Capitolul 9Evaluarea resurselor umane
Capitolul 9, ultima component a cadrului conceptual, trateaz
evaluarea resurselor umane. O dat cu plasarea accentului pe
creterea contribuiei strategice, competitivitii, precum i a
controlului costurilor, s-a creat o nevoie mai mare pentru a
justifica existena unor practici, activiti i programe de resurse
umane. Aa cum se va meniona pe parcursul acestui capitol, evaluarea
programelor de resurse umane nu a fost o prioritate de vrf n cele
mai multe organizaii. Cu toate acestea, dup cum s-a menionat n
capitolul 8, evaluarea va fi mai important n viitor datorit
creterii necesitii de a demonstra utilizarea eficient a resurselor.
Capitolul 8 a prezentat dovezi din literatura de specialitate cu
privire la impactul practicilor de resurse umane i a sistemelor de
astfel de practici asupra performanei globale a firmei. n acest
capitol se va explica cum se pot efectua astfel de evaluri ale
practicilor i sistemelor. Se vor puncta mai multe aspecte privind
evaluarea, ncepnd cu o imagine de ansamblu i o descriere a
diferitelor abordri analitice. n acest capitol se vor discuta
abordri privind evaluarea contribuiilor strategice a domeniilor
tradiionale de resurse umane, precum i a celor n curs de
dezvoltare. Explicaiile privind diferitele abordri analitice ale
evalurii vor fi furnizate mpreun cu instruciunile specifice pentru
evaluarea diferitelor domenii funcionale de resurse umane. n cele
din urm, va exista o discuie privind evaluarea la nivel macro a
eficienei resurselor umane.
Mai muli teoreticieni i practicieni de resurse umane au
prezentat argumente convingtoare pentru evaluarea managementului
resurselor umane i a funciunii de resurse umane. Aceste evaluri au
fost susinute pentru o serie de motive, inclusiv: promovarea
funciunii de resurse umane, de exemplu, prin demonstrarea
contribuiilor liniei de jos (bottom-line) la reducerea cifrei de
afaceri;
demonstrarea responsabilitii n utilizarea resurselor; promovarea
schimbrii prin identificarea punctelor forte i punctelor slabe;
introducerea evalurii financiare ca instrument de decizie n
alegerea programului de resurse umane; evidenierea practicilor
cheie de resurse umane; msurarea performanei funciunii de resurse
umane;
demonstrarea rolului funciunii n realizarea obiectivelor
companiei.
Nota autorului: Cu toate c acest capitol se bazeaz pe mai multe
surse, numeroase lucrri scrise de Ann Tsui i Luis Gomez-Mejia au
fost deosebit de utile n dezvoltarea sa i sunt citate de mai multe
ori. n mod similar, lucrri scrise de Wayne Cascio i Irwin Goldstein
cu privire la evaluarea training-urilor, de asemenea, au fost
deosebit de utile i sunt citate de mai multe ori. Acelor cititori
care doresc s afle mai multe despre evaluare, le sunt recomandate
lucrrile ample ale acestor autori.Accentul intensiv pus pe
controlul costurilor, care s justifice alocarea eficient a
resurselor i capacitatea resurselor umane de a oferi un avantaj
competitiv, poate duce la un accent mai mare pus pe
evaluare2.Privire general asupra evalurii
nainte de evaluare managementului resurselor umane, se impune
acceptarea unei definiri cuprinztoare i corespunztoare a evalurii,
precum i a criteriilor i modului de abordare a msurrii. Din punct
de vedere organizatoric, eficiena organizaional este n general
considerat ca fiind conceput multidimensional i implic, de regul
mai multe criterii, cum ar fi productivitatea i flexibilitate.
Valorile productivitii, uneori, indic eficiena, cantitatea i
calitatea, n timp ce valorile flexibilitii pot indica, de asemenea,
eficiena cu care o organizaie trateaz modificrile intervenite n
program, planurile euate sau situaiile de urgen. n unele cazuri,
adaptabilitatea este operaionalizat separat i include msuri privind
anticipare problemelor, cunoaterea de noi tehnologii i adaptarea la
schimbri. Datorit multidimensionalitii conceptului de eficien, au
fost elaborate politicile de capturare a procedurilor statistice
pentru a realiza determinri multiple ale eficienei3.Domeniul de
aplicare al evaluriin limitele restrnse ale managementului
resurselor umane, au fost realizate progrese substaniale n
literatura de specialitate privind evaluarea. Dei au fost propuse
zeci de msuri ale eficienei pentru evaluarea funciunii, inclusiv
indici compui, literatura de specialitate a suferit de o lips de
organizare a cadrului teoretic. Acest gol a fost umplut de cadrul
conceptual la lui Anne Tsui i Luis Gomez-Mejia. Cadrul lor face
diferena ntre rezultate sau ntre procesele afectate de ctre
managementul de linie (line management) i cele aflate sub controlul
funciunii de management al resurselor umane. n scopul de a evalua
mai larg performana resurselor umane, o societate poate s examineze
cifra de afaceri, ratele de nemulumire sau cererile de compensare
ale muncitorilor, care sunt n mare msur afectai de aciunile
managerilor de linie ai companiei. Modelul conceptual al lui Tsui i
Gomez-Mejia privind eficiena resurselor umane este prezentat n
figura 9-1.n contrast, o evaluare mai restrns a funciunii de
management al resurselor umane s-ar concentra asupra eficienei sale
n administrarea unui program de beneficii (benefit program) sau al
solicitanilor de recrutare i selecie. Astfel, realiznd evaluri mai
largi, msurarea gradului de utilizare a resurse umane ale companiei
ar putea fi afectat de performana managerilor de linie ai
companiei. Realiznd evaluri mai restrnse, msurile sunt afectate
numai de performana a personalului de resurse umane. Departamentele
de resurse umane sunt unice n activitile i responsabilitile lor,
care sunt aplicate tuturor managerilor i angajailor din toate
departamentele. Astfel, evaluarea departamentelor de resurse umane
este o chestiune complicat, dar important. n timp ce poate fi
tentant o simplificare a problemei realiznd o evaluare mai restrns,
exist deficiene n aceast abordare. Donald Jarrell a avertizat c
evalurile izolate ale departamentele de resurse umane prezint
riscul de a comunica faptul c alii nu au responsabiliti n domeniu.
Pentru c toi managerii i departamentele afecteaz calitatea
managementului resurselor umane i au responsabiliti asemntoare,
acest lucru ar fi un efect secundar nedorit al evalurii. n plus, un
alt aspect al domeniului de aplicare al evalurii implic dimensiunea
temporal.
Durata de timp ntre implementarea unui program i impactul
acesteia asupra performanei poate varia n funcie de natura
programului. De asemenea, efectele sale pot fi stabile sau se poate
diminua sau crete n timp. n plus, diferiii stakeholderi, cum ar fi
acionarii, directorii i lucrtorii din producie pot avea o
perspectiv foarte diferit asupra intervalului de timp care ar
trebui s fie utilizat pentru evaluare. n mod clar, exist probleme
atunci cnd evaluarea se efectueaz numai secvenial n loc de constant
i sistematic. Exist avantaje evidente ale abordrii longitudinale,
spre deosebire de abordrile secional transversale din cauza
incapacitii acestora de a oferi perspective asupra
cauzalitii7.Impactul strategic
Un alt aspect al evalurii resurselor umane este c natura
procesului este n continu schimbare de la un accent reactiv pus pe
ct de bine este rezolvat o problem sau pe succesul unui program -
accentul pus pe impactul organizaional al politicilor, programelor
i activitilor de resurse umane. De exemplu, spre deosebire de
trecut cnd o companie n evaluare putea examina criterii nguste, cum
ar fi ratele cifrei de afaceri, o abordare mai strategic va examina
pierderea performanei. n esen, abordrile mai strategice ale
evalurii recunosc interdependenele organizaionale i relaiile
politicilor, sistemelor i activitilor de resurse umane. Ca
rezultat, au trecut de la determinri nguste ale activitilor
resurselor umane la o analiz mai larg a contribuiilor lor8.Nivelul
de analiz
O alt dimensiune a evalurii implic nivelul de analiz, care este
nivelul de agregare sau nivelul din cadrul structurii
organizatorice. Tsui i Gomez-Mejia au identificat trei niveluri de
analiz n evaluarea managementului resurselor umane: strategic,
management i operaional. Obiectivul de evaluare la nivel strategic
este de a determina dac politicile i programele de resurse umane
sunt n concordan cu strategia companiei. La nivel de management, se
pune accent pe control, cum ar fi eficiena costului unui program de
beneficii. La nivel operaional, se pune accent pe calitatea
serviciilor i programelor de resurse umane. Deoarece exist mai muli
clieni la acest nivel, serviciul prestat i nivelul de satisfacie al
departamentului de resurse umane poate varia n funcie de aceti
clieni9.Criterii
ntr-un alt studiu cuprinztor, Anne Tsui a identificat criteriile
prin care eficiena departamentelor de resurse umane poate fi
evaluat. Rezultatele ei subliniaz urmtorul aspect: clienii
departamentelor de resurse umane au opinii variate cu privire la
importana diferitelor servicii furnizate. Rezultatele procedurilor
statistice analitice indic faptul c exist cinci categorii clare de
criterii de eficien pentru departamentele de resurse umane: (l)
reacia, (2) costul de gestionare i performana negativ, (3)
pro-activitatea i inovarea, (4) formarea i dezvoltare (5)
realizrile aciunilor afirmative10. Nivelul de componenteO alt
constatare a lui Tsui este c nivelul de componente are un impact
major asupra criteriilor de eficien aplicate. Managerii si angajaii
non-supraveghetori au tendina de a acorda importan capacitii
departamentului de a presta servicii pe probleme de importan
imediat sau pe termen scurt. Directorii de exploatare, care au
responsabiliti de producie, de asemenea, au opinii similare. n
schimb, atunci cnd directorii de resurse umane evalueaz
departamentele de resurse umane, acetia au tendina de a acorda o
importan mai mare activitilor privind dezvoltarea organizaional i
planificarea resurselor umane, care au implicaii strategice.
Astfel, departamentele de resurse umane sunt supuse unor ateptri
incompatibile care trebuie s fie luate n considerare ntr-o
strategie de evaluare11.Dimensiuni etice
n plus fa de determinarea impactului practicilor de resurse
umane privind msurile financiare sau operaionale, toate activitile,
practicile i programele ar trebui s fie evaluate dintr-o perspectiv
etic. n timp ce managementul resurselor umane funcioneaz ntr-un
mediu foarte reglementat, aa cum este descris n capitolul 3,
respectarea legislaiei nu asigur ntotdeauna un comportament etic.
Din fericire, perspectiva de investiii n resurse umane este n
conformitate cu standarde etice nalte. Angajatorii care investesc n
angajaii lor mult mai probabil i vor trata n mod etic pentru c au o
investiie de protejat. Cu toate acestea, perspectiva de investiii
nu este suficient pentru a asigura un comportament etic. n plus,
progresele tehnologice care au contribuit att de mult la creterea
productivitii, fac locurile de munc mai puin monotone i permit o
flexibilitate mai mare, de asemenea, au adus noi provocri etice.
Tehnologia informaiei i evoluia rapid a Internetului i a industriei
de software reprezint provocri speciale, aa cum este descris n
urmtoarea relatare de problemele etice n Silicon Valley:Printre
infraciunile comune: companiile fur una de la alta proprietate
intelectual, nelndu-i angajaii . : . sau interceptnd e-mail-uri
private, cum a facut Interloc, predecesorul corporativ al companiei
Albris, care a nceput s colecteze mesajele trimise de la Amazon.com
clienilor si12.Cu toate acestea: direciile de aciune privind
evaluarea etic a diferitelor practici i a programe sunt
disponibile, i de multe ori au rolul de a-i determina pe cei din
resursele umane s preia iniiativa n ceea ce privete tratamentul
etic al angajailor. Michael Losey a prevzut urmtorul ghid de aciune
n materie de etic:Susinerea i etica sunt importante pentru orice
profesie, dar au n mod special roluri importante pentru managerii
de resurse umane ... Se obinuiete ca directorul de resurse umane s
i aduc contribuia mai nti i ntotdeauna ca parte a echipei de
management. n acelai timp, directori de resurse umane sunt pltii
pentru a nelege colectivele, locul de munc, altitudinile angajailor
i reglementrile i cerinele guvernamentale. Este la latitudinea
profesionistului de resurse umane s echilibreze i s promoveze
interesele tuturor prilor implicate n afacere i fora strategic a
organizaiei. Ocazional, directorul de resurse umane poate gsi chiar
c este necesar de a risca el nsui n scopul de a echilibra aceste
interese. Acesta se ntmpl n special atunci cnd situaiile nu sunt
clare sau n cazul n care apare un standard cu dublu neles13.
ABORDRI ALE EVALURII
Exist o serie de abordri generale de evaluare a resurselor
umane, precum i diverse msuri i criterii de eficien. Unele dintre
clasificrile acestor componente de evaluare nu se exclud reciproc
ele putand fi valabile pentru mai multe categorii.Abordri ale
auditului
n plus fa de diferite centre de evaluare, criterii, i niveluri
de analiz, exist, de asemenea, dou abordri generale care au fost
folosite n mod tradiional n evaluarea resurselor umane. Prima este
o abordare de audit, care se bazeaz pe (1) indicii de personal, cum
ar fi - costurile de recrutare pe angajat, rata de absenteism, sau
rate de compensare a experienei lucrtorilor, sau (2) de serviciu /
reaciile utilizatorului, percepia sistemului de evaluare a
capitalului de locuri de munc. De obicei, datele referitoare la
aceasta din urm ar fi obinute prin utilizarea unor anchete sau
interviuri. De obicei, articole pentru astfel de sondaje pot fi
obinute din surse publicate. Abordrile de audit, de asemenea, se
pot referi i la abordrile stakeholder-ilor. Abordrile
stakeholder-lor determin cerinele utilizatorilor cheie sau a
consumatorilor de servicii de resurse umane. stakeholderii pot fi
persoane fizice sau de uniti n cadrul organizaiei. Pot exista i
stakeholderi externi cum ar fi: sindicatele, organizaiile
comunitare, sau furnizorii. Un exemplu de abordare a
stakeholder-ilor privind evaluarea este furnizat de Honeywell,
Aerospace i Defense Division, care au folosit procesul pentru a
clarifica rolul departamentului de resurse umane n cadrul
companiei.Abordri analitice
A doua abordare este analitic i implic fie (1) modele
experimentale, cum ar fi cele legate de controlul grupului de
proiectare, care vor fi descrise mai trziu, n cadrul evalurii
formrii profesionale; sau (2) analiza cost-beneficiu, ca i teoria a
utilitii, care a fost discutat n capitolul 1 i va fi luat n
considerare n detaliu n acest capitol. Dei abordarea analitic
cost-beneficiu a fost utilizat cu succes, evaluarea beneficiilor
reprezint o problem major pentru cererile de resurse umane. Analiza
utilitii este un tip specific de analiz cost-beneficiu, care are
aplicabilitate n evaluarea resurselor umane. Ea are avantajul de a
exprima evalurile din n termeni economici, care sunt, probabil, mai
accesibili pentru factorii de decizie din alte arii funcionale. Mai
multe activiti de resurse umane au fost evaluate cu analiza
utilitii, inclusiv sistemele de evaluare, politicile de ocupare
egal a forei de munc, recrutare, selectie, instruire, i cifra de
afaceri. Dei analiza utilitii are aplicabilitate larg i reprezint
un mijloc cantitativ superior de evaluare a activitilor de resurse
umane, procesul este destul de dificil pentru unele aplicaii. Ca
urmare a acestor dificulti, precum i cantitatea de resurse i a
efortului necesar pentru analiz, utilizarea sa a fost limitat numai
la aplicaiile selectate. (Un exemplu de o aplicaie a analizei
utilitii la o problem de selecie este prevzut mai trziu n acest
capitol.) Practicile de resurse umane, cum ar fi planificarea
succesiunii i dezvoltarea carierei, care pot avea un impact
strategic mai mare, de multe ori sfideaz msurarea
cantitativ.16Msuri calitative i cantitative
Alte aspecte privind evaluarea se refera la decizia de a se
recurge la msuri cantitative sau calitative. O serie de msuri
cantitative i calitative, pot fi constituite pentru a msura
eficacitatea resurselor umane n cadrul unei companii sau a funciei
de resurse umane. Msurile cantitative pot fi combinate sub form de
indici de compoziie i dup cum este menionat mai devreme, scheme de
ponderare necesare pentru astfel de indici pot fi dezvoltate prin
intermediul abordrilor politicii de capturare. n plus, funcia de
resurse umane poate fi evaluat i ca un centru de cost. n plus,
avantajele care rezult din programele de management al resurselor
umane, cum ar fi reducerea cifrei de afaceri sau mbuntirea
procentului de angajri bune, pot fi determinate n bani. n astfel de
cazuri, eficacitatea funcie poate fi apreciat ca un centru de
profit. Este de remarcat faptul c un accent exagerat cu privire la
msurile de evaluare cantitativ poate deveni disfuncional. Acest
lucru se ntmpl atunci cnd se pune accentul pe scopurile sau
obiectivele, operationalizate n conformitate cu astfel de msuri,
care nu contribuie la realizarea obiectivelor strategice.
Schimbarea de atitudine a forei de munc n cadrul unei organizaii,
poate indica, ntr-o oarecare msur, eficiena funciei de resurse
umane. Aceti indicatori, dei inerent mai calitativi dect multe alte
caracteristici organizatorice, pot fi capturai n msuri care le
permite s fie supui unor analize statistice17.Rezultat i Criterii
Procesule
Se ridic o ultim problem, legat de evaluare, i anume, dac
criteriile vor implica rezultatele sau procesele. Diferena ntre
cele dou tipuri de criterii este c rezultatele sunt produsele
finale ale muncii n timp procesele se refer la comportamente sau la
modul n care activitile sunt efectuate. Un exemplu de criteriu de
rezultat ar putea fi rapoartele de productivitate pentru fora de
munc a unei companii. n ciuda recursului la conexiunea lor cu
activitatea de producie, uurina de msurare i natura obiectiv,
criteriile efectelor sau ieirilor sunt adesea contaminate de
factori externi care nu au legtur cu activitatea de evaluare. De
exemplu, ratele mai mari ale cifrei de afaceri, ar putea fi mai
semnificative pentru nivelul sczut al omajului pe piaa local a
muncii dect punctele slabe din procesul de selecie n cadrul unei
companii sau a sistemelor de compensare.
Dimpotriv, un exemplu de criteriu de proces ar putea fi dac o
unitate ndeplinete etapele de aciune afirmativ n conformitate cu un
program, cum ar fi completarea unei analize de utilizare pn la
sfritul primului trimestru, care conduce la o analiz a
disponibilitii, pn la sfritul trimestrului urmtor, i aa mai
departe. Mai muli manageri au ntmpinat dificulti n definirea
obiectivelor n conformitate cu procesele. Cnd au dificulti n
formularea clar a unui anumit proces, prin care o activitate ar
trebui s fie efectuat, uneori este folositor s inversai ntrebarea i
s le cerei, n cazul n care pot, s descrie modul n care activitatea
nu ar trebui s fie efectuat. Aproape fr excepie, ei pot descrie
modul n care activitatea nu ar trebui s fie efectuat, ceea ce i
ajut apoi s-i stimuleze i s-i organizeze gndirea asupra proceselor
dorite sau eficiente.
O matrice a acestor dou categorii de criterii de evaluare este
prezentat n figura 9-2, cu defalcri separate pentru evaluri ale
eficienei resurselor umane n cadrul companiei i ale funciei
managementului resurselor umane.Perspectiva BSC (Balanced
Scorecard)
Un alt punct de vedere cu privire la indicatori este prezentat n
abordarea BSC dezvoltat de Robert Kaplan i David P. Norton. Kaplan,
iar lucrarea lui Norton pe evaluare a concluzionat c majoritatea
companiilor de obicei utilizeaz trei criterii, n evaluarea
resurselor umane: satisfacia angajailor, pstrarea i
productivitatea. Kaplan i Norton explic faptul c satisfacia este o
condiie esenial pentru mbuntirea productivitii, calitii, capacitaii
de reacie i servicii pentru clieni. Acetia remarc faptul c relaia
cu servirea clienilor este direct, c angajaii satisfcui tind s aib
mai muli clieni satisfcui. De asemenea, ei recomand, desfurarea
unor anchete anuale cu privire la satisfacia angajailor sau anchete
lunare pe eantioane ale forei de munc. Aceste anchete vizeaz
msurarea reteniei angajailor, avnd n vedere importana sa n pstrarea
investiiilor organizaiei n capital intelectual19.
Sfatul lor cel mai important este legat de masurarea
productivitii angajailor. n derularea rapoartele folosite de
obicei, cum ar fi cele legate de veniturile pe angajai, nu sunt
dificulti, ns exist probleme cu msurarea productivitii. Mai exact,
abordrile preferabile, cu privire la mbuntirea rapoartelor de
productivitate, implic aciuni direcionate spre creterea numrtorului
(ieiri sau venituri). n orice caz, aceeai mbuntirea a rapoartelor
de productivitate poate fi obinut i prin aciuni mai puin
preferabile. Aciunile direcionate ctre reducerea numitorului
(reducere a dimensiunilor sau externalizare) sunt deseori
disfuncionale din cauza pierderilor pe termen lung legate de
capacitile de organizare20. Urmtorul paragraf ofer sfaturi precise
cu privire la utilizarea indicatorilor de venituri pe angajat:
O modalitate de a evita stimularea externalizrii, pentru a
realiza o cretere statistic a veniturilor pe angajat, este de a
msura valoarea adugat pe angajat, scznd materialele cumprate din
exterior, bunurile i serviciile din venituri la
numrtorul raportului. O alt modificare, pentru a controla
nlocuirea cu angajati mai productive dar mai bine platii, este de a
msura numitorul nu prin numrul de angajai ci mai degraba prin
compensarea acestora. Dac o msurare a venitului-pe-angajat este
folosit pentru a motiva o cretere a productivitii, aceasta trebuie
s fie echilibrat cu ali indicatori economici de succes, astfel nct
obiectivele msurrii s nu fie atinse ntr-un mod disfuncional21.
Eficacitatea global a RUEficacitatea funciunii de RU
CantitativCalitativCantitativCalitativ
ProcesCelula 1Celula 2Celula 5Celula 6
Rata de absenteismCifr de afaceri scazut NedreptiRata de
acceptare a locului de munc
Lipsa conflictelor Inovare Relaiile cu sindicatul
Flexibilitate
Timpul mediu de ocupare a posturilor (locurilor de munc) Cost pe
angajat Numr minim de aplicani Numr de ore de instruire pe
angajat
Timpul pentru a rspunde investigaiilor Calitatea servicilor
RU
Cooperarea personalului Calitatea programelor RU
RezultatCelula 3Celula 4Celula 7Celula 8
Venit pe angajat Noi descoperiri Productivitatea Pierderea
angajailor cheie
Moralul angajailor Aprobarea deintorilor de interese Reputaia
companiei pentru RU Accent pus pe investiiile n RU Budgetul RU pe
angajat Numr de programe noi pentru RU
Coeficientul de personal Satisfacia angajailor Satisfacia
managerilor
Prerea angajailor asupra RU
FIGUTA 9 2 Matricea eficacitii criteriilor Surs: Anne S. Tsui i
Luis R. Gomez-Mejia. "Evaluarea eficacitii resurslor umane"
Reeditat n acord cu, p. 1 -213 din Evoluarea rolurilor i
responsabilitilor n managementul resurselor umane, editat de Lee
Dyer. Copyright 1988 de Biroul Naional de Afaceri. Inc.,
Washington, DC 20037.Benchmarkingn plus fa de aceste abordri,
criterii, i indicatori, n ultimii ani, o alt abordare general a
evalurii a fost aplicat la practicile de resurse umane. Aceast
abordare este numit benchmarking (analiz comparativ). Originea
benchmarking-ului n Statele Unite, n general, este pus pe seama
companiei Xerox, care a folosit abordarea pentru a reduce costurile
de producie. n esen, analiza comparativ implic studiul modului n
care concurenii, i uneori, chiar i companiile, din industriile care
nu au legtur cu domeniul de activitate al firmei, sunt mai buni la
anumite activiti. De exemplu, Ford a studiat 400 caracteristici
diferite ale automobilelor producatorilor concureni, cu scopul de a
proiecta i produce o masin care ar fi mai bun, sau cel puin la fel
de bun, ca cea a celui mai renumit concurent23.
n mod similar, analiza comparativ n aplicaiile resurselor umane
presupune colectarea informaiilor cu privire la practicile
specifice de resurse umane, de la un numr mare de respondeni din
mai multe companii. La nivelul unei macro-analize, Ulrich,
Brockbank, i Yeung la Universitatea din Michigan au colectat
informaii cu privire la 21 de practici de resurse umane n domeniile
generale de personal, dezvoltare, evaluarea performanei,
recompense, comunicare i concepie organizaional. Chestionarele
compuse din cinci elemente de rspuns cu intervale de scal (unde 1 =
sczut i 5 = ridicat) au fost folosite pentru a msura aceste
practici. Chestionarele au fost completate de 11.300 respondenii
din 91 companii. Dintre respondeni, 1.315 au fost profesioniti n
resurse umane n timp ce 9.985 fceau parte din asociaii ale
profesionitilor din diverse zone funcionale ale companiilor.Datele
furnizate de acest numr mare de respondeni ofer analize comparate
pentru diverse practici de resurse umane din 10 industrii diferite.
O mare parte a datelelor se refer la practicile i percepiile
competenelor funciunii de resurse umane n domenii cum ar fi
recrutarea, formarea profesional i elaborarea programelor de
beneficii. Datele ofer, de asemenea repere de comparie ale
competenelor percepute n diverse alte zone funcionale (de exemplu,
finane, marketing, cercetare i dezvoltare), i permite o comparaie
cu funciunea de resurse umane pe competene n domenii cum ar fi
activitile comerciale bazate pe cunotine, managementul schimbrii, i
altele asemenea24.
Prin benchmarking, o companie poate compara practicile i
competenele sale de resurse umane cu alte companii. n plus, fa de
unele dintre beneficiile de evaluare artate mai devreme, analiza
comparativ i poate permite unei companii s vad modul n care
competenele sale n practicile de resurse umane, pot sta mpotriva
celor ale concurenilor de talie mondial i dac s-au mbuntit atunci
cnd sunt colectate datele longitudinale. O implicaie de o importan
deosebit a benchmarking-ului asupra rolului strategic al
managementului resurselor umane este acela c permite unei societi
s-i administreze mai bine resursele, astfel nct s poate obine un
avantaj competitiv25.Practicile de RU propuse de benchmarking, ofer
mijloacele de concentrare a ateniei asupra activitilor de RU cu o
valoare araugat ridicat - acele practice care sunt mai adecvate
pentru a fi folosite de ctre companiile de succes. Dect s cad n
capcana de a ncerca s fac totul bine i s mulumeasc pe toat lumea,
cu resurse insuficiente - lucru care, nu ar duce la satisfacerea
nimnui - profesionitii n RU ar putea folosi evaluarea comparativ
pentru a concentra resursele limitate asupra activitilor
critice.Influenele IndustrieiUn aspect important n evaluarea
resurselor umane, l reprezint diferenele dintre domeniile de
activitate. Practicile considerate eficiente ntr-un anumit mediu
pot fi ineficiente n altul. Un studiu cu privire la domeniul
tehnologiei nalte i cel antreprenorial ofer cteva exemple bune de
diferene ntre aceste arii de activitate, n legtur cu eficiena
practicilor de resurse umane. Acest studiu subliniaz faptul c
literatura de specialitate n domeniul antreprenorial i n nalta
tehnologie ofer orientri contradictorii n planificarea resurselor
umane, compensare i mediul de lucru. De exemplu, n industriile de
nalt tehnologie, creterea performanei companiei este asociat cu
utilizarea surselor interne pentru recrutarea managerial.
Extrapolnd de la aceast relaie, cercetatorii au motivat c
planificarea resurselor umane, ar fi necesar pentru a asigura
disponibilitatea i dezvoltarea unor surse interne de talent.
Astfel, au emis ipoteza c, n companiile de nalt tehnologie,
planificarea resurselor umane este asociat cu performana companiei.
n schimb, literatura antreprenorial sugereaz faptul c nu exist
suficient timp pentru o astfel de planificare, n raport cu alte
cereri, precum i faptul c planificarea este incompatibil cu ritmul
rapid de schimbare i flexibilitatea necesar n companiile
antreprenoriale.27Cercettorii au examinat, de asemenea problemele
legate de compensare. Literatura de specialitate, n nalta
tehnologie, susine c firmele de nalt tehnologie ar trebui s
exercite leadership-ul salariului n scopul de a atrage talente. Dei
literatura de specialitate a spiritului antreprenorial recunoate
aceste avantaje, susine c problemele fluxurilor de numerar n
firmele antreprenoriale, de obicei, se opun practicii leadership-ul
de salariu. Literatura de specialitate, n nalta tehnologie, susine
c, din momentul n care angajaii si cheie, oamenii de tiin i
inginerii, ader la normele de autonomie, o autonomie orientat spre
mediu de lucru va fi asociat cu performana companiei. Cu toate
acestea, literatura antreprenorial arat c un control orientat spre
mediu de lucru este necesar pentru a concentra eforturile
angajailor asupra obiectivelor pe termen scurt 28.
Studiul, care a testat ipotezele n nalta tehnologie i domeniul
antreprenorial, nu a gsit nici o relaie ntre planificarea
resurselor umane i performan. n schimb, potrivit previziunii
literaturii de specialitate de nalt tehnologie, leadership-ul de
recompensare s-a dovedit a fi legat de creterea vnzrilor i
indicatorilor de inovare. De asemenea, mediile de lucru ce dezvolt
o autonomie profesional s-au dovedit a fi n legtur cu performana
companiei 29. O concluzie important a acestui studiu este
urmatoarea:Cercettorii interesai de efectele politicilor i
practicilor RU asupra eficacitii organizaionale sunt sftuii s ia n
considerare neprevzutul mediului industrial, etapa din ciclul de
via, i strategia de afaceri. Imposibilitatea de a face acest lucru
poate duce la recomandri care sunt inaplicabile sau neadecvate, n
anumite medii30.
RSPNDIREA EVALURII
n ciuda susinerilor pentru evaluare, un procent relativ mic de
companii realizeaz evaluri de gestionare a resurselor umane. De
asemenea, cteva companii exprim rezultatele evalurilor lor din
punct de vedere economic. Chiar i cu miliarde de dolari cheltuite
pentru formarea profesional n fiecare an, multe companii nu
evalueaz training-ul. Rezultatele sondajului lui Tsui i Gomez-Meja
au constatat urmtoarele: Sistematic, evaluarea periodic a
efectivului resurselor umane nu apare frecvent la organizaiile de
afaceri americane. Exist mai multe explicaii poteniale pentru
aceast diferen ntre punctele de vedere normative ale literaturii de
resurse umane i explicaiile practicii industriale. Aceste explicaii
vizeaz temerile directorilor de resurse umane pentru rezultatele
evalurii, dificulti n obinerea unor msuri semnificative i valabile
pentru activitatea de resurse umane, precum i lipsa unui cadru
semnificativ de evaluare. Cu toate acestea, variabile importante
sunt pozitiv corelate cu desfurarea acestei evaluri, incluznd:
performana financiar, agresivitatea n strategia de marketing,
obiective orientate din perspectiv economic, i implicarea la nivel
de directori de resurse umane n stabilirea conducerii strategice a
companiilor acestora. Datorit acestor contribuii pozitive ale
evalurii i contiientizarea costulului care rezult din presiunile
economiei mondiale, evalurile ar trebui s devin mai rspndite n
viitor.EVALUAREA CONTRIBUIILOR STRATEGICE ALE DOMENIILOR
TRADIIONALE
Dup cum se indic n Figura 9-2, exist multe zone n cadrul
funciilor tradiionale ale managementului resurselor umane care,
probabil, ar trebui s fie evaluate. Majoritatea funciilor
resurselor umane de o evident importan strategic sunt de
planificare a resurselor umane, de personal, evaluarea
performanelor, de compensare i sisteme de recompens, de formare i
dezvoltare, i a relaiilor de munc. Mai nti trebuie s fie luat n
considerare funcia de planificare. Potenialele contribuii
strategice de planificare a resurselor umane au fost discutate n
capitolele anterioare, precum i c evaluarea acestui domeniu ar
trebui s fie important pentru managerii generali.Planificarea
resurselor umane
Eficacitatea planificrii resurselor umane poate fi vizualizat
dintr-o perspectiv comportamental. Aceasta include gradul n care
managerii accept planificarea resurselor umane ca o activitate care
i ajut s-i ndeplineasc munca. Dorina conducerii de a furniza
informaii pentru a fi folosite n dezvoltarea de previziuni i
utilizrea efectiv a previziunilor n propria lor planificare a
resurselor umane furnizeaz ali indicatori de eficien. Chair atunci
cnd previziunile sunt inexacte, procesul de planificare a
resurselor umane are valoare. Aceasta se datoreaz faptului c,
asemeni oricrui efort de planificare, procesul de prognoz este
adesea mult mai valoros dect previziunile n sine, deoarece
managerii sunt forai s reexamineze ipoteze de operare fundamentale.
Astfel de reexaminare i comunicarea rezultatelor sunt de multe ori
efecte secundare valoroase.Din punct de vedere cantitativ, pentru
companiile care au preferine puternice de a ocupa posturile vacante
din surse interne, msura n care organizaia trebuie s angajeze de pe
piaa muncii externe, n loc de la piaa muncii interne, poate fi un
indicator al eficienei procesului de planificare a resurselor
umane. n msura n care deficitul de competene n anumite zone sunt
prognozate i pregtite pentru dezvoltarea angajailor, organizaia are
mai puin nevoie de a angaja din surse externe. Companiile care
angajeaz de pe piaa extern numai pentru entry-levels trebuie s aib
programe eficiente de planificare a resurselor umane. Eecul de a
planifica este, probabil, nu mai evident dect n sporturile
profesioniste, cnd dac o echip se afl cu o list de atlei mbtrnii i
apoi trebuie s ndure ani de reconstrucie pentru c nu a avut un
proces eficient de planificare pentru a aduce juctori tineri.Un alt
standard ori criteriu de planificare i de dezvoltare eficient a
resurselor umane este oferit de conceptul de talent just-in-time,
ceea ce nseamn c posturile vacante pot fi ocupate rapid din cadrul
companiei de ctre o persoan calificat pentru promovare. Promovarea
individual trebuie s fi fost dezvoltat de misiuni anterioare i de
formare profesional, dar nu ar fi trebuit s atepte ntr-un model de
exploataie n care abilitile angajatului/angajatei s fie
subutilizate. Conceptul de talent just-in-time are un mesaj
important, deoarece, din punctul de vedere al companiei, n timpul
perioadei n care individul este insuficient utilizat, compania nu
obine un randament al investiiei sale n dezvoltare. Din punctul de
vedere al individului, este avantajul evident de a nu fi in postura
de a-i utiliza timpul n poziiile care subutilizeaz talentul
fiecruia. Aceste situaii implic cifra de afaceri, care are, de
asemenea, implicaii costisitoare pentru companie.
Este interesant s speculm cu privire la o poteniala cauz pentru
inexactitile previziunilor resurselor umane. Aceast explicaie
puncteaz raionamentele pentru planificare. Dei nu suport comparaia
cu efectele de expansiune la nivel global sau recesiune, influenele
demografice, emigrarea, precum i intensificarea concurenei
internaionale, la nivelul micro-ntreprinderilor individuale,
probabil se planific pentru perioade scurte. Spre exemplu, atunci
cnd ateptam penuria de munc, companiile pot s investeasc masiv n
echipamente pentru economisirea forei de munc. Aceast economisire
poate fi evident n industriile n care productivitatea este n
cretere rapid. Astfel de investiii au ajutat companiile americane s
contracareze presiunile concurenei internaionale, prin creterea
productivitii angajailor lor. Contientizarea penuriei n ceea ce
privete fora de munc poate contribui la deciziile companiilor de a
face investiii n echipamente pentru economisirea forei de munc.
Astfel, creterea investiiilor n echipamente de economisire a muncii
poate fi influenat, ntr-o oarecare msur, de ctre contientizarea
companiilor a penuriei prognozate a muncii prin activitile lor de
cercetare a mediului. Cel puin n mici proporii, lipsa forei de munc
prognozat nu se poate materializa, deoarece companiile realizeaz
planificarea resurselor umane i iau msurile corespunztoare. Aceast
explicaie speculant este, de asemenea, n concordan cu o descriere
general a unei funcii eficiente de gestionare a resurselor umane.
James Walker a explicat aceasta dup cum urmeaz:O companie a sugerat
c funcia cea mai eficient este cea care garanteaz faptul c nu exist
probleme presante de resurse umane pentru preocuprile
managementului. Cea mai proactiv, o abordare strategic de
gestionare a resurselor anticipeaz i adreseaz problemele care apar
nainte ca durerea s fie resimit. Deoarece condiiile se schimb
continuu, cu toate acestea, exist ntotdeauna probleme care s fie
adresate. Printr-o planificare a resurselor umane, funcia poate
aduce aceste chestiuni n atenia conducerii i a crea un sentiment de
a aciona urgent.nzestrarea cu personalEvident, procedurile de
selecie i de recrutare a unei companii sunt critice pentru
abilitatea sa de a dobndi resursele umane necesare pentru a obine
avantaje competitive. Mai mult, dup cum este indicat de modelul lui
Tsui i Gomez-Meja din figura 9-1, eficiena resurselor umane este
influenat de factori din afara funciei de resurse umane. Prin
urmare, abordrile privind evaluarea pentru funciile de personal
trebuie s controleze aceste influene nainte de a se obine evaluri
valide n plus fa de abordrile tradiionale de selecie, care ncearc s
se potriveasc cu cerinele solicitanilor de locuri de munc, unele
opinii noi de selecie pot constitui provocri diferite de evaluare.
De exemplu, David Bowen a subliniat faptul c unele companii pun
accentul acum pe potrivirea solicitanilor cu caracteristicile sau
cultura organizaiei, n schimbul job-ului. Astfel, evalurile
viitoare ar putea fi necesar s se concentreze pe dezvoltarea de
msuri de compatibilitate ale personalului cu caracteristicile
organizatorice.Exist mai multe msuri care pot fi utilizate n
evaluarea eficacitii de recrutare (de exemplu, costul pe angajare,
numrul de CV-uri primite, activitile de recrutare). La rndul ei,
eficacitatea recrutrii are un impact asupra eficienei nzestrrii cu
personal a unei companii. n msura n care o societate ndeplinete
prost funciile de personal, impactul poate fi potenial manifestat n
probleme cum ar fi cifra de afaceri excesiv, insatisfacia
conducerii manageriale de vrf, calitate precar, litigii, slaba
reprezentare a minoritilor i a femeilor, i aa mai departe, care
reduc eficacitatea resurselor umane. Analiza utilitii poate fi
folosit ca o apropiere a evalurii pentru atingerea eficacitii
proceselor de selecie. Un aspect interesant al analizei utilitii
pentru apropierea ctre analiza cost-beneficiu este c aceasta poate
fi legat de procesele de bugetare ale capitalului. La rndul su,
aceast legtur cu stabilirea bugetului poate face evaluarea de un
interes mult mai mare pentru managerii generali. La fel ca n
bugetul capitalului, analiza utilitatii procedurilor de selecie se
refer la fluxurile de numerar proiectate, cum ar fi economiile din
creterea productivitii. Rezultatele analizei utilitatii a
fluxurilor de numerar pot fi exprimate ca valori nete
prezente.Aplicarea analizei utilitii pentru selecieNeal Schmitt i
Richard Klimoski au folosit abordarea lui Frank Schmidt, MJMack, i
John Hunter, pentru a oferi o explicaie relativ simpl de aplicare a
analizei utilitatii. Explicaia lui Schmitt i Klimoski de
determinare a utilitii pentru un test de selecie nou a fost
modificat n aceast prezentare pentru o aplicare asupra personalului
de vnzri. n acest exemplu, o companie a decis s urmreasc o
strategie de cretere a cotei sale de pia. Pentru a pune n aplicare
aceast strategie, are nevoie de 15 persoane suplimentare de vnzare
n acest an. Actualele proceduri de selecie ale companiei se bazeaz
exclusiv pe interviuri care au un coeficient de valabilitate .15, n
timp ce noul test va produce o valabilitate a coeficientului de
.30. Valabilitatea coeficienilor indic acurateea gamei procedurilor
de selecie n valoare de la .0 la 1.0, cu valorile de 1.0 indicnd o
predicie perfect. Deoarece noul test are n perspectiv de a face o
mai bun selecie a deciziilor (de exemplu, selectarea unui procent
mai mare de solicitani care se dovedesc a fi persoane destinate
vnzrii mult mai competente), o estimare a valorii dolarului pentru
o mai bun performan este necesar pentru a determina beneficiile
noii proceduri. Compania tie marja de contribuie pentru fiecare
persoan de vnzri, care reprezint vnzrile minus toate costurile
variabile, inclusiv costurile de bunuri vndute i recompensrile lui
sau ale ei. Pe baza acestor date, societatea a stabilit c valoarea
pentru o performan mai bun este de 20.000 dolari.Avnd n vedere
valoarea de 20.000 dolari pentru o performan mai bun, analiza
utilitatii implic apoi compararea costurilor asociate cu
beneficiile. Din dorina de a face comparaii, compania i-a stabilit
cheltuielile curente de intervievare n sum de 100 $ pe solicitant i
c noul test, care necesit notri speciale, va costa 250 dolari
pentru fiecare solicitant. De asemenea, tie c personalul de vnzare
rmne n firm pentru o medie de trei ani. Dac va alege primele 10
procente din toi solicitanii, formula furnizat de Schmitt i
Klimoski indic faptul c utilitatea noului test va fi de aproximativ
215.000 dolari. Fluxurile de numerar din ctigurile utilitii pot fi
apoi proiectate n viitor, i apoi actualizate pentru a ajunge la
valoarea actual net investit n noul test. Cu toate acestea,
perioada de timp pentru care ctigurile vor fi acumulate va fi redus
datorit schimbrilor la locurile de munc care reduc coeficientul de
valabilitate. (Pentru cititorii care doresc s sondeze i mai mult n
detalii cu privire la metodele de determinare a valorii pentru o
performan mai bun sau deviaia standard a contribuiilor a dolarilor,
rapoarte de selecie, scoruri standardizate, validitatea i a
formulei utilizate n acest exemplu, crile de Schmitt, Klimoski i
Wayne Cascio furnizeaz surse de referin excelente).
Training-ulDup cum s-a menionat mai devreme, una dintre zonele
cele mai neglijate n gestionarea resurselor umane este evaluarea
eficienei training-ului. Asemenea eecuri pentru a evalua formarea
profesional au fost identificate de Steven Kerr, ca un exemplu
clasic de structuri de recompens direcionate greit, sau recompensnd
pe A n timp ce sperm pentru B. ntr-un scenariu tipic, adept al
formrii, care milita pentru cheltuieli financiare, va colecta
anecdote i mrturii care furnizeaz proba succesului
programului.Ultimul lucru pe care muli l doresc este o evaluare
oficial, sistematic i o relevant. Chiar dac membri din top
management pot spera de fapt, pentru o astfel de evaluare
sistematic, sistemele lor de recompens continu s recompenseze
ignorana n acest domeniu.Exist, probabil, o mare parte de adevr n
comentariile lui Kerr chiar i astzi. Scott Tannenbaum i Steven
Woods sugereaz c, cu programe de training scumpe, puternicele forme
de evaluare sunt uneori puin probabile din cauza riscului
personalului adept al programului, n caz de eec. Alternativa n
astfel de cazuri este un compromis de risc pentru o form mai slab
de evaluare, cum ar fi reaciile personalului sau satisfacia
referitoare la program. Cu toate acestea, aa cum s-a artat mai
devreme, din cauza concurenei internaionale i creterea concentrrii
pe costuri, programele de resurse umane au fost supuse unui control
mai mare. n consecin, managerii de resurse umane au trebuit s fie
mult mai sofisticai n justificarea programelor lor, deoarece
costurile pentru investiii n formare pot fi substaniale. De
exemplu, costurile formrii pe parcursul unui an pentru IBM au fost
mai mult de 2 miliarde dolari. Astfel, realizarea de evaluri
credibile a eficacitii formrii ar trebui s fie mai important n
viitor. Dei se ateapt n mod normal ca training-ul s contribuie la o
productivitate crescut, cheltuieli reduse, cifr de afaceri redus,
moralul mbuntit, i aa mai departe, training-ul uneori genereaz
motive pentru care ar putea fi dificil de cuantificat. De exemplu,
formarea este uneori desfoar n locaii atractive pentru a recompensa
performana i de a comunica ctre cei care sunt instruii c acetia
sunt importani pentru organizaie. Acesta poate fi, de asemenea,
realizat pentru a permite angajailor s construiasc relaii informale
i pentru a dezvolta reele personale care s faciliteze comunicarea i
coordonarea. Trainin-ul, de asemenea, poate fi efectuat n scopul de
a permite o coaliie a conducerii pentru a propaga punctul su de
vedere n detrimentul altuia sau pentru alte scopuri ce in de
politica organizaiei care nu pot fi recunoscute prin msurile de
evaluare. n plus, culturile unor companii pot solicita date
obiective nainte ca evaluarea s aib orice credibilitate, n timp ce
n altele, elaborarea evalurilor pentru obiectivele msurabile ale
formrii profesionale pentru angajai poate fi respins, deoarece
acestea sunt incompatibile cu cultura companiei.Cu toate acestea, n
ciuda acestor dificulti, training-ul poate fi evaluat n mod normal,
cu ajutorul unor criterii relevante i cunoscute. Nivelurile
tradiionale ale criteriilor de evaluare sunt (1) reacia, (2)
nvarea, (3) comportamentul i rezultatele (4). n plus, unii
cercettori consider schimbarea atitudinii ca o alt categorie de
criterii de evaluare.Msurarea criteriilor de reacie, de obicei,
ating satisfacia participanilor cu training-ul sau alte percepii de
ale lor asupra calitii sale sau a relevanei. Evalurile studenilor
de ctre profesori sunt exemple de astfel de criterii de msurare a
reaciei. Dac reacia, de fapt, furnizeaz standarde valabile de
eficacitate, este discutabil, deoarece acestea pot indica doar
satisfacia. n cele mai multe setri industriale, un anumit nivel de
satisfacie cu trainig-ul, probabil, este necesar, dei insuficient,
condiie pentru eficacitate. Esena acestei interpretri intuitive a
fost susinut de un studiu empiric recent a faptului c nu s-a gsit
nici o relaie liniar ntre reacii i nvare. n schimb, studiul a
constatat c reaciile modereaz motivaia pentru training i relaia cu
invarea. A constatat de asemenea, c reaciile au o relaie complex,
cu alte faete ale training-ului i criteriile de eficien. De fapt,
cele mai bune rezultate de formare apar n condiiile n care
stagiarii sunt foarte motivai s nvee i s aib o reacie pozitiv la
formare.Criteriile referitoare la nvare se preocup de msura n care
participanii au asimilat conceptele sau coninutul trainig-ului. Ca
atare, acestea sunt interesate dac stagiarii au nvat faptele,
informaiile, tehnicile, strategiile, i altele asemenea. O aplicaie
a acestui criteriu ar fi un test pentru a stabili dac agenii
bursieri stagiari au nvat coninutul formrii profesionale din
domeniul regulamentelor Titlurilor de Valoare i Cursului de Schimb
ale Comisiei.
Criteriile referitoare la comportament merg un pas dincolo de
faptul c stagiarul a nvat concepte relevante. Aceste criterii se
refer la faptul c leciile programului de instruire sunt traduse n
schimbri n comportamentul stagiarului la locul de munc. De exemplu,
ar trebui s existe schimbri n comportamentul de conducere al
angajailor care au absolvit un program de formare managerial. Spre
deosebire de alte criterii, o perioad de timp este, de obicei,
necesar n formarea profesional pentru a deveni manifestat i n
comportamente. Prin urmare, un minimum de trei luni ntre ncheierea
stagiului de formare i de msurare a comportamentului este
recomandat.n sfrit, criteriile referitoare la rezultate sunt
criterii de baz. Msurarea acestor criterii ar putea fi rupturi i
ratele resturi, care sunt afectate de nivelul de calificare al
lucrtorilor de producie. n mod similar, msurile pentru cifra de
afaceri i a moralului ar putea fi aplicaii relevante ale
rezultatelor pentru programe de instruire managerial. Cu criteriile
referitoare la rezultate, este uor de a vizualiza potenialele
contaminri mai extinse sau mai multor rezultate globale, cum ar fi
moralul, pentru c o multitudine de ali factori dect training-ul
poate avea un impact asupra moralului.
Criteriile mai pot fi clasificate n interene i externe.
Criteriile interne sunt reacii, schimbri de atitudine, i nvat, n
timp de criteriile externe sunt comportamente i rezultate.
Criteriile externe au avantajul de a merge dincolo de masurrile
satisfaciei din timpul trainingului sau a nvrii, deoarece acestea
furnizeaz informaii privind impactul trainingului asupra
perfomanelor postului. Un punct final legat de criteriile de
evaluare atunci cnd msurm, este eficacitatea metodelor de training,
precum conferine, modelare comportamental, reprezentri, i aa mai
departe, alegerea criteriului evaluativ face diferena. Cu alte
cuvinte, eficacitatea metodelor de training diferite depinde de
tipul criteriului care urmeaz a fi msurat n procesul evaluativ. De
exemplu, o meta-analiz cuprinztoare compus din 70 de studii
efectuate de Michael Burke i Russell Day a artat c atunci cnd
standardele de performan pe obiective sunt folosite, devin
eficiente i efectele apar la evaluri ale trainingului
managementului general. Aceste concluzii difer de concluziile
folosirii nvrii aplicate i a criteriilor comportamentale
subiective56.
n completarea criteriilor folosite, este decisiv s avem un
concept de cercetare adecvat i practic, care organizeaz datele
acumulate i msurile alese pentru criteriile evaluative. Posibile
contaminari ale eficienei trainingului, trebuie eliminate sau
controlate prin folosirea unui concept de cercetare adecvat. Att
conceptul prototip ct i cvasi-prototipurile pot fi folosite ntr-o
gam variat de aplicaii evaluative. Dou concepte experimentale au o
relevan anume n evaluarea eficacitii trainingului n cadrele
organizaionale. Conceptele experimentale sunt prezentate n tabelul
9-1.
Pretest-Posttest Control Group Design
AtribuireGrupPretestTrainingPosttest
AletoriuExperimentalDaDaDa
AletoriuControlDaNuDa
Posttest-Only Control Group design
AtribuireGrupPretestTrainingPosttest
AletoriuExperimentalNuDaDa
AletoriuControlNuNuDa
Primul este conceptul grupului de control pretest-post-test,
care conine att grupuri experimentale dar i grupuri control.
Selecia participanilor la aceste grupuri se face aleator pentru a
evita contaminri precum diferene de abilitate, experien i gusturi.
nainte de nceperea trainingului, ambele grupuri sunt pretestate pe
criteriul eficacitaii (cunotine despre concepte, abiliti). n timp
ce grupul experimental primete training, grupul de control nu
primete. Dup finalizarea trainingului i trecerea unei perioade de
timp pentru a se putea manifesta comportamente, ambele grupuri sunt
post-testate. Abordarea statistic folosit pentru stabilirea
importanei rezultatelor presupune calcularea scorului obinut, n
care scorul fiecrui participant la pretestare este sczut din
punctajul obinut la post-test. Media valorilor scorurilor obinute
sunt calculate n cadrul grupului de control i experimental.
Diferenele de punctaj dintre cele dou grupuri pot fi testate cu
ajutorul unui t-test. n cadrul unei companii reale, compunerea unui
grup control nu ar trebui s fie prea greu de realizat. Membrii care
alctuiesc grupul control pot fi angajai, care pot s participe la
acelai training cndva n viitor, dup ce i s-a determinat
eficacitatea. Cnd atribuim grupului control angajai, evaluatorii
trebuie s poat justifica de ce membrii grupului control nu sunt
antrenai n timp ce membrii celuilalt grup sunt. Alt lucru de care
evaluatorii trebuie sa in cont, este nivelul de informare a
membrilor grupului control despre training. n cadrul muncii, este
foarte probabil ca membrii grupului control s primeasc informaii
substaniale despre training din discuii cu ali angajai57.
Cel de-al doilea concept experimental este conceptul cu numai un
grup control post-test. Acest concept folosete de asemenea un grup
experimental i unul de control cu participani aleatori. Spre
deosebire de modelul pretest-post-test, aici nu exist pretestare.
Cu randomizri i un eantion suficient de mare, se poate considera
faptul ca ambele grupuri sunt echivalente n ceea ce privete
caracteristicile, cum ar fi abilitatea i experiena. Acest concept
este util atunci cnd o pretestare nu poate fi folosit deoarece
poate induce angajailor axarea pe un anumit obiectiv a trainingului
i astfel compromindu-i scopul. Un exemplu ar fi atunci cnd ntrebai
despre stilul lor de management, i-ar putea sensibiliza n vederea
schimbrii comportamentului ntr-un mod sistematic59. Ulterior,
testarea statistic a acestui concept este direct, astfel c diferena
dintre mediile grupului experimental i control este determinat cu
ajutorului unui t-test. Din pcate, cercettorul poate avea mari bti
de cap ncercnd s determine dac cele dou grupuri, experimental i
control, sunt cu adevrat echivalente60. Acesta este un lucru foarte
important deoarece, membrii decideni, care trebuiesc convini de
valoarea trainingului, s-ar putea s nu neleag pe deplin ordinea
factorilor aleatori i conceptul de cercetare.
Dei aceste dou concepte experimentale ar trebui s fie
corespunztoare pentru majoritatea nevoilor de evaluare, conceptul
Salomon four-group poate elimina elemente compromitoare pentru
validitatea evalurii61. n alt ordine de idei, excepiile care
necesit acest nivel de analiz depesc spectrul de interes al
majoritii managerilor generali.
Un ultim concept de cercetare adecvat pentru evaluarea
programelor de training este conceptul cvasi-experimental bazat pe
progresia temporal. Acest concept poate fi adecvat n situaiile cnd
nu se poate concretiza un grup control. Esena n acest tip de
abordare este de a obine msurtori a criteriului de evaluare la
intervale repetate constant, cum ar fi la fiecare lun sau ase luni,
nainte de nceperea trainingului. Dup perioada de training, se refac
msuratorile la intervale repetate constant. Din pcate, analiza
semnificaiei rezultatelor nu este la fel de direct ca n primele dou
cazuri, din cauza nonindependenei observaiilor. n unele cazuri,
interpretarea rezultatelor se poate rezuma doar la analiza vizual a
direciei observaiilor62.
Corporaia CIGNA a folosit acest concept cvasi-experimental
pentru a evalua eficacitatea trainingului care se ocup cu abilitile
managementului de baz. ntr-o unitate, msuri repetate ale
productivitii au fost colectate nainte i dup training, pe durata a
mai multor luni, pentru a putea stabili eficacitatea programului. n
alt unitate, s-a folosit aceeiai procedur, dar la un nivel mai
mare. n completarea acestor metode, s-au facut proiectri de
performan n lipsa trainingului. Elaborarea acestor proiectri au
permis calcularea beneficiilor investiiilor n acest training. Alte
aspecte ale programului au inclus indicatori ai nivelului de
nelegere a modului de abordare n cadrul CIGNA. n completarea
acestui mod de evaluare bazat pe progresia temporal, compania a
folosit i criterii bazate pe reacii, nvare i criterii
comportamentale pentru a testa eficacitatea trainingului. n cadrul
evaluarii comportamentale, compania a pus supraveghetorii
participanilor s evalueze comportamentele manageriale nainte i dup
training, pe criterii de conducere, cadrul standard i
planificare63.
Sisteme de evaluare a performanei
Din pcate, ca rspuns la observaiile nefavorabile, multe
organizaii pot reaciona ntr-un mod tehnic, schimbndu-i modul de
evaluare a preformanei, n loc s se ocupe de chestiuni de baz, cum
ar fi training necorespunztor pentru evaluatori, absena raportului
dintre recompens i evaluare, sau deficiene, pentru a lua n
considerare participri strategice. Meninerea unui sistem de
evaluare al performanei eficient necesit training pentru
evaluatori, timp necesar pentru realizarea evalurilor, consultan n
domeniul performanei, i recompense distribuite corespunztor n
funcie de performan. Studierea periodic a viziunilor managerilor,
asupra acestor aspecte legate de sistemul de evaluare a
performanelor, pot furniza indicatori ai eficacitii. Alt indicator
al eficacitii poate fi obinut prin corelarea evalurii angajailor cu
procente cresctoare n funcie de merit. n timp ce se consider c un
sistem eficient de evaluare a performanei va reduce numrul
contestaiilor, alt indicator al eficienei poate fi antecedentul n
contestaii.
Sistemul de recompense
Aa cum s-a artat n capitolul 7, activitatea departamentului de
resurse umane a fost perturbat de existena sistemelor de recompense
necongruente cu strategiile organizaionale. Mai multe aspecte ale
sistemelor de recompense trebuie evaluate pentru a le determina
valoarea n implementarea strategiilor. Mixul recompenselor este un
subiect important care necesit monitorizare. Din pcate, n timp ce
exist o orientare spre diversificarea recompenselor n Statele
Unite, mixul recompenselor nu promoveaz deocamdat stabilitatea
forei de munc, aa cum se ntmpl n Japonia. n Statele Unite, mulimea
recompenselor angajailor ia forma unor niveluri fixe de salarizare
sau recompense pentru orele suplimentare, nelund n seam performana
companiilor sau nivelul economiei. Cnd cererea pentru produsele
companiei scade sau factorii de performan produc scderi de profit,
angajaii sunt disponibilizai. Aa cum s-a discutat la capitolul 7,
un mod de a furniza mai mult stabilitate angajailor, este de a mri
proporia mixului recompenselor, cum ar fi cot din profit sau
bonusuri, aa cum se folosete n Japonia. Cnd profitabilitatea i
cererea scad, scad i recompensele, ne mai fiind nevoie de a
disponibiliza angajaii64.
Alt chestiune critic n evaluarea eficacitii sistemului de
recompense este flexibilitatea. Din pcate, cum s-a artat n
capitolul 7, sistemul tradiional de recompensare bazat pe evaluarea
postului i determinarea capitalului intern printre alte posturi
tinde sa fie inflexibil. Evaluarea postului atribuie un punctaj
diferit diferitelor caracteristici, cum ar fi know-how, care se
refer la cunotinele operaionale ale diferitelor posturi. Din pcate
pentru diferite posturi nonmanageriale nu exist punctaj pentru
know-how. Deci, sistemul de evaluare i poziioneaz pe acetia n
categorii care nu gndesc. O consecin a acestui lucru i poate
determina s menin un nivel de ignoran pentru a se integra n aceast
categorie. Alt consecin ar fi aceea c unii angajai care nu sunt
mulumii de integrarea n aceast categorie, dezvolt alte cunotine pe
cont propriu. Ca urmare a iniiativei acestor angajai, managerii
ncearc s avanseze pe baza lor, astfel introducnd alt surs de
distorsiune n structura salarial65.
n completarea acestor chestiuni importante, mai exist o
multitudine de aspecte ale recompenselor care trebuie evaluate,
pentru contribuia la obiectivele strategice ale companiei. Acestea
pot include msuri subiective pn la care sistemele de recompense
produc capital intern, n conformitate cu prevederile legale n
legtur cu ras, gen, sau vrst, i care aduc satisfacii baneti.
Msurile obiective ale sistemelor de recompense pot include ore
suplimentare, plngeri din cauza salariilor, i comparaii ale
salariilor ntre diferite posturi66.
Munca i relaiile angajailor
Este important pentru companiile n care exist sindicate s
evalueze eficacitatea relaiilor dintre muncitori i manageri. Pentru
companiile sindicalizate, exist numeroi indicatori ai eficacitii
acestor relaii, cum ar fi frecvena i durata ntreruperii muncii,
nivelul la care negocierile colective sunt reduse, nivelul
cooperativitii dintre muncitori i manageri, flexibilitatea
managerial, abilitatea de a impune reguli de munc rezonabile, i
experiena companiei n cadrul revendicrilor. n cazul revendicrilor,
trebuie s se procedeze cu pruden deoarece se poate bruia
eficacitatea, cum ar fi, comportamentul managerial, tehnologizarea
locului de munc, personalitatea i motivaia liderilor de sindicat,
relaia companie sindicat, i caracteristicile angajailor67.
Este foarte important i pentru companiile nesindicalizate s
evalueze eficacitatea relaiilor angajailor. Pentru astfel de
companii, perspectiva sindicalizrii trebuie luat n seam dei aceasta
are un procent de 13,9% sau 16,5 milioane din salariai. (n domeniul
privat numrul membrilor de sindicat este de 9,4%68). Un motiv ar fi
c disponibilizrile sunt ceva obinuit n economia SUA i stabilitatea
locului de munc este o mare ngrijorare pentru muli angajai
americani. Aa cum s-a remarcat n capitolul 1, n trecut, muli lideri
din industrie ca HP i IBM au adoptat politici de a combate
problemele stabilitii la locul de munc69. Asemenea abordri i
politici a fost probabil i faptul care i-a determinat pe angajai s
nu formeze sindicate. Pe de alt parte, din cauza presiunilor
competiionale, multe companii au renunat la astfel de politici70.
Uurina cu care companiile adopt msuri de disponibilizare i apariia
reelelor din organizaii au dus probabil la reducerea loialitii
angajailor pn la dorina de a intra n sindicate pentru a-i asigura
stabilitatea postului. ntrebarea este dac angajaii vor considera c
sindicalizarea le va oferi stabilitate sau un efort inutil.
n trecut, sindicatele puteau s constrng organizaiile s nu fac
disponibilizri71. Au avut succes pn la nivelul la care puteau
impune competitorilor din industrie s acorde aceleai salarii i
condiii de munc72. Acest lucru reflectndu-se asupra preurilor,
afectnd consumatorii. Totui, n ziua de astzi pe piaa internaional,
puterea sindicatelor s-a diminuat. Sindicatele nu mai pot organiza
toi productorii internaionali dintr-o industrie. Acest lucru
afectnd productorii interni ntr-un dezavantaj fa de rivalii lor
internaionali. Mai mult, sindicatele nu pot opri productorii
naionali s-i mute sectorul de producie n alte ri. Ar fi interesant
s vedem dac sindicatele vor putea pune n aplicare strategii s
faciliteze angajailor obinerea stabilitii n munc.Indiferent de
eventualele sindicalizri din viitor, sindicalizarea este o mare
realitate n multe industrii. De exemplu, sindicatele lucrtorilor
constituie urmtoarele procente din lucrtorii din urmtoarele
industrii, 25,5 % n transport i utiliti publice, 19.1 % n
construcii, i 15.6 % n fabricaie. n plus, 37.3 % din angajai
guvernamentali sunt sindicalizai74. Companiile fr sindicate nu
trebuie s fie mpotriva perspectivelor de sindicalizare i ar trebui
s evalueze periodic climatul organizatoric i al politicilor de
resurse umane n scopul de a determina dac acestea pot ncuraja
sindicalizarea.EVALUAREA CONTRIBUIILOR STRATEGICE N ZONELE N CURS
DE DEZVOLTARE Exist o serie de provocri din zonele n curs de
dezvoltare legate de managementul resurselor umane care au
consecine majore pentru cele mai multe companii. Dou sau cele mai
importante dintre acestea sunt (1) egalitatea de anse a ocuprii
forei de munc i gestionarea diversitii, i (2) disponibilitatea de
calitate. Urmtoarele seciuni vor acoperi aceste domenii, n unele
detalii.
Oportuniti egale de angajare i gestionarea diversitii Relevana
de gestionare a diversitii subiectului de evaluare a eficienei
resurselor umane este faptul c gestionarea eficient n acest domeniu
permite organizaiilor s valorifice ntregul potenial de for de munc
ale acestora. Astfel, gestionarea diversitii poate fi legat de
eficiena cu care companiile evit lipsa de munc. De exemplu,
afro-americanii angajai tind s aib cifre de afaceri mai mari75.
Prin corectarea acestor factori care conduc la cifra de afaceri a
afro-americanilor, companiile ar trebui s fie capabile s reduc
lipsa lor de for de munc. Evalurile de eficien n acest domeniu ar
trebui s msoare cifra de afaceri a minoritilor i a angajailor de
sex feminin.
Corning Inc. ofer un exemplu de companie care a avut un succes
considerabil n acest domeniu. Compania a fcut progrese remarcabile
n creterea numrului de manageri afro-americani i de sex feminin,
att n numrul total i n reprezentarea lor n funcii de execuie.
Aceast realizare este cu att mai impresionant, avnd n vedere c
societatea este ntr-un mic ora din nordul statului New York. Un
exemplu specific de abordare al Corning a fost acela de a crea o
poziie de lider n a face zona local mai atractiv pentru managerii
afro-american i profesioniti. Uzura de afro-american a sczut de la
15.3 - 11.3% pe o perioad de trei ani. n plus, n aceeai perioad de
timp, uzura la femei a sczut de la 16.2 la 7.6%76.
Unele sugestii din literatur de specialitate au pus n valoare
eficiena organizaiilor, n a fi mai eficiente cu gestionarea
diversitii. Una din sugestii se ocup cu avansarea minoritilor i
femeilor. Avansarea n poziii de nivel superior necesit informaii
despre femeile care au fost excluse. Deoarece calea de promovare a
companiilor la cel mai nalt nivel de locuri de munc a devenit mai
sensibil i bolnav definit cu micri pn la ierarhia organizaional,
este de dorit ca organizaiile s se preocupe mai mult de aceste
subtiliti. Fiind interconectai i ndrumai de un mentor, sunt critici
nainte ca minoritile i femeile s poat ajunge n top77. Roosevelt
Thomas a explicat acest proces, dup cum urmeaz:
O alt ipotez pe scar larg, probabil absorbit din cultura
american, n general, este: "crema va ajunge n top". n cele mai
multe companii, ceea ce trece ca i crem ce va ajunge n top, este de
fapt crema care este mpins n partea de sus de un sistem informal de
ndrumare i de sponsorizare78. Din pcate, procesele de evaluare a
performanei frecvent nu furnizeaz managerilor feedback-ul de care
au nevoie pentru a trece la cel mai nalt nivel de poziii. Aceast
slbiciune a sistemului de evaluare a performanei este adesea
compensat de feedback-ul informal, prin ndrumare cu caracter
personal sau ale reelei. Atunci cnd lipsa de acces la reele priveaz
o persoan de feedback onest, sistemele de evaluare a performanelor
trebuie s fie mbuntite pentru eficien sporit79.
O a doua sugestie pentru mbuntirea eficienei este c, n cazul n
care problemele minoritilor i femeilor nu au legtur cu
prejudicierea, eforturile de remediere ar trebui s faciliteze
progresul tuturor grupurilor de oameni. n schimb, atunci cnd
programele de remediere acord o atenie deosebit numai grupurilor
speciale, au devenit extrem de consumatoare de timp i nu sunt
compatibile cu spiritul diversitii. O alt sugestie, a treia este c,
din moment ce gestionarea diversitii nu este o tiin exact, vor fi
fcute greeli i se vor produce obstacole. n consecin, din motive de
echitate, managerii nu ar trebui s fie penalizai pentru eforturile
lor. A patra sugestie, este c accentul pus pe gestionarea
diversitii ar trebui s fie unul larg, chiar i de extindere la
educaie, personalitate, de fond, i de vrst. O orientare larg ar
trebui s faciliteze dezvoltarea unei culturi eterogene, n loc s
ncerce s i asimileze pe cei care difer ntr-o cultur dominant de
masculi albi80. A cincea sugestie este de a organiza cursuri de
formare profesional pe diversitate, care se pot face cu diferene
ale stilului de comunicare, auto-creterii gradului de
contientizare, i cu reducerea deviaiilor de calificare prin
construirea exerciiilor. Companiile fruntae n acest tip de formare
includ Hewlett-Packard i farmacia Ortho. Astfel de formare
profesional poate fi evaluat cu abordrile discutate mai devreme. A
asea sugestie, este de a incorpora gestionarea diversitii n
performanele companiei, de evaluare, i n sistemul de recompensare
astfel nct managerii s fac o treab bun n aceast privin i s fie
recompensai. Printre companiile care asigur poziia de lider n acest
domeniu se numra Coca-Cola i Exxon-Mobil81.
Calitatea Gradului de Pregtire Cu toate c managementul calitii
totale (TQM) a primit o foarte mare atenie, importana rolului
managementului resurselor umane nu este bine cunoscut. Cristopher
Hart i Leonard Schlesinger au subliniat faptul c TQM este relevant
pentru evaluarea resurselor umane n cel puin trei aspecte:
1. Calitatea care poate fi atins prin fora de munc a unei
companii este n parte determinat de motivare i de formare
profesional.
2. Calitatea de activiti i servicii ale funciei de resurse umane
este evaluat n abordrile TQM.
3. Malcolm Baldrige Naional ofer cadrului de calitate un ghid
TQM de evaluare a resurselor umane. Interesant, managementul
resurselor umane i a dezvoltrii constituie una din cele apte
componente majore prin care companiile sunt evaluate pentru Premiul
Baldrige, care cuprinde 150 din totalul de 1000 de puncte.
Importana cadrului Baldrige, cu toate acestea, nu poate fi atribuit
pentru rolul sau n acordarea de premii pentru calitate. n schimb,
importana sa se bazeaz, pe utilitatea n furnizarea unui ghid pentru
obinerea de calitate i de a furniza sau de a evalua82.
n conformitate cu TQM, obiectivul final este de a oferi
satisfacia clientului. Prin satisfacerea clienilor, o companie
crete cota de pia i sporete riscul de cretere a profitabilitii.
Obiectivele tradiionale ale funciei de resurse umane, care vizeaz s
mbunteasc performanele, productivitatea, satisfacia angajailor, i
motivaia, sunt indirect legate de satisfacia clientului. Acest
lucru se datoreaz faptului c este necesar retenia angajailor i fora
de munc bine pregtit pentru producerea de bunuri i servicii de
calitate. Deoarece TQM subliniaz importana sistematic de abordare
apropiindu-se de calitate, rolul interdependenei dintre funcia de
resurse umane i impactul sau indirect asupra forei de munc devine
critic pentru acest obiectiv. Unul din rezultatele TQM este c un
caz puternic se face pentru importana formrii de finanare83.
Ca un model de evaluare, liniile directoare ale Baldrige fac mai
multe puncte importante. Printre cele mai relevante pentru
gestionarea resurselor umane sunt accentul pus pe (1) utilizarea
datelor obiective i (2) analiza comparativ bazat pe comparaii
externe sau n funcie de performanele proprii ale companiei, n
perioadele de timp anterioare. Hart i Schlesinger au constatat c,
de asemenea, liniile directoare fac specific evaluarea, cum ar fi
descrise n urmtoarele:
Ce ncearc s caute examinatorii Baldrige, totui, ine de dovezi
obiective, cum ar fi definiiile locurilor de munc, care includ
responsabiliti clar delimitate de calitate. Criteriile cer, printre
altele, pentru "indicatori, criterii de referin, sau alte baze
pentru evaluarea i mbuntirea structurii organizatorice", i
"metode-cheie i indicatorii cheie pe care compania i folosete
pentru a evalua i pentru a mbunti contientizarea i integrarea
valorilor de calitate la toate nivelurile de management i de
supraveghere(1.2.d)84." Prin utilizarea cadrului Baldrige ca un
chestionar, o companie poate utiliza liniile directoare, precum
examinatorii atribuii evalueaz punctele sale forte i punctele slabe
ale calitii. Aceast evaluare ar fi un prim pas spre adoptarea
TQM-ului de mbuntire a calitii. n urma evalurii, procesul de triaj
ar fi ntreprins n care prioritile vor fi stabilite pentru msurile
care trebuie luate. O sugestie practic este rezolvarea acelor
probleme n primul rnd, a acelora care au o soluionare uoar sau s
aleag fructul ce atrn cel mai putin. O alt sugestie legat de
TQM-este c funcia de resurse umane ar trebui s adopte o perspectiv
care este similar cu un contractant independent care furnizeaz
servicii la un client. Atunci, cnd sunt privite din aceast
perspectiv, cei din funcia de resurse umane vor ncepe s se ntrebe
dac un client, sau o companie i va rennoi contractul lor. Cnd sunt
vizualizate n acest mod, importana satisfaciei clientului este mai
evident85.
n cele din urm, merit comentat, utilizarea cadrului Baldrige ca
un ghid pentru evaluare unde accentul este pus pe date obiective.
Multe fenomene organizaionale importante, pot s nu ntruneasc toate
definiiile prilor de obiectiv. Rezultatele disfuncionale apar cnd
fenomenele importante sunt ignorate, deoarece acestea nu pot fi
exprimate pe formatul de obiectiv.
EVALUAREA EFICIENEI RESURSELOR UMANE LA NIVEL MACRO Cu toate c
acest capitol s-a concentrat pe descrierea abordrilor, metodelor, i
criteriilor de evaluare, dou rezultate finale ale nivelului macro
al resurselor umane i eficacitatea merit menionate. Diferena se
refer n primul rnd la eficacitatea n ntreaga industrie. Un studiu
al lui Ulrich, Brockbank, i Yeung, discutat mai devreme, a ajuns la
urmtoarele concluzii: unul este c "profesionitii HR demonstreaz
competene mai mari n serviciu, aeronave, precum i industria
electronic, i competene mai sczute n serviciu, n industria
electronic, i competene mai mici n producie, utiliti, i industriile
de petrol"86. O explicaie pentru aceste rezultate poate fi c,
managementul resurselor umane joac un rol mai strategic n cel de
serviciu, aeronave, precum i n industria electronic pentru c
avantajele competitive n aceste industrii se bazeaz mai mult pe
resurse umane. De asemenea, concluziile lor, sugereaz faptul c
top-managerii de nivel general percep competene mai mari ca
profesionitii de resurse umane dect ca directori i manageri n alte
zone funcionale87.
Al doilea nivel macro de constatare este examinarea lui Tsui
Anne a eficacitii resurselor umane departamentale. Ancheta sa a
constat n o mai mare satisfacie n rndul liniei de directori dect n
rndul managerilor de operare, probabil datorit departamentului de
resurse umane "tendina de rspundere la nevoilor marilor
circumscripii"88. O implicaie a acestui rezultat este c managerii
de resurse umane trebuie s acorde o atenie mai mare la restul de
manageri i angajai ai companiei. De exemplu, ei au nevoie s obine
aceti manageri i angajai implicai n programele de resurse umane89.
Aceast constatare este oarecum ironic, avnd n vedere istoria
managementului resurselor umane. n trecut, profesionitii de resurse
umane au deplns ncapacitatea lor de a ctiga ncrederea executiv de
top i de a particip la procesul de management strategic. Directorii
de resurse umane nu trebuie s uite importana generatoare de
satisfacie a utilizatorilor pe ntreg Orientul Mijlociu i de
asemenea, nivelurile inferioare ale ierarhiei
organizatorice.Rezumatul Acest capitol a revizuit conceptele legate
de evaluare a eficienei dintr-o perspectiv de gestionare a
strategiei. Ca parte a acestei discuii, cadrul lui Tsui i Gomez
MejAa a fost utilizat pentru a ilustra natura de gestionare a
resurselor umane cu alte domenii funcionale legate ntre ele i de
necesitatea de a considera (1) impactul managementului liniei pe
msura i consideraia resurselor umane i (2) nivelul de analiz la
care evaluarea este ndreptat. Aspecte metodologice de evaluare au
fost analizate, inclusiv audituri, abordri analitice, cantitative i
calitative de msuri, rezultat i criteriile de proces, de
benchmarking, i considerentele din industrie. n ciuda recursului
logic, de evaluare a resurselor umane nu a fost o practic larg
rspndit. Cu toate acestea, costul i presiunile competitive ale
economiei mondiale actuale i concentrarea pe calitate va servi,
probabil, ca un stimul pentru evaluare mai mult n viitor.
O mai mare atenie a fost dedicat evalurii strategice de
contribuii de management al resurselor umane n zonele tradiionale.
Abordri specifice au fost descrise pentru a evalua planificarea
resurselor umane, care ar putea s-i asume o mai mare important, cu
creterea contribuiei strategice a resurselor umane. Msuri pentru
evaluarea eficacitii de personal au fost discutate, mpreun cu un
exemplu de analiz de utilitate aplicat la aspectele legate de
personal. Msuri de eficient i de cercetare de proiectare au fost
prezentate, de asemenea, pentru evaluarea eficacitii de formare.
Dei formarea nu a primit atenia dorit de evaluare, resursele
financiare care vor fi necesare pentru formarea profesional, n
viitor, de asemenea, va servi ca un stimulent puternic pentru
evaluare. Nevoile i abordrile evalurii asupra sistemului de msurare
a performanelor i a sistemelor de compensare, au fost discutate,
mpreun cu evaluarea forei de munc i a relaiilor dintre angajai.
Dincolo de domeniile tradiionale de gestionare a resurselor
umane, au fost discutate abordrile de evaluare din dou domenii mai
noi de importan strategic: (1) egalitatea de anse a ocuprii forei
de munc, precum i gestionarea diversitii i (2) disponibilitatea de
calitate. Dei literatura de specialitate de gestionare a diversitii
este nc n evoluie, unele intuiii importante au fost dezvoltate
pentru evaluarea eficacitii n acest domeniu. n cele din urm,
contribuiile de gestionare a resurselor umane pentru calitate s-au
discutat, mpreun cu abordri de evaluare a acestor contribuii.
FIGURA 9-1 Modelul eficienei resurselor umane
Sursa: Anne S. Tsui i Luis R. Gomez-Meja. Evaluating Human
Resource Effectiveness.Reeditat cu permisiune, p. 1-211 de la Human
Resource Management Evolving Roles and Responsibilities, editat de
Lee Dyer. Copyright 1998 de ctre Biroul Naional de Afaceri, Inc,
Washington, DC 20037
Eficiena organizaiei
Eficiena global a resurselor umane
Eficiena funciunii de resurse umane
Decizii i activiti ale tuturor managerilor
Decizii i activiti ale managerilor de resurse umane
Factori contextuali
(ex. Strategia de afaceri, Mediul)
1