CAPITOLUL I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI 1.1. Obiectul de studiu Definirea ştiinţei managementului Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse de un număr mare de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la stringentele necesităţi ale practicii sociale. „Managementul reprezintă un set de activităţi, care includ planificarea şi luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, direcţionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale, cu ajutorul cărora se realizează ţelurile organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă.“ 1 Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt deci procesele şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele economice, ce au un conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale formelor de natură economică, tehnică, economică sau umană. Prin conţinut şi mod de manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management. Caracteristic ştiinţei managementului este situarea, în centrul investigaţiilor sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi obiect al managementului, 1
195
Embed
CAPITOLUL I FUNDAMENTELE TEORETICE ALE …didu.ulbsibiu.ro/myself1/x-resurse/resurse/r_1490818323933_Management/... · sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi obiect
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
CAPITOLUL I
FUNDAMENTELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI
1.1. Obiectul de studiu
Definirea ştiinţei managementului
Managementul, ca ştiinţă, s-a cristalizat relativ recent, prin eforturile depuse
de un număr mare de specialişti de pe întreg mapamondul, ca răspuns la
stringentele necesităţi ale practicii sociale.
„Managementul reprezintă un set de activităţi, care includ planificarea şi
luarea deciziei, organizarea, conducerea şi controlul, direcţionate pentru
organizarea resurselor umane, financiare, fizice şi informaţionale, cu ajutorul
cărora se realizează ţelurile organizaţiei într-o manieră eficientă şi efectivă.“1
Elementele specifice ştiinţei managementului economic sunt deci procesele
şi relaţiile de management, care nu trebuie confundate cu relaţiile şi procesele
economice, ce au un conţinut total diferit şi nici cu alte componente ale formelor de
natură economică, tehnică, economică sau umană. Prin conţinut şi mod de
manifestare, procesele şi relaţiile de management prezintă o serie de trăsături
particulare ce conferă acestei ştiinţe o pronunţată specificitate. De aceea, esenţa
ştiinţei managementului o reprezintă studiul relaţiilor şi proceselor de management.
Caracteristic ştiinţei managementului este situarea, în centrul investigaţiilor
sale, a omului în toată complexitatea sa, ca subiect şi obiect al managementului, 1
prin prisma obiectivelor ce-i revin, în strânsă interdependenţă cu obiectivele,
resursele şi mijloacelor sistemelor în care este integrat.
1.2. Procesul de management
Ansamblul proceselor de muncă ce se desfăşoară în orice sistem uman, se pot
diviza în două categorii principale: procese de execuţie şi procese de management.
Procesele de execuţie se caracterizează prin faptul că forţele de muncă fie că
acţionează nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de
muncă, fie în mod indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de
muncă, asigură un ansamblu de produse şi servicii corespunzător naturii proceselor
de muncă implicate şi obiectivelor previzionate.
Procesele de management, spre deosebire de procesele de execuţie, se
caracterizează, în principal, prin aceea că o parte din forţa de muncă acţionează
asupra celeilalte părţi, a majorităţii resurselor umane, în vederea realizării unei
eficienţe cât mai ridicate, având un caracter preponderent multilateral.
„Procesul de management constă, în ansamblul fazelor, în procese prin care
se determină obiectivele acesteia şi a subsistemelor incorporate, resursele şi
procesele de muncă necesare realizării lor şi execuţiei acesteia, prin care se
integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi
tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat
înfiinţarea respectivei organizaţii.“2
În cadrul proceselor de management se delimitează mai multe componente
principale cărora le corespund funcţiile sau atributele conducerii: previziunea, 2
organizarea, coordonarea, antrenarea şi control – evaluarea. Acestea alcătuiesc
conţinutul procesului tipic de management, care se exercită în toate sistemele social
– economice, deci inclusiv în firme, indiferent de caracteristicile lor.
Procesul tipic de management se poate restructura, în funcţie de modul în
care sunt concepute şi exercitate atributele sale, în trei etape principale:
a) faza previzională, caracterizată prin preponderenţa previziunii şi prin
exercitarea celorlalte atribute ale managementului într-o previziune prospectivă.
Managementul de tip previzional se concentrează asupra stabilirii de obiective
pentru organizarea respectivă, deciziile strategice şi tactice fiind prioritare, ceea ce-
i conferă un caracter aticipativ.
b) faza de operaţionalizare, caracterizată prin preponderenţa organizării,
coordonării şi antrenării personalului la realizarea cotidiană a obiectivelor cuprinse
în planurile şi prognozele organizaţiei. În această fază predomină adoptarea şi
implementarea de decizii curente, majoritatea referitoare la activitatea de producţie.
c) faza de măsurare şi interpretare a rezultatelor, se caracterizează prin
preponderenţa exercitării funcţiei de evaluare – control având în vedere obiectivele
şi criteriile stabilite în prima fază. Ei îi corespunde managementul cu un puternic
caracter constatativ.
Între cele trei faze ale managementului firmei există o strânsă
interdependenţă, ele fiind dificil de disociat.
1.3. Funcţiile managementului firmei
Aşa cum rezultă din definirea managementului, esenţa sa o reprezintă
funcţiile sau atributele. Cunoaşterea şi înţelegerea funcţiilor managementului
constituie o premisă majoră pentru descifrarea conţinutului ştiinţei şi practicii
riguroase a managementului, pentru însuşirea şi utilizarea eficientă a sistemelor,
metodelor, tehnicilor, procedurilor şi modalităţilor ce-i sunt proprii.
Henry Fayol a identificat şi analizat pentru prima dată procesele de
management, în cadrul lor definind cinci funcţii principale: previziunea,
organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
PREVIZIUNEA
Este funcţia cea mai importantă a unui proces managerial, de conţinutul său
depinzând decisiv maniera de derulare şi rezultatele exercitării celorlalte funcţii
promovarea şi protecţia personalului, secretariat, protocol, PSI, administrativ
• Financiar-contabilă
- financiară
- contabilă
- bugetare
- control financiar de gestiune
• Atribuţiile compun o activitate şi permit realizarea de obiective specifice
• Sarcinile, procese de muncă simple sau părţi ale unor procese mai complexe, sunt
circumscrise posturilor şi contribuie la îndeplinirea obiectivelor individuale
organizarea structurală este un mod de aranjare a unor subdiviziuni
organizatorice într-o configuraţie prestabilită, pentru realizarea obiectivelor.
Rezultatul organizării structurale îl constituie structura organizatorică,
adică un grup de persoane, subdiviziuni organizatorice şi relaţiile dintre acestea,
astfel concepute şi dimensionate încât să asigure realizarea obiectivelor în condiţii
de eficienţă.
4.2. Componentele structurale importante sunt:
• Postul
Cea mai simplă, dar şi cea mai importantă componentă organizatorică, postul
reprezintă un ansamblu de sarcini, responsabilităţi şi competenţe ce revin în mod
curent unei personae pentru realizarea obiectivelor individuale.
Elementele de definire a unui post sunt, aşadar:
- sarcinile, respectiv procese de muncă simple sau părţi ale unor procese de muncă
mai complexe
- responsabilităţile, adică răspunderea materială, disciplinară, penală etc. ce revine
ocupantului postului pentru rezultatele obţinute din exercitarea sarcinilor
- competenţele (autoritatea), concretizată în libertatea decizională de care se
bucură titularul postului pentru îndeplinirea obiectivelor
- obiectivele individuale, exprimări cantitative sau calitative ale scopului pentru
care a fost înfiinţat şi funcţionează postul respectiv
Corespondenţa cantitativă dintre acestea asigură manifestarea “triunghiului
de aur” al organizării:
Fig. nr. 4.1 “Triunghiul de aur” al organizării
Orice supra sau subdimensionare a unei componente a postului generează
serioase dificultăţi în realizarea obiectivelor şi, implicit, unele disfuncţionalităţi în
structura organizatorică de ansamblu a firmei.
• Funcţia
Element de generalizare a posturilor, funcţia cuprinde mai multe posturi cu
aceleaşi caracteristici generale. În raport de natura proceselor de muncă
preponderent exercitate, funcţiile sunt:
- de management, la nivelul cărora se adoptă decizii prin care se facilitează
exercitarea proceselor de management; acestea se delimitează în funcţii de
management de nivel superior (manager general, manageri executivi), funcţii de
management de nivel mediu (şefi de compartimente funcţionale şi şefi de secţii de
producţie) şi funcţii de management de nivel inferior (şefi de ateliere de producţie,
şefi formaţii de lucru,maiştri)
- de execuţie, unde se derulează procese de execuţie; ele se regăsesc atât în
compartimentele funcţionale, cât şi operaţionale (ingineri, economişti, contabili,
tehnicieni ş.a.m.d.)
• Compartimentul
Compartimentul este definit drept un grup de persoane (minimum 2) care,
sub o conducere unică şi, de regulă, pe acelaşi amplasament, exercită atribuţii
omogene şi/sau complementare ce asigură realizarea unor obiective specifice.
Funcţie de contribuţia la exercitarea proceselor de management sau execuţie,
compartimentele se delimitează în:
- compartimente funcţionale, aflate în structura de management, ce exercită cu
prioritate procese de management sau creează condiţiile informaţionale necesare
pentru derularea acestora;
- compartimente operaţionale, a căror contribuţie la exercitarea proceselor de
execuţie este decisivă.
• Ponderea ierarhică
Numărul de persoane conduse nemijlocit de un manager constituie ponderea
ierarhică.
Dimensiunile acesteia variază în raport de tipul de compartiment în care
activează managerul, precum şi în funcţie de ipostaza în care se manifestă structura
organizatorică (este mai redusă în compartimentele funcţionale, comparativ cu cele
operaţionale). De asemenea, importanţa şi complexitatea posturilor de management
şi execuţie pot crea unele deosebiri semnificative în
ceea ce priveşte mărimea ponderilor ierarhice.
• Nivelul ierarhic
Structurile ierarhice sau ierarhic-funcţionale pot fi “stratificate” în mai multe
niveluri ierarhice. Acestea reprezintă poziţii succesive ale posturilor de management
şi execuţie faţă de cel mai important organism participativ de management
(Adunarea generală a acţionarilor la societăţile comerciale, Consiliul de
administraţie la regiile autonome). Numărul de niveluri ierarhice dă supleţe
structurii organizatorice, cu cât acesta este mai redus, cu atât structura este mai
aplatisată, facilitându-se circulaţia normală a informaţiilor.
• Relaţiile organizatorice
Relaţiile organizatorice, definite ca raporturi între posturi şi compartimente,
se regăsesc în următoarele patru ipostaze:
a) relaţii de autoritate, ce se stabilesc între posturi şi compartimente aflate
pe niveluri ierarhice diferite sau pe aceleaşi niveluri ierarhice, funcţie de natura lor
sunt:
- de tip ierarhic sau de subordonare nemijlocită, ce apar şi se manifestă între
posturi aflate pe niveluri ierarhice diferite (ex. relaţiile organizatorice dintre
managerul general şi managerii executivi sau dintre conducătorul unui
compartiment şi componenţii acestuia)
- funcţionale, stabilite între unele posturi sau compartimente şi celelalte, primele
furnizând indicaţii metodologice cu privire la conceperea şi derularea unor
activităţi, acţiuni etc.
- de stat-major, manifestate între un post sau compartiment, cu rol deosebit în
economia firmei şi celelalte subdiviziuni organizatorice ale căror acţiuni sunt
subordonate realizării obiectivelor componentei organizatorice de stat-major.
b) relaţii de cooperare, ce se stabilesc între posturi sau compartimente
amplasate pe acelaşi nivel ierarhic, în legătură cu realizarea unor situaţii
informaţionale complexe sau derularea unor acţiuni complexe (ex. raporturile
dintre compartimentele de Bugete şi Previzionare, în legătură cu elaborarea
bugetelor);
c) relaţii de control, ce apar şi se manifestă între posturi sau compartimente
cu sarcini (atribuţii) în domeniul controlului şi celorlalte subdiviziuni
organizatorice;
d) relaţii de reprezentare, stabilite între conducerea de nivel superior a
firmei şi posturi de management ce reprezintă interesele acesteia în relaţiile cu terţii
(ex. relaţiile dintre Consiliul de administraţie şi managerul general).
Toate acestea, împreună cu componentele procesuale, sunt consemnate în
documente organizatorice specifice, pe care, în contextul firmei moderne, le
tratăm ca instrumente manageriale variabile. În categoria unor asemenea
instrumente se includ:
- regulamentul de organizare şi funcţionare
- organigrama
- descrierea de funcţie
- fişa postului
Regulamentul de organizare şi funcţionare cuprinde:
Cel mai important document de consemnare a sistemului organizatoric este
regulamentul de organizare şi funcţionare.
Conţinutul acestuia trebuie axat pe următoarele aspecte mai semnificative:
Caracteristici tipologice ale firmei
Sistemul de management
Caracteristici constructive şi funcţionale ale componentelor sale
- subsistemul metodologic
- subsistemul decizional
- subsistemul informaţional
- subsistemul organizatoric
Managementul de nivel superior - Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele organismelor participative de
management
- Sarcinile, responsabilităţile şi competenţele managerilor de nivel superior
(managerul general şi managerii executivi)
Managementul de nivel mediu şi inferior
- Atribuţiile, responsabilităţile şi competenţele compartimentelor funcţionale şi
operaţionale
- Organizarea informaţională a fiecărui compartiment funcţional şi operaţional
Dispoziţii finale (data aprobării şi intrării în vigoare a lor, organismul
participativ de management care l-a aprobat, răspunderile personalului managerial
şi de execuţie în legătură cu respectarea/nerespectarea prevederilor ROF).
Organigrama
Vizualizarea structurii organizatorice se asigură de organigramă. Ca
reprezentare grafică a structurii organizatorice, organigrama ilustrează
(evidenţiază), practic, toate componentele structurale – de la post la relaţiile
organizatorice. Cel mai răspândit tip de organigramă este organigrama
piramidală, ordonată de sus în jos, ce se elaborează folosindu-se ca principale
forme geometrice, dreptunghiurile şi liniile, orizontale şi verticale.
Descrierea de funcţie
Similară fişei postului, descrierea de funcţie evidenţiază aspecte comune
mai multor posturi ce “intră” în perimetrul unei funcţii – elemente de identificare a
funcţiei, sarcini, responsabilităţi şi competenţe, cerinţele funcţiei ş.a. Prezentăm în
continuare două exemple de fişe de post – pentru un manager şi un executant.
4.3. Tipuri de structuri organizatorice
La nivel de firmă se recomandă următoarele tipuri de structuri
organizatorice:
• structuri ierarhice (simple)
• structuri ierarhic-funcţionale (staff and line)
• structuri divizionale
• structuri matriciale
• structuri mixte (hibride)
Criteriile principale de delimitare a structurilor organizatorice îl constituie
maniera de compartimentare, natura relaţiilor organizatorice, raporturile
centralizare-descentralizare.
• Structura simpla (ierarhica)
Este o structură organizatorică cu un număr foarte redus de componente
structurale (posturi, compartimente, niveluri ierarhice etc.) şi cu relaţii organizatorice
preponderent de autoritate de tip ierarhic (de subordonare nemijlocita). Se întâlneşte în
firmele de dimensiuni mici sau la nivelul unor compartimente din întreprinderi de
dimensiuni mari.
Un alt element de specificitate îl reprezintă polivalenţa managerilor şi
executanţilor (cu precizarea că în ipostaza de manager se află, de obicei, patronul-
întreprinzator). Organigrama aferentă unui asemenea tip de organizare este redată de
figura de mai jos.
Fig. nr. 4.2. Organigrama unei structuri organizatorice ierarhice
Pe măsură ce dimensiunile firmei se amplifică, iar problemele cu care aceasta
se confruntă devin mai complexe şi mai diversificate se “trece” la un alt tip de
organizare, cel ce îmbină structura simplă cu structura funcţională.
• Structura ierarhic-funcţională
În primul rând, organizarea ierarhic-funcţională are la bază specializarea
funcţională a unor componente structurale (posturi şi compartimente). În al doilea
rând se manifestă specializarea managerilor şi executanţilor, fiecare din aceştia
fiind “bun” într-un anumit domeniu (exercită cu succes sarcini ori atribuţii strict
specializate).
În al treilea rând, relaţiile organizatorice se diversifică, în sensul că apar şi se
manifestă puternice relaţii de autoritate de tip funcţional, axate pe transmiterea de
elemente metodologice cu privire la conceperea şi desfăşurarea unor procese de
muncă. În al patrulea rând, structura ierarhic-funcţională este predominant
birocratică, situaţie considerată o piedică în promovarea NOULUI, în inovare.
În sfârşit, un astfel de model se întâlneşte la orice tip de organizaţie (mică,
mijlocie şi mare).
Organigrama aferentă este prezentată în continuare.
Fig. nr. 4. 3. Structura ierarhic-funcţională
Precizăm că tipurile de structuri organizatorice prezentate în continuare sunt
dezvoltări ale structurii ierarhic-funcţionale, capabile să răspundă mai bine, mai
operativ provocărilor mediului ambiant şi, în plus, să-l influenţeze în sensul dorit
de managementul firmei.
Aşadar,
• Structura divizională
Este o structură organizatorică în care divizia este principala subdiviziune
(componentă structurală), caracterizată de o autonomie decizională şi operaţională
ridicată, ceea ce îi permite o adaptare rapidă la cerinţele şi exigenţele pieţei
specifice.
De remarcat faptul că divizia este organizată ierarhic-funcţional, dispunând
de componentele procesuale şi structurale necesare pentru derularea celor mai
importante activităţi reclamate de realizarea obiectului de activitate.
Se recomandă cu prioritate întreprinderilor de dimensiuni mari, cu producţie
eterogenă sau răspândire geografică largă. De aici şi criteriile de constituire a
diviziilor:
• produsul
• aria geografică
• utilizatorul
• procesul
Pentru firmele româneşti de dimensiuni mari, organizarea divizională creează
numeroase oportunităţi de privatizare la nivel de divizie. Reprezentarea grafică a
acestui tip de structură organizatorică este evidenţiată de figura următoare.
Fig. nr. 4.4. Organizarea divizională
• Organizarea matriceală
O modalitate importantă şi, în acelaşi timp, eficace de rezolvare a unor
probleme complexe, de natură strategică şi inovaţională este, aşa cum am precizat,
managementul prin proiecte.
Utilizarea sa conduce, inevitabil, la organizarea matricială, caracterizată prin
coexistenţa structurii organizatorice formale şi a structurii ad-hoc constituite pentru
realizarea proiectului. Apare şi se manifestă o mixtură de relaţii organizatorice,
verticale, transversale şi oblice, concomitent cu managerul de proiect, ca personaj-
cheie într-o astfel de variantă organizatorică.
Organigrama prezentată în continuare este edificatoare în această privinţă.
Fig. nr. 4.5. Organizarea matricială
• Structura organizatorică hibridă
Într-adevăr, organizarea hibridă este o soluţie managerială a numeroaselor
probleme pe care le ridică funcţionarea firmei într-un mediu ambiant turbulent,
instabil şi foarte complex (vezi figura de mai jos).
Fig. 4.6. Organizarea „Hibridă”
Aceasta îmbină, practic, caracteristicile dimensionale şi funcţionale ale
organizării matriciale, divizonale, ierarhic-funcţionale etc. şi răspunde mult mai
bine cerinţelor şi exigenţelor mediului ambiant, naţional şi internaţional, precum şi
parametrilor de flexibilitate, dinamism şi eficacitate impuse acestei componente
manageriale în contextul modelării manageriale.
4.4. Reproiectarea sistemului organizatoric
Integrată organic în scenariul metodologic de remodelare managerială sau
abordată de sine-stătător, reproiectarea sistemului organizatoric implică un demers
laborios, structurat în:
I. Aspecte privind conceperea şi funcţionarea sistemului organizatoric
1. Documente organizatorice
- ROF
- organigrama
- descrieri de funcţii
- fişe de post
2. Numărul de posturi şi funcţii şi denumirea acestora
3. Numărul şi denumirea compartimentelor funcţionale şi operaţionale
4. Încadrarea cu personal a structurii organizatorice, pe total şi pe
categorii socio-profesionale
5. Dimensiunea medie a compartimentelor funcţionale şi operaţionale
6. Numărul de niveluri ierarhice
7. Ponderea ierarhică medie
8. Ponderea ierarhică medie a structurii de management şi a managerilor
de nivel superior
9. Ponderea ierarhică medie a structurii de producţie
10. Principalele categorii de relaţii organizatorice existente în actuala
structură organizatorică
11. Stilurile de management predominante
12. Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcţiuni:
- cercetare-dezvoltare
- producţie
- comercială
- financiar-contabilă
- personal
13. Lista obiectivelor fundamentale, derivate I şi II şi a activităţilor
necesare pentru realizarea lor
II. Analiza sistemului organizatoric
Elementele prezentate în etapa precedentă permit efectuarea unei analize
critice a modului de concepere şi funcţionare a sistemului organizatoric, axată pe
următoarele aspecte:
1. Analiza caracteristicilor dimensionale şi funcţionale ale componentelor
primare ale structurii organizatorice (posturi, funcţii, compartimente,
relaţii organizatorice etc.)
2. Analiza activităţilor implicate în realizarea obiectivelor
- din punct de vedere organizatoric (al delimitării şi dimensionării
organizatorice a acestora)
3. Analiza prin prisma unor principii de concepere şi funcţionare a
sistemului organizatoric
Se vor identifica principalele deficienţe ale sistemului organizatoric şi, mai
cu seamă, ale structurii organizatorice rezultate din nerespectarea cerinţelor unor
principii, precum:
- supremaţiei obiectivelor (necesitatea conceperii şi funcţionării sistemului
organizatoric astfel încât să fie create premisele organizatorice solicitate de
realizarea obiectivelor fundamentale, derivate, specifice şi individuale)
- managementului participativ (constituirea şi funcţionarea unor organisme
participative de management şi crearea şi întreţinerea unui climat organizaţional şi
motivaţional propice participării personalului la conducere)
- flexibilităţii structurii organizatorice (adaptarea prin schimbare a structurii
organizatorice la influenţele exercitate de mediul contextual)
- asigurării unei concordanţe depline între natura posturilor şi caracteristicile
titularilor de posturi („dotarea” posturilor de management şi execuţie cu
personalcu competenţa necesară)
- aplatisării structurii organizatorice (apropierii managementului de execuţie
prin reducerea numărului de niveluri ierarhice)
- permanenţei managementului (existenţa unui înlocuitor al managerului în
absenţa acestuia)
- armonizării posturilor şi funcţiilor (definirea adecvată a sarcinilor,
responsabilităţilor şi competenţelor posturilor şi ale funcţiilor, ca elemente de
generalizare a posturilor)
- variantei optime (alegerea variantei de sistem organizatoric din mai multe
posibile)
- eficienţei sistemului organizatoric (compararea permanentă a eforturilor
reclamate de funcţionarea şi perfecţionarea sistemului organizatoric cu efectele
directe sau indirecte generate de acesta)
4. Analiza încadrării cu personal cu ajutorul unor indicatori şi indici specifici:
dimensiunea compartimentelor, ponderea personalului de management sau execuţie
în total personal, structura socio-profesională a personalului (ponderea salariaţilor
cu pregătire superioară – tehnică, economică ş.a. – medie şi de cultură generală),
ponderea ierarhică medie a managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel ierarhic etc.
5. Analiza documentelor organizatorice, atât din punct de vedere al structurii, cât
şi din cel al conţinutului
6. Alte aspecte de analiză a sistemului organizatoric
7. Simptome pozitive şi negative ale conceperii şi funcţionării sistemului
organizatoric
III. Perfecţionarea sistemului organizatoric
1. Modalităţi de perfecţionare
- delimitarea şi dimensionarea corespunzătoare, funcţie de volumul, complexitatea
şi dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale implicate nemijlocit în
realizarea acestora (sarcini, atribuţii, activităţi, funcţiuni)
- determinarea necesarului de posturi şi funcţii (şi, în acest context,
înfiinţarea/desfiinţarea/ comasarea de posturi)
- înfiinţarea/desfiinţarea/comasarea de compartimente funcţionale şi operaţionale
- determinarea necesarului de personal, pe total şi structură socio-profesională,
funcţie de natura şi caracteristicile posturilor de management şi execuţie
- echilibrarea ponderilor ierarhice ale managerilor amplasaţi pe acelaşi nivel
ierarhic
- aplatisarea structurii organizatorice prin reducerea, pe cât posibil, a numărului de
niveluri ierarhice
- „îmbogăţirea” şi „lărgirea” posturilor
- proliferarea relaţiilor organizatorice de cooperare şi de autoritate de tip funcţional
- stabilirea tipului de structură organizatorică
2. Inserarea acestor modificări în documente organizatorice – regulament
de organizare şi funcţionare, organigramă, fişe de post etc.
IV. Implementarea soluţiilor organizatorice
- dezbaterea conţinutului şi necesităţii soluţiilor organizatorice în mediul aplicativ,
în vederea înţelegerii acestora şi obţinerii adeziunii de fond faţă de schimbare
- formarea unei culturi economice şi manageriale adecvate a personalului
V. Evaluarea eficienţei remodelării organizatorice prin determinarea
eforturilor (cheltuielilor), efectelor şi eficienţei, directe şi propagate, cuantificabile
şi, mai ales, necuantificabile.
CAPITOLUL V
SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI
Elaborarea deciziilor este activitatea de bază a managerului.
5.1. Conceptul de decizie
Decizia este cel mai important instrument specific de exprimare al
managementului căci, nivelul calitativ al conducerii unei firme se manifestă cel mai
bine prin deciziile elaborate şi aplicate.
„Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective.“
Procesul de luare a deciziei presupune următoarele etape:
Recunoaşterea şi definirea unuia sau mai multor obiective;
Identificarea alternativelor;
Alegerea variantei optime;
Implementarea variantei optime;
Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate (feed-back-ul).”
5.2. Elaborarea deciziilor
Elaborarea deciziilor presupune alegeri, vizează rezultate de un anumit tip şi
depinde de un număr de factori externi şi interni. Printre aceşti factori se numără:
Cunoştinţele şi experienţa celui care elaborează deciziile;
Informaţiile disponibile la acel moment;
Capacitatea de a utiliza tehnicile de elaborare a deciziilor;
Scala de timp în care trebuie luată decizia;
Nivelul autorităţii celui care elaborează deciziile (personalitatea, mediu,
sistemul personal de recompensare etc.);
Capacitatea persoanei care elaborează deciziile de a şi le susţine.
Decizia managerială poate fi definită ca „fiind acea decizie care are urmări
nemijlocite asupra deciziilor şi acţiunilor unei alte persoane.“
Principalele elemente care deosebesc decizia managerială de cotidiana
decizie personală pe care o adoptă fiecare dintre noi zilnic sunt:
• decizia managerială implică întotdeauna cel puţin 2 persoane ( managerul,
cel care decide şi una sau mai multe persoane, executante sau cadre de
conducere care participă la aplicarea sau concretizarea deciziei);
• decizia managerială are influenţe directe la nivelul grupului, neafectând
numai starea, comportamentul, acţiunile şi rezultatele unui singur individ;
• întotdeauna decizia managerială determină efecte directe şi propagate de
natură economică, umană, tehnică, educaţională, etc.
În practica firmelor, decizia managerială îmbracă 2 forme:
1. act decizional – în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte scurtă de timp,
de regulă câteva secunde sau minute. Actul decizional se referă la situaţii
decizionale de complexitate redusă. La baza actelor decizionale – care predomină
cantitativ în cadrul firmelor – se află experienţa şi intuiţia managerilor;
2. proces decizional – specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul
cărora se culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc
contacte umane şi se consultă mai multe persoane în vederea conturării situaţiei
decizionale. În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin
intermediul cărora se pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială.
5.3. Factorii primari ai deciziei manageriale
Investigaţiile întreprinse au relevat că „elementele constitutive cheie ale
situaţiei decizionale sunt decidentul şi mediul ambiant decizional.“
a) Decidentul este reprezentat de un manager sau de un organism managerial
care, în virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor
circumscrise, adoptă decizia în situaţia respectivă.
Tendinţe la nivelul decidenţilor:
• amplificarea capacităţii decizionale ca urmare a nivelului de profesionalitate
în domeniul managementului: tot mai frecvent, deciziile sunt elaborate de
manageri profesionişti care, pentru a fi capabili să dirijeze cu succes activităţi
economice complexe, au primit, pe lângă o formaţie de tip universitar şi o
pregătire specială în domeniul managementului; în situaţiile ce implică
cunoştinţe profunde din anumite domenii, se apelează la specialiştii din cadrul
firmei sau din afara ei (consultanţi în management);
• proliferarea deciziilor de grup, în special a deciziilor strategice. În România,
această tendinţă s-a reflectat în instituţionalizarea managementului (A.G.A.,
C.A.).
b) Mediul ambiant decizional constă în „ansamblul elementelor endogene
şi exogene firmei, care alcătuiesc situaţia decizională, caracterizată prin
manifestarea unor influenţe directe şi indirecte semnificative asupra conţinutului şi
rezultatelor deciziei manageriale.“
În cadrul mediului ambiant se constată o evoluţie contradictorie:
• pe de o parte, se înregistrează o serie de transformări de natură să ofere mai
bune premise pentru un proces decizional eficient: sporirea nivelului de
pregătire generală şi de specialitate, a cunoştinţelor personalului, informatizarea
şi internaţionalizarea activităţilor, etc.;
• pe de altă parte, mediul decizional tinde să devină tot mai complex: adâncirea
diviziunii sociale; reducerea ciclului de viaţă al produselor, tehnologiilor,
cunoştinţelor şi accelerarea ritmului lor de uzură morală; creşterea competiţiei
pe piaţa mondială; inflaţia şi instabilitatea monetară, etc.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe,
care se reflectă în caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În
principal pot exista 3 situaţii, după cum urmează:
1. certitudine – caracterizată prin probabilitatea maximă de a realiza obiectivul
urmărit utilizând modalitatea preconizată. Elementele implicate în situaţia
decizională sunt de tipul variabilelor controlabile, caracteristicile lor sunt
cunoscute, iar evoluţia le poate fi anticipată cu precizie;
2. incertitudine – când probabilitatea realizării obiectivului este mare dar asupra
manierei în care trebuie procedat există dubii serioase. Asemenea situaţii
implică un număr mare de variabile, cu puţine excepţii controlabile, unele
insuficient studiate, de unde şi anticiparea aproximativă a evoluţiei lor;
3. risc – când obiectivul este posibil de realizat, cu o probabilitate a realizării
apreciabilă, existând însă o mare nesiguranţă şi chiar evoluţia unora dintre
variabilele controlabile este dificil de anticipat.
5.4. Clasificarea deciziilor Structura sistemului decizional
Criterii de clasificare
Tipuri de decizii
Caracteristici principale Exemple
1.1. Strategice
- se referă la o perioadă mai mare de un 1 an, de regulă 3-5 ani;
- vizează fie ansamblul activităţilor firmei, fie principalele sale componente;
- adesea se adoptă la nivelul managementului superior, în grup;
- se integrează în strategii, planuri sau programe pe termen lung sau mediu.
Aprobarea efectuării de către firma “X” a unei investiţii în valoare de 50 mil. U.M., în vederea construirii unei noi secţii de producţie în care se va realiza produsul “Y”, asigurându-se o îmbunătăţire a structurii de producţie şi o creştere anuală a C.A. cu 200 mil. U.M.
1.2. Tactice
- se referă de regulă la perioade cuprinse între 0,5-2 ani;
- vizează fie ansamblul de activităţi, fie câteva activităţi cu implicaţii apreciabile asupra celorlalte domenii;
- se adoptă la nivelul managementului superior, în grup sau individual;
- se integrează în politici, programe şi planuri anuale şi semestriale.
Stabilirea de către directorul tehnic, cu avizul C.A., a introducerii unei noi tehnologii “Z” în secţia “W”, în primul semestru al anului următor, ceea ce va determina o scădere a costurilor pe produs de 30%.
1.Orizont şi implicaţii
1.3. Curente
- se referă de regulă la perioade de maximum câteva luni;
- predomină în exclusivitate la nivelul managementului inferior şi mediu.
Repartizarea zilnică a sarcinilor de producţie “S” pentru a fi realizate de membrii echipei “E”, de către şeful de echipă “Ş”.
2.1. Superior
- se adoptă de eşalonul superior al managementului;
- o parte apreciabilă sunt decizii strategice şi tactice.
Aprobarea contractării de către directorul comercial a cantităţii “C” din materia primă “M”, în vederea satisfacerii unei comenzi inedite a unui partener din ţara “Ţ”-
2.2. Mediu
- se adoptă de eşalonul mediu al managementului alcătuit din şefii de servicii, secţii şi ateliere;
- majoritatea sunt curente şi tactice.
Trecerea realizării sarcinii “S1” de la inginerul “I” la tehnicianul “T”, de către şeful secţiei “S”, în vederea accelerării realizării sarcinii “S2” de către inginerul “I”.
2. Eşalonul managerial
2.3. Inferior
- se adoptă de către eşalonul inferior al managementului alcătuit din şefii de birouri şi de echipe;
- sunt numai decizii curente.
Trimiterea la bancă a economistului “E” de către şeful de birou “Ş” în vederea obţinerii de informaţii privind noua metodologie de obţinere a creditelor curente..
3.1. Periodice
- se adoptă la anumite intervale; - majoritatea se referă la
activităţile de producţie; - este posibilă utilizarea pe scară
largă de modele şi algoritmi în fundamentarea lor.
Elaborarea de către economistul “E” a necesarului de aprovizionat pentru materia primă “M”, în vederea întocmirii proiectului programului anual de aprovizionare tehnico-materială a firmei.
3.2. Aleatorii
- se adoptă la intervale neregulate, fiind dificil de anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului.
Aprobarea normelor de consum la noul produs “N” de către directorul tehnic..
3. Frecvenţă
3.3. Unice
- au un caracter excepţional, nerepetându-se într-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv de potenţialul decizional al decidentului:
Aprobarea de către C.A. a consolidării fundaţiei secţiei “S” ce nu rezistă trepidaţiilor noului utilaj “U” în curs de montare.
4.1. Anticipate
- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc cu mult timp înainte;
- predomină în firmele conduse ştiinţific;
- sunt în cvasitotalitate periodice.
Idem de la decizia curentă. 4. Posibilitatea anticipării
4.2. Imprevizibile
- perioada adoptării şi principalele elemente implicate se cunosc doar cu puţin timp înainte;
- depind decisiv de intuiţia şi capacitatea decizională a managerilor implicaţi.
5.1. Integrale
- se adoptă din iniţiativa decidentului, fără a fi necesar avizul eşalonului ierarhic superior;
- de regulă sunt curente, periodice şi anticipate.
Modificarea de către managerul general al firmei a sistemului de evidenţă a personalului utilizat în cadrul serviciului personal învăţământ.
5. Amploarea sferei decizionale a decidentului
5.2. Avizate
- aplicarea lor este condiţionată de avizarea la nivelul eşalonului ierarhic superior;
- sunt frecvent strategice şi tactice;
Eliberarea domnului “N.P.” din funcţia de inginer şef de către managerul general, în baza avizului C.A.
6. Sfera de cuprindere a decidentului
6.1. Participative
- de adoptă de organe de management participativ;
- majoritatea sunt strategice şi tactice;
- consum mare de timp reflectat, de regulă, în grad de fundamentare superior.
-
Idem de la decizia strategică.
6.2. Individuale
- se adoptă de către un cadru de conducere;
- se bazează adesea în exclusivitate pe experienţa şi capacitatea decizională a managerului respectiv;
- “costă” mai ieftin decât deciziile participative.
Idem de la deciziile aleatorii.
5.5. Cerinţe de raţionalitate privind decizia
Ca rezultat al investigaţiilor efectuate a fost conturat un summum de cerinţe
pe care decizia trebuie să le întrunească în vederea îndeplinirii în mod eficient a
multiplelor funcţii ce-i revin în firma contemporană:
A. decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific – în procesul decizional din cadrul
firmei este necesar ca personalul managerial să posede atât cunoştinţele,
metodele, tehnicile şi deprinderile decizionale necesare, cât şi înţelegerea
mecanismelor specifice economiei de piaţă;
B. decizia trebuie să fie “împuternicită”: pe de o parte, fiecare decizie este necesar
să fie adoptată de către mecanismul managerial în ale cărui sarcini de serviciu
este înscrisă în mod expres, iar, pe de altă parte, managerul care elaborează
decizia trebuie să dispună de aptitudinile şi cunoştinţele necesare, să posede o
“autoritate” a cunoştinţelor, să dispună de potenţialul decizional necesar;
C. fiecare decizie trebuie să fie integrată (atât pe orizontală, cât şi pe verticală),
armonizată în ansamblul deciziilor adoptate sau proiectate a se lua ţinând cont
de strategia şi politicile firmei;
D. decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi aplicare (să
fie oportună);
E. formularea corespunzătoare a deciziei: clar, concis, conţinând obiectivul şi
principalii parametrii operaţionali.
5.6. Modele utilizate în procesul de luare a deciziei
a) Modelul teoretic (clasic): Acest model arată cum trebuie managerii să ia
decizii. El presupune că managerii sunt logici şi raţionali şi că deciziile sunt
luate în interesul organizaţiei, astfel:
1) luarea deciziei se bazează pe informaţii complete privind situaţia deciziei şi a
alternativelor posibile;
2) condiţiile incerte vor fi eliminate efectiv, ca urmare realizându-se condiţii de
decizie certe;
3) managerii evaluează logic şi raţional toate aspectele condiţiilor de decizie.
Mulţi manageri cred că iau decizii raţionale sau logice, însă în multe cazuri
preferinţele personale, atitudinile, emoţiile şi alte motive, influenţează
comportamentul în luarea deciziei.
b) Modelul real. Acest model argumentează că managerii care iau decizii nu
sunt întotdeauna logici şi raţionali pentru că:
Informaţia este incompletă şi imperfectă;
Managerii au o raţionalitate limitată (raţionalitatea are limite;
Ei tind către o anumită satisfacţie când iau decizii.
Este evident faptul că, în procesul de luare a deciziei, managerii trebuie să se
apropie cât mai mult de modelul teoretic (clasic).
5.7. Trepte în luarea deciziei
a) Recunoaşterea şi definirea situaţiei decizionale
În acest sens trebuie indicaţi factorii care stimulează deciziile. Aceşti factori
(stimuli) pot fi pozitivi sau negativi.
b) Identificarea alternativelor
Se doreşte să se identifice toate alternativele în primul rând cele reale şi
evidente. Pentru luarea unei decizii semnificative trebuie căutate mai multe
alternative.
c) Evaluarea alternativelor
Trebuie evaluată fiecare alternativă pentru a determina:
Dacă este posibilă;
Dacă satisface condiţiile impuse;
Care sunt limitele ei legate de restricţiile legale, de normele morale şi etice,
De
condiţiile economice şi de tehnologiile utilizate.
d) Alegerea variantei optime
Luând în considerare toţi factorii de situaţie, se alege cea mai bună variantă
care corespunde situaţiei manageriale. Alegerea celei mai bune variante este tocmai
cheia deciziei manageriale. Aici se are în vedere posibilitatea, gradul de satisfacţie
şi consecinţele aplicării ei. Nici o variantă nu va satisface toate condiţiile impuse.
e) Implementarea variantei optime
Aceasta constă în punerea ei în practică. Implementarea unei variante poate fi
uşoară sau dificilă. În foarte multe cazuri, mai ales atunci când sunt afectaţi
oamenii, apare o mare rezistenţă la schimbare. Această rezistenţă este legată de
insecuritate, de comoditatea unor lucruri deja cunoscute, etc.
f) Urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate
După implementare trebuie să se analizeze cum evoluează aplicarea soluţiei
implementate. S-ar putea ca efectele ei să fie mai bune decât cele prevăzute sau s-ar
putea ca ele să fie mai rele. În aceste condiţii trebuie admise corecţii pe parcurs.
5.8. Natura comportamentală în luarea deciziei
Unele decizii luate cu raţionament şi logică dau greş. Alte decizii, luate în
condiţii de logică redusă, pot fi corecte. Cheia acestei probleme este legată de
anumite forţe sau anumiţi factori. Aceste forţe sunt determinate de natura
comportamentală în luarea deciziei.
Un prim caz care poate influenţa luarea deciziei, este coaliţia de forţe.
Această coaliţie poate lua naştere printr-o alianţă a unor persoane individuale sau a
unor grupuri, formate pentru a realiza, formate pentru a realiza un scop comun. Un
exemplu îl poate constitui fuziunea a două companii. Impactul coaliţiei poate fi
pozitiv sau negativ. Ea poate să ajute managerii şi să ducă organizaţia către
creşterea eficienţei sau efectul ei poate fi contrar.
Un alt element comportamental care influenţează procesul de luare a
deciziei, înaintea logicii şi raţionalului, este intuiţia. Aceasta presupune o credinţă
(o încredere) despre un lucru fără consideraţii de conştiinţă. Managerul, câteodată,
ia o decizie simţind că aceasta este corectă. Această intuiţie se bazează pe ani de
practică şi experienţă, când el s-a întâlnit adeseori cu situaţii similare. El ia decizia
fără să mai treacă prin acele trepte arătate în paragraful anterior.
Procesul comportamental influenţează luarea deciziei şi prin „escaladarea
angajamentului”. Aceasta înseamnă că managerul continuă să susţină decizia luată
chiar când se dovedeşte că aceasta nu este corectă. Multora dintre ei le vine greu
să-şi recunoască greşeala şi continuă cursa pentru implementarea deciziei luate.
Iată de ce, se recomandă pentru manageri, ca în luarea deciziei, să utilizeze
treptele arătate mai înainte., mizând în acelaşi timp şi pe intuiţie.
5.9. Grupuri de decizie
Astăzi, în tot mai multe organizaţii, deciziile importante sunt luate de grupuri
şi mai puţin de persoane individuale.
Grupurile formale iau decizia în colectiv, membrii grupului discută deschis
argumentează propunerile lor şi cad de acord asupra celei mai bune alternative.
Se deosebesc mai multe tipuri de grupuri formale:
Grupuri desemnate special să ia decizia asupra unui caz (existent sau nou, cu
o anumită sarcină);
Grupuri pe compartimente şi departamente;
Grupuri de la vârf (consiliu de Administraţie, Adunarea generală a
Acţionarilor).
Avantajul acestor grupuri constă în faptul că discuţia în colectiv promovează
înţelegerea şi apar idei noi. Dezavantajul principal îl constituie coaliţia de forţe,
care poate să joace un rol important în luarea unei decizii incorecte.
Grupul Delphi este utilizat pentru a obţine un consens al opiniilor unui
grup de experţi. Grupul poate fi format de cercetători ştiinţifici, universitari,
specialişti în domeniu, precum şi manageri. Această metodă a fost utilizată în SUA
pentru alegerea celui mai bun procedeu de conversie a cărbunelui în energie.
Grupul nominal este format pentru a genera alternative sau idei creative şi
inovatoare. Se deosebeşte de metoda Delphi (unde membrii grupului nu se vad
unul pe altul), prin aceea că aceştia se întâlnesc periodic sau de câte ori este
necesar. Managerul este cel care decide componenţa grupului şi prin autoritatea lui
poate sa accepte sau sa respingă decizia grupului.
Avantajele deciziei de grup:
- Sunt folosite mai multe cunoştinţe şi informaţii;
- Probabilitatea apariţiei mai multor alternative;
- Probabilitatea luării deciziei într-o accepţiune mai largă;
- Creşterea posibilităţilor de comunicare;
- Rezultă, în general, decizii cu mai multă acurateţe (precizie).
Dezavantajele deciziei de grup:
- Procesul ia mult timp şi este costisitor;
- Decizii compromise datorită celor indecişi;
- persoană poate domina grupul şi deci influenţa grupul;
- Gândirea grupului poate fi eronată când unii membrii ai grupului nu vor să
Recrutarea personalului este una dintre cele mai importante activităţi pe care
specialiştii serviciului Resurse Umane le desfăşoară în cadrul organizaţiei:
asigurarea resurselor umane necesare. Scopul activităţii de recrutare este de a
atrage un număr suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să candideze pe
posturile vacante din organizaţie.
O organizaţie care ştie să găsească şi să angajeze personal capabil să-şi
asume responsabilităţi sporite are o poziţie mult mai avantajoasă în raport cu
oportunităţile şi riscurile mediului ei de activitate decât organizaţiile aflate în
continuă căutare a forţei de muncă potrivite, incapabile să-şi fidelizeze personalul.
Recrutarea este prima parte din procesul de ocupare a unui loc de muncă
vacant şi include examinarea atentă a locului de muncă şi a cerinţelor sale, pentru a
se putea identifica sursa adecvată de candidaţi şi modul în care aceştia pot fi atraşi
să candideze.
Principalul scop al activităţilor de recrutare este de a atrage un număr
suficient de posibili angajaţi corespunzători, care să candideze la posturile libere
din cadrul organizaţiei.
Când recurg la recrutarea şi selecţia de personal, managerii nu achiziţionează
nişte mărfuri neînsufleţite, cum ar fi o macara sau un computer. Ei trebuie să
angajeze fiinţe umane, care îşi urmăresc propriile scopuri, aşa cum managerii şi le
urmăresc pe ale lor. În majoritatea cazurilor, oamenii nu caută, pur şi simplu, o
slujbă, ci caută slujba care să li se potrivească.
Alegerea unui post greşit poate fi un dezastru, atât pentru angajat cât şi
pentru manager şi organizaţie. Prin urmare, în cursul procesului de recrutare şi
selecţie, organizaţia (reprezentată de manager) şi candidatul încearcă să determine
în ce măsură le pot fi satisfăcute interesele lor distincte prin atribuirea respectivului
post. Solicitanţilor trebuie să li se ofere o idee cât mai completă despre post, cu
toate dificultăţile lui, astfel încât să se poată decide dacă îl doresc sau nu.
Problema esenţială, care se pune în faţa recrutării, este de a asigura o corelare
cât mai bună între aptitudinile individuale şi cerinţele postului respectiv.
În felul acesta „poate fi depăşită opinia acelora care consideră recrutarea
unui individ ca pe o grefă de organ şi părerea acelora care consideră recrutarea ca
pe un compromis între dorinţă şi posibilitate.“3
În stabilirea nevoii de recrutare se porneşte de la o analiză lucidă a volumului
de muncă din cadrul sectorului pentru care se face recrutarea pentru a stabili
necesarul suplimentar de posturi.
Recrutarea şi selecţia sunt procese costisitoare, dar greşelile în angajarea
oamenilor pot fi şi mai costisitoare. Desigur, este necesară o anumită pregătire, dar
ea va fi răsplătită. De exemplu, dacă ştim că un post va deveni vacant, acest lucru
reprezintă un bun prilej de a-l revizui. Sunt necesare schimbări? Ar putea fi postul
conceput mai bine? Care sunt recompensele intrinseci şi extrinseci pe care le oferă?
Dacă ne luăm răgazul necesar pentru a analiza postul respectiv, devine simplu de
construit o imagine despre tipul de persoană care ar trebui să-l ocupe. Dacă avem o
idee clară despre ce anume ne trebuie, ne este mult mai uşor să facem propuneri
corecte candidaţilor interesaţi, evitând astfel neplăcerile şi costul recrutării unor
persoane nepotrivite. 3
Existenţa unei politici de recrutare la nivelul fiecărei organizaţii este decisivă
pentru realizarea obiectivelor acestui proces, politica de recrutare fiind „codul de
conduită al organizaţiei” în acest domeniu de activitate.
Având drept „cadru aceste principii de politică” organizaţia poate demara
conceperea şi punerea în aplicaţie a planurilor detaliate şi a procedurilor de
recrutare. Necesitatea existenţei acestor documente este justificată de nevoia de a
avea siguranţa că practicile de recrutare sunt sistematice, consecvente şi capabile să
răspundă necesităţilor organizaţiei.
În general aceste planuri conţin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de
timp şi cost, dar şi la persoanele responsabile pentru realizarea rezultatelor dorite.
Procedurile de recrutare „trebuie să fie suficient de flexibile pentru a se putea
răspunde adecvat la solicitările departamentelor pentru care se face recrutarea, dar
şi la cele venite din partea potenţialilor candidaţi.”
Recrutarea personalului nu constituie o simplă activitate de aprovizionare cu
personal, aşa cum din nefericire este deseori percepută de personalul serviciului
Resurse Umane, ci una de marketing deoarece, atunci când încearcă să recruteze
personal organizaţia nu face altceva decât să iasă pe piaţa externă a forţei de muncă
şi să concureze cu alte organizaţii pentru obţinerea de candidaţi corespunzători. Ca
urmare, este foarte important ca aceste activităţi să fie derulate în aşa fel încât
imaginea publică a organizaţiei să fie protejată, dacă nu chiar întărită. Dacă sunt
trataţi corect şi eficient, candidaţii comunică mai departe o imagine pozitivă, chiar
şi atunci când cererea lor de angajare nu are succes.
Invers, dacă oamenii au senzaţia că cererea lor a fost tratată superficial sau
incorect, se grăbesc să împrăştie în jur opinia lor negativă.
Recrutarea resurselor umane, este activitatea de identificare a persoanelor
ce prezintă caracteristicile corespunzătoare posturilor rămase neocupate în structura
organizaţiei şi de atragere a acestor persoane către organizaţia respectivă.
Nevoile de recrutare pot fi:
strategice (determinate de restructurări, retehnologizări, modernizări);
determinate de nevoi temporare (pierderi de salariaţi din diverse
motive);
determinate de mişcări interne de personal.
Caracteristicile procesului de recrutare
este un proces de interacţiune între organizaţie şi candidaţi, în care
părţile se pot atrage sau respinge;
este un proces bidimensional, în care candidatul trebuie să fie mulţumit
de organizaţie iar organizaţia de candidatul implicat în proces;
este un proces de comunicare cu dublu sens, în care părţile îşi transmit
reciproc semnale;
reclamă compromisuri între părţi pentru armonizarea cerinţelor şi
preferinţelor lor;
reclamă deplina transparenţă a ambelor părţi, trebuie să se bazeze pe
date şi informaţii corecte, reale, care să poată fi probate în orice moment.
6.1.2. Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare
1. elaborarea politicilor de recrutare;
2. stabilirea unor proceduri de rutină;
3. realizarea analizei postului;
4. utilizarea fişelor de post;
5. elaborarea specificaţiilor de personal;
6. publicarea anunţurilor de angajare.
Revenind la importanţa procesului de recrutare (în) pentru realizarea
obiectivelor organizaţionale, insistăm asupra necesităţii de a se acorda o atenţie
deosebită fiecăreia dintre aceste etape pentru a desfăşura un proces de recrutare
performant şi de calitate.
Este clar că, pentru a găsi persoana potrivită pentru post, trebuie să avem o
idee exactă despre conţinutul acestuia şi despre aptitudinile şi calităţile pe care le
pretinde.
Cele trei etape care ne sunt necesare în obţinerea acestor informaţii sunt
prezentate în figura următoare:
Etapele preliminare ale unui bun proces de recrutare
6.1.2.1. Analiza postului
Analiza postului reprezintă procesul de examinare detaliată şi sistematică a
conţinutului acestuia.
Analiza postului este procesul prin care se obţin şi se prelucrează informaţii
esenţiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul cât şi
caracteristicile lui cât şi cunoştinţele, experienţa şi aptitudinile necesare titularului.
De ce este necesară analiza postului:
furnizează informaţii corecte asupra postului;
justifică deciziile de personal.
Analizăm postul Analiza postului
Fişa postului Întocmim fişa postului. Dacă aceasta există, verificăm dacă mai este valabilă.
Descriem persoana potrivită pentru post (specificăm aptitudinile, cunoştinţele şi atitudinea pe care dorim să le posede ocupantul postului).
Specificaţiile postului
Ce presupune analiza postului:
1. Abordarea prin cuvinte cheie
Ce se face?
Când se face?
De ce se face?
Unde se face?
Cum se face?
2. Responsabilităţi
Responsabilitatea faţă de munca celorlalţi
Responsabilitatea faţă de resursele materiale
Responsabilitatea faţă de buget/bani
3. Relaţiile de muncă
Relaţii cu superiorii (dacă se prevăd)
Relaţii cu colegii
Relaţii cu alte departamente sau agenţii
Relaţii cu clienţii sau cu beneficiarii
Relaţii cu subordonaţii
4. Cerinţele postului
Standardul pretins pentru performanţe şi rezultate
Experienţa şi aptitudinile necesare
Aptitudinile analitice necesare
Educaţia şi instruirea necesare
Starea fizică şi de sănătate (dacă este necesar)
Motivaţia şi abilităţile sociale necesare
Atitudinea sau abordarea de ansamblu faţă de activitatea în discuţie
Posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită
Deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale, sunt cazuri în care acestea
sunt mult mai reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea
ocupării unor posturi noi.
5. Condiţiile de muncă
Condiţiile fizice şi ambianţa
Condiţiile sociale şi colectivul
Condiţiile economice, inclusiv cele de plată
6. Verificarea
Verificarea postului printr-o discuţie cu fostul deţinător al acestuia
Verificarea postului împreună cu superiorul ierarhic (dacă există)
Principalele argumente care vin să justifice activitatea de analiză a
posturilor sunt următoarele:
• Evidenţiază şi clarifică posturile pentru care se caută noi angajaţi;
• Furnizează fişe de post care pot asigura argumente esenţiale pentru cei care
conduc interviurile de selecţie;
• Asigură posibilitatea de redactare a specificaţiilor de personal sau de rol, în
scopuri de selecţie sau de instruire profesională;
• Poate furniza materialul elementar pe baza căruia să se facă evaluarea
performanţei;
• Este o condiţie iniţială obligatorie pentru orice tentativă de evaluare analitică
a posturilor;
• Poate facilita analiza structurilor organizatorice, prin evidenţierea clară a
unităţilor elementare din cadrul organizaţiei (adică a posturilor);
• Poate facilita evaluarea necesarului de instruire.
Avantajele prezentate mai sus se adresează factorilor de conducere şi în mod
special managerilor de linie, dar există şi avantaje directe pentru angajaţii
individuali:
• Li se poate da o idee clară în privinţa principalelor responsabilităţi pe care
trebuie să şi le asume;
• Li se asigură o bază justificativă pentru viitoare solicitări de modificare sau
îmbunătăţire a postului deţinut (de exemplu: redefinirea postului);
• Li se furnizează date pertinente cu privire la modalitatea de evaluare a
propriilor performanţe;
• Li se oferă posibilitatea de a participa la stabilirea propriilor obiective pe
termen scurt şi mediu.
Cum se efectuează o analiză a postului
Roff şi Watson (1961) îl denumesc pe analistul de posturi cu termenul de
„intrus” şi subliniază faptul că „trebuie luate toate măsurile de precauţie… pentru
ca analistul să câştige încrederea persoanelor cu care are de a face.” În mod
evident, analiza posturilor este o chestiune delicată. Ce fel de măsuri trebuie luate
pentru a se derula în mod eficient? Iată în continuare o posibilă listă de acţiuni
corespunzătoare în această direcţie:
1. Se stabilesc scopurile şi obiectivele concrete ale analizei, spre exemplu:
evaluarea postului, planificarea organizatorică etc.
2. Se înaintează conducerii un plan de ansamblu.
3. Se obţine sprijinul conducerii.
4. Se discută acest plan cu managerii de linie şi cu specialiştii, operându-se
modificările necesare.
5. Se solicită cooperarea reprezentanţilor angajaţilor.
6. Se întocmeşte planul de detaliu, inclusiv graficul de derulare.
7. Dacă este cazul, se selectează şi se pregăteşte un analist de posturi.
8. Se anunţă toţi angajaţii implicaţi.
9. Se pune în practică etapa pilot.
10. Se analizează rezultatele etapei pilot şi se dezbat eventualele probleme.
11. Se continuă cu planul final.
12. Se analizează rezultatele obţinute.
La fel ca în toate celelalte activităţi de personal, orice program de analiză a
posturilor presupune un efort considerabil de pregătire, chiar şi înainte de a fi pus în
discuţia managerilor superiori şi a altor manageri.
De obicei, procesul de analiză a posturilor are la bază una sau mai multe
metode de culegere a datelor:
1. discuţie – interviu între analist şi deţinătorul postului (de obicei, de tip
semistructurat);
2. chestionar;
3. analizarea documentaţiei existente;
4. observare.
6.1.2.2. Fişa postului: trebuie redactată în aşa fel încât să acopere
următoarele caracteristici ale acestuia.
Denumirea postului Localizare Data analizei Superiorul imediat Relaţia cu alte posturi Scopul general al postului Principalele obligaţii/responsabillităţi (adică sarcini) Autoritatea conferită Resurse la dispoziţia deţinătorului postului Principalele condiţii de studii şi calificare necesare pentru ocuparea postului
Dacă se doreşte o descriere cât de cât corectă a postului, atunci este absolut
obligatorie acoperirea adecvată a tuturor acestor caracteristici.
Prin utilizarea unui cadru definitoriu al caracteristicilor de bază, se pot
aborda chestiuni dintre cele mai importante, spre exemplu:
1. Care este raţiunea de existenţă a acestui post?
2. Care sunt rezultatele finale aşteptate?
3. Care sunt activităţile – cheie care trebuie efectuate?
4. Cât de multă autoritate oficială este conferită postului?
• autoritatea de a angaja resurse?
• autoritatea de a recruta personal?
• autoritatea de a concedia/suspenda personal?
5. Care sunt resursele de care dispune postul?
• buget de X mii lei?
• un număr de X angajaţi?
• aparatură/instalaţii şi utilaje/clădiri/vehicule?
6. Care sunt condiţiile oficiale de studii şi calificare, necesare pentru
îndeplinirea cu succes a activităţii aferente postului?
În figura următoare este prezentat un model obişnuit de fişă de post, pentru un
post managerial.
Fişa de descriere a postului – Manager de personal
Denumirea postului: Manager de personal Data analizei. Ian.
Localizare: Amplasament A
Superior direct: Director fabrică
Responsabilitate funcţională faţă de: Directorul de personal al companiei
Alte relaţii permanente cu:
• Managerul de producţie
• Managerii de departamente
• Şeful secţiei de ambalare
• Responsabilul cu convocările pe fabrică
• Maiştrii de secţie
• Consilierii de personal de la Centrală
• Oficiali sindicali locali
• Oficiali ai centrului local de integrare profesională
Subordonaţi direcţi:
• Inspectorul de personal
• Responsabilul cu protecţia muncii
• Responsabilul cu instruirea profesională pe fabrică
• Controlatorul în probleme de protecţia muncii
• Asistenta medicală pe fabrică
Scopul general al postului:
În limitele stabilite prin politicile de personal ale companiei, să asigure managerilor de linie
servicii complete de personal şi să asigure cadrul definitoriu pentru menţinerea unor relaţii
bune între conducere şi angajaţi (inclusiv reprezentanţii angajaţilor).
Principalele responsabilităţi:
1. recrutarea eficientă şi în număr suficient a personalului corespunzător, necesar pentru
ocuparea posturilor libere identificate de conducerea fiecărui departament
2. implementarea politicii de remunerare a companiei, în conformitate cu procedurile
stabilite
3. consilierea managerilor de linie în probleme de relaţii cu angajaţii şi asupra aspectelor
juridice apărute în negocierile purtate cu reprezentanţii sindicali
4. stabilirea şi menţinerea unui program permanent de consultare comună cu reprezentanţii
angajaţilor
5. efectuarea de controale regulate privind protecţia muncii în toate secţiile fabricii şi
raportarea rezultatelor obţinute, în faţa managerilor de departamente
6. furnizarea de programe adecvate de instruire pentru integrarea noilor angajaţi, pentru
instruirea specifică de post şi pentru instruirea cadrelor de supraveghere şi control
7. consilierea managerilor de departamente în probleme de perfecţionare managerială
8. păstrarea unor evidenţe corespunzătoare pentru toţi angajaţii
9. asigurarea unui serviciu medical de rutină pentru toţi angajaţii din amplasament, inclusiv
aranjamente pentru acordarea primului ajutor
Limitele de autoritate:
1. Poate să angajeze resursele financiare ale companiei, în scopuri de recrutare, dar în
limitele de buget convenite.
2. Poate să-şi recruteze personal propriu, dar în limitele bugetului.
3. Poate să hotărască nivelurile individuale de remunerare/salarizare, în conformitate cu grila
convenită.
4. Poate să suspende plata drepturilor băneşti în cazuri grave de încălcare a regulilor de
comportament impuse angajaţilor, până la confirmarea sau infirmarea acuzaţiilor.
Resurse puse la dispoziţie:
1. Punctul medical din incinta fabricii.
2. Vehicule pentru activitatea de protecţia muncii
3. Maşină de serviciu
Diplome şi calificări necesare:
Mai mulţi ani de experienţă în posturi manageriale de personal sau de linie, în mediu
profesional ingineresc. Experienţă anterioară în activitatea de negociere cu reprezentanţă
sindicali. Certificări profesionale, inclusiv calitatea de membru al Institutului de Personal şi
Perfecţionare.
6.1.2.3. Specificaţiile de personal (specificaţiile postului)
Specificaţia de personal – sau profilul candidatului cum i se mai spune uneori
– are ca scop să formuleze explicit atributele pe care trebuie să le posede candidaţii
la postul în cauză. Prin urmare, specificaţia de personal devine un rezumat al celor
mai importante cunoştinţe, aptitudini şi calităţi personale de care trebuie să dispună
un candidat pentru a putea efectua sarcinile aferente postului la un standard
acceptabil de performanţă.
Planul în şapte puncte, conceput în anii 1950 de profesorul Alec Roger de la
Institutul Naţional de Psihologie Industrială (national Institute of Industrial
Psychology), s-a dovedit a fi cel mai popular model folosit în Marea Britanie
pentru redactarea specificaţiilor de personal. Iată care sunt cele şapte puncte ale
acestui plan:
1. Atribute fizice
Care sunt condiţiile necesare în materie de: stare de sănătate, forţă fizică,
energie şi aspect fizic exterior?
2. Realizări individuale
Care sunt condiţiile necesare în materie de: studii, pregătire profesională şi
experienţă?
3. Nivel general de inteligenţă
Care sunt exigenţele postului în materie de capacitate cerebrală şi efort
intelectual?
4. Aptitudini speciale
Ce tipuri de aptitudini necesită postul respectiv?
5. Domenii de interes personal
Care sunt domeniile de interes personal care ar putea influenţa pozitiv
performanţa pe post?
6. Temperament
Care este tipul de personalitate pe care îl căutăm?
7. Circumstanţe speciale
Există anumite circumstanţe speciale pe care postul în cauză le impune
candidaţilor?
6.1.3. Principii şi tehnici de recrutare
Una dintre primele măsuri care trebuie luate atunci când se planifică recrutarea
de angajaţi este instituirea unor politici şi proceduri adecvate.
Politica de recrutare reprezintă codul de conduită al organizaţiei în acest
domeniu de activitate. Iată în continuare un exemplu tipic în acest sens, respectiv
declaraţia de principiu privind politica de recrutare a organizaţiei noastre.
În politica sa de recrutare, organizaţia îşi propune să respecte următoarele
principii:
1. să anunţe pe plan intern toate posturile libere existente;
2. să răspundă tuturor cererilor de angajare, cu minimum de întârziere;
3. să caute, în orice împrejurare, să-i informeze cu bună credinţă pe potenţialii
angajaţi, în privinţa datelor esenţiale şi a condiţiilor de angajare aferente fiecărui
post liber anunţat;
4. să se străduiască să prelucreze cu eficienţă şi bunăvoinţă toate cererile de
angajare primite;
5. să caute candidaţi pornind de la baza calificării lor de a ocupa postul liber
respectiv;
6. să caute în orice împrejurare ca fiecărei persoane invitate la interviu să i se
acorde în mod echitabil atenţia cuvenită;
Organizaţia îşi propune să evite în orice împrejurare :
1. discriminarea nedreaptă a potenţialilor candidaţi pornind pe temeiul sexului,
rasei, vârstei, orientării religioase sau a handicapului fizic;
2. discriminarea nedreaptă a candidaţilor care au cazier;
3. formularea cu bună ştiinţă a unor condiţii false sau exagerate în cuprinsul
materialelor de recrutare sau al anunţurilor de angajare.
Având drept cadru aceste principii de politică, se poate trece la conceperea şi
la punerea în practică a planurilor detaliate şi a procedurilor de recrutare. Este
nevoie de aceste documente pentru a avea siguranţa că practicile de recrutare sunt
sistematice, consecvente şi de natură să răspundă necesităţilor interne. De obicei,
planurile de recrutare conţin referiri la necesarul cantitativ, calitativ, de timp şi de
cost, precum şi la persoanele responsabile pentru îndeplinirea rezultatelor dorite.
Procedurile de recrutare trebuie să fie suficient de flexibile pentru a permite
cadrelor de personal, în particular să răspundă adecvat la solicitările la care sunt
supuse atât din partea departamentelor pentru care recrutează angajaţi, cât şi din
partea potenţialilor candidaţi. Astfel, cadrele de personal trebuie să-şi poată
reorganiza campaniile de publicitate, pentru a satisface cerinţele pe termen scurt ale
departamentelor beneficiare, dar şi capacitatea de a reprograma un interviu la o dată
convenabilă pentru candidaţii care au ajuns pe lista finală a posturilor - cheie. Pe de
altă parte, trebuie recunoscut că recrutarea nu reprezintă numai o activitate de
aprovizionare cu resurse, ci şi una de marketing. Aşadar, atunci când încearcă să
recruteze angajaţi, organizaţia nu face altceva decât să iasă pe piaţa externă a forţei
de muncă şi să concureze cu alte organizaţii pentru obţinerea de candidaţi
corespunzători. Ca urmare, este foarte important ca aceste activităţi să fie derulate
în aşa fel încât imaginea publică a organizaţiei să fie protejată, dacă nu chiar
întărită. Dacă sunt trataţi corect şi eficient, candidaţii comunică mai departe o
imagine pozitivă, chiar şi atunci când cererea lor de angajare nu are succes. Invers,
oamenii care au senzaţia că solicitarea lor a fost tratată superficial sau incorect, se
grăbesc să împrăştie în jur opinia lor negativă.
6.1.4. Sursele de recrutare
Sursele de recrutare a personalului sunt multiple, însă în general le
putem împărţi în două mari grupe: surse interne şi surse externe.
Recrutarea din personalul existent al organizaţiei, are o justificare nu
numai de ordin valoric – profesional, ci şi de natură psihosocială. Pentru această
recrutare se efectuează trecerea în revistă a salariaţilor existenţi prin inventarierea
permanentă a capacităţilor acestora, în acest sens utilizându-se un echipament
automatizat.
Avantajele apelării la personalul existent în organizaţie sunt multiple şi
merită a fi luate în considerare. Astfel:
• recrutarea personalului existent în organizaţie reprezintă o modalitate facilă din
punct de vedere a efortului şi a timpului cheltuit şi se reduc considerabil
cheltuielile de recrutare;
• persoana este cunoscută de către colectiv şi totodată este la curent cu situaţia
organizaţiei;
• recrutarea internă influenţează pozitiv starea de spirit a salariaţilor;
• salariatul ştie că recrutarea se face în primul rând din personalul organizaţiei îl
ataşează şi mai mult de grupul său de lucru şi îl determină să fie mai eficient în
rezultate;
• se urmăreşte interesul pentru a deveni salariat al organizaţiei respective.
În acelaşi timp organizaţia poate solicita unele propuneri din partea
salariaţilor în urma cărora unitatea poate oferi recompense salariaţilor care
contribuie la angajarea unui personal corespunzător cerinţelor posturilor libere.
Dezavantajele recrutării din interior vizează:
• promovarea angajaţilor până când aceştia ating nivelul de incompetenţă, adică
un nivel la care devin necorespunzători din punct de vedere al potenţialului lor;
• competiţia intensă pentru promovare poate conduce la tensionarea atmosferei de
lucru şi la conflicte de interese în interiorul organizaţiei;
• reducerea numărului posibil de candidaţi.
Sursele externe de recrutare se folosesc când dezvoltarea organizaţiei este
foarte rapidă şi într-un timp relativ scurt sau este nevoie de personal cu o înaltă
pregătire profesională. Avantajele acestui stil de recrutare sunt:
• oferă mai multe opţiuni pentru alegerea candidatului dorit;
• posibilitatea atragerii unor persoane cu o pregătire profesională deosebită;
• deşi costurile unor noi angajări sunt substanţiale sunt cazuri în care acestea sunt
mult mai reduse decât cele necesare instruirii personalului intern în vederea
ocupării unor posturi noi.
6.1.5. Anunţurile de angajare
La baza oricărui anunţ de angajare se află specificaţia de personal şi fişa de
post. Atunci când oferta de forţă de muncă este deficitară, anunţurile trebuie să aibă
şi calitatea de a-i atrage pe potenţialii candidaţi, nu doar de a-i informa asupra
principalelor caracteristici ale postului în cauză. Dar anunţurile trebuie să-i poată
atrage pe candidaţi şi când oferta de muncă este suficientă.
Publicitatea constituie un element vital al procesului de recrutare. Obiectivul
urmărit trebuie să fie acela de a pătrunde cât mai adânc pe piaţa muncii, cu o ofertă
de angajare cât mai atractivă, în aşa fel concepută încât să determine o reacţie
corespunzătoare din două puncte de vedere: a) al solicitărilor de informaţii
suplimentare şi b) al numărului de cereri depuse.
Eficacitatea unui anunţ de angajare poate fi apreciată în funcţie de:
1. numărul solicitărilor de informaţii suplimentare;
2. numărul cererilor de angajare;
3. gradul de compatibilitate al angajaţilor cu condiţiile exprimate.
Chiar şi în perioadele în care există suficientă forţă de muncă disponibilă,
este o chestiune de practică adecvată să se urmărească publicarea de anunţuri
atrăgătoare şi competente. Atunci când plasează un anunţ de angajare, indiferent
dacă e vorba de un ziar local, de unul naţional sau de o revistă de specialitate,
organizaţia în cauză „iese ala rampă”, deci îşi riscă într-o anumită măsură propria
reputaţie şi imagine publică. Iată de ce anumite organizaţii, atât din sectorul public,
cât şi din cel comercial, depun mari eforturi pentru a institui un model standard şi
de cea mai bună calitate pentru toate anunţurile lor de angajare.
Care sunt atributele pe care trebuie să le aibă un anunţ de angajare pentru a
se dovedi eficace? În general, ele trebuie să acopere următoarele aspecte:
• să prezinte organizaţia şi/sau obiectul ei de activitate cu ajutorul câtorva
referiri concise;
• să furnizeze detalii concise dar suficiente cu privire la caracteristicile
proeminente ale postului;
• să rezume atributele personale esenţiale pe care trebuie să le posede
deţinătorul postului;
• să facă pe scurt şi referirile necesare la eventualele atribute de dorit;
• să enunţe principalele condiţii de angajare şi muncă, inclusiv nivelul de
salarizare pentru postul respectiv;
• să precizeze cum şi cui trebuie trimise cererile de angajare;
• să prezinte toate punctele de mai sus într-o formă concisă, dar atrăgătoare;
• să respecte reglementările legale.
6.2. SELECŢIA FORŢEI DE MUNCĂ
6.2.1. Conţinutul procesului de selecţie
Din momentul în care activităţile de recrutare desfăşurate de organizaţie
au reuşit să atragă un număr suficient de candidaţi adecvaţi de pe piaţa externă de
muncă, activităţile de selecţie care urmează au drept scop să-i identifice pe
candidaţii cei mai potriviţi şi să-i convingă să intre în organizaţie. Chiar şi în
perioadele de şomaj accentuat, selecţia este în foarte mare măsură un proces
biunivoc: nu numai organizaţia face o evaluare a candidaţilor, ci şi invers. Din
punctul de vedere al organizaţiei, selecţia reprezintă tot mai mult o operaţiune de
“marketing şi vânzare” ca şi recrutarea iniţială.
6.2.2. Caracteristici importante ale procesului de selecţie
Principalele etape ale procesului de selecţie sunt:
• trierea formularelor de cerere sau a CV – urilor;
• întocmirea unei liste finale (restrânse) cu candidaţii;
• invitarea acestor candidaţi la interviu;
• desfăşurarea interviurilor (şi a testărilor auxiliare, după caz);
• luarea unei decizii cu privire la candidaţii selectaţi;
• elaborarea şi confirmarea unei oferte atractive;
• anunţarea în scris a candidaţilor respinşi;
• informarea managerilor în legătură cu deciziile luate.
RECOMANDĂRI
TRIERE/ LISTĂ FINALĂ
CERERI DE ANGAJARE • Formular
e de cerere • CV-uri • Scrisori
DECIZIA DE SELECŢIE
INTERVIURI • Unu-la-unu • Doi-la-unu • Comisie
TESTE DE SELECŢIE • Capacitatea
intelectuală • Aptitudini • Personalitat
Importanţa lor este covărşitoare toate contribuind la realizarea unui proces de
selecţie corespunzător care să-şi atingă obiectivul acela de a selecta persoana sau
persoanele cele mai potrivite pentru organizaţie.
Alegerea unei persoane potrivite, într-un post potrivit şi angajarea ei este una
dintre cele mai importante sarcini manageriale.
Un angajat incompetent va crea divergenţe între ceilalţi angajaţi,
determinând uneori decizia unora de a părăsi organizaţia.
Selecţia „este activitatea managementului resurselor umane care constă în
alegerea, potrivit anumitor criterii a acelui candidat al cărui profil psihosocial –
profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post.”*4
La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat
şi poate fi realizată empiric când se bazează numai pe impresii şi recomandări sau,
în mod ştiinţific când se utilizează criterii riguroase de alegere.
Astăzi toată lumea recunoaşte utilitatea selecţiei profesionale, domenii în
care este evident, atât în partea teoretică cât şi în aplicare.
Costurile unei decizii de selecţie greşite pot fi foarte mari. Procesul de
recrutare şi selecţie implică atât costurile publicării anunţurilor de angajare, cât şi
timpul alocat evaluării şi intervievării candidaţilor. Integrarea celor selectaţi şi
instruirea lor ulterioară creşte suma cheltuită pentru găsirea angajatului potrivit şi
pentru adecvarea calităţilor sale la cerinţele postului.
Un proces de selecţie bine condus, desfăşurat conform metodologiei
prezentate, creează un plus în valoarea organizaţiei, deoarece există diferenţe
apreciabile între un angajat corect selectat, loial organizaţiei, cu performanţe
deosebite şi un altul care depune un efort minim, are rezultate modeste, muncind
doar pentru a fi plătit. Un angajat modest, va impune standardul său şi colegilor de 4 V. Lefter, A. Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Ed. Ec., Bucureşti, pg.99
aceea este necesar ca selecţia să evite, pe cât se poate, o parte dintre costurile greu
de estimat ale unei angajări nefericite.
Cei care sunt chemaţi să intervină în procesul privind alegerea unui candidat,
trebuie:
a) să aibă percepţie comună asupra naturii calificării cerute şi să se pună de
acord asupra evantaiului de mijloace (probe, teste, chestionare, interviuri) care vor
fi utilizate pentru a evidenţia în ce măsură candidaţii răspund exigenţelor fixate;
b) să verifice dacă postul ce urmează a fi ocupat poate fi restructurat astfel
încât să facă mai coerent ansamblul de operaţii ce trebuie efectuate, să regândească
operaţiile sau sarcinile care ar putea fi integrate de către alte posturi sau să adauge
elemente noi care implică responsabilităţi sporite;
c) să verifice dacă postul ce urmează a fi ocupat este necesar;
d) să ştie că serviciul de resurse umane a făcut deja eforturi de previzionare
a efectivelor, stabilind numărul de posturi care rămân vacante şi care trebuie
ocupate imediat, sau în cursul unei perioade date.
6.2.3. Procesul şi metodele de selecţie
Selecţia, ca proces, cuprinde o secvenţă de activităţi şi utilizează un
ansamblu de metode pentru:
• culegerea de informaţii privind candidaţii;
• identificarea candidaţilor care răspund cel mai bine calificărilor cerute;
• alegerea celui mai bun candidat.
Ea se prezintă ca un fel de „cursă cu obstacole” pe care candidatul trebuie să
le treacă pentru a ieşi învingător.
Secvenţa obstacolelor ce trebuie depăşite variază de la o organizaţie la alta.
În forma sa cea generală, această secvenţă se poate reprezenta în figura următoare:
Conţinutul acestor etape este următorul:
1. Cercetarea candidaturilor – este o formă de preselecţie care are drept scop
să îndepărteze candidaţii care, de la început, se dovedesc inapţi. (Spre
exemplu, candidaţii care au peste 50 de ani vor fi imediat îndepărtaţi dacă
politica de angajare fixează ca vârsta maximă de angajare, 35 ani. Pentru
cercetarea candidaturilor se au în vedere informaţiile obţinute din CV,
scrisoarea de motivare, scrisorile de recomandare sau cele solicitate pe baza
unui chestionar tip).
2. Chestionarul de angajare
Candidaţii reţinuţi la sfârşitul etapei de preselecţie sunt chemaţi să
completeze un chestionar de angajare. Acest chestionar de angajare se prezintă ca
un inventar de date biografice privind candidaţii. Astfel, prin el se precizează:
• vârsta, starea civilă, numărul de membri ai familiei (întreţinuţi), statutul de
locatar sau proprietar, greutate, înălţime, etc.;
• pregătirea academică, nivelul de şcolarizare sau natura educaţiei primite în
diverse instituţii de învăţământ;
• pregătirea profesională în perioada de muncă;
• posturile ocupate anterior şi raţiunile care au determinat individul să
părăsească aceste locuri de muncă: salariul obţinut, promovările obţinute;
• scopurile şi interesele candidatului; asociaţiile profesionale în care este
membru;
• modul de a-şi petrece timpul liber.
În afara faptului că serveşte la selecţie, chestionarul de angajare constituie o
sursă de informaţie utilă în diverse situaţii (pentru planificarea efectivelor, pentru
mutări sau promovări de personal). Pentru a-şi atinge scopul, chestionarul trebuie
să fie astfel conceput încât să permită tratarea informaţiei pe calculator.
3. Interviul preliminar
Această etapă este prima întâlnire între cel care se ocupă cu selecţia şi candidat.
Ea are drept scop:
• să verifice şi să precizeze informaţia înscrisă în chestionarul de angajare;
• să ofere candidaţilor, o primă ocazie pentru a se informa despre
întreprindere, despre particularităţile serviciului şi natura sarcinilor
prevăzute.
4. Examenele psihologice
În această etapă a selecţiei, candidaţii sunt supuşi unor teste. Un test este o
probă care permite măsurarea capacităţilor, motivaţiilor sau trăsăturilor de
personalitate ale unui individ şi compararea acestor măsurători cu o normă stabilită
pentru o populaţie de referinţă.
Testele, ca metode de selecţie au făcut din totdeauna obiectul unei avalanşe
de critici sub raportul validităţii şi fiabilităţii lor. De aceea, se pune o întrebare
serioasă cu privire la importanţa care trebuie să li se acorde.
Rezultatele la teste servesc la clarificări în domeniul evaluării dar nu pot în
nici un caz să înlocuiască aprecierea de ansamblu. În principiu, nu se poate
îndepărta un candidat doar pe baza rezultatelor obţinute la un test.
Importanţa acordată testelor variază în funcţie de genul acestora. În cele mai
multe lucrări de psihologie industrială găsim următoarea clasificare:
• Culegerea informaţiilor privind calificările, interesele şi valorile
indivizilor;
• Identificarea domeniilor ocupaţionale preferate; în acest sens este
posibil ca iniţial să existe mai multe opţiuni care se restrâng treptat
pe măsură ce ne informăm asupra domeniilor respective.
• Testarea alegerii carierei pe baza relaţiilor care poate dovedi dacă s-
a făcut o evaluare corectă şi o alegere corespunzătoare a postului.
Obiectivele planificării carierelor la nivel organizaţional şi la nivel
individual
La nivel organizaţional La nivel individual
• Dezvoltarea nevoilor resurselor umane ale organizaţiei
• Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane ale organizaţiei în scopul creşterii performanţelor şi competitivităţii acesteia
• Definirea traseelor de carieră • Evaluarea cerinţelor posturilor • Armonizarea nevoilor organizaţiei cu
cerinţele carierei • Efectuarea serviciilor de consiliere a
membrilor organizaţiei cu privire la alegerea carierelor lor şi la cerinţele de capacităţi şi abilităţi necesare înscrierii în carierele respective
• Auditul sistemului de planificare a carierelor
• Identificarea nevoilor şi intereselor proprii, a potenţialului, capacităţii şi abilităţilor posedate
• Identificarea scopurilor vieţii personale şi a scopurilor carierei dorite
• Stabilirea unui plan scris pentru realizarea scopurilor individuale
• Căutarea şi obţinerea celui mai bun post posibil pentru începutul de carieră
• Informarea managerului sau şefului nemijlocit cu privire la planul propriu referitor la cariera individuală
• Solicitarea serviciilor de consiliere cu privire la cariera şi la cerinţele de capacităţi şi de abilităţi necesare realizării scopurilor carierei
• Evaluarea oportunităţilor interne şi externe de promovare
• Solicitarea sprijinului „mentorului” sau „sponsorului”
• Promovarea imaginii proprii, a calităţilor proprii şi a performanţelor realizate.
Sursa: Prelucrare după L. Klatt, R. Murdick, F. Schuster. Op. cit.
7.7. Recomandări finale privind cariera
În general, după cum s-a mai menţionat individul dispune de numeroase
alternative sau oportunităţi privind cariera. Cu toate acestea, având în vedere
teoria şi practica managerială în domeniul resurselor umane, în general
comportamentul organizaţional, în special, este importantă necesitatea
cunoaşterii şi înţelegerii cât mai corecte a următoarelor comandamente ale
carierei:
• Performanţa;
• Rezistenţa vizibilă;
• Dorinţa pentru schimbare;
• Descoperă pe mentor;
• Conducerea propriei cariere;
• Educaţia continuă.
a) Performanţa
Baza succesului în orice post o constituie performanţa înaltă. Obţinerea
unei înalte performanţe în orice domeniu de activitate conduce la aprecierea
superiorilor, la câştigarea respectului colegilor şi subordonaţilor şi atrage
atenţia asupra potenţialului înalt al oricărui individ.
b) Rezistenţa vizibilă
Individul nu trebuie să şovăie sau să ezite pentru a se asigura că
ceilalţi îi cunosc efortul, activitatea depusă sau performanţele obţinute.
Aceasta este o relaţie publică şi, totodată, o sarcină care trebuie îndeplinită
într-o manieră profesională.
c) Dorinţa de schimbare
Individul nu trebuie să rămână, cu orice preţ, într-un anumit post sau
într-un anume domeniu de activitate pe care deja le cunoaşte şi le
stăpâneşte sau care îi limitează oportunităţile de dezvoltare. Cu alte cuvinte,
individul nu trebuie să neglijeze sau să piardă şansele de promovare în interiorul
sau în afara organizaţiei.
d) Descoperă un mentor
Relaţia mentor – individ constituie un parteneriat în care ambii
parteneri urmăresc cu perseverenţă atingerea aceluiaşi obiectiv. Cu alte
cuvinte, existenţa unei persoane, situată la un nivel ierarhic superior, sau care
dispune de mai multă experienţă, în calitate de mentor, constituie un mare
avantaj pentru individ, deoarece acesta are posibilitatea să fie îndrumat şi să-şi
susţină cariera.
e) Conducerea propriei cariere
Pe parcursul carierei sale, individul trebuie să rămână activ, să
gândească sau să mediteze serios şi sistematic în legătură cu evoluţia
carierei respective.
De asemenea, chiar dacă, în general există un plan vag de orientare a
eforturilor sau de evaluare a şanselor, este bine să ne construim un plan al
carierei pe măsură ce apar noi şanse sau oportunităţi.
Trebuie să fim întotdeauna pregătiţi pentru a face faţă noilor oportunităţi
de dezvoltare a carierei noastre. Totodată, managerii trebuie să fie capabili să
adopte o atitudine atât faţă de plafonările carierei personale, cât şi faţă de aceea
a subordonaţilor lor.
f) Educaţia continuă
Într-un mediu dinamic, în continuă schimbare, este necesară o educaţie
permanentă. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung nu poate fi
obţinut fără o educaţie continuă de-a lungul întregii vieţi.
0
Procesul planificării carierelor
Nevoile si aspiratiile Nevoile si oportunitatile
Individuale organizatiei Feedback Feedback
Evaluarea si consilierea personalului
Angajarea pe traseele carierelor
Armonizare Eforturile individuale de dezvoltare
Stabilirea programelor de dezvoltare
Armonizare Planificarea personalului si informarea sa
1
MANAGEMENTUL CARIERELOR
Planificarea carierelor la nivel organizational Insumarea necesitatilor organizatiei de
resurse umane pe termen lung si pe termen scurt
Stabilirea planului carierelor individuale
Integrarea nevoilor organizationale si a planurilor carierelor Consilierea angajatilor organizatiei care urmeaza carierele planificate Proiectarea căilor de urmat in cadrul carierelor individuale Stabilirea strategiei necesare dezvoltarii carierelor
Dezvoltarea carierelor Aplicarea planurilor carierelor individuale Anuntarea posturilor vacante Evaluarea performantelor angajatilor Dezvoltarea angajatilor dincolo de limitele posturilor ocupate Evaluarea progreselor facute in carierele individuale
Planificarea carierelor la nivel individual Identificarea intereselor si evaluarea