Capitolo 1 L’AZIONE DI GOVERNO TRA COMPETITIVITÀ E … · 2017-12-11 · strategico market driven, teoria gerarchia-mercato, scuola relazionale svedese, market driven management,

Capitolo 1Capitolo 1

LL’’AZIONE DI GOVERNO TRA AZIONE DI GOVERNO TRA COMPETITIVITCOMPETITIVITÀÀ E CONSONANZAE CONSONANZA

Prof. G. M. Golinelli Volume 2 (2011) – Capitolo I 2

IndiceIndice1.1. Considerazioni introduttive1.2. L’azione di governo: dai driver alle capacità

competitiva e di consonanza1.3. La dinamica evolutiva del sistema impresa,

tra competitività e consonanza1.4. I processi di governo:

contestualizzazione/ricontestualizzazione e definizione/ridefinizione strutturale

1.5. La consonanza nei processi di go-verno1.6. Individuo e organizzazione nel processo di

definizione/ridefinizione strutturale1.7. Considerazioni conclusive


1.1.1.1. Considerazioni introduttiveConsiderazioni introduttive• Governo dell’impresa

– rappresenta il momento più alto e ricco di implicazioni dei processi cognitivi e decisionali riguardanti un’organizzazione imprenditoriale

– azione continua e pervasiva, non decentrabile nédelegabile, che investe il sistema nella sua interezza e nel suo divenire

– è qualificato da contenuti tecnico-professionali ma al contempo permeato di momenti culturali e umanistici

– esita in una razionalità che sovente non può avere il calcolo quale elemento fondante, esclusivo o prevalente


1.1.1.1. Considerazioni introduttiveConsiderazioni introduttive• Max Weber distingue nettamente tra:

– razionalità strumentale o economica: l’economia si occupa tipicamente della razionalità rispetto ai mezzi impiegati (efficienza). Non può applicarsi alla razionalità rispetto ai fini, perché ciò implica formulazione ed analisi di giudizi di valore

– politica, intesa come “ricerca del possibile”, cioè prefigurazione di nuove condizioni (attivismo) e, al contempo, senso del limitee della realtà concreta (pragmatismo)

• Il governo è un decidere (decision making) che non si limita alla sola efficienza, ma comprende una componente “politica” (policy making), legata a fini, obiettivi, attese, rischi, opportunità ecc. È dunque razionale o no?

• Razionalità responsabile (Sorensen):– considerazione del tutto e della continuità nel tempo– attenzione agli altri e alle conseguenze delle azioni proprie e di

terzi– volontà / capacità di modificare linee di azione in vista di

possibili conseguenze


1.1.1.1. Considerazioni introduttiveConsiderazioni introduttive• Interpretazioni alternative del governo:

– scienza esatta (dovrebbe potersi esprimere integralmente o prevalentemente attraverso il calcolo, la quantificazione, la formalizzazione logico-matematica)

– arte pratica– attività che non è di per sé scientifica, ma può esserlo

• Esigenza di una scientificazione consapevole:– processo di esplicitazione che fornisca assunti condivisi

utili all’organo di governo dell’impresa (imprenditori, manager)

– consapevolezza di:• impossibilità di una piena scientificazione in ottica di puro

calcolo quantitativo• importanza dei fattori intuitus personae (istinto, esperienza

pregressa, cultura personale)


1.1.1.1. Considerazioni introduttiveConsiderazioni introduttive• Controllo (tipico della proprietà)

– monitoraggio della coerenza del governo d’impresa con le attese e con gli obiettivi specifici del soggetto controllante

– ratifica degli indirizzi assunti dal governo d’impresa

• Governo d’impresa– formulazione dell’indirizzo di fondo– assunzione delle decisioni fondamentali, più

complesse e più rilevanti– continuo monitoraggio della dinamica sistemica

• Gestione dell’impresa– decisioni attuative e di specificazione ai vari livelli

della struttura organizzativa


1.1.1.1. Considerazioni introduttiveConsiderazioni introduttive

Artefice

dell’azione di governo

Driver/

macro-

obiettivi dell’azione di governo

Capacità

dinamiche

chiave dell’O

dG

Processi di governo

Capacità

sistemiche

strumentali

Manifestazio

ne sostanziale dell’orienta

mento a

sopravvivere

Manifestazio

ne econom

ico-finanziaria

Finalitàultim

a

Vantaggio com

petitivo durevole

Capacità

competitiva

(Capacità

di) consonanza

Processo di definizione / ridefinizione

strutturale

Processo di contestualizzazione

/ ricontestualizzazione

Organo di

governo (O

dG)

Sopravvivenza del sistema im

presa

Creazione di valore (econom

ico)

Capacità

d’intervento (decisione / azione)

Capacità

di percezione e

lettura

Com

petitivitàC

onsonanza


1.2. L1.2. L’’azione di governo: dai driver alle capacitazione di governo: dai driver alle capacitààcompetitiva e di consonanzacompetitiva e di consonanza

• I driver del governo sono le linee guida che orientano ab initio l’azione di governo

• Spesso gli studi d’impresa hanno cercato di compendiare tali driver in uno o pochissimi costrutti– considerazione dell’esterno (strutturalismo, pensiero

strategico market driven, teoria gerarchia-mercato, scuola relazionale svedese, market drivenmanagement, multistakeholder theory)

– accumulazione di risorse ed impiego di regole di utilizzo/valorizzazione in senso distintivo (resourcebased theory, information economy, knowledgeeconomy)

• Limite di tali letture monoprospettiche



• Il contributo della dottrina aziendalistica italiana all’individuazione dei driver del governo d’impresa:– qualità totale e creazione di valore (Guatri)– armonia con l’ambiente circostante (Baccarani)– legittimazione sociale (Caselli)– attenzione al cliente e confronto costante con i

concorrenti (Brondoni)• Visioni ancora non del tutto sistematiche e

declinate in termini di governo dell’impresa• Nell’ASV, i fondamentali driver che ispirano

l’azione di governo sono:– competitività– consonanza



• Consonanza come driver del governo d’impresa:– esigenza di fondo dell’impresa di corrispondere a

valori, culture e bisogni della società circostante e di trovare riconoscimento e considerazione presso le diverse entità che la popolano

– tensione all’implementazione/conservazione di condizioni di armonia, corrispondenza, allineamento e dialogo con il contesto di riferimento

– consapevolezza della capacità dell’ambiente di condizionare ex ante le attività poste in essere dall’impresa o di re(tro)agire alle stesse



• Competitività come driver del governo d’impresa:– attitudine dell’impresa a «stare sul mercato», ricercando

una qualche superiorità e/o distinzione rispetto ai concorrenti e comunque progredendo nel tempo

– tensione alla superiorità, alla distintività, al miglioramento e/o al progresso in variegati aspetti del funzionamento dell’impresa (costi, prezzi, vendite, tempi di consegna, volumi produttivi, tempi di produzione, innovazione, qualità, affidabilità del prodotto, varietà di prodotti, personalizzazione del prodotto, liquidità disponibile per nuo-vi investimenti, notorietà, immagine ecc.)

• Dunque, la consonanza è tesa alla corrispondenza con l’ambiente circostante, la competitività al confronto con gli altri e al superamento di stati, condizioni e risultati già raggiunti dall’impresa stessa



• La consonanza in genere riguarda i rapporti con variegate entità del contesto, quindi èmultidirezionale; la competitività invece èsolitamente riferita in primis ai clienti e/o ai diretti concorrenti

• I suddetti driver dell’azione di governo sono un momento pregnante dell’impostazione e regolazione dei rapporti intersistemici, ossia delle relazioni ed interazioni tra il sistema impresa ed entità più o meno sistemiche che popolano il suo contesto



• Esempio: rapporto tra sistema impresa e sovrasistema del consumo

Valore di scambio (VS) o prezzo (p)

Valore percepito

(VP)

45°

Area del valore reso al

consumatore

Area del valore ritenuto

dall’impresa

1VSVP

=



• Manovre periodiche o persino giornaliere del prezzo sono tipiche decisioni di gestione (tagli di prezzo, sconti ecc.)

• Primaria responsabilità di governo è regolarne la dinamica tendenziale nel medio-lungo termine, tenendo conto del contesto (attese dei consumatori, azioni o reazioni di prezzo dei diretti concorrenti, avvento di prodotti concorrenti innovativi o imitativi, andamento del costo della vita, attese della proprietà sui risultati economico-finanziari dell’impresa ecc.)



• Per effetto dei processi di governo (che vedremo poi), i suddetti driver del governo si traducono in essenziali capacità del sistema impresa

• Tali capacità sono:– capacità competitiva– (capacità di) consonanza

• Sono entrambe capacità sistemiche, ossia caratteri che qualificano l’impresa nella sua interezza e nel suo divenire, pur derivando dalle qualità delle componenti la dotazione strutturale– Altre capacità sistemiche già viste sono elasticità,

flessibilità preordinata e flessibilità innovativa



• Capacità di consonanza– è sintesi di capacità di ascolto, considerazione,

dialogo, riconoscimento e rispetto nei rapporti intrae intersistemici. Si fonda dunque su capacità di conciliazione e di graduazione delle attese e pressioni secondo priorità

• Capacità competitiva– congloba capacità creative, innovative, imitative, di

scouting di talenti o di risorse convenienti, di negoziazione, di calcolo economico di convenienza ecc. In altre parole, sottende capacità innovative, di cambiamento o di miglioramento


1.3. La dinamica evolutiva del sistema impresa, tra 1.3. La dinamica evolutiva del sistema impresa, tra competitivitcompetitivitàà e consonanzae consonanza

• Questione di fondo: graduazione della consonanza e della competitività nel quadro dell’azione di governo dell’impresa

• I due driver possono risultare difficilmente conciliabili tra di loro, manifestando un trade off

• Nel breve termine, è possibile che l’impresa focalizzi l’attenzione su una delle condizioni, a detrimento dell’altra. Nel medio-lungo termine, tuttavia, il governo dell’impresa tende a mantenere/implementare congiuntamente i due richiamati driver, al fine di rendere durevole e sostenibile il vantaggio competitivo



• Caso 1 – Competitività a discapito della consonanza– un’impresa rinvia i necessari investimenti per il

contenimento dell’impatto inquinante delle proprie produzioni

– opera così con costi ridotti (maggiore competitività)– sorgono però rischi ambientali, connessi

all’emergere di tensioni con entità di contesto (associazioni ecologiste, organizzazioni sindacali dei lavoratori, movimenti d’opinione, authority di controllo, enti locali ecc.)

• La ricerca della competitività può dunque comportare rischi tali da pregiudicare il vantaggio competitivo durevole



• Caso 2 – Consonanza a discapito della competitività– un’impresa, in vista di incrementare la consonanza

con il sistema proprietario attraverso frequenti e/o consistenti distribuzioni di dividendi, può ridurre le risorse disponibili per investimenti in ricerca e sviluppo

– possono essere così inibite innovazioni tecnologiche in grado di migliorare i prodotti, in termini di rapporto prezzo/qualità e rispetto a quelli offerti dai concorrenti. La sintonia con il sovrasistemaproprietario contrasta, in tal caso, con la ricerca di competitività



• Un esempio concreto del caso 2: la vicenda di Telecom Italia– il modello di governance di Telecom Italia è stato

caratterizzato, dal 1997 in poi, da significative discontinuità: più di cinque fasi di governance, frequenti cambi dei vertici e dei soggetti di controllo, diverse concezioni manageriali

– ne sono conseguite un’intensa volatilità del titolo in borsa e l’impossibilità di un unitario disegno industriale

– segue il deterioramento delle capacità tecnologiche e competitive di telecom italia



(segue)– il problema di fondo è il rapporto con la proprietà,

che:• ha acquistato Telecom Italia indebitandosi notevolmente• ha contenuto al massimo l’investimento in capitale di rischio

(intorno all’1%), secondo il principio della leva azionaria• ha utilizzato una lunga catena di società (cosiddette «scatole

cinesi», rappresentate nel caso specifico da Pirelli ed Olimpia) che, al contrario di Telecom Italia, sono fortemente indebitate senza però generare flussi di ricavi e di cash flowadeguati

– ne consegue che tutta la piramide si regge sulla sola capacità economica di Telecom Italia, che ha dovuto ridurre/rinviare il più possibile gli investimenti industriali e trasformare a ritmo accelerato i suoi profitti in dividendi

(segue)



(segue)– la proprietà incentrata su Tronchetti Provera

esce di scena– la nuova proprietà è costretta dal contesto

(sindacati, rappresentante degli obbligazionisti, partiti politici, Stato ecc.) a rendere evidente lo stato dell’impresa

– si intravedono forti riduzioni sui dividendi futuri e ricapitalizzazioni, manovre necessarie per recuperare in competitività dopo un’eccessiva consonanza con la proprietàfuoriuscita



• Esempio: competitività e consonanza nel rapporto tra i sistemi impresa e finanziario

• Al deterioramento della competitività dell’impresa, con i relativi riflessi sul suo conto economico, il sistema finanziario associa un incremento del rischio connesso alla relazione di finanziamento (da σ1a σ2), con conseguente aumento del costo del finanziamento stesso (da p1a p2)

Tasso privo di rischio

rfr

Rischio massimo tolleratot1

t2

σ2σ1

p2

p1

Rischio sostenuto dal finanziatoreσ(x)

Rendimento richiesto dal finanziatore

µ(x)



• L’equilibrio dinamico tra ricerca di competitività e di consonanza insito nella concezione del vantaggio competitivo propria dell’ASV consente peraltro di ricondurre ad unitarietà azioni di governo spesso percepite come diverse o persino antitetiche

• Strategie competitive in senso stretto, collaborative/cooperative e coopetitive non sono altro che manifestazioni di diversi mix tra consonanza e competitività

• Resta fermo che l’eccessiva esaltazione dell’una a discapito dell’altra risulta poco sostenibile nel piùlungo termine, in quanto foriera di rischi per il sistema


1.4. I processi di governo1.4. I processi di governo• I processi di governo sono:

– contestualizzazione / ricontestualizzazione– definizione / ridefinizione strutturale (Matrice

Concettuale dell’ASV – Cap. 3 Vol. I)

• Con il processo di contestualizzazione / ricontestualizzazione, l’organo di governo seleziona quella porzione dell’ambiente che costituisce il «patrimonio relazionale» del sistema impresa, in quanto:– fonte di risorse,– destinatario dei beni e servizi prodotti,– «spazio» di manifestazione delle attese e

pressioni che le variegate entità sistemiche che lo popolano proiettano sull’impresa


1.4. I processi di governo1.4. I processi di governo• Il processo di contestualizzazione /

ricontestualizzazione si basa sulla distinzione tra:– ambiente, inteso come insieme (variante nel

tempo) di:• soggetti – entità con qualificazioni più o meno

sistemiche• oggetti – aspetti che formano o potrebbero formare il

contenuto di apposite relazioni tra impresa ed entitàesterne

• condizioni – op-portunità e minacce, vincoli e regole che insistono sull’impresa

– contesto, inteso come selezione dell’ambiente ritenuta rilevante per la creazione di valore da parte del sistema impresa


1.4. I processi di governo1.4. I processi di governo• Processi di definizione / ridefinizione

strutturale– dal contesto, l’organo di governo individua le

componenti con le quali l’impresa interagiràeffettivamente

– dall’attivazione delle relazioni tra le componenti della struttura specifica e dal conseguente avvio degli scambi intra ed intersistemici emerge il sistema impresa dalla struttura ed inizia la sua dinamica evolutiva

• Evoluzioni dell’ambiente e mutati obiettivi / capacità dell’organo di governo innescano processi di ricontestualizzazione

• A tali processi possono seguire processi di ridefinizione strutturale


1.5. La consonanza nei processi di governo1.5. La consonanza nei processi di governo• Il concetto di consonanza è anzitutto

strutturale, in quanto legato alla capacità di connessione tra componenti interne e tra componenti interne ed esterne; successivamente, nel divenire sistemico, qualifica il carattere delle relazioni nel tempo

• La nozione di risonanza è invece solo sistemica e concerne il possibile sviluppo della consonanza: frequenza di attivazione e qualità delle relazioni indicano la tensione alla risonanza


1.5. La consonanza nei processi di governo1.5. La consonanza nei processi di governo• Consonanza (diadica) potenziale o ex ante

– rapporto diadico ancora solo potenziale (raccolta informativa e valutazione propedeutica da parte dell’organo di governo dell’impresa)

• Consonanza (diadica) effettiva o ex post– rapporto diadico attivato– Negoziazione e stipula del contratto– I comportamenti delle parti diventano

effettivamente interdipendenti e complementari, con prestazioni e controprestazioni


1.5. La consonanza nei processi di governo1.5. La consonanza nei processi di governo

• Governo nel tempo della consonanza e della tensione alla risonanza– Caso 1 – Dalla consonanza diadica si tende alla

risonanza• Esempi di tensione alla risonanza sono il fornitore

che diventa una componente interna della struttura specifica del cliente, perdendo autonomia economica, ovvero l’integrazione e il coordinamento tra fornitori, operatori logistici e distributori commerciali conducenti all’emergere di un sistema logistico integrato

– Caso 2 – Consonanza di contesto• L’organo di governo non ritiene non opportuno

orientare l’impresa alla risonanza con una o poche entità specifiche del contesto. Ci si orienta alla piùgenerale consonanza/risonanza di contesto


1.5. La consonanza nei processi di governo1.5. La consonanza nei processi di governo• Caso 3 – Dalla risonanza alla consonanza

diadica– Esempio del settore automobilistico

• i fornitori dei produttori automobilistici diventano sempre più grandi e con compiti di sviluppo tecnologici più avanzati, per cui si affrancano dal rapporto esclusivo o quasi con un dato costruttore, che a sua volta può ricorrere anche ad altri fornitori contestuali, oltre a beneficiare delle innovazioni sviluppate dal fornitore divenuto più autonomo

• In tal modo, la risonanza iniziale è regredita verso una consonanza più funzionale alle traiettorie evolutive di entrambe i sistemi relazionati


1.5. La consonanza nei processi di governo1.5. La consonanza nei processi di governo• Caso 4 – Dissonanza voluta

– L’organo di governo può volutamente orientare l’impressa alla dissonanza verso talune entità del contesto perché non è più opportuno o sostenibile la condizione di consonanza o addirittura risonanza con tali entità

• contratti in essere divenuti troppo onerosi, accordi negoziali troppo vincolanti, contratti pregressi che inibiscono nuovi rapporti, comportamento non più produttivo ed adeguato di stretti collaboratori

• Caso 5 – Dissonanza transitoria (dalla risonanza diadica alla consonanza di contesto)– La dissonanza è funzionale a nuovi rapporti

consonanti/risonanti• passaggio da pochi contratti di fornitura ad un’asta

competitiva per forniture di beni e servizi


1.5. La consonanza nei processi di governo1.5. La consonanza nei processi di governo• Caso 5 – Dissonanza “mitigata”

– Ristrutturazione di un’impresa sino a quel momento assai radicata in un certo contesto locale, con riduzione degli investimenti in loco (chiusura d’impianti ecc.)

– S’innescano tensioni con fornitori, lavoratori ed opinione pubblica locali

– La consonanza è a repentaglio– Si percorrono vie di mitigazione preventiva:

• Iniziative per la promozione dell’autoimpiego o della riqualificazione del personale in eccesso

• Impulsi ai fornitori a ricercare per tempo nuovi clienti / sbocchi

• Stimolazione delle istituzioni locali a formare agenzie di marketing territoriale ed altre iniziative di recupero della competitività locale


1.5. La consonanza nei processi di governo1.5. La consonanza nei processi di governo• Esempio: l’esperienza recente di Alenia

Aeronautica– Il business aeronautico si concentra a livello mondiale: si

formano colossi sopranazionali (Boeing negli USA, Airbus nell’UE)

– Alenia Aeronautica evita la risonanza con Airbus e resta un “campione nazionale” per consonanza con la “proprietà” pubblica (governo nazionale)

– Ciò penalizza la competitività di Alenia nell’immediato e la espone al rischio di essere troppo grande per essere un mero fornitore e troppo piccola per essere un global player

– Il rischio viene affrontato:• conseguendo crescenti ruoli di fornitore diretto prima di

Boeing e poi anche di Airbus• mantenendo una produzione di velivoli propri• espandendo le attività realizzate all’estero• cercando di migliorare le capacità dei fornitori propri in Italia• ricercando nuovi e ulteriori fornitori in tutto il mondo• affinando la gestione di progetto e dei rischi


1.6. Individuo e organizzazione1.6. Individuo e organizzazione• Il governo d’impresa non può non considerare la

centralità della risorsa umana• Principi basilari che legano uomo e impresa:

– non può esserci apprendimento collettivo senza l’individuale e viceversa

– la creazione di conoscenza in un’impresa ha origine sempre dall’individuo

– lo sviluppo della conoscenza codificata e condivisa èsempre legata a conoscenze tacite, incorporate nei singoli

• L’ASV fornisce due indirizzi utili al governo dell’impresa avendo l’uomo come elemento centrale:– conoscenza come dotazione di varietà cognitiva– ciclo risorse-capacità-competenze


1.6. Individuo e organizzazione1.6. Individuo e organizzazione• Processi cognitivi e governo d’impresa

– La conoscenza individuale può essere letta come dotazione di varietà cognitiva articolata in:

• Unità informative• Schemi di sintesi• Categorie riassuntive o di base

– Ciò implica attenzione ai processi cognitivi condotti nell’impresa

• Ciclo risorse-capacità-competenze– Le conoscenze individuali (risorse), combinate e

ricombinate, generano capacità individuali e la loro ulteriore evoluzione nel momento in cui sono condivise nella realtà aziendale, fino a diventare (grazie a esperienza, collaborazione, competizione ecc.) competenze distintive prima individuali e poi collettive


1.7. Riflessioni conclusive1.7. Riflessioni conclusive• Il governo d’impresa

– è l’oggetto specifico e principe delle discipline economico-aziendali

– non può essere puro calcolo, ma può essere sottoposto ad una “scientificazione consapevole”, che ne espliciti logiche, contenuti, forme, modalità

• Orientamenti fondamentali del governo d’impresa sono la competitività e consonanza, fonti coessenziali del vantaggio competitivo durevole

• Un’azione di governo ispirata ad uno solo dei driver suddetti è miope e destinata al fallimento, perché non in grado di percepire il rischio, vera chiave di volta per la sopravvivenza del sistema impresa e la creazione di valore


1.7. Riflessioni conclusive1.7. Riflessioni conclusive• Il governo d’impresa consapevole del rischio ed

attento all’opportuna graduazione di competitività e consonanza:– a livello di singola impresa, persegue il successo, cioè il

conseguimento della finalità sistemica (sopravvivenza)– a livello generale, contribuisce a legittimare l’impresa

come istituzione significativa e addirittura centrale della società moderna

• Ne consegue che l’impresa ben governata opera in un “capitalismo sistemico”, in cui cioè l’impresa èistituzione centrale della vita economica e sociale perché il suo organo di governo è conscio della molteplicità di entità sistemiche che circondano l’impresa, rivolgendole pressioni ed attese, condizionamenti ed opportunità

Capitolo 1 L’AZIONE DI GOVERNO TRA COMPETITIVITÀ E … · 2017-12-11 · strategico market driven, teoria gerarchia-mercato, scuola relazionale svedese, market driven management,

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