Cap 12

PARTEA IIPLANIFICAREA

PARTEA IINTRODUCERE

PARTEA VIIDEZVOLTĂRI, CONCLUZII ŞI PERSPECTIVE

PARTEA IIIORGANIZAREA

PARTEA IVCOORDONAREA

PARTEA VMOTIVAREA

PARTEA VICONTROLUL

2

CAPITOLUL 12. PERSONALITATE ŞI STIL ÎN MANAGEMENT

PARTEA a V-a

MOTIVAREA

CAPITOLUL 12. TEORII MOTIVAŢIONALE ÎN MANAGEMENT

12.1. Despre natura motivaţiei12.1.1.Cine/ce ne motivează pentru a fi performanţi?12.1.2. Nevoi, interese, atitudini

12.2. Motivaţia individuală12.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor12.2.2. Teoria achiziţiei succeselor12.2.3. Teoria ERG12.2.4. Teoria X-Y-Z

12.3. Motivaţia organizaţională12.3.1. Teoria factorilor duali12.3.2. Teoria condiţionării explicite

12.4. Teorii mixte în explicarea motivaţiei. Interpretări12.4.1. Teoria performanţelor aşteptate12.4.2. Teoria Porter-Lawler privind motivaţia12.4.3. Teoria echităţii12.4.4. Teoria fixării scopurilor

CAPITOLUL 12TEORII MOTIVAŢIONALE ÎN MANAGEMENT

12.1. Despre natura motivaţiei

12.1.1. Cine/ce ne motivează pentru a fi performanţi?Motivaţia nu este doar un subiect de studiu pentru cercetători şi academicieni, ci şi o

temă de introspecţie pentru fiecare individ: „ce ne face să muncim?”, „ce ne determină să dăm ce e mai bun din noi?” Poate tocmai de aceea a fost analizată intens şi luată sub lupa cercetătorilor care au formulat teorii şi modele, menite să găsească/sugereze răspunsuri la întrebarea: „oamenii se nasc automotivaţi sau motivaţia trebuie indusă?”

Productivitatea/performanţa la nivel individual, organizaţional şi macroeconomic are implicaţii directe asupra competitivităţii unei firme şi/sau unei ţări.1 Organizaţia poate face faţă schimbărilor cerute de competitivitate/progres numai prin orientarea eforturilor managerilor/salariaţilor către ceea ce doreşte clientul şi/sau piaţa; în munca zilnică dintre şefi şi subordonaţi, motivaţia/satisfacţia angajaţilor va favoriza sau nu efortul firmei pe piaţă. Pentru a avea succes în munca zilnică cu subordonaţii, managerii/decidenţii trebuie să cunoască, să înţeleagă cât mai complet posibil procesul de motivare în cadrul organizaţional.2

Legătura între teoria motivării şi practica managerială este vitală pentru reuşita în management, în succesul unei afaceri, în coordonarea unei echipe de management şi direcţionarea ei spre un obiectiv comun.3 Simplu spus, este vital să înţelegem ce anume motivează/demotivează un salariat în munca depusă de el. Oamenii sunt cea mai importantă categorie de active de care se poate folosi o întreprindere/firmă, respectiv salariaţii procesează informaţiile şi valorizează celelalte active; în fapt, nici o organizaţie nu poate exista fără resursele umane care o alcătuiesc. Paradoxal însă oamenii sunt, totodată, şi singurul activ care poate acţiona împotriva scopurilor organizaţiei; mai simplu spus, dacă nu sunt motivaţi şi cointeresaţi în atingerea obiectivelor propuse de către firmă, diverse grupuri/echipe din organigramă vor ajunge să îşi disipeze eforturile, să genereze conflicte majore, să acţioneze unii împotriva altora şi/sau împotriva intereselor organizaţiei. Astfel, numai printr-un efort de colaborare/cointeresare, prin mecanisme adecvate de atragere a salariaţilor înspre obiectivele propuse de firmă, prin mecanisme de motivare/influenţare a lor, prin construcţia de echipe eficiente de management se poate crea un climat organizaţional care să favorizeze consumul de energie şi creativitatea latentă a salariaţilor4.

Firmele de prestigiu care au învăţat din timp lecţia despre „cum putem face din resursele umane o forţă” sunt acum în topul dezvoltării economice, aplică strategii antreprenoriale în MRU şi rămân, an de an, între firmele performante, care plătesc salarii generoase, dividende semnificative şi diverse taxe/impozite către stat.5 Care sunt relaţiile între şefi şi subordonaţi în cazul acestor firme? Cum sunt motivate/direcţionate resursele umane din aceste firme? Intuitiv, înţelegem că nu este foarte simplu de răspuns la întrebări de tipul invocat şi/sau la întrebări precum: „Ce anume motivează un salariat în munca zilnică depusă?”, „În ce proporţie contează salariul/venitul în ecuaţia generală a motivării unui salariat?”, „Cum explicăm că un salariat munceşte mai mult şi are rezultate mai bune decât altul în aceleaşi condiţii de muncă şi salariu?”.

1 J. Maciariello – The Daily Drucker , Elsevier, Butterworth Heinemann, UK, 20052 S. C. Certo – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 4653 P. Drucker – Managing the Non– Profit Organization, Harper – Collins, New York, 1990; The Pension Fund Revolution, Harper & Row Publishers, 1976; The New Society, Harper & Row Publishers, 19504 G. A Cole – Managementul personalului – Editura CODECS, Bucureşti, 2000, pag. 995 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. III, Entrepreneurship, edited by M. A. Hitt, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 86 şi următoarele

3

Din cele invocate până acum, înţelegem şi/sau deducem că o organizaţie îşi va motiva angajaţii ei printr-o componentă cuantificabilă (salariul/venitul asigurat, bonificaţii etc.) dar şi prin aspecte ce ţin de o componentă noncuantificabilă (contextul general), incluzând aici echitatea tratamentului faţă de alţi salariaţi, şansele de afirmare a unei persoane, condiţiile de muncă, relaţiile cu şefii etc.; schematizat grafic avem relaţia din figura 12.1.:

Figura nr. 12.1. „Ecuaţia” generală a motivării

O motivare suficientă/adecvată, pecuniară sau nonpecuniară, a resurselor umane ale firmei, însoţită de o politică de marketing bine gândită, alături de strategii adecvate de management la vârful organigramei, pot asigura succesul afacerii în perspectivă.6 În managementul firmei, sensul real al unei acţiuni şi/sau comportament al unui salariat, atitudinea adoptată de el într-un context dat, nu pot fi percepute fără a înţelege motivele care le-au generat7. Altfel spus, în spatele unei acţiuni/comportament al individului se află, uzual, anumite motive; cunoaşterea motivelor sprijină încercarea de predicţie a comportamentului uman, sprijină încercarea de a unifica eforturile unei „echipe” ce vizează a îndeplini două/trei obiective clar definite.

Din punct de vedere etimologic, motivaţia provine din cuvântul latin „movere” şi înseamnă deplasare8; mai recent, prin motivaţie filologii înţeleg ansamblul mobilurilor psihice ce determină acţiunea şi comportamentul unei persoane.9 Aşadar, înţelegem că, în sensul cel mai general, cât şi cu referire la activităţi de management, orice individ raţional se comportă de o anumită manieră şi/sau se implică în diverse acţiuni urmare a unei motivaţii vizibile sau ascunse; această motivaţie, la rândul ei, este generată sau indusă de anumite nevoi, interese sau trebuinţe ale fiecărei persoane.

Din punctul de vedere al managementului, motivaţia reprezintă suma mobilurilor psihice ce iniţiază şi dirijează comportamentul unui salariat înspre un scop/obiectiv; atingerea scopului echivalează cu satisfacerea unei nevoi/necesităţi resimţite de persoana respectivă.

Pentru a înţelege mai bine definiţia invocată se impun unele precizări: Anumite motive/nevoi precum foame, securitate sau recunoaştere nu se pot vedea,

nu se pot evalua şi cuantifica precis; ceea ce observăm sunt doar comportamente rezultate în urma resimţirii unor nevoi de acest tip.10 În general, ştim puţine aspecte cu privire la mecanismul gândirii/învăţării individului, cu privire la structura sa psihologică, cu privire la cum va percepe şi reacţiona el în situaţii date; ceea ce pot face managerii rezidă doar în

6 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 20027 L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 348 P.Nica, A. Prodan, A. Iftimescu – Management, Universitatea „Al. I. Cuza”, Sedcom Libris, Iaşi, pag: 529 I. Oprea ş.a. – Noul dicţionar universal al limbii române, Editura Litera Internaţional, Chişinău, 200610 Idem.

4

COMPONENTA CUANTIFICABILĂ(salariu/venit)

COMPONENTA NONCUANTIFICABILĂ(echitate, şanse etc.)

Motivarea de

ansamblu a unui salariat în cadrul

organizaţiei

Motivarea de ansamblu a unui salariat în cadrul

organizaţiei

formularea diverselor ipoteze, prezumţii sau predicţii cu privire la comportamente şi situaţii contextuale.

Se poate afirma că fiecare persoană este un „unicat” comparativ cu ceilalţi, ea fiind rezultatul unui mixaj între ADN-ul biologic şi ADN-ul social ce şi-au pus amprenta până la momentul maturizării, după cum am invocat anterior; diverse modele/teorii motivaţionale propuse de psihologi, întrucât se bazează pe ipoteze/presupuneri, trebuie să fie preluate cu prudenţă de către decidenţi.

Rezultatul concret al unei motivaţii este întotdeauna o anume acţiune, aceasta rămânând dependentă de percepţia subiectivă a individului cu privire la ceea ce el consideră ca fiind generator de satisfacţii; este vorba de satisfacţii privite din punctul său de vedere şi nu neapărat şi din punctul de vedere al organizaţiei sau al altor salariaţi.

În teoria managementului pe plan mondial, există mai multe încercări de a explica motivaţia în cadrul organizaţional, de a explica ce anume motivează salariatul în a fi performant în munca depusă; astfel de teorii/modele sunt oferite îndeosebi de psihologi, sociologi şi alţi specialişti şi pleacă de la diverse ipoteze sau contexte sociale prezumate.11

Nici una dintre abordări incluzând teoriile/modelele cu privire la motivaţie nu poate fi considerată ca fiind cea mai corectă; fiecare îşi aduce contribuţia la înţelegerea comportamentului uman într-o organizaţie şi are limitele sale; per ansamblu ele sugerează ce anume trebuie să facă managerul pentru a-şi motiva subordonaţii.12 Atunci când am discutat despre indivizi şi grupuri, despre normele de grup (capitolul anterior), am amintit de conceptul de sancţiuni de grup; acelaşi concept este perfect valabil şi pentru echipele de management dispuse piramidal în orice organigramă, respectiv motivarea generală a unui salariat îmbracă două componente:13

- motivaţia pozitivă (salariul, bonificaţiile, avansarea pe posturi etc.);- motivaţia negativă (sancţiuni, îndepărtare, izolare etc.).

12.1.2. Nevoi, interese, atitudiniPentru o mai bună înţelegere a diverselor teorii/modele cu privire la motivaţie, este

oportun să explicităm trei categorii, fiecare având o anumită participare în motivarea individului, în determinarea lui „să facă sau să nu facă ceva”, în explicarea comportamentului salariatului, în înţelegerea raportului dintre individ şi grup14. Mai precis, este vorba despre nevoi, interese şi atitudini, sintagme cu privire la care oricine are o anumită percepţie, înţelegere şi semnificaţie principală asociată acestora. Totuşi, trebuie spus că şi alte elemente/aspecte vin să completeze ecuaţia generală a motivării individului; deocamdată ne vom rezuma la a trece în revistă cele trei noţiuni:

Nevoile sunt necesităţi/trebuinţe fizice şi psihice ale unei persoane, în calitate de „animal social”, cât şi în calitate de membru al unor grupuri sociale; în calitate de salariat, individul este membru al unor echipe de management, al unor grupuri de lucru, ipostază în care el va resimţi anumite nevoi biologice şi sociale (aer, hrană, apă, afecţiune etc.). Toate teoriile motivaţionale propuse de psihologi sau alţi analişti gravitează în jurul acestui concept (noţiune), avându-se în vedere faptul că nevoile nesatisfăcute sunt energizante pentru comportamentul uman. Aproape în mod invariabil, indivizii raţionali şi obişnuiţi îşi vor orienta comportamentul în direcţia satisfacerii unor nevoi elementare, primare, de care depinde însăşi supravieţuirea lor (nevoi precum aer, hrană, apă, îmbrăcăminte, locuinţă etc.)15. Aşadar, vom

11 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 200512 L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul Resurselor Umane, Editura Economică, 1997, pag. 3913 E. Burduş – Tratat de management, Editura Economică, Bucureşti, 2005, pag. 459 şi următoarele 14 A. Rotaru, A. Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi ,1998, pag. 116– 117.15 Am spus „aproape în mod invariabil, indivizii raţionali şi obişnuiţi îşi vor orienta comportamentul...” în sensul că este posibil ca pentru un procent infim din populaţie/salariaţi să existe şi persoane care să neglijeze acest nivel elementar al nevoilor nesatisfăcute şi să aspire la îndeplinirea unor nevoi de tip superior, cum ar fi impunerea ca geniu al cunoaşterii într-un anumit domeniu de studiu; astfel de situaţii ipotetice sunt extrem de rare, motiv

5

considera că în mod obişnuit orice nevoie pe care o resimte un individ îi va induce/genera un impuls; acest impuls, la rândul lui, îi va orienta comportamentul în direcţia îndeplinirii unui scop pe care persoana îl conştientizează; ideea invocată se prezintă în figura 12.2.

Figura nr. 12.2. Locul/rolul nevoilor în „ecuaţia” motivării

Aşa cum este schematizată grafic relaţia invocată, se poate spune că există un proces oarecum ciclic între nevoi, comportament şi scop vizat, în sensul că, după îndeplinirea scopului conştientizat de persoană, survin paşi care se repetă mereu. Totuşi, nu ştim cu certitudine ce anume va percepe o persoană dată după îndeplinirea unei nevoi şi cum anume îşi va orienta ea comportamentul ulterior; rămân şi aspecte neclare ce ţin de psihicul individului, de tipul său de personalitate şi de mecanismul gândirii umane.

Interesele reprezintă preocuparea unei persoane de a obţine ceva folositor/agreabil/avantajos pentru ea însăşi; ele exprimă şi predispoziţia subiectivă a persoanei de a cunoaşte şi/sau înţelege pe cineva/ceva. Nu este chiar foarte simplu să înţelegem interesele implicite şi/sau explicite ale diverselor grupuri de salariaţi din organizaţia pe care o conducem, pentru a putea proiecta diverse instrumente de motivare în raport de aceste interese. Oricum, reţinem că, alături de nevoi, interesele constituie o componentă notabilă a unui comportament motivat. Este recomandabil să distingem însă, întotdeauna, între interesele declarate explicit de către salariat (ce anume declară că îşi doreşte în viitor în raport cu organizaţia), faţă de interesele ce pot fi prezumate cu privire la acelaşi salariat.

Atitudinile reprezintă opinii şi/sau poziţii ale unei persoane în raport de fapte/contexte cu care se confruntă în viaţa de zi cu zi; înţelegem că afişarea unei anumite atitudini înglobează şi o „parte” subiectivă din gândirea persoanei. Atitudinile sunt predispoziţii ale persoanei de acceptare/respingere a unor evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. În management este interesant de analizat atitudinea persoanei faţă de ea însăşi: o persoană care are o atitudine pozitivă faţă de ea însăşi, faţă de munca prestată, are încredere în posibilităţile sale fizice/psihice, va munci mai bine, având convingerea că îşi va îndeplini scopurile pe care şi le-a propus; o persoană care consideră că munca sa este nedemnă sau nu are încredere în forţele sale proprii va avea o motivaţie scăzută, deci şi performanţe minime.

A rămas celebră în management afirmaţia lui Martin Luther King, care a spus că dacă o persoană are menirea să fie măturător, ea trebuie să măture străzile la fel cum picta Michelangelo sau compunea Beethoven; este uşor de formulat acest enunţ, însă este extrem de greu de aplicat în lumea reală.16

Managerii sunt tot mai mult preocupaţi de rolul motivării în organizaţie, cu atât mai mult cu cât angajaţii doresc recunoaştere şi implicare în satisfacerea nevoilor, fără ca autoritatea şi controlul extern să mai aibă efectul din trecut.17 Pentru a explica motivaţia, în primul rând, încercăm să înţelegem „de ce”- urile comportamentului uman (behaviour):18

pentru care este preferabil a le neglija în ecuaţia motivării salariaţilor.16 H. J. Harrington, J. S. Harrington – Total Improvement Management, McGraw – Hill, 1995, pag.22917 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 199918 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 21 şi următoarele; pag.283

6

NEVOI(aer, hrană,

apă etc.)

COMPORTAMEN

T ORIENTAT

IMPULSÎndeplinirea

unui scop conştientizat de

individ

„De ce un individ acţionează diferit faţă de altul?”; „De ce individul încetează să facă un lucru deşi îi este necesar în mod evident?”; „De ce acelaşi motiv conduce la comportamente diferite?”; „De ce automotivarea este diferită de la o persoană la alta?”. Teoriile motivaţionale au încercat să ofere răspunsuri la întrebări de tipul invocat prin investigarea mecanismelor psihologiei umane, deşi fiecare dintre teoriile propuse reuşesc numai în parte să descifreze mecanismul complex al motivării unui salariat.

Două seturi de factori determină, în cea mai mare măsură, motivaţia angajatului firmei în obţinerea performanţei (figura nr. 12.3.):

- factori interni sau individuali (cum percepe sarcinile salariatul, ce atitudini manifestă, nevoi, interese, sisteme de valori la care se raportează, personalitate, gândire etc.); teoriile care pun accent pe aceşti factori sunt preocupate de ceea ce îi motivează intrinsec pe salariaţi şi lasă în subsidiar mecanismul prin care ei sunt sau pot să fie motivaţi de către angajator;

- factori externi sau organizaţionali (sistemul de salarizare, precizarea sarcinilor, echipa de management, sistemul de control-supraveghere, comunicarea între membri/echipe, feedback-ul, modul de promovare pe posturi/funcţii, timpul liber, admiterea unor iniţiative ale salariatului, participarea la luarea unor decizii etc.); teoriile care pun accent pe acest tip de factori vizează a descifra maniera în care sunt motivaţi salariaţii de către angajator şi lasă în subsidiar aspectele ce ţin de personalitatea angajatului şi/sau modul său de a gândi.

Figura nr. 12.3. Factori ce determină motivaţia angajatului firmei

7

FACTORI INDIVIDUALI:nevoiintereseatitudinisistem de valoripersonalitate

FACTORI INDIVIDUALI:nevoiintereseatitudinisistem de valoripersonalitate

FACTORI ORGANIZAŢIONALI:salarizareechipesarcinicontrolcomunicare

FACTORI ORGANIZAŢIONALI:salarizareechipesarcinicontrolcomunicare

Comportament motivat sau

non-motivat al salariatului

În teoria managementului există sute de abordări dezvoltate de diverşi analişti, fiecare încercând să explice cine sau ce anume declanşează voinţa salariatului de a realiza sau nu o sarcină în procesul muncii, ambiţia de a atinge un anumit obiectiv, respectiv ce anume îl motivează pe salariat în munca prestată. Marea majoritate a acestor abordări aparţin unor psihologi, unele dintre ele oferind perspective pertinente pentru decident în tentativa de a înţelege cine/ce anume îl motivează pe salariat în cadrul organizaţional. În raport de accentul pus pe un anumit tip de factori, diverse teorii ce îşi propun să explice motivaţia salariatului în cadrul organizaţional pot fi grupate după cum urmează:

teorii privind motivaţia individuală a salariaţilor în cadrul organizaţiilor, teorii ce conferă un loc central factorilor individuali în explicarea unui comportament motivat şi/sau non-motivat în munca zilnică depusă;

teorii privind motivaţia organizaţională a salariaţilor de către instituţii/companii, teorii ce vor situa în zona centrală factorii organizaţionali în încercarea de a explica comportamentul unui angajat;

teorii mixte, ce îşi propun să grupeze/mixeze factorii individuali şi cei organizaţionali în încercarea de a explica motivaţia în procesele de muncă.

În abordări mai recente cu privire la motivarea salariaţilor şi descătuşarea potenţialului uman în economia modernă se discută despre identificarea talentelor speciale de care dispune fiecare salariat; Coffman şi Molina arată că emoţiile individului sunt date de mecanisme ce ierarhizează obiectivele vizate de creierul uman; cei doi autori propun conceptul de economie emoţională ca un mecanism complex de motivare/potenţare a salariaţilor.19

În continuare, din considerente metodologice, vom trece în revistă cele trei grupe de teorii motivaţionale.

12.2. Motivaţia individuală

Diverse teorii privind motivaţia individuală se bazează, explicit sau nu, pe trei componente majore ale motivării în munca depusă, componente amintite anterior: nevoi, interese, atitudini.20

Psihologii au abordat în decursul timpului din diverse perspective acest subiect al motivării individului, structurându-se treptat câteva sute de teorii privind motivaţia individuală. Unele dintre ele au fost conectate cu alte aspecte ale comportamentului uman, precum personalitatea individului sau procesul de învăţare/gândire, comportamentul organizaţional, munca în echipă etc.; totuşi, un număr restrâns de teorii privind motivaţia individuală au fost „filtrate” de către analişti şi s-au impus în teoria mondială de management.21

Între principalele teorii privind motivaţia individuală ce s-au impus în teoria/practica managementului amintim: teoria ierarhiei nevoilor, teoria achiziţiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z.

12.2.1. Teoria ierarhiei nevoilorTeoria ierarhiei nevoilor, cunoscută şi sub denumirea de clasificarea piramidală a

nevoilor, a fost propusă de psihologul Abraham Maslow, acesta fiind preocupat de a enunţa principalele categorii de nevoi ale unei persoane, de a le sistematiza/ierarhiza în funcţie de

19 C. Coffman, G. G. Molina – Follow this Path, Gallup Organization, Warner Books, USA, 200220 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 200521 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002

8

anumite criterii. După opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi împărţite în cinci categorii majore, după cum urmează22:

- nevoi fiziologice, precum hrană, apă, aer, îmbrăcăminte, locuinţă etc.;- nevoi de securitate, precum stabilitate în mediul social, siguranţă privind locul de

muncă, lipsa unor tensiuni în organizaţie etc.;- nevoi de apartenenţă la un grup social şi/sau la o „echipă”, categorie în care includem

relaţiile de prietenie/afecţiune/colaborare cu alţi colegi şi/sau cu şefii;- nevoi de stimă/respect din partea celorlalţi, categorie ce include autorespect,

responsabilitate, statut, recunoaştere etc.; exprimă dorinţa individului de a obţine recunoaştere cu privire la meritele sale, la eficienţa sa în cadrul grupului de care aparţine;

- nevoia de autorealizare, grupă ce include aspiraţia individului către realizarea absolută, către cunoaştere şi creativitate.

Conform opiniei iniţial exprimate de Maslow, succesiunea ierarhică între cele cinci categorii de nevoi nu este în mod necesar rigidă şi/sau universală; există zeci de situaţii în care vom întâlni contexte specifice în care se manifestă structura ierarhică a nevoilor unui individ, în funcţie de un tip sau altul de organizaţie şi gradul de educaţie al salariaţilor.23

Autorul aşează la baza acestei teorii o viziune generală despre individ în societatea contemporană, în sensul că diverse categorii de nevoi la care se referă Maslow se satisfac preponderent prin relaţii sociale, în general, şi numai parţial în cadrul unor companii/instituţii (nevoi sociale, nevoia de recunoaştere etc.). Într-o variantă grafică, cele cinci categorii de nevoi indicate de Maslow pot fi structurate piramidal ca în figura 12.4.

Figura nr. 12.4. Ierarhia nevoilor în clasificarea lui Maslow

Sursa: A. Maslow – Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987. Copyright All rights reserved.

Ţinând seama de ierarhizarea nevoilor din figura anterioară, înţelegerea şi studiul motivaţiei poate lua în seamă următoarele ipoteze:24

– o nevoie nesatisfăcută activează persoana în cauză, generând un anumit comportament; teoretic, la baza oricăror altor categorii de nevoi, indiferent de clasificările 22 A. Maslow – Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 198723 S. Anderson (editor) – Business. TheUltimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 101824A. Maslow – Motivation and personality, 3rd Edition, Harlow, 1987; 1st edition, 1954; http://en.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow

9

Recunoaştere,respect al altora

Prietenie,afecţiune,

relaţii cu alţii,

Relaţii cu grupul

Stabilitate, pace, climat social

Aer, apă, hrană, adăpost, îmbrăcăminte etc.

Autorealizare

Nivel 1:Nevoi

fiziologice

Nivel 2:Nevoi de securitate

Nivel 3:Nevoi de

apartenenţă

Nivel 4:Nevoi de

stimă

Nivel 5:Nevoi de

autorealizare

sugerate de psihologi, vom regăsi nevoile fiziologice, ca tip de nevoi primare ce trebuie satisfăcute prioritar faţă de altele; de exemplu: orice persoană va căuta, într-un prim demers, să îşi satisfacă nevoile de hrană, apă, îmbrăcăminte etc.; abia după ce este satisfăcut Nivelul 1 din ierarhizarea lui Maslow, persoana în cauză va viza un nivel superior din ierarhie, înţelegând că există o succesiune condiţionată de acest tip până la nivelul de autorealizare (deşi cercetări empirice au arătat clar că această condiţionare succesivă funcţionează doar în parte);25

– când o nevoie de bază a fost satisfăcută, în sensul că Nivelul 1 din ierarhia lui Maslow este satisfăcut integral, ea nu mai constituie motivatorul primar în comportamentul manifestat de salariat; de exemplu, când un lucrător câştigă suficient pentru satisfacerea nevoilor fiziologice, teoretic atenţia sa se va îndrepta către Nivelul 2 al nevoilor, respectiv va fi preocupat de climatul social, de stabilitatea job-ului pe termen lung, de conflictele din companie etc.;

– teoretic, există o condiţionare între cele cinci categorii de nevoi; nevoia este prepotenţată în sensul că nevoia de pe nivelul imediat următor nu poate deveni o forţă motivatoare activă atât timp cât precedenta nevoie (de pe nivelul imediat inferior) nu este satisfăcută suficient; altfel spus, satisfacerea relativă a unei nevoi va avea drept consecinţă un transfer de insatisfacţie pentru nevoia de pe nivelul imediat superior;

– forţa/puterea de a motiva a unei nevoi va rămâne, teoretic, dependentă de poziţia pe care o ocupă ea în ierarhia lui Maslow, cât şi de măsura în care ea a fost satisfăcută împreună cu toate celelalte categorii de nevoi „inferioare”;

– oamenii raţionali, obişnuiţi, doresc să-şi dezvolte personalitatea, să-şi perfecţioneze cunoştinţele şi abilităţile de care dispun; nici o persoană raţională nu va rămâne doar la nivelul nevoilor de bază (Nivelul 1); indivizii au tendinţa nativă să-şi satisfacă şi categorii de nevoi din Nivelul 2 sau 3, deşi nu neapărat cu toţii vor tinde spre autorealizare.26

Aşa cum aminteam anterior, unele cercetări/aplicaţii empirice ale concepţiei lui Maslow au demonstrat că diverse limitări ale teoriei invocate, în sensul că practica managerială este cu mult mai complexă (în unele cazuri, salariaţii conştientizează doar 2-3 niveluri de nevoi distincte; după satisfacerea nevoilor de pe Nivelul 1 din ierarhie, oricare dintre următoarele nivele poate deveni motivator principal etc.)27. Totuşi, teoria lui Maslow s-a impus ca având diverse implicaţii în practica afacerilor:28

- salariaţii pot fi motivaţi de către manageri printr-un complex de măsuri/instrumente şi nu printr-o singură măsură, de exemplu un salariu bun; aceasta întrucât individul rămâne sub incidenţa unui complex de nevoi şi nu se rezumă la nevoile fiziologice; este ideal dacă decidentul poate identifica care este cea mai importantă nevoie pentru un grup de salariaţi;

- motivaţia are un caracter personalizat, deci diferă de la o persoană la alta; ceea ce motivează o persoană s-ar putea să nu prezinte interes pentru un alt salariat; în plus, intensitatea unei nevoi se modifică în timp, de la un an la altul, cât şi în contexte diferite, pentru acelaşi grup de salariaţi.

Dincolo de eventuale critici sau limite ale concepţiei fundamentate de Maslow, teoria sa a influenţat substanţial gândirea în management despre motivaţie; opinia lui Maslow a devenit şi mai cunoscută după publicarea lucrărilor lui D. McGregor, anume The Human Side of Enterprise, cât şi H. Mintzberg, anume The Nature of Managerial Work (la care ne vom referi ulterior).29

25 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 200226 M. Buckingham, C. Coffman – First Break All the Rules: What the World's Greatest Managers do Differently, Gallup Organization, 199927 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 101828 I. Ursachi – Management, ASE Bucureşti, 2005, pag. 267 şi următoarele29 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw Hill, 1960; H. Mintzberg – The Nature of Managerial Work, Harper and Row, 1973

10

12.2.2. Teoria achiziţiei succeselorDacă Maslow discută de cinci grupe/clase de nevoi, alţi psihologi au dezvoltat ulterior

teorii ce încearcă să explice motivaţia prin gruparea nevoilor în două sau trei clase.În anii ‘40, David McClelland şi J.A. Atkinson au dezvoltat o teorie originală prin care

identifică trei tipuri/clase de nevoi ale unei persoane30; clasificarea propusă de cei doi analişti se află în conexiune directă cu tipul de personalitate ce defineşte un salariat:

- partea de nPower, componentă ce arată dorinţa, mai mare sau mai moderată, de a influenţa şi a conduce pe alţii; în mod oarecum nativ, unele persoane tind să domine şi/sau să controleze pe alţii din grupul de care aparţin; nevoia amplă de putere nu are neapărat un sens negativ pentru un salariat al organizaţiei, îndeosebi atunci când se vizează puterea socială exercitată pentru a atinge interesul unui grup de salariaţi; managerii ce exercită puterea/influenţa în sens social în organizaţie pot să obţină performanţă şi eficienţă;

- partea de nAchievement (nevoia de realizare), este componenta ce arată orientarea pronunţată a unui individ către atingerea unui obiectiv dificil; indivizii cu o componentă dominantă din nAch vor viza succesul în munca prestată şi vor evita eşecul şi sarcinile uşor de îndeplinit;

- partea de nAffiliation (nevoia de afiliere) este componenta ce arată orientarea individului către relaţii sociale, relaţii de prietenie/colegialitate cu ceilalţi; astfel de indivizi sunt preocupaţi major pentru a fi partea unor grupuri/echipe evitând însă să îşi asume poziţia de şefi sau lideri.

Teoretic, un individ perfect echilibrat va include în structura personalităţii sale „părţi” aproximativ egale de nP, nAch şi nAff; schematizat grafic putem sugera un astfel de tipar echilibrat al personalităţii unui salariat:31

nPower nAchievement nAffiliation

În realitate, în munca zilnică din practica afacerilor vom întâlni însă salariaţi ce reflectă, fiecare în parte, un anumit tipar al combinaţiei între cele trei componente; aşadar, concluzia ce se degajă este aceea că instrumentele de motivare ar trebui gândite aproape individual sau cel puţin diferit de la un grup la altul de salariaţi.

Îndeosebi în societatea modernă realizările unei persoane se judecă în termeni de succes sau insucces, ceea ce justifică aparent ideea că este admisibilă exercitarea nPower în mai toate contextele organizaţionale, cu condiţia ca rezultatul să însemne un succes; evaluarea performanţelor drept o realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formează un proces complex dependent atât de persoanele în cauză, cât şi de managerii care în final hotărăsc asupra caracterului performanţelor (corespunzătoare sau necorespunzătoare).32

McClelland arată că organizaţia modernă oferă satisfacerea celor trei tipuri de nevoi individuale (nevoia de putere, nevoia de realizare, nevoia de afiliere); rămâne însă o percepţie subiectivă notabilă, dependentă de la un salariat la altul cu privire la gradul/măsura de satisfacere a unei clase de nevoi faţă de cealaltă. În cercetările lor, McClelland şi Atkinson, şi-au focalizat atenţia asupra nevoii de realizare, pe care au supus-o unui proces de formalizare, comparativ cu celelalte două tipuri de nevoi; ei au considerat ipoteza că forţa motivaţională este o funcţie a produsului dintre motiv, probabilitatea subiectivă acordată de salariat (expectanţă) şi stimulentul vizat; s-a ajuns la formularea relaţiei:33

Motivaţia = f (Motiv x Aşteptare x Stimulent)

30 Vezi şi Capitolul 16, “Comportamentul organizaţional”; David McClelland – The Achieving Society, Princeton, NY, 196131 http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland; http://en.wikipedia.org/wiki/John_William_Atkinson32 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 200233 http://en.wikipedia.org/wiki/David_McClelland; http://en.wikipedia.org/wiki/John_William_Atkinson

11

Între diverse concluzii care se degajă din teoria lui McClelland amintim următoarele: Indivizii la care nevoia de putere (nPower) este mare, comparativ cu celelalte două

tipuri de nevoi, tind să ocupe în organizaţie o poziţie mai înaltă în organigramă; acest tip de nevoie echivalează cu dorinţa de a controla/influenţa pe alţii, iar dacă puterea deţinută de astfel de manageri se va exercita în sens social, deci în interesul grupului condus, rezultatele pot fi favorabile; astfel de manageri impun disciplină, ordine în munca zilnică, însă sunt relativ altruişti şi orientaţi spre binele comun.

Indivizii cu nevoie de realizare (nAchievement) pronunţată sunt excelenţi executanţi atunci când este vorba de atins obiective dificile, dar realiste; ei se aşteaptă la un feed-back rapid în urma eforturilor depuse pentru a atinge un obiectiv; astfel de salariaţi sunt excelenţi parteneri în echipe de experţi, care dispun de calificări apropiate ca nivel.

Persoanele cu nevoie de afiliere (nAffiliation) vor căuta în organizaţie relaţii de prietenie şi/sau colegialitate cu ceilalţi. Astfel de salariaţi preferă să îi ajute/înveţe pe ceilalţi colegi şi sunt interesaţi pentru orice activitate socială; salariaţii la care predomină nAff vor evita implicarea în conflicte, asumarea de responsabilităţi şi/sau poziţii de conducere; ei pot fi însă excelenţi membri ai unei echipe, contribuind la obţinerea efectului de sinergie.

În mod sintetic, preferinţele pentru muncă a persoanelor dominate de nevoia de putere, de împlinire/realizare şi afiliere / apartenenţă sunt prezentate în tabelul nr. 12.1.

Tabel nr. 12.1. Preferinţe dominante pentru muncăNevoia individuală Preferinţe pentru muncă

Nevoia de putereControlul angajaţilorAtenţieRecunoştinţă

Nevoia de împlinire / realizareResponsabilitate individualăScopuri provocatoare şi realizabileControlul performanţelor

Nevoia de afiliere / apartenenţăRelaţii interpersonaleOportunitatea comunicării

Sursa: Rotaru A., Prodan A., - Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris Iasi ,1998, pag. 121. Copyright All rights reserved.

12.2.3. Teoria ERGFără a se îndepărta foarte mult de concepţia lui Maslow, Clayton Alderfer propune o

grupare a nevoilor în trei clase ce sunt însă diferite de ale lui McClelland; concepţia lui Alderfer a intrat în literatură sub denumirea Teoria ERG, teorie ce împarte nevoile astfel: nevoi existenţiale (existence), nevoi relaţionale (relatedness), nevoi de împlinire (growth).34

Nevoile existenţiale sunt acele nevoi ce corespund Nivelului 1 din ierarhia lui Maslow, la care se adaugă unele componente din Nivelul 2;35 în această grupă Alderfer include: securitatea muncii, condiţii de muncă, programul săptămânal de lucru, salarii şi beneficii; teoria sugerează că acest tip de nevoi trebuie relativ satisfăcute înainte ca individul să ajungă la nevoile relaţionale.36

Nevoile relaţionale sunt nevoile ce implică relaţii amicale/colegiale cu alte persoane din organizaţie: colegii de muncă, şefii, subordonaţii şi alţii; caracteristica de bază a acestui tip de nevoi este că satisfacerea lor depinde esenţial de flexibilitatea în gândire a salariatului, de relaţiile interumane dezvoltate cu ceilalţi.37

Nevoile de împlinire sunt nevoile ce fac ca efortul în muncă să devină creativ, stimulativ pentru sine; satisfacerea acestui tip de nevoi rămâne condiţionată de percepţia

34 G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 289 şi următoarele35 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 200236 G. Dessler – Management, 3rd Edition, Pearson Education, New Jersey, 2004, pag. 289 şi următoarele; A. Rotaru, A. Prodan – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris ,Iaşi, 1998, pag. 12137 http://en.wikipedia.org/wiki/Clayton_Alderfer

12

subiectivă a salariatului faţă de munca prestată, de tipul său de personalitate; acest tip de nevoi corespunde în bună măsură cu Nivelele 5 şi 4 din ierarhia lui Maslow.

Schematizat grafic cele trei tipuri de nevoi identificate de Alderfer pot fi ierarhizate pe o piramidă (ceea ce sugerează o comparaţie cu piramida lui Maslow):

12.2.4. Teoria X-Y-ZÎn cartea sa, The Human Side of Entreprise, psihologul american D. McGregor a

conturat două modele ale comportamentului uman, modele bazate pe ipoteze diferite asupra motivaţiei angajaţilor şi asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale; autorul şi-a obţinut doctoratul în psihologie la Harvard şi a fost profesor de management la MIT, lucrarea sa fundamentală despre motivarea salariaţilor influenţând ulterior generaţii de gânditori în management; optica propusă de McGregor, ca două ipostaze extreme asupra comportamentului în cadrul organizaţional, a luat denumirea de teoria X şi Y.38

Teoria X, aşa cum este conturată de McGregor, pleacă de la o ipoteză extremă, consacrată de optica tradiţională asupra individului faţă de muncă, optică ce era valabilă în întreprinderea industrială de la începutul secolului XIX; în esenţă, această concepţie tradiţională consideră că:39

– individul obişnuit este rău prin natura sa şi manifestă “o inerentă neplăcere faţă de muncă şi o va evita dacă el va putea”; este vorba de salariatul tipic întâlnit în întreprinderea clasică, ce se comportă ca o persoană raţională, persoană ce aparţine de o anumită matrice culturală;40

– datorită acestei caracteristici, majoritatea oamenilor/salariaţilor trebuie să fie obligaţi, controlaţi, pedepsiţi etc. pentru a le direcţiona efortul înspre “realizarea obiectivelor organizaţionale”;41

– pe cale de consecinţă, înţelegem că salariatul tradiţional era greu de integrat într-o echipă ce viza anumite obiective comune; era şi este necesar ca fiecare membru al echipei să accepte obiectivele ce urmează a fi atinse; aici remarcăm un punct de tangenţă între optica acestui autor şi concepţia lui Peter Drucker din lucrarea The Practice of Management;42

– individul obişnuit, deci salariatul de tip tradiţional, preferă să fie condus de alţii, evită responsabilitatea şi promovarea în poziţii de management; el are ambiţii mici, se mulţumeşte cu un venit mai scăzut, evită asumarea de riscuri, participarea la decizii complexe etc.43

38 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 şi următoarele39 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw– Hill, New York, 1960; The Professional Manager, McGraw Hill, 196740 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw– Hill, New York, 1960, pag. 3241 Idem42 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 22943 http://en.wikipedia.org/wiki/Douglas_McGregor

13

Nevoi existenţiale

Nevoi relaţionale

Nevoi de creştere

Concluzia la care ajunge McGregor este că această concepţie trebuie abandonată definitiv, întrucât, cel puţin parţial, ipotezele pe care se sprijină ea sunt eronate (această “stare” de lucru caracteriza mediul afacerilor din SUA în anii 20 - 30); autorul propune apelarea la o nouă concepţie, noi strategii manageriale, descentralizarea puterii, recursul la un stil democratic de management etc.44 Cel puţin într-o anumită măsură, faţă de situaţia din anii 30, maniera în care este privit salariatul s-a schimbat deja în mod semnificativ; teoreticienii în management, diverse persoane ce au deţinut poziţii de CEO, liderii de opinie, competiţia globală extrem de dură etc. au impus schimbări majore cu privire la ipostaza teoretică în care se află salariatul în compania modernă.45

Teoria Y pleacă de la o altă ipoteză extremă, consacrată de “optica idealistă” a autorului faţă de individ în procesul muncii; putem spune că această optică idealistă se va regăsi în organizaţia de afaceri din viitorul îndepărtat (să spunem anul 2080), în care salariaţii vor dispune de o cu totul altă conştiinţă; în esenţă, această optică a lui McGregor sugerează că:

– omului obişnuit “nu-i displace munca”, iar cheltuirea de efort fizic sau mental poate deveni, în anumite condiţii create, o plăcere sau sursă de satisfacţie;46

– aplicarea controlului extern nu este singura soluţie în vederea direcţionării efortului spre obiective organizaţionale, căci individul se poate autocontrola/autoconduce pentru a atinge “obiectivele pentru care s-a angajat”;47

– angajarea faţă de obiectivele firmei este o funcţie a răsplatei asociate, deci salariatul aşteaptă şi o recompensă atunci când obţine performanţă etc.;

– omul obişnuit, deci salariatul din firma modernă, dacă dispune de anumite condiţii, va căuta responsabilitatea, va viza poziţii de management/decizie;

– trebuie exploatată de către companii capacitatea salariatului de a recurge la imaginaţie; creativitatea individului în soluţionarea problemelor este o resursă inepuizabilă;48

– în contextul vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului/salariatului este “doar parţial folosit”.49

Urmare a studiilor efectuate, McGregor este de părere că premisele/ipotezele specifice teoriei Y pot oferi “scheletul” unei noi concepţii privind factorul uman în întreprindere, concepţie prin care să se integreze obiectivele individuale şi organizaţionale; această nouă concepţie oferă o explicaţie indirectă cu privire la cine/ce anume motivează salariatul în munca depusă, în sensul că salariatul va fi automotivat pentru a îndeplini obiectivele pe care le-a convenit prin negociere.50

Teoriile dezvoltate de McGregor, cât şi opiniile sale în general, au fost primite cu deosebit interes de teoreticienii în management, ca şi de lumea afacerilor; ele au devenit subiectul unor cercetări şi experimentări desfăşurate în diferite ţări occidentale.51 Înspre finele vieţii (1964) McGregor a început să lucreze la o nouă teorie denumită teoria Z, în încercarea de a apropia extremele enunţate în cele două teorii anterioare (parţial el s-a inspirat din managementul japonez şi sugerează, prin această teorie, ideea că anumite instrumente din managementul japonez, instrumente precum angajarea pe viaţă, deciziile prin consens sunt instrumente extrem de utile pentru ca angajatul să fie automotivat etc.).52

44 D. McGregor – Leadership and Motivation, Edited by W. Bennis and E. Schein, MIT Press, 196645 A. Toffler, H. Toffler – Revolutionary Wealth; traducere în limba română Avuţia în mişcare, Editura ANTET, Bucureşti, 200646 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 4747 Idem48 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 200549 D. McGregor – The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 4750 S. Anderson ş.a. – Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 200251 D. McGregor – The Professional Manager, Edited by Caroline McGregor, McGraw-Hill, New York, 196452 Sandra Anderson ş.a.(editors) – Business. TheUltimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 şi următoarele

14

Teoria Z a fost fundamentată de către William G. Ouchi şi se doreşte a fi o soluţie de „apropiere” a celor două extreme specifice teoriei X, respectiv teoriei Y ale lui McGregor.53

Această teorie are la bază studiile făcute de autor asupra caracteristicilor principale de management aplicat în cadrul organizaţiilor de afaceri din Japonia şi SUA; autorul discută de tipul A de management, specific companiilor americane, şi tipul J de management, specific companiilor nipone; acest ultim tip are la bază colectivismul şi predominarea grupului faţă de individ.54

În esenţă, Ouchi consideră că omul nu este nici “bun” nici “rău” în mod natural, el fiind în primul rând o fiinţă raţională ce poate fi controlată/dirijată în cadrul organizaţiei sau în general prin raţiune. Altfel spus, pe o bază raţională individul obişnuit va fi “integrat” spre obiective comune, va accepta argumentele etc.; ideea centrală sugerată de autor este că salariatul poate să fie automotivat prin contextul organizaţional în care este pus să lucreze, respectiv faptul că firma poate să asigure un context/climat care să favorizeze automotivarea salariaţilor (condiţii de muncă, obiective provocatoare, participarea salariatului la decizii etc.).55 În fapt, teoria Z se localizează într-o “zonă mediană” faţă de teoriile X–Y, zonă situată însă într-un plan paralel, aşa cum sugerăm grafic în figura ce urmează:

12.3. Motivaţia organizaţională

Există mai multe dezvoltări teoretice ce pun accentul pe factorii organizaţionali în încercarea de a explica motivarea salariatului în muncă, respectiv pe factorii ce ţin predominant de firmă sau companie (sistemul de salarizare, echipa de management, sistemul de control-supraveghere, comunicarea între membri/echipe, feedback-ul, modul de promovare pe posturi/funcţii, admiterea unor iniţiative ale salariatului, participarea la luarea unor decizii).56 Între astfel de abordări vizând motivaţia organizaţională, mai relevante privind teoria/practica managerială sunt: teoria factorilor duali a lui Herzberg şi teoria condiţionării operante a lui Skinner.

12.3.1. Teoria factorilor dualiAutorul acestei teorii, Frederick Herzberg, psiholog şi profesor american, a activat

iniţial în Departamentul de Sănătate Publică a SUA, fiind preocupat de influenţa pe care o are starea psihologică/mentală a individului în societatea modernă; în lucrarea The Motivation to Work el propune o nouă optică cu privire la motivarea angajaţilor.57 Teoria sa a avut la bază rezultatul investigaţiei asupra factorilor ce afectează motivaţia, respectiv un interviu cu 200 de ingineri şi economişti la o fabrică din Pittsburg, în anii 50; Herzberg a ajuns la concluzia că există două grupuri de factori ce influenţează sentimentele/percepţia angajatului faţă de munca depusă:58

53 W. G. Ouchi – Théorie Z. Faire face au défi Japonais, Interéditions, 198254 http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi55 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1022 şi următoarele56 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. II, Business Ethics , edited by P.H. Werhane şi R.E. Freeman, Blackwell Publishing, USA, 200557 F. Herzberg – The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 195958 http://en.wikipedia.org/wiki/Frederick_Herzberg

15

Teoria X(Optica tradiţionalistă)

Teoria Y(Optica idealistă)

Teoria Z

factori denumiţi de autor igienici, grupă de factori ce exprimă contextul/climatul pe care îl creează organizaţia pentru salariat; în această grupă includem:

- politica generală a companiei;- supravegherea;- relaţiile de lucru/echipă cu ceilalţi;- condiţii de muncă;- statut;- securitate;- salarii/venituri rezonabile.

factori denumiţi de autor motivatori, grupă de factori ce exprimă atitudinea salariatului faţă de munca depusă, maniera în care percepe el job-ul prestat (se ignoră climatul organizaţional); în această grupă includem:59

- atingerea unor obiective;- recunoaşterea din partea celorlalţi;- munca în sine;- responsabilităţi asumate;- avansare;- autorealizare/creştere.

Herzberg arată că cele două seturi de factori (igienici şi motivatori) au drept corespondent două seturi diferite de nevoi, ceea ce face ca manifestarea/influenţa lor să fie separată una faţă de cealaltă categorie, fără însă ca prin această influenţă distinctă ei să intre în opoziţie; altfel spus, nevoile corespondente se completează una pe cealaltă, putem spune chiar că se „suprapun” oarecum, rezultând o influenţă diferenţiată asupra motivării salariatului:60

grupa de factori denumită „igienici” contribuie preponderent, însă nu în totalitate, la apariţia/instalarea unui grad de insatisfacţie asupra salariatului în munca depusă; putem spune că ei sunt factori de insatisfacţie în muncă, în sensul că lipsa/insuficienţa lor generează o insatisfacţie a salariatului, însă existenţa lor în munca depusă nu echivalează automat şi implicit cu o creştere a satisfacţiei, respectiv a motivaţiei în munca prestată; ideea enunţată se sugerează grafic în figura 12.5:

59 F. Herzberg – The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 195960 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1002 şi următoarele

16

Figura nr. 12.5. Factorii igienici la Herzberg

grupa de factori denumită „motivatori” contribuie preponderent, însă nu în totalitate, la inducerea unei stări de satisfacţie, respectiv de motivare asupra salariatului în munca depusă; putem spune că ei sunt factori de satisfacţie în muncă, în sensul că existenţa/menţinerea lor în timp asigură motivaţia în munca prestată; ideea enunţată se sugerează grafic în figura 12.6:

Figura nr. 12.6. Factorii motivatori la Herzberg

Deşi teoria are anumite limite, concepţia lui Herzberg a generat numeroase controverse atât în teorie, cât şi în practica managementului; ea a avut un rol important în dezvoltarea unor metode/programe manageriale. Dintre acestea, programul “Job enrichment” sau “Programul de îmbunătăţire a muncii” a implicat restructurări în muncă prin sporirea rolului factorilor motivatori.61 Herzberg a identificat un set de elemente în aplicarea acestui program, în sensul că este de dorit a proiecta un post/funcţie care să includă o sferă cât mai

61 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

17

- politica generală;- supravegherea;- relaţiile de lucru;- condiţii de muncă;- statut;- securitate;- salarii.

FACTORI IGIENICI

Contribuie preponderent la apariţia unui grad de

insatisfacţie în munca prestată

FACTORI DE INSATISFACŢIE PRIN LIPSĂ

Dacă nu se acţionează pentru a corecta

climatul organizaţionalInsatisfacţie extremă

NONMOTIVAREAsalariatului

obiective;recunoaştere;munca în sine;responsabilităţ;avansare;autorealizare.

FACTORI MOTIVATORI

Contribuie preponderent la instalarea unei satisfacţii

treptate în muncă

FACTORI DE SATISFACŢIE

Se recomandă să se acţioneze pentru a menţine climatul

organizaţional şi starea „interioară” favorabile

motivării continue

Satisfacţie permanentă

MOTIVAREAsalariatului

largă de sarcini aflate sub incidenţa factorilor motivatori (explicaţie: salariatul este un „animal social”, care, alături de nevoile primare, adică fiziologice, manifestă întotdeauna şi anumite nevoi/interese ca membru al grupului social; fiind o fiinţă raţională, salariatul poate fi motivat numai prin cointeresare, câştigarea încrederii, obţinerea loialităţii, deci prin chestiuni abstracte ce pot fi induse treptat şi nu prin impunerea unor restricţii din afară); între astfel de elemente identificate de acest analist amintim autocontrolul asupra muncii depuse, un program flexibil de lucru, evaluarea salariatului pe baza rezultatelor obţinute periodic, alocarea de sarcini provocatoare care să stimuleze creativitatea individului etc.62

12.3.2. Teoria condiţionării explicite/operanteIdeea de bază în această teorie este simplă: individul va obţine performanţă bună dacă

va fi plătit rezonabil; această idee nu este nouă, în sensul că managerii tradiţionali au încercat să influenţeze munca prin recompensă comunicată explicit. Această teorie a fost dezvoltată de psihologul B. F. Skinner, care a stabilit existenţa unei relaţii între câştigul obţinut de salariat şi performanţa atinsă la un moment dat, ceea ce permite ca firma să utilizeze salariile/veniturile ca motivaţie efectivă. Psihologul invocat abordează teoria condiţionării (reinforcement theory) ca o explicare a comportamentului unui salariat drept o funcţie a unei consecinţe preconizate; autorul ignoră aspecte precum obiective, aşteptări sau nevoi şi se concentrează asupra comportamentului favorabil ce va fi răsplătit pozitiv, în speranţa că individul va repeta acest tip de comportament ulterior.63

Procesul de condiţionare explicită, aşa cum este sugerat de Skinner, poate fi redat grafic precum în figura 12.7:

Figura nr. 12.7. Motivarea la Skinner

În management, teoria lui Skinner conduce la o serie de concluzii, între care amintim: managerii/decidenţii vor trebui încurajeze comportamentele pozitive din organizaţii, lăsând în subsidiar unele eşecuri ale angajaţilor; această concepţie este utilă pentru design-ul sistemului de salarii/premii/recompense/bonificaţii etc.; totuşi, realităţile din practica afacerilor arată că nu pot fi ignorate comportamentele negative precum absenteismul, indisciplina etc.64

12.4. Teorii mixte în explicarea motivaţiei. Interpretări

Fiecare dintre teoriile studiate anterior se bazează fie pe factorii individuali, fie pe cei organizaţionali, în sensul că atenţia majoră se localizează pe una din cele două grupe de factori. Există însă în teoria managementului şi încercări de a explica motivaţia salariatului în cadrul organizaţional prin apelul echilibrat, simultan, atât la factorii individuali, cât şi la

62 F. Herzberg – The Motivation to Work, 2nd Edition, John Wiley, 195963 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag. 39964 Ibidem

18

COMPORTAMENT ACTUAL

FAVORABIL

Recompensă explicit

acordată

COMPORTAMENT VIITOR MAI FAVORABIL

CONSECINŢĂ

Altă recompensă

explicit acordată

factorii organizaţionali; numim această categorie de teorii „teorii mixte în explicarea motivaţiei”. Din această categorie amintim în continuare următoarele dezvoltări/încercări de explicare a motivaţiei: teoria performanţelor aşteptate, teoria Porter-Lawler, teoria echităţii şi teoria fixării scopurilor.

12.4.1. Teoria performanţelor aşteptate65

Teoria performanţelor aşteptate, denumită şi teoria lui Victor Vroom, combină, în explicarea motivaţiei, factorii individuali cu factorii organizaţionali; ideea care domină teoria este aceea că indivizii/salariaţii iau o anumită decizie cu privire la comportamentul lor în speranţa satisfacerii unor nevoi/interese. Relaţia între comportament şi rezultatele dorite este afectată de un complex de factori individuali (nevoi ale salariatului, interese, calificări, abilităţi etc.) şi factori organizaţionali (organizarea controlului, sistemul de recompense, standarde de performanţă, comunicarea, avansarea pe posturi etc.). Analistul Vroom defineşte problema centrală a motivaţiei ca o explicaţie a alegerilor făcute de către organizaţie între diverse tipuri de răspunsuri; în relaţia angajator-angajat survin de facto, însă îndeosebi în plan psihologic, anumite raporturi/condiţionări:66

- raportul „efort depus-performanţă aşteptată”(Aşteptare – Expectancy –E);- raportul „performanţă atinsă-recompensă acordată” (Instrumentalitate –

Instrumentality–I);- raportul „recompensă acordată–percepţia subiectivă a salariatului asupra

recompensei” (Valenţă – Valence–V).Pentru a înţelege mai bine ideea de bază a lui Vroom, cât şi contribuţia sa în explicarea

motivaţiei, amintim:67

Aşteptarea sau Expectanţa (E) se referă la evaluarea de către angajat a şansei de a atinge performanţa prin munca depusă, de a atinge standardul existent în domeniu; expectanţa salariatului include o doză de subiectivism, iar ca element din teoria lui Vroom se exprimă probabilistic. Mărimea maximă a expectanţei este dată de certitudinea/convingerea subiectivă a salariatului că va atinge standardul maxim în domeniu, respectiv echivalează cu probabilitatea de 100% că efortul persoanei va conduce la rezultate maxime.

Instrumentalitatea (I) exprimă credinţa/percepţia angajatului cu privire la probabilitatea de a obţine recompense proporţionale cu contribuţia lui în muncă; instrumentalitatea arată că individul aşteaptă ca performanţa înaltă să ducă la recompensele dorite şi este o asociere de tip rezultat–recompensă; instrumentalitatea se poate exprima tot prin probabilităţi.

Valenţa (V) sau „orientarea afectivă/subiectivă spre un anumit rezultat”(preferinţă) este valoarea pozitivă/negativă atribuită de salariat diverselor rezultate aşteptate de la munca sa, acestea putând fi externe (salariu, promovare, premii, condiţii de muncă etc.; această grupă de factori ţine de organizaţie/companie) sau interne (a reuşi atingerea unui obiectiv provocator, interesul într-o sarcină anume, asumarea responsabilităţii, participarea la decizii etc.; această grupă de factori ţine de individ). În cazul în care clasa de preferinţe a salariatului/individului are o valenţă pozitivă, ne aflăm în faţa unui motiv pozitiv, de atracţie înspre atingerea unui obiectiv al organizaţiei; atunci când clasa de preferinţe este negativă, avem în faţă motive negative (de evitare, de demotivare).

În virtutea acestei teorii, forţa/intensitatea motivaţiei poate fi definită ca o funcţie de cele trei mărimi:68

65 L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 199766 V. Vroom – Work and Motivation, John Wiley, Chichester,196467 G. Dessler – Management,3rd Edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2004, pag. 295; L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 199768 S. Anderson (editor) – Business. The Ultimate Resource, Bloomsbury, 2002, pag. 1058 şi următoarele

19

F = E x I x V

în care:F = forţa / intensitatea motivaţiei;E = aşteptarea (expectancy);I = instrumentalitatea (instrumentality);V = valenţa (valence).Rezultă, conform relaţiei de mai sus, că motivaţia este rezultatul unui produs a trei

factori distincţi asociaţi asupra aşteptării unui comportament viitor (stimulat de factori interni sau externi faţă de salariat); este suficient ca un termen să fie nul (zero) pentru ca produsul să fie de asemenea nul.

Modelul lui Vroom este în primul rând unul de tip normativ, arătându-ne îndeosebi cum vor decide salariaţii să acţioneze, nu însă neapărat şi cum vor acţiona ei de fapt în viitor; în realitate un număr restrâns de salariaţi sunt suficient de informaţi asupra variantelor de alegere posibile pe care le au şi asupra rezultatelor aşteptate de la ei.69

Modelul elaborat de Vroom a fost supus unor verificări de ordin experimental şi teoretic, în cadrul cărora au fost emise o serie de critici; totuşi, concepţia iniţială a lui Vroom cât şi dezvoltările ulterioare făcute împreună cu alţi analişti (Yetton, Jago,) au rămas instrumente extrem de utile în problematica stilurilor de management, adoptarea deciziilor de grup, delegarea de sarcini, motivarea prin negociere în adoptarea unor obiective, „apropierea” între şefi şi subordonaţi etc.

12.4.2. Teoria Porter-Lawler privind motivaţiaÎn categoria teoriilor mixte privind motivaţia includem şi teoria lui L.W. Porter şi E.E.

Lawler, care, în esenţă, s-au concentrat în a extinde opinia lui Victor Vroom, în sensul explicării nivelului de performanţă atins de un salariat atât prin chestiuni ce ţin de motivare, cât şi prin alţi factori „exteriori” individului şi/sau organizaţiei.70 Sintetic, contribuţia lui Porter şi Lawler la explicarea motivaţiei poate fi schematizată astfel:

Conform interpretării unor analişti, între care S.Certo, teoria lui Porter-Lawler este o descriere mai completă a procesului de motivaţie decât teoria aşteptării a lui Vroom71.

În explicarea teoriei celor doi amintim următoarele aspecte privind motivaţia: 1. Salariatul acordă în mod subiectiv o anumită valoare unei recompense obţinute

urmare a efortului depus; valoarea percepută a recompensei este determinată de

69 Idem.70 L.W. Porter, E.E. Lawler – Managerial Attitudes and Performance, Home Wood, Illinois, 196871 S. C. Certo – Managementul modern – Editura Teora, Bucureşti, 2002, pag. 469

20

Factorii individuali analizaţi de

Vroom

Factorii organizaţionali

analizaţi de Vroom

Matricea culturală de care aparţine salariatul

Conjunctura economică parcursă de firmă

Alţi factori externi

O mai bună înţelegere a performanţei şi motivării în muncă

recompense intrinseci (exemplu: mulţumirea faţă de sine, conceptul de „lucru bine făcut”, realizarea ca membru al unui grup, realizarea socială etc.), cât şi extrinseci (exemplu: salariul primit, premii şi bonificaţii, poziţia acordată în organigramă etc.) care duc la satisfacerea nevoii atunci când sarcina este îndeplinită.

2. Echitatea percepută de salariat cu privire la recompensa obţinută influenţează satisfacţia produsă de aceste recompense; voluntar sau nu, fiecare salariat dintr-o organizaţie, dintr-un anumit sector, se compară uzual cu satisfacţia obţinută de alţi salariaţi pe poziţii similare, cu salariile/veniturile obţinute de aceştia din urmă; implicit, putem admite că fiecare consideră ca fiind corect principiul „la un anumit efort/muncă depusă - o anumită satisfacţie”; acest din urmă principiu se regăseşte mai clar în teoria echităţii a lui Stacy Adams.

Deşi rămâne complex, ca model normativ, greu aplicabil în practica afacerilor, totuşi modelul lui Porter-Lawler rămâne util pentru a înţelege comportamentul în organizaţie şi motivarea în muncă; ideea de bază a acestui model poate fi redată astfel:

12.4.3. Teoria echităţiiAceastă teorie a fost avansată de către Stacy J. Adams şi se bazează pe anumite

ipoteze despre comportamentul uman; fiecare salariat compară, explicit sau nu, recompensa lui cu recompensa (salarii, venituri, avantaje etc.) pe care o primeşte un alt salariat aflat într-o poziţie similară. Altfel spus, salariatul este dispus să depună un anumit efort dacă recompensa primită de el faţă de „alţii” este cât de cât echitabilă/comparabilă. Mai explicit, ipotezele ce stau la baza teoriei lui Adams pot fi enunţate astfel:72

mai întâi, prezumăm uzual că oamenii se angajează într-un proces de evaluare în relaţiile sociale, acestea fiind văzute ca „un proces de schimb”, în care indivizii aduc contribuţii sau investesc timp şi efort şi aşteaptă în schimb anumite rezultate;

în al doilea rând, prezumăm că oamenii nu evaluează echitatea unui schimb în mod abstract, ci compară propriile situaţii cu situaţiile celorlalţi pentru a determina o balanţă relativă, chiar atunci când nu postulează explicit o astfel de balanţă comparativă.

Teoria echităţii se include în categoria teoriilor mixte privind motivaţia întrucât ţine seama de inputurile pe care salariatul le aduce în organizaţie (inputs: educaţie, efort, timp etc.; aceste elemente rămân în categoria factorilor individuali), faţă de outputurile aflate în relaţie cu munca prestată de el, respectiv cu rezultatele pe care i le asigură organizaţia (outputs: bani, avantaje non-cuantificabile, respect, recunoaştere, poziţie în organigramă etc.; aceste elemente rămân în categoria factorilor organizaţionali); conform teoriei, salariatul va compara permanent:73

72 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405; L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997

21

Efort depus Performanţ

ă

Satisfacţie

Recompense intrinseci

Recompenseextrinseci

Feed back

- Inputurile pe care fiecare persoană/salariat le aduce în organizaţie; ele pot fi de natură educaţională, dar şi de natură personală, fiind determinate de vârstă, experienţă, productivitate, talente, eforturi etc.;

- Outputurile (rezultatele) obţinute de o persoană/salariat sunt recompensele ce sunt atribuite în schimbul inputurilor obţinute de la resursele umane şi se concretizează în bani, beneficii, recunoaştere, prestigiu şi alte recompense acordate de companie; o recompensă poate fi tangibilă, cum ar fi bani sau avantaje materiale, sau intangibilă, cum ar fi respect sau recunoaştere din partea celorlalţi.

În figura ce urmează se prezintă sintetic situaţiile ce survin în urma comparaţiei dintre inputuri şi outputuri (se compară un salariat A faţă de ipostaza altui salariat B, dintr-un sector apropiat de activitate, care necesită acelaşi tip de calificare, abilităţi etc.):

Figura nr. 12.8. Teoria echităţii la Adams

Sursa: Adaptat după S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405. Copyright All rights reserved.

Este de dorit ca relaţia dintre input şi output trebuie să fie real/corect evaluată: dacă inputul depăşeşte rezultatul, atunci angajatul/salariatul va avea tendinţa de a reduce inputul; reducerea inputului se poate concretiza în: creşterea insatisfacţiei, părăsirea postului pentru unul mai echitabil, reducerea productivităţii. Similar primei variante, într-o altă situaţie în care rezultatul depăşeşte inputul, s-ar putea crede că angajatul are tendinţa de a mări efortul; în sensul invocat, s-ar putea ca salariatul să muncească mai mult, pentru a justifica plata prea mare; totuşi, în practica afacerilor este puţin probabilă o ipostază în care salariatul îşi va accentua efortul pe considerente subiective, determinate de conştiinţa că nu este suficient de performant; este mai probabilă o reformulare a comparaţiei cu un alt salariat C sau D din acelaşi sector de activitate.

12.4.4. Teoria fixării scopurilorAceastă teorie se bazează pe studiile lui Edwin A. Locke şi Gary Latham, punând

accentul în egală măsură pe obiectivele vizate de salariaţi (factori individuali), cât şi pe obiectivele vizate de organizaţia de afaceri; ideea de bază a acestor studii este ca diverse

73 S. Robbins, M. Coulter – Management, 8th edition, Pearson Education, Prentice Hill, 2005, pag.405; L. Mathis, P. Nica, C. Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1997

22

Outputs A

Inputs A

Outputs B

Inputs B

Outputs A

Inputs A

Outputs B

Inputs B

Outputs A

Inputs A

Outputs B

Inputs B

INECHITATE(slab recompensat)

ECHITATE

INECHITATE(supra recompensat)

obiective organizaţionale să fie „negociate” între şefi şi subordonaţi, în prealabil definirii lor pe o perioadă de timp; aceste studii confirmă indirect opinia lui Peter Drucker din lucrarea The Practice of Management.74

Ideea de bază a concepţiei lui Locke şi Latham se prezintă în figura ce urmează.

Figura nr. 12.9. Teoria stabilirii scopurilor a lui Locke şi Latham

Sursa: L. Mullins - Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, p.473. Copyright All rights reserved.

În opinia celor doi autori, fixarea scopurilor dă un sens direcţiei de urmat de către organizaţie/individ, în sensul că scopurile sau obiectivele oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului; orice obiectiv organizaţional va trebui să includă şi o „secvenţă” din obiectivele vizate de salariaţi.75

Dacă ţinem seama de teoria fixării scopurilor, atunci rezultă teoretic o serie de implicaţii manageriale:76

1. obiectivele stabilite de către manageri/organizaţie trebuie să se adreseze atât raţiunii, cât şi sentimentelor angajaţilor; angajaţii trebuie să simtă că obiectivul merită să fie îndeplinit şi să înţeleagă că obiectivele lor personale sunt convergente cu cele ale organizaţiei;77

2. managerii au responsabilitatea de a stabili obiectivele pe care subordonaţii trebuie să le îndeplinească şi de a preciza sarcinile legate de obiective; cu alte cuvinte, obiectivul trebuie transpus sub forma unor paşi de acţiune;

3. obiectivul trebuie să asocieze un rezultat concret, cuantificabil, la care să se poată raporta angajatul şi pe care să-l poată recunoaşte atunci când îl atinge.78

4. managerii au responsabilitatea de a „gândi” obiective în funcţie de necesităţile individuale ale salariaţilor şi să creeze un mediu optim pentru fiecare angajat.

Concluzia principală ce se desprinde din teoria fixării scopurilor este aceea că, de multe ori, succesul organizaţional şi/sau motivarea salariaţilor depinde de abilitatea managerilor de a repartiza problemele în mod inteligent, pe grupuri/echipe de lucru, pe departamente, pe servicii etc.

74 P. F. Drucker – The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 195475 L. Mullins – Management and Organisational Behaviour, Pitman Publishing, London, 1993, pag.47376 Idem.77 C. Cooper (editor) – The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 200578 P. Drucker – The Practice of Management, Heinemann, 1954

23

Valori

Emoţii şiaspiraţii

Obiective sau intenţii

Răspunsuri / acţiuniComportamentul şi

performanţa în muncă

ConsecinţaFeedback

Nivelul de angajament

Nivelul de angajament

Dificultatea obiectivului

Dificultatea obiectivului

Este greu de explicat/înţeles printr-o singură teorie cu privire la motivaţie cine sau ce anume motivează individul în munca zilnică depusă, însă, abordate global, diverse teorii sugerează direcţia în care ar trebui să acţioneze managerii pentru a induce un anumit comportament al angajaţilor; atitudinea decidentului faţă de subordonat, bunăvoinţa şi înţelegerea faţă de problemele/obiectivele vizate de salariaţi, diversele instrumente de lucru în echipă pot contribui la performanţă şi motivare implicită în practica afacerilor.

Preşedintele unei mari corporaţii americane, în conexiune indirectă cu motivarea angajaţilor, arăta că „poţi cumpăra timpul cuiva, poţi cumpăra prezenţa fizică a unui om ...” însă nu poţi cumpăra loialitatea, devotamentul, mintea şi sufletul subordonaţilor pe care îi conduci într-o anumită direcţie; toate cele patru elemente amintite pot să fie câştigate de către manager numai în mod treptat, în timp, cu multă strădanie şi abilitate.79 Este indiscutabil că, în încercarea de a motiva salariaţii va rămâne întotdeauna şi o „parte” non-cuantificabilă, alta decât banii, parte ce ţine de mentalul salariatului, de cultura sa, de personalitatea sa, de tiparul său psihologic etc.

„De acum încolo, spune Drucker, loialitatea nu mai poate fi obţinută cu statul de plată” pentru toţi salariaţii din economia cunoaşterii; nu cu mult timp în urmă vorbeam despre muncă, astăzi vorbim despre „resursele umane”; pentru ceea ce am numit knowledge workers, loialitatea va trebui obţinută de către organizaţie numai printr-un efort permanent şi numai atunci când le va oferi oportunităţi pentru a fi eficienţi/performanţi.80 Totuşi, fără a ignora remarca lui Drucker, în capitolul ce urmează ne vom ocupa mai îndeaproape despre cum anume se prezintă problematica „statului de plată”.

79 Adaptat după I. Ursachi – Management, ASE, 2005, pag. 26580 P.F. Drucker – Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea post–capitalistă, Editura Image, Bucureşti, 1999

24