-
inicio
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 71
Captulo 3
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto
3.1 Objetivos generales Comprender la importancia del Plan del
Proyecto como
herramienta que gua la ejecucin y el control, facilita
lacomunicacin efectiva y establece los criterios para medirel
desempeo del proyecto .
Comprender qu documentos integran el Plan y cmoelabora rlos:~
Por qu es importante y qu procedimientos incluye.~ Describir paso a
paso el proceso para su desarrollo.~Aplicar cada una de las
herramientas que integran elPlan en un caso prctico.
3.2 IntroduccinPartiendo de los objetivos, entregables y
expectativasdocumentadas en el Charter, lo cual nos indica
qupretendemos lograr, iniciamos el desarrollo del Plan delProyecto
que incluye las estrategias y esquemas de cmovamos a lograrlo.
Obtendremos un documento que contienelas nueve reas descritas en el
captulo 1, en forma integrada,que nos servir como gua completa y
congruente paraejecutar y controlar el proyecto.
El Plan del Proyecto funciona como un plan de vuelo onavegacin
contra el cual compararemos el avance, paraevaluar peridicamente el
desempeo del proyecto.
Muchas empresas establecen sus objetivos y desarrollan unplan de
negocio para alcanzarlos, tomando en cuenta todaslas reas que lo
influyen como: ventas, recursos humanos,mantenimiento, operacin,
etc. En nuestra metodologaaprendimos a establecer los objetivos en
el Charter delproyecto y ahora desarrollaremos un Plan del
Proyecto,comparable al plan de negocios, donde de manera
similarconsideraremos las nueve reas que afectan todo proyecto.
cierre
Despus devisualizar la misinpor cumplir y susobjetivos, en
laplaneacinelaboramos el Plandel Proyecto queprev el cmovamos a
lograrlos.
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72 I Captulo 3
planejecucin
.,uem>m?f.
figura 1
tiempo
balanceA-T-$
planejecucinaccin correctiva.,
uem>'"?f.
figura 2
tiempo
balanceA-T-$
planejecucinaccin correctiva.,
ue'">'"~o
P'f figura 3
;$f;$fcorte 1 corte 2
tiempo
La figura 1 ilustra un plan de vuelo donde eleje vertical,
grafica el porcentaje de avancey el horizontal, la lnea del tiempo.
El puntoa es donde nos encontramos, y el punto b,es nuestra meta
(establecida en el Charter).En el eje de tiempo nos muestra el
equilibrioA-T-$ (Alcance-Tiempo-Costo), que debemosrealizar
peridicamente para asegurar elcumplimiento de acuerdo con los
parmetrosestablecidos en el Charter (corte O). La curvaen forma de
media campana, representa elplan de vuelo (Plan del Proyecto
integrando lasnueve reas), el cmo llegaremos del puntoa al b. La
lnea punteada representa laejecucin, donde en la fecha de corte
1comparamos lo ejecutado (20%), contra loplaneado (25%),
identificando una desviacinde -SOfo (control).
En la figura 2 establecemos la accioncorrectiva (planeacin
adicional), y la llevamosa cabo (ejecucin), para volver a tomar
elrumbo. En la fecha de corte 2, hacemos otracomparacin de lo
ejecutado contra loplaneado, y al no encontrar diferencia,seguimos
con la ejecucin.
La figura 3 muestra la banda de margen otolerancia, dado que es
poco realista elpretender que no se presenten desviaciones.En un
vuelo, el avin se encuentra el 95%del tiempo fuera de la
trayectoria planeada,pero continuamente el piloto conoce suspuntos
de referencia y sus lmites para actuaroportunamente y asegurar el
cumplimientode los objetivos.
Prctica comn - Plan del Proyecto
Por lo general no desarrollamos un Plan delProyecto tomando en
cuenta las nuevereas. Si slo consideramos el tiempo y elcosto, no
generamos un plan con fiablecontra el cual comparar el desempeo,
puesal momento que el resto de las nueve reasejerzan su influencia,
dicho Plan sufrecambios, lo que impide que nuestro controlsea
veraz, confiable y efectivo.
-
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 73
Para qusirve?
Plan del Proyecto
Qu incluye? I
Cmodesarrollar/a?
Cundouti/izarla?
Gua la ejecucin y el control del proyecto. Establece el estndar
o punto de referencia
contra el cual evaluar el apego al cumplimiento;en otras
palabras, el xito del proyecto.
Facilita la comunicacin entre los involucrados. Documenta los
criterios de las nueve reas y su
aprobacin.
Documentos y herramientas utilizadas en laplaneacin:
A/cance:
Charter Declaracin del Alcance WBS (Work Breakdown
Structure)
Recursos Humanos: Diagrama Organizacional del Proyecto Matriz de
Roles y Funciones
Comunicacin: Matriz de Comunicacin Calendario de Eventos Estatus
Semanal Reporte Mensual
Tiempo: Programa del Proyecto-Ruta Crtica
Costo: Estimados de Costos Presupuesto Base - (Baseline)
Programa de Erogaciones - Flujo de Efectivo
Calidad: Listas de Verificacin - Diagrama
Causa/Efecto Anlisis de Precedentes - (Benchmarking)
Riesgo: Mapa de Riesgos Matriz de Administracin de Riesgos
Abastecimientos: Matriz de Abastecimientos
Integracin: Control de Cambios Lecciones Aprendidas
A partir del Charter, elaborar la Declaracin delAlcance e ir
integrando el WBS y cada uno de losplanes de cada rea. En este
captulo explicamospaso a paso cmo integrar las herramientas decada
rea al crear el Plan del Proyecto y al finaldel captulo incluimos
un resumen.
En el Anexo 2 - p. 233 incluimos diagramas dereferencia rpida
que facilitan el desarrollo delPlan del Proyecto.
Elaborarla en la planeacin y actualizarla a lolargo del
proyecto.
-
74 I Captulo 3
Mapa Mental del Plan del Proyecto
Ma a de Res os
/IID~ft,l~rInte racin
Charter
Declaracin del Alcance
Control de Cambios WBS
Lecciones A rendidas DiagramaOrganizacionaldel Pro ectoRecursos
HumanosMatriz deAbastecimientos
Matriz de RolesFunciones
~Comunicacin
Matriz deComunicacin
Matriz deAdministracin deRies os
Lista de Verificacin -Da rama Causa Efecto
Programa del Proyecto /Ruta Crtica
CalidadEstimados de Costos
Presu uesto Base Baseline
Programa de Erogaciones -Fluio de Efectivo
A continuacin revisaremos cada una de las reas queintegran el
Plan del Proyecto, presentando sus objetivos,conceptos y
herramientas, aplicados al caso DESSApresentado en el captulo
anterior en la seccin 2.6 - p. 54.
3.4 Administracin del Alcance .
3.4.1 Objetivos de la Administracin del AlcanceAsegurar que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido yslo el trabajo
requerido para terminar el proyectoexitosa mente.
A continuacin presentamos dos herramientas para laplaneacin del
alcance:e Declaracin del Alcance.:lWBS.
Es importante recordar que con base en los objetivos
yexpectativas documentadas en el Charter, empezaremos adesarrollar
un mejor entendimiento del alcance del proyectohasta llegar a
definirlo completamente, y debemos sercuidadosos de no incluir ms
trabajo o alcances de lo realmenterequerido para terminar el
proyecto de acuerdo con lasexpectativas del cliente. En otras
palabras, slo se debenincluir trabajos que aadan valor y estn
alineados a losobjetivos por cumplir. Por ejemplo, en los eventos
deinauguracin del caso, para cumplir las expectativas de los
-
1malcance
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 75
involucrados, no ser necesario organizar una fiesta fuerade la
ciudad, con todo lo que eso implica en gastos y tiempo.
Iniciamos el Plan del Proyecto con el rea de Alcance, queest
representada en el Modelo Escala'" como el vrticesuperior del
tringulo, pues dependiendo del tamao delproyecto podremos estimar
tanto el costo como el tiemporequeridos; ambos iconos estn
representados en losvrtices inferiores del tringulo contiguo.
3.4.2 Declaracin del AlcanceA partir del Charter, el Gerente y
su equipo podrn ampliar laDeclaracin del Alcance del proyecto para
asegurar que elCliente, el Patrocinador y el equipo confirmen cmo
sernlos entregables del proyecto. Partimos deentregables finales y
expectativas, donde - detalledescompondremos dichos entregables en
sub- - definicinentregables O entregables parciales con
susdescripciones y criterios de aceptacin.
La Declaracin del Alcance es como realizarpequeos Charters de
cada entregable final,desglosndolos, describindolos,
especificandocmo deben quedar para ser aceptados por elCliente. De
esta forma establecemos loscriterios de aceptacin.
+ detalle+ definicin
Es importante que los entregables que elaboremos cumplancon el
criterio SMART, acrnimo que explicamos acontinuacin:eSpecfico,
Medible, Acordado, Realista y en el Tiempoestablecido.
Mucha de la informacin contenida en la Declaracin del Alcancela
desarrollamos detalladamente a lo largo de la planeacindel
proyecto. El buscar aplicar el criterio SMART a losentregables y
sub-entregables nos orienta para clarificar lasexpectativas por
cumplir. Por ejemplo: para el evento deinauguracin con clientes, si
revisamos el entregable referentea la msica, podramos describir que
sta sea agradable y encontexto con la reunin; sin embargo, esto no
aclara si es msicaen vivo, por cunto tiempo, si requiere micrfono
para el maestrode ceremonias, etc.
SMA~T NO - SMART Msica agradable y en elcontexto de la
reunin.
Msica en vivo. TIpo: jazz y clsica. 4 horas, de 9:00 p.m. a 1:00
a. m. Descansos de 10 minutos cadahora.
Msica en discos compactosdurante descansos.
Micrfono para maestro deceremon_i_as_. _
.a...,:,.:0 -.' ..... ,: " C9 $
tiempo costo
Charterentregables finales
expectativas
Declaracin del Alcancesub-entregables
criterios de aceptacin
-
76 I Captulo 3
Durante el desarrollo de la Declaracin del Alcance,
hayentregables que requieren de mayor anlisis para definirloscon el
criterio SMART,dado que cada proyecto es nico y suscaractersticas
las definiremos gradualmente. Dichosentregables quedarn
determinados en las etapastempranas, a medida que avanza el
proyecto.
Declaracin del AlcancePara qu 1
1
sirve?
IQu induye? 1
II1
IC6mo
desalTollarla?
I,
Cundo utilizarla? I
I
Asegura que tanto el Oiente como elPatrocinador y el equipo del
proyectoconfirmen cmo sern los entregables finalesdel proyecto.
Descripcin de los entregables finales y sub-entregables con el
criterio SMART.
Criterios de aceptacin para entregablesfinales y
sub-entregables.
Fases del proyecto, cuando as convenga(seccin 3.4.7 - p.
78).
Describir en dos o tres prrafos cada uno delos entregables
finales.
Determiner los criterios de aceptadn de cadaentregable
final.
Definir las fases del proyecto cuando as seaconveniente.
Utilizando la tcnica de Mapa Mental, obtenersub-entregables de
cada fase del proyecto odirectamente desglosar cada entregable
finalen 3-6 sub-entregables.
Describir cada sub-entregable. Detenninar los criterios de
aceptacin para
cada uno de los sub-entregables.
Establecerla durante el desarrollo del Plan yactualizarfa a lo
largo del proyecto, en caso deque cambie el Alcance.
3.4.4 Entregables de la AppMREs importante notar que cada
proyecto y cada fase delproyecto tienen dos clases de entregables.
Los entregablesdel proyecto (productos y servicios), as como los
entregablesde la AppMR (Charter, calendarios, reportes, planes,
etc.), puestodo proyecto requiere una administracin ya sea formal
oinformal.
En la siguiente figura ilustramos un Mapa Mental de
entregablesfinales con criterios de aceptacin, incluyendo los
entregables de laAPPMR.
Criterio deAce tadn 1
Criterio deAceptacin 2
Entregables de la AppMREntregable Final 1 APP MA. Criterio
de
Ace taci6n
Entre able Final 2 APP"IR Criterio de
Criterio deAce tacln 1
Criterio deAceptacin 2
-
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 77
3.4.5 Mapa Mental de la Declaracin del Alcance - CasoEn forma de
Mapa Mental ejemplificamos cmo, partiendo delos entregables
finales, desglosamos cada uno de stos ensub-entregables e
integramos sus criterios de aceptacin.
completo, sub-entregables 4actualizado y Charterfirmado por
elDirector Genera
criterios deaceptacin
msica ysonido
fotografa yvideo
medios decomunicaci
sub-entregables 3
entregablefinal 1Adaptacindel Edificio
programa denecesidadesdiseoarquitectnicoe in
enierasconstruccinmobiliario
sistemas
sub-entregables 1
sub-entregables 2mudanza
Cambio anuncioentregable a elerafinal 2
3.4.6 Ciclo de vida del proyectoLa figura inferior a la derecha
representa un ciclo de vidacomn para una gran cantidad de
proyectos. Aqu el ejevertical representa el porcentaje de avance y
el horizontal,el tiempo. La duracin del proyecto la podemos dividir
enfases, y cada fase, en entregables y sub-entregables de
cadauna.Todos los proyectos tienen un ciclo de vida. Inician,
sedesarrollan en varias etapas o fases y terminan. Las fasesdel
proyecto pueden traslaparse, subdividirse o reagruparse;sin
embargo, ninguna puede ser eliminada sin acarrear fuertesproblemas
a las siguientes fases.
Ejemplo FasesConstruccinde unaresidencia
o Desarrollo delconcepto.
o Diseo del curso.o Pruebas piloto.o Produccin delmaterial.
o Implementacin. Cierre.
o Prediseo. Diseo. Construccin.o Equipamiento ymovilizacin.
Desarrollode un curso
VI..!!!
'"e::VI
-
78 I Captulo 33.4.7 Entregables por fasesMuchos proyectos los
podemos dividir en fases. A continuacinpresentamos un Mapa Mental
con los entregables por fases,en el que cada una de ellas incluye
sub-entregables y criteriosde aceptacin, as como los entregables de
la APPMR.
entregablesde inicio
entregablefase 3
Fase 1-Prediseo
entregablefase 1
APP"
entregablesde cierre
Fase 2-Diseo
entregablefase 2
sub-entre able 1
Fase 3-Construccinsub-entre able 2
3.4.8 Declaracin del Alcance -CasoEn las tablas siguientes
podemos apreciar el desglose decada entregable final en
sub-entregables, donde describimoscada uno de ellos en forma breve,
incluyendo su criterio deaceptacin. Cada tabla muestra la
Declaracin del Alcancede cada entregable final.
Este ejercicio permite al equipo confirmarel Alcance
delproyecto, antes de definirlo con detalle.
-
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 79
Administracl6ndel Pro
AdaptacinI Edifi i
Eventos deInau uracin
. .~ .Edificio con un reamnima de 500 m' conlos siguientes
requisitos: Espacios funcionalesque propicien unaoperacin
integradacon todo el personal.
Infraestructuranecesaria para losequipos especia lizados,voz y
datos, servidor,equipo y sistemas parala administracin
delconocimiento, etc.
Espacios agradablespara atencin aclientes, entrevistas
yventas.
Entrega definitiva del edificio el 31de agosto.
Cumplir con las especificaciones yestndares de calidad aprobados
enel paquete de diseo.
Todos los sistemas y serviciosoperando al 100% para el 31
deagosto.
1.1 Programade necesidades
Sub-entregables Descripcin Criterio de AceptacinAnlisis completo
y acordado de cadauna de las reas de la empresaespecificando tamao
de espacios,requerimientos de servicios yacabados con
recomendaciones porparte del arquitecto.
'1.2 Diseo --
---+---=S'-o""lu-c""io-;-'n--cd-e-e-s-p-a-c"'io-s-y--+--"p:':la"'n=o:""s='c=o'-'m"'-"po.=le"'to:'::s":::,=a:..:....,ti-e-m-p-o-,------l
Arquitectnico servicios de acuerdo con numerados, con catlogo
dee Ingenieras el programa de conceptos y cuantificaciones
necesidades y al detalladas. Incluir memorias deconcepto de
innovacin y clculo, especificaciones y estimadosprofesionalismo. de
costos de cada esoecialidad.
An lisis de todos losrequisitos de espacio,servicios y acabados
paracada Departamento.
1.3 Construccin
~ -----1.5 Sistemas
Ejecucin del proyecto Apego a estndares yarquitectnico,
especificaciones aprobadas.instalacin e Entregas parciales y final
en lasimplementacin de todas fechas autorizadas.las ingenieras,
equipos y Instalaciones y servicios operando alsistemas. 100%.
Inversin dentro de
presupuesto autorizado. Garanta decalidad por un ao. ~
Muebles adecuados paracada uno de los espaciosdefinidos en el
programade necesidades.
Estaciones de trabajo no menores a2.25 m' instaladas
completamentepara el 21 de agosto. Esperamosgaranta por 3 aos.
Silleraergonmica ajustable y de uso rudo,con ta oiz oscuro y lava
ble.Todos los sistemas y servicios debenoperar al 100%.Todas las
estaciones de trabajo listaspara conectar los equipos.
-
2. Cambio Mudanza ordenada ysegura de todo elmobiliario y
equipoexistente a reutilizar.
Anuncio de cambio en eledificio (por un mes), ypor telfono y en
personapara clientes yproveedores.Papelera actualizada:facturas,
hojasmembretadas, sobres,legajos y tarjetas depresentacin para
todoslos empleados.
Servicio de mudanza conseguro, que incluyadesmantela
miento,movilizacin y montaje ennuevo edificio .
Anuncio de cambio durante unmes en las oficinas
actuales,utilizando el manual deidentidad nuevo. El anunciodebe
incluir: nombre,direccin, telfono, pgina deInternet. Sin faltas
deortografa y sin defectos.Deber entregarse a tiempo.
80 Capitulo 3
Administracinp
AdaptacinIfll
Declaracin del Alcance del Cambio . .~ .
Sub-entregab les Descripcin Criterio de Aceptacin2.1 Mudanza
Desmontaje, movilizacin y Mudanza del equipo, mobiliario,
montaje en edificio nuevo. etc., todo completo y sin
daos.Entrega a tiempo y con todoinstalado en su lugar, sin
cajas,sin empaques ni cartonessueltos y olvidados.
2.2 Anuncio Anuncio en el exterior de la Anuncio exterior de 3 x
2.5de cambio oficina actual, aviso metros de acuerdo con el
personalizado a clientes y manual de identidad, en el
lugarproveedores y grabacin en ms visible para el
pblico.contestadora. Entrega personalizada de aviso
de cambio a clientes yproveedores segn lista poraprobar.Grabacin
telefnica durante unmes con aviso de cambio einformacin completa de
laubicacin de las nuevas oficinas.
2.3 Papeleria Tarjetas de presentacin, Todos los directivos y
gerenteshojas membretadas, sobres contarn con tarjetas dey legajos
con la informacin presentacin nuevas 15 diasactualizada de la
empresa. antes de la inauguracin.Cambio de domicilio fiscal y El
Depto. de Administracinfacturas con la informacin deber contar con
toda laactualizada. papelera fiscal con la nueva
direccin para el 15 de agosto.Impresin en offset con lostonos
que marca el manual deidentidad y en el papel bond uopalina segn el
tipo deproducto.
-
Administraci6nIPr
Adaptacl6nI
Declaracin del Alcance de los Eventos de Inauguracin. .. . -.
~3. Eventos de
Inauguracin Dividiremos lainauguracin en doseventos, uno para
elpersonal de la empresacon sus parejas y otrodonde adems de
losempleados, invitemos aclientes y proveedores.
Para cada evento sedebe considerar:servicio de banquete,msica,
invitaciones,fotografa, video ypublicidad.
LOseventos debern poseer lamisma calidad y ambiente que lafiesta
de aniversario del ao pasado.
Msica en vivo con servicio de cuatrohoras, y con msica de CDs en
losdescansos.
Dos estaciones para bufeteinternacional y barra libre de
bebidasy refres cos.
Durante el evento deber haberbebidas variadas.
Los alimentos debern tener lacalidad especificada y servirse
atiempo.Mesas redondas para mayorintegracin de los asistentes y
sillascmodas .
Definicin del conceptode los eventos.
. - ... . t -
Diseo, lista de invitadosy entrega deinvitaciones.
Alimentos y bebidassuficientes para cada unode los eventos.
Msica de ambientaciny micrfono para elmaestro de ceremonias.
Logstica y concepto igual a la fiesta deaniversario del ao
pasado, con dosestaciones para bufete y meseros paraservir las
bebidas. IDiseo de invitacin sencilla y de Iacuerdo con el manual
de identidad dela empresa.Entrega de invitaciones con tressemanas
de anticipacin y confirmarasistencia dos semanas antes de
loseventos.Alimentos servidos a la temperaturaespecificada segn el
platilloseleccionado.Deber haber alimentos y bebidassuficientes ara
todos los asistentes.
3.1 Concepto ylogstica
3.2 Invitaciones
3.3 Banquete
3.4 Msica y sonido
3.5 Fotografa y video
3.6 Medios decomunicacin
Msica en vivo, servicio de cuatrohoras, con msica de
discoscompactos en los descansos.El sonido deber incluir un
micrfono yprobarse con anticipacin para su buenfuncionamiento.
Registro fotogrfico yvideo para cada evento.Publicacin en los
diariosy en la Internet.
Las fotografas y video sern digitalesy de alta resolucin.Anuncio
de una pgina en la seccinde negocios de los diarios nacionales,con
el logotipo de la empresa y conuna resea del evento.Fotografas y
resea del evento en lapgina de Internet de la empresa.
-----'
-
-82 I Capitulo 3
Administracind I Pro
Adaptacl6nd I Edlfici
----------------------------------------------------,Declaracin
del Alcance de la APpMR .. - . - ...4. APP
AdministracinProfesional delProyecto
Proyecto completo atiempo, en costo y encalidad.Involucrados
satisfechos.
Informacin de todo elproceso del proyecto,bases de datos, y
reportefinal.
Lecciones Aprendidas.
Documentacin completa detodo el proceso de acuerdocon las nueve
reas.Reporte final del proyecto.
Evaluacin final del proyectocon ms del 85% del total
depuntos.
Documentacin de LeccionesAprendidas.
Sub-entregables Descripcin Criterio de Aceptacin4.1 Charter del
Documento de inicio del Documento completo,
proyecto proyecto. actualizado y firmado por elDirector
General.
-.--4.2 Plan del Documentos de planeacin Documento con la
informacinProyecto de todo el proyecto, de la planeacin de las
nueve
integrando las nueve reas reas de la Administracinde la
Administracin Profesional de Proyectos,Profesional de Proyectos.
actualizado y firmado por el
Director General.
4.3 Archivos y Documentacin de todo el Deberemos recibir
Estatusreportes del proceso del proyecto. Semanales y
Reportesproyecto Mensuales, as como un Reporte
Final 10 das despus de lainauguracin. Entregar dentrode dicho
reporte las LeccionesAprendidas.La informacin deber sercompleta,
veraz, clara,oportuna, ordenada de acuerdocon las nueve reas y con
sundice correspondiente.
En las etapas tempranas del proyecto, durante el desarrollo de
laDeclaracin del Alcance, es cuando tenemos la mayor
oportunidadpara lograr ahorros significativos.
-
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 83
3.4.9 Capacidad de ahorroEn la siguiente grfica el eje vertical
izquierdo representa lacapacidad de ahorro, y el derecho, los
costos acumulados. Eleje horizontal inferior representa la duracin
del proyectodividida en tres grandes fases:
prediseo/diseo,implementacin Y operacin/mantenimiento.La curva de
media campana muestra el comportamiento delos costos acumulados a
travs del proyecto. En ella podemosanalizar que en la primera fase
(prediseo/diseo),generalmente los costos incurridos son menores
(menos de10% del total), y en la segunda fase (implementacin),
loscostos son mayores. En contraparte, la curva punteadadecreciente
Y el rea bajo la curva representan nuestracapacidad de ahorro, que
en la primera fase es mayor y en lasegunda es menor, por lo cual
concluimos, como indicamosen el eje horizontal superior, que en la
fase de menores costostenemos las mayoresoportunidades de ahorro, y
enla 2a fase, de mayores costos,tenemos la menor capacidadde
ahorro. En la tercera fase(operacin/mantenimiento) ,es en la que
obtendremos losresultados, pues los costospueden seguir
creciendo(curva punteada ascendente),dependiendo de la calidad y
capacidadeficiencia, tanto del diseo, deahorrocomo de la
implementacin.Por ejemplo, podemosterminar la construccin deuna
residencia, y tres mesesdespus, darnos cuenta deque necesitamos
instalar msequipo de aire acondicionadopues la capacidad del
existente no es suficiente, o requerimosvolver a aplicar
impermeabilizacin debido a goteras, etc.
En el caso de un edificio, en la 1a fase definimos: El tamao y
nmero de pisos (6,000 m? en 10 pisos de600 m2 c/u, o en 6 pisos de
1,000 m2 c/u).
El sistema constructivo (acero, concreto reforzado,prefabricado,
etc.).
El sistema para limpieza de fachada. Etc.
Estas decisiones tienen serias repercusiones en costo, pues
entrevarias opciones podremos encontrar diferencias mayores al
20%.Asimismo, si no consideramos un adecuado sistema para
limpiezade fachadas, la fase de mantenimiento heredar
muchosproblemas.Sin embargo, una vez definido el diseo y el sistema
constructivo,con alcances claros Y proveedores confiables, las
cotizaciones dela 2a fase no deben variar ms all de un 5% entre una
y otra.
(+) capacidadde ahorroL (-) costo
I (_) capacidadde ahorro
(+) costoL
resultados---costo
prediseojdiseo implementadn I operadnjmtto.
-
84 I Captulo 3
Con base en este anlisis podemos concluir que eldesaprovechar
las etapas tempranas del proyecto paraoptimizar costos, sera como
renunciar a nuestra oportunidadde ahorrar y obtener mejores
resultados. El proceso deplaneacin expuesto considera generar
ahorro a travs deun esquema ordenado, gil y prctico.
En el ejemplo anterior, el invertir un par de meses deplaneacin
en optimizar los sistemas constructivos, puederesultar en ahorros
superiores al 20% del costo total.Supongamos que la vida til del
proyecto,conservadora mente, sea de 20 aos (240 meses),
esoimplicara 2/240 = un 0.83% del tiempo invertido a cambiode
ahorros en costos en el corto plazo y mejor funcionamientoen el
mediano y largo plazos.
s'"ou : ...
Uso del proyecto = 20 aos
Tiempo invertido en planeaci6n0.83% del ciclo de vida
Sobre costos - planeacl6n deficiente
3.4.10 Ingeniera de ValorEs una tcnica para lograr identificar,
organizada ycreativamente, costos innecesarios en el producto o
servicio,tomando en cuenta el ciclo de vida del proyecto.
Consideramoscostos innecesarios aquellos que no aportan calidad,
uso,garanta, apariencia o caractersticas establecidas por
elcliente. El objetivo de la Ingeniera de Valor es reducir
costos,manteniendo o mejorando el valor del material o sistema.
En las etapas tempranas del proyecto, comparamos lasdiferentes
alternativas de solucin al definir el Alcance.
Analicemos el siguiente ejemplo de un edificio paraestaciona
miento:
-
P t o - - I AlternativaIngenterla de Valor ropues a rlglna
ptima
Edificio para estacionamiento:opciones de
sistemasconstructivos
Estructura de concretocon losa slida ytrabes.
Estructura metlica conlosa de concretosoportada por viguetasde
acero (joist).
Funcin
CalidadCosto por cajn de estacionamiento:
Mantenimiento y
seguros:----------~------~--~----~------~----~--~Tiempo de entrega:
6 meses 6 meses
Costo = costo inicial (la y 2a Fases) + costos subsecuentes (3a
Fase)
En este caso consideramos lossiguientes costos subsecuentes
msrelevantes: (1) Mantenimiento y (2)Seguros. El seguro para
estructuras deconcreto es ms econmico por su mayorresistencia a
incendios y requiere demenor mantenimiento que unaestructura
metlica.
Nota:Aqu consideramos que evaluamosvarias alternativas y
presentamos lamejor de ellas.
Para obtener las cifras 2.17 y 2.86 enla celda 'Valor'
multiplicamos losresultados por 1.000 para ilustrarmejor la
comparacin.La alternativa ptima, present adems
una mejor apariencia arquitectnica encomparacin con la propuesta
original. Los resultados de este anlisis NODEBEN aplicarse a todos
los
proyectos. Habr que revisar lascondiciones de mercado, la
estrategiade contratacin, el diseo, lascondiciones del terreno,
entre otrosfactores importantes.
En el ejemplo anterior podemosvisualizar que para seleccionar el
sistemaconstructivo del estacionamientoanalizamos varias
alternativas de lascuales la ptima, para este caso enespecfico,
arroj un ahorro de 22% encosto en comparacin con el diseo original,
sin sacrificar el valor del proyecto, ymejorando su apariencia.
Asimismo, confirmamos la capacidad de ahorro existenteen las etapas
tempranas del proyecto. Una vez que definimos el sistema
constructivopara el estacionamiento, las propuestas econmicas no
podrn variar ms all deun 5% entre una y otra, a menos que el
Alcance est confuso o no hayamos realizadouna adecuada seleccin de
proveedores. La opcin de no realizar la Ingeniera deValor
presentada implicara el dejar de ahorrar un 22% del costo de esta
partidatan significativa del proyecto.
-
86 I Captulo 3
La Ingeniera de Valor la aplicamos en todo tipo de
proyectos,segn el caso, algunas de las reas como alternativas
devalor pudieran ser las siguientes:
Alternativas de estrategias de contratacin. Alternativas de
materiales. Alternativas de mtodos. Alternativas de diseo.
Alternativas de Alcance. Descuentos en materiales. Otros.
3.4.11 WBS - Work Breakdown StructureEl WBS es un acrnimo que
significa "Work BreakdownStructure", o desglose estructurado del
trabajo.
Partimos de la Declaracin del Alcance, luego obtuvimos
losentregables finales y sub-entregables, con sus descripcionesy
criterios de aceptacin. Despus confirmamos lasexpectativas con el
Cliente, con el Patrocinador y el equipo.Ahora nos toca desglosar
an ms los sub-entregables, hastallegar a un nivel de control en el
que cada elemento puedaser: asignado a una persona o empresa
responsable, programado, costeado, y monitoreado.
A esta estructura o agrupacin de entregables de lo generala lo
particular, para fines de control, le llamamos WBS. Todoel trabajo
incluido en sta es parte integral del alcance delproyecto. Lo que
no est incluido en esta estructura no loconsideramos como parte del
proyecto y no existe.
WBS Tabular - Residencia
2.1 APpMR
2.2 Paquete Arqulectura
2.3 Paquete Estructural
2.4 Paquete MecniCD
2.5 Paquete Hidrulioo
2.6 Paquete de l-lerrera
2.7 Etc.
3 construccin
3.1 APpM"
3.2 PreHminares
3.3 Plataforma
3.4 Cimentacin
3.5 Estructura
3.6 Etc.
4 f__ po.t4lrlor
-
I Plan del Provee e
Para qusirve?
Qu incluye?
CmodesalTo/larla?
Cundoutilizarla?
WBS Organiza y define el alcance total delproyecto mediante una
estructura orientada aentregables, que incluye a todos los
elementosdel proyecto.
El trabajo ajeno al WBS est fuera del alcance delproyecto, y por
lo tanto no ser realizado.
Fases del proyecto y APfI"R. Entregables, sub-entregables,
sub-sub-
entregables, etc., donde cada nivel inferior de laestructura
representa una descripcin detalladade los elementos del
proyecto.
Desarrollar un Mapa Mental. Partimos de laDeclaracin del
Alcance, desglosando el proyectoen entregables y
sub-entregables.
Decidir formato por utilizar; pasar el Mapa Mentala formato
tabular o grfico (ver las figuras enla pgina anterior).
Identificar entregables adicionales al nivelsuperior necesarios
para completar el Alcance delproyecto.
Analizar cada entregable de Nivel 1, paradeterminar su elemento
de nivel inferior prximo,Nivel 2.
Analizar cada entregable de Nivel 2, paradeterminar su elemento
de nivel inferior prximo,Nivel 3.
Continuar el desglose con suficiente detalle demanera que
permita estimar, monitorear ycontrolar efectivamente.
Validar el WBS y obtener su aprobacin.Preguntas que nos debemos
formular enequipo: d..a lista de entregables describe
completamente y satisface la Declaracin delAlcance p. 76?
c'Iodos los entregables estn contenidos enla Declaracin del
Alcance p. 76?
Estar el Cliente satisfecho de recibir estosy slo estos
entregables?
Puede asignarse claramente cadaentregable a una persona u
organizacin?
Estn descritos claramente los entregables? En junta de equipo
con expertos revisar que
el WBS est correcto: identificar cualquier entregable que
hayasido ignorado, que est fuera del alcance,o que est confuso o
ambiguo;
realizar las correcciones necesarias alWBS;
revisar el WBS con los involucrados clavepara obtener su
retroalimentacin yaceptacin;
revisar el WBS con el Patrocinador yrecibir su aprobacin
formal.
Establecerla durante el desarrollo del plan yactualizarla a lo
largo del proyecto en caso deque cambie el Alcance.
-
A partir de ahora y para efectos prcticos, nos dedicaremos
adesarrollar nicamente el entregable final 1- Adaptacindel Edificio
del cambio de oficinas para DESSA, que es unproyecto en s, lo cual
nos servir como ejemplo para eldesarrollo de 105 otros entregables
finales; tales como elcambio (mudanza), y 105 eventos de
inauguracin. Esteejemplo servir de base para cualquiera de sus
otros proyectospersonales.
88 I Captulo 3
Caso
3.4.13 WBS - CasoLa siguiente figura presenta, en formato de
Mapa Mental, elWBS del caso dirigido a desarrollar los entregables
para laAdaptacin del Edificio. En este ejemplo, dividimos el
proyectoen tres fases: Prediseo, Diseo y Construccin; incluyendola
rama de APf1Raplicable a todo proyecto.
WBS en Mapa Mental - Caso
Albailera
Elctricas
Hidrosanitarias
AdministracinProfesional dePro ectos
Inicio
AireAcondicionado
ConstruccinPrediseo
Trmites yPermisos
Servidor
Cableado
Programa deNecesidades
Diseo
Elctrica
AireAcondicionado
Lneas
Site
DatosServidor
Cableado
VozConmutador
Lneas
-
~--------------------------------------~,Cmo desarrollar el Plan
del Proyecto I 89
WBS en forma grfica - Caso
1.1 APpMR 1.2 Prediseo
1.1.1 Inicio 1.2.1 T. yP.
1.1.2 PIanad6n 1.2.2 P. N.
1.1.3 Ejecuci6n
1.1.4 Control
1.1.5 CIerre
Nota:Por Site nos referimos a laubicacin del centro de vozy
datos del edificio.
Aqu presentamos el mismoWBSen forma grfica, ya continuacin en
formatabular.
Abreviaturas:T. Y P. Trmites y PermisosP.N. Programa de
NecesidadesAire AcondicionadoConmutadorHidrosanitarias
A.A.Conm.H.S.
1.4.2.1 Muros
1.4.2.2 Cielos
1.4.2.3 Pisos
1.4.3.1 Elctricas
1.4.3.2 H. S.
1.4.3.3 A. A.
1.3.2.3.1 Conm.
1.3.2.3.2 Uneas
1.4.5.1 Slte1.3.3 Arqultacture1.4.5.2.1 Servidor
1.4.5.2 Datos1.4.5.2.2 Cableado
,...--------., rl 1.4.5.3.1 Conm.1.4.5.3 Voz
1.4.5.3.2 Uneas
1.4.5.4 Equipos
-
90 I Captulo 3
WBS en forma tabular - CasoWBS Adaptacin del Edificio
1.1 APP-
1.3.1.1 Elctrica
1.3.1.2 Aire Accndiciooado
1.3.2 Sistemas
1.3.2.1 Site
1.3.2.2 Datos
1.3.2.2.1 Servidor
1.3.2.2.2 Cableado
1.3.2.3 Voz
1.2.3.3.1 Conmutador
1.2.3.3.2 Lneas
1.3.3 Arqultec1nlco
1.4 Construccin
1.4.1 Alballllerla
1.4.2 Acabados
1.4.2.1 Muros
1.4.2.2 Cielos
1.4.2.3 Pisos
1.4.3 Insmlaclones
1.4.3.1 Elctricas
1.4.3.2 Hidrulicas
1.4.3.3 Aire Acondicionado
1.4.4 Mobiliario
1.4.5 Sistemas
1.4.5.1 Site
1.4.5.2 Datos
1.4.5.2.1 Servidor
1.4.5.2.2 Cableado
1.4.5.3 Voz
1.4.5.3.1 Conmutador
1.4.5.3.2 Lneas
1.4.5.4 Equipos
!Entregables del proyectoAdaptacin del Edificio.
Detalle del WBS de laAppMR
Inicio
Mapa Mental de expectativas
(harter
PI., del Pro~
Declaracin del Alcance
WBS
Diagrama Organizacional del Proyecto
Matriz de Roles y Fundones
Calendario de Eventos
Estab.Js Semanal
Reporte Mensual
Programa - Ruta Critica
Estimados de Costos
Consideraciones de Imprevistos y Cootingencias
Presupuesto Base (Baseline)
Programa de Erogadones
Anlisis de Precedentes (Benchmarking)
Diagrama Causa-Efecto con Ustas de Verificacin
Mapa de Riesgos
Matriz de Administracin de Riesgos
Matriz de Abastecimientos
Control de Cambios
lecciones Aprendidas
~ud6n
Ustas de Aseguramiento de Calidad
Administracin de Concursos y Cotizaciooes
Matriz de Evaluacin de Alternativas
Administracin de Contratos
Control
Reportes de Avance
Control de Cambios
Lecdones Aprendidas
Reporte Final
Actas de Recepcin
Cierre Contractual
Lecciones al Cierre
Cierre Administrativo
WBS APpMR- Adaptacin del Edificio1.1 APP.
1Entregables de la APPMRAdaptacin del Edificio.
1.1.1.1
1.1.1.2
1.1.2.1.2
1.1.2.1.3
1.1.2.1.4
1.1.2.1.5
1.1.2.1.6
1.1.2.1.7
1.1.2.1.11
1.1.2.1.13
1.1.2.1.14
1.1.2.1.15
1.1.2.1.18
1.1.2.1.19
1.1.3.1
1.1.3.2
1.1.3.3
1.1.4.1
1.1.4.2
1.1.5.2
1.1.5.4
1.1.1
1.1.2
1.1.2.1
1.1.2.1.1
1.1.2.1.8
1.1.2.1.9
1.1.2.1.10
1.1.2.1.12
1.1.2.1.16
1.1.2.1.17
1.1.3
1.1.3.4
1.1.4
1.1.4.3
1.1.5
1.1.5.1
1.1.5.3
1.1.5.5
-
3.4.14 Relac'n entre e Charter, Declaracin del Alcance y WBSLa
siguiente figura representa el proceso a seguir, desde la creacin
del Charter,pasando por la Declaracin del Alcance, hasta definir el
Alcance por medio delWBS.
- definicin- detalle
entregables finalesexpectativas
sub-entregablescriterios de aceptacin
Declaradndel Alcance
+ definicindetalle
WBS entregables a nivel de controlcriterios de aceptacin
En el Charter realizamoslo siguiente:
r..~.._,,,...., , 1i Visual/zar i i
entregables finales M _ --=J Declaracindel AI~"~
Charter
En la Declaraci6ndel Alcltnce:
En la WBS:(
_..........................................................
..................................................................
" : Definir y controlar! lo confinnado entregables a nivel de
control WBS\ oo._ _ ..... __ ._ M _ _ _ __ _ _ .:
Describe los entregables finales y expectativas, definela misin
por cumplir. A sta le llamamos 1visualizacin.
Declaracindel Alcance
planeacin Declara o comparte dichos entregables yexpectativas
desglosndolos en sub-entregables,descripciones y criterios de
aceptacin, con el objetivode confirmar los entregables por
lograr.
WBS planeacin Define el alcance total del proyecto mediante
unaestructura de entregables a nivel de control, paraplanear,
ejecutar y controlar el proyecto.~--~------~----
El WBS es la columna vertebral del proyecto puesto que de l
parte la estimacinde costos para elaborar el presupuesto, el
desarrollo del programa, la distribucinde roles y funciones, la
evaluacin de riesgos, etc.
rea Herramienta clavete]
alcance
tiempo
costoprograma
presupuestof------I--'---alcance WBS pf1!gram~
..;.p...A5upue5to
~ .$tiempo costo
-
/-...../[]o\
/ alcance I/ J
/I .
-..../ e adfH:t $@)tiemp~ O. / ~0 costol recursos /
comunicacin
humanos
92 I Captulo 3
iEs ms fcil yeconmico borrar
en planos quedemoler con mazo!
Yamal Chamoun
_/
3.4.15 Prctica comn -Declaracin del Alcance y WBS
Es frecuente querer desarrollar el WBS directamente a partirdel
Charter, pero la naturaleza nica de todo proyecto requiereque
desarrollemos y confirmemos sus caractersticasgradualmente durante
las etapas tempranas del mismo. Asevitaremos las definiciones
tardas que frecuentementegeneran costos innecesarios, retrabajos,
mayor desgaste yprdida de tiempo, entre otras posibles
consecuencias. Es msrpido desarrollar el WBS desde la Declaracin
del Alcance,que omitir esta ltima e ir definindola sobre la marcha,
loque genera improvisaciones en etapas avanzadas del
proyecto,cuando las repercusiones de los cambios son mayores.
3.5 Administracin de los Recursos Humanos
3.5.1 Objetivos de la Administracin de Recursos HumanosLograr el
mejor desempeo de las personas participantes enel proyecto.
Una de las responsabilidades ms importantes del Gerentedel
Proyecto es el liderar al equipo para alcanzar los objetivos.
Con la aplicacin de esta metodologa, el Gerente del
Proyectotiene la autoridad y responsabilidad requeridas
paraadministrar el proyecto, lo que facilita la atencin a
clientes,proveedores, as como la solucin de problemas. Por
elcontrario, en el esquema tradicional, el encargado
tienefacultades ms bien tcnicas, y requiere de sus jefes para
latoma de decisiones y la direccin del proyecto.
Durante la etapa de planeacin, el Gerente con el apoyo
delPatrocinador, define e inicia la integracin del equipo
delproyecto, tanto directivo como ejecutor, interno y externo,as
como sus relaciones organizacionales. El Gerente delProyecto
establece, en conjunto con los involucrados, culessern los roles y
funciones de cada uno sobre el desarrollodel trabajo incluido en el
WBS.
En la figura adjunta podemos recordar el ModeloEscalaMR que
integra las nueve reas, dondeobservamos que la planeacin de
recursos humanosest estrechamente ligada al WBS, pues
requerimosdefinir el trabajo para poder asignarlo. Si el WBS
noincluye ciertos trabajos, stos no podrn despus serasignados a
ningn integrante del equipo.
Es importante recordar que el rea de recursoshumanos es
fundamental para la cimentacin delbalance Alcance-Tiempo-Costo,
pues un sinnmerode proyectos fracasan por deficiencias en la
seleccine integracin del equipo.
-
El Gerente del Proyecto deber identificar los conocimientosy
habilidades necesarias por parte de los integrantes delequipo para
seleccionar, de ser posible, los mejoreselementos disponibles.
3.5.2 Perfil y responsabilidades del Patrocinador y
delGerente
Patrocinador
Es el punto focal de lasdecisiones fuera del alcancede autoridad
del Gerentedel Proyecto.
Miembro de la organizacinejecutora con capacidadpara tomar
decisiones einfluir en los grupos clavede participantes.
Persona interesada en losresultados exitosos delproyecto.
Facilitar la toma de decisiones atiempo.
Apoyar en la asignacin derecursos.
Superar conflictos y barrerasorganizacionales para el
mejordesempeo del proyecto.
Aprobar el Charter y el Plan delProyecto.
Aprobar los cambios al proyecto. Proveer direccin estratgica.
Asignar y apoyar al Gerente delProyecto.
Debe tener: Habilidades de integracin. Habilidades de liderazgo.
Experiencia enAdministracin deProyectos.
Conocimiento de laorganizacin del Cliente.
Conocimientos de laindustria y del tipo deproyecto
encomendado.
Habilidad para lograr lacooperacin de losinvolucrados clave.
Liderar al equipo para alcanzarlos objetivos.
Asegurar la comunicacinefectiva entre la administracin yotras
orga nizaciones externas.
Asegurar que los problemas delproyecto sean identificados
yresueltos a tiempo.
Integrar y ejecutar las funcionesde planeacin,
programacin,negociacin, comunicacin,evaluacin, control, toma
dedecisiones y elaboracin dereportes.
A continuacin presentamos dos herramientas que nosayudan en la
planeacin de los recursos humanos:
e Diagrama Organizacional del Proyecto.e Matriz de Roles y
Funciones.
-
3Diagrama Organizacional
Para qu sirve? I Es una representacin grfica que utilizamospara
definir la lnea de autoridad, ladependencia organizacional y la
toma dedecisiones.
Qu incluye? Personas, compaas y dependenciasorganizacionales.
Deben considerarse todaslas organizaciones involucradas,
tantointernas como externas, directivos yejecutores.
Elaborar un organigrama indicando el ordenjerrquico de las
organizaciones involucradasy personas a cargo.
Prepararla durante el desarrollo del Plan yactualizarla a lo
largo del proyecto.
scomodesarrollar/a?
Cundoutilizar/a?
3.5.4 Diagrama Organizacional - CasoEn el diagrama siguiente
observamos el equipo directivointegrado por el Consejo Directivo y
el Patrocinador (DirectorGeneral), y el equipo ejecutor integrado
por el Gerente delProyecto, staff interno y elementos externos
tales como: elarquitecto, los proveedores de obra civil,
acabados,instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.
Es importante aclarar que ms adelante definiremos lacomposicin
del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138 deAbastecimientos. En
ella evaluamos las estrategias decontratacin ms adecuadas y
establecemos el nmero decontratos y empresas.
equipo directivo
ClienteConsejo Directivo
equipo ejecutor
El equipo externo se d,efine de acuerdo a la Matriz de
Abastecimientosque introduciremos en la secaon 3.11.5 - p. 145
durante el desarrollo del Plan.
-
DiagramaOrganizacional
3
Cmodesarrollar/a?
Es una representacin grfica que utilizamospara definir la lnea
de autoridad, ladependencia organizacional y la toma
dedecisiones.
Personas, compaas y dependenciasorganizacionales. Deben
considerarse todaslas organizaciones involucradas, tantointernas
como externas, directivos yejecutores.
Elaborar un organigrama indicando el ordenjerrquico de las
organizaciones involucradasy personas a cargo.
Prepararla durante el desarrollo del Plan yactualizarla a lo
largo del proyecto.
Para qu sirve?
Qu incluye?
Cundoutilizarla?
3.5.4 Diagrama Organizacional - CasoEn el diagrama siguiente
observamos el equipo directivointegrado por el Consejo Directivo y
el Patrocinador (DirectorGeneral), y el equipo ejecutor integrado
por el Gerente delProyecto, staff interno y elementos externos
tales como: elarquitecto, los proveedores de obra civil,
acabados,instalaciones electromecnicas, mobiliario y sistemas.
Es importante aclarar que ms adelante definiremos lacomposicin
del equipo externo en la seccin 3.11- p. 138 deAbastecimientos. En
ella evaluamos las estrategias decontratacin ms adecuadas y
establecemos el nmero decontratos y empresas.
equipo ejecutor
equipo directivo
ClienteConsejo Directivo
r+---
I, mecanlCO ,
I_-=-::~-_-=:~---=:~-_-=:~-_-=:~-_-=:~-_-=:
~-.:.:..-::.:.:..--:=::.:.:..-_-~J--. equtpo externo
El equipo externo se define de acuerdo a la Matriz de
Abastecimientosque introduciremos en la seccin 3.11.5 - p. 145
durante el desarrollo del Plan.
-
96 I Captulo 3
3.5.7 Matriz de Roles y Funciones de la AppMR- CasoEn la figura
de la pgina opuesta observamos que estaherramienta depende del WBS,
lo que refuerza la importanciade desarrollarlo paso a paso
confirmando entregables yexpectativas; de otra forma, si el alcance
no est completo,los entregables faltantes no podrn asignarse a
ningunapersona u organizacin.
Matriz de Roles y Funciones - APPMR - Caso
Esta herramienta nos sirve para integrar los trabajosque
comnmente dependen de varias personas, en lacual cada una de ellas
tiene un rol o funcin diferenteen las diversas partidas del
WBS.
La Matriz de Roles y Funciones es como la partituramusical para
una orquesta: todos los instrumentosindicados en ella deben
integrarse para tocar la mismameloda.
.. .Recomendamos detallar laspartidas del WBS quecomnmente
quedanindefinidas. Por ejemplo, enel proceso de diseo queincluye
especificaciones,catlogo de conceptos
ycuantificaciones,genera/mente asumimosque la compaa de
diseoelaborar dichosdocumentos, y alprecisar/o, es comn quenadie
quieraresponsabilizarse. Por esorecomendamos desglosarestos
trabajos y especificarclaramente quin ejecuta,quin participa,
quincoordina, quIn revisa, yfinalmente quin autoriza.
Presentamos la Matrizde Roles y Funcionesque incluye al
equipoexterno en la seccin3.11.6 - p. 146. Laelaboramos tan
prontodefinamos el nmerode contratos poradministrar.
Nota:Los entregables delWBS de la APf'MRincluidos en la
matrizadjunta constituyenlos conceptos yherramientas quepresentamos
a lolargo de este libro yque aplicamos en laadministracin de
losproyectos.
-
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 97
,..atri%de Roles y FuncionesAPPI4R - Caso
E ejecuta, P partidpa, e coordina,R revisa, A autoriza
r 1.1.1.1 Mapa Mental de expectativas P A C/E
.. lo"o . e fMatriz de Roles y Funciones o ~ ~ & ~~ ~ ~
~
WBS ....- Q) .Q e ti tiAPpl4R - Adaptacin del Edificio 3: ~ e ~
o:g t; ~ ~
P
1.1.2
1.1.1.2 Charter P A C/E'
1.1.2.1
1.1.2.1.1
n.eclnP
I 1.1.2.1.10 Consideradones para Imprevistos y
ContingendasEstimados de Costos A C/R E
E
E
Plan del Proyecto
Declaradn del Alcance
E
P
A C E P P
1.1.2.1.14 Diagrama causa-Efecto con Listas de Verificadn
Mapa de Riesgos
Matriz de Administradn de Riesgos
Matriz de Abastecimientos
Control de Cambios
Lecdones Aprendidas
Ejecud6n
Listas de Aseguramiento de Calidad
Administracin de Concursos y Cotizaciones
Matriz de Evaluacin de Altemativas
Administracin de Contratos
IL.:1:.:..::.1..::2_.1_.2_+-W_B_S . +-__ +-__A_+-_E_-+ __
-+_R_+-_R-II 1.1.2.1.3 Diagrama Organizacional del Proyecto A R
E
r 1.1.2.1.4 Matriz de Roles y Fundones P A E P,I 1.1.2.1.5
calendario de Eventos P A C E
1.1.2.1.6 EstatusSemanal P A R E
A C/E P R
P
1.1.2.1.7 Reporte Mensual PAR E
1.1.2.1.9 P
1.1.2.1.8 Programa - Ruta Crtica R A I C/E E
1.1.2.1.11 Presupuesto Base (Baseline) P
A
A I R
P P
P
1.1.2.1.12 Programa de Erogaciones
1.1.2.1.13 Anlisis de Precedentes (Benchmarl
-
3.6 Administracin de la ComunicacinNota:En el desarrollo delPlan
del Proyectoacordaremos qureportes ydocumentos sernrequeridos por
losin volucrados,aunque todava nohemos entrado a laejecucin y
controldel proyecto.Algunos reportescontieneninformacin
deherramientas queexplicaremos enlas seccionessiguientes
deplaneacin o en loscaptulos deejecucin, controly cierre.Lo
importante en lapresente seccines el formato dereporte,
lainformacin quecontiene, quin lagenera, quin larecibe, etc., msque
cmoelaborarla.
3.6.1 Objetivos de la Administracin de la ComunicacinLograr una
comunicacin efectiva entre los involucrados yasegurar la oportuna y
apropiada generacin, recoleccin,distribucin, archivo y disposicin
final de la informacin delproyecto.
La cantidad de informacin que transmitamos depende muchode cada
Cliente, de cada proyecto, por lo que es necesarioplanear tanto los
contenidos y las frecuencias, comoconsiderar las personas
involucradas en las comunicacionesdel proyecto.
A continuacin presentamos las cuatro herramientasutilizamos en
la planeacin de la comunicacin:e Matriz de Comunicacin.e Calendario
de Eventos.e Estatus Semanal.e Reporte Mensual.
que
Matriz de ComunicacinPara qu sirve? La utilizamos para mantener
informados a
los involucrados y asegurar unacomunicacin efectiva. Facilita la
tomaoportuna de decisiones y la tranquilidad delos involucrados
clave.
Qu induye? o Usta de reportes de avance y contenidos.o
Documentos de planeacin relevantes ycontenidos.
o Usta de distribucin.o Periodicidad de la distribucin.o Medio
de la distribucin de la informacin.o Responsable de emitir el
reporte.
o Colocar en la primera columna de laizquierda, a los
involucrados relevantespor empresa o Departamento y en lasegunda
columna, su rol.
o Incluir en cada cetae de los dos renglonessuperiores, el tipo
de reporte o documentoy su periodicidad.
Indicar en cada relda con smbolos elmedio a utilizar: @ = email
oID = impreso, y (*) para sealar quingenera la informacin.
Cmodesarrollarla?
Cundo utilizar/a? o Se disea durante la planeacin y seactualiza
a lo largo del proyecto.
-
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I YY
3.6.3 Matriz de Comunicacin - Caso
Matriz decomunicacin
Enrique Gonzlez Patrocinador ID @ @Mauricio Torres
Gte. del *@ * OOJ ~ @ *@ *1Proyectopor definir Staff interno @
lD *@ *@ * * * *@ @ lOLaura Garza Responsable del @ @ ~cambioCaria
Valdez Responsable de @ @ @ IDsistemasNancy Ruiz Responsable @ @
~eventos/imagenArquitecto Diseo @ IDContratistas y Diseo e @
IDproveedores implernentacin
sem. = semanalmen. = mensual
/Jara el directivo la informacin debe ser concisa,televante y
grfica. Para el Patrocinador, el equipo y losmiembros debe ser
detallada para fines de control.No asuma que la persona que recibe
un reporte lo haleIdo o entendido. Establezca contenidos en
consenso,asegure el entendimiento del reporte y haga ajustes
hastaconfirmar que la persona lo comprenda y lo puedaexplicar.SI su
contraparte no sabe qu reporte requerir, ofrezcaalternativas de
formatos para que Identifique laInformacin que desea recibir.
-
dPara qu sirve? Permite una visin grfica completa de los
eventos ms importantes a lo largo delcalendario del proyecto,
facilitando laintegracin de sus objetivos.
Qu incluye? Fechas de los eventos repetittvosrelevantes del
proyecto como;o reuniones,o pagos,o trmite de facturas,o fechas de
entregables parciales y final,o hitos o eventos clave, entregas de
reportes mensuales,o etc.
scmodesarro//arla?
Sealar cada evento relevante en uncalendario con todo el
proyecto. Utilizamossimbologa grfica.
Elaborada durante la planeacin yactualizar/a a lo largo del
proyecto.
Cundoutilizar/a?
3.6.5 Calendario de Eventos - Casoda
L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M 1
v 51ENE
~
I 1 2 ,3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
24 25 26 27 28 29FEa /::. ~ 'O e: ~. 10 e; ~ O e: ~ 1 2 13 4 5 16
17 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28
29MAR 61: 1* I! 10 6 ~ 10 f::, ~ O f::, ~ IQ 6 ~1 2 3 4 5 'lO 7 8 9
11 12 13 14 15 16 18 19 20 21 22 23 25 26 27 28 29 30
,-
O 6 * 10, f::, lA' G f::,!~ 10 6 ~ABR 1 2 3 4 !{76 7 8 9 10 11
12 13 14 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 27 29MAY O /::. * 10 /::. *
10 e: ~ iO f::, r>Z 10 /::.
~ ~3 4 5;]6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22123 24
25 26 27 28 29 30 31JUN *~ 10 /::. * 10 f::, ~ iO f::, "* 10 /::.
*1 2 3 4 ,!'(j 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
25 26 27 28 29 30JtA. II~6 5 'f\ le f::, ~ I~ f::, "f? 10 6 ~3 ! 8
9 10 12 13 15 16 17 18 19 20 22 23 24 25 26 27 29- ~ti~ 'O 1-* 10
I~ ~ 10+ ti ;; 10 NiO 1 5 6 7 8 9 10 11112 13 14 15 117 18 19 20 21
22 23 24 26 27 28 29 30131
SIMBOlOGtA
JUNTA SEMANAL INICIO DEL PROYECTO lRMINO DE CONSTRUCCINENTREGA
DE ESTATUS 10:30 AMt::. RECEPCION DE FACTURAS ENTREGA DEl PLAN DEL
PROYECTO 'G ENTREGA DE REPORTES MENSUALESANTES DE LAS 10:00 AM"*
PAGOS DESPUS DE LAS 10: 30 AM DISEO TERMINADO FIN DEL PROYECTO
-
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 101
determinar en forma grfica las juntasEl pr~te avisar a los
involucrados quepermlalmente mantienen agendas ocupadas ygener .s
de imprevistos. De esta forma, cuando nolIe~amos asistir a alguna
reunin programada,po :remos la opcin de participar ya sea por
va~:~ota (videoconfere~cia, telefnicamente, etc.),en ausencia, y
enviar por adelantado nuestras
ooluciones o comentarios. Tambin podemos~acultar a otra persona
con autoridad para quenos represente. Adems, mediante las minutas,
nos podremosenterar del desarrollo de las juntas. Esta informacin
serdistribuida de acuerdo con los criterios acordados en la
Matrizde Comunicacin (herramienta previa).
Nota:Ver tambin la seccin4.5.2.5 - p.165, dondeimplementamos
lasguas para el manejo dejuntas durante laejecucin del
proyecto.
El programar desde el principio las fechas y horas pararecepcin
de facturas y entrega de pagos, optimiza el tiempodedicado al
proyecto por parte de la organizacin y el Gerentedel Proyecto. Es
importante prever que muchos proyectosrequieren de una periodicidad
de pagos diferentes a losestablecidos por la empresa y el definir
un programa permitedar a conocer eficientemente la informacin. Es
muy posibleque existan contratos con pagos semanales, cuando la
polticaorganizacional slo considera pagos quincenales. En
muchasocasiones, contrataremos los mejores proveedores que porsu
naturaleza, no tienen la capacidad de financiar a losclientes (ver
seccin 3.11.2.3 - p. 140 de Abastecimientos).
-
IPara qustrve
I
Qu incluye?
Cmodesarrollar/a?
Cundoutilizar/a?
Estatus semana. Pennite confirmar prioridades semanalmente,
presentando un indicador detiempo, costo, riesgo, abastecimientos,
cambios y avances generales.
Prioridades de la semana y plan de accin, es decir, cqu debe
hacerse la prxima semana? .tmenazas - qu situaciones pueden
volverse crticas? Areas de oportunidad - qu podemos mejorar? WBS
resumido, con fechas de inicio, avances y tenninacin. Lo programado
contra lo real y sus diferencias. Curva S de Valor Ganado (Eamed
Value), que es una tcnica que explicamosen el captulo 5 - seccin
5.7 - p. 196.
Fechas clave (cumplimientos de entregas parciales y final).
Lecciones Aprendidas. Cambios relevantes de la ltima semana que
incluyen el importe acumulado decostos por cambios a la fecha.
Control Presupuestal (Presupuesto Actual, Costo Total
Proyectado,Ahorros/Sobrecostos), tcnica que explicamos en el
captulo 5(seccin 5.6.2 - p. 194).
Estatus de abastecimientos clave.
Disear un formato para su proyecto que considere la informacin
anterior, ola ms relevante en su caso. (Revisar el ejemplo
incluido.)
Se establece el fonnato y los contenidos generales durante el
desarrollo delPlan y se genera y distribuye segn la Matriz de
Comunicacin a lo largo delproyecto. Debe ajustarse de acuerdo a las
necesidades del Cliente.
El Estatus Semanal representa una herramienta muy til para
mantener informados a losinvolucrados. En un proyecto que dura 31
semanas, como en el caso del cambio de oficinas,nos proporciona 31
muestras con los indicadores relevantes para poder actuar a
tiempo,cuando an es viable y econmicamente factible. Es muy difcil
que un proyecto se salga decontrol cuando tenemos informacin
confiable, a tiempo, e identifiquemos las
desviacionesoportunamente, para definir e implementar la accin
correctiva requerida. Revisar lasprioridades semanalmente ayuda a
confirmar y dirigir los esfuerzos del equipo hacia laobtencin de
los resultados esperados.
1En este caso, contamos con 31semanas, cada una con unestatus
para medir eldesempeo del proyecto. Dadoque la curva S
(mediacampana) est soportada porcriterios que integran las
nu~vereas, la base de cornparaciones confiable.Al obtener informadn
actual,veraz y oportuna, y comparadacontra nuestra base,
podemosidentificar a tiempo si estamosfuera de nuestro margen
deaccin, para proponer eImplementar la accincorrectlva requerida
cuandoan es viable yeconmicamente factible.
6
2Prioridades y Plan de AccinEn esta seccin presentamos
lasprioridades y el plan de accinpara confirmar que el equipocentre
su energa en lo msImportante.
4Valor GanadoMide el desempeo tomando encuenta parmetros tanto
detiempo como de costo en lamisma herramienta(seccin 5.7 - p.
196).
Control de CambiosEl Control de Cambios informa, a la fecha de
corte, sobre el efecto de loscambios autorizados en el proyecto, as
como de los cambios potenciales parala toma de
decisiones.Presentamos el Control de CiJmbios (secciones 3.12.5 -
p. 149 Y 5.8 - p. 202).
3Amenazas y reas deOportunidadAqu apoyamos la previsin enlugar
de la improvisacin, alestar monitoreando losriesgos. Asimismo,
permiteinformar sobre estrategias yposibles areas de mejora.
5Control PresupuestalEl Control Presupuestal nosInforma, a la
ltima fecha decorte, sobre el estatus delpresupuesto contra
locontratado. Aqu podemosIdentificar si estamos arriba opor debajo
de presupuesto,tomando en cuenta lasrdenes de
cambioproyectadas.Expllccmos el ControlPresupuestal enel capitulo
5(seccin 5.6.2 - p.194).
-
Cmo desarrollar el Plan del Proyecto I 103
3.6.7 Estatus Semanal - CasoDESSAAdaptacin de Oficinas
Estatus Semanal3 de julio
Semana 22/31 1PatrocinadorGerente de Proyectos
Enrique GonzlezMauricio Torres
f'I1Or1dades (qu debe hacene la pr6x1ma semana
1. Cerrar la albaileria al 100%.2. Resolver los ultimos
pendienles del diseo.3. Recuperar el retraso en instalaciones
elctricas.4. Resolver los pendientes de sistemas.5. Confirmar
tiempos de entrega de mobiliario.
2Plan de Aceln1. Terminar la trabe para recibir el cristal en la
sala
de juntas y la recepcin.2. Terminar sanitarios con cambio de
especificacin.3. Oblener compromiso del proveedor de
instalaciones
para abrir otro frente.4. De~nir tipo de contactos en piso y
ventilador para Site.
Amenazas (problemas que puedan volverse critIcos)
1. Tiempo de entrega de los equipos para sistemas.2. Tiempo de
entrega del mobiliario.
3Fecha4 agosto28 julio
Resp.
Caria ValdzLauraGarza
Impacto
AltoAlto
Estatus
expeditarconfirmar
reas de Oportunidad (qu se puede mejorar' estrategias)
1. Prever prstamo de cierto equipo por parte del proveedor en
caso de problemas con tiempos de entrega.2. Realizar juntas con
proveedores para mantener limpia la obra.
Control delT1em~
WBS Inicio Final Progr. Real DIf.1 Edificio 1/28 8/31 54'/, 52%
.2%
1.1 APP 1/28 8/31 72"10 72"10 0%
12 Prediseo 1/28 3/2 100% 100% 0%1.3 Diseo 3/3 4120 100% 98%
2%1.4 ConS1NCCln 4112 8/16 54.,. 51% 3%1.4.1 Albal'lilerla 4112
5/16 100% 95% -5%
1.4.2 Acabados 5/10 7126 74% 72% .2%
1.4.3 Ins1aIac:Iones 4121 7126 73% 65% .a%
1.4.4 MobIliario 7127 MI 0% 0% 0%1.4.5 Sistemas 5/17 8/16 62%
57% 5%1.5 lmp
-
106 I Captulo 3
3.7 Administracin del Tiempo3.7.1 Objetivos de la Administracin
del TiempoProcesos requeridos para asegurar que el proyecto
terminede acuerdo al programa.
Una de las funciones ms importantes en la Administracinde
Proyectos concierne a la planeacin y control de la duracindel
proyecto. El programa de ste es de suma importancia,pues provee la
integracin a lo largo del tiempo para coordinarlos trabajos de
todos los integrantes.
A continuacin enlistamos algunos de los objetivosprincipales
para elaborar el Programa del Proyecto1 Terminar el proyecto a
tiempo. Obtener un flujo continuo de trabajo (sin
interrupciones
o retrasos). Evitar confusiones y malos entendidos. Aumentar el
conocimiento de todos los integrantes acerca
del estatus en que se encuentra el proyecto. Proveer reportes
veraces y oportunos. Obtener el conocimiento previo de las fechas
importantes
relacionadas con las actividades clave para el proyecto. Obtener
conocimiento anticipado de la distribucin de los
costos mientras dure el proyecto (flujo de erogaciones). Definir
y comunicar con precisin y claridad la
responsabilidad/autoridad de cada una de las partes atravs del
tiempo.
Nivelar y asignar apropiadamente los recursos(ver seccin 3.7.4 -
p. 110) .
Establecer parmetros de medicin de desempeo(ver secciones 3.8.14
- p. 124 Y 5.7 - p. 196).
A continuacin presentamos el Programa del Proyecto,herramienta
que utilizaremos en la planeacin del tiempo:
~ Programa del Proyecto - Ruta Crtica.
3 Definiciones - Programa del Proyect02
Fue desarrollado por Henry L. Gantt durante laPrimera Guerra
Mundial. Es una representacingrfica de las actividades a travs del
tiempo.
Este diagrama es fcil de interpretar pero esdifcil de
actualizar, puesto que no representainterrelaciones o dependencias
entreactividades, programacin de costos orecursos.
Diagramade Gantt(Gantt Chart)
-
Ruta Critica(CritiCal PathHethodcpM)
---
PERT (ProgramEvaluaton andRevewTechnque)
Fue desarrollada en 1956 por la CompaaDuPont y los consultores
Remington Rand. Elmtodo de la Ruta Crtica considera
lasinterrelaciones entre actividades y programacinde costos y
recursos. Utilizar el CPMpara llevar acabo la planeacin del
proyecto, orienta al equipode trabajo a dividir el proyecto en
actividadesespecficas y determinar la secuencia lgica delas mismas
estableciendo sus interdependencias.Todo esto lo llevamos a cabo
con mayor detalleen comparacin con un diagrama de barras(Gantt).
Este tipo de planeacin permite que elequipo del proyecto,
identifique con anticipacin,posibles conflictos entre actividades y
recursos.
Denominamos Ruta Crtica a la serie deactividades que determinan
la ruta ms largapara terminar el proyecto. Si alguna de
dichasactividades se retrasara un da, el proyecto totalestara
retrasado un da. A las actividades quecomponen la Ruta Crtica les
llamamosactividades crticas. --
Fue desarrollado en 1957 por la Marina de losEstados Unidos en
colaboracin con la firmaBooz, Allen y Hamilton Consulting. El
PERTes unmtodo similar al CPMbasado en el anlisis delas
probabilidades y su aplicacin principal fueenfocada a la industria
blica. En el PERT,calculamos la duracin de cada actividad enforma
probabilstica, estableciendo la duracinmayor, la duracin probable y
la menor, lo quearroja probabilidades de que el proyecto termineen
una fecha determinada.
Actividad Elemento del trabajo que llevamos a cabodurante el
transcurso del proyecto.
Duracin Nmero de perodos de tiempo requeridos paracompletar una
actividad (sin contar das festivoso das no laborables).
ActividadesPredecesoras
,-
Actividades que debemos terminar previas a laactividad en
revisin.
Por ejemplo, para imprimir un folleto requerimosredactarlo,
editarlo, y luego imprimirlo. Laredaccin es predecesora de la
edicin y sta, dela impresin.
ActividadSucesora
Actividad cuyo inicio depende de la actividadpredecesora.
En el ejemplo anterior, la edicin es sucesora dela redaccin.
Holgura
Diagramade Red
Cantidad de tiempo que una actividad puede serretrasada sin
afectar la fecha de terminacin delproyecto.
Diagrama que grficamente muestra lasactividades y eventos con
sus interrelacioneslgicas entre actividades predecesoras
ysucesoras.
Eventos-- -- -
Puntos en el tiempo que representan el inicio oterminacin de una
o ms actividades.
-
A continuacin mostramos un ejemplo que considera elproyecto de
imprimir folletos publicitarios. Consideramos lassiguientes
actividades:
Diagrama de Gantt o Diagrama de Barras - Fig.
1UI;I---r~--~~~~~~--~~~~~~~-r~-=~~
otiempo (das)
La Figura 1 muestra un diagrama de red a lo largo del
tiempo(similar a la grfica de Gantt pero incluyendo interrelaciones
entreactividades) para un programa de quince das, donde las
actividadesson representadas por barras que dimensionamos segn
suduracin. La actividad Redactar Contenido 1, dura seis das y enla
grfica queda representada mediante una barra con seis das.Esta
representacin integra la tcnica de la Ruta Crtica a la grficade
Gantt, dado que todas las actividades consideraninterdependencias
entre ellas, representadas por flechas.Observamos que Redactar
Contenido 1 no depende de ningunaotra actividad para iniciar. Para
comenzar la actividad EditarContenido 2, se requiere que la
actividad Redactar Contenido1 haya avanzado en un 50%. Disear
Grficos 3 puede iniciardespus de un da de haber iniciado Redactar
Contenido 1, ypara iniciar Imprimir Folletos 4, se requiere que
tanto EditarContenido 2, como Disear Grficos 3 estn terminadas
al100%
Nota:Ver explicacin en lapgina siguiente.
Programa Tabular - Fig. 2: ... . ... . .
i 1 RedactarContenido 6 das I da 1 da 6 OI 2 Editar redaccin 6
das I da 4 da 9 155+50% ti OII 3 Disear arficos 4 das ! da 2 da 5 1
55+1 da 4I 4 Imorimir folletos 6 das I da 10 da 15 23 O
La Figura 2 muestra, en forma tabular, la informacin antes
descritaen la que la fecha de inicio y terminacin de cada actividad
provienende un modelo matemtico (Ruta Crtica), resultante de
establecerla fecha de inicio o de terminacin del proyecto,
duraciones einterdependencias (predecesoras), de cada actividad.
Asimismo,en esta tabla incluimos la columna llamada Holgura donde
todaslas actividades a excepcin de Disear Grficos 3 muestran O,
locual las hace crticas (representadas con barras slidas en la
Figura1), pues al retrasarse un da, el proyecto terminara el da
diecisis,un da despus. El Disear Grficos 3 muestra 4 das de
holgura,lo que significa que dicha actividad puede desfasar su
inicio hastacuatro das sin que afecte la duracin del proyecto. Esta
actividadpuede iniciar desde el da dos, y dado que requiere cuatro
das,podra terminar el da cinco, cuatro das antes de ser
requeridapara Imprimir Folletos 4.
-
Para qu sitve? I
Qu incluye?
Cmodesarrollar/a?
Cundoutilizar/a?
rema del Pro ectoo Herramienta que desglosa los entregables del
WBSen trminos deactividades, incluyendo la interrelacin entre ellas
y su secuencia alo largo de la duracin del proyecto. Permite
establecer las fechasde inicio y terminacin del proyecto, de cada
fase, de cadaentregable y de cada actividad.
o Permite identificar las actividades criticas, es decir,
actividades queafectan directamente la fecha de terminacin del
proyecto.
o WBS detallado en actividades. Cuando sea requerido,
desarrollar elSBS (schedule breakdown structure - desglose
estructurado delprograma) segn explicamos a continuacin (sec. 3.7.5
- p. 110).
o Duraciones de actividades.o Interrelacin entre actividades
predecesoras y sucesoras:
. 55 (start to start - inicio "l inicio), indica que la
actividadsucesora puede iniciar tan pronto inicia la
actividadpredecesora.
o FS (finish to start - trmino a inicio), expresa que la
actividadsucesora puede iniciar tan pronto termine la
actividadpredecesora. Este tipo de relacin es la ms utilizada, por
lo queen el programa slo representamos el nmero de la
actividadpredecesora.
o 55+80% significa que la actividad sucesora puede iniciar
tanpronto la actividad predecesora logre un avance del 80%.
o 55+1 da indica que la actividad sucesora puede iniciar
tanpronto la actividad predecesora avance 1 da.
o FF (finish to finish - trmino a trmino) indica que la
actividadsucesora no podr terminar hasta que la actividad
predecesoratermine.
o Fechas de inicio y trmino.
o Considerando como base el mapa mental de entregables y/o
WBS,definir las actividades (WBS a nivel de tareas o
actividades).
Para cada actividad, identificar sus actividades predecesoras
ysucesoras.
Calcular las duraciones y establecer la fecha de inicio.
Utilizar un programa computacional como el MsProject,
Primavera,Timeline, etc. (Ver el Anexo 3 - P. 235, Sistemas de
Informacinpara la AP:I"R).
Establecerla durante el desarrollo del Plan y actualizarla
conformeacordemos con los involucrados.
Aqu podemos comprobar la importancia del WBS al elaborar el
programa del proyecto,pues de no contar con un alcance completo,
los entregables faltantes no sernprogramados para su ejecucin.
Prctica comn al desarrollar el Programa del Proyecto:
La prctica comn no considera la elaboracin del WBS, porlo que
generalmente contamos con programas parciales,'principalmente
encauzados al producto del proyecto. En elcaso de la construccin
usualmente le llamamos programade obra, y como su nombre lo indica,
est enfocado al productoms que al proyecto (ver secciones 1.6 - p.
34 Y 3.9.7 - p. 131).Esta situacin irregular genera retrasos e
improvisaciones dadoque usualmente incorporamos tardamente
actividades noplaneadas que requerimos llevar a cabo sobre la
marcha paraterminar el proyecto.
/-
/ [2]\ alcance \/ I
/1II program supuestoI ~ _......,..--:;...a.$\ tiempo /
costo
'-.._/
-
Nota:Actualmente hayuna serie
depaquetescomputacionalesaccesibles quepermitenestablecer
ycontrolar elPrograma delProyecto,incluyendo lanivelacin
derecursos, entremuchas otrasfunciones. En elAnexo3 - p.
235titulado Sistemasde Informacinpara la APpi"Rdamos lasreferencias
parasu anlisis.
3.7.4 Nivelacin de recursoPodemos calcular la duracin de las
actividades con base a lacantidad de recursos asignados. Al revisar
cuntos recursostenemos asignados a cada una de las actividades de
la RutaCrtica podemos identificar asignaciones extraordinarias
derecursos, lo que significa una de las siguientes dossituaciones:
(1) que el mismo recurso lo requerimos endiferentes lugares al
mismo tiempo, o (2) que requerimosuna asignacin irregular de
recursos en diferentes perodos(10 personas el da 1, 20 el da 2, 10
el da 3, etc.).Generalmente requerimos ajustar las duraciones
deactividades para lograr un programa factible y as nivelar
dichosrecursos buscando la optimizacion de los mismos y de
laduracin de las actividades.Dado que generalmente contamos con
recursos limitados yadems requerimos prever un flujo gradual de los
mismos,debemos nivelarlos para lograr un programa confiable
yrealista.
3.7.5 WBS, SBS y CBSEs muy probable que en nuestro proyecto
queramos organizarlas actividades de nuestro programa en forma
diferente a laestructura que establecimos en el WBS, tanto por
convenienciade logstica como por comunicacin efectiva. Por
ejemplo,la figura 1 muestra nuestro WBS para la adaptacin del
edificiodel caso donde el entregable de construccin quedadesglosado
en Albailera, Acabados, Instalaciones, Mobiliarioy Sistemas. Sin
embargo, podremos considerar que paraestablecer la secuencia de
actividades, es ms convenienteestructurar en piso 1, piso 2 y
estacionamiento, si es que eledificio tiene 3 pisos, por lo que
recomendamos partir delWBS y para propsitos del programa, detallar
los entregablesde nivel superior del WBS en pisos y
estacionamiento, comomostramos en la figura 2.
Asimismo, para elaborar el presupuesto, seguramenterequerimos
conocer el costo por metro cuadrado de oficinas(piso 1 y 2),
estacionamiento y reas exteriores. Por esorecomendamos seguir el
mismo criterio (ver figura 3), ydetallar los entregables a nivel
superior del WBS en cuentasy sub-cuentas en funcin a cmo
necesitamos medir el costo.
Esto nos permitir una verdadera congruencia entre elavance sico
y econmico del proyecto.
SBS desglose estructurado del programa(schedule breakdown
structure)
Estructura de entregables, actividades y tareaspara establecer y
controlar el Programa delProyecto.
CBSdesglose estructurado de costos(cost breakdown structure)
Estructura de entregables, cuentas y subcuentas para establecer
y controlar los costos delproyecto.
WBS desglose estructurado del trabajo(work breakdown
structure)
Estructura de entregables de lo general a loparticular para
definir el alcance total delproyecto. Sirve como columna vertebral
paraestablecer a nivel general las estructuras delprograma y el
costo.
-
= Prediseo= Diseo= Construccin= Imprevistos
= Instalaciones= Estacionamiento= Exteriores
Inst.Estac.Ext.
pd.pis.Constr.J",p.
Partida deImprevistos propiadel Programa y el
Presupuesto.
Congruencia a nivel deentregables principalesentre WBS, SBS y
CBS
figura 1
A la estructura detallada para efectos del programa le
llamamosSBS (schedule breakdown structure), o desglose estructurado
delprograma. Los entregables principales son los mismos que en
elWBS, adems de integrar una partida de imprevistos(ver seco 3.8.10
- p. 122).
A la estructura detallada para' efectos de costos, le llamamos
CBS(cost breakdown structure), o desglose estructurado de costos.
Losentregables principales son los mismos que en el WBS, adems
deintegrar una partida de imprevistos (ver seco 3.8.10 - p.
122).
El WBS sirve como columna vertebral para disear e integrar,
anivel de entregables principales, las estructuras del programa y
delCosto (ver seco 3.4.14 - p. 91).
-
Este esquema de estructuras nos permite evitar la confusinque
genera la prctica comn donde reportamos el avancefsico del proyecto
con una estructura de partidas diferente alavance econmico. Por
ejemplo, podramos reportar que existeun avance de 25% en el piso 1
y hemos pagado ya el 30% dela albailera que no necesariamente
corresponde al piso 1,por lo que no podemos compararlos con las
mismas bases.
Prctica comn al comparar el avance fsico contra eleconmico:
3.7.6 Consideraciones para preparar el Programa delProyecto:
Una vez que establecemos el SBS, debemos desglosarlas
actividades correspondientes a cada entregable, sub-entregable y
sub-sub-entregable .
Para cada actividad o unidad de trabajo debemosidentificar
actividades predecesoras, para establecer lascorrespondientes
dependencias entre actividades. Larelacin entre una actividad y sus
predecesoras podraser cualquiera de las siguientes:
Terminada completamente la actividad predecesora,podremos
iniciar la actividad en estudio. En el diagramade Gantt (Figura 1 -
p. 108), la actividad 4 depende de la2 y la 3.FS (Finish to Start -
inicia cuando la otra termina),generalmente las siglas FS se
sobreentienden con larepresentacin de la clave de la actividad
predecesora.
Iniciada la actividad predecesora podremos comenzar laactividad
en estudio. En el ejemplo, si la actividad 3comienza tan pronto
principie la 1, su relacin sera 155,SS (Start to Start - inicia
cuando la otra inicia).
Aplicamos porcentajes de avance a las actividadespredecesoras
para el inicio de la actividad en estudio. Enel diagrama de Gantt
(Figura 1- p. 108), la actividad 2depende de la 1 al haber
concluido sta el 50%(155+50%).
Prevemos un cierto nmero de das u otras unidades detiempo despus
de iniciar o antes de terminar la actividadpredecesora. En el
diagrama de Gantt (Figura 1 - p. 108),la actividad 3 depende de la
1 al haber transcurrido un da(155+1 da).
Tan pronto como definamos las actividades y susinterrelaciones,
el diagrama de red de actividadesresultante deber ser
cuidadosamente verificado enrelacin a su lgica y secuencia entre
actividades .
El siguiente paso es asignar duraciones a cada actividad,y
establecer la fecha de inicio del programa. Determinamoscomnmente
la duracin de las actividades con base enla experiencia,
consultando con los integrantes del equipode trabajo. Asimismo,
calculamos la duracin con baseen la cantidad de trabajo, los
recursos disponibles, y los
-
rendimientos esperados. Al final de esta tarea,obtenemos el
Programa del Proyecto al procesar eldiagrama de red.
Revisamos a continuacin con detalle la congruencia y lalgica
entre los tiempos de inicio y terminacin de lasdiversas
actividades, sus duraciones, as como lanivelacin de sus recursos y
el tiempo de conclusin decada fase y del proyecto total. Con el uso
de sistemascomputacionales, el modificar duraciones,
interrelaciones,actividades, nivelar recursos, etc., es sumamente
sencilloy rpido, lo cual permite realizar diversos anlisis
condiferentes condiciones y responder a preguntas como:
eou pasa si tal actividad se demora? Qu pasa si adelanto tal
actividad? Cules actividades son prioritarias o de
holguramenor?
Cules son mis actividades crticas (cero holgura)? ccundo es el
tiempo ptimo para pagar anticipas desuministros?
Cundo debo decidir tal cosa? Otras .
El programa deber contener las actividades einterrelaciones
entre stas, para cada una de las fases oentregables principales del
proyecto, esto es siguiendola estructura principal del WBS.
.- - Definir las actividadescon verbos, paraenfatizar la accin.
Porejemplo: reservar enlugar de reservllcl6n.
Imprevistos:Considerarimprevistos, ya sea alestablecer
elcalendarioconsiderando slo losdas laborables delunes a viernes,
oincluyendo una partidallamada imprevistos oen cada
actividadagregar un porcentajede imprevistos.
No se recomiendaplanear las actividadesestimando
duracionesptimas, pues haypocas probabilidadesde cumplirlas.
Nota:Actualmente hay unaserie de
paquetescomputacionalesaccesibles quepermiten establecer ycontrolar
el Programadel Proyecto,utilizando el modelode Ruta Crtica
yDiagrama de Ganttpara facilitar surepresentacin,adems de contarcon
nivelacin derecursos, entre otrasfunciones. En elAnexo 3 - p.
235titulado Sistemas deInformacin para laAPp1Rdamos lasreferencias
para suanlisis.
-
En esta seccion mostramos un programa partiendo dactividades
cuya duracin fue obtenida con base en 1:experiencia del equipo
ejecutor.
3.7.7 Programa del Proyecto - Caso
No. Cve WBS Duracin Inido Fin Predecesoras Holguradas mes/da
mes/da das1 1 Adaptacin de Edificio lSS 1/28 8/31 O
O3 1.2 PREDISEO 25 1/28 3/2 255 O -4 1.3 DISEO 35 3/3 4/20 3 O
-5 1.4 CONSTRUCCION 91 4/12 8/16 O6 1.4.1 Albailera 25 4/12 5/16
455+80% O7 1.4.2 Acabados 55.1 5/10 7/26 0.98 1.4.2.1 Muros 30 5/10
6/20 655+80% 0.9
9 1.4.2.2 Cielos 25 6/2 7/7 855+57% 0.9
10 1.4.2.3 Pisos 14 7/6 7/26 955+96% 0.9
11 1.4.3 Instalaciones 68.5 4/21 7/26 O12 1.4.3.1 Elctricas 68.5
4/21 7/26 655+30% O
13 1.4.3.2 Hidrosanitarias 68.5 4/21 7/26 655+30% O
14 1.4.3.3 Aire Acondicionado 61 5/3 7/26 655+60% O
15 1.4.4 Mobiliario 10 7/27 8/9 10,12,13,14 16
16 1.4.5 Sistemas 66 5/17 8/16 1117 1.4.5.1 Site 5 7/27 8/2
10,12,13,14 O
18 1.4.5.2Datos 66 5/17 8/16 1119 1.4.5.2.1 Servidor 15 7/27
8/16 10,12,13,14 11
20 1.4.5.2.2 Cableado 21 5/17 6/14 6 56
21 1.4.5.3Voz 50 5/17 7/25 2722 1.4.5.3.1 Conmutador 50 5/17
7/25 6 27
23 1.4.5.3.2 Uneas 50 5/17 7/25 6 27
24 1.4.5.4 Equipos 5 8/3 8/9 17 O25 1.5 IMPREVISTOS 16 8/10 8/31
24 O
2 11 155 1/28 8/31
Nota:Para nuestro caso, presentamos el programa considerandolos
entregables del WBS sin llegar a detallarlo enactividades para
simplificar el ejemplo.
Sin embargo, para un anlisis ms detalladorecomendamos desglosar
cada entregable del WBS a nivelde actividades y tareas; por
ejemplo:
1.4 CONSTRUCCIN1.4.1 Acabados1.4.1.1 Muros1.4.1.1.1 Cubrir los
muros en la seccion de cafetera.1.4.1.1.2 Cubrir los muros en la
seccin de la Sala
de Juntas.Etc.
-
Jane ADAPT.DE EDIFICIO 155 d 1/28 8/31 Od QJ & o d
APP 155 d 1/28 8/31 Odo d
PREDISEO 25 d 1/28 3/2 25$ Od
DISEO 35 d 3/3 4/20 3 Od Od
8 CONSTRUCCIN 91 d 4/12 8/16 Od Q> o dAlbai'idera 25 d 4/12
5/16 4SS+80% Od - Od8 Acabados 55.1 d 5/10 7/26 0.9 d 0.9 d
Muros 30 d 5/10 6/20 655+80% 0.9 d ~0.9d
Cielos 25 d 6/2 7/7 855+57% 0.9 d C::=J 0.9 dPISOS 14d 7/6 7/26
955+96% 0.9 d c::J 0.9 d
8 Instalaciones 68.5 d 4/21 7/26 O d Od
Elctncas 68.5 d 4/21 7/26 655+30% Od Od
Hldrosanltanas 68.5 d 4/21 7/26 655+30% Od Od
AIre Acond 61 d 5/3 7/26 655+60% Od Od
Mobiliario 10 d 7/27 8/9 10,12,13,14 16 d O 16 d8 Sistemas 66 d
S/17 8/16 Ud Ud
Site 5d 7/27 8/2 10,12,13,14 Od Od
8 Datos 66 d 5/17 8/16 Ud Ud
Servidor 15 d 7/27 8/16 10,12,13,14 Ud [:::J UdCableado 21 d
5/17 6/14 6 56 d c::::J S6 d
50 d 5Ti7 7/25" 27 I 27 d8 VozConmutador 50 d 5/17 7/25 6 27 d
27 d 4Uoeas 50 d 5/17 7/25 6 27 d 27 d
Equipos 5d 8/3 8/9 17 Od OdIMPREVISTOS 16 d 8/10 8/31 24 O d
~_ Od
Programa resumidoHolgura
a ADAPT.DE EDIFICIO 155 d 1/28 8/31 5 Od Q) o dAPP 155 d 1/28
8/31 Od O dPREDISEO 25 d 1/28 3/2 255 Od
DISEO 35 d 3/3 4/20 3 Od Od8 CONSTRUCCIN 91 d 4/12 8/16 Od Qi Q)
o d
Albailera 25 d 4/12 5/16 455+80% Od - OdlB Acabados 55.1 d 5/10
7/26 0.9 d ; 0.9 dtnstelecrenes 68.5 d 4/21 7/26 Od Qi Q) O
dMoblhano 10 d 7/27 8/9 10,12,13,14 16 d O 16d4
[!I Sistemas 66 d 5/17 8/16 Ud Qi tt 11 dIMPREVISTOS 16 d 8/10
8/31 24 Od
_ Od
1 2Actividad Crtica Actividad Normal
Cero holgura.
3 41Actividad Sumatoria HolguraLa actividad Datos,engloba a
lasactividades Servidor y 5Cableado.Obtenemos tanto la
Interdependencias
duracin como las Actividades
fechas de inicio y predecesoras.
terminacin de lasactividades que suma.
-
tiempo
3.7.8 Fast Trac - programa que traslapa diseo,concursos e
implementacin
En muchos proyectos requerimos lograr fechas de
terminacinanticipadas por lo que recurrimos al esquema Fast Track,
queconsidera iniciar la siguiente fase sin haber terminado
lapredecesora, como mostramos en la figura siguiente:
la'eQI:::1UQI11I
Nota:Aqu podemosobservar que en elFast Track la fase deConcursos
inicia antesde que termine la fasede Diseo, as comola fase
deImplementacincomienza antes deque concluya la fasede
Concursos.
El esquema Fast Track haprobado ser de gran beneficiocuando
planeamos, diseamos,contratamos y ejecutamos elproyecto tomando en
cuenta lasimplicaciones de este esquemay apoyamos al equipo
degerencia para lograr decisionesoportunas. Dicho esquemarequiere
de una administracinms exigente que aquella delesquema
secuencia!.
-
3.1.9 Implicaciones del esquema Fast Track:
Entregas parciales deldiseo por paquetes queintegren varias
disciplinas(Sistemas), coninformacin completa. Envez de obtener el
diseo100% terminado,obtenemos paquetesparciales de diseo al100%,
considerando cadauno de ellos como unsistema que integravarias
disciplinas.
Contrata r laimplementacin singenerar costosadicionales por
nocontar con toda lainformacin.
Permitir eldesarrollo de lostrabajos sininterrupciones porfalta
deinformacin.
Comenzamos laimplementacincon informacinparcial de diseo,la
cualcomplementamossobre la marcha,sin apegarnos a unorden
establecido.
programacin de entregasde diseo de acuerdo conel nmero de
paquetespor contratar. Mayoratencin al detalle.
Integrar losconcursos y laimplementacin enla
secuenciaapropiada.
Entregamos eldiseo porespecialidades yexisten numerososcambios
queimpactan lostrabajosejecutados y porejecutar.
Etapas de diseo,concursos eimplementacintraslapadas. Implica
unamayor y ms estrechacoordinacin del proyecto.Posiblemente se
requieramayor staff paraadministrar el proyecto.
Lograr ahorros entiempos.
Integrar ymonitorear todoslos frentes a la vez.
En ciertosproyectos nologramos unaintegracinadecuada de cadauna
de las fases.
Integracin yactualizacin deEstimados de Costossegn el detalle
deinformacin disponible.
Asegurar el apegoal presupuesto.
Comnmente nologramos uncontrol real delpresupuesto.
Manejo gil y continuo dejuntas de trabajo. ElGerente debe
contarCon ms habilidades yexperiencia que en elesquema
secuencial.
Integrar e informaral equipo,mantenindolo altanto de
loscambios.
Manejamos losmismos criteriosdel esquemasecuencia!.
Toma de decisionesoPOrtunas y disciplinadurante la etapa
deejecucin para respetarlos criterios de diseoacordados.
Evitar costosadicionales yretrabajos.
Cambios continuosal no prever yrespetar criteriosde
diseointegrados en lospaquetes iniciales.
Retrabajos. Costosadicionalesinnecesarios.
Desorden. Mala calidad. Mayor riesgo. Desintegracindel
equipo.
Al utilizar la APPMRpodemos evitar las consecuencias indeseables
aquejemplificadas y a la vez lograr las ventajas (ahorro en tiempo)
del Fast Track.
-
( re]'"I alcance -,\ \\ \
\\
program supuesto\C9 '"-----"'o:--" :....:a..$ Itiempo "costo
)'--
3.8 Administracin del Costo3.8.1 Objetivos de la Administracin
del CostoAsegurar que el proyecto concluya dentro del
presupuestoaprobado.
A continuacin presentamos las tres herramientas queutilizamos
para la planeacin del costo::l Estimados de Costos.:l Presupuesto
Base (Baseline).:l Programa de Erogaciones.
3.8.2 CBS - Estructura de Costos - catlogo de cuentascoordinado
con el WBS
Es importante recordar que el diseo de nuestra estructurade
costos, debe considerar tanto el WBS como la forma enque medimos
los costos del proyecto. Siguiendo el ejemplopresentado en la
seccin 3.7.5 - p. 110 de WBS, SBS, y CBS,si queremos conocer el
costo por metro cuadrado de oficinas(piso 1 y 2), estacionamiento y
reas exteriores,recomendamos detallar los entregables a nivel
superior delWBS en cuentas y sub-cuentas, y desglosar la forma
quenecesitemos para medir los costos.
Estimados de Costos
Para qusirve?
La utilizamos para calcular el costo delproyecto, que servir
como soporte paradesarrollar el Presupuesto Base.
WBS. Unidades. Cantidades. Precios unitarios(material, mano de
obra, subcontratos,equipos y costos indirectos).
Importes. Crear una hoja de clculo con las siguientescolumnas:
WBS, unidad, cantidad, preciounitario e importe.
Calcular el costo total o importe, sumandolos montos de cada
partida del WBS.
Elaborarla durante el desarrollo del Plan yactualizarla
continuamente para equilibrar larelacin A/cance-Tiempo-Costo. Una
vezautorizado convertimos el Estimado deCostos en el Presupuesto
Base que tratamoscomo una de las herramientas siguientes.
Qu incluye?
zcmodesarrollar/a?
Cundoutilizar/a?
Aqu vuelve a aparecer el WBS como columna vertebral parala
elaboracin de Estimados de Costos, Presupuesto Base yPrograma de
Erogaciones, pues de no contar con un Alcancecompleto, los
entregabl