Organismo Indipendente di Valutazione ‐ CCIAA Massa ‐ Carrara ‐ Relazione 2012 1 CCIAA DI Massa ‐ Carrara RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO COMPLESSIVO DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE, TRASPARENZA ED INTEGRITÀ DEI CONTROLLI INTERNI E SULL’ATTESTAZIONE DEGLI OBBLIGHI RELATIVI ALLA TRASPARENZA E ALL’INTEGRITÀ (ART.14, COMMA 4, LETTERA A E LETTERA G, D.LGS. 150/2009).
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C DI Massa Carrara · 2020. 1. 31. · Organismo Indipendente di Valutazione ‐ CCIAA Massa ‐ Carrara ‐ Relazione 2012 1 CCIAA DI Massa ‐ Carrara RELAZIONE SUL FUNZIONAMENTO
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L’analisi in oggetto si sviluppa attraverso la valutazione di coerenza degli obiettivi del Piano della
performance con i requisiti metodologici previsti dall’art. 5 del D.Lgs. 150/09 in relazione al sistema
degli obiettivi, andando, quindi, a valutare una serie di aspetti che vanno ben oltre la compliance
“formale” dell’adozione del documento.
La Camera di Commercio, così come previsto dalla norma, ha avviato il ciclo della performance garantendo il requisito della triennalità degli obiettivi, di cui al comma 1 dell’art. 5 del D.Lgs. 150/09.
Con riferimento a quanto previsto dall’art. 5 comma 2 del D.Lgs. 150/09, si rileva quanto segue:
a) rilevanza e pertinenza rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle
priorità politiche e alle strategie dell’amministrazione – La Camera di Commercio ha avviato da
subito un percorso di pianificazione condiviso che presenta ancora margini di miglioramento.
La pertinenza e la rilevanza rispetto ai bisogni della collettività è sfrutto di un’analisi condivisa
con gli stessi stakholder e un conseguente approccio strategico e successivamente operativo in
grado di produrre impatti favorevoli ai portatori di interessi,
soprattutto si tenga conto del grado di tempestività e di affidabilità dei dati utilizzati e della frequenza
dei monitoraggi.
2.1.3MetodologiaperlamisurazioneevalutazionedellaperformanceorganizzativaL’OIV deve qui valutare l’adeguatezza della metodologia per la misurazione e valutazione della performance
organizzativa.
L’Ente, come già specificato, adotta per la misurazione e valutazione della performance organizzativa la
BSC che si integra con le altre metodologie di misurazione della performance. Lo sviluppo del cruscotto
strategico nei piani/obiettivi operativi consente di misurare e valutare la performance complessive
dell’Ente e misurare e valutare la performance delle unità organizzative di cui si compone l’Ente.
La Mappa strategica permette di focalizzare istantaneamente il collegamento tra vision camerale e
obiettivi strategici collegati quindi alla dimensione strategica della misurazione e valutazione della
performance. Senza soluzione di continuità rispetto alla costruzione o aggiornamento della Mappa,
l’Ente camerale definisce ed aggiorna il sistema di reportistica individuato nel Cruscotto di Ente.
In relazione alla Metodologia per la valutazione della performance organizzativa è possibile riscontrare
adeguati:
1) La Metodologia per la valutazione della performance organizzativa,
2) Il grado di chiarezza della definizione degli obiettivi e del cascading degli obiettivi per i diversi
livelli organizzativi,
3) Il grado di condivisione della metodologia per la misurazione e valutazione della performance
organizzativa,
4) Il grado di efficacia degli strumenti di rappresentazione della performance organizzativa.
I vantaggi del sistema di misurazione e valutazione sono evidenti per una gestione manageriale di Ente.
Le maggiori criticità sono legate all’individuazione di indicatori significativi e allo stesso tempo
facilmente disponibili. L’Ente si è attivato nell’individuazione di significativi indicatori di impatto (o
outcome) ma molto probabilmente necessiterebbero di una quantificazione aggregata a livello
provinciale o di sistema camerale regionale.
2.2 PERFORMANCEINDIVIDUALEL’OIV deve esprimere un giudizio in relazione al collegamento tra gli obiettivi individuali e quelli organizzativi, alle modalità con cui è avvenuta l’assegnazione degli obiettivi individuali, al grado di utilizzo delle schede di valutazione (fornendo indicazioni quantitative sul punto), differenziando opportunamente tra dirigenti e personale non dirigenziale.
Per la fase di assegnazione degli obiettivi, l’OIV valuta lo svolgimento del processo, l’adeguatezza delle
modalità di assegnazione degli obiettivi e la coerenza con le disposizioni del Sistema e rileva quanto
sotto in linea con quanto riportato nell’Allegato 1 sezione B alla presente Relazione.
Il processo di valutazione della performance individuale impiega apposite schede che coordinano quanto emerso dal processo di misurazione e valutazione ancorato al più ampio Ciclo della performance con gli elementi legati alla valutazione individuale.
L’aggiornamento della Mappa strategica consente di declinare la prospettive BSC in obiettivi strategici; questi ultimi, mediante l’efficace impiego del processo di cascading sono tradotti negli obiettivi operativi attribuiti alla dirigenza. I dirigenti, nella loro autonomia gestionale come necessario completamento alla responsabilizzazione dell’uso delle risorse, assegnano alle posizioni organizzative e ad ogni singolo dipendente il compito di raggiungere specifici obiettivi e di contribuire, più in generale, al perseguimento della performance dell’intero Ente.
In modo chiaro e senza perdere di vista il collegamento tra obiettivi individuali ed organizzativi si
giunge alla valutazione della performance individuale, basata sul raggiungimento di predeterminati
target in relazione agli indicatori definiti per ciascuna azione.
La metodologia adottata permette l’attivazione di un sistema di pesature al fine di garantire maggiore
equità nel riconoscimento della premialità.
Gli obiettivi alla dirigenza sono assegnati tramite controfirma della scheda degli obiettivi.
Gli obiettivi al personale non dirigente sono assegnati previo incontro con il responsabile/addetto
dell’ufficio e successivamente tramite controfirma della scheda degli obiettivi.
Il processo di assegnazione degli obiettivi alla dirigenza e al personale non dirigente è coerente con il
sistema adottato dall’Ente.
2.2.1MisurazioneevalutazionedellaperformanceindividualeSi richiede all’OIV di valutare le modalità di svolgimento del monitoraggio nel corso dell’anno e della raccolta dei dati ai fini della misurazione; le modalità della comunicazione della valutazione finale al valutato, differenziandolo opportunamente tra dirigenti e personale non dirigenziale; l’effettiva capacità dei valutatori di differenziare i giudizi, anche mediante opportune indicazioni quantitative circa tale differenziazione.
Attraverso l’inserimento nell’apposito database da parte di ciascun responsabile dell’ufficio è
immediatamente visibile negli appositi cruscotti il livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati e
conseguentemente della valutazione in itinere rispetto alla gestione, in modo da poter individuare e
rimuovere con sufficiente tempestività gli elementi ostativi al pieno riconoscimento del merito
individuale e della connessa premialità. La dirigenza è chiamata ad intervenire in particolare con
appositi incontri con il personale qualora dal monitoraggio emergano rilevanti scostamenti rispetto a
quanto programmato. Ancora più evidente è l’integrazione tra valutatore e valutato, nonché il grado di
partecipazione alla procedura da parte di quest’ultimo, nel caso della performance individuale dei
dirigenti, quale conseguenza di un efficace processo di programmazione che, attraverso la Relazione
Previsionale e Programmatica, il Bilancio e il budget annuale, enfatizza la responsabilità e l’autonomia
gestionale di quanti sovraintendono ad uno dei Centri di Responsabilità dell’Ente.
L’OIV, al fine di esprimere un giudizio maggiormente compiuto in merito al sistema di valutazione della
performance individuale, ha analizzato le schede della prestazione e dei risultati per l’esercizio 2011
relative al personale non dirigente, potendo constatare un punteggio medio pari a 82,80/100.
Tale valore potrebbe indurre ad esprimere riserve sull’effettiva propensione dei valutatori a
differenziare i giudizi, ma dalle schede di report predisposte per il monitoraggio è evidente un elevato
contributo alla performance organizzativa e una notevole capacità di perseguimento degli obiettivi
assegnati, infatti la performance dell’Ente nel 2011 è stata pari al 97%.
L’Ente non applica il sistema delle fasce di valutazione, così come previsto dal D.Lgs. 141/2011, art. 6
che ha sostituito l’art. 19, comma 2, del decreto legislativo n. 150/2009, pur garantendo la necessaria
selettività dei meccanismi premiali.
2.2.2MetodologiaperlamisurazioneevalutazionedellaperformanceindividualeL’OIV deve valutare l’adeguatezza della metodologia per la misurazione e valutazione della perfromance individuale
L’OIV ritiene adeguata la metodologia sviluppata e applicata alla Camera di Commercio per la misurazione e valutazione della performance individuale sia alla ratio del decreto legislativo 150/2009 che all’impostazione definita da CIVIT e da UNIONCAMERE.
Appaiono, inoltre, rispettati i principi fondamentali – ai fini dell’efficacia e dell’adeguatezza per la stessa procedura di valutazione – della condivisione e comunicazione ai diversi livelli organizzativi della suddetta metodologia, nonché del legame diretto tra processo di valutazione ed erogazione dell’incentivante.
La valutazione tiene conto anche della ricognizione del livello di benessere organizzativo realizzata dall’Ente in stretta collaborazione con il CUG e con la Struttura Tecnica Permanente.
L’OIV, infine, non ha ricevuto notizia di eventuali procedure di conciliazione attivate presso l’Ente sulla valutazione della performance individuale per l’esercizio 2011, dando atto che quella relativa all’esercizio 2012 è in corso.
2.3 PROCESSO(FASI,TEMPIESOGGETTICOINVOLTI)Si richiede all’OIV di esprimere un giudizio sul processo di funzionamento del Sistema di valutazione sulla base delle evidenze raccolte riguardanti non solo le fasi e i tempi in cui si articola il ciclo della performance, ma anche a) il ruolo dei soggetti coinvolti, con specifico riferimento a quello svolto dall’Organo di indirizzo politico‐amministrativo, dalla dirigenza di vertice, dalla dirigenza e dal personale, dall’OIV e dalla Struttura Tecnica Permanente nonché b) i rapporti tra tali soggetti.
Come previsto dalla delibera CIVIT 112/2010, ciascuna attività di cui si compone il Ciclo della Performance si sviluppa in un arco ben definito e raccolto, e coinvolge i necessari interlocutori interni. Tale processo è descritto in modo ampio ed organico sia nel Sistema di Misurazione e Valutazione della Performance, sia nel Piano della Performance e dunque pubblicato sul sito istituzionale della Camera di Commercio. Come richiesto dalle Linee Guida Unioncamere, il documento sul Sistema della
Performance interviene tanto sulla performance organizzativa quanto su quella individuale, provvedendo ad inquadrare le diverse fasi nel più ampio ciclo di gestione della performance, ed individuando i soggetti responsabili delle varie attività di misurazione e valutazione.
In particolare per quanto concerne la performance organizzativa, la chiara distinzione nelle tre macro‐fasi della pianificazione, della programmazione e della rendicontazione permette di valutare ancora in modo più positivo il cascading tra vision, obiettivi strategici ed obiettivi operativi. I ruoli e le responsabilità dei vari soggetti coinvolti nel processo sono declinati in maniera precisa, nonché conforme all’impostazione CIVIT e del sistema camerale. Per quanto riguarda le proprie funzioni l’OIV sottolinea come fin dal momento in cui è stato conferito l’incarico gli altri organi coinvolti nel processo – ed in particolare la Struttura Tecnica Permanente – hanno svolto nei suoi confronti un’intensa attività di informativa e di richiamo ai vari adempimenti.
Infatti, entro dicembre dell’anno precedente la Giunta camerale assegna gli obiettivi alla dirigenza e successivamente all’approvazione, sempre da parte della Giunta Camerale, del Piano della Performance entro il mese di febbraio – dell’anno di riferimento – la dirigenza assegna gli obiettivi agli uffici, nonché quelli individuali.
L’OIV prende atto che la scheda di valutazione dei comportamenti organizzativi è rimasta invariata rispetto a quella approvata dalla Giunta Camerale ed il processo di valutazione riferito all’anno 2012 è in corso.
L’OIV valutato l’effettivo funzionamento del processo di misurazione e valutazione, con specifico riferimento a fasi, tempi e soggetti coinvolti, procede all’analisi dell’adeguatezza della Struttura Tecnica Permanente in termini sia di risorse umane e finanziarie che di competenze professionali disponibili, elementi di cui all’Allegato 1 sezione C.
Nella citata sezione emerge da un lato come la Struttura Tecnica Permanente sia adeguata in ambito economico‐gestionale e in ambito giuridico e dall’altro lato come il numero di personale sia insufficiente. Situazione quest’ultima peggiorata dagli ultimi mesi dell’anno 2012 a seguito cessazione di una unità con contratto flessibile che prestava la propria attività lavorativa a supporto della Struttura Tecnica Permanente.
E’ auspicabile un intervento dell’Ente anche al fine di realizzare una maggiore tempestività nel processo di misurazione e valutazione.
2.4 INFRASTRUTTURADISUPPORTONella Relazione l’OIV deve esprimere una valutazione sul sistema informativo e/o informatico utilizzato dall’amministrazione per la raccolta e l’analisi dei dati al fine della misurazione della performance (si veda quanto rilevato nell’Allegato 1 sezione D).
Il sistema di reportistica appare adeguato, per selettività dei destinatari e frequenza di rilevazione, alla complessità del sistema di valutazione nonché conforme alle indicazioni CIVIT ed Unioncamere: specificatamente in merito al sistema degli indicatori, si rinvia alle precedenti sezioni della presente Relazione in cui l’OIV ha formulato le proprie osservazioni.
Il sistema informativi/informatico a supporto del processo dove possibile è alimentato tramite gli strumenti delle altre metodologie a supporto del monitoraggio gestionale (Benchmarking, XAC, Oracle, Sipert, Disar, LWA, ecc.)
Il sistema per la raccolta e la rappresentazione dei dati, nonché per una rappresentazione per immagini dei risultati conseguiti è gestito tramite cartelle e fogli di lavoro evoluti di Microsoft Excel. Lo strumento impostato fin dal 2011 si presenta piuttosto semplice e flessibile, nonché adeguato alle esigenze dell’Ente.
2.5 UTILIZZOEFFETTIVODEIRISULTATIDELSISTEMADIMISURAZIONEEVALUTAZIONEL’OIV è tenuto a valutare l’efficacia del Sistema nell’orientare i comportamenti del vertice politico‐amministrativo e della dirigenza, nonché le decisioni di carattere strategico e/o operativo nell’ambito dell’aggiornamento del Piano dell’anno successivo al fine di migliorare la performance organizzativa ed individuale.
Si richiede, inoltre, di riferire circa l’utilizzo effettivo degli strumenti del Sistema per la promozione delle
pari opportunità ed eventualmente del benessere organizzativo all’interno dell’amministrazione
formulando un giudizio.
Il processo di misurazione segue una periodicità quadrimestrale per supportare in modo immediato il feedback strategico ed operativo. Ancora debole, del resto, risulta l’utilizzo da parte degli organi di indirizzo di risultati derivanti dall’attività di controllo sebbene si rileva impegno da parte della dirigenza per la trasmissione dei dati di performance anche all’esterno.
Circa l’analisi sull’utilizzo degli strumenti di indagine di benessere organizzativo e pari opportunità per l’implementazione di azioni specifiche, si rimanda a successive considerazioni che interverranno certamente al momento della prima implementazione di tali strumenti ad oggi in corso di adozione.
La Camera di Commercio si è già attivata:
per quanto attiene alle pari opportunità con il contributo del Comitato Unico di Garanzia per le pari opportunità, la valorizzazione del benessere di chi lavora e contro la discriminazione (Direttiva della Presidenza del Consiglio dei Ministri del 4.03.2011) le cui attività hanno alimentato il piano di proposte operative poste a base dell’apposito piano adottato dal Segretario Generale;
per quanto attiene il benessere organizzativo con la somministrazione ed elaborazione di apposito monitoraggio. Dovrà essere definito a seguito delle risultanze un progetto ad hoc pianificando e successivamente attuando azioni migliorative legate alle eventuali criticità emerse.
L’OIV rileva come tra gli strumenti per la promozione delle pari opportunità sia prevista la banca ore e la flessibilità dell’orario in entrata ed in uscita, compatibilmente con l’orario di apertura al pubblico.
L’allocazione delle risorse sui programmi strategici viene deliberata dal Consiglio Camerale con l’approvazione della Relazione Previsionale e Programmatica entro ottobre, si riversa nel bilancio preventivo a novembre.
Entro dicembre il budget direzionale (risorse) sono assegnate ai dirigenti insieme ai cruscotti di aree derivanti dal cascading.
Entro febbraio alle posizioni organizzative, agli uffici e al personale dipendente non dirigente sono assegnati gli obiettivi operativi indicando i progetti, le azioni e le risorse disponibili.
A metà anno, al termine del primo monitoraggio del cruscotto e dell’utilizzo del budget, viene approvato dal Consiglio Camerale l’assestamento del bilancio preventivo (entro luglio) e se ritenuto opportuno del cruscotto di Ente e dell’intero sistema di cascading.
Nella relazione al bilancio consuntivo sui risultati raggiunti dopo l’analisi economico finanziaria, vi è la rendicontazione dei risultati raggiunti in relazione ai benefici attesi previsti dalla Relazione Previsionale e Programmatica con i programmi strategici. Si tratta di una misurazione ai fini interni, già prevista dal DPR n. 254/2005 per le Camere di Commercio quale strumento di controllo strategico sulla Relazione Previsionale e Programmatica che si compone di una prima parte che prende in esame i risultati economici finanziari del bilancio e di una seconda che presenta i risultati quali‐quantitativi rispetto agli obiettivi assegnati della Relazione Previsionale e Programmatica.
Con il D.Lgs. 150/2009 si è introdotto un nuovo e ulteriore strumento la relazione sulla performance che consuntiva il piano delle performance, strumenti che realizzano la piena accountability della Camera di Commercio nei confronti di tutti i portatori di interessi, anche esterni.
L’OIV ritiene adeguate le soluzioni organizzative adottate dall’amministrazione camerale, per garantire integrazione e coordinamento tra soggetti, tempi e contenuti dei diversi processi, nonché la coerenza del sistema di misurazione e valutazione della performance, da un lato, con il ciclo delle programmazione economico‐finanziaria, il ciclo di bilancio e il sistema di controllo interno, dall’altro.
A tale conclusione si giunge dopo l’attenta lettura del flusso documentale prodotto dall’Ente e le verifiche svolte sul campo che hanno messo in luce i seguenti punti di forza del sistema:
L’analisi degli scostamenti tra performance attese e performance realizzate alimenta un meccanismo di feed‐back, rivolto all’Alta Direzione e alla sfera politico‐amministrativa, che supporta il processo decisionale nella revisione degli obiettivi strategici;
L’implementazione della Balanced Scorecard camerale è avvenuta in una logica di integrazione e in un’ottica di continuità con le metodologie già inserite nel sistema di controllo interno cui si stanno aggiungendo le esperienze Unioncamere di benchmarking e di monitoraggio dei processi;
La Mappa Strategica della Camera di Commercio è la declinazione temporale degli impegni di mandato assunti nel 2010, ed è funzionale pertanto a rendere maggiormente “sistematici”, per prepararli alla loro successiva declinazione di breve periodo, i contenuti del Programma Pluriennale e della Relazione Previsionale e Programmatica;
E’ evidente la coerenza non solo formale, ma anche nei contenuti, tra i documenti relativi al ciclo della performance ed i documenti di pianificazione e programmazione adottati dall’Ente; infatti, il budget direzionale estrapola dalla Relazione Previsionale e Programmatica obiettivi, programmi e risorse da realizzare nell’esercizio, e li assegna alla competenza delle diverse aree dirigenziali assieme alle correlate risorse economico‐finanziarie, non prima però di aver definito i relativi indicatori da calcolare, i target da conseguire ed i pesi da attribuire nella valutazione dei risultati;
E’ continuo ed appropriato il riferimento, nei documenti di pianificazione strategica e di programmazione operativa (Programma Pluriennale di Mandato, Relazione Previsionale e Programmatica, Budget Direzionale), al Sistema di misurazione e valutazione della
Performance, e viceversa in questa e nei documenti correlati (Piano della Performance, Programma triennale per la Trasparenza) il riferimento alle fasi di pianificazione e programmazione mediante soprattutto l’aggiornamento annuale della Mappa strategica e il cascading degli obiettivi;
L’integrazione tra sistema di controllo interno e ciclo della performance è resa fattibile anche a livello informativo/informatico: ove possibile, infatti, i meccanismi di feed‐back sulle prestazioni organizzative ed individuali vengono alimentati dai medesimi sistemi di supporto informativo agli strumenti di controllo preesistenti. Il raccordo tra il modello BSC – che del ciclo della performance costituisce l’elemento centrale – e il Controllo di Gestione, il Project Management ecc., avviene dunque in ambiente Excel, anche al fine di comprimere la ridondanza dei dati e il costo di produzione delle informazioni.
La CIVIT sottolinea (Delibere 112/2010 e 1/2012) l’opportunità di avviare la predisposizione del Piano delle Performance, nella parte di definizione degli obiettivi e dei relativi indicatori, in coincidenza con la fase di predisposizione del bilancio: l’elaborazione vera e propria del Piano, pertanto, è conseguente al ciclo della programmazione finanziaria e del bilancio, per terminare con la sua approvazione e pubblicazione entro il 31 gennaio.
Il processo seguito dalla Camera di Commercio sembra rispondere appieno a tale impostazione; l’approvazione della Relazione Previsionale e Programmatica, nel mese di ottobre, attiva da quel momento fino al mese di dicembre l’aggiornamento dell’albero della performance, la traduzione degli obiettivi strategici in obiettivi operativi e successivamente della programmazione annuale nel budget direzionale; ma è appunto nel mese di dicembre, e quindi in un’ottica di integrazione con il ciclo del bilancio e della programmazione economico‐finanziaria, che si definisce nei suoi elementi essenziali la struttura del Piano delle Performance – e si mettono “a sistema” le informazioni derivanti dalle fasi precedenti – il quale viene poi predisposto e approvato entro il termine stabilito.
4. PROGRAMMA TRIENNALE DELLA TRASPARENZA E RISPETTO DEGLI OBBLIGHI DIPUBBLICAZIONE
La presentazione sezione sarà integrata dai risultati del monitoraggio sulla pubblicazione dei dati e delle informazioni obbligatorie nella sezione “Trasparenza, valutazione e merito” da realizzarsi entro il 31.12.13 a seguito completamento aggiornamento sito con gli obblighi di trasparenza previsti dal D.Lgs. 33/2013.
La Camera di Commercio ha provveduto ad adottare il Programma Triennale della Trasparenza 2011 – 2013 e il Programma Triennale 2012 – 2014.
La presentazione dei risultati del monitoraggio sulla pubblicazione dei dati e delle informazioni obbligatorie nella sezione “Trasparenza, valutazione e merito” dei siti istituzionali è riportata nella griglia nell’allegato 1 sezione E.
Si sottolinea tra l’altro, in relazione agli impegni di Trasparenza assunti dalla Camera di Commercio la realizzazione della seconda Giornata della Trasparenza tenutasi presso la Camera di Commercio. Tale aggiornamento ha costituito in passo importante nella logica di apertura, dialogo e rapporto con gli stakholder e piena trasparenza della gestione in termini di obiettivi, impegni e risultati ed è stata l’occasione per presentare il ciclo di gestione delle performance 2012 ed i relativi risultati pubblicati con la Relazione sulla Performance.
La Camera ha effettuato anche giornate di coinvolgimento degli stakholder al fine della redazione della Relazione Previsionale e Programmatica partecipata.
4.1 SISTEMI INFORMATIVI E INFORMATICI A SUPPORTO DELL’ATTUAZIONE DEL PROGRAMMATRIENNALE PER LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ E PER IL RISPETTO DEGLI OBBLIGHI DIPUBBLICAZIONE
La presente sezione è utile alla valutazione circa il funzionamento dei sistemi informativi e informatici che supportano la pubblicazione dei dati, alla luce della rilevanza che tali sistemi rivestono quale presupposto per l’attuazione del Programma triennale e per il rispetto degli obblighi di pubblicazione, nonché sulla ripartizione delle competenze tra i diversi soggetti che concorrono alla pubblicazione dei dati e sul sistema di monitoraggio della pubblicazione dei dati. La ricognizione dei sistemi informativi e informatici fa riferimento all’Allegato 1 sezione E della presente Relazione.
L’OIV rileva una situazione di sostanziale adeguamento alle prescrizioni contenute nel Programma e denota l’impegno dell’Amministrazione nell’individuazione nella raccolta e sistematizzazione di dati sinora non rilevati o comunque di uso prevalentemente interno.
5. DEFINIZIONEEGESTIONEDEGLISTANDARDDIQUALITÀL’Ente, secondo un approccio graduale, non ha ancora provveduto all’adozione del sistema di gestione degli standard di qualità il processo è in itinere e comunque esiste un monitoraggio di standard previsti dalla normativa di riferimento (RI, contabilità, ecc), nell’ambito del progetto di Benchmarking, nonché gli standard definiti con la carta dei servizi camerali.
6. COINVOLGIMENTODEGLISTAKEHOLDERLa presente sezione è dedicata all’analisi dei rapporti con gli Stakeholder interni ed esterni in relazione
all’effettivo coinvolgimento degli stessi nello sviluppo delle principali attività del ciclo di gestione della
performance.
Il coinvolgimento degli stakholder interni della Camera nelle diverse fasi del ciclo di gestione della
performance è stato realizzato attraverso opportuni incontri con i dirigenti e i responsabili degli uffici
nella definizione degli obiettivi di Ente e di quelli a cascata sugli uffici. Sulla comunicazione della
strategia dell’amministrazione e di comunicazione dei risultati raggiunti sono stati realizzati incontri
con tutto il personale ed in particolare con i responsabili degli uffici per diffondere le risultanze del
progetto regionale Benchmarking. Si possono trovare delle aree di miglioramento nell’elaborazione del
Programma Triennale per la trasparenza e l’integrità e nell’attuazione della Giornata della Trasparenza
con il coinvolgimento degli stakholder esterni. Al fine di coinvolgere il maggior numero possibile di
stakholder esterni la Camera con opportune conferenze stampa ha informato della possibilità di
proporre idee progettuali tramite apposita scheda scaricabile dal sito internet.
7. DESCRIZIONEDELLEMODALITÀDIMONITORAGGIODELL’OIVLa presente Relazione è stata predisposta seguendo quanto proposto – soprattutto in termini di
articolazione del documento in Sezioni – dalla delibera CIVIT n. 4/2012 recante “Linee guida relative
alla redazione della Relazione degli OIV sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione,
trasparenza e integità dei controlli interni e sull’Attestazione degli obblighi relativi alla trasparenza e
all’integrità”. Oggetto di una attenta lettura sono state inoltre le delibere nn. 89/2010, 104/2010,
114/2010 e 1/2012 in materia di Sistema di misurazione e valutazione della performance, nn.
112/2010 e di nuovo 1/2012 in materia di Piano della performance, nn. 88/2010 e 3/2012 in materia di