CAP200 NMANAGEMENTUL RISCULUIou

MANAGEMENTUL RISCULUI

35

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL RISCULUI

2.1. Introducere

2.2. Scurt istoric

2.3. Componentele managementului riscului

2.4. Probleme asociate

2.5. Prevenirea disfunciunilor

2. 6. Eficacitatea managementului riscului

2.7. Identificarea fazelor procesului de management al riscului

2.1. Introducere

Managementul riscului reprezint un element al sistemului de control intern, cu

ajutorul cruia sunt descoperite riscurile semnificative din cadrul organizaiei, scopul final

fiind meninerea acestor riscuri la un nivel acceptabil.

Principalele obiective ale managementului riscului sunt:

s menin ameninrile n limitele acceptabile;

s ia decizii adecvate de exploatare a oportunitilor;

s contribuie la mbuntirea global a performanelor.

Managementul riscului este un proces continuu i ciclic bazat pe activiti de control

i monitorizare permanent, ceea ce presupune:

stabilirea obiectivelor organizaiei corespunztor nivelelor ierarhice ale acesteia;

identificarea riscurilor care pot afecta realizarea obiectivelor, respectarea regulilor i

regulamentelor, ncrederea n informaiile financiare, protejarea bunurilor, prevenirea i

descoperirea fraudelor;

definirea categoriilor de riscuri (externe, operaionale, privind schimbarea), precum i a

riscului inerent, riscului rezidual i apetitului pentru risc;

evaluarea probabilitii ca riscul s se materializeze i a mrimii impactului acestuia.

Att viaa, ct i modelele teoretice i argumentele practice demonstreaz c

managementul riscului (gestionarea n cunotin de cauz) este, n esen, o problem

de organizare a proteciei mpotriva principalelor ameninri: umane i financiare. Acest

aspect al riscului aciunilor voite i dorite, directe sau indirecte, nu exclude ns protecia

mpotriva celorlalte tipuri de ameninri, ca: accidentele de munc, de circulaie sau

casnice, catastrofele naturale etc., ci evideniaz latura confruntrii directe i inteligente.

Se insist asupra faptului c, managementul riscului nu este numai o problem de costuri,

ci mai degrab o disciplin complex cu fundamente teoretice, aplicaii organizatorice i

practice.

EXPERTIZE N INGINERIA MECANIC

36

2.2. Scurt istoric, [1]

Managementul riscului nu este o preocupare doar a lumii moderne. El a aprut nc

de la constituirea colectivitilor umane, manifestndu-se sub diferite forme de conservare

sau nfruntare, i s-a dezvoltat, treptat, pn la aciuni deliberate de tratare a riscului, de

prevenire a atacurilor sau de amendare a vulnerabilitilor.

S-a parcurs un drum lung i anevoios, cu costuri imense, de la mai bine un dram

de noroc dect un tratament excelent pn la logic n loc de panic i aciune n

cunotin de cauz. Cu alte cuvinte, s-a fcut un salt uria de la a accepta hazardul, la a-

l identifica i evalua, pn la a controla riscul apariiei unor evenimente nedorite.

Diferenierea fcut ntre hazard i risc este absolut necesar, cu att mai mult cu

ct exist o tendin general (n situaii obinuite) de a le considera ca sinonime.

Precizm c, n timp ce hazardul se refer la producerea unui eveniment nedorit, deci la

ceva concret, riscul este un concept abstract, care definete consecinele negative ale

producerii evenimentului nedorit.

Riscul reprezint att o valoare numeric (posibilitatea producerii evenimentului

nedorit, a hazardului, mrimea consecinelor producerii acestuia sau produsul celor dou

elemente), ct i o atitudine de evaluare tiinific, de prevenire a evenimentelor sau de

atenuare a consecinelor acestora.

Produsul dintre posibilitatea producerii i mrimea consecinelor identific, poate,

cel mai corect specificitatea riscului.

n timp ce conceptul de acceptare (tolerare) a riscului aparine civilizaiilor greac i

arab, conceptul de monitorizare a riscului este relativ nou, conturndu-se abia ntre anii

1950-1960.

Dar, cu toate eforturile depuse, mai exist i astzi muli manageri al cror stil

organizatoric se ntemeiaz pe credina c managementul riscului ine mai degrab de

magie dect de tiin i, ca urmare, includerea sa n practicile curente nu se justific.

Aceasta se datoreaz nu numai ignoranei sau lipsei de interes, ci i faptului c, la

ora actual, nu poate fi identificat o anumit form optimal i explicit de organizare a

managementului riscului situaiilor fortuite. Se adaug la aceasta i lipsa unor reglementri

speciale, care nu poate fi suplinit de prevederile (insuficiente i lapidare) din standardul

calitii ISO 9000. Riscurile nu sunt entiti concrete, nu pot fi msurate obiective,

reprezentnd, mai degrab, ambiguiti a cror percepere este deseori confuz i tardiv.

Nici izomorfismul situaiilor de risc nu este prea dezvoltat, acesta fiind mai mult un

deziderat dect o preocupare tiinific permanent.

Deoarece atitudinea fat de risc este contient i se bazeaz pe o analiz

complex, perceperea corect a riscurilor a devenit un factor determinant al formrii

atitudinii. Acest aspect este evident pentru toat lumea, fiindc oamenii rspund la

situaiile de risc aa cum reuesc s le perceap.

Ca manifestare ns, riscurile sunt independente de societate, colectiviti sau

indivizi, adevr pe baza cruia Douglas i Wildovsky au stabilit un set de criterii pentru


37

analiza riscurilor, asociindu-le cu circumstanele pariale de hazard, care pot fi definite i

msurate.

Departe de a fi epuizat, managementul riscului a devenit un subiect intens de

cercetare, avnd la baz, nc din 1994, trei concluzii majore:

- similar hazardului, o activitate necunoscut presupune un risc;

- asocierea dintre risc i hazardul particular nu este ntotdeauna corect;

- interesul, conveniena sau urgena nu pot fi disociate de risc, chiar i n cazul n care

aciunea declanat de acestea a fost un succes

2.3. Componentele managementului riscului

Dificultile cauzate de natura subiectiv a proceselor riscului n sine nu trebuie s

duc la concluzia c managementul riscului este o activitate misterioas, desprins de

managementul curent. Dimpotriv, managementul riscului este o activitate organizat i

planificat, ntreptruns cu managementul general i subordonat acestuia. Ea se

bazeaz pe trei componente distincte, integrate att n propriul sistem, ct i n cel al

managementului general (fig. 2.1):

- managementul operaional;

- managementul activitilor eseniale;

- suportul logistic.

Fig.2.1. Componentele managementului riscului, [1]

Managementul activitilor eseniale asigur desfurarea n condiii de eficien a

activitii productive sau de servicii, inclusiv a legturilor de afaceri cu clienii sau cu alte

companii similare, concurente sau complementare.

Managementul operaional reprezint activitatea de a elabora decizii curente sau de

perspectiv, coreciile, adaptabilitile, rspunderile ierarhice, amendamentele parametrice

i de structur, relaiile interumane, testele de calitate, sondajele, planificarea i evaluarea

relaiilor de afaceri.


38

Suportul logistic este suportul comun al afacerilor i al operaionalitii, cuprinznd

resursele umane, financiare, energetice, informaionale i informatice (documentaii, baze

de date, reele de calculatoare i comunicaii etc.), precum i mediul ambiant propice

activitii i produciei, de sprijin i protecie, precum i de asigurare a funcionalitilor

particulare i de ansamblu.

Fiecare dintre aceste componente conine funcionaliti comune, dar i elemente specifice

pentru managementul riscului, cu responsabiliti organizatorice, de control, de

supraveghere ori de intervenie, n cazul producerii evenimentelor nedorite, pentru

diminuarea aciunii factorilor distructivi sau a consecinelor acestora.

Dei managementul riscului are aciuni i responsabiliti specifice (n consecin i

structuri), el nu poate fi (i nici nu trebuie s fie) desprit de managementul general, aa

cum nici securitatea proceselor (sigurana i stabilitatea lor) nu poate fi considerat

independent de calitate.

2.4. Probleme asociate

n mod curent, managementului riscului i sunt asociate mai multe probleme, care

pot constitui fie elemente de analiz, fie obiective concrete.

Diversitatea i complexitatea problemelor asociate, precum i subiectivismul

perceperii i relaiilor dintre acestea aproape exclud o prezentare ierarhic general,

rmnnd totui posibilitatea ierarhizrii pe procese i sisteme definite sau pe

particulariti de aciune. Aa cum se poate constata din figura 2.2, o organizaie trebuie

s ia n calcul dou tipuri de control al riscului; activ i pasiv. Se cunoate faptul c n orice

activitate exist riscuri i c acestea pot fi evitate, prevenite sau diminuate. Acest lucru se

poate face pe baza cunoaterii potenialului de risc i a cilor i metodelor de mbuntire

a activitii n vederea controlului riscului.

Fig. 2.2. Confruntarea cu riscurile ntr-o companie

ncercnd o ierarhizare, n funcie de profunzimea cunoaterii raporturilor dintre

hazard i risc, prezentm spre analiz urmtoarea serie de probleme asociate

managementului riscului:

- multe dintre evenimentele nedorite au o distribuie geografic de producere, sunt tipice

sau individuale i, de aceea, pot fi considerate ca elemente particulare de hazard, care pot

fi tolerate sau ignorate, dac nu se pune n evident nici o relaie de congruen ntre


39

natura procesului monitorizat i natura acestor evenimente. Dei particulare, pe baza

izomorfismului proceselor, elementele de hazard pot fi studiate i deci cunoscute (real

percepute);

- disputele privind natura ameninrilor i caracteristicile vulnerabilitilor, precum i

nivelurile riscurilor rezultate la congruena acestora pot duce la limitarea msurilor

organizatorice pentru schimbul real de informaii despre natura i pericolul unor

evenimente nedorite att actuale, ct i viitoare;

- cel care ia o decizie poate fi uneori reinut sau chiar speriat, dac se simte responsabil

(sau poate fi fcut responsabil) de apariia unui eveniment nedorit. Ca urmare, apare

tendina factorilor decizionali de a nu-i dezvlui eventualele erori pe care le-au comis pe

timpul lurii deciziei. Aceast meschin scpare este una dintre cele mai regretabile erori

umane;

- multe din informaiile curente despre hazard i risc nu pot fi formalizate, astfel nct s

poat fi folosite pentru modelarea riscului sau desfurarea unei analize;

- exist foarte multe dificulti n studiul i evaluarea evenimentelor nedorite produse i, cu

att mai mult, n ceea ce privete evenimentele previzionate;

- se manifest tendina de a nu nva din erorile altora, din convingerea c nu pot fi

repetate, dar nici din erorile proprii, avnd certitudinea c acestea nu se mai pot produce;

- este imposibil s poat fi cunoscute toate aspectele particulare ale producerii

evenimentelor nedorite sau ale hazardului;

- pentru predicia apariiei i a consecinelor evenimentelor nedorite, este bine s se fac o

analiz ct mai complet att a factorilor generali, ct i a celor particulari. Trebuie ns

avut n vedere c, cu ct aspectele particulare sunt mai numeroase, cu att predicia este

mai complicat i mai greu de explicat ntr-o form raional.

Analiznd aceast gam de probleme, se observ (fig. 2.3) c managementul

riscului este influenat de o multitudine de factori cu manifestare aleatorie, greu de definit

i, n consecin, greu de gestionat. Cu toate acestea ns, foarte multe din modelele

logico-matematice ale unor procese complexe greu de monitorizat au fost iniial realizate

pe baza evenimentelor negative (disfunciunilor) i apoi ameliorate, utilizndu-se metodele

de promovare a eficacitii structurale sau de prevenire a evenimentelor nedorite (a

hazardului).

Fig. 2.3. Factorii care influeneaz managementul riscului


40

2.5. Prevenirea disfunciunilor, [1]

Procesele care nu pot fi modelate teoretic (analitic, logico-matematic etc.) sunt greu

de studiat i, deci, de monitorizat. n aceast clas se ncadreaz i procesele de

management, n general, i cele de management al riscului, n special.

Pentru a suplini aceast dificultate, se poate folosi un model cybernetic intuitiv, care

scoate n evident elementele de sistem, integrabilitatea lor funcional, dependenele de

factorii perturbatori i poate reliefa disfuncionalitile, inclusiv cauzele acestora (fig. 2.4).

Aceast clas de modele cibernetice caracterizeaz toate tipurile de procese

sociale, mecanice i mai ales mixte (de tip om-main).

n general, structura organizatoric este definit la ieire de o serie de parametri ale

cror valori acceptabile pot determina calitatea unui produs sau a unui serviciu. n aceast

situaie, obiectivul tratrii l constituie tocmai comparaia dintre performantele produsului

sau serviciului monitorizat i un standard care l definete, l calific i l declar apt pentru

consum.

Standardul de comparaie, mpreun cu limitele de acceptabilitate, face parte din

strategia de tratare i reprezint comanda social a managementului riscului. Cu ct

limitele sunt mai largi, cu att riscul acceptrii este mai mare, iar managementul riscului

este larg. Cu ct limitele sunt mai strnse, cu att managementul este mai coercitiv, i, n

consecin, riscul este mai mic.

Fig. 2.4. Modelul cibernetic al managementului riscului

n urma comparaiei dintre standardul impus i parametrii realizai, se obine un

vector al mrimilor de eroare (Ei), ale cror valori sunt percepute de senzorul instabilitii i

transformate n semnale active (i/sau de timp real) de eroare egal cu diferena dintre

valorile medii ale standardului (Smi) i valorile curente ale lui(Si):

Ei = Smi - Si.


41

Semnalele de eroare excit convertorul, care le transform n parametrul comenzii

(CS), n funcie de un prag de sensibilitate (securitate), precum i de o vitez de conversie

i de aciune. Parametrul comenzii se aplic sub form de reacie negativ la structura

organizatoric care, n raport de sensul i mrimea comenzii, i regleaz funcionarea,

compensnd eroarea.

Aciunea factorilor perturbatori externi sau interni procesului este perceput de

structura organizatoric sub forma unei presiuni care i ncetinete funcionalitatea.

Aceast diferen de vitez funcional este nregistrat la ieire, sub forma unei diferene

de tact (Pi) fat de tactul normal.

Diferenele de tact sunt prelucrate de compensatorul perturbaiilor interne sau

externe i transformate ntr-o comand de amplificare (CA) a vitezei procesului,

compensnd astfel ntrzierile datorate aciunii perturbaiilor.

n funcionarea modelului se remarc urmtoarele aspecte eseniale:

- monitorizarea funcionalitii se realizeaz continuu, iar reaciile celor dou bucle

compenseaz cu promptitudine disfuncionalitile de sistem;

- aria de aciune a reaciei negative trebuie s fie cuprinztoare sau s vizeze obligatoriu

gama parametrilor de baz;

- sensibilitatea perceperii instabilitii trebuie s corespund cu nivelurile stabilite de

strategia de tratare (management);

- dac nivelurile sunt prea mici, controlul poate fi prea sever i ca urmare poate mpiedica

o bun funcionalitate, dac nivelurile sunt prea mari, controlul poate deveni slab i deci

ineficient;

- flexibilitatea strategiilor de tratare trebuie s cuprind ntreaga gam a parametrilor de

ieire, astfel nct s poat fi compensate toate tipurile de erori;

- pentru o compensare eficient trebuie s existe resurse energetice i informaionale

suficiente;

- reaciile de compensare eficient trebuie s aib aceleai niveluri de oportunitate att n

ceea ce privete magnitudinea (nivelurile) erorilor, ct i viteza procesului.

2.6. Eficacitatea managementului riscului

Problemele asociate managementului riscului sunt greu de rezolvat i, de aceea,

este tot mai des utilizat evaluarea grafic. n fig. 2.5, innd seama de distribuia normal

n timp a pierderilor datorate producerii evenimentelor nedorite, este prezentat aciunea

managementului riscului de reducere a pierderilor.

Pentru un eveniment nedorit a crui producere nu este prognozat, pierderile

datorate acestuia au o distribuie normal (curba A), n timp ce pierderile controlate de

managementul riscului se diminueaz substanial (curba B), att pe perioada prospectiv

(nainte de producere), ct, mai ales, n perioada de reacie (de dup producere). Acest

lucru se datoreaz aciunii bazate pe cunoatere i pe reacia la eveniment, conform

modelului prezentat n fig. 2.4 care, pe de o parte, anticipeaz efectele negative ale

producerii evenimentului, iar pe de alt parte, atenueaz prompt i profesional urmrile

acestuia.


42

Fig.2.5. Efectele managementului riscului

Amplitudinea pierderilor depinde de reacia negativ, iar atenuarea post eveniment

ine, mai degrab, de viteza compensrilor, deci de eficacitatea reaciei pozitive.

n funcie de relaia cost-calitate a cuplajului, se realizeaz strategii de compensare

a cror eficacitate este invers proporional cu suprafaa pierderilor (partea haurat).

n ceea ce privete costurile (fig. 2.6) remarcm urmtoarele:

- costurile suportate datorit producerii necontrolate a evenimentului nedorit (curba

A) sunt mai mici naintea producerii i au o cretere exponenial dup producere;

- costurile datorate implementrii managementului riscului (curba B) sunt mai mari

n prima perioad a implementrii (costurile de investiii) i aproape constante dup

implementare (costurile de funcionare i mentenan);

- costurile datorate producerii evenimentului nedorit cnd este implementat

managementul riscului (curba C), nu cresc prea mult dup producerea evenimentului

nedorit (creterea este controlat de eficacitatea managementului).

Dei curbele din figur sunt calitative, se observ c n cazul n care nu exist

implementat un management al riscului, costurile pentru compensarea pierderilor

depesc cu mult pe cele de implementare i funcionare ale managementului riscului

(curba D).

Fig. 2.6. Distribuia costurilor


43

primul ctig al managementului riscului rmne sporul de oportunitate pe care l

adaug, n apropierea momentului producerii evenimentului nedorit, att n ceea ce

privete atenuarea i eliminarea erorilor umane, ct i n prevenirea disfuncionalitilor de

management ale sistemului.

2.7. Identificarea fazelor procesului de management al riscului

2.7.1. Planificarea managementului de risc

Procesul de management al riscului cuprinde trei faze: identificarea riscului, analiza

riscului si reacia la risc. Identificarea riscului se realizeaz prin ntocmirea unor liste de

control, organizarea unor edine de identificare a riscurilor si analiza documentelor

arhivate. Analiza riscului utilizeaz metode cum sunt: determinarea valorii ateptate,

simularea Monte Carlo i arborii decizionali. Reacia la risc cuprinde msuri i aciuni

pentru diminuarea, eliminarea sau repartizarea riscului. Realizarea obiectivelor i

proiectelor unei organizaii presupune identificarea i asumarea unor riscuri multiple, cum

ar fi: schimbrile de mediu sau interne, conceperea unor strategii nerealiste, erori i

omisiuni n proiectare i/sau execuie, etc.

Numim risc, nesigurana asociat oricrui rezultat. Nesigurana se poate referi la

probabilitatea de apariie a unui eveniment sau la influena, la efectul unui eveniment n

cazul n care acesta se produce. Riscul apare atunci cnd:

un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariia evenimentului este nesigur;

att evenimentul ct i efectul acestuia sunt incerte.

Riscul, n activitatea unei firme, se refer la probabilitatea de a nu se respecta

obiectivele stabilite n termeni de performan (nerealizarea standardelor de calitate),

programul (nerespectarea termenului de execuie) i cost (depirea bugetului).

Element de risc este orice element care are o probabilitate msurabil de a devia de la

plan. Aceasta presupune desigur existena unui plan, figura 2.7.

Fig. 2.7. Managementul riscului n dezvoltarea strategiei firme


44

Pe baza unei predicii asupra scopului propus, se face o analiz managerial (SWOT)

privind oportunitatea i disponibilitatea atingerii intei propuse pe baza creia se

elaboreaz o strategie de urmat. O component a respectivei strategii o constituie i

implementarea unui sistem global de management al riscurilor care s poat evalua

probabilitatea de succes i, ca urmare i probabilitatea de eec.

Strategiile, planurile i programele firmei constituie elemente care permit

prefigurarea realitii si apoi confruntarea realizrilor efective cu rezultatele ateptate.

Pentru realizarea obiectivelor firmei este necesar derularea unor seturi de activiti. Unei

activiti, ce prin ea nsi se constituie ntr-un element de risc, trebuie s i fie atribuite i

riscurile asociate. Prin aceast atribuire se vor calcula att probabilitatea de apariie ct i

dimensiunile pagubelor sau deteriorrilor produse, figura 2.8.

Fig. 2.8. Cuantificarea probabilitii de apariie a riscului asociat unei activiti

Managementul riscului este un proces ciclic, cu mai multe faze distincte:

identificarea riscului, analiza riscului si reacia la risc.

n faza de identificare a riscului se evalueaz pericolele poteniale, efectele i

probabilitile de apariie ale acestora pentru a decide care dintre riscuri trebuie prevenite.

Totodat, se elimin riscurile neconcordante, adic acele elemente de risc cu probabiliti

reduse de apariie sau cu un efect nesemnificativ. Identificarea riscurilor trebuie realizat

n mod regulat. Aceasta trebuie s ia n considerare att riscurile interne ct i pe cele

externe. Riscurile interne sunt riscuri pe care echipa managerial le poate controla sau

influena, n timp ce riscurile externe nu se afl sub controlul acesteia. Riscul poate fi

identificat folosind diferite metode:

- ntocmirea unor liste de control care cuprind surse poteniale de risc, cum ar fi:

condiii de mediu, rezultatele ateptate, personalul, modificri ale obiectivelor,

erorile i omisiunile de proiectare i execuie, estimrile costurilor i ale termenelor

de execuie etc.;

- analiza documentelor disponibile n arhiva firmei, pentru identificarea problemelor

care au aprut n situaii similare celor curente;

- utilizarea experienei personalului direct productiv (efi de secii i de echipe) prin

invitarea acestora la o edin formal de identificare a riscurilor. De multe ori


45

oamenii de pe teren sunt contieni de riscuri i probleme pe care cei din birouri nu

le sesizeaz. O comunicare eficient teren - birouri este una dintre cele mai bune

surse de identificare i diminuare a riscurilor;

- identificarea riscurilor impuse din exterior (prin legislaie, schimbri n economie,

tehnologie, relaii cu sindicatele) prin desemnarea unei persoane care s participe

la ntrunirile asociaiilor profesionale, la conferine i care s parcurg publicaiile de

specialitate.

Faza de analiz a riscului ia n considerare riscurile identificate n prima faz i

realizeaz o cuantificare aprofundat a acestora. Pentru analiza riscului se folosete un

instrumentar matematic divers, mergnd de la analiza probabilistic la analiza Monte

Carlo. Alegerea instrumentarului matematic trebuie s fie adaptat necesitilor analizei i

s in seama de acurateea datelor disponibile. Cea mai simpl metod de cuantificare a

riscurilor este aceea a valorii ateptate (VA), care se calculeaz ca produs ntre

probabilitile de apariie ale anumitor evenimente i efectele acestora:

VA(a)=P(a)E(a) (2.1)

unde:

- VA(a) reprezint valoarea ateptat a evenimentului (a);

- P(a) este probabilitatea de apariie a evenimentului (a);

- E(a) este efectul datorat desfurrii evenimentului (a).

De exemplu, n cazul unei firme de construcii, determinarea riscului are un impact

major n calculaia costurilor i implicit n activitatea de ofertare - licitare. Astfel, dac n

timpul pregtirii documentaiei pentru participarea la o licitaie pentru adjudecarea unei

lucrri s-a identificat riscul de a se ntlni un strat de roc dur n timpul sprii fundaiei,

antreprenorul se poate asigura mpotriva acestui risc calculnd valoarea ateptat a

producerii acestui fenomen i o poate include n calculele pentru elaborarea devizului

ofert. Concret, dac costul suplimentar antrenat de efectuarea de spturi n roc dur

pentru o anumit lucrare este de 100.000 milioane lei, iar probabilitatea ca s se

ntlneasc roc dur a fost estimat la 30%, valoarea ateptat a acestui risc va fi:

VA(a) = 0,30 x 100.000 = 30.000 milioane lei

Antreprenorul poate s includ n valoarea ofertei suma de 30.000 milioane lei pentru

prevenirea acestui risc, tiind c dup un numr suficient de mare de licitaii, indiferent de

rezultatul acestora, se vor acoperi costurile riscului.

Avnd n vedere faptul c estimarea probabilitilor este un proces cu un grad mare de

subiectivitate, rezultatele obinute prin metoda valorii ateptate sunt de obicei utilizate ca

date de intrare pentru analize ulterioare.

Simulrile constituie o metod avansat de cuantificare a riscurilor. Simularea

utilizeaz un model al unui sistem pentru a analiza performanele sau comportamentul

sistemului. Unul dintre cele mai utilizate modele l reprezint simularea Monte Carlo a

programului de execuie i a costurilor asociate activitilor fig. 2.9. Aceast tehnic

simuleaz realizarea obiectivelor de un numr mare de ori furniznd o distribuie statistic

a rezultatelor.


46

Fig. 2.9. Rezultatele unei simulri Monte Carlo

Curba din figura 2.9 arat probabilitile cumulate ale realizrii obiectivului pn la o

anumit dat. De exemplu, exist o probabilitate de 50% ca obiectivul s fie atins n 145

zile. Datele de realizare a obiectivului din partea stng prezint riscuri mai mari dect

cele din partea dreapt a graficului.

Arborii decizionali sunt instrumente care descriu interaciunile cheie dintre decizii

i evenimentele aleatoare, aa cum sunt percepute de ctre decideni. Ramurile arborelui

reprezint fie decizii (reprezentate ca ptrate), fie rezultate aleatoare sau incerte

(reprezentate sub forma unor cercuri). Figura 2.10 prezint un exemplu de arbore

decizional.

Fig. 2.10. Arbore decizional


47

Valoarea ateptat (VA) a unui efect = Efect x Probabilitatea de apariie a efectului.

Valoarea ateptat a unei decizii = suma valorilor ateptate ale tuturor efectelor rezultnd

din acea decizie. Programul agresiv are valoarea ateptat de 36 milioane lei i va fi

preferat programului conservator care are o valoare ateptat de 9 milioane lei.

In figura 2.11 sunt prezentate cteva strategii de controlul riscurilor pe baza unor

decizii luate n cunotin de cauz.

Fig. 2.11. Strategii de control a riscurilor

Reacia la risc este faza de aciune din cadrul ciclului managementului riscului, n

care se ncearc: s se elimine riscurile sau s se reduc riscurile i / sau s se

repartizeze riscurile.

Decizia de eliminarea a riscurilor are scopul de a reduce la zero probabilitatea de

apariie a acestora. Echipa managerial sau ntreprinztorul poate: s nu iniieze o

anumit tranzacie sau afacere; s stabileasc un pre foarte mare, care s acopere

riscurile; s condiioneze oferta, etc. Cele mai multe dintre opiunile care elimin riscul tind

s scoat organizaia din afaceri. O organizaie cu aversiune prea mare fa de risc nu va

supravieui mult timp i ar trebui s-i investeasc capitalul n alt parte.

Diminuarea riscurilor se poate realiza printr-o serie de instrumente care sunt

descrise n cele ce urmeaz.

Programarea. Dac riscurile sunt legate de termenul de execuie programarea

tiinific a activitilor cu ajutorul graficelor reea poate diminua riscurile n limite

rezonabile.

Instruirea. Multe riscuri sunt legate de securitatea muncii. Aceasta influeneaz

productivitatea i calitatea lucrrilor. Prin programe de instruire i contientizare n

domeniul securitii muncii se poate reduce probabilitatea producerii accidentelor i efectul

acestora.

Reproiectarea. Riscurile pot fi de multe ori diminuate printr-o reproiectare

judicioas a echipelor de munc, fluxurilor de materiale, folosirii echipamentelor i a forei

de munc.


48

Repartizarea riscurilor este de asemenea un instrument performant de

management al riscului. Aceasta se refer la prile care vor accepta o parte sau ntreaga

responsabilitate pentru consecinele riscului. Repartizarea riscului trebuie s se fac

inndu-se seama de comportamentul fa de risc al diferitelor organizaii implicate. n

acest sens regula general de alocare a riscului este s se aloce riscul prii care poate s

l suporte i s l controleze cel mai bine. Strategia de contractare constituie un mecanism

esenial n repartizarea riscului. Riscurile pe care si le asum firma sunt n mod obinuit

formalizate prin contracte cu beneficiarii. Riscurile legate de resursele umane sunt

acoperite, cel puin parial, prin ncheierea contractelor colective i individuale de munc.

n majoritatea cazurilor, riscurile legate de materiale i echipamente pot fi transferate

furnizorilor acestora, prin garaniile pe care acetia le ofer.

Unele riscuri pot fi ndeprtate prin ncheierea unor contracte de asigurare.

Compania de asigurri i asum o parte din riscuri n schimbul unui pre (prima de

asigurare). Dac riscul se produce n condiiile specificate prin contractul de asigurare,

asiguratorul va rambursa partea asigurat sau toate pierderile suferite datorit riscului.

Dac riscul nu apare, asiguratorul pstreaz prima de asigurare.

Un proces formalizat de management al riscului va da rezultate pozitive numai dac

ia n considerare toate aspectele acestuia. Performana n procesul de management al

riscului este dat de calitatea managerilor i a personalului implicat, i anume de cea mai

slab verig din cadrul su. Managerii firmei trebuie s se asigure c echipa care

realizeaz managementul riscului este competent i a gsit o cale de mijloc ntre

tehnicizarea excesiv a procesului si aciunea pe baz de intuiie.

CAP200 NMANAGEMENTUL RISCULUIou

Documents