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ECOLE MOHAMMADIA DINGENIEURS
UNIVERSITE MOHAMMED V AGDAL
Mmoire de Projet de Fin dEtudes
N INF10/12
CADRAGE DU PROJET DE REFONTE DU SYSTEME
DINFORMATION FRONT TO BACK TITRES
Ralis par:
M. Omar BOUDAAOUA
M. Tarik KESSA
Anne 2011-2012
Filire: Gnie informatique
Option: Systme dInformation
Encadr par:
Prof. Samir BENNANI
M. Hamza TAHIRI
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1
ECOLE MOHAMMADIA DINGENIEURS FILIERE GENIE INFORMATIQUE
UNIVERSITE MOHAMMED V AGDAL
Mmoire de Projet de Fin dEtudes
N INF 10/12
Pour lobtention du Diplme dIngnieur dEtat en Informatique
CADRAGE DU PROJET DE REFONTE DU SYSTEME
DINFORMATION FRONT TO BACK TITRES
Ralis par:
M. Omar BOUDAAOUA
M. Tarik KESSA
Filire: Gnie informatique
Option: Systme dInformation
Soutenu le 31/05/12, Rabat, Maroc
Devant le jury compos de :
Mr M. KHALIDI IDRISSI Professeur lEMI Prsident Mme A. RETBI
Professeur lEMI Rapporteur Mr S. BENNANI Professeur lEMI Encadrant
EMI Mr H. TAHIRI Responsable CTN O.M. Encadrant AWB
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Remerciements
A lissu de ce fructueux Projet de Fin dEtude, nous tenons
remercier tous ceux qui nous ont aids
au cours de notre stage et qui en ont fait une exprience trs
profitable, enrichissante et pleine
dintrt.
Nous tenons galement exprimer nos profondes gratitudes notre
cher encadrant interne et Chef
du dpartement informatique M. Samir BENNANI pour nous avoir
accompagn durant toute cette
priode par ses conseils prcieux et son encouragement.
Nous tenons exprimer nos sincres reconnaissances et gratitudes
aux membres du jury, savoir le
prsident M. Mohammed KHALIDI IDRISSI et le rapporteur Mme. Asmaa
RETBI, pour avoir accepts
dvaluer notre travail.
Nous tenons plus particulirement tmoigner de toute notre
reconnaissance M. Hamza TAHIRI
Responsable CTN Oprations Marchs et encadrant externe, M. Mhamed
AYOUBI et M. Ahmed
AADDI Responsables du Back Office Titres, M. Mustapha EL MENEZEH
responsable Transaction sur
Valeurs Mobilires, M. Adil BOUREZGUI responsable Gestion de
Stocks, et M. Jamal AMMARI
responsable OST et Services Emetteurs, en plus de M. Hicham
ZIADI Directeur du projet, M. Quetin
DUHAMEL responsable PMO, M. Othman DAKY responsables SIG, et M.
Jalal ISMAILI ALAOUI
responsable Organisation Groupe du ORG, sans oublier tout le
personnel du BOT et STI, surtout M.
Mohammed HAJOUI, pour leurs temps et ressources quils nous ont
offerts.
Nos vifs remerciements vont galement tout le corps professoral
de lEcole Mohammadia
dIngnieurs, pour leur professionnalisme, pdagogie et
connaissances quils prodiguent au sein de
lEcole Mohammadia dIngnieurs ainsi que lensemble de lencadrement
Militaire et ladministration
de cette prestigieuse cole pour nous avoir mnag un cadre dtudes
et de sjour propices un
cursus de qualit.
Enfin, nous profitons galement de loccasion pour prsenter nos
remerciements les plus chaleureux
nos parents, familles et tous ceux et celles qui ont contribu de
prs ou de loin laccomplissement
de ce travail.
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1
Rsum
Dans la perspective de lancement dun chantier de refonte du
systme dinformation de la
gestion de titres, AttijariWafa Bank a dcid de procder un
cadrage du projet en question afin de
russir le choix de lditeur lors de lappel doffre.
Dans ce contexte, notre projet de fin dtude a consist mener un
diagnostic du systme
existant depuis le front-office jusquau back-office, ensuite
tablir un cahier de charges fonctionnels
exhaustif en termes de spcifications de besoins. Enfin
contribuer llaboration du dossier du choix
de la solution.
Par ailleurs, ce projet a respect les normes de qualit prtablies
au sein dAttijariWafa Bank. En
effet, dans le but duniformiser leurs pratiques en termes de
gestion de projets IT, la socit daccueil
a labor une mthodologie qui est la base du cadrage du projet en
question.
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2
Abstract
AttijariWafa Bank has decided to carry out the framing project
to redesign the information system
front to back of the management of securities in order to
succeed the Editor's Choice at the request
of proposal.
In this context, our project graduation was to conduct a
diagnosis of the existing system from the
front office to back office, and then prepare a complete
functional specifications in terms of
specification requirements. Finally contribute to the
development of the selection of solution file.
Moreover, this project has met quality standards preset by
AttijariWafa Bank. Indeed, in order to
standardize their practices in terms of IT Project Management,
the host has developed a
methodology that is the basis for the concerned framing
project.
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3
-
4
Table des matires
Introduction gnrale
....................................................................................................................1
Chapitre 1 : Contexte gnral du projet :
............................................................................2
Introduction
............................................................................................................................................2
I.1. Prsentation de la socit daccueil.
...........................................................................................2
I.1.1 Activit du groupe
...............................................................................................................2
I.1.2 Services et Traitements Groupe
..........................................................................................3
I.1.3 Organisation & Reengineering Groupe
...............................................................................3
I.1.4 Systmes dInformations Groupe
........................................................................................4
I.2. Prsentation du sujet
.....................................................................................................................4
I.2.1 le Contexte du projet
..........................................................................................................4
I.2.2 Problmatique
....................................................................................................................5
I.2.3 Objectif du projet
................................................................................................................5
I.2.4 Planification du projet
.........................................................................................................6
Conclusion
...............................................................................................................................................9
Chapitre 2 : Etat de lart
............................................................................................................
10
Introduction
.........................................................................................................................................
10
II.1 Gnralit
......................................................................................................................................
10
II.2 Plan Assurance Qualit pour la conduite de projet
.................................................................
11
II.2.1 Principe dISO 10006:2003
..............................................................................................
11
II.2.2 Prsentation du PAQ
.......................................................................................................
11
II.2.3 tude dopportunit
........................................................................................................
13
II.2.4 Expression des besoins
....................................................................................................
15
II.2.5 tude de la solution envisage
........................................................................................
16
II.2.6 Mise en uvre du projet
.................................................................................................
18
II.3. Norme dvaluation ISO 9126
...................................................................................................
19
II.3.1 Dfinition
.........................................................................................................................
19
II.3.2 Caractristiques
...............................................................................................................
19
-
5
II.4 Outils de modlisation Flowchart
..............................................................................................
21
Conclusion
............................................................................................................................................
21
Chapitre 3 : Ralisation du
projet..........................................................................................
22
Introduction
.........................................................................................................................................
22
3.1. Analyse du systme existant
.....................................................................................................
22
3.1.1. Identification de lexistant
..............................................................................................
23
a. Identification du primtre Systme
....................................................................
23
b. Identification des composants Systme
................................................................
25
c. Cartographies processus
.......................................................................................
28 3.1.2. Analyse des faiblesses
....................................................................................................
31
3.2. Analyse des besoins
....................................................................................................................
35
3.2.1. Recensement des besoins
..............................................................................................
35
3.2.2. Analyse des besoins
........................................................................................................
37
a. Analyse des besoins primtre Systme
...............................................................
37
b. Analyse des besoins composants Systme
........................................................... 38
c. Cartographies processus cibles
.............................................................................
39
3.3 tude de la solution envisage :
................................................................................................
42
3.3.1 tude de parts de march solutions titres
......................................................................
42
3.3.2 Apprciations solutions
...................................................................................................
43
3.3.3. tude comparative des solutions prslectionnes
...................................................... 47
Conclusion
............................................................................................................................................
49
Conclusion gnrale
....................................................................................................................
50
Liste des rfrences
Annexes
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6
Liste des figures FIG 1-1 : Organigramme du Groupe Attijariwafa
Bank.
..........................................................................3
FIG 1-2 : Macro planning
.........................................................................................................................7
FIG 2-1 : Niveaux de granularit des mthodes
...................................................................................
10
FIG 2-2 : Conduite de projet selon le PAQ.
...........................................................................................
12
FIG 2-3 : rpartition des taches lors ltude.
........................................................................................
13
FIG 2-4 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du
projet. ................................................. 13
FIG 2-5 : Cycle de vie de la validation de la Note de Cadrage
..............................................................
13
FIG 2-6 : les diffrentes activits de ltude dopportunit
.................................................................
14
FIG 2-7: le livrable de phase tude dopportunit.
..............................................................................
14
FIG 2-8 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du
projet. ................................................. 15
FIG 2-9: cycle de vie de validation de lExpression de
besoins.............................................................
15
FIG 2-10: les diffrentes activits de lExpression de besoins.
.............................................................
16
FIG 2-11: les livrables de la phase Expression de besoins
....................................................................
16
FIG 2-12 : rpartition des taches lors dtude de solutions.
................................................................
17
FIG 2-13: interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du projet
................................................. 17
FIG 2-14: cycle de vie de validation de ltude de la solution
envisage ............................................ 17
FIG 2-15: les livrables de ltude de la solution
envisage...................................................................
18
FIG 2-16: les diffrentes activits de ltude de la solution
envisage ................................................ 18
FIG 2-17 : Mtriques dISO 9126 pour couvrir tous les besoins
mtiers Front To Back travers une
expression de besoin complte et cohrente
.......................................................................................
20
FIG 3-1 : Micro-planning danalyse du systme existant.
....................................................................
22
FIG 3-2 : Niveaux dtude.
....................................................................................................................
23
FIG 3-3 : Primtre Systme.
................................................................................................................
23
FIG 3-4 : Composants fonctionnels du systme.
..................................................................................
25
FIG 3-5 : Carte applicative du systme.
................................................................................................
27
FIG 3-6 : Cas dtude Flux Agence/Centre daffaires-BOT
....................................................................
28
FIG 3-7 : cas dutilisation Cartographie processus OCPVM
..................................................................
30
FIG 3-8 : Micro-planning danalyse des besoins
...................................................................................
35
FIG 3-9 : primtre systme cible
........................................................................................................
38
FIG 3-10 : composants fonctionnels systme cible
..............................................................................
39
FIG 3-11 : Cartographie du processus OPCVM cible
............................................................................
40
FIG 3-12 : Micro-planning dEtude de la solution envisage
................................................................
42
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7
FIG 3-13 : MAP fonctionnelle d'AEMS
..................................................................................................
43
FIG 3-14 : MAP fonctionnelle dAVALOQ
.............................................................................................
45
FIG 3-15 : MAP fonctionnelle de TCS
....................................................................................................
46
FIG 3-16 : Graphe dapprciation des solutions Suivant la norme
ISO 9126 ........................................ 48
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8
Liste des tableaux TAB 1-1 : Estimation des dlais
...............................................................................................................6
TAB 1-2 : Ateliers danalyse du systme existant.
...................................................................................8
TAB 1-3 : Ateliers dexpression des besoins.
...........................................................................................8
TAB 3-1 : Liste des solutions systme.
.................................................................................................
26
TAB 3-2 : Liste des processus.
..............................................................................................................
28
TAB 3-3: Description du processus OPCVM.
........................................................................................
30
TAB 3-4 : Couverture fonctionnelle des solutions systme
.................................................................
31
TAB 3-5 : Synthse de principales faiblesses du SI.
..............................................................................
33
TAB 3-6 : Synthse des principaux besoins du SI.
................................................................................
35
TAB 3-7 : Description du processus OPCVM Cible.
..............................................................................
40
TAB 3-8 : Couverture des critres ISO 9126 par les diffrentes
solutions. .......................................... 47
TAB 3-9 : Couverture des besoins par les diffrentes solutions.
......................................................... 49
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9
Liste des abrviations
Acronyme Dsignation
AMOA Assistant la maitrise douvrage
AEMS Atos Euronext Market Solutions Entreprise
AWB Attijari Wafa Bank
BAM Bank el Maghrib
BOT Back Office Titres
CDC Cahier De Charges
CFT Cross File Transfer
GED Gestion Electronique des Documents
IHM Interface Human machine
ISO International Organization for Standardization
IT Information Technology
MOE Maitrise duvre
ODT Oprations Diverses sur Titres
OPCVM Organisme de Placement Collectif en Valeurs Mobilires
OPV Offre Publique de Vente
OST Oprations sur Titres
PAQ Plan assurance qualit
PEA Plan dpargne en Actions
PV Procs-verbal
RAS Rien signaler
RFP Request For Proposal
RTGS Real Time Gross Settelement
STI Services de Traitement des Institutionnels
SDB Socit De Bourse
SDG Socit De Gestion
SGBD Services de Traitement des Institutionnels
SIG Systme dInformations Groupe
STI Service de Traitements et Investissements.
SWIFT Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication
TCS Tata Consultancy Service
VL Valeur liquidative
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10
Lexique
Mot Signification
Avis d'opr Document adress par lintermdiaire financier son
client pour lui confirmer l'excution d'une transaction. L'avis
d'opr dsigne aussi le support via lequel la socit de bourse informe
le dpositaire du client des caractristiques des transactions quelle
a ralises pour lui (nombre de titres, cours, valeur etc.) afin
qu'il valide le dnouement de l'opration. C'est une action
indispensable dans le processus dajustement pralable au dnouement
des transactions.
Back office Le back-office s'occupe de toute la gestion
post-ngociation des oprations financires. Le domaine, bien que
moins prestigieux que celui des salles de march, mobilise beaucoup
plus de ressources humaines et technologiques pour mener bien une
quantit infiniment plus vaste de tches. Les back-offices sont des
centres de cot, mais l'exprience a montr qu'un tablissement ne peut
pas se permettre de sous-dimensionner son back-office.
Banque et dpositaires
sont des acteurs fortement lis au mtier de gestion dactifs de
par la nature de ce mtier qui fait rgulirement des entres sorties
dargent des comptes bancaires et des entres sorties de titres des
comptes dpositaires. La communication avec ces entits se fait
essentiellement par tlphone, fax et messagerie.
Bourse de Casablanca
Socit anonyme, concessionnaire de service public, charge de la
gestion de la bourse en vertu d'un cahier des charges.
CDVM En tant quautorit de rgulation des marchs de capitaux, le
CDVM a t institu par le Dahir portant loi n 1-93-212 et a pour
mission de :
Sassurer de la protection de lpargne investie en valeurs
mobilires ;
Veiller au bon fonctionnement des marchs ;
Assister le gouvernement dans lexercice de ses attributions en
matire de rglementation des marchs
Pour la ralisation de ces missions, le CDVM est dot des
prrogatives suivantes :
laboration des circulaires ;
Instruction des dossiers dagrments des intervenants ;
Visa des notes dinformations des oprations financires ;
Contrle de linformation financire des metteurs ;
Contrle des intervenants ;
Traitement des plaintes ;
Surveillance, enqutes et sanctions
Comit de pilotage Le Comit de pilotage regroupe des dcideurs
capables de rendre les arbitrages ncessaires la conduite du projet
(allocations de ressources ou de budget, rvision du primtre du
projet, rvision des dlais, ...). Le matre d'ouvrage (matre
d'ouvrage stratgique et assistant la matrise d'ouvrage participent
au Comit de pilotage, ainsi que le responsable de la matrise
d'uvre.
Custody Un tablissement financier qui traite sur les marchs
mondiaux doit se constituer un rseau de correspondants cash et de
dpositaires titres.
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11
Ce sont des intermdiaires (banquiers), dont la fonction va tre
de donner leurs clients l'accs au march du pays o ils sont
rsidents
CFT Systme de communication des donnes doprations bancaires et
bourses utilis pour transfrer des donnes doprations bourse envoyes
par SDB et Maroclear.
Dpositaire Centrale
Socit anonyme charge dune mission publique consistant assurer
ses affilis la gestion comptable des titres et administrer le
processus de dnouement des oprations ralises sur les marchs
financiers
Front office Le Front Office est littralement l'interface de la
banque avec le march. Le Front Office centralise et traite tous les
besoins de la banque et de ses clients en terme de couverture et
financement
Flux synchrone Ce sont des flux qui se passent en temps rel.
Flux par Batch Ce sont des flux qui se passent par
vacations.
Gestion des rfrentiels Cest l'ensemble des donnes statiques qui
dfinissent l'ossature du systme d'information. De la simple table
de rfrence la base de donnes complte, les rfrentiels partagent les
caractristiques d'tre modifis seulement de manire ponctuelle, et ce
d'une manire plus ou moins imprvisible. Ceci les distingue la fois
des donnes de march, qui sont actualises en totalit au moins
quotidiennement, et des oprations dont l'volution est prvisible en
fonction de leurs caractristiques.
Le rfrentiel des donnes de march dcrit les instruments
standardiss pouvant tre traits: devises, taux, titres.
Le rfrentiel des tiers recense l'ensemble des acteurs du march
avec lesquels la banque est en relation. C'est videmment un
lment-cl du systme d'information.
Le rfrentiel interne dcrit l'organisation de la banque et dfinit
les diffrents centres de rsultats. IL dbouche sur le rfrentiel
comptable qui en est le niveau le plus fin de dtail.
Gr Gr Cest un march sur lequel la transaction est conclue
directement entre le vendeur et l'acheteur. Il s'oppose un march
organis (ou en Bourse), o la transaction se fait avec la Bourse.
Les oprations y sont souvent moins standardises et moins normalises
ou dans un cadre rglementaire plus souple.
Investisseurs Les investisseurs institutionnels, galement appels
grands investisseurs, sont des organismes collecteurs de lpargne
qui placent leurs fonds sur les marchs. Il sagit principalement de
socits d'investissements, fonds de pension d'organisme de placement
collectif en valeurs mobilires (OPCVM), socits d'assurance. Ils
stabilisent l'actionnariat par moments et leur retrait peut
provoquer de lourdes chutes des valeurs concernes.
OPCVM Organismes de Placement Collectif en Valeurs Mobilires,
sont des instruments dpargne collective. En effet, plusieurs
pargnants mettent en commun leurs investissements dans un
portefeuille constitu principalement de valeurs mobilires (actions
et obligations).
OPV Opration par laquelle un ou plusieurs actionnaires sengagent
cder une quantit de titres dtermine un prix ferme et dfinitif
(procdure souvent utilise pour les introductions en bourse).
Oprations sur capital Opration sur capital d'une entreprise, ou
plus simplement une
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12
augmentation de capital, est une opration financire et comptable
consistant augmenter le montant du capital social de cette
entreprise, ce qui peut tre effectu de plusieurs faons : en faisant
appel aux marchs financiers, en incorporant dans le capital social
des profits raliss par l'entreprise lors des exercices antrieurs,
etc.
OST
Dsigne tout vnement qui intervient pendant la vie dun titre et
qui affecte les droits rattachs ce titre notamment opration sur
titres, paiement des dividendes, paiement dintrts, dtachement d'un
droit (de souscription ou d'attribution) et tout autre opration
susceptible d'avoir une incidence sur le nombre de titres composant
le capital de la socit
RFP Request For Proposal est un appel d'offres est une procdure
qui permet un commanditaire (le matre d'ouvrage), de faire le choix
de l'entreprise (le soumissionnaire qui sera le fournisseur) la
plus mme de raliser une prestation de travaux, fournitures ou
services. Le but est de mettre plusieurs entreprises en concurrence
pour fournir un produit ou un service.
RTGS Le systme, baptis SRBM (Systme des rglements bruts du
Maroc), appel ailleurs RTGS (real time gross settlement), a t conu
pour assurer le traitement et le rglement des ordres en continu et
en temps rel ainsi que sur une base brute (transaction par
transaction), de manire rduire les risques y affrents. Le projet
implique lensemble des acteurs financiers du pays (BAM, GPBM, BVC,
Maroclear, socits de Bourse, socits de gestion...).
SDB La socit de bourse est une entreprise mandate par un client
dsireux dacqurir ou de vendre des titres sur les marchs financiers.
En dautres termes, la socit de bourse se prsente comme la fois
comme le reprsentant du client sur les places boursires et comme
lintermdiaire entre son client et la ou les parties avec lesquelles
il est impratif de ngocier.
SDG La socit de gestion est un tablissement charg de la gestion
financire, mais aussi le plus souvent administrative et comptable
de lpargne. Cette socit est obligatoirement la filiale dune ou
plusieurs banques - Wafa Gestion pour AWB) ou tablissements
financiers.
Service aux metteurs Les services aux metteurs assurent, en sus
de la centralisation des OST (voir plus bas), les services de
gestion du nominatif, l'organisation des Assembles Gnrales, la
gestion des plans de stock-options des entreprises.
SGBD Systme ddi la gestion de la base de donnes.
Systme SWIFT SWIFT (Society for Worldwide Interbank Financial
Telecommunication) est une socit prive dtenue par ses membres dont
lobjet est dassurer le fonctionnement dun rseau international de
communication lectronique entre acteurs des marchs. La plupart des
banques et de plus en plus dacteurs non bancaires sont adhrentes
SWIFT
Transactions Des Valeurs mobilires
Les valeurs mobilires sont des titres ngociables
interchangeables et fongibles, ils peuvent tre cots en bourse. Les
deux grandes catgories de valeurs mobilires sont les actions et les
obligations. Mais il y en existe d'autres telles que les
certificats d'investissement et les bons de souscription.
VL Lactif net par son nombre de part.
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1
Introduction gnrale
a concurrence accrue et lvolution rapide relatives la gestion de
titres par les banques
auprs de la bourse de valeurs de Casablanca poussent les
diffrents dpositaires de sarmer
dun systme dinformation trs sophistiqu et permettant de gagner
plus de clients aussi
bien lchelle national que celui international.
Par ailleurs les grants de portefeuilles, les distributeurs et
les investisseurs finaux oprent dans un
march connaissant de profondes mutations. Aussi, Le mtier de
garde de titres et de suivi des
oprations sy rattachant, des lgislations et des infrastructures
ainsi que le recours de nouveaux
produits augmentent considrablement leurs attentes en matire de
services post-marchs chose
qui impose aux diffrentes banques dtre plus vigilantes envers
les attentes de cette cruciale
volution.
Afin de garantir une meilleure qualit de ces services,
AttijariWafa Bank a pris conscience de cette
volution, ainsi elle a pens de mettre en place un nouveau systme
dinformation rpondant aux
normes standards et lui permettant dtre toujours le leader dans
ce domaine.
Dans le cadre de notre Projet de Fin dEtudes, le prsent rapport
dcrit notre mission qui consiste
raliser un cadrage de projet de mise en place dun nouveau systme
dinformation front to back
titres, tout en respectant la dmarche prtablie au sein
dAttijariWafa Bank pour la gestion des
projets IT.
Llaboration de ce document sarticule autour de trois chapitres
:
- Le premier chapitre sera consacr la description du contexte
gnral du projet. Ainsi, une
premire partie prsentera la socit daccueil en occurrence les
business unit o le stage a t
effectu. Une seconde partie portera sur le contexte, la
problmatique et lobjectif du projet en
question, tout en prsentant vers la fin la planification selon
lequel le projet a t ralis.
- Le deuxime chapitre fera lobjet de la prsentation de ltat de
lart des dmarches et outils. Ainsi
le 1r sous-chapitre abordera la procdure de gestion des projets
IT au sein dAttijariWafa Bank tout
en mettant le point sur ses diffrentes phases. Le 2me
sous-chapitre sera rserv la description des
diffrentes mthodologies et outils de modlisations adopts lors de
la conduite du projet.
- Enfin, un dernier chapitre mettra en vidence les diffrentes
phases parcourues lors de la
ralisation du projet. Une premire tape dfinira une analyse du
systme existant. Une deuxime
prsentera llaboration du cahier des charges qui permettra de
dcrire tous les besoins et exigences
exprims par le mtier. Puis une dernire phase explicitera ltude
de la solution envisage.
L
-
Chapitre1 Projet de fin dtude 2012
2
CHAPITRE 1 : Prsentation gnrale du projet
Introduction
Dans cette premire partie, on prsentera le contexte global du
projet. Il sera dclin en deux
parties : la premire prsentera la socit daccueil, et la seconde
dcrira le contexte, la
problmatique, lobjectif attendu du projet ainsi que le
Macro-planning selon lequel il sera ralis.
1.1. Prsentation de la socit daccueil
1.1.1. Activits du groupe :
Le Groupe Attijariwafa bank, premier groupe bancaire et
financier du Maghreb, avec plus de 5,5
millions de clients et 14 686 collaborateurs, est une
multinationale panafricaine.
Prsent dans 23 pays, le Groupe se donne pour priorit la proximit
avec ses clients et les met au
cur de sa stratgie via son ambitieux programme de bancarisation
et ses efforts dinnovation
continus.
En plus de lactivit bancaire, le Groupe opre, travers des
filiales spcialises, dans tous les
mtiers financiers : assurance, crdit immobilier, crdit la
consommation, leasing, gestion dactifs,
intermdiation boursire, conseil, location longue dure,
factoring..
Dot dune assise financire solide, dun capital de savoir-faire
diversifi et doutils dexpertise
modernes, le Groupe a russi se hisser en leader national
incontest des crdits lconomie et des
crdits la consommation, des activits de corporate banking et de
banque dinvestissement, de la
gestion dactifs et des mtiers de la bourse, du leasing et de la
bancassurance.
Attijariwafa bank est bas au Maroc et opre dans 22 pays : en
Afrique (Tunisie, Sngal, Burkina-
Faso, Guine Bissau, Mali, Mauritanie, Cte-dIvoire, Congo, Gabon
et Cameroun) et en Europe
(Belgique, France, Allemagne, Pays-Bas, Italie et Espagne)
travers des filiales bancaires contrles
majoritairement par la banque Duba, Riyadh, Londres, Shangha et
Tripoli travers des bureaux de
reprsentation.
Le Groupe Attijariwafa bank a ralis en 2010/2011 des
performances remarquables tant au niveau
national qu lchelle rgionale. Ces ralisations confirment la
solidit de son modle qui sappuie
sur la diversit de ses mtiers et sur la consolidation de sa
stratgie de dveloppement
linternational [1].
Attijariwafa Bank se compose de plusieurs comits de direction la
tte de la hirarchie, et de 3
ples financiers comportant plusieurs Business Units en bas de la
hirarchie. Les Business Units
concernes par le projet en relation au PFE sont le STG (Services
et Traitements Groupe), le SIG
(Systme dInformations Groupe), et lORG (Organisation et
Reengineering Groupe).
-
Chapitre1 Projet de fin dtude 2012
3
1.1.2. Services et Traitements Groupe:
STG est La Business Unit qui englobe le service Back Office
Titres (BOT) et Services Titres
institutionnels (STI) et bien dautres services.
Le BOT est charg de lactivit de dpositaire des valeurs
mobilires. Il gre les oprations relatives
aux marchs financiers telles que les oprations de bourse dOPCVM,
Oprations Sur Titres et
Oprations des marchs Obligataires (mission, remboursement,
paiement des intrts ).
Quant la STI cest le Middle Office qui relie le client
institutionnel au Back Office Titres, cette unit
prend en charges :
Le contrle et lanalyse des oprations avant quelles soient
traites par le Back Office ;
Le suivi de la facturation de la clientle institutionnelle ;
La vrification de la scurit des oprations sur le march.
1.1.3. Organisation & Reengineering Groupe
LOrganisation Groupe est le ple ddi au management des projets en
loccurrence les projets IT, il
regroupe plusieurs services savoir Reengineering, Relation
trangre, Gestion relation client,
Gestion de flux, PMO et les ressources AMOA dont on fait partie
dans notre projet.
FIG 1-1 : Organigramme du Groupe Attijariwafa Bank [2]
-
Chapitre1 Projet de fin dtude 2012
4
Deux grandes catgories de projets sont chapotes par ce ple :
Management de projets : il sagit des projets rassemblant
plusieurs mtiers et plusieurs
acteurs. Il adopte une gestion dite horizontale et a pour
principales missions : la prescription
des taches et de rles afin dapporter un changement dict par
lentreprise et loptimisation
et suivi des processus de management.
Management par projet : Quand il sagit des projets transverses,
on fait appel la direction
en question pour les mettre dans son plan daction. Ainsi les
organisateurs interviennent
formant une quipe des chefs de projets de diverses
expertises.
1.1.4. Systmes dInformations Groupe
SIG est la direction des systmes dinformations au sein
dAttijariwafa Bank englobe plusieurs
services [11] savoir :
Ingnierie technique : Il assure la bonne marche de larchitecture
technique des systmes et
veille sur le bon fonctionnement de la tlcommunication entre les
diffrentes units de la
banque;
Scurit informatique : Il veille sur la scurit de linformation
que ce soit celle change en
interne ou avec des partenaires externes ;
PMO : la direction qui gre les ressources de projets au sein de
SIG en termes de rendement
et de ltat davancement ;
Support : ladministration du SIG ;
Services : Il veille sur le bon fonctionnement de laspect
technique des diffrents
dpartements en termes de ressources, fournitures Hardwares,
maintenance ;
tudes & Dveloppement : la direction qui regroupe plusieurs
entits dont chacune gre les
projets IT dans leurs aspects techniques et fonctionnels
(Maitrise duvre et coding pour les
produits maisons) dun dpartement donn. tude et Dveloppement de
lactivit Titres est
lune de ces entits et par laquelle nous avons t chapots dans
notre projet.
1.2. Prsentation du projet
1.2.1. Le contexte du projet :
Dans un contexte dacclration du mouvement de concentration
bancaire (Afrique,
marchs, mergents) et de concurrence accrue, les transformations
mtiers rsultants des
orientations stratgiques prises par les banques ncessitent de
faire voluer les systmes
dinformation au regard des nombreuses contraintes imposes par la
transformation de
lenvironnement. Le projet de Refonte du systme dinformation
Front To Back Titres sinscrit
dans la mme dmarche suivant le plan daction 2012 dAttijariWafa
Bank pour la refonte des
activits Titres.
La Business unit Service et Traitement groupe a annonc en
collaboration avec Systme
dInformation Groupe et Organisation et Reengineering Groupe le
lancement du projet, en
commenant par la phase cruciale du cadrage. Lobjectif tant de se
doter dun nouveau systme
dinformation Titres en acqurant une solution adapte aux besoins
actuels et ouverte aux
nouveauts du march.
-
Chapitre1 Projet de fin dtude 2012
5
Notre mission est de raliser la phase de cadrage du projet qui
comporte diffrentes tapes,
savoir : ltude dopportunit, lexpression des besoins (analyse de
lexistant + analyse des besoins)
et ltude des solutions. Notre contribution consiste raliser ces
tapes comme tant assistant la
matrise douvrage (AMOA). Le travail dun AMOA est primordial dans
l'organisation des entreprises,
car il est responsable de la bonne comprhension et des bonnes
relations entre les directions mtier
(MOA) et les directions informatiques (MOE) [Annexe A].
Les autres phases qui suivent dans le projet sont : lanalyse, la
conception technique, la ralisation et
la mise en place. Ils sont effectus essentiellement par la MOE,
mais ces phases nentrent pas dans
notre mission vue la grandeur du projet en termes de temps et
ressources.
1.2.2. Problmatique :
Pour fidliser ses clients potentiels, AttijariWafa Bank devra
pallier limmaturit du systme
Titres actuel et ses limitations sadapter aux volutions des
annes venir. Le SI Titres actuel a
montr de grandes faiblesses qui ont plaid laction de mise en
place de nouvelles solutions
intgres du march. Les causes qui ont dclench lappel en faveur
dune refonte du systme
sarticule autour de quatre axes principaux :
La comptitivit du march : Le SI actuel ne rpond pas aux besoins
des clients
institutionnels linternational et prsente des risques de perdre
des opportunits du
march.
Limites organisationnelles : La dpendance du service
informatique effectuer les
oprations, les rendent moins efficientes, et les oprations ne
respectent pas les
rglementations traces au national.
Architecture faible : Le SI est tant charg en fonctionnalits que
les volutions, dans
lavenir, engendreraient un risque de rgression.
Ergonomie dpasse : Les problmes de manipulations dapplication et
le grand nombre
dcrans pour une seule opration provoquent des retards et un
manque de fiabilit.
1.2.3. Objectifs du projet :
Le cadrage de projet pour refonte du Systme dInformation Front
to Back Titres vise avoir
un SI Titres unique et unifi (multi-march, multi-devise,
multi-banque, multi-produit, filiales, etc).
Luvre et louvrage devraient tre mens en se projetant dans les 10
ans venir en tenant compte
des nouvelles activits et celles destines disparatre. Dans ce
contexte les objectifs tracs se
distinguent selon deux grands volets :
Volet technique : se connecter aux dpositaires trangers, suivre
les normes internationales,
dployer des applications mtiers et plateformes technologiques
appropries aux problmatiques de
mutualisation et dintgration (intgration front/back office,
architectures orientes clients),
disposer de systmes ractifs permettant de traiter de manire
performante et scurise une
volumtrie importante de donnes au meilleur cot possible, gestion
de la multi-dimension : multi-
entits, devises, sites, langues
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Chapitre1 Projet de fin dtude 2012
6
TAB 1-1 : Estimation des dlais
Volet commercial : Une large couverture fonctionnelle couvrant
de manire cohrente et
structure tous les domaines dactivits, renforcer le service
commercial, assurer une vision globale
par client (nature et nombre de transactions, mettre jour en
temps rel des positions, produits
souscrits, rentabilit), spanouir sur le march national et
tranger
1.2.4. Planification :
La ralisation du projet est dcompose en deux volets essentiels :
fonctionnel et technique,
et comporte plusieurs cycles de validation avec les responsables
de chaque phase.
Dure du projet : 73 jours
Date dbut : Mardi 21 Fvrier 2012
Date fin : Jeudi 31 Mai 2012
Phases Etapes Dure Statut
Prliminaire 1. Etude pralable 18 jours Ralise
2. Etude dopportunit 18 jours
Expression des besoins
3. Analyse du systme existant 10 jours Ralise
3.1. Analyse fonctionnelle de lexistant
10 jours
3.2. Analyse technique de lexistant
5 jours
4. Analyse des besoins 19 jours Ralise
4.1. Analyse fonctionnelle des besoins
19 jours
4.2. Analyse technique des besoins
11 jours
5. Elaboration du CDCF 8 jours Ralise
Etude de la solution envisage
6. Etude de la solution envisage
12 jours En cours (jusqu'au
12/06/2012)
-
Chapitre1 Projet de fin dtude 2012
7
Notre projet de fin dtudes suit une dmarche de qualit quon
explicitera dans le deuxime
chapitre. Il est dcompos en 5 principales phases. Ces phases
sont caractrises par des objectifs et
des jalons qui font lobjet des diffrentes runions des ateliers
quon a mens durant le projet.
Chacune de ces tapes sont couronns par des livrables qui
subissent un cycle de validation.
tude pralable & tude dopportunit :
Ces deux phases sont un vritable acte de naissance du projet et
dure 18 jours. Ainsi on mne une
tude pralable afin dapprhender le mtier et dtudier les
diffrentes mthodologies de travail
quon explicitera dans le deuxime chapitre.
Quant ltude dopportunit, le comit de pilotage dfinit plusieurs
groupes de travail dont deux
auxquels on fait partie : Groupe BOT et Groupe SI. Par ailleurs
dans cette phase, on participe en tant
que des AMOA dans llaboration de la majorit des points de la
note de cadrage qui constitue le
livrable de ltude dopportunit.
Les diffrents points tablir sont :
lobjectif du projet ;
le primtre du projet ;
la planification du projet.
FIG 1-2 : Macro planning
-
Chapitre1 Projet de fin dtude 2012
8
TAB 1-2 : Ateliers danalyse du systme
existant
Aprs avoir labor la note de cadrage, nous avons planifi une
runion avec le comit de pilotage
pour valider le livrable en question.
Analyse de lexistant:
Cette phase dure 10 jours, se caractrise par 8 ateliers dont 6
sont chapots par Groupe SI et 2 sont
labors par Groupe BOT. Le livrable de cette phase est le cahier
didentification de lexistant.
Groupe Numro datelier
Sujet datelier Participants
Groupe BOT 1 Dfinition du primtre et la dmarche de travail
AMOA, MOA
2 Description et analyse des flux AMOA, MOA 3 Description et
analyse des stocks AMOA, MOA 4 Description et analyse des OST AMOA,
MOA 5 Description et analyse des services
metteurs AMOA, MOA
6 Description et analyse de la Fiscalit et Reporting
AMOA, MOA
Groupe SI 1 Dfinition des applications SI AMOA, MOE 2
Description et analyse des interactions et
architecture AMOA, MOE, PMO
Groupe BOT - Validation du cahier de lexistant fonctionnel
AMOA, MOA
Groupe SI - Validation du cahier de lexistant technique
AMOA, MOE, PMO
Analyse des besoins :
Cette phase dure 19 jours, se caractrise par 8 ateliers dont 7
sont grs par Groupe BOT et deux
ateliers sont chapots par le Groupe SI. Elle comporte selon les
sujets dateliers la description des
besoins actuels et prospectifs. Le livrable de cette phase est
le dossier dexpression des besoins
Groupe Numro datelier
Sujet datelier Participants
Groupe BOT 1 Description des besoins des Rfrentiels AMOA, MOA 2
Description des besoins des flux AMOA, MOA 3 Description des
besoins de la gestion des
stocks AMOA, MOA
4 Description des besoins des OST AMOA, MOA 5 Description des
besoins des services
metteurs AMOA, MOA
6 Description des besoins de Fiscalit et Reporting
AMOA, MOA
7 Description des besoins dinterfaage externe/interne
AMOA, MOA
Groupe SI 1 Dfinition des besoins darchitecture et AMOA, MOE,
PMO
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Chapitre1 Projet de fin dtude 2012
9
TAB 1-3 : Ateliers dexpression des besoins
interaction avec le Front 2 Dfinition des besoins darchitecture
et
interfaces avec le monde extrieur AMOA, MOE, PMO
Groupe BOT - Validation du cahier dexpression des besoins, volet
fonctionnel
AMOA, MOA
Groupe SI - Validation du cahier dexpression des besoins, volet
technique
AMOA, MOE, PMO
laboration de CDCF :
Aprs avoir tabli le cahier didentification de lexistant et le
dossier dexpression des besoins,
llaboration du Cahier de charges fonctionnel et sa validation
final par le Comit de pilotage prend 8
jours.
tude de la solution envisage:
Cette phase est toujours en cours, se caractrise par une tude de
march des diteurs et une
laboration dun dossier comportant les diffrentes recommandations
en se basant sur lanalyse des
solutions. Le livrable de cette phase tant le dossier de choix
de solution, devra tre valid par le
comit de pilotage.
Conclusion
Ce premier chapitre apporte une vision globale par rapport au
projet trait. Par ailleurs, il doit tre
ralis conformment la mthodologie de gestion de projet prtablie
par lORG et SIG dans leur
plan dassurance qualit et qui est base sur la norme ISO 10006
:2003.
Dans ce cadre, il est question tout dabord de cerner les
pratiques mises en place par le PAQ, puis de
synthtiser le processus de conduite de projet adopt par lAMOA
que nous sommes. Cette tude
fera lobjet du chapitre suivant.
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
10
CHAPITRE 2 : Etat de lart:
Introduction
Dans ce chapitre, nous explicitons les mthodologies et outils
que nous adoptons pour mener
bien la ralisation du projet. Ainsi une premire partie est
consacre la prsentation de la
dmarche en question tout en commenant par la mise en vidence
dISO 10006:2003 ddi au
management des projets, une deuxime partie synthtise les
diffrentes mthodes utilises pour
lvaluation du systme. Enfin, une dernire partie est prvue pour
expliciter des outils utiliss lors
de llaboration de ce projet.
2.1 Gnralits
De nos jours, dans un monde de plus en plus concurrentiel, la
multiplication des normes est
un phnomne qui se gnralise, rpondant un besoin de
standardisation de plus en plus
important. Les systmes dinformations nchappent pas cette
tendance : normes, standards,
guides de bonnes pratiques, Face cette diversit AttijariWafa
Bank a labor en interne une
mthodologie de gestion de projets IT. Llaboration de cette
mthodologie sest inspire de la
dmarche qualit ISO 10006:2003 qui est une norme internationale
permettant de donner des
conseils sur l'application du management de la qualit aux
projets IT. Cette mthodologie est
formule dans un PAQ (Plan Assurance Qualit) et sera notre
rfrence pour la gestion de qualit de
notre projet.
Cette mthodologie sinscrit dans les rfrentiels de management de
projet [Annexe B] et prsente
le niveau de granularit le plus haut dans un projet IT.
En deuxime niveau, se situe la dmarche ISO 9126 comme un des
rfrentiels produit [Annexe B]
qui permettent de fixer les caractristiques que doivent avoir
les composants dun systme
dinformation (matriel, logiciel,...).
Le troisime niveau comporte loutil de modlisation Flowchart.
PAQ AWB
ISO 9126
flowchart
conduite de projet
valuation des composants SI
modlisation
FIG 2-1 : Niveaux de granularit des mthodes
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
11
2.2. Plan Assurance Qualit pour la conduite de projet
2.2.1 Principe de la norme ISO 10006:2003 pour le management des
projets
ISO 10006:2003 est une norme internationale qui a pour objectif
de donner des conseils sur
l'application du management de la qualit aux projets. Elle est
applicable des projets de complexit
variable en loccurrence les projets IT, quils soient petits ou
grands, de courte ou de longue dure,
qui se situent dans des environnements diffrents, quel que soit
le type de produit ou de processus
de projet. Il peut tre ncessaire dadapter ces conseils un projet
prcis [4].
La prsente norme internationale ne constitue pas un guide pour
le management de projet en lui-
mme, mais se contente de donner des conseils sur la qualit dans
le cadre des processus de
management de projet, Il convient de noter que cette norme
internationale est un recueil de conseils
et qu'elle n'est pas destine tre utilise pour des besoins de
certification/enregistrement [4].
Dans le but de simplifier les conseils en management de la
qualit des projets, l'approche processus
est adopte dans la prsente norme internationale. Les 37
processus de projet ont t regroups en
4 groupes selon les clauses et sous-clauses de la norme :
Le processus stratgique : il indique les orientations prendre
pour un projet.
Les processus relatifs aux ressources et au personnel.
les processus relatifs la coordination, au contenu du projet,
aux dlais, aux cots, la
communication, aux risques et aux achats.
Les processus relatifs aux mesures et l'analyse, ainsi qu'
l'amlioration continue.
Tous les processus traits dans la prsente norme internationale
nexistent pas obligatoirement dans
un projet particulier alors que des processus supplmentaires
peuvent se rvler ncessaires dans
dautres. ([Annexe C] numre et rsume les processus considrs comme
applicables la majorit
des projets)
Le management de projet comprend la planification,
l'organisation, le suivi, la matrise, le compte-
rendu et l'application des actions correctives ncessaires, sur
une base continue, de tous les
processus du projet qui sont ncessaires pour atteindre ses
objectifs. Les principes du management
de la qualit [Annexe D] s'appliquent gnralement tous les
processus de management de projet.
Pour atteindre les objectifs du projet, il est ncessaire de grer
les processus de management du
projet dans le cadre dun document rfrence appel PAQ (Plan
Assurance Qualit).
2.2.2 Prsentation du PAQ
En se basant sur ISO 10006:2003 lOrganisation et Reingeneering
Group et Systme
dinformations Group ont labor un plan assurance qualit pour la
conduite du projet IT en interne,
dcrivant ainsi spcifiquement les dispositions applicables aux
projets du programme de
fonctionnement. Le PAQ est respect dans lensemble des projets
inscrits dans le programme. Pour
les projets avec un fournisseur externe, le dispositif pourra
lgrement voluer en fonction du projet
et en concertation avec le prestataire.
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
12
Le PAQ dcrit les dispositions particulires mises en uvre sur le
projet pour satisfaire les exigences
des intervenants dans le projet en matire de qualit, il dfinit
ainsi en respectant les processus ISO
10006:2003 un ensemble de traits savoir : le champ dapplication
du projet, la gestion des
ressources (planification, organisation, livrables et
documentations) et la gestion des risques [5].
Le PAQ dcompose le projet en processus et phases, ils
constituent deux diffrents aspects d'un
projet. Un projet peut tre divis en processus interdpendants et
en phases en tant que mthode
de planification et de suivi de la ralisation. Les phases
divisent le cycle de vie du projet en sections
grables, et les processus du PAQ sont ceux de la norme en
question ncessaires au management du
projet [5].
Le projet est dcompos en deux phases majeures qui sont spares
par un jalon cl lancement du
projet :
Le cadrage du projet
La mise en uvre du projet
Le PAQ dcompose chacune des deux phases en diffrentes tapes et
les relis aux diverses processus
comme suit :
Dans la suite on sintressera aux tapes traites dans notre projet
et les processus prsents dans le
PAQ quon a abord.
FIG 2-2 : Conduite de projet selon le PAQ
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
13
2.2.3 tude dopportunit
Ltude dopportunit est une phase prliminaire pour la gestion de
projet IT gre
principalement par lAMOA. Elle est importante car elle dfinit
toute la suite du projet.
Le PAQ dfinit dans cette phase plusieurs critres en se basant
sur les processus ISO 10006 :2003
suivant :
Les processus relatifs aux personnels : les trois processus
sont
implments dans cette phase [Annexe C] permettant ainsi de
garantir une structure organisationnelle et une affectation
concise des
intervenants [Annexe E].
Le graphique reprsente la rpartition des intervenants dans
cette
phase[5]. Les AMOA sont ainsi les responsables de la rdaction de
la
Note de Cadrage, alors que les MOE participent lesquisse du
budget.
Les processus relatifs la coordination : Deux processus sont
implments notamment le
management des interactions et clture des processus et des
projets quon peut les reprsenter
comme suit :
La synthse des interactions [5] dans cette phase
Workflow de validation et de rception de la Note de
Cadrage[5]
FIG 2-3 : rpartition des taches lors ltude
lopportunit
FIG 2-4 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du
projet
FIG 2-5 : Cycle de vie de la validation de la Note de
Cadrage
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Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
14
FIG 2-7: le livrable de phase tude dopportunit
Les processus relatifs au contenu du projet : les quatre
processus [Annexe C] sont implments
permettant de dfinir les diffrentes activits de la phase en
question. On peut les rsumer dans le
schma [5] qui suit :
Les processus relatifs aux dlais : Les quatre processus sont
implments [Annexe C] afin de mettre
en vidence le planning et les deadlines des diffrentes phases
respecter lors de llaboration du
projet [5].
Les processus relatifs aux couts : Les trois processus sont
implments savoir estimation des
cots, budgtisation et maitrise des cots afin de raliser un
esquisse du budget [5].
Les processus relatifs lamlioration, mesure et analyse : Seul le
processus mesure et analyse qui
sest implment dans cette phase qui insiste sur ladoption du
cycle de la validation lors de la
ralisation de la Note de Cadrage [5].
Les processus relatifs aux ressources : Deux processus relatifs
aux ressources qui sont implments
dans cette phase savoir, la planification et maitrise des
ressources qui portent sur la logistique
notamment la documentation, les outils et les diffrents canevas
dont les intervenants du projet ont
besoins [5].
Dans la phase tude dopportunit, lAMOA rdige une Note de Cadrage
qui est un vritable acte de
naissance dun projet IT :
Les processus relatifs aux risques : les quatre processus sont
implments afin dassurer le bon
fonctionnement la fois du management de projet et de son contenu
[5].
FIG 2-6 : les diffrentes activits de ltude dopportunit
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
15
FIG 2-9: cycle de vie de validation de lExpression de
besoins
2.2.4 Expression des besoins
La phase de lexpression de besoins est celle la plus couteuse en
termes de temps et
constitue le noyau du cahier de charges fonctionnel gnral.
Afin dassurer les bonnes pratiques lors de llaboration du CDCF,
plusieurs processus sont
implments dans cette tape.
Les processus relatifs aux personnels : les trois processus sont
implments dans cette phase.
Les 3 intervenants sont responsables de lexpression des besoins
et llaboration du livrable [5].
Les processus relatifs la coordination : Comme la premire phase,
Deux processus sont
implments et ayant une mme interaction que celle de ltude de
lopportunit [5]
le management des interactions
clture des processus et des projets
Le livrable subit un cycle de validation chapot par le comit de
pilotage.
Ci-dessous une reprsentation du workflow de validation [5].
Les processus relatifs au contenu du projet : les quatre
processus [Annexe C] sont implments
permettant de dfinir les diffrentes activits dans cette
phase.
Lidentification de lexistant et le recensement de besoins se
font en organisant des ateliers avec le
client.
Dans le CDC fonctionnel gnral, les besoins ne sont pas exprims
en termes de solutions mais en
termes dattentes de la part du client.
FIG 2-8 : interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du
projet
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
16
Les processus relatifs aux ressources : les deux processus, la
planification des ressources et maitrise
des ressources interviennent dans toutes les tapes de cette
phase,
Par ailleurs, Dans la phase de lExpression de besoin, lAMOA
labore un cahier de charges
fonctionnel gnral tout en se basant sur des ressources qui lui
sont utiles.
Le contenu du cahier de charges comporte deux volets principaux
savoir le cahier didentification
de lexistant et le dossier dexpression de besoins dcrivant le
systme cible [5].
Les processus relatifs lamlioration, mesure et analyse : le
processus implment dans cette
phase, mesure et analyse, se focalise sur le cycle de vie de
validation de deux livrables savoir
lidentification de lexistant et le CDC fonctionnel gnral
[5].
Les processus relatifs aux risques : les quatre processus sont
implments afin dassurer le bon
fonctionnement la fois du management de projet et de son contenu
[5].
2.2.5 tude de la solution envisage
Aprs avoir tabli le cahier de charges fonctionnel gnral, lAMOA
se focalise sur ltude de
la solution envisage en se basant, dabord sur un benchmark des
solutions existant dans le march,
ensuite il mne une tude des solutions slectionnes afin dlaborer
un dossier de choix de
solutions et de monter un FRP (Request For Proposal) ou lappel
doffre [5]. Lors de cette tape,
plusieurs processus sont mis en jeu.
FIG 2-10: les diffrentes activits de lExpression de besoins
FIG 2-11: les livrables de la phase Expression de besoins
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
17
FIG 2-12 : rpartition des taches lors dtude de solutions
Les processus relatifs aux personnels : les trois processus
sont
implments dans cette phase.
Le graphique reprsente la rpartition des intervenants dans
cette
phase [5].
Les processus relatifs la coordination : Comme les deux tapes
suivantes, deux processus sont
implments mettant en vidence [5].
linteraction entre les diffrents acteurs de ce projet IT.
Le cycle de vie de validation de diffrentes livrables de la
phase tude de la solution
envisage [5] :
FIG 2-13: interaction dAMOA avec les diffrents acteurs du
projet
FIG 2-14: cycle de vie de validation de ltude de la solution
envisage
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
18
Les processus relatifs aux ressources : les mmes processus sont
implments. Dans cette phase,
lAMOA labore un dossier de ltude de la solution envisage et un
RFP en se basant sur des
ressources et des modles spcifiques [5].
Les processus relatifs aux achats : les quatre processus sont
implments [Annexe C] en se
focalisant sur lvaluation des offres des diffrents diteurs
existant sur la march et en appliquant
une dmarche de qualit pour mener un RFP [5].
Les processus relatifs au contenu du projet : Les activits de
cette phase [5] sont les suivantes :
Les processus relatifs aux cots : tous les processus sont pris
en considration lors de cette phase.
Cette tape consiste revenir en dtail sur le budget esquiss dans
la note de cadrage et dtablir le
budget du projet [5].
o Charges
o Cots informatiques
o Cots de dploiement
o Cots de fonctionnement prvisible
Les processus relatifs lamlioration, mesure et analyse : Le
processus mesure et analyse consiste
assurer une bonne dmarche pour laborer du dossier de choix de la
solution tout en respectant un
workflow de validation du livrable en question [5].
2.2.6 Mise en uvre du projet
Le PAQ dfinit la partie mise en uvre comme tant une partie de
lancement de projet. La russite
de cette tape dpend troitement du travail fait par lAMOA lors
llaboration du CDCF [5].
FIG 2-15: les livrables de ltude de la solution envisage
FIG 2-16: les diffrentes activits de ltude de la solution
envisage
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
19
Par ailleurs, la mise uvre se constitue de six phases
principales :
Analyse
Conception
Dveloppement
Recette
Dploiement
Conduite de changement
Cependant le projet de la refonte de la chaine front Back Titres
stale sur les deux ans venir,
ainsi notre mission se focalise sur ltude avant-projet (cadrage
du projet) qui est une phase
primordiale pour russir le choix de la solution qui sera adopte
dans les annes qui viennent.
2.3. Norme dvaluation ISO 9126
2.3.1 Dfinition
Afin de dterminer si les solutions existant dans le march des
diteurs et relatives la
gestion des titres (front to back) remplissent ses fonctions
attendues, et pour tre en mesure
dvaluer la solution, il est ncessaire didentifier les
caractristiques vrifier tout en suivant une
dmarche de qualit permettant de vrifier lensemble des traits et
des caractristiques dun produit
donn portant sur son aptitude satisfaire des besoins exprims ou
implicites.
Dans cette logique, nous trouvons la norme ISO/CEI 9126 qui
dfinit un langage commun pour
modliser les qualits dune solution. Le langage de description de
celle-ci utilise des termes tels que
"facteurs qualit", "caractristiques, "sous-caractristiques",
"mtriques" pour classer de faon
arborescente et structure, sur la base de dfinitions
standardises, un vocable de plusieurs dizaines
de proprits (portabilit, maintenabilit, fiabilit, etc.) [6].
2.3.2 Caractristiques
Daprs la norme ISO/CEI 9126, la qualit de la solution est dfinie
par six caractristiques principales
[6] qui sont :
a) Fonctionnalit
La capacit qu'ont les fonctionnalits d'une solution rpondre aux
besoins explicites ou implicites
du mtier (front to back titres). Contient un ensemble
d'attributs portant sur l'existence d'un
ensemble de fonctions qui satisfont aux besoins exprims ou
implicites dans le cahier de charges.
b) Fiabilit
Il dfinit la capacit de la solution de rendre des rsultats
corrects quels que soient les conditions
d'exploitation. Contient un ensemble d'attributs portant sur
l'aptitude de la solution maintenir son
niveau de service en termes de la gestion de titres dans des
conditions exiges par le march des
titres et pendant une priode exige par la nature des
transactions (dnouement du march).
c) Utilisabilit
Il porte sur l'effort ncessaire pour apprendre manipuler la
nouvelle solution par les utilisateurs du
mtier. Contient lensemble d'attributs portant sur l'effort
ncessaire pour l'utilisation et sur
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
20
l'valuation individuelle de cette utilisation par un ensemble
dfini ou implicite de personnes du
mtier (front to back titres).
d) Efficacit
Il sagit du rapport entre la quantit de ressources utilises
(moyens matriels, temps, personnel), et
la quantit de rsultats dlivrs attendus de la nouvelle solution.
Contient lensemble d'attributs
portant sur le rapport existant entre le niveau de service d'une
solution et la quantit de ressources
utilises, dans des conditions exigs par le march des Titres.
e) Maintenabilit
Il porte sur l'effort ncessaire en vue de corriger ou de
transformer la solution pour ne pas tre
toujours dpendant de lditeur tant que le chantier se projette
sur les 10 ans venir. Contient
lensemble d'attributs portant sur l'effort ncessaire pour faire
des modifications donnes.
f) Portabilit
Laptitude de la solution de fonctionner dans un environnement
matriel ou logiciel diffrent de son
environnement existant. Contient lensemble d'attributs portant
sur l'aptitude de logiciel tre
transfr d'un environnement l'autre.
Chaque caractristique contient des sous-caractristiques. Il y a
27 sous-caractristiques [13].
FIG 2-17 : Mtriques dISO 9126 pour couvrir tous les besoins
mtiers Front To Back
travers une expression de besoin complte et cohrente
-
Chapitre2 Projet de fin dtude 2012
21
2.4 Outil de modlisation Flowchart
Pour modliser les diffrents processus mtier front to back
Titres, on a eu recours aux
Flowcharts qui sont des diagrammes utiliss dans la conception
des processus complexes. Ils
permettent alors de visualiser ce qui se passe, de comprendre
les diffrents processus et ainsi de
mener un diagnostic pour trouver des failles et anomalies du
systme.
Le point fort dans le Flowchart cest quil prsente une
modlisation trs descriptive des processus. Il
relie entre laspect fonctionnel (activits, enchainement,
acteurs) et technique (support technique,
architecture) dans une seule modlisation.
Ces points privilgient loutil Flowchart comme meilleur outil de
modlisation des processus adopte
par lOrganisation et Reingeneering Groupe, en plus quil concide
avec lun des objectifs tracs pour
ce projet, qui est davoir des workflows dans le systme.
La modlisation par Flowcharts respecte les proprits suivantes
[7] :
- Identification des acteurs : chaque processus, on relve les
diffrents acteurs qui interviennent.
- Identification des processus mtier du domaine tudi : Le
domaine tudi est dcrit sous forme
de processus mtier et dchanges entre les acteurs. Des dpendances
entre processus doivent tre
reprsentes.
- Identification des relations entre acteurs : On explicite les
diffrents flux de donns changs
entre les diffrents acteurs.
- Identification des activits : chaque processus est dcrit sous
forme dun enchanement
dactivits :
Des transitions relient les activits. Des synchronisations
reprsentent lattente de plusieurs
vnements pour la ralisation dune activit.
Des dcisions reprsentent des choix de ralisation dune ou lautre
activit en fonction de
conditions.
Chaque diagramme commence par un dbut (un seul dbut) et se
termine par une ou
plusieurs fin(s).
Si le processus est organis, on peut modliser les acteurs
participants au processus ainsi que
lenchanement des oprations de cette procdure.
Conclusion
Dans ce chapitre, nous avons explicit les normes et modles
adopts dans ce projet. Nous avons
prsent les phases, livrables et pratiques que nous allons tenter
de mettre en pratique dans la
ralisation du projet.
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
22
CHAPITRE 3 : Ralisation du projet
Introduction
Ce chapitre explicite les mthodologies illustres dans le
chapitre prcdant. Nous
commenons par dcomposer la phase dexpression de besoins en deux
phases cruciales, savoir
lAnalyse du systme existant et lElaboration du cahier des
charges fonctionnel. Puis nous dtaillons
la description de la phase suivante qui est lEtude de la
solution envisage.
Dans la phase dAnalyse du systme existant, nous explicitons le
micro-planning, puis la
synthse danalyse qui rsume le contenu du livrable de cette
tape.
3.1. Analyse du systme existant
Lidentification de lexistant consiste dcrire le systme comme il
est sans se projeter
sur les besoins et les objectifs du systme cible. Cette partie
est le rsultat de plusieurs ateliers de la
phase analyse du systme existant, grs par deux groupes de
travail :
Groupe BOT : responsable des ateliers mtier du systme.
Groupe SI : responsable des ateliers techniques du SI.
Cette partie se caractrise par 2 axes, savoir laxe
didentification de lexistant et laxe analyse des
faiblesses.
FIG 3-1 : Micro-planning danalyse du systme existant
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
23
FIG 3-3 : Primtre Systme
FIG 3-2 : Niveaux dtude
3.1.1. Identification de lexistant
Lidentification du systme existant sest base sur 3 niveaux dtude
:
a. Identification du primtre Systme
Latelier n1 dfinition du primtre et la dmarche de travail a
abouti, en plus de la
dmarche danalyse, la dfinition de lenvironnement du systme. En
effet pour comprendre ce
dernier il faut dabord connaitre ses acteurs et le situer comme
boite noire dans son environnement.
Le systme comme lindique son nom : SI Front To Back Titres se
compose de deux grandes
parties : Front Office qui dsigne tout ce qui est interaction
directe avec le client (achat, vente,
inscription, livraison,) et Back Office dsignant les processus
internes du SI (production, logistique,
stocks, comptabilit,). Les acteurs du systme se distinguent en
cinq grandes catgories : acteurs
Front, acteurs Back, investisseurs, partenaires et autres (ces
deux derniers sont les intermdiaires
dans les oprations). Dans le schma qui suit, les acteurs
reprsents ont t choisis selon leurs
frquences dinteraction avec le systme [Annexe F], et situs selon
deux domaines mtier savoir :
le march domestique et le march tranger.
Identification du primtre Systme
Identification des composants Systme
Cartographies des processus
Evolu
tion
de
s dtails
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
24
Les acteurs Front : SDG, Wafagestion, SDB, ATI, WAFABOURSE,
AttijariNet, Agence et Centre
daffaires. En effet, quand un client souhaite effectuer un
ordre, lacteur Front contrle la provision
du compte client, puis dite lordre et le contrle, pour ensuite
le communiquer au Back Office. Les
principaux ordres sont :
Ordres Bourses grs par lagence et SDB.
Ordres OPCVM grs par lagence, SDG et le Centre daffaires
Ordres OPV grs par lagence et le Centre daffaires
Ordres Gr Gr grs par WAFAgestion, SDG
Ordres de nantissement par lagence
Demandes Client (Assurances, ) par lagence
Collaborateurs & Autres : Maroclear, Alliance, BAM,
partenaire et Autre interagissent
essentiellement comme des acteurs intermdiaires dans les
diffrentes oprations de la partie Back
du systme.
Les acteurs Back : BOT, STI reprsente le centre de la partie
Back du SI. Le BOT soccupe des
diffrentes oprations Back savoir :
Les Transactions sur Valeurs Mobilires
La Gestion de Stocks
Les OST
La gestion des Services Emetteurs
Quant STI, il joue le rle de liaison Back entre le BOT et les
Investisseurs et Dpositaires trangers.
Et lacteur SIG soccupe de ladministration systme et intervient
dans les oprations Back du SI.
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
25
FIG 3-4 : Composants fonctionnels du systme
b. Identification des composants Systme :
Le systme, vu en interne, se compose de plusieurs solutions
reliant tous les domaines dactivits
suivant lapproche processus mtier. Cette tude a t sujet des
diffrents ateliers de la phase de
diagnostic de lexistant.
Nous avons relev que le systme comporte diffrents domaines
dactivits, issus des diffrents
types de fonctionnalits (aussi appeles produits ou services). La
figure 3-4 est une synthse du
diagnostic, selon lapproche processus, de lensemble des
domaines, classs selon une hirarchie
mtier bien dtermin.
Le systme est compos de deux grandes parties : Front Office,
Back Office.
La partie Front Office comporte essentiellement la gestion des
ordres (saisie des ordres, contrle des
ordres, contrle des comptes clients). Les ordres diffrents selon
le type OPCVM, Bourse, OPV, Gr
gr, ODTetc. Mais leurs traitements est, gnralement, le mme qui
est fait par lacteur Front
(Agence, Centre daffaire, SDB, SDG,).
La partie Back Office est la partie la plus volumineuse en
termes de quantit et qualit des
traitements. Elle comporte une petite partie du Middle Office
qui concerne les traitements raliss
par le STI qui a pour rle de lier entre les investisseurs et le
BOT. Les domaines dactivits sont classs
en deux tapes de traitement : Traitement Back en amont et
traitement Back en Aval.
Le traitement Back en amont comporte les domaines : Transaction
sur Valeurs Mobilires, OST,
services metteurs, Gestion de Stocks.
Le traitement Back en aval comporte la fiscalit, et la
comptabilisation dans ses deux genres (espce,
matire), et le Reporting interne pour la GED et externe pour le
suivi des Collaborateurs et Autres.
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
26
TAB 3-1 : Liste des solutions systme
Par ailleurs, dun point de vue technique, nous avons assist deux
ateliers du groupe SI. Le premier
nous a permis de relever et de dnombrer les diffrentes solutions
et applications avec lesquelles
interagissent BOT et STI et le deuxime a pour objectif dlaborer
une carte applicative du systme
pour pouvoir analyser par la suite les insuffisances que prsente
le systme actuel.
Nous avons regroup ces diffrentes solutions du systme existant
selon deux catgories: solutions
de traitement et systmes de tlcommunication.
Type Solution Description
Solution de traitement
VAMOS dveloppe en interne, avant la fusion BCM/ WAFABANK par
ex-BCM, cest la solution centrale qui traite lactivit de gestion
des Titres, elle comporte une multitude de fonctionnalits spcifies
au Back Office Titres
VAMA Module de VAMOS spcifique aux fonctions Fronts, savoir la
gestion des ordres et le contrle des positions clients, ainsi que
la saisi des comptes et valeurs
GED Module de VAMOS pour le reporting interne
Magiclear Application de comptabilisation matire
OPEC Application pour la comptabilisation espce
ERTC Application spcifique la Gestion des OPV
Murex Plate-forme front-to-back pour le trading et la gestion du
risque
GRC Ddie la Gestion relation client
DWH Cest la dataware house du systme utilis pour crer des
rapports pour les dcideurs au niveau des ples
Systme de tlcommuni -cation
SWIFT RTGS Systme SWIFT (Systme de codification et
tlcommunication entre les banques) dont le centralisateur est BAM
pour les virements et les PONA au niveau march local
SWIFT Alliance Systme SWIFT (Systme de codification et
tlcommunication entre les banques) dont le centralisateur est
Alliance pour le suivi des oprations au niveau international
Plateforme Maroclear
Application de dnouement avec Maroclear
CFT Systme de communication de fichiers doprations bancaires
utilis par plusieurs entits financires marocaines
En plus des solutions il y a des donnes partages qui lient les
acteurs Back du systme, les
partenaires et dautres acteurs. Ces donnes sont transfres par le
CFT dans des dossiers de
partage. On y trouve :
Rpertoire CFT
Rpertoire MAGICLEAR
FRTPART
TBMAGICPROD
Vacation
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
27
FIG 3-5 : Carte applicative du systme
Les composants techniques sont lis selon la carte applicative
suivante :
Le systme prsente une htrognit dapplications existantes, de
systmes de
tlcommunication, et de flux de donnes circulants entre les
diffrents acteurs et solutions.
En effet, le BOT utilise en plus de VAMOS, comme application
centrale, dautres pour finaliser ou
clturer une opration, montrant ainsi que VAMOS, mme avec sa
large couverture fonctionnelle,
ncessite dautres applications pour complter les oprations, que a
soit pour des traitements back
en amont (dnouement, traitement des OPV), ou back en aval
(comptabilit espce, comptabilit
matire, fiscalit), ou mme Front pour les socits de bourse qui
transmettent un flux de donnes
manuel (email, fax) pour dclencher une opration sur VAMOS.
Aussi, la prsence de plusieurs systmes de tlcommunication qui ne
sont pas ncessairement lis
aux applications, cre-t-elle des flux matriels rduisant la
qualit des oprations sur plusieurs
niveaux (efficacit, scurit, traabilit).
Finalement la prsence de plusieurs types de flux de donnes
(manuel, synchrone ou par Batch) sur
plusieurs types de canal (intranet, Swift, CFT, email, fax)
dfavorise la performance du systme.
La prsente carte applicative est le rsultat defforts danalyse du
systme existant par le groupe SI.
Aprs plusieurs modifications, cette carte prsente la 5me version
valide par le MOE. Elle fait partie
du livrable cahier didentification de lexistant jointe avec un
descriptif complet de tous les flux de
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
28
FIG 3-6 : Cas dtude Flux Agence/Centre daffaires-BOT
donnes du systme, classs par couple dacteurs. Pour mieux
illustrer cette tude, la table qui suit
prsente un cas dtude des flux Agence/Centre daffaires-BOT :
Les colonnes description et faiblesses sont explicits dans le
fichier Excel de description de la carte
applicative qui fait partie du cahier didentification de
lexistant. Ils nont pas ts explicit dans le
prsent rapport d leur grand volume dinformation.
c. Cartographies processus :
partir de latelier n1 du groupe BOT on a abouti la dfinition du
primtre du systme et
sa composition fonctionnelle cits dans les parties prcdentes,
mais aussi la dfinition des
processus du systme. Chaque processus reprsente une fonction
(service ou produit) du systme en
question ou un cas de situation parmi plusieurs de la mme
fonction. Lensemble des processus
dfinis sont classs par domaines mtier, les domaines mtier sont
classs par acteurs Back :
Acteur principal
Back
Domaine N de processus
Processus
BOT Transaction sur Valeurs Mobilires P1 OPCVM
P2 Bourse
P3 Gr gr
P4 SRBM
Gestion des stocks Gestion comptes Titres
P5 Portefeuille Titres
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
29
TAB 3-2 : Liste des processus
ODT P6 Blocage/Dblocage des Titres
P7 Nantissement des Titres
P8 Mainleve de nantissement des Titres
P9 Octroi des conditions prfrentielles BOT
P10 Transfert direct/indirect
Position dpt P11 Conservation des Titres physiques
Comptabilisation P12 Comptabilit Matire
Services aux metteurs P13 Tenue des registres
P14 March primaire
P15 Facturation
OST P16 Gestion des coupons
P17 Oprations sur capital
P18 Gestion des attestations
Fiscalit P19 Gestion de fiscalit
STI Dnouement des oprations P20 Investissement tranger au
Maroc
P21 Investissement marocain ltranger
La description de chaque processus a t le rsultat des diffrents
ateliers du groupe BOT du n2
jusquau n6.
Les cartographies processus Flowchart sont issues du
rassemblement des rsultats des ateliers
fonctionnels du groupe BOT et celles des ateliers techniques du
groupe SI. La cartographie processus
nous donne ainsi pour chaque processus une vue spcifique des
activits, leur enchainement et
contraintes, mais aussi situe les processus dans la carte
applicative du SI, comme indiqu dans le cas
dtude du processus Transaction OPCVM qui suit :
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
30
FIG 3-7 : cas dutilisation Cartographie processus OCPVM
Une description dtaille suit chaque cartographie processus,
expliquant la nature des activits et
des flux de donnes.
tape Acteur Description
Effectuer sousc/rachat FrontOffice Agences
chaque fois le client souhaite effectuer un rachat, la personne
charge, dans le FrontOffice (rseau), consulte la disponibilit de
lOPCVM sur VAMA.
Valider rachat/souscription du OPCVM
FrontOffice Agences
la personne charge, dans le FrontOffice (rseau), valide
lopration sousc/rachat et rdige le bulletin sur VAMA. Pour la
souscription, la personne charge du FrontOffice rseau ne recourt
pas VAMA pour valider, il vrifie juste la provision du client.
Communiquer le Canet rachat/souscription OPCVM
FrontOffice Agences
Aprs avoir valid le bulletin rachat/souscription OPCVM, la
personne charge, dans le FrontOffice (rseau), communique le carnet
en question VAMA
Carnet Front Office Agence stocks sur VAMOS
BO Titres Les bulletins rachat /souscription OPCVM stocks sur
VAMOS par le biais de VAMA.
Extraire le SBV quotidiens/hebdo via VAMOS
BO Titres Lextraction du SBV (le document comportant la
situation quotidienne /hebdomadaire de la transaction
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
31
TAB 3-3: Description du processus
OPCVM
OPCVM) via VAMOS se fait sous format texte (extension .Txt).
Communiquer le SBV quotidiens/hebdo WAFA Gestion
BO Titres Communiquer le SBV extrait par BO Titres, par le biais
de la messagerie LOTUS, WAFA Gestion.
Traiter le Titre OPCVM WAFA Gestion
Effectuer les dmarches finales des Transactions OPCVM
quotidiennes/hebdo.
Communiquer la situation rseau+Wafa Gestion quotidien/hebdo
WAFA Gestion
Aprs avoir tabli un bilan qui rassemble toutes les transactions
OPCVM quotidiennes/hebdo que a soit au niveau du FrontOffice
(Rseau) reues par le BO Titres, ou au niveau du FrontOffice WAFA
Gestion. Cette dernire communique la nouvelle situation globale au
BO Titres afin de lenregistrer sur VAMOS.
Communiquer le bulletin quotidien/Hebdo FrontOffice WAFA
Gestion
BO Titres Aprs avoir reu la situation globale, le BO titres
relve seulement les Transactions OPCVM effectues au niveau du
FrontOffice WAFA Gestion afin de les communiquer lagence pour
vrifier la provision et lenregistrer par la suite sur VAMOS.
Carnet Front Office Wafa Gestion stocks sur VAMOS
BO TITRES Aprs avoir valid les transactions OPCVM provenant du
front Office Wafa Gestion, par lagence (rseau), le carnet en
question senregistre sur VAMOS.
Communiquer V.L WAFA Gestion
WAFA Gestion communique le V.L au Back Office Titres par
courrier.
Intgrer V.L BO TITRES Le BO Titres intgre le V.L sur VAMOS.
Effectuer compte rendu dexcution.
BO TITRES BO TITRES tablit un compte rendu comportant le Bilan
global quot/hebdo + V.L et lenvoie WAFA GESTION
Contrler le compte rendu WAFA Gestion
WAFA Gestion contrle le compte rendu.
3.1.2. Analyse des faiblesses
Afin de mener une analyse des faiblesses que prsente le systme
actuel, on a tabli une tude sur le
degr de couverture fonctionnelle que remplissent les diffrentes
solutions en se basant sur les
dtails des cartographies processus. Le tableau suivant reprsente
une synthse de notre travail.
Solutions de traitement Systmes de tlcommunication
Solutions Fonctionnalits
VAMOS VAMA OPEC ERTC Magiclear GED GRC DWH RTGS ALLIANCE
Plateforme Maroclear
CFT
Transaction sur Valeur mobilires
OPCVM F _ F _ _ _ M M R F F _
BOURSE F F _ _ _ M M M R F M M
Gr Gr F _ F F F F M M M _ M _
Oprations sur Titres (OST)
Gestions de F F _ _ _ F M M M _ _ _
-
Chapitre3 Projet de fin dtude 2012
32
TAB 3-4 : Couverture fonctionnelle des solutions systme
coupons
Oprations sur Capital
F F _ _ _ F M M M _ _ _
Services aux metteurs
Facturation _
_ F _ M _
_
_
_ _ _ _
March primaire F
_
M
_ M _
M
M M _ R _
Tenue de registre
F _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Gestion des stocks
Gestion des comptes de titres
M _ _ _ _ _ M M _ _ _ _
Position dpt
F _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
ODT
M _ _ M _ _ M M _ _ _ _
Fonctionnalits en avale
Comptabilisation _ _ F _
F
_
M M _ _ _ _
Fiscalit F
_
_
_
_
_
M
M
_ _ _ _
Traitement institutionnel
STI M
F
_
_
M
_
M
M
_
M
_
_
On a recens un ensemble de faiblesses pour chaque processus sur
le plan fonctionnel et technique
pendant les diffrents ateliers (plus de 350 faiblesses), et ces
faiblesses sont passes par un cycle de
validation. Le tableau qui suit reprsente les faibless