UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS FACULTAD DE INGENIERIA ELECTRÓNICA E.A.P. DE..INGENIERIA ELECTRÓNICA Mantenimiento de la instrumentación y control en la Planta de Oxidos de Bhpbilliton Tintaya S.A. Capítulo 2. Gestión de mantenimiento INFORME PROFESIONAL Para optar el Título de Ingeniero Electrónico AUTOR Freddy Edgar Quiñónes Terreros LIMA – PERÚ 2004
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UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERIA ELECTRÓNICA E.A.P. DE..INGENIERIA ELECTRÓNICA
Mantenimiento de la instrumentación y control en la Planta de Oxidos de Bhpbilliton Tintaya S.A. Capítulo 2. Gestión de mantenimiento
INFORME PROFESIONAL
Para optar el Título de Ingeniero Electrónico
AUTOR
Freddy Edgar Quiñónes Terreros
LIMA – PERÚ
2004
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2. GESTION DE MANTENIMIENTO
2.1. Estándares Internacionales
El proceso de globalización económica exige que las empresas redefinan sus estratégias y sus
procesos con la finalidad de lograr un uso eficiente de sus recursos y el aumento de su productividad, de
modo que puedan competir con éxito en el mercado.
ISO representa un intento mundial de establecer una cultura de calidad mínima en las empresas
para atender las especificaciones de los clientes de una manera idónea.
Dentro de los estándares internacionales voluntarios elaborados por dicha organización
encontramos a los de la familia ISO 9000, referidos a la Gestión y Aseguramiento de la Calidad, e ISO
14000, sobre la Gestión Ambiental. Calidad. La familia ISO 9000, a través de la cual se propone la
Implementación de Sistemas de Gestión y Aseguramiento de la Calidad, engloba varios Estándares
Internacionales.
Dentro de ellos destacan los Estándares ISO 9001, sobre diseño, producción, instalación y
servicio post-venta; ISO 9002 referidos a la instalación y servicio post-venta; ISO 9003 inspecciones y
ensayos finales, e ISO 9004-1, que se constituye en una guía para la gerencia en el desarrollo de un
sis tema de calidad.
Gestión Ambiental. ISO 14000, en cambio, es el término genérico utilizado para designar a la
familia de Estándares Internacionales sobre Gestión Ambiental, que enfatiza la acción preventiva antes
que correctiva y un desempeño de continua mejora de temas ambientales. En las áreas contenidas en dicha
familia encontramos a los sistemas de gestión ambiental ( ISO 14001 y 14004 ); auditoria ambiental e
investigación relacionada ( ISO 14010, 14011 y 14012 ); evaluación de desempeño ambiental ( 14031 );
etiquetado ambiental ( 14022, 14023 ); ciclo de vida ( 14040, 14041 ); términos y definiciones ( 14050 ) y
estándares ambientales de productos ( 14060 ).
Las Relaciones con las comunidades OSHA18001 juega un papel importante en la Gestión de
Convivencia con los Pobladores y Comunidades de la zona llevando a cabo el cumplimiento de normas de
respeto y ayuda mutua manteniendo la armonía de buenos vecinos. La obtención de certificados que
garanticen ciertos estándares de calidad o de preservación del medio ambiente ocasiona a las empresas una
serie de ventajas competitivas. Entre las más importantes tenemos: Reducción de costos, mayor
rentabilidad, mejora en la productividad, motivación y compromiso por parte del personal en una cultura
de calidad, mejor posicionamiento en el mercado. Es decir, Constituye una importante herramienta de
marketing.
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2.2. ISO9000
El comité técnico ISO176 ( ISO9000 ) fue formado en 1979 para armonizar el incremento de la
actividad internacional en materia de administración de la calidad y aseguramiento de estándares de
calidad. Ahora la norma es ISO9000: 2000. ( ASQC publicó ANSI / ASQC A8402-1.994: Sistemas de
Calidad, Terminología. Aún y cuando este documento no es una adopción de ISO8402, este contiene los
mismos términos y definiciones de la ISO8402 ). Actualmente, la Norma ISO9000 - 2000 la reemplaza,
con un resumen del vocabulario de la calidad actualizado.
En términos generales, cuando las empresas desean demostrar que cuentan con un sistema que
se ajusta a los requisitos establecidos en las normas ISO9000, deben presentar su solicitud ante los
organismos acreditados para este propósito. Como primer paso se realizará una auditoria a través de la
cual se obtendrá un diagnóstico de la empresa. Así mismo, se llevará a cabo una capacitación para el
cumplimiento de los objetivos planeados. Se hará posteriormente, un seguimiento y revisión de los
sistemas adoptados por la empresa, trás lo cuál se efectuará una auditoria interna que, de resultar
satisfactoria, dará lugar a la certificación.
Tendencia a la Estandarización. " El certificado ISO es una herramienta gerencial que ofrece
grandes ventajas competitivas de marketing y posicionamiento en el mercado. No debe ser visto por los
empresarios como un gasto sino como una Inversión ", así definió al certificado ISO el presidente del
Comité Técnico ISO/176 sobre Gestión y Aseguramiento de la Calidad, John Davies. El costo de
implementar un sistema de Gestión y Aseguramiento de la Calidad dependerá, sobre todo, del tipo de
proceso que quiere certificar cada Empresa, así como el tamaño y las características de la compañía. El
costo aproximado se encuentra entre 25 mil y 75 mil dólares. Ese monto sirve para contratar servicios de
consultores, que efectúan labores de diagnóstico, capacitación, revisión de documentación y auditorias
internas entre otras tareas. En relación con los mercados desarrollados, como el americano, donde las
inversiones están entre 5 mil y 20 mil dólares, los costos en América Latina aún son muy elevados.
El modelo escogido ISO 9001, 9002, 9003 debe considerar las características de la empresa: su
estructura organizativa y operativa. Acerca de las exigencias al sistema de gestión de la calidad, el ente
certificador considera que están definidas en la norma a emplear ( cliente, sector o naturaleza de la misma
al interpretar la norma ). Todos los requisitos y procedimientos deben hallarse documentado e
implementado. Cuando ambos aspectos sean fehacientemente confirmados mediante auditorias internas y
la revisión de la dirección, el sistema de gestión de la calidad estará en condiciones de ser certificado. En
su encarte informativo, De manera adicional puede aplicarse a todos los procesos que conforman el
sistema, la metodología conocida como Planificar, Hacer, Verificar, Actuar ( PDCA ). Y se puede
describir brevemente como:
Planificar , Establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de
acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización
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Hacer, cambios en los procesos
Verificar , Realizar el seguimiento y medir los procesos y los productos contra las políticas,
los objetivos y los requisitos del producto e informar los resultados
Actuar , Tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos
Por tanto el objetivo es de certificar en la Gestión de Mantenimiento: Planificación,
Programación, Ejecución, Análisis. Y para lo cual sé esta trabajando.
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2.3. Trabajo en Equipo: Operaciones y Mantenimiento
De acuerdo a la lógica antigua, la gente de Operaciones opera y la gente de Mantenimiento
mantiene o, Esto es lo que se ha cambiado en la Planta de Óxidos Tintaya.
El Personal de Operaciones y Mantenimiento ha sido seleccionado para ser parte del equipo de
Óxidos Tintaya por una razón, han demostrado que pueden y quieren trabajar en un ambiente de equipo de
trabajo y creo que la mejor manera de alcanzar los objetivos del negocio es trabajar como un equipo.
No se tiene que mirar muy lejos para ver los beneficios de trabajar en equipo. Todos los equipos
de fútbol de renombre son exitosos, no porque ellos jueguen como individuos, sino porque ellos juegan
como un equipo, ayudándose unos a otros para cumplir sus metas. Ellos saben lo que tienen que hacer,
tienen ciertas habilidades y experiencia en sus posiciones pero también conocen las habilidades y
responsabilidades de los otros miembros del equipo. Es en este último punto donde casi siempre las
empresas fallan, no apreciamos completamente las responsabilidades de otros participantes en nuestro
equipo y dónde ellos encajan en el equipo, de manera que no podemos hacer un buen uso de sus
habilidades y experiencia.
Se presenta aquí la opción de como se llevan a cabo la Gestión de Mantenimiento en el ámbito
de los Sistemas de Control e Instrumentación con el apoyo del trabajo en equipo y las responsabilidades
que tienen cada personal de mantenimiento, para juntos formar un equipo ganador conjuntamente con el
personal de Operaciones.
Mantenimiento, es cualquier acción que sea necesaria para permitir que el equipo continúe
realizando su función diseñada. Cabe señalar que esto no está diciendo que dicha labor de mantenimiento
debe ser realizada por la gente de mantenimiento. Todos tenemos responsabilidad en el mantenimiento.
Mantenimiento en el ámbito de Instrumentación:
Poner un parche en el cuerpo de una válvula de control
Notificar al personal de mantenimiento que un flujómetro tiene oscilación en las mediciones y
necesita ser chequeado
Ver y escuchar las señales de anormalidad del instrumento
Fuga de aire en el filtro regulador del dardo de control de lama del espesador
Medir la temperatura y comparar con el equipo en campo y determinar algunos errores de
medición
Medición de pH con el equipo portátil y compararlo con el medidor de campo
Entender el funcionamiento y los límites de trabajo de los instrumentos y equipos de protección
Escribir una solicitud de trabajo
Completar una orden de trabajo con la historia exacta
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Operar el equipo de acuerdo a los límites diseñados
Contribuir con ideas de mejoramiento
Asegurarse que el equipo esté disponible para que otros puedan repararlo
Asegurarse que los repuestos correctos estén disponibles
Asegurarse que todos tengan una capacitación adecuada para hacer su trabajo
Tener un presupuesto adecuado para poder realizar el trabajo
Contar con sistemas adecuados para administrar el mantenimiento en forma eficiente y ser
capaz de extraer / encontrar fácilmente información sobre la historia del equipo.
Mantenimiento consiste realmente en cuidar su equipo y/o instrumento operándolo
correctamente y entendiendo la condición de éste. Si el instrumento falla, quiere decir por lo general que
no se le ha sabido prestar la suficiente atención al equipo. En este caso, estamos en un modo de
mantenimiento por falla algo que debemos evitar que vuelva a suceder.
2.4. ¿Cómo puede el Personal de Operaciones contribuir al Mantenimiento?
Chequeando la condición de la planta y el equipo para asegurar que éstos cumplan con los
requerimientos de calidad y seguridad.
Escribiendo solicitudes de trabajo de manera que el departamento de planificación de
mantenimiento pueda programar el mantenimiento y/o calibración del equipo.
Compartir la responsabilidad por el trabajo de “ TLC ” ( Ajustar, Lubricar y Limpiar, en siglas
en Español ) el que, de no hacerse, tiene el potencial de causar una falla que podría afectar
directamente la producción, o causar daño a la planta y el personal.
Aplicar nuestras habilidades y conocimiento de operadores para identificar los problemas
potenciales, antes de que éstos causen otros problemas más graves en la línea de producción.
puede que sólo se necesite un simple ajuste y/o limpieza del sensor.
Contribuyendo a cualquier estudio de Análisis de Fallas del instrumento para poder determinar
la solución correcta y apropiada. Los Operadores son una valiosa fuente de información ya que
conocen el instrumento mejor que nadie, qué sucedió antes y después. Lo que siempre es una
información valiosa para encontrar la causa origen del problema.
Todo esto es parte de su vida diaria de un Operador en Óxidos Tintaya, y como se nota a partir
de esta sección, también es parte de la Excelencia en Operación y el Mantenimiento de Clase Mundial.
Para entender bien el trabajar como equipo, necesitamos tener un buen entendimiento del
trabajo de mantenimiento y cómo está organizado.
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2.5. ¿Cómo está organizado el Mantenimiento?
Es necesario asegurar que todas las actividades de mantenimiento incluyendo planes de
mantenimiento, las personas correctas, los sistemas de soporte correctos y los repuestos
correctos sean planificadas y consideradas con anticipación
El equipo de mantenimiento tiene algunos temas importantes ( aparte de las consideraciones de
Seguridad y Medio Ambiente ) objetivos de mantenimiento que el personal de operaciones deba
saber:
o TLC ( Ajustar, Lubricar y Limpiar, en siglas en Español ) Mantenimiento básico, pero muy
importante. Las estadísticas sugieren que más del 80% del total de fallas podría haberse
prevenido si se hubiera llevado a cabo este mantenimiento básico.
o Todo el trabajo debe planificarse
o Se ha demostrado que tomarse el tiempo para pensar y organizar los planes de trabajo
mejora el rendimiento de seguridad, reduce el impacto ambiental, minimiza el tiempo de
parada, optimiza los recursos, asegura el cumplimiento de los requerimientos operacionales,
ahorra en términos de costos generales. Este objetivo no puede alcanzarse sin la ayuda del
equipo de operaciones.
o Es necesario desarrollar una estructura Organizacional como la que se muestra a
continuación. Se desarrollarán descripciones detalladas de las posiciones para asegurar que
las responsabilidades, interacciones con otros y filosofía de trabajo en equipo sean
claramente entendidas. La estructura también está diseñada para integrarse con las
operaciones existentes en Tintaya.
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FIGURA 2.1: Organización del mntenimiento en la Planta de Oxidos
Superintendente Operaciones
Planner Eléctrico
Ingeniero Sistemas Control
Superintendente Mantenimiento
Planner mecánico
Ingeniero Confiabilidad
Gerente Planta Óxidos
Equipo de Técnicos Eléctricos, Instrumentistas y Mecánicos
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A continuación se presenta un resumen de las responsabilidades del equipo de mantenimiento:
2.5.1. Superintendente de Mantenimiento
Establecimiento de metas de seguridad y medio ambiente generales.
Administración del equipo de mantenimiento.
Control de costos generales ( establecimiento y seguimiento del presupuesto ) y su
administración.
Establecimiento de metas y objetivos del equipo de mantenimientos y de cada miembro del
equipo.
Ideas de mejoramiento del negocio.
2.5.2. Planificadores Eléctrico y Mecánico
Asegurar que todos los trabajos tengan un plan detallado, información necesaria,
procedimientos ( seguridad y trabajo ), herramientas necesarias, repuestos y componentes,
planos o esquemas adicionales y los recursos más apropiados.
Programar en forma eficiente el trabajo, asegurar que el programa refleje las prioridades
acordadas, que el trabajo acordado comience a tiempo y en el día planificado, conocer la carga
de trabajo y las decisiones de contratación externa si es necesario.
Monitorear la función de planificación con KPIs (Índices de Rendimiento Claves) apropiados,
por ejemplo, % de trabajo planificado, cumplimiento del programa, etc.
Asegurar que la historia exacta del trabajo y equipo sea capturada en el CMMS, después de
completado el trabajo.
2.5.3. Ingeniero Sistemas de Control
Asegurar el buen funcionamiento de los Sistemas de Control Industrial asimismo de las Redes
de Comunicación de la Planta.
Velar por el control del buen funcionamiento de la Instrumentación gestionando la
intervenciones de Calibración y Mantenimiento.
Asegurar que todos los trabajos tengan un plan detallado información necesaria, procedimientos
( seguridad y trabajo ), herramientas necesarias, repuestos y componentes, planos o esquemas
adicionales y los recursos más apropiados. Además de documentar los reportes de calibración,
configuración y/o cambios en la programación.
Programar en forma eficiente el trabajo, asegurar que el programa refleje las prioridades
acordadas, que el trabajo acordado comience a tiempo y en el día planificado, conocer la carga
de trabajo y las decisiones de contratación externa si es necesario.
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Monitorear la función de planificación con KPIs (Índices de Rendimiento Claves) apropiados,
por ejemplo, % de trabajo planificado, cumplimiento del programa, etc.
Asegurar que la historia exacta del trabajo y equipo sea capturada en el CMMS, después de
completado el trabajo.
2.5.4. Ingeniero de Confiabilidad
Obtener cero fallas durante el período de operación = 100% de confiabilidad del equipo.
Liderar el mejoramiento continuo, no sólo relacionado con el equipo sino con los procesos y
procedimientos. Desarrollar y usar KPIs, analizar la información en el sistema de
administración de mantenimiento para mejorar nuestras estrategias de mantenimiento.
Líder de las investigaciones de análisis de fallas.
Institucionalizar la Ingeniería de Confiabilidad a través de todas las operaciones de Tintaya.
Liderar la Estrategia de Monitoreo de Condiciones para Óxidos.
2.5.5. Técnicos Eléctricos, Instrumentistas y Mecánicos
Ejecutar los planes de mantenimiento, en forma segura y eficiente.
Enfocarse en el mantenimiento preventivo y de predicción.
Buscar activamente las oportunidades de mejoramiento en todos los aspectos del
mantenimiento.
Entregar retroalimentación precisa de todo el trabajo completado.
Contribuir con cualquier esfuerzo relacionado con el análisis de fallas.
2.6. ¿Cómo se administra el Mantenimiento?
Además de entender las responsabilidades del equipo de mantenimiento, los operadores deben
entender el proceso de administrar el mantenimiento y cómo cada miembro y cargo del equipo de trabajo
interactúa dentro del proceso.
El proceso de mantenimiento se presenta más abajo. La herramienta principal para un
Planificador es el Sistema Computarizado de Administración de Mantenimiento ( SCMM ), y se conoce
como SAP en Tintaya. El SCMM es utilizado para planificar y programar el trabajo de mantenimiento,
llevar un registro de la historia del equipo ( costos, rendimiento, información relevante, etc. ), hacer
seguimiento y administrar los recursos del grupo y extraer informes y KPIs ( índices claves de
performance ) Además, entrega al personal de Planificación y Mantenimiento la información necesaria
para tomar decisiones de calidad e informadas.
Si analizamos el diagrama de flujo de más abajo, puede seguir el flujo de trabajo y ver dónde
están las principales interacciones entre los miembros de los equipos de Operaciones y Mantenimiento.
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La Planificación se ha mencionado previamente, bajo el título de Todo trabajo debe ser
planificado. La función de planificación es clave para la ejecución segura y eficiente del trabajo, para
retornar el equipo a servicio en forma oportuna y para reducir los costos generales de mantenimiento.
Generalmente, Planificación y Programación se confunden y en la mayoría de los casos la programación
es interpretada como planificación. La diferencia se explica en mayor detalle en la siguiente sección
llamada el Modelo de Distribución.
Planificación es la actividad para determinar cómo debe llevarse a cabo una tarea de
mantenimiento ( Ej.: métodos de trabajo, instrucciones de aislamiento, tipo de conocimientos técnicos
requeridos, herramientas y repuestos, etc. ).
Programación es la actividad que determina cuándo debe realizarse una tarea de
mantenimiento, revisando el trabajo pendiente ( volumen de trabajo acumulado o ‘backlog’ ), determinado
la carga de trabajo para los períodos por venir, basándose en las prioridades, y desarrollando un programa
de trabajo.
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FIGURA 2.2: Administración del mantenimiento
Computer Maintenance Information System
( CMMS) SAP
Work Control
Work Execution
Data Analysis and Continuous
Improvement
Development and/or Modification
of Maint Plans
Operators &
Maintenance Personnel
Planners &
Operator
Reliability Engineers
& Operators
& Maintenanc
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2.7. Preparación realizada para la Puesta en Marcha de la Planta
Se preparo un Plan de Desarrollo de la Función de Mantenimiento para el Proyecto Óxidos de
Tintaya. El plan fue desarrollado como un Mapa Carretero para lograr la Mejor Práctica del Mundo, y
enfocarse en los 22 Elementos de Mantenimiento que en resumen, son aquellos puntos en el mundo del
mantenimiento que necesitan tomarse en cuenta para cumplir con los estándares de Clase Mundial.
Usando los elementos como guía, el enfoque deberá hacerse en las siguientes áreas. Los 22 elementos
serán discutidos más adelante.
Los 22 elementos están inclu ídos en los siguientes conceptos:
Garantizar el Aseguramiento de Capacidad de la planta
Personal capaz
Sistemas de administración apropiados
Planes de mantenimiento ( Preventivo, Predicción y Correctivo ) apropiados
Filosofía de mejoramiento continuo de información KPIs ( Indice de rendimiento )
Toda la información relativa a equipos disponible en forma rápida para los planificadores (
Link One y carga previa de la información al Sistema de Administración de Mantenimiento )
Implementar las mejores prácticas de mantenimiento ( GMN y discusiones con vendedores )
Asegurar que todas las actividades de mantenimiento tengan un fuerte enfoque en la seguridad
y medio ambiente
Reducir los costos generales por desarrollo de la función de mantenimiento nivelando a otros
Introducir las actividades de administración de mantenimiento que serán imperceptibles ( sin
efectos ) en las operaciones de Tintaya existentes
Contar con los procedimientos y estrategias necesarias antes de la puesta en marcha significará
la contratación de una gran parte del trabajo. Nuestro equipo de mantenimiento se involucrará
estrechamente con las compañías y consultores contratados.
P r o j e c t R e-s t a r twi th Kvaerner@ 3 5 % D E
Def in i t ive Feas ib i l i tyC o m p l e t e d A u g 7 t h
Final i se Mtce budge t s ,S p a r e s , M F D P & H R
R e v i e w B i d d e r s response to R F Q sPrel iminaryVendor manua l
Assessment
Tintaya Ox ide Pro jec t - M a i n t e n a n c e F u n c t i o n D e v e l o p m e n t T i m e l i n e
Develop equ ipment codesi n S A P a n d M a r c a m a n d col lec t equipment da tai n M P D S
C o n t i n u i n gV e n d o r In fo rma t ionr e v i e w
R e v i e w S p a r e sC o -ordinate with T in t aya f o r s p a r e sc o m m o n a l i t yR C M d i s c u s s i o n s wi th vendor s
D e v e l o p MaintSt ra tegy , P M s,Predic t ive Maint ,Ou t sourc ing Req
D e f i n eCri t ical Equ ip tUs ing M P D S
Spa re s Ca t a logu ingb y Tintaya
C o m m i s s i o n i n g
D e v e l o p J o b P r o c e d u r e sIso la t ion ins t ruc t ions ,Lif t ing and Lubr ica t ionProcedures e tc
Draft - Rev02 - P V u j i c - 1 8 / 1 0 / 2 0 0 0
Develop A P L s
H A Z O PRev iew
Recru i t & Tra in Ope ra t i ng S t a f f - (Utilise exis t ing HR s taf f a t T i n t a y a)
Establ i sh Rel iab i l i tyEng inee r ing Concep t sK P I s, Fa i lu re Ana lys i s
Cond i t i onMoni to r ing Se t Up
Review Informat ion sys tems wi th Tintaya - d e v e l o p / a p p l y t o O x i d e
V M EDesign Phase
C o n d i t i o nM o n i t o r i n gS t r a t egyS e t U p
Rev iew Spa re s R e q u i r e m e n t s & b u d g e t
Main tenance Tra in ing Manual p repara t ion
FIGURA 2.3: Preparación de la puesta en marcha de la Planta de Oxidos
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2.8. Planificación y Programación General
Tal como se mencionó antes, el objetivo en Óxidos es que todo el trabajo debe ser planificado
con anterioridad. Esto no puede cumplirse sin la ayuda de los operadores. Para planificar y programar
con seguridad y eficiencia, los planificadores deben saber de antemano que todo trabajo debe planificarse.
Las evaluaciones de mantenimiento realizadas por el grupo de la Red Global de Mantenimiento
( GMN ) de BHP Billiton han demostrado que una de las áreas que necesita mejoramiento es la
planificación y programación. Como resultado, se desarrolló el modelo de distribución para ayudar en
dicha área. La siguiente información le entrega un enfoque más aclarador de una planificación apropiada.
2.8.1. El Modelo de Distribución
El modelo de distribución es una simple representación del proceso para administrar la carga
de trabajo de mantenimiento. Está basado en la analogía de un fluído que pasa a través de una tubería de
distribución. Es similar en principio al flujo de materiales a través del proceso de manufactura o minería.
La administración de manufactura, minería y producción consiste, en su gran mayoría, en la
administración de un flujo de materiales a través de los procesos de planta y equipo, a medida que éstos
son transformados desde la materia prima, fluídos de reserva ( aceite y gas, etc.), o mineral extraído hasta
transformarlos en los productos requeridos. Administrar el trabajo de mantenimiento es un proceso
similar en cuanto a que el trabajo de mantenimiento nunca puede completarse hasta que la planta haya
sido decomisionada. En la realidad, el mantenimiento consiste en hacer trabajos similares una y otra vez (
a lo largo del tiempo ) para mantener el equipo en la condición requerida. Hay un flujo continuo de
trabajos de mantenimiento que van surgiendo a medida que avanza el proceso y, por lo tanto, un flujo
continuo de trabajo para administrar.
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Plant Operation
Raw MaterialsContinuous Process
Management Products
Plant Maintenance
Jobs To Do Continuous ProcessManagement Jobs Complete
FIGURA 2.4.A: Metáfora del método de distribución
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En la analogía de la distribución, el fluido representa el flujo de las órdenes de trabajo a través
de los pasos necesarios del proceso de identificación, planificación, programación, realización, registro y
cierre del trabajo. En la vida real, este flujo puede no ser uniforme. Puede fluctuar, dependiendo de la
condición del equipo, iniciativas de mejoramiento de equipos y seguridad, y de interrupciones de
mantenimiento planificadas ( días de parada ) y reacondicionamientos, etc. El proceso de administración
de trabajo debe ser capaz de manejar estas variaciones en el flujo.
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ContinuousImprovement
UnplannedJobs
Planned Jobs(Preventive Maintenance)
WorkFlow
Dothe
Work
Reviewand
AuthoriseJobs
CompileTotal
Workload
Prioritise& SelectJobs for
next Period
OrganiseResources
andAssign
Jobs
CollectCosts & Job
Feedback
PlanJobs
Accommodate Breakdowns
JobsDone
FIGURA 2.4.B: Método de distribución paso a paso
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La tubería representa los límites del sistema de control de trabajo. Las órdenes de trabajo
deben pasar en forma lógica desde una etapa de administración del trabajo a la siguiente. Por ejemplo
desde el estado planificado al estado programado. Las órdenes de trabajo no pueden escapar de este
proceso (a menos que sean canceladas) y no deben saltarse ninguna etapa de administración del trabajo.
La “pared” de la tubería previene que dichas órdenes se salten las etapas.
2.8.2. ¿Por qué debemos usar el Modelo de Distribución?
Existen varios modelos diferentes publicados anteriormente en BHP Billiton para la
administración del mantenimiento. Por consiguiente, existe un gran debate sobre cuál es la forma correcta
o incorrecta o la mejor, y sobre cuál no debería usarse. En la realidad, estos modelos son muy similares.
Para muchos, la tubería es sólo otro modelo más para confundir aún más el tema.
Entonces, antes de ir más adelante, consideremos esta pregunta: ¿Por qué debemos usar el
modelo de distribución? Cabe señalar el uso de la palabra debemos. No hay nada obligatorio respecto a
tener que usar este modelo sólo es una opción y, si existen mejores ideas, entonces deberíamos usarlas.
Existen muchas buenas razones para usar el modelo de distribución. Estas incluyen:
Simplicidad y facilidad para entender
Enfoque en la administración de la carga de trabajo y aspectos de la gente
Plataforma efectiva sobre la cual construir los temas de mejoramiento
Diseños detallados de sistemas comúnmente subyacentes
2.8.3. Simplicidad y Facilidad de Entendimiento
Existen algunos documentos excelentes en BHP Billiton que especifican los requerimientos
funcionales del sistema de administración de mantenimiento. Sin embargo, éstos generalmente son
documentos técnicos detallados orientados a los sistemas. Estos no se entienden en forma rápida o no son
capaces de ser aplicados por la mayoría de la gente que finalmente está involucrada en el uso de los
sistemas para mejorar el rendimiento del mantenimiento en BHP Billiton.
Lo que pasa con estos diseños no es un problema técnico, sino un desafío de comp artir la
información y el conocimiento.
Lo que se necesita es una visión general mucho más simple del proceso de administración de
mantenimiento para enfocar a la gente en los aspectos fundamentales involucrados. Una visión que pueda
guiar a la gente a través de un contexto lógico y estructurado. Por ejemplo, cuando lleguen a definir en
detalle cómo funciona un sistema de Solicitud de Trabajo, ellos pueden entenderlo, ver su relevancia y su
propósito y, por consiguiente, aceptarlo y aplicarlo en forma efectiva.
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El modelo de distribución entrega esta simple introducción en los procesos de presentación y
educación asociados con el mejoramiento de sistemas e implementación de programas de mejoramiento
de mantenimiento. Divide la función del equipo de administración del trabajo de mantenimiento de las
funciones periféricas ( de respaldo ) que requieren experiencia especializada .
Mantener estas funciones de soporte especializado fuera del modelo central de administración
de trabajo ( o tubería de distribución ) hace que el cuadro sea mucho más simple de presentar y entender.
En efecto, esto aísla a las personas involucradas en la conducción diaria de la carga de trabajo de
mantenimiento de las complicaciones de diseño, configuración, soporte y funciones adminis trativas del
sistema.
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WORK MANAGEMENT TEAM FUNCTIONS
Development and Maintenance of data:• Plant Index • Data Coding Structures & Values • Equipment Maintenance Plans • Bills of Materials • etc
System Administration
Engineering Change Control
Support Logistics:• Purchasing • Warehousing & Spares • Contracts Management & Control • Accounting & Finance • HR, etc
KPI’s & Reports PreparationContinuous Improvement
• Failure & Root Cause Analysis• Downtime, Delay & Loss Analysis • Reliability Engineering • Improvements Implementation • etc
UnplannedJobs
Planned Jobs(Preventive Maintenance)
WorkFlow
Accommodate Breakdowns
JobsDone
Dothe
Work
Reviewand
AuthoriseJobs
CompileTotal
Workload
Prioritise& SelectJobs for
next Period
OrganiseResources
andAssign
Jobs
CollectCosts & JobFeedback
PlanJobs
ContinuousImprovement
• Drawings & Documentation, etc.
SPECIALIST SUPPORT FUNCTIONS
FIGURA 2.5: Método de distribución con detalles
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2.8.4. ¿Qué Pasa Cuando Algo Anda Mal?
Son muchos los eventos diferentes que pueden ocurrir para malograr este modelo. Algunos
eventos son incontrolables, pero la mayoría son manejables. Para facilitarle las cosas a las personas que
administran el Modelo, los Planificadores y Operadores deben entender el impacto de sus acciones diarias
en el proceso. Como se pudo evidenciar en la descripción del modelo, la información fluye y el trabajo
fluye y avanza. Pero, ¿Qué pasa cuando se presenta un obstáculo en la distribución? Como en cualquier
proceso, ya sea si este contiene líquido o información, la tubería se bloqueará. Una restricción en la
tubería hará que el flujo sea más lento y causará turbulencia. En el caso de un grupo de mantenimiento,
esto retrasará el proceso de planificación y causará un exceso de trabajo pendiente. En el peor de los
casos, la Planta puede ser cerrada por un extenso período.
Para ilustrar este concepto demos una mirada a un ejemplo sencillo. Los Planificadores y
grupos interesados han planificado y dividido según su prioridad la carga de trabajo para un día de cierre
o Shutdown. Ahora, al último minuto el personal de Operaciones está solicitando trabajo fuera del plan
programado. ¿Qué efectos tendrá este requerimiento en el plan? Como en cualquier proceso de flujos, el
material se retrasará. En este caso, es la organización de los recursos y la asignación de trabajos. Los
Planificadores ahora deben rehacer el programa y volver a dar prioridad al trabajo. Este tipo de
planificación consume tiempo y, en muchos casos, no se puede garantizar. Los Operadores y todos los
demás en la Planta deben entender y trabajar dentro de este proceso para mantener el alto nivel de
eficiencia requerido en una Organización de Clase Mundial.
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Continuous Improvement
Unplanned Jobs
Planned Jobs (Preventive Maintenance)
Work Flow
Do the
Work
Review and
Authorise Jobs
Compile Total
Workload
Prioritise & Select Jobs for
next Period
Organise Resources
and Assign
Jobs
Collect Costs & Job
Feedback Plan Jobs
Accommodate Breakdowns
Jobs Done
Last Minute Work requested
FIGURA 2.6: Procedimiento cuando algo anda mal
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La función de Planificación juega un rol importante en el Rendimiento del Mantenimiento. Se
ha analizado el compromiso de los Operadores en la Planificación, Análisis de Fallas y Mantenimiento de
Rutina. El nivel de compromiso no termina acá. Recomendar el nivel de repuestos críticos, asistir en la
asignación de prioridad de los trabajos, accesibilidad al equipo y nivel de habilidades, son todas las áreas
en las que el Operador debe estar comprometido, de una forma u otra. El enfoque principal es trabajar
juntos como una unidad, alcanzando una meta.
2.8.5. Ingeniería de Confiabilidad
2.8.5.1. Objetivos del Ingeniero de Confiabilidad
2.8.5.1.1. Mejoramiento Continuo
Todos tienen la responsabilidad de contribuir al mejoramiento continuo, sin embargo algunas
veces se necesita que una persona abogue por este esfuerzo ya que todos solemos estar ocupados y no
podemos dedicar el tiempo suficiente. Esta es la tarea principal del ingeniero de confiabilidad de apoyar
el mejoramiento continuo. La Figura 2.7 entrega una buena apreciación de los aspectos involucrados en el
proceso de mejoramiento continuo.
34
FIGURA 2.7: Proceso de mejoramiento contínuo
¿ D ó n d e s e s i t ú a e l p r o y e c t o d e f a b r i c a c i ó n d e c o n f i a b i l i d a d e n e l p r o c e s o d em e j o r a m i e n t o c o n t i n u o ?
P R O C E S O D E M E J O R A M I E N T O
E v a l u a r e l T o t a ld e C o s t o s d e V i d a
I m p l e m e n t a rl a S o l u c i ó n
R e c o m e n d a d a
R e g i s t r a r P r o b l e m a s ,E v a l u a r C o s t o s &
B e n e f i c i o s& P r i o r i z a r
A n a l i z a r D e m o r a s ,R e n d i m i e n t o
& H i s t o r i a d eM a n t e n c i ó n
I d e n t i f i c a c i ó n& N o t i f i c a c i ó n
P r o a c t i v a d eP r o b l e m a s
M e d i r R e s u l t a d o s
A s e g u r a r S u s t e n t a b i l i d a d d e l a s S o l u c i o n e s T r a b a j a n d o y M e j o r a n d oC o n t i n u a m e n t e l o s P r o c e d i m i e n t o s & P r á c t i c a s R e c o m e n d a d a s
M a n e j a r u n P o r t a f o l i o d e P r o y e c t o s d e M e j o r a m i e n t o
A n a l i z a rA l t e r n a t i v a s &
R e c o m e n d a rM e j o r S o l u c i ó n
I d e n t i f i c a r l o sP r o b l e m a s A c t u a l e s
A u d i t o r í a s &R e v i s i o n e s
A n a l i z a r l a sC a u s a s O r i g e n
y F o r m u l a rS o l u c i o n e s
35
2.8.5.1.2. Análisis de fallas
El objetivo principal es no tener fallas; sin embargo, cuando estas ocurren es importante que
aprendamos de estas fallas. No podemos analizar las fallas si el equipo y sus componentes son
eliminados en Óxidos, todas las partes serán almacenadas hasta que el ingeniero de confiabilidad lleve a
cabo las investigaciones necesarias.
2.8.6. Evolución del Mantenimiento en BHP Billiton y Mejores Prácticas
2.8.6.1. Red Global de Mantenimiento ( GMN )
La Red Global de Mantenimiento ( GMN, en siglas en Inglés ) ha sido parte de BHP Billiton
desde 1997, aunque el concepto empezó a comienzos de los años noventa a través de programas tales
como el Mejoramiento de Mantenimiento en BHP Minerals y el Consejo de Mantenimiento de BHP
Acero. La función principal de dicha Organización es instaurar una estructura para promover y desarrollar
el ambiente correcto para la comunicación. Con más de 10.000 personas directamente involucradas en el
mantenimiento, BHP Billiton comenzó a desarrollar este ambiente para promover el intercambio de ideas,
problemas y soluciones. Usando esta filosofía, BHP Billiton espera obtener una ventaja competitiva
ejerciendo un impacto en cuatro áreas claves:
Formando un Trabajo en Equipo y Mejorar las Comunicaciones a través de BHP Billiton
Nivelando el Conocimiento
Enfocándose en el Mejoramiento
Creando Confianza y Moral
2.8.6.2. Resultados de BHP Billiton
En la Figura 2.8 se puede observar una vista fotográfica de las evaluaciones realizadas a través
del mundo. Como se pude observar los Resultados a Nivel Mundial, las puntuaciones para cada
Elemento están diseminadas a través de un amplio rango. Este gráfico y las Evaluaciones de
Mantenimiento son herramientas excelentes para determinar qué organización tiene la Mejor Práctica
para cada Elemento. Esto provee una base para otra organización que quiera mejorar su puntuación y
abre una línea de comunicación entre todos los grupos.
36
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Saf
ety
Env
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Pol
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%
Planning& Work Contro lConcepts
Measurement& Analysis
Sys tems
B H P G L O B A L R E S U L T S
FIGURA 2.8: Resultados de BHP Billiton
37
Las principales actividades de GMN ( Red Global de Mantenimiento ), con el objeto de reducir
las pérdidas operacionales son:
Soporte a Negocios Nuevos a través de los Servicios de Consultoría y Revisiones de
Compañeros
Estándares y Programa de Benchmarking o comparación
Soporte a Implementación a través de Talleres Facilitados
Soporte a Red de Trabajo con sitio en la Red, Conferencias y Foros, y grupos para intercambio
de información vía e-mail
Captura de Buenas Prácticas con Publicaciones y Guías Documentadas
El objetivo de la lista recién mencionada es sólo para mostrar la magnitud y esfuerzo que BHP
Billiton ha hecho para desarrollar un ambiente de Mantenimiento de Clase Mundial. Este esfuerzo ha
generado muchos programas y herramientas valiosas, las que pueden fácilmente por el personal de
Mantenimiento y Operaciones. El enfoque principal en este momento es en los 22 Elementos de
Evaluación de Mantenimiento, More Class y el Modelo de Distribución para Planificadores.
38
Achieving Improvement in Capabil i ty
Assurance
Determining Root Cause of
Operat ional Losses
Plant Acquisi t ion & Modif icat ion
Facil i t ies Tools & Equipment
Drawings &Documents
Maintenance Information
System Managemen t
Performance Measurement
Contractor Management
Shutdown Management
Materials Managemen t
Budgets & Cost Control
Work Complet ion
& Record ing
Environment Al ignment with Business and
Vision
Understanding Process & Equipment Condit ion
Organisation
Employee Development
Work Al location &
Execution
Schedul ing
Planning
Work Origination
Safety
Capability Assurance Evaluation
22 Elements
1-1213-20
21-3536-42
43-49
50-61
62-71
72-83
84-93
94-101102-110111-126
127-136137-151
152-164
165-172
173-180
181-189
190-200
201-209
210-214215-220
1, 2, 3 4, 5, 67, 8
9 , 10
11 , 12
13, 14
15 , 16
17, 18, 19
20,21
22,232425,2627 ,28
29 ,30
31 ,32
33,34
35 ,36
37,38
39,40,41
42,43
44 ,45 46 ,47
Practice
Question
FIGURA 2.9: Los 22 elementos del Global Maintenance
39
2.8.6.3. Los 22 Elementos de Evaluación de Mantenimiento
El principal vehículo empleado en el proceso es los 22 Elementos de Evaluación de
Mantenimiento que le dan una mejor apreciación sobre cómo debe pensar el equipo de Mantenimiento
para hacer su trabajo en forma segura y eficiente. También verá que el equipo de Mantenimiento
interactúa con muchas personas y otros equipos de trabajo. el equipo de Mantenimiento no puede manejar
esto en forma efectiva y eficiente sin la ayuda de los demás.
Los 22 Elementos de Mantenimiento fueron desarrollados por la Evaluación de Aseguramiento
de Capacidad de BHP Billiton. Esta Evaluación analiza muy cuidadosamente el Mantenimiento y
Unidades de Negocios para determinar la dirección y enfoque de los Sistemas de Administración y de la
Organización. Revisando cada elemento, Tintaya puede monitorear, medir y mejorar continuamente el
rendimiento de sus operaciones.
Generalmente, los 22 Elementos se dividen en cinco grandes grupos.
Seguridad y Medio Ambiente
La Gente Correcta para el Trabajo Correcto
Como se realiza el Trabajo
Cómo se Administra y se Mide el Trabajo
Las Herramientas necesarias para apoyar el Programa de Mantenimiento
La idea central para cada grupo es definida por los Elementos y las series de preguntas usadas
para la Evaluación. Lo siguiente define los Grupos con relación al mantenimiento enumerando los
Elementos e incluye el enfoque principal de la Evaluación para las áreas respectivas.
2.8.6.3.1. Seguridad y Medio Ambiente
2.8.6.3.1.1. Seguridad
No basta con decir que la seguridad de los trabajadores, Lugar del Trabajo y Medio Ambiente
es algo de importancia Superior. Ningún trabajo debe proceder sin primero abordar todos los problemas,
aspectos relevantes y revisar los procedimientos de trabajo apropiados.
Para evaluar un Programa de Seguridad, se tiene la auditoria que revisará:
Mejoramientos a la Seguridad
Investigación de Incidentes e Inspecciones de Seguridad
Administración de Riesgos de Seguridad
40
Análisis de Seguridad del Trabajo, Reuniones Informales de Seguridad y Coordinación (
Toolbox ), Estudios de Riesgos y Operabilidad ( HAZOP ), Análisis de Efecto de Modo de
Falla, Registros de Riesgos
Manteniendo la Historia del Trabajo
Identificar y registrar los Riesgos del trabajo, Proceso de Producción y modificaciones del
equipo
Definir y Administrar los Procedimientos de Trabajo Seguro
Permisos para Trabajar, Permisos para trabajo a Alta Temperatura, Permisos para Trabajo en
Espacios Confinados, Procedimientos de Levante, etc.
Identificación y Mantenimiento de Equipo de Seguridad Críticos
Protección contra Incendio, Sistemas de Advertencia de Emergencia, Recipientes de Alta
Presión, etc.
Administración y Monitoreo de Trabajos de Seguridad
Cumplimiento con los Programas y Metodología de Trabajo
Auditorias de Seguridad
Observaciones de Trabajo Planificado, Inspecciones de área, Resultados Formales de Informes
Informe de Incidentes
Sistema de Preparación de Informes, Acciones de Seguimiento
2.8.6.3.1.2. Medio Ambiente
Aspectos de Medio Ambiente con Instrucciones de Trabajo, Procedimientos, Estándares y
Mediciones
Consideraciones dadas para eliminación de Desechos, prevención y/o reducción a través de
procedimientos, estándares y comunicación
Identificación y Mantenimiento del Equipo crítico para el Medio Ambiente:
Control de polución, Controles de Emisión al Aire, Efluente de Agua
A uditorias de Seguridad
Cumplimiento con el Programa de Mantenimiento y Procedimientos
Informes de Incidentes y Mejoramientos
Cambios realizados como resultado de los Informes de Incidentes, Análisis de Emisiones
2.8.6.3.2. La Gente Correcta para el Trabajo Correcto
Un aspecto crítico para el éxito de las Operaciones de Tintaya es que la gente que es contratada
y empleada sea la mejor capacitada para el trabajo. Para alcanzar esta meta, la Administración debe
primero crear una Visión de Negocios y definir el camino a seguir. Este Plan Estratégico definirá los
Objetivos, así como los Roles y Responsabilidades de la fuerza laboral y entregará bases sólidas comunes
con las que todos trabajarán. La capacidad del empleado y su desarrollo profesional será un proceso de
41
mejoramiento continuo para satisfacer las necesidades de la fuerza de trabajo y de la Organización. Los
Elementos que definen esta visión son:
2.8.6.3.2.1. Alineación con el Negocio y Visión
Aseguramiento de Capacidad, Función, Política y Distribución de Personal
2.8.6.3.2.2. Capacidad y Desarrollo Profesional del Empleado
Programas de Desarrollo Profesional y Necesidades de Capacitación de acuerdo al Negocio
2.8.6.3.2.3. Organización
Construir Trabajo en Equipo y Comunicación, entendiendo el Negocio, Proceso y la Prioridad
del Trabajo.
El éxito de los dos siguientes grupos depende fundamentalmente del compromiso de los
Operadores y de la relación entre los Operadores y el Grupo de Mantenimiento.
2.8.6.3.3. Cómo se realiza el Trabajo
Siguiendo el desarrollo de un Plan Estratégico, se crea un Plan Operacional para definir Cómo
se lograrán los objetivos?. Es bueno saber hacia dónde vamos, pero ahora es tiempo de definir cómo
vamos a conseguirlo. El Proceso de Flujo de Trabajo incluye la Planificación, Programación y Ejecución
del trabajo para cumplir con la Filosofía de Mantenimiento.
2.8.6.3.3.1. Administrando la Condición del Equipo
Planes de Mantenimiento Desarrollo, Implementación y Medición. Cuidado e Inspección de
Condiciones Básicas. Filosofía de Mantenimiento Preventivo.
2.8.6.3.3.2. Origen del Trabajo y Registro
Solicitud e Iniciación del Trabajo Correctivo.
2.8.6.3.3.3. Planificación del Trabajo
Calidad y Magnitud de la Planificación. Creación de una Biblioteca de Trabajos Estándares (
Standard Jobs ) y reducción de las demoras en los trabajos y re trabajo.
42
2.8.6.3.3.4. Programación del Trabajo
Comunicación del Programa, Recurso de Monitoreo de Carga de Trabajo Acumulada (
Backlog ) y Planes de Contingencia.
2.8.6.3.3.5. Asignación y Ejecución del Trabajo
Trabajo Previo de Equipos, Orden y Limpieza, Procedimientos de Ejecución, Administración
de Carga de Trabajo Acumu lado, Relevo del Turno y Llamadas de personal externo ( Call – outs ).
2.8.6.3.3.6. Término y Registro del Trabajo
Procedimientos de Cierre de Ordenes de Trabajo, Vinculación con el Trabajo Correctivo y
Captura de Información de Fallas.
2.8.6.3.4. Cómo se administra y mide el Trabajo
Ahora que sabemos Qué hacer y Cómo hacerlo, es momento de definir cómo administraremos
los programas y más importante, cómo mediremos nuestros logros e identificaremos nuestros desafíos.
Es importante que administremos nuestros recursos en forma efectiva y establezcamos un programa de
mejoramientos:
2.8.6.3.4.1. Administración de Paradas o Shutdown
Identificando la Carga de Trabajo, definiendo Roles y Responsabilidades, Administrando el
Programa ( Recursos y Costos ), previo, durante y posterior a la Parada. Comunicación con todas las
partes involucradas.
2.8.6.3.4.2. Administración de Contratistas
Guías del Contratista, Decisiones de Contratación Externa, Términos Comerciales,
Administración, Revisiones de Rendimiento ( incluyendo Seguridad ).
2.8.6.3.4.3. Administración de Materiales
Control de Inventario, Cumpliendo con los Requerimientos de Mantenimiento, Rendimiento de
Abastecimientos, Control de Calidad del Material.
2.8.6.3.4.4. Presupuesto y Control de Costos
Proceso de Desarrollo de Presupuesto, Presupuesto de Base Cero, Niveles de Autoridad
Apropiados, Contabilidad, Informes de Costo ( de Operaciones y Capital ).
43
2.8.6.3.4.5. Medición del Rendimiento
Alineamiento de los Indicadores Claves de Rendimiento ( KPI´s ) con los logros del Negocio y
Operaciones, Comunicación de Resultados y Mejoramientos sobre la base de Logros Anteriores.
2.8.6.3.4.6. Programas de Mejoramiento de Negocios
Recepción de Ideas por parte de la Fuerza de Trabajo, constantemente analizando cómo
estamos trabajando para identificar posibles áreas de mejoramiento.
2.8.6.3.4.7. Eliminación de Fallas del Equipo y Proceso
Conocimiento de Pérdidas de Operaciones y Tiempo de Parada ( Downtime ), Identificación de
Pérdidas de Operaciones y Determinación de la Causa Origen, Implementación de Acciones Correctivas.
2.8.6.3.5. Las Herramientas necesarias para apoyar el Programa de Mantenimiento
Para reunir todos los Sistemas y Programas necesarios para hacer funcionar un Departamento
de Mantenimiento de Clase Mundial, se necesita un conjunto disciplinado de herramientas. Se necesita el
Sistema Computarizado de Administración de Mantenimiento ( CMMS ) para hacer seguimiento e
informar todas las actividades y debe ser Fácil de Usar. En Tintaya, éste sistema se conoce como SAP.
Se requiere la integración del paquete de Finanzas, Almacen e Inventario, e Informes de Producción para
producir un cuadro completo de toda la Operación. Para administrar los Equipos y Herramientas es
necesario un conjunto sólido de políticas y procedimientos. La Administración de Planos y Documentos
es crítica para mantener una historia exacta, así como para entregar un elemento clave para la Función de
Planificación:
2.8.6.3.5.1. Administración de los Sistemas de Información de Mantenimiento
Especificación y Hardware CMMS, Planificación de Sistemas de Información e Integración de
Sistemas. Sistemas de Operaciones y Mantenimiento para ingreso y extracción de datos. Coordinador de
Sistemas para Auditorias y Oportunidades de Mejoramiento.
2.8.6.3.5.2. Administración de Equipos y Herramientas de Instalaciones
Política y Administración de Herramientas, Instalaciones de Talleres de Trabajo y Equipos y
Aparatos de Protección.
44
2.8.6.3.5.3. Administración de Planos y Documentos
Un sistema disciplinado para administrar los Planos, Documentación Técnica, Especificaciones
y Listado de Partes y Equipos.
2.8.6.3.5.4. Modificación y Adquisición de Planta
Uso del Procedimiento de Control de Cambios, Estándares de Ingeniería ( Diseño y Selección
), Compromiso Total ( Mantenimiento, Operaciones y Personal de Confiabilidad ).
La GMN desarrolló una evaluación de mantenimiento enfocándose en los 22 elementos. Esta
evaluación entrega una visión profunda de la organización y nos brinda retroalimentación sobre qué áreas
del negocio están bien y cuáles necesitan atención. Hace preguntas muy directas relativas a los elementos
importantes del programa de mantenimiento. Las respuestas son evaluadas y revisadas con la
organización. Este proceso permite un foro abierto de ideas, problemas y, finalmente, entrega dirección a
seguir y enfoque para los programas de mejoramiento.
45
2.8.6.4. More Class
Una palabra formada con las letras de las siguientes palabras: Estrategia de Aseguramiento de
Capacidad de Excelencia Operacional de Materiales.
More Class es una Mejor Práctica y enfoque Estandarizado para Mantenimiento. También
representa un desafío para cada sitio BHP Billiton para alcanzar el mejoramiento, no sólo estableciendo metas
sino que también entregando un marco y dirección para alcanzar el conjunto de metas.
En el área de Mejoramientos de Seguridad se compara el rendimiento, establecer objetivos
extensibles y mantener gente responsable que contribuye enormemente a alcanzar resultados sostenibles.
More Class se enfoca en los costos directos de mantenimiento y costos indirectos del Negocio. El desafío es
tomar decisiones de mejoramiento que se traduzcan en una reducción en los Costos Totales del Negocio y no
simplemente reduzcan los costos directos de Mantenimiento, los que pueden aumentar el costo total.
Existen 12 Estrategias Principales dentro de More Class, divididas en tres temas centrales. El
objetivo es que los temas enfoquen el esfuerzo en la reducción de fallas, mayor productividad de la fuerza de
Planificación de Mantenimiento y definición de una Organización que respalde la estructura y el ambiente
More Class. Cada Estrategia tiene un conjunto de medidas y metas, las que reflejan las necesidades de la
Organización. Las medidas, o Indicadores de Rendimiento Claves, entregan un medio para hacer seguimiento
al éxito del grupo y, al mismo tiempo, ayudan a identificar los desafíos y áreas con problemas:
Reducción de Fallas:
Confiabilidad Dirigida por el Operador ( ODR, en siglas en Inglés )
Combustible, Lubricante, Aire y Congelante Limpios ( FLAC, en siglas en Inglés )
Medición y Análisis de Pérdidas Totales
Excelencia en Solución de Problemas
Estrategia de Reemplazo de Equipos Móviles Optimizados
Confiabilidad Dirigida por Mantenimiento ( MDR, en siglas en Inglés )
Aumento del Trabajo Planeado
Administración del Trabajo Disciplinado
Migración Rápida y Pareja a SAP
Contratación externa optimizada
Organización Capacitada y con Autoridad
Liderando el M ejoramiento
Duplicación de Mejores Prácticas
Aseguramiento de Operaciones Nuevas y Competentes
46
2.8.7. Gestión de Mantenimiento de Instrumentación y Control
En este punto se gestionó la forma de mantenimiento de la Instrumentación y Control, previo
listado de instrumentos y control, definiendo la criticidad según la operación y seguridad.
2.8.7.1. Estructuración de Objetos Técnicos de Instrumentación y Control
Los lazos de instrumentación fueron creados siguiendo las siguientes reglas:
Si el lazo en particular atiende específicamente a una ubicación de equipo creado en el nivel 3,
entonces se deberá crear una ubicación técnica en el nivel 5 para representar el lazo en cuestión. En
el nivel 4 se anotará la abreviación INST para indicar todos los lazos de instrumentación de un
equipo en particular.
En el caso de que un equipo tenga más de un lazo, se deberán crear tantas ubicaciones técnicas
como lazos tengan el equipo en el nivel 5.
Si existen lazos de instrumentación que controlen a más de un equipo, los lazos de instrumentación
deberán configurarse en el mismo nivel donde estén las ubicaciones de los equipos ( nivel 3 ) y sus
componentes serán registrados en el nivel 4.
Ejemplo:
Lazo de control de desalineamiento de correa CV-100-014 Con los siguientes componentes:
ZSHH-10106 Switch de posición alto - alto
ZSH-10106 Switch de posición alto
El nivel 5 para este lazo quedará configurado de la siguiente manera: L10106 donde la letra “L”
denota que es un lazo de control.
La estructura gráfica aparecerá como:
TTY-POX-100-CHP-CV0014-INST-L10106 para el lazo de control y
TTY-POX-100-CHP-CV0014-INST-L10106-IZAA
TTY-POX-100-CHP-CV0014-INST-L10106-IZAL para las ubicaciones específicas de los
componentes de instrumentación.
47
Donde IZAA significa interruptor de posición alto-alto e IZAL interruptor de posición alto.
En general, en el caso de que exista más de un mismo tipo de componente, se reemplazará la última
letra del código de componente por un número correlativo, ejemplo: MOT1, MOT2, etc.
Además se tuvo en cuenta los siguientes lazos de control que ayudan a tener un control totalmente
automático:
2.8.7.2. Lazos de Control
Cada una de las variables de proceso que se debe controlar se ha dividido en lazos de control
separados. Cada lazo de control consta de una descripción, un diagrama de bloques y un diagrama de lazo de
control.
La descripción se divide en las siguientes partes:
El propósito de controlar la variable.
El método usado para controlar la variable automáticamente ( Modo cascada, relación o modo
automático simple ).
El método usado para controlar la variable manualmente.
En el caso de las válvulas de control, el tipo de válvula y si la válvula se cierra o se abre ante fallas
cuando se produce una pérdida de energía.
Tanto la capacidad de producción como la recuperación metalúrgica de la planta dependen, en
gran medida, de la exactitud con que el operador controle estas variables.
Un lazo de control es una combinación de instrumentos interconectados, dispuestos para controlar
variables del proceso como la temperatura, el flujo, la presión o la densidad, entre otros. Normalmente, la
variable del proceso que está siendo controlada, es medida ( Medición ) por uno de estos instrumentos, el cual
envía una señal a un controlador. El controlador compara la medición con un punto de referencia SP (
Setpoint ) y envía una señal de salida ( Decisión ) a un elemento final de control ( como una válvula ), para
alterar el proceso y corregir el error encontrado ( Acción ). La Figura 2.10 de diagrama de bloques, ilustra un
proceso de un lazo de control automático simple.
48
FIGURA 2.10: Diagrama de bloques de un Lazo de Control
49
TABLA 2.1: Leyenda típica para diagramas de lazos de control
Símbolo Interpretación Símbolo Interpretación
Instrumento montado
localmente Señal de proceso
Instrumento montado en el
panel local Señal eléctrica
Función DCS accesible para el
operador Señal neumática
Instrumento en la estación de
trabajo local Señal hidráulica
Identificación funcional del
instrumento. Número de circuito
o instrumento Señal de ultrasonido
Motor eléctrico
Señal DCS
Motor hidráulico
Válvula de contracción
Motor neumático
Válvula de bola
Accionamiento de velocidad
variable Válvula de mariposa
Accionamiento de variador de
velocidad eléctrico Válvula de compuerta
Válvula de globo
Válvula con posicionador
electroneumático
Válvula de retención Válvula de 3 vías
Accionador de válvula
solenoide
Válvula de 4 vías
Accionador de válvula
motorizada
50
2.8.7.3. Tipos de Lazo
Control Automático Simple
Control de Relación
Control en Cascada
Control de Secuencia en Lotes
Control Manual
Abierto / Cerrado
2.8.7.3.1. Control Automático Simple
Dicho lazo de control automático simple ( sensor, transmisor, controlador y elemento final ). En el
ejemplo, el nivel del tanque se mide con un sensor de nivel ( LE ). El valor medido, se envía a un controlador
indicador de nivel ( LIC ), mediante un transmisor indicador de nivel ( LIT ). El LIC compara el nivel medido
con un punto de referencia ( SP: Set Point ) que puede ser ingresado por el operador ó ajustado de manera
remota. El controlador calcula el error, que constituye la diferencia entre el valor de la variable medida y el
valor del punto de referencia, enviando una señal de salida proporcional a la magnitud del error encontrado,
hacia un elemento final de control ( válvula de control LV ), con el fin de actuar sobre el proceso y reducir la
diferencia.
La salida es enviada a un transductor de presión I/P que convierte la señal eléctrica en una señal
neumática o de aire proporcional. La señal neumática posiciona la válvula de control ( LV ) de acuerdo con la
señal de salida que recibió del controlador.
El símbolo del instrumento que se muestra como un círculo dentro de un cuadrado con una línea
continua que atraviesa el círculo, representa un instrumento al cual puede acceder el operador en la sala de
control. El símbolo del instrumento que se muestra como un círculo sin un cuadrado y sin una línea continua
que atraviese el círculo, representa un instrumento ubicado en terreno, el cual no es posible controlar ni
monitorear desde la sala de control.
51
FIGURA 2.11: Control Automático Simple
52
2.8.7.3.2. Control de Relación
Como su propio nombre lo indica, este tipo de control debe mantener una razón o relación fija entre
dos variables del proceso. La aplicación mas común es la de mantener una relación fija entre dos flujos, tales
como la mezcla de materias primas en operaciones de mezclado ( Ejemplo: flujo de ácido sulfúrico y flujo de
pulpa en la lixiviación por agitación ).
El esquema de relación, usa una razón ajustable entre una variable primaria o no controlada y una
variable secundaria o controlada. Este tipo de control de relación se muestra en la Figura 2.12. Aquí el flujo
no controlado ( primario ) es medido y usado para controlar otro flujo ( secundario ), para mantener la
relación deseada.
Ejemplo: a un determinado flujo primario ( pulpa ) le corresponde un determinado flujo secundario
( ácido sulfúrico ). La relación entre los dos flujos medidos viene a ser la variable del proceso de relación
entre las dos variables medidas. Los valores de las variables del proceso son medidos y transmitidos al
controlador por sus respectivos FE y FIT, el controlador calcula la relación medida ( variable del proceso de
relación ).
El controlador ( DIC ), compara el valor de la variable del proceso de relación calculada, con el
punto de referencia de relación ( SP - Set Point ) ajustado por el operador o de manera remota, calcula el error
de relación y envía una señal de salida al elemento final de control ( FV ) para actuar sobre el flujo secundario
controlado ( ácido sulfúrico ), aumentando o disminuyendo el flujo de ácido según se requiera para poder
corregir el error de relación.
53
FIGURA 2.12: Control de Relación
54
2.8.7.3.3. Control en Cascada
Es una técnica que usa dos sistemas de medición y de control para manipular un solo elemento final
de control. Su propósito es incrementar la estabilidad en los problemas de control de procesos particularmente
complejos.
La relación que existe entre los controladores es referida a un denominado maestro - esclavo o
primario - secundario. La unidad maestra es el controlador de la variable, cuyo valor es el de principal
importancia; el esclavo o unidad secundaria, es el controlador de la variable cuyo valor es importante sólo si
afecta a la variable primaria.
El control en cascada realiza dos funciones importantes: reducir el efecto de los cambios de carga
del proceso cerca a su fuente y mejorar el control reduciendo el efecto de los retardos de tiempo. La segunda
mención es la más obvia; típicamente ocurre en aplicaciones donde los retardos de tiempo son generalmente
largos.
El control se logra directamente con el controlador de flujo ( FIC ), regulando el flujo de PLS que
circula hacia la caja de alimentación al clarificador a través de la válvula de control ( FV ). Este sistema
trabaja muy bien excepto, cuando por un disturbio positivo en el flujo de ingreso de PLS provocaría un rebose
excesivo hacia el clarificador y hacia el tanque de rebose del clarificador, que al corregirse ( modificación del
SP ) por efectos del retardo del proceso, no lograría controlar el rebalse en la salida. Debido a la capacidad de
la solución en el clarificador y al retardo, el controlador no detecta inmediatamente los disturbios. Al tiempo
que se hace la detección, probablemente el disturbio haya desaparecido y se produzca una acción cíclica.
El nivel en el tanque de rebose del clarificador ( zona de salida del proceso ) es usado para
controlar el flujo de ingreso de PLS, de modo tal que se mantiene un flujo de PLS deseado,
independientemente de las variaciones de flujo de ingreso al proceso. El control de nivel LIC ( controlador
primario ) es puesto en cascada con el controlador de flujo FIC ( controlador secundario ) de modo que se
mantenga la variable flujo, al punto de referencia deseado. La salida de éste controlador de nivel viene a ser el
punto de referencia del controlador de flujo, variando lo necesario para mantener el flujo correcto.
55
FIGURA 2.13.1: Control en Cascada 1
56
FIGURA 2.13.2: Control en Cascada 2
57
2.8.7.3.4. Control de Secuencia por Lotes
En el control de secuencia por lotes, el sistema de control, ejecuta una secuencia de operaciones
paso a paso para controlar uno o más actuadores discretos o analógicos en operación de encendido/ apagado.
Un proceso de mezclado gobernado por el sistema de control en una secuencia determinada previamente
programada.
El proceso de mezclado se inicia con la adición del producto A en el tanque mezclador,
arrancando la bomba A. Cuando el nivel en el tanque mezclador es del 20%, la bomba A se apaga y arranca la
bomba B para la adición del producto B en el tanque mezclador. Cuando el nivel en el tanque mezclador es
del 80%, la bomba B se apaga y arranca el agitador por un espacio de 12 min; pasado este tiempo se apaga el
agitador y arranca la bomba C para la descarga del producto mezclado. Cuando el nivel en el tanque es del
5%, se apaga la bomba C deteniendo la descarga y terminando así un ciclo de trabajo.
La Figura 2.14.2, ilustra la secuencia de pasos correspondiente ( paso /condición /acción ).
Paso 1: Adición producto A
Paso 2: Adición producto B
Paso 3: Mezclado
Paso 4: Descarga
Paso 5: Fin de ciclo
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FIGURA 2.14.1: Control de Secuencia por Lotes
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FIGURA: 2.14.2: Secuencia de Pasos
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2.8.7.3.5. Control Manual
En éste tipo de control la labor del operador consis te en observar lo que está sucediendo ( tal es el
caso de un descenso en el nivel en el decantador, por ende del flujo de ingreso de PLS ) y hacer algunos
ajustes ( como abrir la válvula de ingreso de PLS ), basado en instrucciones de manejo y en la propia
habilidad y conocimiento del proceso para corregir la desviación. El lazo correspondiente en este caso sería
O X I D E P L A N T I N D U S T R I A L N E T W O R K
A D M I N I S T R A T I V E N E T W O R K M A I N T E N A N C EO P E R A T I O N S
T O O L S
? A M S ( I N S T R U M E N T A T I O N )? I S A F O R M S ( I N S T R U M E N T A T I O N )? E X P E R T U N E ( L O O P T U N I N G )? R B M W A R E ( P R E D I C T I V E )? P L C P R O G R A M M I N G? C O N D U C T O R A N D C O M P O S E R ( D C S )? H O N E Y W E L L ( D A T A )? L I N K O N E? G S A P
O B J E T I V E
? M O N I T O R I N G R E A L T I M E? C O N T R O L A N D S U P E R V I S I O N R E A L T I M E? K P I ´ S R E A L T I M E? C O N F I G U R A T I O N A N D P R O G R A M M I N G R E M O T L Y? C O N N E C T I O N W I T H G S A P
E L E C T R I C A L N E T W O R KA N D S P E E D D R I V E SE L E C T R I C A L N E T W O R K
( R E L E S A N DT R A N S F O R M E R )
L I M E P L A N T A N DN E U T R A L I Z A T I O N
D C S S S H Y M P H O N YI N S T R U M E N T A T I O N
H A R T N E T W O R KC A T H O D E A N D
T R U C K W E I G H T S
I N D U S T R I A L E T H E R N E T N E T W O R K
PLC´S
N o i o n i c f l o c c u l a n tS L C 5 0 0 / 5
I o n i c f l o c c u l a n tS L C 5 0 0 / 5
T h i c k e n e rM i c r o l o g i x 1 5 0 0
Clar i f ie rM i c r o l o g i x
E lec t ro ly te f i l te rS c h n e i d e r
P F R e c t i f i e r sM o d i c o n
S A M E s y s t e mM o d i c o n
Larox f i l t e rS L C 5 0 0 / 5
W a t e r p u m p s y s t e mS L C 5 0 0 / 5
D r y s y s t e mMic ro log ix
O s m o s i s s y s t e mMic ro log ix
S t r i pp i ng Mach ineP L C 5 / 2 0
S t a c k e r n e t w o r kMic ro log ix 1200
Boi ler andc o m p r e s s o r
FIGURA 2.23: Red Industrial de la Planta de Oxidos Tintaya