Can you afford not to transform your Procurement?

A.T. Kearney 10/49926d/vec4WbQkln1Gnkl6m7

1 IV Convención CPOnet: El impacto de la Revolución Digital

21 de octubre de 2016

Madrid

Íñigo Aranzabal


2

La Revolución Digital nos permite innovar y hacer más cosas y hacerlas mejor

Fuente: A.T. Kearney

Planifica-ción y

producción

Distribu- ción

Ingeniería E I+D

Pedido y retroali-

mentación

Hacer mejor nuestro trabajo

Innovar y hacer más

Tele-presencia

Crowd-sourcing

Productos conectados

Comunidades de científicos e investigadores

Automatización/ robótica

Planificación en tiempo

real

Cadena de suministro

adaptativa en tiempo real

Gestión de inventarios E2E

Gestión del

cliente Multi-

canalidad

Impresión 3D

Hyper-local

Seguimiento de la demanda en el punto

de venta

Compras por programa

Producción y consumidores más

“inteligentes” Diseño a medida

Edificios y fábricas inteligentes

Gestión de categorías basada en la

utilización masiva de información

Optimización entre operaciones aguas arriba y última milla

Retroalimentación en tiempo real que permite globalizar las interacciones

Gestión de

categorías

Big data aplicado

a la gestión de categorías Plataformas

integradas con proveedores

Optimización colaborativa


3

Las Compras están siendo particularmente afectadas por este doble impacto

• Las Compras se enfrentan a una nueva oleada acelerada de automatización y digitalización

• Nuevas cuotas de eficiencia y rapidez de servicio están ya a nuestro alcance y nos las va a demandar desde ya nuestra Dirección

• La digitalización va a suponer una disrupción en muchos ámbitos de la gestión de categorías y de proveedores

• Nuestro trabajo se hará más atractivo porque aspirará a cuotas insospechadas de generación de valor

Hacer mejor nuestro trabajo

Innovar y hacer más



4

Hacia una Compras digitalizadas más eficientes y más ágiles


5

Adquisiciones relevantes

Fuente: A. T. Kearney

¡Pero si ya llevamos décadas automatizando y digitalizando procesos!

• Fuerte crecimiento orgánico e inorgánico

• Incorporación continua de nuevos clientes

Tendencias

• Crecimiento muy limitado a la ampliación del espectro de soluciones ofrecidas

• Enfocados en alguna de las siguientes estrategias:

– Excelencia en su nicho

– Expansión a soluciones

– Ser adquiridas

Soluciones de negocio integradas

Capa intermedia

Especialistas funcionales


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Hoy podemos extraer valor de la integración y explotación de los datos que hasta ahora veíamos de forma aislada

Ampliando el conocimiento industrial: agregación de indicadores de industrias relevantes

Información interna: monitorización de la demanda, coste total de propiedad, datos de mantenimiento y operación, datos comerciales, pedidos, desempeño de proveedores

Seguimiento de tendencias: seguimiento en la web de tendencias relevantes (ejem. Google Search)

Análisis de datos Desarrollo de modelos que faciliten la toma de decisiones a partir de diferentes fuentes de información y “aprendizaje”

Apalancando los medios sociales: análisis de tendencias y de aceptación basados en Facebook, Twitter, LinkedIn, Xing

El internet de las cosas: procesamiento automático de fuentes abiertas de información

Big Data

Tendencias web

Info interna

Medios sociales

Otras industrias

Datos del proveedor

Info del mercado

Integración con proveedores: conectividad con diferentes fuentes de información de proveedores Importancia relativa de la fuente de información hoy


Tener el cubo del gasto bien montado es lo mínimo que debemos hacer ante un mundo de información de valor cada vez más “linked-in”


7

• Con cada puja los paquetes a adjudicar se recalculan en tiempo real por un software de optimización

• En cada momento los proveedores pueden ofrecer descuentos condicionados a escenario que propongan

AEP: Assessment of Excellence in ProcurementSM


Subastas tradicionales

• La mejor oferta para un producto o servicio gana

• Los participantes ven dónde están en relación a la mejor puja

• Pueden haber tantos ganadores como paquetes puestos a competir

Subastas colaborativas

Las empresas líderes en nuestro estudio AEP cierran acuerdos con negociaciones electrónicas en más del 50% de sus categorías


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Estamos empezando a desarrollar soluciones cada vez más sofisticadas de medición y gestión del desempeño

Return on Supply Management Assets (ROSMASM)

¿Qué es ROSMASM?

• El marco generalmente aceptado para medir la eficacia y la eficiencia de la inversión en la gestión de Compras

Procurement Performance Management (PPM) Solution

Assessment of Excellence in ProcurementSM (AEP)

¿Como dar el salto al control?

• Una solución de valor añadido creada para facilitar la gestión activa del valor de la función de Compras

¿Cómo se integra en medirnos?

• El análisis del ROSMASM está integrado en la evaluación de A.T. Kearney desde hace unos años y nos permite comprarnos contra mejores prácticas y evaluar la mejora

Gestión del desempeño Medición del desempeño



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Adicionalmente la “visualización analítica” facilita el trabajo estratégico de nuestros gestores de categorías

Visual analytics

• Detección temprana de anomalías

• Cuadros de mando

• Análisis de tendencias

Alertas proactivas

• Modelización

• Pasar de alertas basadas en transacciones pasadas a la proyección de “big data”



10

La transformación en la forma en que compramos


11

Fuente: Purchasing Chessboard® de A.T. Kearney

Las nuevas posibilidades analíticas están permitiendo aspirar a nuevas cotas de valor en la gestión de categorías

No exhaustivo

Reducción de la complejidad

Compra enfocada

Revisión de especificaciones

Análisis de regresión de costes

Collaborative Optimization®

Gestión integral del gasto

Cubos de gasto automatizados

Pliegos abiertos que permiten optimizar múltiples escenarios

Herramientas analíticas para explotar datos de coste y especificación

Compra de medios enfocada a segmentos objetivo

Árboles de variantes basados en configuradores y CAD

Bases de datos de mejores prácticas y soluciones técnicas


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Collaborative Optimization® (CO) representa un “salto cuántico” en la optimización de servicios complejos externalizados

• Modelos de servicio alternativos

• Agrupación de servicios

• Coste objetivo de los niveles de servicio posibles

• Duración del contrato

• Capacidad real

• Descuentos condicionados

Colaboración con proveedores

• Ambición de transformación

• Número objetivo de proveedores

• Recursos críticos

• Objetivo de calidad

• Inversión en la transición

• Riesgo financiero y laboral

• …

Colaboración interna Herramientas analíticas

Generación de múltiples escenarios en los que los

proveedores definen el marco en el que quieren competir


- +

41%

23%

19%

22%

+

-

31% Opción A

Opción B

Sin

restricciones

8%

Mejora

del status

quo

Ah

orr

os

Riesgo

…

…

…

Las herramientas analíticas ya permiten simular escenarios complejos sobre restricciones internas y externas, generando transparencia y potenciales de mejora de dos dígitos


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La aplicación de Big Data a la compra enfocada de medios y espacios publicitarios ha “transformado” la gestión de esta categoría

• Permite comprar medios de forma enfocada a

audiencias objetivo adaptando la campaña y sus

mensajes en tiempo real

• Facilita el pago por impacto objetivo y mide el

éxito de las campañas comerciales directamente

a través de la información on-line

• Desintermedia a las agencias tradicionales

• Recopila información significativa de los clientes

e identificar el público más adecuado para

cada campaña

• Modeliza comportamientos a través de

algoritmos inteligentes

• Minimiza el derroche en la inversión en medios

enfocando la inversión. El ROI mejora en 20-30%

Programatic Buying DMP (Data Management Platform)



14

Los análisis de regresión de costes permiten trabajar sobre hechos con ingeniería en la optimización “radical” del suministro


Racionalización de especificaciones

Identificación de fuentes futuras

Reducción de variantes

Fijación de precios objetivo

X X X X X X X

X

X X X X

Competitividad entre proveedores

Competitividad entre tecnologías

Comparaciones entre regiones y negocios

Comparaciones entre mercados de origen


15

Las competencias para gestionar las oportunidades que nos ofrece la digitalización en Compras serán cada vez más “neuronales”



16

¿Qué significa esto para Compras?

• Hay que redefinir el rol de Compras con una visión extendida e integrada en la cadena de valor

Rol

Capacidades y competencias

• Los líderes en la ”revolución” de la gestión de categorías deberán formarse en tecnología y Big Data

Valor añadido • El valor añadido en este nuevo mundo será medido cada vez menos por

los ahorros conseguidos y cada vez más por el acceso a la correcta innovación y diferenciación

Foco • Es fundamental definir bien en qué campo jugar y con qué prioridades

en función de las capacidades y competencias disponibles



17

¿Cuál es nuestro nivel de digitalización?


18

¿Dónde estamos y qué nos queda por desarrollar?

Digital Procurement Health Check de A.T. Kearney

El equipo de Compras está completamente conectado e involucrado en el desarrollo de nuevos productos y servicios digitales para nuestros clientes 1

Nuestra empresa incorpora de forma recurrente talento con experiencia digital y el paso por Compras es un peldaño importante en su carrera profesional 2

Nos hemos fijado un objetivo de penetración de herramientas electrónicas de cierre de acuerdos (ejem. Propuestas y negociaciones electrónicas, negociaciones no condicionadas, proyecciones de precios según índices, etc.) 3

Las competencias digitales de nuestros proveedores y el seguimiento de su capacidad de innovación son elementos esenciales de como evaluamos su desempeño 4

Los procesos transaccionales de Compras están automatizados (ejem. work-flows automatizados para la gestión de contratos, información en línea sobre consumos y especificaciones, sistemas automatizados de pedidos, etc.) 5

Los resultados del equipo de Compras son medidos mensualmente y compartidos con el resto de la organización de forma transparente 6

Disponemos de herramientas para la gestión avanzada de Categorías (ejem. visibilidad del gasto pasado y futuro por categoría, portales de proveedores, análisis de regresión de precios, coste total de propiedad, etc.) 7

Las capacidades digitales son competencias clave a desarrollar entre el equipo de Compras y fundamentales para la promoción interna 8



19

Iñigo Aranzabal

A.T. Kearney

Socio líder de la Práctica de Transformación de Operaciones

[email protected]


20

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