CAMBIO ORGANIZACIONAL

¿QUÉ ÉS EL CAMBIO?

Realmente el cambio ha existido siempre, lo que ahora se

presenta con características distintas, hace algún tiempo

atrás podíamos tener cierta confianza ya que éste no tenía la

dinámica actual, tanto en su frecuencia como en su

profundidad y generalidad, esto permitía hasta cierto punto

actuar de manera reactiva, hoy día donde el cambio es

permanente, acelerado y con todos los atributos vistos, no

debemos ni podemos darnos ese lujo, ya que se corre el riesgo

de sucumbir, por tal razón nuestra actuación debe ser

proactiva y trabajar en función del cambio.

Como se expresó, el cambio puede surgir como consecuencia de

fenómenos ocurridos en el entorno o en algún subsistema de la

organización. Estos fenómenos pueden ser por factores

sociales, económicos, tecnológicos, e incluso políticos.

Esencial también es tener en cuenta que el cambio no lo

origina una sola fuerza, en sentido general actúan varias de

estas, dentro de un ambiente complejo, luego se puede decir

que es multicausal y multidimensional.

Lo importante es que tengamos claro varios aspectos tales

como:

¿Qué es el cambio?

¿Cómo se manifiesta?

¿Qué efectos pueden ocurrir en el sistema organizativo?

¿Cómo enfrentarlo?

¿Qué acciones tomar?

Debemos tener en cuenta algo de suma importancia, el cambio

como fenómeno natural y de ocurrencia continua es una

realidad, por lo que es necesario tratar de actuar de manera

proactiva, que no se produzcan sorpresas que nos desorienten,

luego la mejor solución es el cambio planeado para crear

acciones preventivas.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Es aquella estrategia normativa que hace referencia a la

necesidad de un cambio. Esta necesidad se basa en la visión

de la organización para que haya un mejor desempeño

administrativo, social, técnico y de evaluación de mejoras.

Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las

diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente

interno o externo, mediante el aprendizaje. Otra definición

sería: el conjunto de variaciones de orden estructural que

sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo

comportamiento organizacional.

CONDICIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En primer término es necesario precisar que el "agente de

cambio" debe ser externo, especialmente al comienzo de la

intervención debido a que de esta forma hay mayores

posibilidades de influir sobre la autoridad, crear un

ambiente adecuado para el cambio, etc. El Desarrollo

Organizacional implica una relación cooperativa entre el

agente externo y los miembros internos de la organización.

Por otra parte estos "agentes de cambio" comparten

normalmente una filosofía social, un conjunto de valores

referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas

en particular que se constituyen en parámetros básicos de su

acción. Se trata de conformar un sistema más eficiente, más

humano y democrático. Lo se constituye en la base para

combatir las relaciones recelosas, disminuir la competencia

entre personas y los conflictos entre grupos, la rigidez que

interfiere con el desarrollo y la adecuación a las

condiciones cambiantes del entorno, y así sucesivamente.

Porque no hay que olvidar que la discordia y las actuaciones

defensivas subsiguientes entraban la capacidad de la

organización para resolver problemas.

Precisemos además algunas "metas normativas" que comparten en

su mayoría los agentes de cambio:

• Mejoramiento de la competencia interpersonal.

• Una transferencia de valores que haga que los factores y

sentimientos humanos lleguen a ser considerados legítimos.

• Desarrollo de una creciente comprensión entre los grupos de

trabajo y en entre los miembros de cada uno de éstos, a fin

de reducir las tensiones.

• Desarrollo de una "administración por equipos" más eficaz

ya que los grupos funcionales trabajan con más competencia.

• Desarrollo de mejores métodos de "solución de conflictos"

(no a la represión, a las transacciones o acuerdos

intermedios y al poder sin escrúpulos o carente de ética).

• Desarrollo de sistemas orgánicos en vez de sistemas

mecánicos. (lo contrario de el gerente "apretando

botones"...).

De todas formas el Desarrollo Organizacional no es sólo

relaciones humanas. Se trata además de obtener conocimientos

que se genere dentro de la organización (no la información

aportada por otros como única posibilidad). Tampoco se trata

de un liderazgo tolerante puesto que se busca una dirección o

liderazgo "abierto" y que acepte el diálogo. Tampoco, busca

la unanimidad en el grupo para tomar decisiones... Por lo

demás, en la actualidad se ha evolucionado hacia el

desarrollo de ejecutivos que tengan la autonomía y solidez en

sus decisiones equiparables a las de un "coach" (el director

técnico de los equipos deportivos), olvidándose del supuesto

que la panacea de ejecutivos era la de que hacían "liderazgo

democrático".

En efecto un valor central del Desarrollo Organizacional es

el de "elección" frente a variadas alternativas, haciendo

posible más opciones y por consiguiente mejores decisiones (y

esto a través de lograr la información que corresponda en los

sectores que sean pertinentes...). Otros objetivos

específicos del DO son:

• Integrar los intereses de los individuos con los objetivos

de la organización. Esta preocupación por el individuo

corresponde, según los especialistas, a valores más humanos y

democráticos.

• Distribución del poder en la empresa u organización que

equivale a descentralizar y delegar (para una toma de

decisiones más eficiente).

• Combatir los conflictos internos y el recelo y desconfianza

entre subgrupos.

• Lograr la adaptación a un ambiente cambiante impredecible y

turbulento que caracteriza a nuestra sociedad en los albores

del Siglo XXI.

• Precisión y claridad de objetivos y un efectivo compromiso

con ellos. Porque los cambios acelerados de estos tiempos los

alteran, y también las diferencias y no-acuerdos, y es

indispensable adecuar las tareas y funciones en relación a

ellos.

• Lograr la revitalización de la organización (lo que se

entiende como el aprender de la experiencia y modificar en

consecuencia...).

• Aprender a aprender, es decir, se trata de promover y

desarrollar la educación continua.

• Desarrollar la capacidad de autoanálisis (uso de la

retroinformación, la que nos hace saber de "el efecto de lo

que hemos hecho").

• Lograr la capacidad para dirigir le propio destino...

Para el Desarrollo Organizacional el progreso y el cambio

están en contradicción con tradiciones y sistemas y

procedimientos tradicionales o anticuados. Es indispensable

entonces cambiar la cultura de la organización. Lo que

significa buscar otros modos y usos dentro del personal y de

la organización en general que la adecúen a su situación

actual, naturalmente distinta de la del pasado.

Es así como el Desarrollo Organizacional es una técnica

destinada a ayudar a las organizaciones a enfrentar con un

mejor éxito los distintos desafíos que se les presentan.

Puede requerirlo también una empresa que está en riesgo de

crisis debido a un crecimiento demasiado rápido y en general

debido a los desajustes posibles entre lo que es la propia

organización y las diferencias de cualquier orden que se

produzcan respecto al medio en que se desarrolle.

EL PROCESO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Cambiar no es muy fácil, primeramente porque ni todas las

personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este

sentido y, aun que estén dispuestas es muy fácil volver a los

antiguos registros de funcionamiento. Kurt Lewin estructuro

un proceso en la tentativa de tomar un cambio efectivo y

duradero. Básicamente, la idea es de descongelar valores

antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores.

1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de

cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización

poder fácilmente verla y aceptarla.

2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que irá

a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización

durante el proceso. En el de correr de este proceso, el

agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores,

aptitudes y comportamientos a través de los procesos de

identificación e internalización. Los miembros de la

organización irán a identificarse con los valores, aptitudes

y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así

que percibieren su eficacia en el desempeño.

3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo

padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de

apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.

El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que

intervienen dos conceptos bien identificados: una situación

inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que

juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto,

más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el

de la transición.

La transición es esa especie de situación intermedia donde

notamos las trabas, las dificultades y los costes del cambio

y donde, desafortunadamente, no hemos aún abandonado

completamente las desventajas originales ni hemos obtenido

todavía los beneficios que esperamos. Es el momento en que el

cambio es más frágil.

En el gráfico siguiente podemos observar una situación típica

de cambio. En cierto punto se rompe la inercia que trae

consigo la situación inicial y luego de un período, si el

cambio es exitoso, se logran los objetivos buscados. En

tanto, durante el período de transición, se da frecuentemente

un decaimiento temporal del nivel de desempeño, como producto

de la falta de las condiciones necesarias para operar en el

nuevo entorno, tanto a nivel organizacional como personal y

de la necesidad de aplicar los recursos disponibles a dos

frentes simultáneos (el viejo y el nuevo esquema de trabajo).

El desafío en todo este proceso es claro: consiste en

minimizar el decaimiento temporal, pero sin resignar la

profundidad que el cambio requiere y, por otra parte, en

reducir la duración de la transición pero atendiendo a la

capacidad de la organización y de los individuos para

absorber los nuevos conceptos y adquirir las nuevas

capacidades que se requieran para asegurar los resultados

finales y su estabilidad en el tiempo.

Para poder tener el conocimiento de cuando hacer cambios en

la organización se necesita tener una buena planeación, tener

bien identificado cuáles son sus defectos, identificar

problemas y errores que la organización sufre, y tener

reflejado un enfoque de las consecuencias del cambio a

producir.

NIVEL MICRO: se refiere al plano de los agentes individuales

integrados al interior de los sectores de investigación y

desarrollo, educativo, y productivo, como empresas,

universidades y centros de investigación.

NIVEL MACRO: engloba el ámbito de la planificación, las

políticas, las estrategias y marcos regulatorios que, en

relación al tema en estudio, apunten a la construcción de la

plataforma de gestión y sostenibilidad de la competitividad

con base en el conocimiento. En este nivel el gobierno genera

las condiciones que cada sector específico requiere para

desempeñar su función en la construcción de la

competitividad.

TIPOS DE CAMBIOS ORGANIZACIONAL

Un cambio organizacional es cualquier transformación en el

diseño o funcionamiento de una organización.

Grado de cambio: las empresas exitosas son expertas en

efectuar cambios radicales y graduales.

Cambio radical: se dé cuando las organizaciones llevan a cabo

ajustes importantes en la forma en que realizan los negocios,

por ejemplo fusionarse con otras empresas. A estas las

motivan el entorno (gran explosión)

• El proceso de cambio en tres etapas:

1- Descongelamiento: planea y prepara para la transformación.

2- Transición: proceso de instrumentación.

3- Recongelamiento: el cambio se solidifica.

• Cambio gradual: es un proceso de evolución temporal en

curso, durante el cual ocurren muchas modificaciones menores.

Luego de un tiempo el efecto acumulado de modificaciones

puede cambiar por completo a la organización.

• Momento de cambio: las empresas pueden llevar a cabo

alteraciones graduales en reacción a sucesos pasados o

anticipándose a las tendencias que apenas comienzan a

manifestarse.

• Cambio reactivo: se da cuando la organización se ve

obligada a transformarse en respuesta a algún suceso del

entorno externo o interno. Por ejemplo nuevos movimientos

estratégicos de los competidores.

• Cambio anticipativo: se da cuando los gerentes efectúan

modificaciones organizacionales adelantándose a los sucesos o

durante las primeras etapas del ciclo de una nueva tendencia.

FUERZAS QUE ACTUAN SOBRE EL CAMBIO

Las fuerzas que actúan sobre o hacia el cambio pueden ser

externas o internas a la organización, esto es de donde

provienen, ahora bien, es de interés no sólo conocer esto

sino tener presente que existen en ambos casos fuerzas que

pueden favorecer, que impulsan el cambio y que constituyen

una oportunidad para la realización del cambio, otras fuerzas

que tienden a restringir, o sea hacer resistencia al cambio,

constituyen un freno para la ejecución y desarrollo del

cambio.

Son muchos los retos que existen hoy día, tales como: el

avance incontenible de la tecnología, sobre todo en la rama

de la informática, la globalización como fenómeno del

desarrollo y de la concentración de capitales lo cual induce

hacia una competencia despiadada y desigual, la rápida

disminución de los ciclos de vida de los productos y

servicios, las variaciones (o mejoras) de las materias primas

y otros.

Por lo que reiteramos que nuestras posibilidades o

capacidades de adaptación debe ser grandes y mejor aún

nuestra previsión en la ejecución de un cambio planeado.

TÉCNICAS PARA REDUCIR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Cuando la gerencia observa la resistencia al cambio como algo

que rompe el orden, ¿qué acción puede adoptar? Sugiero seis

tácticas o técnicas para que el gerente u otros agentes del

cambio puedan hacer frente a la resistencia al cambio.

• Educación y comunicación: La resistencia puede reducirse

mediante la comunicación con los empleados para ayudarlos a

ver la lógica del cambio. Esta táctica supone que la fuente

de resistencia proviene de una mala información o mala

comunicación; si los empleados reciben toda la información y

sus dudas son aclaradas, ya no se resistirán al cambio. Esto

puede lograrse mediante conversaciones personales, memos,

reuniones en grupo o informes. Funciona siempre y cuando la

fuente de la resistencia sea una comunicación inadecuada y

que las relaciones gerente-empleado se caractericen por una

confianza mutua y la credibilidad. Si estas condiciones no se

dan, es poco probable que tenga éxito.

• Participación: Es difícil que las personas se resistan a

una decisión de cambio en la cual ellos participaron. Antes

de que se efectúe un cambio, los que se oponen pueden

involucrarse en el proceso de decisión. Siempre y cuando los

participantes cuenten con la experiencia para hacer una

contribución significativa, su participación puede reducir la

resistencia, obtener un compromiso para que el cambio tenga

éxito e incrementar la calidad de la decisión de cambio. Sin

embargo, esta técnica tiene ciertas desventajas: la

posibilidad de una mala solución y el tiempo que requiere

• Facilitación y apoyo: Los agentes del cambio pueden ofrecer

variedad de elementos de apoyo para reducir la resistencia.

Cuando los temores y la ansiedad de los empleados son

elevados, la asesoría y terapia para los empleados, un nuevo

entrenamiento de habilidades, o un permiso de ausentarse del

trabajo durante un período corto pudieran facilitar el

ajuste. La desventaja de esta táctica como de las anteriores,

es que el tiempo es sumamente demandante. Además, es costosa

y su puesta en práctica no garantiza el éxito.

• Negociación y voto colectivo: Modificar y distorsionar los

hechos para hacerlos aparecer más atractivos, retener

información perjudicial y crear falsos rumores para que los

empleados acepten un cambio son ejemplos de Negociación.

Tanto negociación como el término voto colectivo son

relativamente baratos y son formas fáciles para ganar el

apoyo de adversarios, pero las tácticas pueden fallar de

manera lamentable si los sujetos llegan a enterarse, que

están siendo engañados o utilizados. Una vez que se haya

descubierto el engaño, la credibilidad del agente de cambio

puede caer hasta cero.

¿POR QUÉ ÉS IMPORTANTE EL CAMBIO ORGANIZACIONAL?

“El mundo en que vivimos y viviremos y el ambiente en el cual

operarán las organizaciones no tiene precedentes. Aún cuando

los elementos sean los mismos, el ritmo y la complejidad del

cambio hacia nuevas formas, nuevas maneras de vivir, nuevos

valores, son de una magnitud que no se había experimentado

nunca. Cambios en el panorama político y nuevas relaciones

entre el primer mundo y el tercer mundo están redefiniendo

otra vez el mercado, los medios de producción y la ubicación

de los recursos humanos, financieros y tecnológicos”.1 Esta

idea resume las opiniones de muchos pensadores, científicos o

profesionistas respecto el futuro que como mundo nos espera,

sobre todo en el aspecto económico, y la necesidad de

instrumentar cambios en las estructuras se patentiza con

mucha urgencia en los escritos sobre economía, debido al

nuevo esquema globalizador que se pretende implantar en todo

el orbe. Aún cuando ya se ha hablado sobre las desigualdades

entre los países que no posibilitan la incursión inmediata de

algunas economías en este nuevo panorama, es necesario que se

tome conciencia de que el mundo cada vez está más presionado

por los avances que en materia tecnológica se presentan, y

que debe existir un esfuerzo, especialmente de quienes

manejan los medios de producción para incorporar el mercado

local al mercado internacional, ya que “todo indica que lo

nuevo no podrá ser acomodado en los viejos moldes. La

globalización y la competitividad, las relaciones laborales,

las formas de producir, los requerimientos sociales, la

predominancia que está tomando el problema de la estabilidad

laboral, las economías emergentes, los fuertes cambios que

experimenta la geopolítica y otros temas de igual relevancia

son algunos de los indicadores de que una nueva cultura está

naciendo”.

Esta nueva cultura requiere de un movimiento que lleve a la

configuración de los soportes del nuevo modelo, movimiento

que se antoja rápido en virtud de lo acelerado

de los cambios en el entorno. Los tratados de comercio libre

entre los diferentes países que no poseen la misma sanidad en

la economía obviamente traerán desventajas para aquellas

débiles que no podrán competir como iguales con las fuertes,

con las presupuestas consecuencias desastrosas para los

países del tercer mundo. A pesar de todo, parece existir un

intento por mejorar la calidad de los productos y servicios

por parte de las empresas y así poder llegar a ser de clase

mundial

El proceso de cambio es importante para poner en movimiento a

las empresas, para sacarlas del letargo que puede estar

llevándolas a la catástrofe financiera, y la extinción.

Quienes han escrito a este tenor, comúnmente mencionan el

modelo descrito por Kurt Lewin, donde se describen las etapas

por las que va pasando la organización que decide

instrumentar el proceso de cambio planeado.

A) El descongelamiento.

B) El cambio o movimiento.

C) El Recongelamiento.

En la primera etapa se descongela el statu quo, el cual puede

ser considerado como un estado de equilibrio, esto se logra

por medio de la motivación del individuo para que acepte el

cambio; comienza la ruptura de hábitos y costumbres para

abrir paso a nuevos modelos de conducta.

La segunda fase sucede cuando una vez motivado el individuo

se difunden los modelos de conducta deseables, y se promueven

los incentivos necesarios para que se identifiquen y adopten

dichos modelos.

Por último, en el Recongelamiento se trabaja para que el

nuevo esquema perdure, si tuvo el éxito deseado, de lo

contrario, su duración será efímera y se readoptarán los

viejos hábitos. Un permanente programa de reforzamiento será

de gran utilidad en esta etapa. Pero no todo es tan sencillo

como parece. Existen dos tipos de fuerzas opuestas que actúan

en el cambio: las motrices e impulsoras que lo alientan y las

restrictivas y limitantes que lo inhiben. Ambas coexisten en

un estado de equilibrio mientras la organización opera en un

nivel alto de productividad, pero cuando la necesidad de

cambio aparece una de las dos saca ventaja a la otra en cuyo

caso se pueden incrementar las fuerzas impulsoras que alejan

el comportamiento de la inercia y reducir las fuerzas

limitantes que impiden el movimiento. Tanto unas como las

otras están sujetas a influencias internas y externas tales

como las costumbres, las presiones familiares, el desempeño,

pobre, temor a lo desconocido, las relaciones

interpersonales, falta de confianza en el liderazgo, como

limitantes, y como alentadoras la conciencia por el

mejoramiento de la calidad, los tratados de libre comercio

con otros países, el énfasis en la productividad, nuevos

esquemas de participación en la toma de decisiones, entre

otras.

RESISTENCIA AL CAMBIO POR PARTE DE LA ORGANIZACIÓN

Al estudiar el cambio desde el punto de vista de la

organización, deberemos tener en cuenta factores distintos a

los vistos hasta ahora.

Si la mano de obra ve reducir sus ingresos, se resentirá

considerablemente y presentará batalla. También manifestará

su oposición a la introducción de maquinaria automatizada por

temor a posibles despidos.

Es necesario proponer cambios donde la mano de obra vea una

posible recompensa. En la unidad anterior vimos la

importancia de las normas de grupo establecidas por sus

componentes; estos no aceptarán cambios a menos que perciban

algunos beneficios importantes. Los cambios de actitud o

normas son un factor por el que el grupo luchará con más

fuerza.

Asociada con la necesidad de seguridad, según Maslow, se

encuentra:

- La incertidumbre. Una persona puede rechazar un nuevo

trabajo que le suponga mayor responsabilidad e ingresos,

porque no está segura de si desea mejorar o verse privada de

sus, hasta ahora, logros sociales adquiridos.

- El resentimiento. Es también un factor vital en la

resistencia al cambio. Las personas se resienten si se

observan controladas o manipuladas por otras. Cualquier

intento de introducir una mayor presión en el control de la

mano de obra, suscitará enormes sospechas y se producirá esa

resistencia que estudiamos.

EL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO

Tentativa intencional de los directivos y empleados para

mejorar el funcionamiento de grupos, equipos, departamentos,

divisiones o de toda una organización en forma importante.

Para que dichos cambios sean eficaces deben:

* Motivar el cambio al crear una disposición favorable para

éste entre los empleados e intentar superar la resistencia.

* Crear una visión compartida de la situación futura deseada

de la organización.

* Desarrollar respaldo político para los cambios necesarios.

* Los integrantes de la organización tienen que ser la fuente

fundamental de energía para el cambio.

* Los integrantes claves de la organización deben reconocer

la necesidad del cambio y sentirse atraídos por los

resultados potencialmente positivos que se desprenden del

programa de cambio.

* Tiene que existir la disposición para cambiar las normas y

procedimientos con el fin de ser más efectivos.

El modelo de sistema de cambio depende de seis variables:*

Personas: trabajan para la organización y tienen distintas

actitudes, percepciones, atribuciones, necesidades y motivos.

* Cultura: creencias, valores, expectativas y normas

compartidas de los integrantes de la organización.

* Tarea: naturaleza del trabajo (simple o complejo, novedoso

o rutinario, estandarizado o único).

* Tecnología: métodos y técnicas de solución de problemas

utilizados y la aplicación del conocimiento a diversos

procesos organizacionales.

* Diseño: estructura organizacional formal y sus sistemas de

comunicación, control, autoridad y responsabilidad.*

Estrategia: proceso de planeación de la organización.

Identificar metas y preparación de planes específicos para

adquirir, asignar y usar recursos con el fin de lograr esas

metas.

VENTAJAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.

El proceso de cambio planeado tiene una serie de ventajas que

proporcionan a la organización beneficios cuantitativos y

cualitativos en los subsistemas y en el sistema integral que

constituye.

Entre las ventajas podemos mencionar:

• Los cambios y sus efectos son más duraderos.

• Como es un proceso participativo, los participantes estarán

más motivados e interesados en el mismo.

• Se pueden realizar con mayor efectividad las acciones para

contrarrestar la resistencia al cambio.

• Los enfoques para el cambio se realizarán con tiempo,

permitiendo un trabajo con mejor calidad y mejores

resultados.

• Los objetivos y metas deseadas se pueden analizar y

desarrollar acorde a las necesidades.

ASPECTOS QUE PUEDEN HACER FRACASAR EL PROCESO DE CAMBIO.

Aunque la voluntad de acometer el cambio es un aspecto

esencial para su consecución, no basta con esto, es necesario

tener en cuenta otros elementos que de no tenerse presente

pudieran frenar o hacer fracasar el proceso.

Entre los más frecuentes tenemos:

• No permitir la participación de todos en el proceso de

cambio.

• Falta de información y comunicación entre los involucrados.

• La visión y objetivos deben ser claros, precisos y

medibles.

• Falta de preparación en aquellos que deben tomar acciones

dentro del cambio.

• No violar pasos ni plantear su culminación hasta que

verdaderamente no lo esté.

• El exceso de confianza o subestimar la envergadura del

trabajo.

• Atemorizarse o no tomar las acciones correspondientes ante

dificultades presentadas.

• Los cambios deben consolidarse ya que se corre el riesgo de

retroceder al estado inicial.

Estos no son los únicos aspectos pudieran existir otros, por

lo que antes, durante y al culminar el proceso, se debe

mantener un seguimiento adecuado para tomar las acciones en

el momento oportuno.

Michael Green desarrolló un modelo de ocho obstáculos

expuestos en Hatvany, I. “Como poner presión en el trabajo”.

(Pág.112 – 115), que se exponen a continuación:

• Falta de visión y misión.

• Falta de valores corporativos.

• Falta de convergencia.

• Falta de adaptación.

• Falta de habilidad para el liderazgo.

• La ineficacia del equipo superior.

• Ineficacia individual.

• La resistencia de los empleados al cambio.

Se amplían brevemente estos aspectos de acuerdo a los

criterios de los autores nombrados.

Si no existe visión en la organización no habrá ni dirección

ni sentido, si no se cuenta con misión no existirá un fin, un

propósito.

Las organizaciones necesitan principios, que son modos de

conducirnos, los cuales deben ser compartidos y formar parte

de la cultura organizacional para la realización de un

trabajo con resultados.

Si los objetivos y metas organizacionales no coinciden con

los objetivos individuales se verá afectada la convergencia.

Si no se actúa en correspondencia con ellos tanto la

convergencia como la adaptación se verán afectadas y no se

logrará cohesión, consistencia, confianza entre otros

aspectos esenciales.

Si no se cuenta con un liderazgo adecuado y con un equipo

eficaz, unido a una eficacia individual, tampoco se

garantizará el cambio previsto.

Otro obstáculo planteado por Green es la resistencia de los

empleados al cambio, aspecto este expuesto en detalle con

anterioridad.

EL ENTORNO EMPRESARIAL Y LA RESPONSABILIDAD SOCIAL

:

El Entorno Empresarial: Las empresas son entes abiertos y en

interacción continua con el paisaje en el que se ubican. De

este entorno reciben influencias que van a afectar a la vida

y desarrollo de las mismas. Estos acontecimientos pueden

suponer oportunidades que las empresas han de saber

aprovechar o amenazas que deberán evitar o superar.

El entorno es el conjunto de factores que rodean a la

empresa, unas circunstancias que pueden afectar a su

desarrollo y funcionamiento de forma compleja, ya que tanto

pueden suponer ventajas como representar amenazas para la

misma.

El entorno actual se caracteriza por:

Cambios muy rápidos.

Globalización.

Importancia de las TIC -Tecnologías de la Información y

la Comunicación-.

Creación de grandes grupos empresariales -oligopolios.

Y otros cambios sociales: incorporación de la mujer al

trabajo, inmigración, etcétera.

En este entorno, las empresas han de definir su estrategia,

es decir, el plan de actuación para adaptarse y poder

competir en dicho entorno. Como veremos a continuación

podemos dividir los factores relacionados con el entorno en

generales y específicos.

El entorno interno de la empresa está constituido por sus

recursos y competencias. Los recursos se dividen en recursos

tangibles, que son aquellos que pueden ser cuantificados

(recursos financieros, humanos y físicos), y recursos

intangibles, que son difícilmente cuantificados pero aportan

ventaja competitiva a la entidad (reputación, tecnología,

habilidades humanas...). Las competencias son una combinación

de recursos intangibles complementarios con los que cuenta la

empresa: innovación en la distribución, en la producción, en

la organización, en la tecnología o en el marketing de la

empresa.

El entorno externo lo conforman todos los entes que rodean a

la empresa en el entorno general y específico: proveedores,

consumidores, competidores, economía, sociedad, tecnología.

La Responsabilidad Social: que adquieren las empresas por

actuar en un entorno social y medioambiental. Por otra parte,

las empresas no sólo reciben influencias del entorno también

influyen en él, esto implica asumir la responsabilidad que

suponen sus decisiones y actuaciones, siendo necesario

establecer un código de conducta ético.

Hoy día se habla mucho de la Responsabilidad social

empresarial y hay empresas que llegan a tener hasta

Vicepresidencias de Responsabilidad Social empresarial.

Que es ser responsable socialmente para una Empresa. Es como,

algunos pretenden, reemplazar al Estado proporcionando,

entregando a su entorno vivienda, educación, vías, nutrición,

salud, medio ambiente sano, atención a los ancianos,

protección, instalaciones y elementos de oficina a las

autoridades locales, etc.

No creo. No se puede llegar hasta allá. Proporcionar eso es

claramente una obligación Estatal, que el Estado debe

cumplir, y para cuya financiación cuenta con los Impuestos

que todos los Colombianos, entre ellos esas empresas, deben

pagar.

Tampoco es, como algunas empresas lo pregonan, pagar

impuestos, pagar apropiadamente y tratar dignamente a sus

vinculados (empleados, contratistas, proveedores). Eso es una

obligación. Tampoco es tener beneficencia. Esta debe existir

porque quien tiene mas, y suficiente, puede desprenderse de

algo para darlo a quien no lo ha podido conseguir, pero eso

no es Responsabilidad Social Empresarial.

Quizás pudiera resultar más apropiado si se mira por el lado

de “devolver” o “pagar” a la comunidad y al mismo Estado (ya

lo hacen con las ínfimas regalías que pagan) , aquello que

han tomado de ellos para generar sus utilidades, y que han

consumido, o de resarcir el daño que su actividad ha podido

generar a la comunidad, a las personas y al Estado.

Quisiera que alguien me explicara, más allá de cumplir las

obligaciones, así no estén establecidas por la Ley, que cada

vez lo hace mas, en que consiste la hoy tan cacareada

Responsabilidad Social Empresarial, que sea diferente de eso:

De cumplir sus obligaciones para con los demás, no

perjudicarlos, y si lo hace resarcirlos apropiadamente.

La decisión de hacer estos negocios rentables, de forma ética

y basada en la legalidad es realmente estratégico, ya que con

esto se generará:

Mayor productividad: a través de mejores condiciones

para el cliente interno que conduce a mejor retención de

talentos y por ende menores índices de rotación; ƒ

Lealtad del cliente: satisfaciendo sus necesidades,

empezando por proveerle un lugar donde pueda transmitir

sus necesidades y quejas. Además de calidad y precio,

los clientes empiezan a demandar información de las

condiciones de producción, las certificaciones que tiene

el producto, entre otras; y

ƒ Acceso a mercados: por cumplimiento de estándares y

certificaciones exigidas por actores externos,

incluyendo consumidores.

ƒ Credibilidad: la empresa que es respetuosa de las

personas, comunidades, medio ambiente y la sociedad en

su conjunto proyecta una reputación que le garantiza

mayor sostenibilidad en el tiempo, reduciendo riesgos,

anticipándose a situaciones que pueden afectar la

empresa, mayor agilidad para reaccionar y adaptarse y

generando confianza.

La RSE no es una cultura de la filantropía, no se busca

que las empresas se conviertan en obras de beneficencia,

ya que las empresas están hechas para ser rentables. Esto

implica que las empresas adopten una postura activa y

responsable en torno al impacto de sus operaciones.

Esta cultura es una forma de hacer negocios que le

garantiza mayor sostenibilidad a lo largo del tiempo a la

empresa y crecimiento económico.

La RSE es el rol que le toca jugar a las empresas a favor

del Desarrollo Sostenible, es decir, a favor del

equilibrio entre el crecimiento económico, el bienestar

social y el aprovechamiento de los recursos naturales y el

medio ambiente. Este equilibrio es vital para la operación

de los negocios. Las empresas deben pasar a formar parte

activa de la solución de los retos que tenemos como

sociedad, por su propio interés de tener un entorno más

estable y próspero.