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Capitulo 11Adaptaci6n del mapa estrategico a la estrategia

Hasta ahora hemos identificado la totalidad de los objetivos de lasperspectivas de los procesos internos y aprendizaje y crecimiento, que sonla base de cualquier estrategia. Ninguna organizaci6n puede tener la pre-tension de destacarse en cada uno de los objetivos vistos en los capitulosanteriores. Ademas, los procesos internos difieren en las prioridades de-pendiendo de la estrategia, Por ejemplo, una empresa que compite porconseguir elliderazgo en los productos debe subrayar a los procesos de in-novaci6n como los mas importantes, mientras que una empresa que buscatener costos bajos dara mayor importancia a los procesos de gesti6n deoperaciones. Pero incluso mas alla del relativo enfasis en un determinadoconjunto de procesos internos para una estrategia particular, todos losprocesos organizacionales deben estar alineados para conseguir una pro-puesta de valor diferenciadora. Michael Porter sostiene que la esencia dela estrategia esta en las actividades: en elegir realizar actividades de formadiferente 0 realizar actividades diferentes de las de los rivales. Sigue di-ciendo:

La adecuacum estrategica entre m uchas actividades es fundam ental nosolo para la venta ja com petitiva sino tam bien para la sustentabilidad de esaventa ja . Para un rival es mas dific il igualar un conjunto de actividadesin terrelacionadas que im itar el enfoque de un determ inado equipo de ven-las, igualar la tecnologia de un proceso 0 reproducir un conjunto de caracte-risticas de un producto . Los puestos de trabajo basados en sistem as de acti-vidades son mucho mas sus ten tables que los que se basan en activ idadesindioiduales.?

1. Michael Porter, "What Is Strategy?, H arvard B usiness R eview (noviembre-diciembre1996); pagina 64.

2. Ibidem, pagina 73.

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372 Mapas e stra tig ic osLos mapas estrategicos de las organizaciones deberfan seguir esta rece-taoLos objetivos estrategicos de las perspectivas de procesos internos y deaprendizaje y crecimiento no pueden optimizarse de forma individual.Tienen que estar integrados y alineados para brindar la propuesta de va-lor subyacente a la estrategia de la organizaci6n. En este capitulo ilustra-mos el proceso de varias estrategias genericas; pero, obviamente, paracualquier aplicacion particular, la organizaci6n debe adaptar estos mapasestrategicos genericos a la medida de su situacion,En su trabajo inicial, Porter enunci6 dos estrategias sustentables basi-cas: bajo costo 0diferenciacion." Esta clasificaci6n ha soportado la prueba

del tiempo, aunque posteriores trabajos han dado distintas subcategorfasde diferenciaci6n. Michael Treacy y Fred Wiersema propusieron tres tiposgenericos de estrategia: excelencia operacional (su interpretacion de la es-trategia de bajo coste- de Porter) y dos estrategias diferenciadas, intimi-dad con el cliente y liderazgo en los productos. Nosotros adoptamos e ilus-tramos estas tres estrategias genericas en un libro anterior." Arnoldo Hax yDean Wilde han enunciado una cuarta estrategia generica, el distema debloqueo (system lock-in), en el que las empresas atraen complementado-res -organizaciones con productos y servicios que mejoran la oferta deproductos y servicios de la organizaci6n- de sus estandares." EI ejemplomas obvio de una empresa que aplica con exito el sistema de bloqueo esMicrosoft, aunque empresas como Intel, Visa y eBay, tambien han conse-guido la ventaja competitiva al obligar a muchas otras organizaciones aaceptar sus estandares, La innovacion en el valor, introducida por W.Chan Kim y Renee Mauborgne, proporciona otra perspectiva de la formu-laci6n estrategica.v Bajo la innovaci6n en el valor, las empresas consiguenun alto desempefio sustentable en un conjunto seleccionado de atributos 0caracteristicas del servicio de especial preferencia entre los grandes seg-

3. Michael Porter, C om petitive A dvan tage: C rea ting and Sustain ing Superior P erform ance(Nueva York: Free Press, 1985).

4. Michael Treacy y Fred Wiersema, T he D iscip lin e o f M a rket L ea ders (Reading, MA: Ad-dison-Wesley, 1995); Robert S. Kaplan y David P. Norton, T he S tr ate gy -F oc us ed O rg an iza -tion: H ow B alanced Scorecard C om panies Thrive in the N ew B usiness Environm ent (Boston: Har-vard Business School Press, 2001); capitulo ,3, especialmente paginas 83-99.

5. A. Hax yD. Wilde, Th e D elta P ro ject: D isco verin g N ew So urces o f P ro fita bility in a N etw or-k ed E co nomy (Nueva York: Palgrave, 2001); paginas 81-104.6. W. C. Kim y R. A. Mauborgne, "Value Innovation: The Strategic Logic of HighGrowth, H arvard B usiness R eview (enero 1997); paginas 103-112; "Creating Market Spa-ce, H arvard B usiness R eview (enero 1999): paginas 83-93; y "Strategy, Value Innovationand the Knowledge Economy, Sloan M a nagem ent R eview (primavera 1999): paginas 41-53.

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Adaptaci6n del m apa estrategico a la estrategia 373Figura 11-1. Creaci6n de valor en la cadena de abastecim iento

Disposic ioncliente a pagar

Precio -I-

Costa: cantidad pa-gada a empleados -I-y proveedores

Valor total creado Valor captadopar [a empresa

Valor captadopar los clientes

Valor captado parCosta de provee- [as proveedoresdares (0 costade oportunidad)

mentos de clientes, al tiempo que mantienen bajos los precios y los costosde ese desempefio superior dejando de lado aquellas caracterfsticas que noson criticas para la satisfaccion del c1iente. Para cualquiera de estos enfo-ques estrategicos, las empresas deben desarrollar mapas estrategicos per-sonalizados que representen sus propuestas de valor, as! como la aline a-cion de las capacidades de procesos internos y aprendizaje y crecimientoque daran lugar a un desemperio financiero de nivel superior.En general, cualquier estrategia es la aplicaci6n de uno de los princi-

pios fundamentales ilustrados en la figura 11-1. Considerando a toda lacadena de valor, desde los proveedores hasta los clientes, podemos identi-ficar el valor creado: e1 precio maximo que los c1ientes estan dispuestos apagar, menos el costo de los productos y servicios proporcionados por losproveedores (incluyendo a los empleados). Esta creaci6n de valor total sepuede dividir en tres segmentos: V alor ca ptado par los proveedores: los precios pagados a los empleados yproveedores, menos su costo de oportunidad (gastos reales mas mar-genes cedidos de las ventas a clientes alternativos), pOI'proporcionarproductos y servicios a la empresa.

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Adaptaci6n del m apa esirategico a La estrategia 375tificado, la empresa puede traducir esta estrategia en un mapa estrategicoy un BSC. Ilustramos este proceso con varias de las estrategias genericas.

Estrategia de bajo costo totalEmpresas como Southwest Airlines, Toyota, Dell Computer, VanguardMutual Funds, McDonald's y Wal-Mart ofrecen una experiencia de com-pra de bajo costo total a sus clientes.f La oferta inc1uye precios alta-mente competitivos combinados con calidad constante, facilidad y rap i-dez de compra y una excelente -aunque no muy extensa- seleccion de

productos. Los precios competitivos son una caracteristica obvia de unaestrategia de bajo costo total, pero los precios bajos ya no bastan paraconseguir un exito competitivo. El Yugo fue e1 auto mas economico delmercado de EE.UU. durante la decada de 1980, pero dejo de venderseporque era de tan baja calidad que los consumidores no estuvieron dis-puestos a comprarlo a ning(m precio. El costa total para un cliente deadquirir y usar un producto 0 servicio incluye el costo de las fallas y elcosto de detectar y corregir los defectos. Las empresas que adoptan unaestrategia de bajo costo total tienen que brindar una calidad sostenidapara minimizar los costos que tienen sus c1ientes al detectar y corregirdefectos. Otro componente del costo del cliente es el tiempo requeridopara comprar y recibir el producto 0 servicio. Las empresas de bajo cos-to total reducen ese tiempo y tambien el que va desde que se hace el pe-dido hasta que se recibe el producto a servicio.Por ultimo, las empresas de bajo costa total mantienen bajos suscostos ofreciendo a sus clientes una seleccion algo limitada, pero que

satisface las necesidades de sus clientes objetivo. Wal-Mart ofrece me-nos productos (0 unidades especfficas de inventario) que un gran su-permercado 0 centro de compras. Southwest Airlines vuela desde unmimero limitado de ciudades mas pequeftas de EE.UU., evitando asf elcosta mas alto y la congestion de operar en aeropuertos mas grandes y8. Treacy yWiersema se referfan a esta estrategia como excelencia operacional, No-sotros estamos de acuerdo con Porter que la excelencia operacional no es una estrategia,

Cualquier empresa tiene que ser operativamente excelente para implementar su estrate-gia particular. La propuesta de valor debe representar 1 0 que Ia empresa ofrece a sus clien-tes, no c6mo gestiona sus procesos internos. Nosotros ahora reinterpretarnos la estrategiaoperacionalmente excelente de Treacy y Wiersema y Ie cambiamos el nombre por el deestrategia de hajo c o s t a total.

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374 Mapa s e stra te gic os Valor captado par la empresa: el precio neto recibido de los c1ientes me-nos los precios pagados a empleados y proveedores por los pro due-tos 0 servicios vendidos.

V alor captado par los clientes: la diferencia entre el precio maximo queestan dispuestos a pagar por los productos 0 servicios y los preciosreales pagados.Cuanto del valor total creado se distribuye entre estos tres participantesde la cadena de valor depende de su fuerza relativa y su poder de negocia-

ci6n. Esta dinamica se refleja en las famosas cinco fuerzas del modele dePorter,' Por ejemplo, Microsoft e Intel, como proveedores de fabricantesde computadoras personales, captan gran parte del valor de la cadena de-bido a su posici6n casi monop6lica en los sistemas operativos y los micro-procesadores, componentes basicos de las PC. Los clientes de PC tambiencaptan parte del valor gracias ala feroz competencia entre los fabricantesque producen un bien practicamente indiferenciado. En el comercio mi-norista, Wal-Mart conduce duras negociaciones para conseguir que losproductos de los proveedores tengan un precio cercano al costo de oportu-nidad de los proveedores. Esto le permite ofrecer precios mas bajos que lacompetencia (creando as! valor para sus clientes), al tiempo que retiene unatractivo margen entre los precios recibidos de los clientes y el monte pa~gado a sus proveedores -empleados, vendedores y agentes inmobiliarios.Los distintos tipos de estrategia -bajo costo, liderazgo en los produc-tos, soluciones para el cliente, sistema de bloqueo 0una combinacion ex-

clusiva de atributos de productos y servicios en una estrategia de innova-cion en el valor- son formas alternativas de estructurar la posicion de unaempresa en la cadena de valor, de modo que pueda obtener una atractivaganancia entre los precios recibidos de sus clientes y el costo de los pro~ductos y servicios adquiridos de sus proveedores. Si la oferta de una em-presa no es exclusiva en relacion a la competencia, entonces el poder pasaa los clientes, que gananbuena parte del valor creado. La empresa no di-ferenciada opera con margenes bajos entre el precio neto que recibe delos c1ientes y la cantidad que paga a proveedores y empleados.En definitiva, la estrategia exitosa de una unidad de negocios posicionaa una empresa en el escenario competitivo para que pueda captar una sig-nificativa cantidad de valor. Una vez que este posicionamiento se ha iden-

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376 Mapas e str ate gic oscon mayor actividad. Toyota, en su ascenso a un lugar destacado, ofre-cia a sus clientes opciones y colores limitados. McDonald's vende s610un mimero limitado de hamburguesas diferentes. AI reducir 1a gamade productos y servicios 'ofrecidos, las empresas reducen sus propioscostos de producci6n y servicios, y eso les permite ofrecer una exce1en-te propuesta de valor de bajo costa total a sus clientes.?La figura 11-2 muestra un mapa estrategico generico para una estra-tegia de bajo costo total. Los procesos internos clave tienen lugar dentrodel conjunto de Ia gesti6n de operaciones. Las empresas que aplican unaestrategia de mejor costa total, como Wal-Mart, Costco, Toyota y McDo-nald's, deben tener relaciones a largo plaza con excelentes proveedores.

Adernas, estas empresas deben contar con procesos operativos de alta efi-ciencia que conviertan los inputs de los proveedores en outputs -productosy servicios- para sus c1ientes. Este proceso de conversion no s610 debe te-ner el costa mas bajo de la industria, sino que tambien tiene que ser cons-tante, de alta calidad y con mucha capacidad de reaccion, con ciclos cortosque permitan convertir los inputs, 0 sea, los pedidos de los clientes, enoutputs, productos y servicios, Los procesos de distribuci6n a los clientestambien tienen que ser de coste bajo, puntuales y sin errores. Las empre-sas gestionan su riesgo operativo para maximizar la disponibilidad y mini-mizar las interrupciones.Los procesos de gestion de clientes de una estrategia de bajo costo totalestan relacionados con proporcionar conveniencia y facilidad de acceso alos clientes. Los objetivos incluyen procesos sencillos para realizar pedidos,por ejemplo, pedidos y facturacion por Internet (el caso de Dell yAmazon.com), y control rapido de admision en las compafiias aereas, hote-les y agencias de automoviles de alquiler. Las empresas de bajo costo total

proporcionan un soberbio servicio posventa en cuestiones operacionalesrelacionadas con facturacion, condiciones de entrega, defectos y devolucio-nes. Tambien tienen que destacarse por saber reconocer la gama de pro-ductos y servicios que prefieren los segmentos mas grandes de clientes. Porejemplo, Wal-Mart generalmentevende solo las dos marcas principa1es decualquier categoria mas su propia marca. Dell tiene una gama limitada de9. EI costo basado en la actividad revel a con exactitud eI costo de los excesos, un costo

que muchas organizaciones no saben reconocer debido a las distorsiones introducidas porsus tradicionales sistemas de determinaci6n de costos. Ver Robert S. Kaplan y Robin Coo-per, Cost &Effect: U sing Integrated C ost System s to D rive P rofitability and P erform ance (Boston:Harvard Business School Press, 1998).

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378 Mapa s es tra ug ico sopciones (procesadores, teclados, monitores) para cada componente deuna computadora. Toyota agrupa las opciones en amplios paquetes y ofre-ce menos colores para reducir la diversidad de autom6viles que tiene queproducir y que las concesionarias tienen que guardar en stock. Estas em-presas se destacan en la investigaci6n de mercado --comprender ellimitadoconjunto de productos y opciones mas deseados por los segmentos masgrandes de clientes- y mantienen sus costos operativos bajos con una lfnealimitada de productos y servicios.Las empresas de bajo costo total son seguidoras y no lideres en los pro-ductos. No invierten mucho en la i nnouacum. de productos y servicios. Ne-cesitan la capacidad de reproducir las innovaciones de los lideres, demodo que sus productos y servicios no se vuelvan obsoletos; con el tiempo,los consumidores se cansaron de tener s610 automoviles Ford T de colornegro, aunque eran mas baratos que los vehiculos nuevos y mas coloridosque ofrecfa General Motors en la decada de 1920. Cuando introducennuevos productos, las empresas de bajo costo total destacan las caracteristi-cas que les permiten ofrecerlos a los precios mas bajos del sector. El focoprincipal de la innovaci6n esta en los procesos, no en los productos. Lasempresas bus can continuamente innovaciones en los procesos que reduz-

can el costo y mejoren la calidad y capacidad de respuesta a los pedidos,conversion, distribuci6n y gesti6n de clientes. A medida que la compafifase expande, tambien se destacan por agregar capacidad con rapidez y efi-ciencia para conseguir economias de escala en sus procesos de compra,operaciones y distribuci6n.EI desempefio de los proce sos regu la torios y sociales es fundamental, nos610 para reducir los peligros para empleados y comunidades, sino tam-bien para evitar accidentes e incidentes medioambientales que son muycostosos para la empresa. Los ejecutivos senior, a menudo consideran lastasas de accidentes como un indicador de tendencia del futuro desempe-no operativo. Creen que si los empleados no se cuidan a sfmismos, segu-ramente tampoco cuidan el equipamiento y los procesos de la ernpresa.Los proce so s de apr endiza je y crecimiento, como vimos en el capitulo 3, su-brayan las comp eten cies d e lo s em plea dos para mejorar los procesos. Estas in-cluyen el conocimiento de la gestion de calidad total, el six sigma; el sistema

justo a tiempo y la gesti6n basada en la actividad, que permiten que los em-pleados tengan la habilidad y el conocimiento necesarios para reducir loscostos continuamente, reducir la duraci6n de los ciclos y mejorar la calidad.Los objetivos de la te cn olo gia d e la in fo rmacio n de la empresa estan dirigidos a

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380 Mapas e str ate gic osmejorar la experiencia de compra de los clientes (facilidad para hacer pedi-dos) y reducir los costos de la empresa y de sus clientes con respecto a hacerpedidos y adquirir productos y servicios, Las relaciones electr6nicas con losproveedores y los clientes son crfticas para dicha reducci6n de costos. Losintercambios electr6nicos tambien hacen que los procesos de pedidos y dis-tribuci6n no tengan errores, sean accesibles, oportunos y puntuales, Ottoobjetivo relacionado es proporcionar a los empleados datos exactos y pun-tuales sabre el costo, la calidad y el tiempo del cicIo de sus procesos y de losclientes de la empresa. Estos datos respaldan a los empleados en sus activi-dades de mejoras continuas. Los sistemas de informaci6n tambien debenhacer comparaciones internas (benchmarking) de los procesos, de modoque los gerentes puedan identificar las mejores practicas y compartirlas contoda la organizaci6n.EI capital organizacional de las compafiias de bajo costo total debe re-forzar el conocimiento local de los procesos y el hecho de cornpartir lasmejores practicas en todos los niveles. EI objetivo no debe ser manteneren secreto las practicas que hacen que una unidad sea la mas eficaz de laempresa, sino introducir las innovaciones y conseguir que sean adoptadaspor el mayor mimero posible de unidades. La cultura debe fortalecer el

mensaje estrategico de la empresa de mejor, mas rapido, mas econ6mi-CO.10

Estrategia de liderazgo en los productosLas empresas como Sony, Mercedes e Intel prestan mucha atenci6n ala innovaci6n y alliderazgo en los productos. Las empresas farmaceuticas

tambien compiten por conseguir una funcionalidad superior desarrollan-do y materializando la rapida aprobaci6n de los entes reguladores paralos nuevas productos que ofrecen un tratamiento mejor para determina-das categorfas de enfermedades. La propuesta de valor de las empresascan liderazgo en los productos destaca las caracterfsticas particulares y lafuncionalidad que los clientes valoran y por las que estan dispuestos a pa-gar mas. Los objetivos estrategicos de esta propuesta de valor incIuyen un

10. Mejor en este caso significa mayor calidad (conformidad con las especificacio-nes), no mejor en el sentido del mayor desempefio que ofrecen las empresas con lideraz-go en los productos 0 en el sentido de estar hecho mas a medida de las necesidades indivi-duales de un cliente.

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JAdaptaci6n del m ,apa estrategico a la estrategia 381desempefio excelente en dimensiones como rapidez, exactitud, tamafio 0consumo de energia, que sea superior al ofrecido por los productos de lacompetencia.Las empresas con liderazgo en los productos quieren ser las primerasen llegar al mercado con sus innovadoras 0 mejoradas caracteristicas yfuncionalidades. AI llegar primero, pueden exigir precios altos a losclientes que mas valoran la exc1usiva funcionalidad de los productos, 0bien, captar una alta participacion de mercado en situaciones caracteriza-das por un costo alto si se cambia de proveedor 0pOl' un sistema de blo-queo que les permiten defender su ventaja inicial sin recortar los precios.Y, como vimos en el capitulo 5, las empresas con liderazgo en los produc-tos tambien se esfuerzan para extender la funcionalidad superior de susproductos a multiples segmentos del mercado.La figura 11-3 muestra un mapa estrategico generico para las empre-sas que buscan un liderazgo en los productos. Los procesos internos claveestan en el conjunto de la innovaci6n. Las empresas deben sobresalir en laprevision de necesidades de los c1ientes y en el descubrimiento de nuevasoportunidades de productos y servicios. Tienen que mantener un equili-

brio 6ptimo entre (1) la investigacion fundamental que permite nuevosadelantos ciennficos y tecno16gicos, (2) la introducci6n de estos adelantosmediante nuevas plataformas de productos y (3) la mejora de las platafor-mas de productos actuales con productos derivados incrementales, peroinnovadores. Deben tener excelentes procesos de desarrollo de productosque lancen los productos al mercado con mucha rapidez, y deben propor-cionar protecci6n a sus innovaciones mediante la excelencia en sus proce-sos de patentes, regulaciones y marcas.Los procesos de g esti6 n d e o pera cio nes para las empresas con liderazgoen los productos no son los de menor costo en la industria. Sin embargo,tienen que ser s6lidos para que puedan dar lugar a la continua introduc-cion de nuevos productos. Las empresas quieren procesos operativos ve-loces para que las limitaciones de la capacidad de fabricaci6n no inhibanla penetraci6n en el mercado. Los procesos operativos tambien tienenque ser flexibles para permitir pequefios cambios en las caracteristicas delos productos en base a la retroalimentaci6n del mercado y permitir tam-

bien la experimentacion en linea para reducir los costos de fabricacion,una vez que dichas caracteristicas se han estabilizado. Todos estos aspec-tos indican que la flexibilidad y la mejora de los procesos operativos sonmas importantes para las empresas con liderazgo en los productos que la

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382 Mapa s e stra ug ic osproduccion a bajo costa de productos altamente estables. Los margenesaportados por los productos mas innovadores superan a los costos deproduccion, algo mas altos. Pero los procesos operativos inflexibles queretrasan la introduccion de productos innovadores significaran un altocosta para las empresas lideres en productos debido ala perdida de in-gresos de alto margen y de participacion de mercado.Los objetivos de la gestion de clientes se focalizan en dos procesos crfti-cos. Primero, las empresas con liderazgo en los productos quieren identi-ficar a sus clientes de van guardia y aprender de ellos. Estos clientes tie-nen a menudo ideas excelentes sobre las nuevas caracteristicas yfuncionalidades que mas se valorarfan. Las empresas que estan cerca de

sus cIientes mas exigentes pueden generar muchas ideas de nuevas capa~cidades para lanzar al mercado, pero los clientes actuales no siempre sonla mejor Fuente de ideas. Con frecuencia, las capacidades de los produc-tos innovadores son tan nuevas y diferentes de las actuales que ni siquieralos c1ientes mas avanzados saben apreciar los beneficios de una mejorfuncionalidad, Por 10 tanto, las empresas con liderazgo en los productostambien necesitan tener la capacidad de educar a sus clientes sobre losbeneficios de una funcionalidad superior, demostrandoles como puedencaptar el valor de las nuevas caracteristicas que ofrece el producto. Losobjetivos que captan los cambios en los procesos de los c1ientes puedenindicar el exito de la funcionalidad del nuevo producto.Las empresas que estan siempre introduciendo productos radicalmen-te nuevos deben vigilar la gestion de los procesos regulatorios y socialesasociados con sus nuevos productos. Sin mucha experiencia en la produc-ci6n 0el uso de los nuevos productos, las empresas lideres en productosdeben esforzarse por evitar los efectos secundarios adversos de su intro-

duccion. Para ello necesitan objetivos relacionados con la mejora de la se-guridad del producto, la salud de empleados y elientes y los impactos me-dioambientales de la fabricaci6n de los nuevos productos. Dado quenormalmente los productos de estas empresas innovadoras tendran cielosde vida cortos, las empresas tienen que ser altamente sensibles a los costosmedioambientales totales, que ineluyen el retiro del producto, a 10 largode la duraci6n de esos cielos. Y las empresas deben tener excelentes rela-ciones con los Gobiernos para que los nuevos productos y servicios reci-ban Ia necesaria aprobacion de los entes reguladores y en el menor tiem-po posible.

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Adaptaci6n del m apa estraugico a la estrategia 3 83Los objetivos de aprendizaje y crecimiento de las empresas con lideraz-go en los productos en cuanto a cap ita l huma no, ca pita l de in form acion y capi-

tal organ izaciona l ya se han visto en el capitulo 5 y aparecen resumidos enla parte inferior de la figura 11~3.

Soluciones completas para los clientesUna tercera clase de propuesta de valor destaca la construcci6n de re-laciones duraderas con los clientes. Con esta propuesta de valor, los ellen-

tes sienten que la empresa entiende sus problemas de negocios 0perso~nales y conflan en que desarrollara soluciones hechas a su medida.Consideremos a IBM entre 1960 Y 1980, cuando dominaba el sector in-formatico. No ofrecia los precios mas bajos y no siempre entregaba susnuevos productos a tiempo; sus productos no eran los mas avanzados tee-nol6gicamente, ni los mas potentes, ni los mas rapidos. Pero IBM ofreciaa su cliente, el director de servicios informaticos de la empresa, solucio-nes completas (hardware, software, instalaci6n, servicio de campo, capa-citacion, educacion y consultoria), adaptadas a las necesidades individua-les de la empresa. Esta relaci6n con el cliente Ie permitio a IBMconseguir una rentabilidad excepcional durante un largo perfodo, hastaque los cambios tecnologicos, a los que la empresa respondio con lenti-tud, erosionaron su ventaja competitiva.Otras empresas que sobresalen en la relacion con sus clientes son Gold-man Sachs en los servicios financieros y Mobil en EE.UU., con su experien-cia de compra superior en grandes estaciones de servicio con muchos surti-

dores para que el acceso sea rapido, el sistema Speedpass, para pagosrapidos y c6modos, tiendas con productos de conveniencia, lavabos limpiosy seguros, estaciones de servicio bien iluminadas y empleados amables.Las empresas que ofrecen este tipo de soluciones para el cliente des-tacan los objetivos relacionados con la naturaleza integral de la soluci6n(la venta de multiples productos y servicios todos unidos), el servicio ex-cepcional (tanto antes como despues de la venta) y la calidad de la rela-ci6n. Adquirir nuevos clientes, a menudo resulta costoso y se Iogra a traves

de un unico producto de ingreso. Despues de la costosa adquisici6n de uncliente nuevo, las empresas deben retenerlo (los costos anuales de reten-cion, normalmente son mas bajos que el costo de adquirir clientes com-pletamente nuevos), profundizar la relaci6n con el y ampliar esa reIaci6n

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384 Mapa s e stra te gic ospara incluir la venta de multiples productos y servicios relacionados. Lasganancias obtenidas de los clientes en el afio de su adquisici6n pueden sernegativas debido a los altos costos de dicha adquisicion, El objetivo, sinembargo, es captar y retener clientes para conseguir una alta rentabilidadque dure el mayor tiempo posible.La figura 11-4 muestra un mapa estrategico generico para empresas queaplican una estrategia de soluciones para e1cliente. Los procesos internosclave estan en el conjunto de objetivos de gestion de clientes. Las empresasdesarrollan una profunda comprension de 10que sus clientes valoran, esta-blecen firmes relaciones de confianza con elIos, integran los productos y so-luciones existentes en paquetes individualizados y los ayudan a alcanzar elexito, Los procesos de gestion de operaciones apoyan a los procesos de ges-tion de clientes ofreciendo a los clientes una amplia linea de productos yservicios. Esto implica, a menudo, agregar productos y servicios de los pro-veedores a los de la propia empresa y entregarlos a los c1ientes a traves decanales de distribucion sin interrupciones. Como en e1caso de la estrategiade 1iderazgo en los productos, una empresa que aplica una estrategia de so-luciones completas para el cliente puede tener procesos operativos que notengan el costo mas bajo del sector, siempre que los procesos de costo mas

alto contribuyan a mejorar la experiencia de los clientes en la compra y eluso de los productos y servicios de la compafiia. Los procesos de innovacionde la empresa se focalizan en encontrar nuevas formas de crear valor paralos c1ientes. La investigacion se dirige mas a comprender las futuras necesi-dades y preferencias de los clientes que a la innovacion basica en e1pro-ducto. Tambien se puede dirigir a encontrar nuevas formas para que losclientes accedan y usen los productos y servicios de la empresa.Los procesos regulatorios y sociales de las empresas que aplican una es-

trategia de soluciones completas para los clientes pueden focalizarse enconseguir la aprobacion de los entes regu1adores para ofrecer serviciosque traspongan las tradicionales barreras del sector. Muchas industriasdel sector servicios, como empresas publicas de electricidad y gas, tele-comunicaciones, empresas financieras, de atencion medica 0 transporte,que han sido desreguladas en los ultimos veinticinco afios, quieren am-pliar su oferta con productos y servicios no regulados. Dados los vesti-gios de regulaciones que todavia quedan, necesitaran una aprobaciondel ente regulador para ofrecer nuevos servicios a los clientes. Estas em-presas tambien pueden querer usar sus excelentes capacidades de servi-cio para crear un mejor valor social en las comunidades donde operan.

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386 Mapas e str atig ic osLas com petencias de los em pleados se focalizan en las habilidades y cono-cimientos relacionados con los diversos productos y servicios que la em-presa ofrece a los segmentos de clientes que son su objetivo. Los emplea-

dos tambien deben poseer un excelente conocimiento de esos clientes yser muy sensibles a sus preferencias. Deben contar con una amplia basede habilidades, de modo que los c1ientes que requieran 0 reciban servi-cios puedan ser atendidos por una sola persona y no enviados de un em-pleado a otro.La te cn olo gia d e la in fo rmacio n se focaliza en los datos sobre los clientesy en las capacidades analiticas para saber mas sobre sus preferencias ycomportamientos de compra. Las bases de datos amp lias y preferente-

mente propias, pueden proporcionar una fuente sustentable de ventajacompetitiva a las empresas que dedican atenci6n preferencial a susclientes, Los programas inforrnaticos de CRM aportan una vision com-pleta e integrada de todas las transacciones de cada cliente con la ern-presa. Combinando e1 software de CRM con un sistema de costos basa-do en la actividad, las empresas pueden medir la rentabilidad de losclientes con exactitud en cada uno de los casos, obteniendo as! una va-liosa informaci6n que les permite transformar relaciones poco rentablesen relaciones con buen rendimiento economico. Las capacidades de da-tamining sirven para que las empresas obtengan ideas muy claras paraidentificar segmentos de clientes y proporcionarles productos y servi-cios en base a sus preferencias individuales y su comportamiento decompra. Los sistemas de gesti6n del conocimiento sirven para transferit10 que se ha aprendido de los clientes de vanguardia tanto al desarrollode nuevos productos y servicios como a la mejora del servicio prestado aotros clientes.Los objetivos de cap ita l o rgan izac iona l permiten crear un clima y unacultura que presten especial atenci6n al cliente entre los empleados. Losempleados deben comprender la primada de los clientes y el valor que laempresa consigue por desarrollar y mantener relaciones de larga dura-cion con los clientes.

Estrategias de bloqueo (loch-in)Durante la decada de 1990,la creciente importancia de indus trias de lanueva economia basadas en la informaci6n, como el software y el hard-

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Adaptaci6n del m apa estrougico a la estrategia 387ware de computadoras, en Internet y las telecomunicaciones, propicio lapopularidad del lo ck -in (b loqueo ), un cuarto tipo de estrategia generica.!'Bajo este tipo de estrategia, las empresas generan valor sustentable de lar-ga duracion creando altos costos alos clientes si decidieran cambiar deproveedor. Estos costos pueden surgir de diferentes maneras, Los clientesque estan pensando cambiar su computadora compatible con Windows,de Microsoft, por una Macintosh de Apple perderan el acceso a muchosprogramas de aplicaciones que solo funcionan con el sistema operativoWindows. Los clientes que deciden vender 0comprar productos a travesde un servicio de subasta que no sea el de eBay perderan acceso a la grancantidad de compradores y vendedores que solo usan el sistema de eBay.Un cliente con amplias bases de datos que solo funcionan con un paquetede software de IBM tendra muchos gastos y una considerable incertidum-bre si decide comprar una computadora de otro fabricante que use un sis-tema de software diferente para las bases de datos. Y un cliente que quierausar una tarjeta de credito distinta a Visa 0MasterCard, de mayoritaria di-fusion, correra el riesgo de no poder cargar sus compras a su tarjeta enmuchos de los servicios donde querrfa comprar. Todas estas son situacio-nes en las que las empresas han creado una barrera para que a sus clientesles resulte diflcil optar por la competencia.Estas estrategias de bloqueo no siempre son posibles. En general, lasoportunidades para aplicarlas solo aparecen en ciertos momentos y enciertos segmentos de una industria, pero las empresas deben estar ala ex-pectativa porque los beneficios de una buena estrategia de bloqueo pue-den ser enormes. Microsoft y Cisco tienen capitalizaciones bursatiles queson cientos de miles de millones de dolares mas altas que el valor contablede sus activos tangibles, en gran medida porque sus complejos software yhardware se han convertido en estandares de la industria, son difkiles deimitar y a los c1ientes les resulta muy costoso cambiarlos por otros.Las estrategias de bloqueo aparecieron mucho antes de la invencion delas computadoras personales 0 de Internet. Durante decadas, Gillette havendido hojas de afeitar a bajo precio para que los consumidores siguie-ran comprando, pero tambien las hojitas de afeitar que funcionaban me-jor con su maquina de afeitar patentada Gillette. Polaroid gano dinero

con la venta repetida de su pelicula, no con la carnara que era la compra11. Las estrategias de bloqueo aparecen descritas en los capftulos 5 y 6 dellibro de Carl

Shapiro y Hal Varian, In fo rm ation R ules: A Stra teg ic G uide to the N etw ork Econom y (Boston:Harvard Business School Press, 1999).

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388 Mapa s e stra te gic osinicial del consumidor. Los fabricantes de equipamientos para ascensores,telecomunicaciones y usos medicos, generalmente ganan mas dinero conla venta de servicios de reparaci6n, mantenimiento y software posventaque con la venta inicial del equipamiento. El valor de estas estrategias debloqueo requiere que las patentes, los acuerdos de licencias 0 el conoci-miento especializado impidan que la competencia pueda ofrecer los pro-ductos y servicios posventa que son la Fuente de grandes y continuas ga-nancias para los fabricantes. Para que este tipo de estrategia tenga exito,la empresa fabricante debe ser proveedor exclusivo de los productos y ser-vicios de seguimiento.Hax yWilde, en su trabajo sobre el modele estrategico Delta, describen

una potente forma de bloqueo, a la que ellos denominan sistema de blo-queo, que se crea cuando el principal producto propiedad de una empre-sa se transforma en el estandar de la industria.l" Hax y Wilde mencionancomo ejemplos al sistema operativo Windows y el estandar de redes deCisco. El sistema de bloqueo ocurre cuando los clientes hacen inversionessignificativas en capacidades y recursos especfficamente destinados alproducto de la empresa. Por ejemplo, los clientes pueden desarrollar pro-gramas de aplicaciones y crear grandes y complejas bases de datos quefuncionan s610 con un determinado sistema operativo. En otro ejemplo,las empresas de telecomunicaciones pueden desarrollar, comprar e insta-lar un software que es compatible s610 con los conmutadores ana16gicos ydigitales de un determinado fabricante. En estos casos, los clientes siguenfie1es a su proveedor original y siguen comprandole servicios de manteni-miento y actualizaciones del producto, para evitar las interrupciones delservicio, las demoras y los costos adicionales que tendrian si decidieranoptar por un proveedor alternativo de hardware 0 software.El sistema de bloqueo requiere que la competencia no pueda imitar elproducto principal por impedimento legal 0por el secrete de su complejaconstrucci6n y continuas actualizaciones. El valor creado con este sistema atraves de un estandar propio aumenta de forma no lineal a medida que au-menta la participaci6n de los c1ientes. Esun ejemplo de una competici6n enla que el ganador se 10lleva todo, incluyendo mayores rendimientos yprotecci6n contra la competencia. 'Hax y Wilde, basandose en el trabajo de Adam Brandenburger y Barry

Nalebuff, presentan las actividades de los complementadores para reforzar12. Hax yWilde, The D e lta P ro je ct, sobre todo el capitulo 5.

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Adaptaci6n del m apa estraiegico a La estrategia 389las estrategias del sistema de bloqueo.P Los complementadores no sonproveedores ni clientes de la empresa, pero crean mucho valor mediantela venta de productos compatibles y valiosos a los clientes, 0mediante lacompra de servicios adicionales a los aciuales proveedores de la empresa.Por ejemplo, las mas de 20.000 empresas y los mas de cinco millones deprogramadores que hacen programas de aplicaciones para el sistema ope-rativo de Microsoft son complementadores de Microsoft. Otros ejemplosson empresas que mejoran las capacidades del sistema operativo Palmproduciendo programas y capacidades que ponen a disposicion de los pro-pietarios de productos Palm, y los productores de hardware y software quese basan en la plataforma de procesamiento Intel Pentium. United AirlinesyAmerican Airlines, aunque son altamente competitivas para los clientes,en realidad son complementadores de proveedores como Boeing, porejemplo. AI coordinar sus pedidos, permiten que Boeing tenga una econo-mia de escala suficiente como para desarrollar una nueva generaci6n deaeronaves.Los complementadores, como los millones de programadores quehacen programas de aplicaciones compatibles con los sistemas operati-

vos de Microfost, maximizan sus propias ganancias y tambien crean unsistema de bloqueo cuando quieren hacer programas para el sistemaoperative usado por el mayor numero de c1ientes. Y los clientes prefie-ren un sistema operativo para el que el mayor numero de complemen-tadores esta continuamente preparando nuevos programas de aplica-ciones. La solucion de equilibrio tiene un solo sistema operativo que seconvierte en dominante y resulta diflcil de desplazar. Claro esta que lacompetencia es posible si los competidores innovadores encuentran for-mas creativas de reducir los costos para los clientes y los complementa-dores cuando cambian por otro producto 0servicio. Por ejemplo, Linuxse ha convertido en un competidor crefble de Microsoft al proporcionarun sistema operativo de fuente abierta que atrae a su propio ejercito deprogramadores emprendedores que mejoran y desarrollan las aplica-ciones de Linux.Otra forma de sistema de bloqueo se da cuando una empresa pro-porciona un lugar dominante para las transacciones entre comprado-

res y vendedores. La empresa se transforma en una especie de unica13. Barry Nalebuffy Adam Brandenburger, C o-O petition: A R evolm ionary M indset That

Com bines Com petition and Cooperation: The Gam e Theory Stra tegy That's Changing the Gam e ofBusiness (Nueva York: Doubleday, 1996).

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390 Mapa s e str ate gic oscamara de compensaci6n para la transferencia de informaci6n, dineroy bienes ftsicos. El ejemplo conocido a partir de Internet es el exito deeBay. Las personas que compran algo en una subasta quieren acceder aun lugar donde se retina el mayor mimero de vendedores. Del mismomodo, las personas que ponen ala venta sus productos acuden allugarque tiene el mayor mimero de compradores potenciales. En el caso delas tarjetas de credito, los consumidores quieren una tarjeta que seaaceptada en el mayor rnimero de tiendas y los comerciantes buscan lastarjetas que la mayoria de compradores tienen. El equilibrio hace ques6lo algunas tarjetas de credito sobrevivan (como Visa y MasterCard).Para las paginas amarillas telefonicas, a pesar de la competencia en laera de las telecomunicaciones desreguladas, los comerciantes buscananunciarse en las guias telef6nicas mas usadas por los consumidores yestos, a su vez, recurriran a las guias que traigan el mayor numero decomerciantes locales.Una ocasi6n como la conferencia anual del Foro Econ6mico Mun-dial que se celebra en Davos, Suiza, es otro ejemplo del tipo el gana-dor se 10 lleva todo, Empresarios, politicos y periodistas quieren ir auna conferencia internacional por afio y eligiran aquella en la que es-

peran tener la mayor oportunidad de intercambiar informaci6n con laspersonas mas importantes e influyentes. Una vez que la conferenciade Davos consigue una masa critica de asistentes importantes, muchasotras personas quieren participar en esa reuni6n y excluyen otras posi-bilidades.La suprernacia del ingles como segunda lengua es otro ejemplo de in-tercambio dominante. Amedida que los negocios mundiales se globalizan,los finlandeses necesitan hablar con los chinos, losjaponeses con los holan-

deses y los suecos con los suizos. Muchas personas del mundo de los nego-cios que no hablan ingles como lengua madre habian decidido aprenderlopara poder comunicarse con el gran mimero de norteamericanos que s6lohablan un idioma. Esta masa critica luego hizo que fuera mas util paraotros usar el ingles como idioma por defecto al comunicarse con personasde otras tierras, aunque no fueran norteamericanas. Dado que, de hecho,todo el mundo empez6 a considerar al ingles como su'segunda lengua, yano hizo falta que hubiera norteamericanos 0ingleses presentes para que elingles se convirtiera en el idioma natural de comunicaci6n. En todas estascircunstancias, un lugar de intercambio (0 un estandar) termina convir-tiendose en ganador. .

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Adaptaci6n del m apa estrategico a la estrategia 391

' ".~ l-~ t;lH.s "::" . . ! ; ro ~' c - a u " ,. . , . . . ; : : : < 1 . 1; : : ! ~~5< 3 - < uu"tl~ ro ~ ro"a~ a~ ~ 0.. e: : = ~ v~ 0;:::-~ ._ 0) 0... . , ~ 'a . . ..~ o..~u" " 8 = . . . .~ ~8!::-.

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Mapa s e stra te gic os92Un factor clave para convertirse en un lugar dominante es explotarlas ventajas del que se mueve primero, comprometiendo una masa crfti-ca de compradores y vendedores con mayor rapidez que la competencia.

De esa forma, el siguiente comprador 0 vendedor descubre que el bene-ficio incremental es mucho mas alto si la operacion se realiza en nuestrodominio (con acceso a la gran base establecida de compradores y vende-dores) que si se usa un lugar alternativo que solo cuenta con unos pocoscompradores y vendedores. El valor del lugar de intercambio aumentade forma no lineal con la participacion y el uso. Para mantener las venta-jas del que se mueve primero y alejar a la competencia, quien proporcio-na el lugar de intercambio debe esforzarse continuamente por mejorarla facilidad y e 1 valor del uso, de modo que los costos de optar por otrolugar sean cada vez mas altos. Si no 10 hace ast, un rival tendra la oportu-nidad de ofrecer un lugar de intercambio superior CUyafacilidad y valorde uso sea suficientemente mejor como parajustificar los costos de optarpor otro lugar de intercambio mas pequefio.Con estos antecedentes sobre las estrategias de bloqueo, podemosdefinir los objetivos e indicadores de un m apa estra iegico de bloqueo (verfigura 11-5).

Perspectiva financieraEn la perspectiva financiera, una estrategia de bloqueo destaca el ere-cimiento de los ingresos sobre la productividad. Las oportunidades deobtener altos margenes y participacion de mercado por medio de la im-plementacion de una buena estrategia de bloqueo son mayores que los

beneficios de una estrategia de reduccion de costos. Pero dado que unode los elementos del exito es conseguir la participacion de mercado rapi-damente, las empresas usan precios bajos para atraer clientes y comple-mentadores. De ahi que las empresas que aplican la estrategia de blo-queo tengan su objetivo de productividad basado en reducir el costo deproporcionar el producto de entrada. Los objetivos de incremento de in-gresos son: Ingresos debidos a clientes recientemente adquiridos. Ingresos provenientes de margenes altos por la venta de productos yservicios secundarios (como las hojas de afeitar).a usuarios del pro-ducto basico.

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Adaptacum del mapa estraugico a la estrategia 393 Ingresos por proveer a terceros el acceso a la gran base de clientes lea-les de la empresa.

Perspectiva del clienteTodas las empresas que adoptan estrategias de bloqueo tendran simila-res objetivos de resultado en cuanto ala adquisici6n y retenci6n de clien-tes, asi como la profundizaci6n de las relaciones con elIos. La rapida adqui-sici6n de c1ientes crea y sostiene las ventajas del bloqueo conseguidas. Las

empresas pueden medir el porcentaje y el aumento del mimero de clientesque usan su producto 0estandar propio. Ademas de medir el mimero denuevos clientes 0el aumento porcentual de la base de clientes, la empresadebe preocuparse por medir el valor actual neto de por vida de los clientesrecientemente adquiridos. La adquisici6n de clientes puede ser costosa yuna empresa que aplica una estrategia de bloqueo rentable debe esforzar-se por adquirir clientes a un costo por debajo del valor que puede ganar a10 largo de la duraci6n esperada de la relaci6n establecida con el c1iente.Un segundo objetivo de resultado relacionado con los c1ientes, fortaleceel bloqueo, intenta retener y extender el alcance de la empresa con losclientes actuales. Una empresa puede aumentar su participacion en los ne-gocios del cliente estableciendo programas de fidelidad que otorgan re-compensas en base a compras grandes y acumulativas. Los indicadorespueden incluir el porcentaje de clientes que participan de programas de fi-delizacion, la venta a los clientes que participan en esos programas y elporcentaje de clientes que merecen la condici6n de favoritos en estos pro-

gramas. Otros indicadores son el numero promedio de productos porcliente y los ingresos por cliente provenientes de los productos y serviciossecundarios de la empresa.La participacion en los gastos del c1iente -el porcentaje del gasto totalde un cliente en una determinada categorfa que captura su empresa- esotro potente indicador de atrincheramiento. Para asegurarse de que laempresa capta los beneficios de su base de clientes, puede comparar suparticipaci6n en las ventas de nuevos servicios con su participacion en la

base instalada. Si su participaci6n en los productos y servicios complemen-tarios esta por debajo de la participacion instalada, entonces la competen-cia esta captando mas beneficios y laempresa no esta explotando las venta-jas de su base instalada.

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394 Mapa s e str ate gic osHay retenci6n de clientes ruando las empresas elevan los costos quedeben pagar los clientes actuales por elegir otra opci6n. Una empresapuede medir el numero (0 el porcentaje) de empleados capacitados en

los productos y servicios de la empresa. Puede medir las inversiones he-chas por los clientes en activos complementarios, como bases de datos ysoftware, usando el producto propio de la empresa. Midiendo la deser-cion de clientes y el porcentaje de clientes perdidos, la empresa se enterade que hay clientes para los que el costa de optar por otro proveedor noera 1 0 suficientemente alto.Ademas de estos objetivos corrientes, la empresa debe identificar lapropuesta de valor que atrae y retiene clientes al estandar propio. Prime-

ro, el estandar tiene que ser facil de usar y de acceso tambien sencillo paralos clientes. Segundo, los clientes deben creer que los dernas hacen un am-plio uso del estandar, de modo que tengan la oportunidad de intercam-biar archivos (para un estandar de software) 0encontrar a ottos que usanel mismo estandar (por ejemplo, comprar 0vender en eBay, asistir al ForoEconomico Mundial 0 hablar ingles). En ruanto al estandar propio, losclientes a menudo esperan continuas innovaciones que mejoren su fuerzao facilidad de uso, al tiempo que tambien esperan una compatibilidad conversiones previas de modo que su inversion en el estandar propio no que-de obsoleta.Las empresas tambien deben tratar a sus complementadores como sifueran c1ientes. AI igual que con los usuarios finales, las empresas puedenmedir su adquisicion, retencion y profundidad de relacion con los com-plementadores. La propuesta de valor para los complementadores es si-milar a la de los clientes. Los complementadores valoran una base grandee instalada de usuarios finales que tambien son c1ientes potenciales para

ellos. Quieren un canal de distribucion conveniente para llegar a esosusuarios finales y valoran una plataforma estandar ampliamente usadaque les permita desarrollar y disttibuir sus productos con facilidad.

Perspectiva de los procesos internosPro ce so s d e in n ovac i6 nLas estrategias de bloqueo requieren poderosos px:ocesos de innova-cion. Primero, la empresa tiene que desarrollar el producto propio 0el es-

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Adaptacion del m apa estrategico a la estrategia 395tandar protegido que sirve de base para el bloqueo. Luego, tiene que pro-porcionar una interfaz para el producto 0 servicio que los complementa-dores y los propios productos posteriores de la empresa puedan usar facil-mente. La meta es proporcionar una interfaz que facilite poderosasinteracciones entre c1ientes y complementadores, pero que no impongamuchas cargas en el trabajo de ambos. Una vez que la empresa haya esta-blecido su producto 0 servicio como estandar propio 0 intercambio domi-nante, su proceso de innovaci6n debe seguir mejorando la funcionalidaddel producto central -seguir entregando valor y elevando los costos decambio para el cliente- al tiempo que mantiene la compatibilidad con an-teriores generaciones de productos, de modo que la considerable inver-sion de los c1ientes en personas y activos complementarios no se destruyaa medida que compran nuevas versiones del producto. De otra forma, loscostos de elegir otra opci6n para los clientes sedan bajos y estarfan sujetosa la competencia cada vez que se introdujera una nueva generacion.El proceso de innovaci6n tambien debe bus car nuevas formas de am-pliar la aplicaci6n del producto central que atraigan mas complementa-dores y clientes y eviten a la competencia. Por ejemplo, Real Player co-

menz6 con un producto que podia usar audio por Internet, pero prontomejor6 la funcionalidad con un producto que tambien permitta videos di-gitales. La innovaci6n debe intentar desarrollar nuevas caracterfsticas querebajen los costos de cambio para los clientes que actualmente usan pro-ductos competitivos, como, por ejemplo, permitirles acceso al productocentral de la empresa sin desechar sus inversiones previas en un produc-to de la competencia. Por ejemplo, Microsoft Word finalmente triunf6 so-bre el WordPerfect no solo incluyendo al Word en el conjunto de produc-tos de Microsoft Office, sino permitiendo que los usuarios de WordPerfectcontinuaran teniendo acceso a sus antiguos archivos y usando las ya cono-cidas instrucciones de WordPerfect, mientras que iban trabajando y cono-ciendo el Word.Por ultimo, sobre todo para el software, el proceso de innovaci6n debeencontrar formas de prevenir el uso no autorizado del producto que ha-gan c1ientes 0 complementadores que no 10paguen. Aunque la protecci6nlegal, discutida bajo los procesos regulatorios y sociales, de ala empresa

acceso al sistema judicial para reducir el uso no autorizado, se trata de ac-ciones costosas y rara vez eficaces en su totalidad. Mucho mejor serla de-sarrollar metodos mediante los cuales la empresa pudiera limitar comple-tamente el uso de su producto s610a los usuarios autorizados. Indicadores

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396 Mapa s e sts ate gic oscomo las perdidas por pirateria y las estimaciones de uso no autorizado yno reembolsado proporcionan sefiales del fracaso de la empresa en estadimensi6n.

Gestionar a los complementadoresLos complementadores proporcionan una fuente clave de sustentabili-dad para las estrategias de bloqueo al aportar productos y servicios valio-sos que obligan a los usuarios a utilizar el pro due to 0estandar propio de laempresa. Indicadores como el mimero de complementadores y las ventas

de productos y servicios de los complementadores a los clientes cuantifi-can este objetivo. Para tener exito con una estrategia de bloqueo, las em-presas deben desarrollar la capacidad de influir sobre personas que noson empleados y sobre activos que no son de su propiedad.Un impulsor de la retenci6n de los complementadores es el nivelde inversion que han hecho en el producto 0 la tecnologia propieta-rios de la empresa. La inversion puede incluir la capacitaci6n y las ha-bilidades de los empleados de los complementadores en la tecnologfa

propietaria, as! como inversiones especfficas en software, equipamien-to e I+D. Los impulsores para atraer y retener complementadores sonservicios y beneficios que la empresa proporciona. Un ejemplo sedanlos ingresos que han ganado los complementadores por usar el pro~ducto central y la tecnologia de la empresa; consideremos, en el casode la adopci6n de la tarjeta Visa, los ingresos e intereses que recibe unbanco por las cuentas a cobrar por tarjeta de credito, 0 los ingresospor software de los complementadores a partir de productos creadosen base al sistema operativo de Microsoft.Gestionar a los clientesLa empresa que aplica la estrategia de bloqueo quiere atraer nuevosclientes reduciendo los costos del cambio de esos c1ientes, y tambien quie-re crear altos costos por cambiar para los clientes existentes. Para reducir

los costos de cambio para clientes potenciales, un objetivo de la gesti6n declientes seria rebajar los costos de busqueda y crear conciencia sobre elproducto de la empresa. Indicadores como el numero de citas, mimero deconsultas de Internet y clasificaciones de buscadores populares de Inter-

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Adaptaci6n del m apa estrategico a la estrategia 3 97net proporcionan indicaciones de la facilidad de acceso al producto de laempresa. La empresa debe esforzarse por atraer clientes altamente visi-bles e influyentes para proporcionar credibilidad y conciencia adicional asu producto 0tecnologfa propietarios, Empresas como Apple Computer yDigital Equipment Corporation, en las decadas de 1960 y 1970, genera-ron conciencia y ventas iniciales de sus productos propios ofreciendocomputadoras a universidades y escuelas primarias. Losjovenes, que sue-len sentirse muy c6modos con la nueva tecnologia, se familiarizaron conlos productos de la empresa y luego los seleccionaron para usarlos en sustrabajos una vez acabados sus estudios. Con el fin de evitar la inversi6n ex-cesiva de la empresa para conseguir nuevos clientes (por ejemplo, la dis-tribuci6n masiva de disquetes gratuitos que hizo AOL en la decada de1990 con su software y una oferta de acceso gratuito a Internet durantetreinta dfas), valdrfa la pena incluir un indicador del costa de adquisici6nde clientes en el proceso interne de su gesti6n.La empresa eleva los costos del cambio mediante la capacitaci6n de losactuales empleados de los clientes en el producto y la tecnologfa de su pro-piedad, 0subsidiando las inversiones de los clientes en conocimiento y ha-

bilidades de recursos humanos. EI numero de empleados de los clientescapacitados en tecnologfa propia de la comparifa muestra que tan ampliaes la inversi6n especffica de los clientes con la compania.

Gestionar las operaciones.Los altos margenes obtenidos con una buena estrategia de bloqueo re-

duce la presi6n sobre los procesos operativos para que sean los mas efica-ces del sector. Es mas importante que los procesos operativos tengan la ca-pacidad de crear el producto 0 servicio propio sin tener que subcontratarla tecnologfa principal a los proveedores. Una vez que la tecnologfa pro-pietaria se entrega a los proveedores, se vuelve vulnerable a la imitaci6n 0apropiacion por la competencia. Coca-Cola bloquea a su amplia red deembotelladores y distribuidores siendo el proveedor unico de la formulasecreta de la bebida. ~Sepodrfan haber mantenido el secreta y la imposi-bilidad de imitaci6n de este producto durante un siglo si los embotellado-res tambien produjeran eljarabe bajo contra to con Coca-Cola?Las operaciones tambien deben proporcionar una plataforma de servi-cio 0producto facil de usar y de sencillo acceso para clientes y comple-

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398 Mapas e str atig ic osmentadores. Si el producto de la empresa es de diflcil acceso 0uso, enton-ces los clientes y complementadores incurren en altos costos por trabajarcon ella, y esto reduce los costos de optar por la competencia. Por ejem-plo, para empresas como eBay y AOL, una interrupci6n importante de lossistemas informaticos podria resultar fatal para la fidelidad de los clientes.Estas empresas tienen que responder de forma rapida y masiva ante cual-quier degradaci6n del acceso y uso de los clientes si no quieren que optenpor proveedores de la competencia. La confiabilidad del sistema, lostiempos de espera y la velocidad de acceso proporcionan valiosos indica-dores de la facilidad de acceso. Por ultimo, la empresa quiere atraer conti-nuamente a nuevos clientes con su producto 0 servicio central, de modoque las continuas mejoras de calidad y costo le permiten mantener bajoslos precios de ingreso (0 sea, reducir los costos de cambio para los clientespotenciales) mientras que sigue siendo rentable 0, al menos, limita lasperdidas de las ventas iniciales a los nuevos clientes.

Gestionar los procesos regulatorios y socialesUn empresa que aplique una estrategia de bloqueo tiene dos objetivosreguladores principales. Primero, debe proteger su producto propio de laimitaci6n y el uso por parte de la competencia, y del uso no autorizado porparte de clientes, complementadores y proveedores. Para ello hace faltauna fuerte protecci6n legal que impida que la competencia copie el pro-ducto 0la tecnologia principal y que los clientes usen el producto sin pagarpor el, tal como se ha visto con los problemas de piraterfa y reproducci6nfraudulenta que han tenido muchas empresas de software. La empresadebe proteger a su producto con todo vigor y hacer respetar la exclusivi-

dad que ofrece, de modo de seguir disfrutando de los beneficios de unabuena estrategia de bloqueo. La empresa tiene que hacer respetar los con-tratos y penalizar a quien los viole para asegurarse de que clientes, pro-veedores y complementadores no se desvian ni violan el estandar propio 0las reglas de intercambio.Segundo, la condici6n del sistema de bloqueo por la cual el ganador se10 lleva todo conduce a altas participaciones de mercado que inevitable-mente atraeran la atenci6n de las autoridades gubernamentales antimo-nopolio y de abogados de empresa expertos en litigios civiles. Noes ilegaltener una participaci6n de mercado alta, pero la empresa que la tengadebe ser extremadamente cauta con respecto a sus practicas empresaria-

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Adaptacion del mapa e str attfg ic oa la e str ate gia 3 99

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les: los precios que son demasiado altos se pueden percibir como una ex-plotacion de los consumidores gracias a su posicion de monopolica (elimi-nando todo el valor cap tado por los consumidores en la figura 11-1) Ylosprecios que son demasiado bajos se pueden percibir como lesivos para lacompetencia. Los precios tienen que ser justos, La empresa debe evitarla agrupacion forzada ilegal de productos y servicios y, en general, laspracticas que violan las leyes antimonopolio de un pafs. Tal como descu-brio Microsoft en la decada de 1990, e IBM yAT&T en las decadas de 1970y 1980, los litigios antimonopolio son extremadamente costosos, dafian lareputacion de la empresa y la distraen en sus esfuerzos por mantenery me-jorar las ventajas de su sistema de bloqueo. Las empresas con altas partici-paciones de mercado tienen que ser diligentes en la comunicacion a todoslos empleados de las practicas de negocios que ponen a la empresa en si-tuaci6n de vulnerabilidad ante los litigios antimonopolio. Los indicadoresde los incidentes que hacen vulnerable a la empresa cuando hay accionesantimonopolio se deberfan desarrollar conjuntamente con el equipo deasesoramiento legal. Esos indicadores de inciden tes p otenciales d e litigios sed-an analogos a los indicadores de incidentes medioambientales y de seguri-dad usados por muchas empresas.En la gestion de los procesos sociales, la empresa debe dirigir sus inver-siones en la comunidad a actividades que apoyen su tecnologfa propia. Eneste capitulo ya hemos mencionado que Apple dona computadoras a escue-las primarias y Cisco usa una filantropia para contextos especificos COil elfin de establecer la Cisco Networking Academy para la capacitacion de ad-ministradores de redes de computacion (ver capitulo 6). Esa clase de inver-siones en la comunidad genera atractivas oportunidades q~I:fflbillo p~ragraduados en educacion secundaria, al tiempo que alivia la escasez fie ern-

pleados calificados para administrar y mantener complejas redes que, porcierto, han sido construidas con ruteadores de Cisco. Las empresas pue-den medir la amplitud de sus inversiones sociales que refuerzan su mode1ode bloqueo. La meta de esa filantropfa para un contexto especifico no tieneque ser el cien por cien, pero es poco probable que la meta deseada para elgasto filantropico de las empresas sea cero.

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400 Mapa s e stra ug ic osPerspectiva de aprendizaje y crecimientoCapital humanoEl requisito de capital humano de una estrategia de bloqueo, al igualque para cualquier otra estrategia, debe estar alineado con los procesos in-ternos criticos de esa estrategia. Para la innovaci6n, la empresa necesitacientfficos e ingenieros que sean Iideres en la tecnologia propia. Para ges-tionar a clientes y complementadores, la empresa necesita empleados queconozcan la actividad y las necesidades de estas partes interesadas y, por 10tanto, puedan crear y darles servicios atractivos. Para gestionar las opera-

ciones, los empleados deben tener un intenso foco en los clientes, prop or-cionando un servicio superior y una capacidad de respuesta que mejorenla fidelidad entre clientes y complementadores. Tales acciones mantienenaltos los costos de cambio entre estas partes interesadas crfticas.Para gestionar los procesos regulatorios, los empleados de las empre-sas con alta participacion de mercado y exitosas estrategias de bloqueo tie-nen que conocer bien las acciones que pueden conducir a litigios y restric-ciones gubernamentales. Deben ocuparse de estar siempre dentro de la

ley en sus acciones con los clientes y complementadores. Incluso los em-pleados de rango inferior pueden realizar acciones 0induir frases en loscorreos electr6nicos que sedan extremadamente perjudiciales si se dierana conocer durante procedimientos legales y reguladores.

Capital de informacionEl capital de informaci6n es a menudo el micleo de una estrategia debloqueo. La informaci6n proporciona la plataforma usada por clientes,complementadores y competidores. Lo ideal es que la plataforma de in-formaci6n sea compleja para que la competencia no la pueda imitar facil-mente, pero de facil acceso y uso para clientes y complementadores. Pro-porcionarle a un recurso de informaci6n complejo una interfaz facil deusar es un reto para la tecnologfa de la informaci6n de una empresa.Las ventajas de un sistema de bloqueo se yen fortalecidas cuando la

empresa tiene amplio conocimiento del comportamiento de los clientes ycomplementadores. Los sistemas de gesti6n de las relaciones con losclientes y las bases de datos de clientes, que tambien incluyen las activida-

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Adaptaci6n del m apa estratigico a fa estrategia 401des de los complementadores, son un activo valioso para las empresas queaplican la estrategia de lock-in.

Capital organizacionalLa cultura de una empresa con estrategia de bloqueo debe centrarsemucho en los clientes y complementadores. Una clave para e1 exito es darun servicio excepcional para que los clientes y complementadores perci-ban siempre que optar por un proveedor alternativo seria un paso cargadode incertidumbre en cuanto a seguir recibiendo un servicio excelente com-parable por parte del rival. Toda la empresa debe centrarse en elevar elcosto del cambio y en reducir ese costo para clientes y complementadorespotenciales. Es una cultura que debe incluir a todos los empleados, dadoque afecta a la innovacion, los procesos de gestion de clientes y comple-mentadores, los procesos operativos y los procesos regulatorios y sociales.

ResumenUn mapa estrategico bien trazado debe mostrar las interrelaciones en-tre los procesos internos de la organizacion y los activos intangibles quecrean una ventaja competitiva sustentable. Una estrategia, enunciadacomo dice Michael Porter, tendra exito cuando el conjunto de actividadesintegradas y alineadas le permita a la empresa ofrecer propuestas devalor -ya sea de bajo costo total, liderazgo en los productos, solucionescompletas para el cliente 0de sistema de bloqueo- mejores que las de la

competencia. En este capitulo hemos visto que la propuesta de valor dela perspectiva del cliente, los procesos internos crfticos y los activos intan-gibles de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento de un mapa estrate-gico sera completamente diferente para empresas que sigan estrategias di-ferentes. Este capitulo materializa nuestra opinion en cuanto a que elmapa estrategico y el BSC de una empresa deben con tar la historia de suestrategia, una historia que diferencia a la empresa de su competencia.Los estudios de caso que se encuentran a continuacion muestran ejem-

plos de cuatro empresas que aplican estrategias bastante diferentes. TataAuto Plastics sigue una estrategia de bajo costa total, aunque con el intere-sante giro de esforzarse por sobresalir en la gesti6n de su proceso de de-

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402 Mapa s e stra te gic ossarrollo de producto con el fin de ofrecer a sus c1ientes una solucion com-pleta para todo el cielo de vida. MDS es una empresa diversificada que seocupa de cuestiones de la salud y la ciencia de la vida con una, estrategiaque incluye innovaci6n y crecimiento en nuevos mercados, Boise OfficeSolutions quiere competir, pero no en la provision a bajo costo de produc-tos estandar de oficina sino con una estrategia de CRM que consolide e in-tegre sus unidades de negocios y potencie una red de distribucion queotorgue a los elientes un acceso sin obstaculos a todos los productos y ser-vicios. Thomson Financial ofrece informaciones y soluciones integradas asus principales clientes del sector financiero a traves de una interfaz de es-critorio que da a los c1ientes acceso rapido y completo a su gra,n variedadde productos y servicios financieros.