Cap 16

CAPITOLUL 14 COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONALCAPITOLUL 15 COMUNICAREA MANAGERIALĂ

PARTEA a VI -a

CONTROLUL

CAPITOLUL 16. CONTROLUL MANAGERIAL

16.1. Aspecte introductive16.2. Controlul abordat ca proces

16.2.1. Three steps16.2.2. Măsurarea performanţei actuale16.2.3. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu 16.2.4. Luarea de măsuri de management

16.3. Tipuri de control16.4. Eficienţa controlului16.5. Conceptul de TQM (Total Quality Management)16.6. Organisme de control asupra activităţii firmei

16.6.1. Auditul intern16.6.2. Auditul extern16.6.3. Curtea de Conturi16.6.4. Garda financiară16.6.5. Garda de Mediu16.6.6. Direcţia Finanţelor Publice16.6.7. Oficiul pentru Protecţia Consumatorilor16.6.8. Inspectoratul Teritorial de Muncă16.6.9. Inspectoratul Teritorial în Construcţii 16.6.10 Direcţia Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor

CAPITOLUL 16CONTROLUL MANAGERIAL

16.1. Aspecte introductive

Ideea de bază a tuturor procedurilor de control din cadrul unor organizaţii şi/sau instituţii este aceea de a „superviza” activităţile curente, de a induce convingerea că ele se derulează în direcţia dorită şi că rezultatele obţinute, după o anumită perioadă de timp, vor corespunde pe deplin cu obiectivele propuse. Mai mult, se vizează ca aceste rezultate să fie peste sau la nivelul standardelor existente în domeniul în care este localizată organizaţia. Prin aplicarea unor activităţi/proceduri de control se vizează a măsura performanţa curentă a salariaţilor şi/sau a unor servicii/direcţii/departamente, respectiv se compară diverse rezultate cu obiective/sarcini propuse anterior, iniţiind simultan acţiuni corective, dacă este cazul.1 În conexiune imediată cu verbul „a controla”, localizăm esenţa verbului „ a preveni”, în sensul că prin activităţi/proceduri de control acceptate ca fiind normale/raţionale se doreşte a preveni orice situaţie potenţială negativă în viitorul companiei; schematizarea grafică a ideii invocate se prezintă astfel:

Aşadar, controlul este necesar în organizaţiile de afaceri pentru: a anticipa/preveni problemele, a ajusta planurile/strategiile, a iniţia din timp acţiuni corective prin care top-managementul se asigură că întreaga organizaţie se „deplasează” în direcţia bună.2 Sesizăm faptul că între planificare şi control există o strânsă interdependenţă, conexiune care este valabilă şi între funcţia de control şi celelalte funcţii ale managementului. Totuşi, între planificare şi control relaţia este oarecum mai vizibilă, în sensul că dacă s-a planificat riguros, dacă s-a gândit suficient de profund „pe hârtie” înainte de a se iniţia activitatea, atunci este maximă probabilitatea ca toate procedurile de control să fie predominant formale, respectiv vor exista puţine situaţii în care se impun corecţii majore în procesul de execuţie.3 Aplicarea controlului presupune un obiectiv/sarcină de realizat (ce derivă din plan), altfel este lipsit de sens să discutăm de acţiuni de control.4 Pe de altă parte, nu este suficient să ne propunem obiective/sarcini fără a verifica maniera în care decurge îndeplinirea lor treptată, întrucât uzual se constată abateri de la direcţia dorită; conexiunea invocată dintre control şi celelalte funcţii ale managementului se prezintă în figura 16.1.

Figura nr. 16.1. Relaţia Planificare – Control

1 G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004, pag. 3662 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993, pag. 191 şi următoarele3 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 20054 H.J. Harrington, J.S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw –Hill, 1995

2

Iniţierea unor proceduri de

control

Iniţierea unor proceduri de

control

Prevenirea unor potenţiale situaţii

negative

Prevenirea unor potenţiale situaţii

negative

Din unghiul de vedere invocat, relaţia dintre planificare şi control este suficient de profundă, ca un tip de relaţie directă, oricare ar fi partajarea procesului de management în patru sau cinci funcţii; ea lasă oarecum în subsidiar conexiunea dintre control şi alte funcţii, aşa cum sugerează Robbins şi Coulter într-o conexiune circulară (figura nr. 16.2.).5

Figura nr. 16.2. Relaţia Planificare – Control la Robbins şi Coulter

Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 460. Copyright All rights reserved.

A controla înseamnă, pe de altă parte, a face comparaţie cu standardele de performanţă folosite/existente în vederea măsurării progresului spre realizarea obiectivelor; cu alte cuvinte, măsurarea gradului de realizare a unui obiectiv se raportează obligatoriu la un standard de performanţă din interiorul şi exteriorul organizaţiei; înseamnă că firma trebuie să ţină seama de standardele existente pe piaţă şi/sau aplicate de alţi concurenţi (productivitate, rata profitului, termene de recuperare a investiţiilor, dividend per acţiune etc.)6. Scopul controlului este să determine dacă oamenii şi diferitele componente ale sistemului ce alcătuiesc firma/organizaţia respectivă fac CE trebuie şi CUM trebuie; adică se determină dacă şi cum se realizează un progres spre îndeplinirea obiectivelor/sarcinilor stabilite, însă şi prin raportare la ceea ce se întâmplă în sector/ramură de activitate.

5 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 4606 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management, edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005

3

PLANIFICARE CONTROL

ORGANIZARE COORDONARE MOTIVARE

Feed-back

PlanificareScopuri

ObiectiveStrategiiPlanuri

Alte funcţiiOrganizareCoordonare

Motivare

ControlStandardeMăsurătoriComparaţii

Acţiuni

Aşadar, controlul în management include efortul sistematic de stabilire a standardelor de performanţă pentru obiectivele planificate, de proiectare/gândire a sistemelor informaţionale de reacţie (informare, avertizare)7, de comparare a performanţelor/realizărilor efective cu standardele predeterminate, de stabilire a abaterilor, în vederea luării tuturor măsurilor necesare pentru folosirea eficientă a resurselor firmei.8

Funcţia de control, ca funcţie a managementului, este enumerată ultima în diverse abordări teoretice nu pentru că ar fi mai puţin importantă, ci pentru că diverse aspecte ce intră în conţinutul/componenţa celorlalte funcţii trebuie să preceadă, în timp, controlul.9 În general cu cât o acţiune/decizie este mai bine pregătită (în sensul că, aşa cum am menţionat anterior, „se gândeşte îndelung pe hârtie”, se colectează informaţii, se fac simulări etc.) cu atât acţiunile corective necesare vor fi mai reduse ca frecvenţă şi volum. Atât pregătirea / planificarea unei activităţi, cât şi efectuarea activităţii propriu-zise, inclusiv controlul asociat, sunt consumatoare de resurse. Altfel spus, teoria sugerează că este preferabilă o abordare globală a unor acţiuni/activităţi de management; într-un sens uşor diferit am discutat de două componente majore ale procesului decizional, componente ce pot fi reformulate şi schematizate grafic astfel:10

În percepţia noastră, cele două componente ale oricărui proces decizional cu un impact major în economia reală, în sensul că decizia respectivă condiţionează viitorul companiei, pot fi reformulate/generalizate astfel:11

a. în componenta de „adoptare a deciziei” includem perioada de timp şi activităţile specifice în care se formulează strategii, se cumulează resurse financiare necesare, se efectuează studii de piaţă, studii de fezabilitate, se fac simulări, se apelează la experţi/consultanţi etc.;12

b. în componenta de „aplicare a deciziei” includem timpul necesar pentru a materializa conţinutul deciziei adoptate (lansarea unui produs nou, o investiţie în active fixe, achiziţia unui utilaj etc.); diverse acţiuni de control sunt specifice îndeosebi perioadei în care se aplică

7 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 20058 D. Lock (editor) – Op. cit.; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 458 şi următoarele9 Subînţelegem că este vorba de o delimitare pur teoretică şi că, în practica afacerilor, diverse activităţi asociate celor cinci funcţii ale managementului se mixează într-un tot unitar ce vizează eficientizarea procesului de management per ansamblul organizaţiei.10 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993; G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2004; A. Burciu – Management comparat, EDP, 200411 Este deci vorba de deciziile strategice care condiţionează viitorul companiei, în sensul că deciziile de rutină nu necesită în mod uzual alocarea unui timp prea îndelungat, partajarea lor pe componente etc.; a se vedea Capitolul 8, „Procesul decizional”. 12 J. Maciariello – The Daily Drucker, Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

4

PROCESUL DECIZIONAL

Adoptarea decizieiAplicarea deciziei

Activităţi de control

decizia; activităţile de control vor fi mai ample sau mai reduse ca număr şi conţinut în funcţie de ceea ce s-a gândit în faza de concepţie.13

16.2. Controlul abordat ca proces

16.2.1. Three stepsÎn concepţia sistemică asupra firmei sunt ordonate într-o structură logică trei

componente majore ce condiţionează supravieţuirea în economia reală, anume inputs-proces de transformare-outputs; activităţile de control se localizează, în egală măsură, pe toate cele trei componente.14 În urma controlului se vizează a obţine o anumită reacţie sau feedback faţă de ceea ce se controlează, fapt ce asigură managementul cu informaţii despre progresul realizat la diferite nivele ale planului/obiectivelor, cât şi pentru fiecare salariat în parte. Conform concepţiei invocate, feedback-ul indică progresul realizat în îndeplinirea planurilor/obiectivelor şi/sau necesitatea ajustării unui plan/obiectiv prin raportare la standardele/normele existente în domeniu; ideea invocată este sugerată grafic în figura 16.3.

Figura nr. 16.3 Procesul de control în concepţia sistemică

Se poate considera, în esenţă, că procesul de control constă într-o succesiune logică de trei etape principale(three steps):15

1. Măsurarea performanţei actuale, adică înregistrarea abaterilor faţă de standarde/norme în domeniu;

2. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu; prin această comparaţie se deduce dacă realizarea obiectivului/sarcinii decurge în direcţia dorită şi dacă firma este leader/supravieţuitor/perdant în domeniul ei;

3. Luarea de măsuri de management, adică de acţiuni concrete pentru a corecta abaterile negative faţă de standard şi a exploata abaterile pozitive.

Dincolo de recomandările teoretice, organizarea activităţii propriu-zise de control într-o companie rămâne la latitudinea top-managementului, sub rezerva ca dispoziţiile legale în materie de afaceri să fie respectate; top-managementul poate recurge sau nu la diverse instituţii consacrate pe chestiuni de control precum auditul intern, auditul extern, TQM (Total Quality Management), TQC (Total Quality Control), MBO (Management by Objectives), alte sisteme sau metode de management, cât şi alte organisme cu atribuţiuni de control.16 În plus, întâlnim în practica afacerilor o serie întreagă de instituţii externe cu atribuţii de control

13 P. F. Drucker – Managing for Results , Harper & Row, New York,196414 Despre concepţia sistemică asupra firmei am discutat în capitolul introductiv al lucrării. 15 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 460 şi următoarele16 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

5

InputsProces de

transformare Outputs

Activitatea de control vizează deopotrivă cele trei componente, cu raportare la standarde/norme din domeniu; viziunea completă o regăsim în conceptul de TQM (standarde ISO 9000 şi altele aplicate în Europa)

asupra firmei, marea majoritate a acestora fiind gândite din perspectiva protejării interesului public; între astfel de instituţii amintim Curtea de Conturi, Garda Financiară, Garda de Mediu, Oficiul de Protecţie a Consumatorilor, Direcţia Finanţelor Publice etc.; urmare a exercitării atribuţiunilor lor, periodic, astfel de instituţii oferă informaţii extrem de utile top-managementului pentru a gândi sisteme eficiente de control în activitatea viitoare a firmei.

Totuşi, conform cu Robbins şi Coulter, aşa cum invocam anterior, controlul ca proces urmează o structură logică de tip circular, idee ce se sugerează explicit în figura 16.4.17

Figura nr. 16.4. Controlul în three steps

Aşadar, discutăm de trei etape majore în structurarea activităţilor de control la nivelul companiilor (măsurarea performanţei, compararea şi luarea de măsuri), însă rămâne la latitudinea fiecărei firme cum anume îşi va materializa cei trei paşi ai procesului de control în managementul zilnic; în egală măsură, rămâne la latitudinea fiecărei organizaţii de afaceri să-şi definească poziţia faţă de anumite organisme de control extern (instituite de stat sau puterea publică ca restricţii normative asociate cu un comportament etic în afaceri); o firmă va putea să aibă o atitudine de respingere/acceptare a unor astfel de organisme de control extern.În continuare se prezintă sintetic fiecare din cei three steps specifici oricărui proces de control la nivelul organizaţiilor de afaceri.

16.2.2. Măsurarea performanţei actualePrimul pas în procesul de control constă în stabilirea metodelor/instrumentelor de

măsurare, aspect ce trebuie gândit în raport de procesele de muncă ce urmează a fi măsurate; întrucât salariaţii unei firme se compun din executivi şi executanţi, rezultă implicit că pentru fiecare categorie trebuie gândite metode/instrumente distincte de măsurare, după cum sugerăm:18

17 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 200518 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954; J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 2005

6

PASUL 2Compararea

performanţei actuale cu standardele

PASUL 3Luarea de măsuri

corective

PASUL 1Măsurarea

performanţei actualeObiective/

sarciniOrganizaţionale

DivizieDepartament

Salariat

Prin urmare, sesizăm faptul că există o componentă financiară şi una non-financiară în aproape orice tip de control din structura firmei; apreciem că ambele componente prezintă importanţă egală pentru management, deşi există tendinţa firească de a concentra problematica controlului pe chestiuni financiare.

Al doilea pas presupune măsurarea realizărilor/performanţelor şi stabilirea dacă acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau standardelor convenite; controlul implică o comparaţie între ceea “ce este” şi ceea ce “trebuie să fie”. Dacă ceea ce rezultă din comparaţie se încadrează între limitele convenite, nu trebuie întreprinsă nici o acţiune, însă dacă rezultatele măsurării arată tendinţe de îndepărtare de la zona de acceptare se impun măsuri de management; aceste măsuri se concentrează, după caz, în direcţia prevenirii tuturor categoriilor de riscuri la care trebuie să facă faţă firma.19 Teoretic, măsurătorile trebuie efectuate periodic pentru a descoperi orice deviaţie cât mai repede posibil, evitând în acelaşi timp măsurătorile non-necesare.20

În practică, utilizarea diagramelor de control/precontrol, îndeosebi pentru a superviza salariaţii executivi, permite semnalizarea rapidă a apariţiei unor situaţii speciale (defectarea maşinii/utilajului, materiale necorespunzătoare, semifabricate defecte, erori de proiectare etc.), dar intervenţia managerului trebuie gândită pentru fiecare situaţie în parte; uneori, se poate interveni imediat şi corecta rapid situaţia negativă survenită.21

În ceea ce priveşte sursele uzuale pentru a obţine informaţii cu privire la măsurarea performanţei, amintim patru tipuri de surse generale, conform tabelului ce urmează:22

Tabelul nr. 16.1. Surse pentru informaţii necesare măsurării performanţei19 Despre riscurile în activitatea firmei se discută mai pe larg în Capitolul 19, „Managementul riscului”. 20 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 200521 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 200522 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 461

7

Executivi

buget alocat

încadrarea în costuri planificate

încadrarea în grafice de execuţie

absenteismul subordonaţilor

cota de piaţă deţinută

Executanţi

produse realizate lunar

număr clienţi serviţi/vizitaţi

număr documente redactate

zilnic

rata refuzurilor făcute de clienţi

idei noi/inovaţii

Sursa Avantaje

Observaţii personale- Se obţin informaţii „la prima mână”- Informaţia nu este filtrată- Acoperire intensivă a activităţilor de muncă

Rapoarte statistice- Uşor de vizualizat- Utile în evidenţierea relaţiilor

Rapoarte orale- Se obţin informaţii rapid- Permit un feed-back verbal şi non-verbal

Rapoarte scrise- Cuprinzătoare- Formale- Uşor de utilizat şi păstrat

După caz, sursele de informaţii indicate anterior se pot completa cu rapoarte de audit intern/extern , cu rapoarte ale unor firme de consultanţă, cu instrumente de management cum ar fi tabloul de bord etc.;23 inclusiv datele statistice şi evaluările unor lucrări de specialitate, ale unor rapoarte pe domenii/sectoare economice sunt extrem de utile în a obţine informaţii cu privire la stabilirea performanţei şi evaluarea ei ulterioară.

16.2.3. Compararea performanţei actuale faţă de standardul din domeniu Noţiunea de standarde este asociată, în primul rând, cu domeniul tehnic, fiind specifică

managementului producţiei (fiind vorba de o normă ce impune parametri tehnici de producţie sau exploatare a unei maşini, utilaj, echipament etc.);24 prin extensie de la acest domeniu, treptat noţiunea de standarde a fost inclusă şi în sectorul de servicii, actualmente având o aplicare extrem de largă.

Standardele sunt, într-un înţeles mai larg, norme/reguli ce reglementează principalele caracteristici ale unui produs/serviciu şi/sau regulile de verificare a calităţii acestora; asociat noţiunii de standard, avem reguli ce stabilesc volumul de muncă necesar sub raport cantitativ/calitativ într-un interval de timp pentru a realiza o operaţiune sau o activitate; altfel spus, standardele de tipul invocat descriu modul de efectuare a unei operaţii, timpul şi resursele necesare.25 Standardele sau normele de siguranţă în funcţionare, specifice managementului producţiei, pot fi impuse de cadrul juridic în materie de afaceri sau de specificaţiile/restricţiile impuse de producători; prin astfel de standarde tehnice se stabilesc toleranţele pentru dimensiunile pieselor ce compun o maşină, nivelele acceptabile ale calităţii, numărul de piese fabricat într-o oră la o maşină sau linie de producţie (norme de producţie) etc.

Compararea, ca etapă a procesului de control, constă în determinarea gradului de variaţie dintre performanţa actuală şi standardul aplicat; în urma măsurării se constată uzual diferenţe faţă de standard, în sens pozitiv sau negativ, însă se recurge la măsuri de management numai atunci când diferenţele sunt majore, adică exced gradul de variaţie admis. Conform cu Robbins şi Coulter, orice standard este caracterizat de o limită superioară şi inferioară ce definesc gradul de variaţie admis în timpul controlului, aşa cum sugerăm în figura 16.5.

23 O. Nicolescu, I. Plumb ş.a. (coord.) – Abordări moderne în managementul şi economia organizaţiei, volumele 1, 2, 3, 4, Editura Economică, Bucureşti, 200324 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 200525 Standardele ca instrument de lucru sunt extrem de uzitate în aplicarea TQM sau TQC, respectiv în introducerea ISO în companie; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management , edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005

8

Figura nr. 16.5. Limite de variaţie a abaterilor în procese de control

Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 462. Copyright All rights reserved.

16.2.4. Luarea de măsuri de managementUrmare a etapei de comparare cu standardele existente în domeniu, atunci când rezultă

abateri pozitive/negative, se parcurge ultimul pas în procesul de control: în funcţie de situaţia concretă, decidentul trebuie să decidă „ce anume este de făcut” pentru ca firma să obţină performanţa dorită. Aceasta este etapa de luare a unor măsuri de management, atunci când managementul constată o abatere de la standard; acţiunea concretă de întreprins depinde de standard, de precizia măsurii prin care s-a determinat abaterea, de interpretarea dată de persoana în cauză, de cauzelor abaterii. 26

Acţiunile corective, în caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise în avans prin intermediul politicilor/procedurilor/practicilor; astfel de proceduri ajută la scurtarea timpului de reacţie a decidentului; însă nu pentru toate situaţiile de abatere pot fi prevăzute/prescrise soluţii în avans, deşi prin tratare automatizată şi prin recursul la roboţi/computer decidentul poate preveni erorile de calitate impuse de standardele tehnice.27

În final, trebuie să acordăm mare atenţie celui mai important aspect al procesului de introducere a acţiunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile apărute. Fără a înţelege cauzele de fond ce generează un tip de abatere va fi imposibil ca firma să obţină performanţă semnificativă în viitor; luarea unor măsuri de tipul „mici corecturi” nu este soluţia recomandată pentru firmele ce vor să devină „învingători”.28 Este uşor să presupunem că ştim de ce au apărut anumite fenomene; dar de câte ori nu am încercat să rezolvăm probleme care nu există? Altfel spus, rămâne valabilă sintagma lui Peter Drucker că „nu se poate răspunde corect la o întrebare formulată eronat”.29

16.3. Tipuri de control

Munca/activitatea desfăşurată într-o firmă de afaceri are anumite puncte de intrare, unde sunt recepţionate materiile prime/materialele/documentaţiile/informaţiile (toate activităţile ce au loc la intrarea în ciclul de producţie/servicii sunt denumite generic inputs); urmează anumite perioade de prelucrări/transformări, ce sunt denumite generic procese de transformare şi dau esenţa ciclului de producţie/servicii; urmează momentul final în care se expediază produsele către clienţi sub forma unui output. Trecerea succesivă prin aceste etape constituie, în fapt, un ciclu de producţie care se reia pentru fiecare produs sau lot de produse/servicii.30

26 I. Ursachi, coord. – Management, Editura ASE Bucureşti, 200527 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management , edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 200528 P.F. Drucker – The New Realities , Harper & Row, New York,198929 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200530 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993

9

Standarde

Limita

superioară

Limita

inferioară

Grad de variaţie

admis

Corespunzător celor trei etape majore ale unui ciclu de producţie, inclusiv pentru firmele din domeniul serviciilor, teoria discută de trei tipuri distincte de control, astfel:31

controlul preventiv, denumit feedforward control, când activităţile de control se implementează înainte de a începe diverse procese de muncă;32

controlul direct sau on-line, denumit concurrent control, ce are loc în paralel cu derularea proceselor de muncă;

controlul postoperativ sau final, denumit feedback control, ce are loc la finalizarea unor activităţi sau procese de muncă.

Într-o anumită măsură, între cele trei tipuri de control şi cele trei etape majore ale ciclului de producţie se poate sesiza o corespondenţă, cu precizarea că această asociere este doar parţial valabilă (asocierea se redă grafic în figura nr.16.6.).

Figura nr. 16.6. Tipuri de control

Sursa: S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 468. Copyright All rights reserved.

Drept concluzie parţială, reiterăm importanţa ideii de a trata firma în concepţie sistemică, respectiv de a o aborda ca un tot unitar; în fapt, ceea ce am numit actualmente un ciclu de producţie sunt tocmai componentele unui model de sistem deschis şi conectat la mediul la care el funcţionează. Intuitiv vom spune că cele mai ample procese de control se localizează în zona feedback control şi că acest tip de control se concentrează pe componenta financiară a organizaţiei de afaceri; este util însă să sintetizăm câteva idei principale cu privire la fiecare tip de control.

Controlul preventiv (feedforward control) „Este mai uşor să previi decât să tratezi” spune o veche sintagmă, aspect extrem de

valabil pentru diverse „faţete” ale managementului modern: proiectarea unor strategii, adoptarea unor decizii bine fundamentate, descentralizarea de competenţe, întreaga problematică a controlului pe chestiuni financiare sau non-financiare ale firmei.

Controlul preventiv se concentrează asupra condiţiilor care vor face dificilă sau imposibilă apariţia deviaţiilor de la norme/reguli/standarde. Pe cale de consecinţă, deducem , încă o dată, locul aparte ce revine sintagmei „a preveni” în întreaga problematică a managementului modern; în esenţă, decidentul trebuie să fie preocupat în a anticipa/preveni orice situaţie negativă ce poate afecta „viaţa” companiei. Într-adevăr, aşa cum sugerează Robbins şi Coulter, este preferabil ca managerii să se concentreze în a preveni decât a corecta

31 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 46832 Teoria recomandă punerea accentului pe acest tip de control, respectiv recursul la instrumente precum TQM, TQC etc.; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 382 şi următoarele

10

Input Proces de transformare Output

Feedforward control

AnticipeazăproblemeleAnticipeazăproblemele

Concurrent control Feedback control

Corecteazăproblemele pe măsură

ce apar

Corecteazăproblemele pe măsură

ce apar

Corecteazăproblemele

după ce apar

Corecteazăproblemele

după ce apar

diverse aspecte negative precum calitatea scăzută a produsului/serviciului, pierderea clienţilor, scăderea veniturilor etc.33 Remarcăm că introducerea de către organizaţie a anumitor concepte de management precum TQM, MBO sau altele similare oferă un cadru general favorabil tuturor celor trei tipuri de control (preventiv, direct şi final), ceea ce înseamnă implicit o prevenire/atenuare a situaţiilor negative din evoluţia firmei pe ciclul propriu de afaceri; ideea invocată se sugerează grafic în schiţa următoare:34

Controlul direct sau on-line (concurrent control)Controlul direct este destinat să detecteze/anticipeze deviaţiile de la standarde în

diferite puncte ale desfăşurării procesului/activităţii firmei; este asimilat cu un proces de reglare/ajustare, întrucât permite acţionarea în timpul desfăşurării procesului/activităţii respective.35 Atunci când managerii supraveghează/monitorizează în mod direct activitatea desfăşurată de subordonaţi, în măsura în care ei sesizează abateri de la norme/standarde, ei corectează abaterile pe măsură ce ele survin; deşi poate surveni un mic decalaj între momentul apariţiei unei defecţiuni şi al corectării ei pe loc, totuşi se previne agravarea problemei şi/sau consumul notabil de resurse.36

Aspectul strict specific/tipic pentru controlul direct este faptul că atât controlul, cât şi corecţia au loc în timpul procesului/activităţii şi nu la una sau mai multe zile după aceea;37

este de dorit aplicarea TQM sau TQC, respectiv faptul ca salariaţii să se autocontroleze direct sau on-line, fiind mai puţin necesară intervenţia unor manageri, inspectori de calitate, contabili sau alţi specialişti. 38

Controlul postoperativ sau final (feedback control)Controlul final se concentrează asupra rezultatelor finale ale procesului/activităţii

derulate de firmă şi constituie cel mai popular tip de control.39 Ideea de bază a organizării controlului final este aceea de a obţine informaţiile necesare pentru proiectarea viitoarelor

33 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 46934 Conceptul de TQM se prezintă foarte succint în ultimul paragraf al acestui capitol; deşi a vizat iniţial firmele din domeniul producţiei, astăzi el are o largă aplicabilitate în servicii şi în alte sectoare economice ; introducerea acestui concept are drept prim pas important introducerea standardelor ISO 9000 şi a altora cunoscute, conform sectorului de activitate în care se localizează firma. C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 382 şi următoarele35 I. Ursachi– Management, ASE Bucureşti,200536 Acest concept este cunoscut în limba engleză drept management by walking around,conform S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 46937 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200538 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 200539 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469

11

TQMimplică un control permanent asupra inputs, transformări şi outputs.

MBOfavorizează autocontrolul din partea fiecărui salariat

Un cadru general

pentru toate tipurile de control

Un cadru general pentru toate

tipurile de control

cicluri de activitate ale firmei;40 majoritatea situaţiilor/rapoartelor financiare cu privire la evoluţia firmei pe o anumită perioadă constată ce s-a întâmplat bine şi mai puţin bine în perioada respectivă, fiind astfel exemple tipice de control postoperativ. Diverse proceduri/instrumente de control postoperativ oferă decidentului două tipuri majore de informaţii:41

– cât de eficientă a fost activitatea de planificare şi cum trebuie proiectate/gândite viitoarele strategii;

– cât de productiv/eficient a fost fiecare salariat şi cum poate fi el motivat în viitor.

16.4. Eficienţa controlului

Pentru ca un sistem de control să fie adecvat menirii sale el trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:42

1. Să fie oportun şi necostisitor.Beneficiile obţinute din control trebuie să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de

acesta. Este o legitate generală de la care nu face excepţie nici controlul.2. Să fie acceptabil pentru cei la care se aplică.Sistemele de control sunt afectate de ineficienţă dacă cei la care se aplică le resimt ca

nedrepte sau inacceptabile. Un control real şi eficient este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidenţa acestuia îl consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.43

3. Să fie adecvat obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi.Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie corelate cu natura

obiectelor, poziţia ierarhică şi personalitatea celor a căror realizări sunt controlate.44 Există astfel diferenţe între metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un maistru sau de un şef al serviciului financiar.

4. Să fie strategic.Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de activităţi

strategice (de cea mai mare importanţă). Nici o firmă (organizaţie) nu poate controla toate aspectele activităţii sale. Deci controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive şi negative ale factorilor critici (de mare importanţă) în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri. Ceea ce se numeşte “Conducerea prin excepţii” presupune un control concentrat pe excepţiile (abaterile) semnificative de la performanţele planificate. 45

5. Să se bazeze pe informaţii corecte, folositoare, asigurate la timp şi la persoanele ce au nevoie de ele şi le pot utiliza cu maxim de randament.

6. Să fie cât mai simplu posibil (fără a fi simplist).Cu cât va fi mai simplu sistemul de control, cu atât el va fi mai uşor de înţeles şi

aplicat. Contrar aparenţelor însă la simplitate nu se poate ajunge în totdeauna cu uşurinţă, ci dimpotrivă printr-un efort perseverent şi sistematic. Există în orice caz o regulă generală de precedenţă: întâi simplificaţi şi apoi automatizaţi - valabilă evident şi în cazul sistemelor de control.

7. Să fie bazat pe “definiţii operaţionale” sau pe convenţii care pot conduce la aceleaşi concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.

În concluzie, controlul este eficient atunci când reuşeşte să facă ceea ce trebuie să facă: să prevină abaterile, să diagnosticheze abaterile şi să asigure informaţii necesare

40 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. VII, Management Information Systems, edited by G. B. Davis, Blackwell Publishing, USA, 200541 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 2005, pag. 469 42 I. Ursachi, coord. – Management, ASE Bucureşti, 1993; S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 200543 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 200544 P. Drucker – The Practice of Managament, Heinemann, 195445 Asociat acestui instrument discutăm de Managementul prin Excepţii, Managementul prin Bugete etc.

12

acţiunilor corective şi viitoarelor planuri la un cost mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.46

16.5. Conceptul de TQM (Total Quality Management)

Impunerea în plan teoretic şi pragmatic a conceptului de TQM rămâne legată de numele profesorilor americani Eduards Deming şi Joseph Juran, ambii dezvoltându-şi concepţia teoretică cu privire la controlul calităţii produselor/serviciilor prin anii 40-50; aplicarea cu succes a acestui concept în practică a fost făcută iniţial de firmele japoneze, iar apoi de toate companiile occidentale. Este de remarcat faptul că acest concept rămâne puternic conectat de managementul producţiei, în sensul că TQM este specific tuturor fazelor/operaţiunilor tehnologice ce concură la fabricarea unui produs fizic;47 ulterior însă s-a încercat şi s-a reuşit aplicarea TQM şi în sfera diverselor servicii.

Profesorul american Edwards Deming a lucrat la început de carieră în anii’20, la Fabrica Hawthorne; ulterior, s-a implicat activ în Societatea Americană pentru controlul calităţii; el se va impune însă drept de teoretician pe chestiuni de calitate. War Production Board, începând cu anii ’20 – ’30, a sponzorizat mai multe cursuri/conferinţe de predare a metodelor statistice de control a calităţii elaborate de Bell System; dr. E. Deming a fost unul dintre cei care a ţinut prelegeri la aceste cursuri.48

Profesorul american Joseph Juran este un alt teoretician ce şi-a legat definitiv numele de TQM, printr-o concepţie personală cu privire la proceduri/tehnici de control a calităţii; încă din anii ’60, a fost invitat la conferinţe/prelegeri cu privire la TQM în Japonia, conferinţe organizate/plătite de Keidanren .49

Echivalentul conceptului de TQM este conceptul de TQC (Total Quality Control) care s-a dezvoltat din 1960 şi până în prezent, îndeosebi în firmele japoneze, dar şi în cele Occidentale; ideea de bază a TQC este că fiecare salariat poate să fie responsabil şi să se autocontroleze periodic pentru sarcinile pe care le are de îndeplinit, pentru propriile lor acţiuni; în această concepţie rezultă că nu sunt de dorit prea mulţi inspectori de calitate şi/sau contabili care să verifice fiecare pas al tuturor salariaţilor. 50

Prin intermediul teoreticienilor invocaţi, alături de alte contribuţii proprii, japonezii au elaborat strategii/proceduri fără precedent pentru revoluţionarea calităţii; unele dintre ele, aşa cum arată Juran, au fost hotărâtoare51:

1. Managerii superiori şi-au asumat explicit sarcina de a conduce revoluţia în domeniul calităţii şi de a superviza inputs-proces de transformare-outputs ca un tot unitar supus aceloraşi reguli/proceduri de control.

2. Personalul/salariaţii de la toate nivelurile ierarhice a beneficiat de instruire în managementul calităţii; fiecare urma să se autocontroleze cu privire la munca depusă, cât şi să controleze activităţile din etapa anterioară a fluxului de fabricaţie.

3. Angajaţii/salariaţii au fost implicaţi activ în activitatea de îmbunătăţire a calităţii prin intermediul conceptului de cerc al calităţii; pe baza acestor cercuri fiecare salariat a beneficiat de training, a fost în măsură să se simtă parte a unei echipe, să formuleze idei/opinii noi cu privire la procese şi proceduri, să contribuie la elaborarea unor strategii/decizii etc. 52

46 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th Edition, Pearson Education, Prentice Hall, 200547 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations Management , edited by N. Slack şi M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 200548 E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 198649 J. Juran– Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York,198950 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management, edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 364 şi următoarele51 J. Juran– Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York,198952 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

13

Din perspectiva conceptului de TQC, teoreticienii discută despre: este nevoie ca firmele să îşi însuşească obişnuinţa de a îmbunătăţi permanent ceea ce fac, este nevoie ca top-managementul să vizeze perfecţiunea etc.; se invocă principii precum process control, easy to see quality, 100 percent check, project by project improvement, daily machine checking. 53

În ipoteza în care la momentul actual o companie îşi propune să introducă conceptul TQM dezvoltat de profesorii Juran şi Deming– aplicat însă iniţial de firmele japoneze şi doar ulterior de cele occidentale – această companie ar trebui să ţină seama de întreaga experienţă acumulată deja pe probleme de calitate la nivel mondial, de existenţa standardelor ISO 9000 impuse de Uniunea Europeană şi de situaţia sa concretă în domeniul în care activează.

Spre deosebire de optica tradiţională de abordare şi planificare a calităţii, conform opiniei lui Juran, problematica calităţii începe de la piaţă şi clienţi; astfel, autorul invocat propune o hartă a planificării calităţii, hartă a cărei aplicare ar trebui să se facă în şase paşi distincţi:54

1. se identifică întâi cine sunt clienţii;2. se determină nevoile acelor clienţi;3. se traduc acele nevoi în „limbajul” firmei;4. se dezvoltă acele caracteristici ale produsului care pot satisface în mod optim nevoile;5. se elaborează un proces prin care pot fi obţinute în mod optim caracteristicile

produsului;6. se transferă procesul către personalul de execuţie.

Pentru a înţelege mai bine complexitatea conceptului de TQM şi/sau TQC cât şi principalele diferenţe între acest concept şi optica tradiţională de aplicare a CTC(Control Tehnic de Calitate) este nevoie să remarcăm că noua strategie de dezvoltare a calităţii vizează deopotrivă toate domeniile funcţionale ale întreprinderii, toate posturile compartimentele / serviciile din cadrul organigramei, cât şi toate nivelele ierarhice de la baza piramidei şi până la top management.55 Aşadar, pe cale de consecinţă rezultă că aplicarea TQM necesită un număr mai mare de salariaţi special pregătiţi pe chestiuni de calitate, şi necesită, în egală măsură, ca o cotă parte din timpul şi preocupările tuturor managerilor să fie îndreptate spre probleme de calitate. Este dificil de estimat modificările structurale în total număr de angajaţi ai firmei pe care le induce aplicarea TQM sau TQC, întrucât creşterea numărului de salariaţi cu atribuţiuni exclusiv pe calitate generează apoi o reducere a angajaţilor din alte domenii (reparaţii, service etc. ); în unele cazuri însă numărul de salariaţi cu atribuţii pe chestiuni de calitate poate ajunge la 10 – 12 % din total cum a fost situaţia firmei Hawthorne din anii `30 (din circa 40000 salariaţi circa 5000 erau în departamentul de control şi aplicare a problemelor de calitate).56

În optica tradiţională de adoptare a conceptului de CTC, conform principiului taylorist de organizare a producţiei, concentrarea atenţiei top managementului, inclusiv departamentul de control, viza două faze majore:57

- fabricaţia;- montajul;

Alte faze ce precedau sau completau procesul tehnologic de fabricaţie (piaţă, proiectare, desfacere etc.) erau în bună măsură neglijate ca preocupări pe chestiuni de calitate;

53 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. XII, Strategic Management , edited by J.McGee, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 364 şi următoarele54 J. Juran – Juran on Leadership for Quality, The Free Press, Simon & Schuster Incorporation, New York 198955 E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 198656 S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 200257 C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 383

14

- clienţi şi piaţă

- marketing

- proiectare

- aprovizionare

- fabricaţie

- montaj

- gestiune

- desfacere

- service

- reparaţii

Esenţa grafică a conceptului de TQM

schematizat grafic această optică tradiţională privind aplicarea CTC (Control Tehnic de Calitate) se poate prezenta astfel:58

Figura nr. 16.7. Optica tradiţională cu privire la CTC

În fapt, aplicarea conceptului de TQM are la bază o idee relativ simplă, anume aceea de a aborda întreprinderea ca un sistem unitar şi de a acorda o atenţie egală tuturor componentelor ei de funcţionare, componente ce condiţionează rezultatul final al funcţionării sistemului, adică produsul/serviciul realizat.59 Într-o variantă grafică simplificată, esenţa conceptului de TQM poate fi redată ca în figura 16.8. (ca o antiteză faţă de optica tradiţională).

Figura nr. 16.8. Esenţa TQM

Aparent între cele două schiţe grafice din figurile corespondente (16.7 şi 16.8) există numai anumite diferenţe de nuanţă; în realitate este vorba de concepţii strategice cu totul diferite cât şi modalităţi de focalizare a atenţiei asupra a ceea ce face compania, modalităţi ce diferă esenţialmente una faţă de cealaltă.

58 A. Burciu – Management comparat, EDP, Bucureşti, 200459 E. Deming – Out of Crisis (Quality, Productivity and Competitive Position), Ed. Cambridge University Press, MIT, USA, 1986

15

- clienţi şi piaţă- marketing- proiectare- aprovizionare

- fabricaţie- montaj

- gestiune- desfacere- service

- reparaţii

Privitor la problematica calităţii accentul era aproape exclusiv pus pe aceste două faze de creare a unui produs; top managementul nu avea preocupări în privinţa calităţii; exista un singur departament de CTC în care lucrau mai puţin de 1% din total salariaţi.

Pentru o mai bună înţelegere a conceptului de TQM, cât şi pentru a sugera poziţionarea acestui concept în organigrama generală a unei companii, mai precis spus implicaţiile pe care le induce TQM asupra întregului management aplicat de firmă, în figura următoare se prezintă relaţia dintre strategiile privind calitatea şi managementul general al companiei.

Figura nr. 16.9 Implicaţii TQM pentru organigrama firmei

Sursa: J. Juran - Juran on Leadership for Quality, The Free Press, SimonSchuster Incorporation,New York, 1989. Copyright All rights reserved.

Din figura 16.9. deducem cu mai multă uşurinţă că introducerea TQM în funcţionarea unei organizaţii de afaceri va avea consecinţe majore pentru managementul ei zilnic; începând cu CEO şi echipa sa problematica controlării ritmice a calităţii şi rezultatelor obţinute se redefineşte pe cu totul alte baze; în această viziune aproape fiecare salariat este responsabilizat cu privire la calitatea muncii depuse de el (este obligat să se autocontroleze întrucât are responsabilităţi şi pe chestiuni de calitate).

16.6. Organisme de control asupra activităţii firmei

Anterior am discutat despre organisme externe de control asupra activităţii firmei, subînţelegând că este vorba de anumite instituţii ale statului, ca purtători ai intereselor generale ale publicului, instituţii ce sunt chemate să supervizeze direct/indirect outputul pe care îl oferă firmele întregii societăţi. În egală măsură astfel de organisme externe de control sunt chemate să supervizeze şi problematica comportamentului etic în afaceri al companiilor; admitem că uneori delimitarea între control extern – control intern este mai mult de natură metodologică, întrucât ambele mecanisme de control vizează acelaşi scop.

16.6.1. Auditul internAuditul intern reprezintă procesul de examinare obiectivă a ansamblului activităţilor

unei entităţi economice (companie/firmă/organizaţie) în scopul furnizării unei evaluări independente asupra managementului riscului, controlului şi proceselor de conducere a acestuia.60

Sarcinile realizate de un departament modern de audit intern acoperă astăzi o gamă mai largă decât în trecut şi includ ariile auditului financiar, auditul operaţional, auditul managementului şi consultanţa internă.61 Este de remarcat faptul că ceea ce numim consultanţă în management, fie de natură internă, fie de natură externă, poate oferi

60 http://www.bdo.ro; despre managementul riscului discutăm în Capitolul 19 al lucrării. 61 www.3bexpertaudit.ro

16

Managementul strategic al calităţii

Managementul operaţional al calităţii

Lucrătorii şi calitatea

Top management

Management de mijloc

Supervizori

perspective nebănuite de abordare cu privire la direcţiile strategice pe care trebuie să le urmeze o companie.62

Sfera şi obiectivele auditului intern variază considerabil şi depind de dimensiunea şi structura entităţii, precum şi de cerinţele top-managementului; de regulă, activităţile de audit intern includ unul sau mai multe dintre elementele următoare:63

Monitorizarea controlului intern. Stabilirea sistemelor adecvate de control intern reprezintă responsabilitatea conducerii şi necesită o atenţie continuă şi corespunzătoare. Auditului intern îi sunt atribuite de către conducere responsabilităţi curente specifice, referitoare la verificarea controalelor, monitorizarea funcţionării lor şi exprimarea de recomandări în vederea îmbunătăţirii lor.

Examinarea informaţiilor financiare şi operaţionale. Aceste elemente pot include revizuirea mijloacelor utilizate pentru a identifica, măsura, clasifica şi raporta astfel de informaţii, ca şi investigarea unor probleme specifice, inclusiv verificarea detaliată a tranzacţiilor, soldurilor şi procedurilor.

Revizuirea economiei, eficienţei şi eficacităţii operaţiunilor, inclusiv a controalelor non-financiare ale unei entităţi.

Verificarea conformităţii cu legi, reglementări şi alte cerinţe externe entităţii, precum şi cu politicile şi directivele manageriale şi cu alte cerinţe interne.

În domeniul managementului calităţii, termenul de audit este utilizat în sensul de examinare a calităţii produselor, serviciilor, proceselor unei întreprinderi sau a sistemului calităţii în ansamblu. Standardul ISO 8402 defineşte auditul calităţii ca reprezentând o examinare sistematică şi independentă, efectuată pentru a determina dacă activităţile şi rezultatele lor, referitoare la calitate, corespund dispoziţiilor prestabilite, dacă aceste dispoziţii sunt efectiv implementate şi corespunzătoare pentru realizarea obiectivelor.64

Potrivit prevederilor din Ordonanţa de urgenţă a Guvernului nr. 75/1999, Camera Auditorilor financiari din România elaborează norme de audit intern aliniate la standardele internaţionale în domeniu; Standardele Internaţionale de Audit Intern se vor aplica în România sub denumirea de Standarde de Audit Intern.

16.6.2. Auditul externAuditorul extern trebuie să ia în considerare activităţile specifice auditului intern

(acesta din urmă se finalizează printr-un raport scris ce este pus la dispoziţia top managementului) cât şi efectele acestora, dacă există, asupra procedurilor de audit extern. Auditorul extern este preocupat în principal să stabilească dacă situaţiile financiare existente nu conţin denaturări semnificative, voite sau involuntare; auditul extern oferă o „imagine în oglindă” faţă de situaţia economico-financiară reală existentă în organizaţie; este de dorit ca între cele două „imagini” să existe o corespondenţă deplină, în caz contrar dispunându-se măsuri de management disciplinare, materiale sau penale, după caz. Unele dintre mijloacele de realizare a obiectivelor corespunzătoare sunt adesea similare şi de aceea anumite aspecte ale auditului intern pot fi utile în determinarea naturii, duratei şi întinderii procedurilor de audit extern. Funcţia de audit intern este parte componentă a entităţii. Indiferent de gradul de autonomie şi de obiectivitatea auditului intern (uzual persoanele din acest compartiment sunt subordonate faţă de CEO, managerul general, preşedinte etc., ceea ce prezumă subiectivism în redactarea raportului de audit intern ), acesta nu poate să atingă acelaşi grad de independenţă precum cel solicitat auditorului extern atunci când exprimă o opinie asupra situaţiilor financiare. Auditorul extern deţine responsabilitatea unică pentru opinia de audit exprimată şi această responsabilitate nu este diminuată în nici un fel de folosirea auditului intern.65 Toate

62 A. Toffler – Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, 199963 www.cafr.ro64 http://director-web.luxdesign28.ro65 S. Anderson (editor) – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

17

raţionamentele referitoare la auditarea situaţiilor financiare sunt acelea care aparţin auditorului extern.

Printre criteriile de evaluare în activitatea de audit extern se numără următoarele:66

Statutul organizaţional: Statutul specific al funcţiei de audit intern în cadrul entităţii şi efectul pe care îl are acest statut asupra capacităţii funcţiei de a fi obiectivă; este necesar ca auditorii interni să fie liberi să comunice complet cu auditorul extern.

Sfera funcţiei: Auditorul extern trebuie să analizeze modul în care conducerea acţionează la recomandările auditului intern şi cum este susţinut cu probe acest lucru.

Competenţa tehnică: Auditorul extern poate, de exemplu, să revizuiască politicile de angajare şi pregătire a persoanelor care se ocupă cu auditul intern, precum şi experienţa şi calificarea profesională a acestora.

Diligenţa profesională cuvenită: se va lua în considerare existenţa manualelor de audit, a programelor şi documentelor de lucru adecvate.

16.6.3. Curtea de ConturiCurtea de Conturi este instituţia supremă de control financiar asupra modului de

formare, administrare şi de întrebuinţare a resurselor financiare ale statului şi ale sectorului public. Curtea de Conturi exercita şi atribuţii jurisdicţionale în condiţiile Legii nr.94/1992 de organizare şi funcţionare a Curţii de Conturi; în prezent aceste atribuţii revin instanţelor judecătoreşti obişnuite. Curtea de Conturi funcţionează pe lângă Parlamentul României şi îşi desfăşoară activitatea în mod independent, în conformitate cu dispoziţiile prevăzute în Constituţie si în legile ţării. Este de menţionat faptul că în toate statele membre UE există instituţii similare cu cea numită Curtea de Conturi, sarcina majoră a acestora fiind de a verifica eficienţa/legalitatea cheltuirii fondurilor publice; inclusiv la nivel de UE există Curtea de Conturi însărcinată cu monitorizarea componentei financiare din cadrul tuturor instituţiilor UE.

Curtea de Conturi controlează, între altele, următoarele aspecte:67

a) formarea şi utilizarea resurselor bugetului de stat, ale bugetului asigurărilor sociale de stat şi ale bugetelor unităţilor administrativ-teritoriale, precum şi mişcarea fondurilor între aceste bugete (Ministere, Consilii Judeţene, Prefecturi, Primării etc.);

b) constituirea, utilizarea şi gestionarea fondurilor speciale şi a fondurilor de tezaur;c) formarea şi gestionarea datoriei publice şi situaţia garanţiilor guvernamentale pentru

credite interne şi externe;d) utilizarea alocaţiilor bugetare pentru investiţii, a subvenţiilor şi transferurilor şi a

altor forme de sprijin financiar din partea statului sau a unităţilor administrativ-teritoriale;e) constituirea, administrarea şi utilizarea fondurilor publice de către autorităţile

administrative autonome şi de către instituţiile publice înfiinţate prin lege, precum şi de organismele autonome de asigurări sociale ale statului;

f) situaţia, evoluţia şi modul de administrare a patrimoniului public şi privat al statului şi al unităţilor administrativ-teritoriale de către instituţiile publice, regiile autonome, companiile şi societăţile naţionale, precum şi concesionarea sau închirierea de bunuri care fac parte din proprietatea publică.

Controlul exercitat de Curtea de Conturi este ulterior ( de tip post-operativ) şi priveşte respectarea dispoziţiilor legale privind gestionarea şi folosirea fondurilor publice.

În ce priveşte procedurile de control, Curtea de Conturi este singura competentă ca în urma verificării conturilor să hotărască asupra descărcării de gestiune, la sediul său sau la faţa locului. Controlorii financiari desemnaţi să verifice conturile întocmesc rapoarte în care prezintă constatările şi concluziile lor şi formulează propuneri cu privire la măsurile ce urmează a fi luate în legătură cu situaţia conturilor.

66 www.cafr.ro67 http://www.rcc.ro/documente/

18

16.6.4. Garda financiarăGarda Financiară este instituţie publică de control, cu personalitate juridică, care

exercită controlul operativ şi inopinat privind prevenirea, descoperirea şi combaterea oricăror acte şi fapte din domeniul economic, financiar şi vamal, care au ca efect evaziunea şi frauda fiscală; ea este organizată ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale în subordinea Autorităţii Naţionale de Control, după cum prevăd reglementările actuale; Garda Financiară va trece din subordinea Autorităţii Naţionale de Control în subordinea ANAF.

În exercitarea atribuţiilor sale Garda Financiară efectuează controlul operativ şi inopinat sub forma controlului curent sau tematic, după caz, cu privire la întreaga activitate a celor circa 700.000 de firme existente actualmente în România; obiectivele vizate de Garda Financiară se concentrează în următoarele direcţii:68

a) respectarea actelor normative în scopul prevenirii, descoperirii şi combaterii oricăror acte şi fapte interzise de lege;

b) respectarea normelor de comerţ, urmărind prevenirea, depistarea şi înlăturarea operaţiunilor ilicite;

c) modul de producere, depozitare, circulaţie şi valorificare a bunurilor în toate locurile şi spaţiile în care se desfăşoară activitatea agenţilor economici;

d) participarea, în colaborare cu organele de specialitate ale altor ministere şi instituţii specializate, la acţiuni de depistare şi de combatere a activităţilor ilicite care generează fenomene de evaziune şi fraudă fiscală.

16.6.5. Garda de MediuGarda Naţională de Mediu este instituţie publică de inspecţie şi control şi funcţionează

ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, finanţată integral de la bugetul de stat, în subordinea Ministerului Mediului şi Gospodăririi Apelor. Dacă evaluăm în perspectivă şi/sau prin comparaţie cu situaţia existentă şi în alte state UE, rezultă că aceste instituţii urmează să joace un rol fundamental în toate ţările occidentale întrucât organizaţiile de afaceri din viitor urmează să fie (benevol sau impus de societate!) cu mult mai responsabile în relaţia cu mediul înconjurător; am discutat despre tehnologiile ecologice şi responsabilitatea socială a corporaţiilor.69

În domeniul protecţiei mediului, Garda de mediu are următoarele atribuţii:70

♦ controlează activităţile tuturor operatorilor din România (firme, companii, instituţii, Primării, Consilii Judeţene, ONG-uri etc.) cu impact asupra mediului înconjurător, şi aplică sancţiuni contravenţionale prevăzute de legislaţia în domeniul protecţiei mediului;

♦ controlează modul în care sunt respectate prevederile actelor de reglementare privind protecţia mediului, inclusiv măsurile stabilite prin programele de conformare pentru activităţile economico-sociale şi respectarea procedurilor legale în emiterea actelor de reglementare;

♦ exercită controlul cu privire la desfăşurarea acţiunilor de import-export a produselor, bunurilor şi altor materiale, cu regim special de comercializare;

♦ exercită controlul activităţilor care prezintă pericole de accidente majore şi/sau impact semnificativ transfrontalier asupra mediului, în vederea prevenirii şi limitării riscurilor de poluare;

♦ participă la intervenţiile pentru eliminarea sau diminuarea efectelor majore ale poluărilor asupra factorilor de mediu, şi la stabilirea cauzelor acestora şi aplică sancţiunile prevăzute de lege;

♦ controlează investiţiile în domeniul mediului în toate fazele de execuţie şi are acces la întreaga documentaţie;

68 http://www.gardafinanciara.ro69 H.B. Maynard, S. Mehrtens – Al Patrulea val, Editura ANTET, 199370 http://www.gnm.ro

19

♦ propune organului emitent suspendarea şi/sau anularea actelor de reglementare emise cu nerespectarea prevederilor legale.

16.6.6. Direcţia Finanţelor PubliceDirecţia de Control Financiar funcţionează în baza prevederilor legale (Legea nr.

30/1991, O.M.F.P. nr.889/2005 etc.) privind organizarea şi funcţionarea controlului financiar de stat, ca aparat specializat de control financiar ulterior, de tip post-operativ, care asigură îndeplinirea în bune condiţii şi la timp a sarcinilor de revin ANAF, pe linia exercitării controlului administrării şi utilizării resurselor financiare şi respectării reglementărilor financiar-contabile în activitatea desfăşurată de agenţii economici cu capital de stat – regii autonome, societăţi naţionale, companii naţionale şi societăţi comerciale – în legătură cu îndeplinirea obligaţiilor acestora faţă de stat.

Direcţia Generală a Finanţelor Publice la nivelul fiecărui judeţ este instituţia prin care Ministerul Finanţelor Publice - Agenţia Naţională de Administrare Fiscală, implementează şi realizează sarcinile din planul de guvernare în domeniul financiar-fiscal la nivelul judeţului respectiv.

Obiectivele DGFP sunt cele ale Agenţiei Naţionale de Administrare Fiscala la nivelul judeţului, şi anume:71

colectarea veniturilor bugetului consolidat, care se compune din veniturile bugetului de stat şi a contribuţiilor;

aplicarea unitara a prevederilor legislaţiei în domeniul veniturilor administrate; exercitarea prerogativelor stabilite de lege în domeniul fiscal.

Direcţia Generală a Finanţelor Publice a unui judeţ are în principal următoarele atribuţii:72

aplicarea unitară şi nediscriminatorie a legislaţiei fiscale; administrează impozitele şi taxele, contribuţiile şi alte venituri potrivit legii; acordă asistenţă pentru contribuabili persoane fizice şi juridice; aplică măsuri de executare silită pentru contribuabili rău platnici; execută prin organele de specialitate controlul fiscal; soluţionează contestaţiile contribuabililor împotriva actelor întocmite de

organele de inspecţie.Este de menţionat faptul că fiecare firmă/companie va avea, periodic, anumite

raporturi instituţionale atât cu Direcţia Finanţelor Publice cât şi cu alte organisme de control cum ar fi Garda Financiară.73

16.6.7. Oficiul pentru Protecţia ConsumatorilorPentru protejarea cetăţenilor în calitatea lor de consumatori, statul, prin mijloacele

prevăzute de lege, asigură cadrul legal necesar accesului neîngrădit la produse şi servicii, informării lor complete despre caracteristicile esenţiale ale acestora, la fundamentarea şi luarea deciziilor ce ii interesează în calitate de consumatori.74

Autoritatea Naţională pentru Protecţia Consumatorilor a fost înfiinţată în baza prevederilor OUG nr.2/2001, ulterior fiind adoptate alte acte normative de completare/modificare a atribuţiunilor.

Principalele reglementări privind protecţia consumatorilor:75

Ordonanţa Guvernului nr.21/1992 privind protecţia consumatorilor republicată în temeiul Legii nr.11/1994;

71 http://www.finanteharghita.nextra.ro72 http://anaf.mfinante.ro/wps/portal73 I. Bostan – Controlul fiscal, Editura Polirom, Iaşi, 2002,; Controlul financiar, Editura Polirom, Iaşi, 200074 http://www.anpc.ro75 http://www.timisoara.ro

20

Hotărârea Guvernului nr.251/1994 privind stabilirea componenţei şi modului de organizare şi funcţionare ale Consiliilor Consultative pentru Protecţia Consumatorilor;

Hotărârea Guvernului nr.665/1995 privind înlocuirea, remedierea sau restituirea contravalorii produselor care prezintă deficienţe de calitate;

Legea nr. 98/1994 privind stabilirea şi sancţionarea contravenţiilor la normele de igienă şi sănătate publică;

Hotărârea Guvernului nr.168/1997 privind regimul produselor şi serviciilor care pot pune în pericol viaţa, sănătatea, securitatea muncii şi protecţiei mediului înconjurător.

16.6.8. Inspectoratul Teritorial de MuncăInspectoratul Teritorial de Muncă este un organ de specialitate aflat în subordinea

Inspecţiei Muncii (Ministerul Muncii), acesta controlează aplicarea unitară a legilor şi a altor acte normative care reglementează domeniul muncii, relaţiile de muncă, securitatea şi sănătatea în muncă la toate persoanele juridice şi fizice din sectorul public, mixt, privat şi alte categorii de angajatori, cu excepţiile prevăzute de lege.

Fiecare agenţie ITM la nivel de judeţ are atribuţii precise, conform prevederilor impuse de legea în materie, pe linia relaţiilor de muncă între angajatori şi angajaţi.

16.6.9. Inspectoratul Teritorial în Construcţii Inspectoratul de Stat în Construcţii este organizat şi funcţionează în conformitate cu

reglementările legale în vigoare(O.G. 63/2001, Legea 228/2004 etc.).Inspectoratul de Stat în Construcţii(I.S.C.) este organismul tehnic specializat desemnat

sa exercite, potrivit legii, controlul de stat cu privire la respectarea disciplinei în urbanism şi a regimului de autorizare a construcţiilor, precum şi la aplicarea unitara a prevederilor legale în domeniul calităţii în construcţii.76

16.6.10 Direcţia Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa AlimentelorAutoritatea Naţională Sanitar Veterinară şi pentru Siguranţa Alimentelor (ANSVSA)

se organizează şi funcţionează ca organ de specialitate al administraţiei publice centrale, cu personalitate juridică, autoritate de reglementare în domeniul sanitar-veterinar şi pentru siguranţa alimentelor, în subordinea Guvernului şi în coordonarea Ministerului Agriculturii, Pădurilor şi Dezvoltării Rurale, conform H.G. nr. 130/2006, a altor acte normative în vigoare. Autoritatea este reprezentată la nivel judeţean de direcţiile sanitar-veterinare şi pentru siguranţa alimentelor, iar la nivel local, de circumscripţiile sanitar-veterinare zonale.77

76 http://www.cciat.ro77

21