Bv el arte de la ejecucion en los negocios

• 1. Bestseller n9 1 del Wall Street Journal"Una obra extraordinaria que demuestracmo llevar a la prctica las grandes ideas.11Jack WelchEl arte de la^^^^ ^^Bij^^ ^^BB^^ ^^fc^^^negociosEl presidente de Honeyweil Internationalcomparte su experienciaLarry BossidyRam Charan

2. PRIMERA PARTEPOR QU ES NECESARIALA EJECUCIN? 3. Captulo 1La diferencia que nadie conoceEl director ejecutivo estaba sentado en su oficina, tarde en la no-che,y tena aspecto de estar agotado. Trataba de explicar a unvisitante por qu haba fallado su gran iniciativa estratgica, perono poda entender qu cosa haba salido mal."Me siento tan frustrado", dijo. "Reun al grupo hace un ao;personas procedentes de todas las divisiones. Tuvimos dos reunio-nesextramuros, establecimos puntos de referencia, obtuvimos losestudios economtricos. McKinsey nos ayud. Todos estuvieron deacuerdo con el plan. Era un buen plan y el mercado estaba bien.""ste es el equipo de trabajo ms brillante de la industria, sinlugar a dudas. Asign metas modestas. Les delegu facultades; lesdi libertad para que hicieran lo que necesitaran hacer. Todos sabanlo que tenan que hacer. Nuestro sistema de incentivos es claro, demanera que conocan qu recompensas y castigos tendran. Traba-jamosjuntos con mucha energa. Cmo pudimos fracasar?""Sin embargo, el ao ha llegado a su final y no logramos lasnietas. Me han decepcionado; no lograron los resultados previs-tos.He disminuido las estimaciones de utilidades cuatro veces en losltimos nueve meses. Hemos perdido nuestra credibilidad en Wall[25] 4. LARRY BOSSIDY y RAM CHARANStreet. Yo probablemente he perdido mi credibilidad ante el con-sejode administracin. No s qu hacer, y no s qu tan bajo cae-remos.Francamente, creo que el consejo va a despedirme."Efectivamente, el consejo lo despidi varas semanas despus.Esta historia -que es verdadera- es arquetpica de la dife-renciaque nadie conoce. Es sintomtica del problema ms grandeque enfrentan las corporaciones hoy en da. Escuchamos muchashistorias similares cuando hablamos con lderes de negocios. Hanaparecido casi diariamente en la prensa, cuando informa de com-paasque deberan estar teniendo xito pero que no lo tienen:Aetna, AT&T, British Airways, Campbell Soup, Compaq, Guete,Hewlett-Packard, Kodak, Lucent Technologies, Motorola, Xeroxy muchas otras.Se trata de buenas compaas. Tienen directores ejecutivos in-teligentesy personal talentoso, poseen visiones inspiradoras ycuentan con el apoyo de los mejores asesores. Sin embargo, esascompaas, al igual que muchas otras, fracasan regularmente ensu objetivo de lograr los resultados prometidos. A continuacin,cuando anuncian que no han alcanzado sus metas, los inversionistasvenden sus acciones en la bolsa y se pierde un gran valor de mer-cado.Los gerentes y empleados estn desmoralizados. Y cada vezcon mayor frecuencia los consejos de administracin se ven obli-gadosa despedir a sus directores ejecutivos.Los lderes de todas las compaas mencionadas anteriormenteeran muy apreciados cuando fueron designados para sus puestos;parecan tener todas las calificaciones necesarias. Sin embargo, to-dosellos perdieron sus empleos porque no pudieron producir losresultados que anunciaron inicalmente. Tan slo en el ao 2000,cuarenta directores ejecutivos de las 200 compaas ms importan-tesde la lista de las 500 compaas de la revista Fortune tuvieron26-LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCEque abandonar sus puestos; no pasaron a retiro, sino que fuerondespedidos u obligados a renunciar. Cuando 20 por ciento de loslderes de negocios ms poderosos de los Estados Unidos pierdensus empleos, est claro que algo anda mal. Esta tendencia continuen 2001 y 2002.En esos casos no slo es el director ejecutivo quien sufre; tam-binlos empleados, los socios, los accionistas, e incluso los clien-tes.Y no slo son las limitaciones de los directores ejecutivos lasque causan el problema, aunque desde luego l o ella es el responsibleen ltima instancia.Cul es el problema? Se trata de un duro ambiente de nego-cios?S. Independientemente de que la economa sea fuerte o dbil,la competencia es ms fuerte que nunca. El cambio se produce msrpidamente que nunca. Los inversionistas quienes tenan unaactitud pasiva en la poca en que los actuales lderes comenzaronsus carreras se han vuelto reacios a perdonar. Sin embargo, estefactor por s mismo no explica lo que casi es una epidemia de fraca-sos.A pesar de lo anterior, hay compaas que cumplen sus com-promisosao tras ao; compaas como GE, Wal-Mart, Emerson,Southwest Airlines y Colgate-Palmolive.Cuando las compaas no cumplen sus promesas, la explicacinms frecuente es que la estrategia del director ejecutivo era inco-rrecta.Sin embargo, la estrategia en s misma no es frecuentementela causa. Las estrategias fracasan ms frecuentemente debido a queno son bien ej ecutadas. Las cosas que se supone que deben ocurrir noocurren. Ya sea que las organizaciones no son capaces de hacerque ocurran, o los lderes de negocios subestiman los retos que suscompaas encaran en el ambiente de negocios, o ambas cosas.El ex director ejecutivo de Compaq, Eckhard Pfeiffer, tena unaestrategia ambiciosa y casi logr ponerla en prctica. Antes que-27- 5. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARAN LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCEninguno de sus competidores, se dio cuenta de que la llamada "ar-quitecturaWintel" la combinacin del sistema operativo Windowsy la constante innovacin de Intel servira para todo, desde losorganizadores electrnicos del tipopalm hasta una red de servido-resvinculados, capaz de competir con las computadoras del tipomainjrame.Emulando a IBM, Pfeiffer ampli su base para prestar servicio atodas las necesidades de computacin de las empresas que eransus clientes. Pfeiffer adquiri Tndem, fabricante de computadorasde alta velocidad del tipo mainframe a prueba de errores, y la em-presaDgita! Equipment Company (DEC), para hacer que Compaqentrara al segmento de servicios. Pfeiffer se moviliz a velocidadvertiginosa en pos de su atrevida visin estratgica y transform aCompaq de una empresa ubicada en el nicho de la fabricacin decostosas computadoras personales para oficina, hasta convertirlaen la segunda compaa de computacin ms grande (despus deIBM), en tan slo seis aos. Hacia 1998 estaba a punto de dominarla industria.Sin embargo, actualmente la estrategia parece un sueo de opio.La integracin de las adquisiciones y el cumplimiento de las pro-mesasrequera una mejor ejecucin de la que Compaq era capazde lograr. Fundamentalmente, ni Pfeiffer ni su sucesor, MichaelCapellas, trataron de implementar la clase de ejecucin que eranecesaria para ganar dinero conforme las computadoras persona-lesse convirtieron cada vez ms en un negocio genrico.Michael Dell comprendi esa clase de ejecucin. Su sistemade ventas directas y fabricacin bajo pedido no slo fue una tcti-cade mercadotecnia para eliminar la participacin de los comer-ciantesintermediarios; en realidad fue el ncleo de su estrategiade negocio. La ejecucin es la razn por la que Dell super elvalor de mercado de Compaq hace algunos aos, a pesar de queCompaq era ms grande y abarcaba ms reas, y es la razn por laque Dell super a Compaq en 2001 como el fabricante ms gran-dede computadoras personales del mundo. En noviembre de 2001Dell apuntaba a duplicar su participacin de mercado, de cerca de20 a 40 por ciento.Cualquier compaa que vende sus productos directamente gozade ciertas ventajas: controla la fijacin de los precios, elimina elmargen de ganancia del intermediario y dispone de una fuerza deventas dedicada a sus propios productos. Sin embargo, se no ueel secreto de Dell. Despus de todo, Gateway tambin vende susproductos de manera directa, pero ltimamente no ha obtenidomejores resultados que otros rivales de Dell. La opinin de Dellfue que la fabricacin bajo pedido, la soberbia ejecucin y el he-chode mantener los costos bajo control le daran una ventaja in-superable.En el proceso de fabricacin convencional, un negocio estableceel volumen de produccin con base en la demanda que pronosticatener durante los meses siguientes. Si los componentes son fabrica-dosfuera de la compaa y slo son ensamblados en la planta, comoen el caso de un fabricante de computadoras, ste le anuncia a susproveedores qu volmenes espera tener y negocia los precios. Silas ventas no alcanzan las proyecciones, todos quedan con produc-tossin vender en el inventario. Si las ventas son ms altas, todos seafanan ineficientemente para satisfacer la demanda.En contraste, la fabricacin bajo pedido significa producir unaunidad despus de que la orden del cliente ha sido transmitida a lafbrica. Los proveedores de componentes, que tambin fabricanbajo pedido, obtienen la informacin cuando los clientes de Dellhacen sus pedidos. Los proveedores entregan los componentes a28- 29- 6. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARANDell, que inmediatamente los incluye en la produccin, y los en-cargadosdel flete se llevan las mquinas apenas unas horas des-pusde que han sido empacadas. El sistema ahorra tiempo a lolargo de todo el ciclo, desde el pedido hasta la entrega; Dell puedeentregar una computadora en una semana o menos a partir delmomento en que recibe un pedido. Este sistema reduce losinventarios en ambos extremos de la lnea de produccin, tanto ala entrada como a la salida. Tambin permite que los clientes deDell reciban los adelantos tecnolgicos ms recientes, de manerams frecuente que los clientes de sus rivales.El sistema de fabricacin bajo pedido mejora el manejo deinventarios, lo que incrementa la velocidad de rotacin de los ac-tivos,una de las partes menos apreciadas del proceso de obtenerganancias. La velocidad es la proporcin del monto de ventas enrelacin con los activos netos del negocio, que en la definicinms comn incluyen la planta y el equipo, los inventarios y lascuentas por cobrar, menos las cuentas por pagar. Al aumentar lavelocidad mejora la productividad y se reduce el capital de trabajo.Tambin mejora el flujo de efectivo, que constituye la sangre decualquier negocio, y puede ayudar a mejorar los mrgenes de uti-lidad,as como los ingresos y la participacin del mercado.La renovacin de inventarios es especialmente importante paralos fabricantes de computadoras personales, toda vez que losinventarios constituyen la porcin ms grande de sus activos ne-tos.Cuando las ventas caen debajo de lo pronosticado, las compa-asque siguen procesos tradicionales de fabricacin, comoCompaq, quedan con inventario sin vender. Por otra parte, loscomponentes de las computadoras, como los microprocesadores,se vuelven obsoletos debido a la rapidez de los avances de desem-peo,a menudo acompaados por la disminucin de precios. Cuan-30-LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCEdo estos fabricantes de computadoras personales tienen que eli-minarel inventario excesivo u obsoleto, sus mrgenes de utilidadse encogen hasta el punto en que desaparecen.Dell renueva su inventario cerca de 80 veces al ao, en compa-racincon alrededor de entre 10 y 20 veces que lo hacen sus com-petidores,y su capital de trabajo es negativo. Como resultado delo anterior, Dell genera una enorme cantidad de efectivo. En elcuarto trimestre del ao fiscal 2002, con ingresos por US$8 100millones y un margen de operacin de 7.4 por ciento, Dell tuvo unflujo de efectivo de US$1 000 millones como producto de susoperaciones. Su retribucin sobre capital invertido durante el aofiscal 2001 fue de 355 por ciento una tasa increble para unacompaa con ese volumen de ventas. La rapidez con que renuevasu inventario tambin le permite ofrecer a sus clientes los adelan-tostecnolgicos ms recientes antes que los otros fabricantes, yaprovechar la reduccin de costos de los componentes, ya sea paramejorar sus mrgenes de operacin o para bajar sus precios.sas son las razones por las que la estrategia de Dell fue mortalpara sus competidores una vez que el crecimiento del mercado delas computadoras personales se desaceler. Dell aprovech susdesventajas y redujo sus precios para ganar participacin de mer-cado,incrementando la distancia entre su compaa y el resto dela industria. Debido a su rpida rotacin de inventarios, Dell pue-demostrar una alta retribucin sobre capital y un flujo de efectivopositivo, incluso con la reduccin en los mrgenes de utilidad.Sus competidores no pueden.El sistema funciona slo debido a que Dell ejecuta meticulosa-mentecada etapa. Los vnculos electrnicos entre el fabricante ysus proveedores dan lugar a una empresa extendida de maneraarmnica. Un ejecutivo de produccin que conocemos y que tra-31- 7. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARANbaj durante algn tiempo en Dell considera que su sistema "es lamejor operacin de fabricacin que he visto".A la fecha de publicacin de este libro, la fusin entre Compaq yHewlett-Packard, propuesta a mediados de 2001, todava est en elaire. No importa: separadas o combinadas, nada de lo que haganesas compaas les permitir competir con Dell a menos que dise-enun modelo de produccin bajo pedido igual o mejor al de Dell.Las empresas de bajo desempeo crnico que hemos mencio-nadohasta ahora no son las nicas. Existe un nmero incalculablede compaas que son menos de lo que podran ser, debido a lamala ejecucin. La diferencia entre las promesas y los resultadoses clara y se ha generalizado. La diferencia que nadie conoce es laque existe entre lo que los lderes de una compaa quieren lograry la capacidad de su organizacin para lograrlo.Todo mundo habla acerca del cambio. En aos recientes unapequea industria de "gurs del cambio" ha difundido los con-ceptosde revolucin, reinvencin, cambio cuntico, pensamientoinnovador, metas ambiciosas, organizaciones en aprendizaje, yotros similares. No necesariamente estamos oponindonos a todoesto. Sin embargo, a menos que conviertas las grandes ideas enpasos concretos para la accin, no tienen sentido. Sin la ejecu-cin,el pensamiento innovador se desorienta, el aprendizaje noagrega valor, la gente no alcanza sus metas precisas y la revolu-cinfracasa en su inicio. Lo que obtienes es un cambio para em-peorar,porque el fracaso agota la energa de tu organizacin. Larepeticin del fracaso la destruye.En estos das escuchamos una frase ms prctica en los labios delos lderes de negocios. Estn hablando de llevar a sus organizacio-nes"al siguiente nivel", lo que hace aterrizar la retrica. El directorejecutivo de GE, Jef Immelt, por ejemplo, est preguntndole a sus32-LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCEempleados cmo pueden usar la tecnologa para encontrar un cami-nodiferente hacia el siguiente nivel y lograr mejores precios y mr-genesde utilidad, as como el crecimiento de los ingresos.sta es una aproximacin al cambio con base en la ejecucin.Est basada en la realidad: las personas pueden percibir y discutirlas cosas especficas que necesitan hacer. Adems reconoce que elcambio significativo slo se produce mediante la ejecucin.Ninguna compaa puede cumplir sus compromisos o adaptar-sebien al cambio a menos que todos sus lderes practiquen ladisciplina de la ejecucin en todos los niveles. La ejecucin tieneque ser parte de la estrategia y las metas de la compaa. Es eleslabn fallante entre las aspiraciones y los resultados. En ese sen-tido,es una tarea importante de hecho, la ms importante deun lder de negocios. Si no sabes cmo ejecutar, todo tu esfuerzocomo lder siempre ser menos que la suma de sus partes.LA EJECUCIN ALCANZALA MAYORA DE EDADLos lderes de negocios estn comenzando a entender la conexinentre la ejecucin y los resultados. Despus de que el consejo deadministracin de Compaq despidi a Pfeiffer, el presidente y di-rectorBen Rosen se esforz por decir que la estrategia de la compa-aera la correcta. El cambio, dijo, sera "en la ejecucin... nuestrosplanes consisten en acelerar el proceso de toma de decisiones yhacer ms eficiente a la compaa". Cuando el consejo de Lucentdespidi al director ejecutivo Richard McGinn en octubre de 2000,su sustituto, Henry Schacht, explic: "Nuestros problemas son deenfoque y ejecucin."33- 8. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARANLos clientes de las agencias de colocacin de alto nivel llamanpara decir: "Encuntrenme una persona que pueda ejecutar." Alescribir una nota para el informe anual del ao 2000 de IBM, LouisV. Gerstner dijo de Samuel Palmisano, el hombre que lo sucederaen su cargo: "Su verdadera pericia consiste en asegurarse de queejecutemos bien." A principios de 2001 la Asociacin Nacional deDirectores Corporativos de EE.UU. aadi "ejecucin" a la listade temas en que los directores necesitaban enfocarse al evaluar supropio desempeo. Los directores, dice la asociacin, tienen quepreguntarse a s mismos qu tan bien est ejecutando la compaay a qu se debe cualquier diferencia entre las expectativas y eldesempeo de la administracin. Muy pocos consejos de admi-nistracinhacen esas preguntas actualmente, seal el grupo.Pero a pesar de todo lo que se habla acerca de la ejecucin, casinadie sabe lo que es. Cuando estamos ofreciendo un curso sobreejecucin, primero le pedimos a los asistentes que la definan. Ellospiensan que saben cmo definir el trmino y generalmente empie-zanbien. "Es acerca de lograr que las cosas se hagan", nos dicen."Es acerca de dirigir a la compaa, en contraposicin a la con-cepciny la planificacin. Es lograr nuestras metas." Entonces lespreguntamos cmo hacer que las cosas se hagan, y el dilogo rpi-damentese viene abajo. Ya sea que se trate de estudiantes o dealtos ejecutivos, pronto queda claro tanto para ellos como paranosotros que no tienen la ms remota idea de lo que significaejecutar.Lo mismo ocurre cuando la ejecucin es mencionada en libros,peridicos o revistas. Obtienes la impresin (implcita) de que setrata de hacer las cosas de manera ms efectiva, ms cuidadosa,con ms atencin en los detalles. Pero nadie puede definir real-mentelo que eso significa.34-LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCEIncluso las personas que sealan a la ejecucin como la causadel fracaso tienden a pensar en ella en trminos de atencin aldetalle. Ben Rosen utiliz la palabra correcta en sus sealamientos,por ejemplo, pero si l comprendi lo que la ejecucin realmenterequiere, los lderes de Compaq nunca entendieron el mensaje.Para comprender la ejecucin, es preciso que tengas en mentetres aspectos:* La ejecucin es una disciplina y es integral a la estrategia.f La ejecucin es la principal tarea de un lder de negocios.* La ejecucin debe ser el elemento fundamental de la culturade una organizacin.La ejecucin es una disciplinaLa gente piensa que la ejecucin es el aspecto tctico del negocio.se es el primer gran error. La tctica es importante para la ejecucin,pero la ejecucin no es tctica. La ejecucin es fundamental para laestrategia y le da forma. Ninguna estrategia que valga la pena puedeser planificada sin tomar en cuenta la capacidad de la organizacinpara ejecutarla. Si te refieres a los detalles pequeos y especficospara lograr que las cosas se hagan, puedes llamar a ese proceso"implementacin", o "cuidar los detalles", o lo que quieras. Perono confundas la ejecucin con la tctica.La ej ecucin es el proceso sistemtico de discutir rigurosamentelos cmo y los qu, cuestionar, dar seguimiento con tenacidad yasegurar la rendicin de cuentas. Incluye hacer suposiciones so-breel ambiente de negocios, evaluar la capacidad de la organiza-cin,vincular la estrategia a las operaciones y a las personas que35- 9. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARAN LA"DIFERENCIA QUE NADIE CONOCEvan a implementar la estrategia, sincronizar a esas personas y susdiversas disciplinas y vincular las recompensas a los resultados.Tambin incluye mecanismos para cambiar las suposiciones con-formecambia el ambiente de negocios y ampliar la capacidad dela compaa para superar los retos de una estrategia ambiciosa.En su sentido ms fundamental, la ejecucin es una manerasistemtica de exponer la realidad y actuar en ella. La mayora delas compaas no encara muy bien la realidad. Mucho se ha escritosobre el estilo de administracin de Jack Welch; especialmente sudureza y su franqueza, a la que algunas personas se refieren como"descarnada". Nosotros diramos que el ncleo de su legado ad-ministrativoes que impuso el realismo a todos los procesos deadministracin de GE, y la convirti en un modelo de la culturade ejecucin.El corazn de la ejecucin consiste en tres procesos: el procesodel personal, el proceso de la estrategia y el proceso de las opera-ciones.Cada negocio y compaa utiliza esos procesos de unaforma o de otra. Pero muy frecuentemente esos procesos son con-sideradosde manera separada, como si fueran silos. Las personasios realizan tan rpidamente como es posible, con el fin de volvera lo que perciben como su trabajo. Normalmente, el director eje-cutivoy su equipo de lderes de alto nivel dedican menos de medioda al ao para revisar los planes: personal, estrategia y operacio-nes.Normalmente las revisiones no son especialmente interactivas.La gente se sienta de manera pasiva a mirar presentaciones elabo-radascon el programa PowerPoint. No formulan preguntas.No debaten y, como resultado, no obtienen muchos beneficiostangibles. La gente se marcha sin tener compromisos con los planesde accin que han ayudado a crear. sta es la frmula para el fra-caso.Necesitas un dilogo robusto para que salgan a flote las rea-lidadesdel negocio. Necesitas establecer rendicin de cuentas res-pectode los resultados discutidos abiertamente y acordados porquienes son responsables para lograr que las cosas se hagan yrecompensar a los que tengan mejor desempeo. Necesitas darseguimiento para asegurarte de que los planes marchan conformea lo previsto.Es en estos procesos donde es necesario decidir las cosas queimportan para la ejecucin. Los negocios que ejecutan, como vere-mosms adelante, los realizan con rigor, intensidad y profundidad.Qu personas harn el trabajo y cmo sern juzgados y rendirncuentas? Qu recursos humanos, tcnicos, financieros y de produc-cinson necesarios para ejecutar la estrategia? Tendr la organi-zacinlos recursos que necesita dentro de dos aos, cuando laestrategia pase al siguiente nivel? Puede la estrategia producirlas ganancias necesarias para tener xito? Puede ser dividida eniniciativas factibles? Las personas que participan en los procesosdiscuten estas preguntas, buscan conocer la realidad y alcanzanconclusiones especficas y prcticas. Todos acuerdan cules son susresponsabilidades para lograr que las cosas se hagan y todos secomprometen con esas responsabilidades.Los procesos tambin estn vinculados estrechamente uno alotro, y no divididos en equipos diferentes. La estrategia toma encuenta las realidades del personal y las operaciones. Las personasson elegidas y promovidas a la luz de los planes estratgicos yoperativos. Las operaciones estn vinculadas a las metas estrat-gicasy a la capacidad humana.Ms importante an, el lder del negocio y su equipo estninvolucrados profundamente en los tres procesos. Ellos son losdueos de los procesos, no los equipos de planificadores estrat-gicos,de recursos humanos o de finanzas.36- 37- 10. LAJRY BOSSIDY Y RAM CHARAN LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCELa ejecucin es el trabajo del lder del negocioA muchos lderes de negocios les gusta pensar que el jefe de mayorjerarqua est exento de los detalles relacionados con dirigir real-mentelas cosas. Es una manera muy placentera de ver el liderazgo:ests parado en la cima de la montaa, pensando en trminos estra-tgicosy tratando de inspirar a tu gente con visiones, mientras losgerentes hacen el trabajo difcil. Naturalmente, esa idea crea mu-chasaspiraciones para el liderazgo. A quin no le gustara tenertoda la diversin y la gloria al mismo tiempo que mantiene susmanos limpias? De la misma forma, a quin le gustara decir enuna fiesta "mi meta es convertirme en gerente", en una era en que eltrmino se ha vuelto casi peyorativo?Esta manera de pensar es una falacia y provoca un dao in-menso.Una organizacin slo puede ejecutar si el corazn y el almadel lder est inmersa en la compaa. El liderazgo consiste enms que slo pensar en grande o codearse con inversionistas ylegisladores, aunque esas cosas son parte del trabajo. El lder tie-neque estar involucrado personal y profundamente en el negocio.La ejecucin requiere una comprensin amplia del negocio, sugente y su ambiente. El lder es la nica persona en posicin delograr esa comprensin. Y slo el lder puede hacer que la ejecu-cintenga lugar, por medio de su involucramiento personal y pro-fundocon la sustancia e incluso con los detalles de la ejecucin.El lder debe estar a cargo de lograr que las cosas se hagan aldirigir los tres procesos bsicos; al escoger a otros lderes, esta-blecerla direccin estratgica y conducir las operaciones. Esasacciones son la sustancia de la ejecucin, y los lderes no puedendelegarlas sin importar el tamao de la organizacin.38-Qu tan bueno sera un equipo deportivo si el entrenador pa-saratodo su tiempo en la oficina celebrando tratos para conseguirnuevos jugadores, delegando las funciones reales de direccin aun asistente? El entrenador es efectivo porque est observando demanera constante a los jugadores individual y colectivamente enel campo y en los vestidores. sa es la manera en que logra cono-cera sus jugadores y sus capacidades, y la forma en que ellos sebenefician de primera mano de su experiencia, sabidura y retroa-limentacinde experto.No es diferente en el caso de un lder de negocios. Slo un lderpuede hacer las preguntas difciles que todos necesitan responder,y a continuacin realizar el proceso de debatir la informacin ytomar las decisiones correctas. Y slo el lder que est involucradontimamente en el negocio puede saber lo suficiente para teneruna visin amplia y formular las preguntas difciles.Slo el lder puede establecer el tono del dilogo en la organi-zacin.El dilogo es el ncleo de la cultura y la unidad bsica deltrabajo. La manera en que las personas se comunican entre s de-terminaqu tan bien funcionar la organizacin. Es el dilogoceremonioso, fragmentado o est diseado para el encubrimien-to?O se trata de un dilogo sincero y basado en la realidad, enque se formulan las preguntas correctas, se debaten y se encuen-transoluciones realistas? Si se trata del primero como ocurreen demasiadas compaas la realidad nunca llega a la superfi-cie.Si se trata del ltimo, el lder tiene que estar en el campo dejuego con su equipo de administracin, practicndolo de maneraconsistente y obligatoria.De manera especfica, el lder debe dirigir los tres procesosbsicos, y debe hacerlo con intensidad y rigor.39- 11. LARRY BOSSIDY y RAM CHARANLarry: Cuando designo a una nueva gerente, le llamo a mi ofici-napara discutir tres temas. Primero, debe comportarse con la msalta integridad. ste es un tema en el que no hay segundas oportu-nidades:si violas la regla ests despedida. Segundo, ella debe sa-berque el cliente est primero. Y finalmente le digo: "Tienes queentender los tres procesos, el de personal, el de estrategia y el de lasoperaciones, y debes administrar los tres procesos. Mientras msintensidad y enfoque pongas en ellos, mejor ser este lugar. Si nocomprendes esto, no tienes oportunidad de tener xito aqu."A las compaas que realmente realizan estos procesos les vamucho mejor que a aquellas que slo piensan que lo hacen. Si tucompaa no los realiza a profundidad, no ests obteniendo lo quemereces de ellos. Dedicas mucho tiempo y esfuerzo y no obtienesresultados tiles.Por ejemplo, a todos les gusta decir que las personas son el in-gredientems importante de su xito. Pero a menudo delegan enel equipo de recursos humanos el trabajo de evaluar y recompensaral personal y luego simplemente firman las recomendaciones desus revisiones. Muchos lderes evitan debatir abiertamente acercade las personas en situaciones de grupo. No es una forma correctade dirigir. Slo los lderes que conocen al personal pueden formarsejuicios correctos. Los juicios correctos provienen de la prctica y laexperiencia.Cuando las cosas estn marchando bien, dedico 20 por ciento demi tiempo al proceso relacionado con el personal. Cuando estoyreconstruyendo una organizacin, dedico 40 por ciento. No merefiero a realizar entrevistas formales o seleccionar al equipo de tra-bajo;estoy hablando de realmente llegar a conocer a las personas.Cuando voy a visitar una planta, me siento a conversar la primeramedia hora con el gerente. Sostengo una pltica con l acerca de40-LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCEla capacidad de su personal, analizando quin est teniendo unbuen desempeo y quin necesita ayuda. Acudo a una reunincon todo el equipo y escucho lo que tienen que decir. A continua-cinme siento despus de la reunin y hablo acerca de mis impre-sionessobre la gente y escribo una carta confirmando los acuerdoscelebrados durante la reunin. Evalo el desempeo de las perso-nasno slo durante nuestras revisiones formales, sino dos o tresveces al ao.Cuando estbamos implementando estos procesos en AlliedSignal,un tipo un buen tipo me dijo durante una reunin: "Sabe? Yotengo que pasar por este ritual sobre el personal otra vez este ao."Le respond: "se es el comentario ms tonto que he escuchadojams, porque con l le dices al mundo lo poco que sabes acercade tu trabajo. Si realmente te sientes de esa manera, debes dedi-cartea alguna otra cosa, porque si no vas a ser bueno en esto, nopodrs tener xito." No lo dije en frente de los dems, pero pens:"Eso precisamente me dice que quiz tengo a la personaequivocada."Pero l no volvi a hacerlo otra vez. No creo que l haya llegadoa amar el proceso relacionado con el personal, pero lo realiz yobtuvo algo a cambio. Lleg a conocer a su equipo de trabajo y amejorarlo.Los lderes a menudo se quejan cuando afirman que tienen quedirigir los tres procesos bsicos por s mismos. "Me ests dicien-doque microadministre a mi personal, y yo no lo hago", es unarespuesta comn. O bien: "se no es mi estilo. Yo soy un lder quedelega en sus colaboradores. Delego y otorgo facultades."41- 12. LARRY BOSSIDY Y RAM CI-IARANEstamos totalmente de acuerdo que la "microadministracin"es un gran error. Disminuye la confianza que la gente tiene en smisma, coarta su iniciativa y afecta su capacidad para pensar pors mismos. Tambin es la receta para echar a perder las cosas; losmicro administradores rara vez saben tanto sobre lo que es necesa-riohacer como las personas a quienes molestan y que son quienesrealmente lo hacen.Pero existe una enorme diferencia entre dirigir una organiza-ciny presidirla. El lder que se jacta de su estilo basado en dele-garo en transferir sus atribuciones no est al tanto de los temasdel da. No est encarando a las personas responsables del maldesempeo, ni est buscando los problemas que debe resolver yasegurndose de que son resueltos. Est presidiendo; slo realizala mitad de su trabajo.Dirigir a una organizacin en pos de la ejecucin no se trata de lamicroadministracin, o de no delegar en los colaboradores, o res-tarlesfacultades. En vez de ello, es acerca de una participacin ac-tiva,haciendo las cosas que los lderes deberan estar haciendo enprimer lugar. Conforme avances en la lectura vers cmo los lde-resque alcanzan la excelencia en la ejecucin se involucran en lasustancia de la ejecucin e incluso en algunos de los detalles msimportantes. Esos lderes utilizan su conocimiento del negocio paraevaluar constantemente y formular preguntas. Sacan a la luz lasdebilidades y obtienen el apoyo del personal para corregirlas.El lder que ejecuta elabora una arquitectura de la ejecucin.Implementa una cultura y un proceso encaminado a la ejecucin,promoviendo a las personas que logran que las cosas se haganms rpidamente y otorgndoles recompensas ms grandes. Suparticipacin personal en esa arquitectura consiste en asignar lastareas y darles seguimiento. Esto significa asegurarse de que las perso-42-LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCEas comprenden las prioridades, que estn basadas en su ampliacomprensin del negocio, y formular preguntas incisivas. El lderque ejecuta a menudo no tiene siquiera que decirle a las personaslo que deben hacer; formula preguntas de manera que ellas mismasse den cuenta de lo que necesitan hacer. De esa manera, transmite suexperiencia de lder y las educa para que piensen de maneras quenunca antes haban pensado. En vez de coartar a las personas, estetipo de liderazgo les ayuda a ampliar sus propias capacidadesde liderazgo.Jack Welch, Sam Walton y Herb Kelleher de Southwest Airlinestenan presencias poderosas en sus organizaciones. Casi todos lesconocan, saban qu valores representaban y qu esperaban desus empleados. Se deba eso a sus personalidades poderosas? S,pero una personalidad poderosa no significa nada en s misma. Al"el serrucho" Dunlop, el celebrado y extrovertido campen de lacausa de los salvajes recortes de costo, tena una personalidadpoderosa y sin embargo destruy las compaas que supuestamenteestaba salvando.Son buenos comunicadores los lderes como Jack, Sam y Herb?Nuevamente, s pero... La comunicacin puede ser intil o puedetener un significado. Lo que cuenta es la sustancia de la comuni-caciny la naturaleza de la persona que se comunica, incluyendosu habilidad para escuchar as como para hablar.Es posible que personas como las mencionadas sean buenos l-deresporque practican "la administracin itinerante". Todos hemosledo historias sobre cmo Herb o Sam se dejaban ver en las lneasdel frente, para conversar con los estibadores de equipaje o losempleados del almacn. Desde luego, esas rondas son tiles eimportantes, pero slo si el lder que las realiza sabe qu decir y qubuscar en lo que escucha.43' 13. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARANLos lderes de esta clase tienen presencias poderosas e influyen-tesporque ellos son sus negocios. Estn involucrados de manerantima e intensa con su personal y sus operaciones. Logran comu-nicarseporque conocen las realidades del negocio y hablan sobreellas. Estn al tanto de los detalles. Encuentran excitante lo que estnhaciendo. Les apasiona obtener resultados. sa no es una "inspira-cin"por medio del exhorto y los discursos. Estos lderes trans-mitenenerga a los dems al poner el ejemplo.En su ltimo ao como director ej ecutivo de GE, Jack Welch pasuna semana de jornadas de diez horas revisando los planesoperativos de las diversas unidades de la compaa, como habahecho durante los 20 aos que tuvo ese cargo. Welch participntimamente en los vaivenes del dilogo. Incluso al final de sucarrera, Jack no estaba presidiendo. Estaba dirigiendo al partici-paractivamente.La ejecucin tiene que estar presente en la culturaDebe estar claro al llegar a este punto que la ejecucin no es slo unprograma que t puedes implementar en tu organizacin. Un lderque dice: "Muy bien, ahora vamos a ejecutar, para hacer un cambio",est en realidad lanzando otra moda mensual, sin poder de perma-nencia.De la misma forma en que es necesario que el lder participepersonalmente en la ejecucin, todos los dems en la organizacindeben comprender y practicar la disciplina.La ejecucin tiene que estar imbuida en el sistema de recom-pensasy en las normas de conducta que todos ponen en prctica.De hecho, como mostraremos en el captulo 4, el enfoque en laejecucin no slo es una parte esencial de la cultura del negocio,44-LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCEsino que es el nico camino seguro para realizar un cambio cultu-ralsignificativo.Una manera de implementar la ejecucin consiste en pensarque es algo similar a los seis procesos "sigma" para el mejora-mientocontinuo. Las personas que practican esta metodologabuscan desviaciones en relacin con las tolerancias deseadas. Cuan-dolas encuentran, actan rpidamente para corregir el problema.Utilizan los procesos para elevar constantemente el nivel mnimo,mejorar la calidad y el seguimiento. Los utilizan en formacolaborativa en diferentes unidades para mejorar el funcionamientode los procesos a lo largo de la organizacin. Se trata de una bs-quedaincansable de la realidad, acompaada de procesos para elmejoramiento continuo. Y es un enorme cambio en la conducta;en realidad, un cambio en la cultura.Los lderes que ejecutan, buscan desviaciones en relacin conlas tolerancias administrativas deseadas; la diferencia entre el re-sultadodeseado y el obtenido en todos los aspectos, desde los mr-genesde utilidad hasta la seleccin de as personas que recibirn unascenso. A continuacin actan para corregir la diferencia y elevarel nivel mnimo en toda la organizacin. Al igual que los seis proce-sos"sigma", la disciplina de ejecucin no funciona a menos que laspersonas la conozcan y la practiquen constantemente; no funcionasi slo algunas personas la practican en el sistema. La ejecucintiene que formar parte de la cultura de la organizacin e influir en laconducta de todos los lderes en todos los niveles.La ejecucin debe comenzar con los lderes de nivel ms alto,pero si t no eres uno de ellos, de cualquier manera puedes poner-laen prctica en tu propia organizacin. T forjas y demuestrastus propias habilidades. Los resultados impulsarn tu carrera ypueden convencer a que otros en el negocio hagan lo mismo.45- 14. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARANPor qu la gente no lo entiendeSi la ejecucin es tan importante, Por qu no se le presta atencin?En realidad los hombres de negocios no le son totalmente indife-rentes.Sin embargo, de lo que estn ms conscientes es de su au-sencia.Ellos saben, muy en el fondo, que algo falta cuando lasdecisiones no se toman o no se les da seguimiento, o cuando no secumple con los compromisos. Buscan y se esfuerzan por obtenerlas respuestas; se trata de compaas prestigiadas, conocidas porcumplir sus compromisos, que buscan las respuestas en la estructu-raorganizacional, o los procesos, o la cultura. Sin embargo, raravez comprenden la leccin fundamental debido a que la ejecucinno ha sido an reconocida o enseada como una disciplina. Esaspersonas literalmente no saben qu es lo que estn buscando.El verdadero problema es que la ejecucin no suena muy sexy.Es algo que un lder delega. Alcanzan su gloria los grandes di-rectoresejecutivos y los ganadores del Premio Nobel por mediode la ejecucin? Bueno, s, de hecho, y en eso precisamente residela gran falacia.La visin comn del reto intelectual slo es verdadera a medias.Lo que la mayora de la gente no comprende hoy en da es que elreto intelectual tambin incluye el trabajo riguroso y tenaz de desa-rrollary poner a prueba las ideas. Quizs es el resultado de la crianzade la generacin de la televisin, que cree que las ideas se convier-teninstantneamente en resultados completos.Existen diferentes tipos de retos intelectuales. Concebir unagran idea o mirar la perspectiva ms amplia es generalmente algointuitivo. Enmarcar esa perspectiva en un conjunto de accionesejecutables es una tarea analtica, y se trata de un enorme desafointelectual, emocional y creativo.-46-LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCELos ganadores del Premio Nobel tienen xito porque ejecutanlos detalles de una prueba que otras personas pueden replicar, veri-ficar,o hacer algo con ella. Ponen a prueba y descubren patrones,conexiones y vnculos que nadie ha visto antes. A Albert Einstein letom ms de una dcada el desarrollo de una prueba detallada queexplicaba la teora de la relatividad. sa fue la ejecucin: los deta-llesde la prueba en clculos matemticos. El teorema no hubierasido vlido sin la prueba. Einstein no hubiera podido delegar suejecucin. Era un reto intelectual que nadie ms poda enfrentar.El desafo intelectual de la ejecucin consiste en llegar al cora-znde un problema por medio de examen cuidadoso, persistente yconstructivo. Digamos que un gerente de la divisin X planifica unincremento de ocho por ciento en las ventas en el ao venidero, apesar de que el mercado est deprimido. En sus revisiones depresupuesto, muchos lderes aceptaran esa cifra sin debate o discu-sin.Pero en una revisin operativa de una compaa enfocada a laejecucin, el lder querr saber si esa meta es realista. "De acuer-do",le dir al gerente, "pero de dnde vendr ese incremento?Qu productos generarn ese crecimiento? Quin los comprar,y qu atractivo vamos a desarrollar para esos clientes? Cul ser lareaccin de nuestro competidor? Cules sern las etapas de nues-troplan?" Si una etapa no ha sido alcanzada al finalizar el primertrimestre, se enciende una luz de alerta: algo no est saliendo comofue planificado y algo necesita ser cambiado.Si el lder tiene dudas sobre la capacidad de la organizacin paraejecutar, es posible que deba ir ms a fondo. "Estn las personasadecuadas a cargo de lograr que se haga?", puede preguntar. "Esclaro el mecanismo de rendicin de cuentas? De quin se reque-rirla colaboracin y cmo se les motivar para que colaboren?Les motivar el sistema de recompensas para lograr un objetivo47- 15. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARAN LA DIFERENCIA QUE NADIE CONOCEcomn?" En otras palabras, el lder no slo aprueba un plan. Deseauna explicacin y debe ir a fondo hasta que las respuestas seanclaras. Sus habilidades de liderazgo son tales que todos los pre-sentesparticipen en el dilogo, mostrando a la luz pblica el puntode vista de cada uno, y evaluando el grado y la naturaleza delcompromiso que cada uno asume. No se trata solamente de unaoportunidad para que sus gerentes aprendan del lder y para queeste ltimo aprenda de ellos; es una manera de difundir el conoci-mientopara todos los que participan en el plan.Supongamos que el tema es cmo incrementar la productivi-dad.Se formularn otras preguntas: "Tenemos cinco programasen el presupuesto y t dices que vamos a ahorrar por lo menos unpar de millones de dlares en cada uno. Cules son los progra-mas?Dnde vamos a ahorrar el dinero? En qu plazo? Cuntonos va a costar lograrlo? Y quin ser responsable de todo esto?"Ese proceso de toma de decisiones requiere conocimiento delnegocio y del ambiente externo. Requiere la capacidad de formularjuicios adecuados acerca de las personas, de sus capacidades, suresponsabilidad, sus fortalezas y sus debilidades. Requiere un en-foqueintenso y un pensamiento incisivo. Requiere soberbias habi-lidadespara conducir un dilogo sincero y realista. Este trabajoconstituye en s mismo un desafo intelectual como ningn otro.El liderazgo que carece de la disciplina de ejecucin est incom-pletoy no es efectivo. Sin la capacidad para ej ecutar, todos los demsatributos del liderazgo se tornan huecos. En el captulo 2 demostrare-mos,por medio de las historias de cuatro negocios y sus lderes, porqu la ejecucin constituye la diferencia ms importante.***Las organizaciones no ejecutan a menos que las personas correc-tas,tanto de manera individual como colectiva, se enfoquen enlos detalles pertinentes en el momento apropiado. Llevar ese con-ceptohasta los detalles ms importantes es una tarea engorrosapara ti, en tu carcter de lder. Tienes que pasar revista a una am-pliavariedad de hechos e ideas, cuyas permutaciones y combina-cionespueden ser casi infinitas. Tienes que discutir los riesgosque hay que correr, y dnde correrlos. Tienes que involucrarte contodos esos detalles y seleccionar aquellos que realmente impor-tan.Tienes que asignarlos a las personas pertinentes y asegurartecules, entre las ms importantes, deben sincronizar su trabajo.48- 49- 16. 'Captulo 2La diferencia de la ejecucinTodo gran lder tiene un instinto para la ejecucin. En efecto, esetipo de lder dice: "A menos que yo puede hacer que este planocurra, no tendr importancia." Sin embargo, la seleccin, entre-namientoy desarrollo de lderes no se enfoca en esa realidad. Ajuzgar por nuestras observaciones, una alta proporcin de quienesrealmente alcanzan la cima de las organizaciones de negocios handejado huella su huella personal como pensadores de altonivel. Son la clase de personas que quedan atrapadas en la excita-cinintelectual de cada gran idea que se da a conocer y la adoptancon entusiasmo. Son conceptualizadores articulados, muy buenospara comprender y explicar estrategias. Ellos saben que eso es loque necesitan para seguir adelante. No estn interesados en "lamanera" en que las cosas se hacen; eso le corresponde pensarlo aalguien ms.Juzgar la inteligencia de una persona es fcil para la gente queda empleo y ascensos a otros; pero es ms difcil comprender elhistorial de una persona y medir su capacidad para lograr que lascosas se hagan, especialmente cuando el desempeo es el resultadode muchas personas que trabajan juntas. Pero los conceptualizadores[51] 17. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARANinteligentes y articulados no necesariamente comprenden cmoejecutar. Muchos no se dan cuenta de qu es necesario hacer paraconvertir una visin en tareas especficas, debido a que su pensa-mientode alto nivel es demasiado amplio. Ellos no dan seguimien-toni logran que las cosas se hagan; los detalles les aburren. Nocristalizan su pensamiento ni preveen los obstculos. No saben cmoescoger al personal que puede ejecutar para sus organizaciones. Sufalta de involucramiento les priva de un juicio slido sobre la genteque slo puede obtenerse por medio de la prctica.El problema con JoeJoe, el director ejecutivo cuya cada describimos en el captulo 1,es un tpico lder que no saba cmo ejecutar. Veamos su historiacon ms detenimiento, as como las de dos prominentes directoresejecutivos cuyas compaas no pudieron ejecutar las grandes vi-sionesde sus lderes.Recordars que Joe no poda entender por qu su gente no habacumplido con los resultados que haba anticipado. Joe contrat auna importante compaa consultora para disear una nueva estra-tegia.Realiz varias adquisiciones y gozaba de una buena relacincon Wall Street. Con base en sus habilidades para cerrar tratos ylograr adquisiciones, la relacin entre precio e ingresos de la com-paamejor en menos de dos aos. La fortaleza de Joe resida enla mercadotecnia y los contactos con los clientes, pero tambin te-nauna estrecha y buena relacin con su director financiero. Joefij metas rgidas; el director financiero transmiti las cifras a laspersonas encargadas de las operaciones. Como Joe no era unmicroadministrador, dej los detalles de la implementacin a sus52-LA DIFERENCIA DE LA EJECUCINcolaboradores inmediatos, incluyendo al vicepresidente ejecutivode la unidad de negocios de Norteamrica y a su director de produc-cin.Sin embargo, Joe se mantuvo atento a las cifras trimestrales.Si las cifras eran menores a lo esperado, se pona al telfono inme-diatamentecon las personas a cargo, dicindoles en los trminosms fuertes posibles que necesitaban ponerse al corriente. Las revi-sionestrimestrales no eran muy gratas.De acuerdo con los estndares del anlisis administrativo con-vencional,Joe hizo todas las cosas correctas. De acuerdo con losestndares de la ejecucin, casi no hizo nada bien. La diferenciaentre las metas y los resultados reflejaron la discordancia entre lasambiciones de Joe y las realidades de la organizacin. De hecho,las metas que fij haban sido irreales desde el primer da.Un problema importante consista en que la planta de la compa-ano poda elaborar suficientes productos debido a que sus geren-testenan un retraso de 12 meses en la implementacin de un planpara el mejoramiento del proceso. Joe no saba eso. Aunque se en-frenta sus ejecutivos cuando stos no alcanzaron las metas, Joenunca pregunt por qu no lo haban logrado. Un lder experto en laejecucin hubiera preguntado eso inmediatamente. A continuacinse hubiera enfocado en la causa; despus de todo, no puedes arre-glarun problema tan slo al considerar su resultado. Estaba laimplementacin del proceso al corriente de acuerdo con loprogramado?Saban el vicepresidente ejecutivo y el directoroperativo las razones, y qu estaban haciendo al respecto?Como muchos directores ejecutivos, Joe crea que formular esaspreguntas era una tarea que corresponda al director de produc-cin,y que el trabajo del vicepresidente ejecutivo era asegurarse deque eran formuladas. Sin embargo (nuevamente, como muchosdirectores ejecutivos), Joe no haba seleccionado a las personas-53' 18. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARANcorrectas para los trabajos correctos. Ninguno de ellos era buenoen lo relacionado con ejecucin. El vicepresidente ejecutivo eraun burcrata que cambiaba casi cada tres aos de un trabajo a otro.El director de produccin era un tipo muy bueno para las finan-zas,que provena de un despacho de consultora y era considera-doun candidato potencial con grandes posibilidades de suceder aldirector ejecutivo en su cargo al cabo de cinco aos. Sin embargo,no comprenda las operaciones del todo y tena una personalidaddifcil. Los gerentes de planta que le reportaban no lo respetaban.Si los lderes hubieran tenido un dilogo abierto con las perso-nasencargadas de la fabricacin, hubieran aprendido acerca delobstculo en la manufactura, pero eso no estaba en sus planes. Selimitaron a transmitir las cifras. Por otra parte, aunque las metasrgidas pueden ser tiles para obligar a que las personas rompancon las viejas reglas y hagan las cosas mejor, son menos que inti-lessi no toman en cuenta la realidad, o si las personas que debencumplir esas nietas no reciben la oportunidad de discutirlas deantemano y hacerlas suyas.Qu hubiera hecho Joe de manera diferente si hubiera tenidoel conocimiento necesario sobre la ejecucin? En primer lugarhubiera involucrado a todas las personas responsables de los re-sultadosdel plan estratgico, incluyendo a las personas clave enel rea de produccin, para que elaboraran el plan. Ellos hubieranfijado metas basadas en la capacidad de la organizacin para ob-tenerresultados. La capacidad organizacional incluye tener a laspersonas correctas desempeando los trabajos correctos. Si el vi-cepresidenteejecutivo no saba cmo lograr que se hicieran lascosas, Joe le hubiera dirigido desde mucho antes acerca de lo quenecesitaba hacer y le hubiera ayudado a aprender cmo ejecutar.Si an as no hubiera tenido progreso, la nica opcin que hubiera54-LA DIFERENCIA DE LA EJECUCINquedado habra sido reemplazarlo (como lo hizo el nuevo directorejecutivo que reemplaz a Joe). En segundo lugar, Joe tambinhubiera preguntado a su personal acerca de os cmo de la ejecu-cin:cmo especficamente iban a lograr su demanda proyecta-dacon base en el tiempo, su rotacin de inventario, y sus metas decostos y calidad? Cualquier persona que careciera de las respues-tastendra que obtenerlas antes de lanzar el plan.En tercer lugar, Joe debi fijar las etapas para el progreso delplan, con un sistema de rendicin de cuentas para las personas acargo. Si estaban implementando un nuevo proceso para mejorarla produccin, por ejemplo, Joe hubiera celebrado un acuerdo conellos en el que el proyecto tendra un avance de X por ciento parala fecha Y, y que Z por ciento del personal sera entrenado en elproceso. Si los gerentes no podan cumplir con esas etapas, se lohubieran hecho saber y l les hubiera ayudado a realizar las accio-nescorrectivas. En cuarto lugar, Joe habra establecido planes decontingencia para manejar lo inesperado: por ejemplo, un cambioen el mercado, o la escasez de algn componente, o algn otrocambio en el ambiente externo.Joe era muy brillante pero no saba cmo ejecutar. Las perso-nasque lo contrataron no vieron nada en su rcord que indicaraque fallara, porque no utilizaron la ejecucin como un criterio deseleccin. Su reputacin para cerrar tratos y realizar adquisicio-nesinteligentes le permitieron obtener el empleo.Cuando el consejo de administracin lo despidi, contrat un nue-voequipo de administradores que saban cmo ejecutar. El nuevodirector ejecutivo provena del rea de produccin. l y su equiporevisaron y discutieron los cmo con los gerentes de planta, fija-ronlas etapas y dieron seguimiento con disciplina y consistenciapara realizar revisiones.55- 19. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARAN LA DIFERENCIA DE LA EJECUCINLa diferencia de ejecucin en Xerox,Las personas de Xerox que contrataron a Richard C. Thoman tam-pocovieron razn alguna por la que podra fracasar. Entre quie-neshaban encabezado alguna gran compaa estadounidensedurante los ltimos aos, Thoman destacaba como uno de los msinteligentes y era un estratega muy respetado. Cuando Xerox locontrat como su director operativo en 1997, l era uno de losprotegidos de Louis V. Gerstner en IBM, donde haba sido directorfinanciero. A Thoman lo contrataron para que trajera consigo elcambio. Durante la poca en que fue director operativo lanzmuchas iniciativas para recortar costos, incluyendo despidos depersonal y recortes en los bonos, los viticos y los beneficios. Tam-binrealiz el trabajo necesario para una nueva estrategia. Des-pusde que el consejo de administracin lo ascendi a directorejecutivo en abril de 1999, se avoc a transformar a Xerox de unacompaa de productos y servicios a un proveedor de soluciones,combinando el software, el hardware y los servicios para ayudar aque sus clientes integraran sus documentos en papel y sus ujosde informacin electrnica, organizando sociedades con compa-ascomo Microsoft y Compaq para construir los sistemas.Aquella era una visin excitante para una compaa que real-mentenecesitaba de una. Durante la reunin anual de 1999, Thomanle dijo a los accionistas que la compaa estaba "llegando al umbralde otro perodo de grandes xitos", y predijo que los ingresos de eseao creceran entre 15 y 20 por ciento. Los inversionistas compar-tieronsu optimismo, e impulsaron el precio de las acciones hastaniveles mximos.Sin embargo, la visin no tena conexin con la realidad. Laejecucin haba sido un problema durante dcadas, y Thoman "se56-llev a la boca ms de lo que Xerox poda masticar". Por ejemplo,en una de las etapas iniciales de los esfuerzos de la compaa paracambiar su enfoque, Thoman lanz dos iniciativas de gran impor-tancia,ambas encaminadas a "apretar el cinturn". La primeraestaba orientada a consolidar los noventa y tantos centros de ad-ministracinde la compaa, que manejaban la contabilidad, lafacturacin y la programacin de visitas de servicio a cliente, has-tadejar solamente cuatro. La segunda reorganizara la fuerza deventas de Xerox, de cerca de 30,000 personas, para que cerca de lamitad asumiera un enfoque por regin, en vez de por industria.Ambos movimientos eran necesarios e importantes. La consoli-dacinadministrativa recortara costos y mejorara la eficiencia, yla reorganizacin de ventas pavimentara el camino para un enfo-quems intenso: proveer a los clientes con soluciones, no slo conequipos, lo cual constitua el ncleo de la nueva estrategia. Sin em-bargo,al terminar el ao Xerox estaba en una situacin catica.Durante la transicin administrativa las facturas no fueron co-bradas,los pedidos se extraviaron y las solicitudes de servicio nofueron atendidas. Los representantes de ventas tuvieron que pasarla mayor parte de su tiempo arreglando el desorden, justo cuandoestaban tratando de adaptarse a una nueva organizacin y a unanueva forma de vender. Tambin tuvieron que forjar nuevas rela-cionescon sus clientes, toda vez que muchos de ellos fueronreasignados, lo cual por su parte alej a muchos clientes que ha-bansido leales durante aos.La moral se desplom. El flujo de efectivo de las operacionesse torn negativo; los inversionistas comenzaron a preocuparsepor la viabilidad financiera de Xerox. El precio de la accin cayen la bolsa, del nivel de 64 dlares, hasta 7 dlares. La compaafue obligada a vender algunos de sus negocios para cumplir con57- 20. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARANsus necesidades de liquidez. En mayo de 2000 Thoman fue llama-doa la oficina del presidente Paul Allaire, quien le inform queestaba despedido.Qu sali mal? Aunque el lanzamiento de dos iniciativas tangrandes al mismo tiempo fue un error de ejecucin cualquierade ellas por separado hubiera ejercido una gran presin sobre laorganizacin el problema era ms profundo. Los crticos deThoman sealaron que estaba demasiado aislado como para co-municarsecon las personas que deban ejecutar los cambios. Sinembargo, la cultura cerrada de Xerox no acept amablemente a unextrao, y como dijo Thoman, l no tena autoridad para nombrara un nuevo equipo de lderes. Especialmente cuando un negociorealiza cambios de importancia, las personas correctas deben des-empearlos empleos ms importantes, y los procesos centralesdeben ser lo suficientemente fuertes para asegurarse de que ven-cernla resistencia y que los planes sern ejecutados. Estos doselementos no estaban presentes.Fuera de contacto en LucentLas esperanzas eran muy grandes cuando Lucent Technologies de-signa Richard McGinn como director ejecutivo en 1996. Expertoen mercado tecnia, McGinn tena buena presencia y disposicin paraexplicar las brillantes perspectivas de la compaa a la comunidadinversionista. McGinn prometi a los inversionistas un impresio-nantecrecimiento en los ingresos y las ganancias. Dado el clima denegocios que imperaba en esa poca, y vistas desde 50 000 piesde altura, las promesas parecan crebles para el consejo de admi-nistraciny los inversionistas. Lucent fue resultado de la combina-LA DIFERENCIA DE LA EJECUCINcin de Western Electric y Bell Labs (que form parte de AT&T),y en 1997 se concentrara en el prspero mercado de los equiposde telecomunicaciones, desde los telfonos hasta los conmutado-resde red y el material para transmisin. Al contar con Bell Labs,Lucent tena recursos de investigacin y desarrollo que nadie mspoda igualar.Sin embargo, McGinn tuvo dificultades para lograr que se hicie-ranlas cosas al interior de la compaa. "Nos extralimitamos ennuestra capacidad para ejecutar", dijo Henry Schacht, quien regresdel retiro para reemplazar a McGinn despus de que este fue despe-didoen octubre de 2000. El colapso de la "burbuja" de las teleco-municacioneseventualmente afect a todos los participantes en elmercado, pero el declive de Lucent comenz antes de que eso ocu-rriera.La compaa cay antes, ms fuerte y ms lejos que sus com-petidores.En un mercado tecnolgico que cambia a la velocidad de Internet,McGinn no modific la cultura lenta y burocrtica de WesternElectric. La estructura de Lucent era inapropiada y su sistema decontrol finaciero era muy inadecuado. Por ejemplo, los ejecutivosno podan obtener informacin sobre las utilidades por cliente, lneade producto o canal de distribucin, por lo que no tenan manera detomar decisiones correctas sobre el destino de los recursos. Elpersonal de McGinn le pidi en vano que corrigiera esa situacin.McGinn no se enfrent a ejecutivos de bajo rendimiento ni losreemplaz por personas capaces de actuar tan decididamente comosus contrapartes y competidores en Cisco y Nortel.Como resultado de lo anterior, Lucent consistentemente incumplicon las etapas tcnicas para el desarrollo de nuevos productos, ydej escapar las mejores oportunidades que surgan en el mercado.La compaa gast una enorme cantidad de dinero en la instala-59- 21. LARUY BOSSIDY Y RAM CHARAN LA DIFERENCIA DE LA EJECUCINcin del SAP, una aplicacin electrnica que conecta todas las par-tesde la compaa en una plataforma estndar; sin embargo, eldinero fue malgastado porque a compaa no cambi los proce-sosde trabajo para aprovechar el sistema.Lucent alcanz sus metas financieras durante los primeros dosaos, gracias a la oleada de inversin en bienes de capital de susclientes. Sin embargo, ese incremento en las ganancias provino engran medida del antiguo negocio de red de voz de Lucent; un ne-gociocon perspectivas de crecimiento insostenibles. Incluso an-tesde que esa oleada llegara a su final, la compaa estaba teniendoproblemas para cumplir los compromisos de McGinn.Un lder que tuviera una comprensin ms amplia de la organi-zacinno hubiera fijado metas tan poco realistas. La demandams importante era por productos que Lucent no tena, incluyen-dolos "ruteadores" (routers) que guan el trfico en Internet y elequipo ptico con alta capacidad y banda ancha. Bell Labs estabatrabajando en ambos productos, pero fue muy lenta en su desarro-lloe introduccin al mercado."Las oportunidades perdidas en los "ruteadores" y el equipoptico fueron percibidas ampliamente como errores estratgicos.De hecho, demostraron cmo la ejecucin y la estrategia estnrelacionadas entre s. En 1998 Lucent entr en plticas con JuniperNetworks para adquirir esa empresa, pero despus decidi desa-rrollarpor s misma los "ruteadores". No obstante, una parte de laejecucin consiste en conocer tu propia capacidad. Lucent no te-nala capacidad para hacer llegar sus productos al mercado losuficientemente rpido. Por lo menos la buena ejecucin hubieraevitado que las proyecciones de crecimiento salieran de controlcuando la compaa no tena presencia en uno de los mercados encrecimiento ms importantes.De la misma forma, el error estratgico en el equipo ptico seorigin en la mala ejecucin, es decir, el fracaso para comprenderlos cambios en el ambiente exterior. Desde 1997, los ingenierosde Lucent pidieron a los altos ejecutivos que les permitieran desa-rrollarproductos de fibra ptica. Sin embargo, los lderes de lacompaa estaban acostumbrados a escuchar a sus clientes msgrandes AT&T, su antigua compaa matriz, y las compaas de-nominadas"Baby Bells" y esos clientes no tenan inters en equi-pospticos. ste es un caso clsico del llamado "dilema delinnovador": las compaas cuya mayor fortaleza estriba en una tec-nologaque ha alcanzado la madurez tienden a ser menos exitosasen lo que se refiere a dominar las nuevas tecnologas. Sin embargo,el dilema del innovador tiene una solucin basada en la ejecucinque no ha sido reconocida en general. Si en realidad ests ejecutan-do,y tienes los recursos, debes prestar atencin a tus clientes demaana al igual que a los del presente y planificar para satisfacersus necesidades. Nortel estaba escuchando los mismos argumentosde sus clientes ms importantes, pero percibi las necesidades emer-gentesy se organiz para satisfacer la demanda.En segundo lugar, en la prisa por hacer crecer los ingresos,Lucent se dirigi en demasiadas direcciones al mismo tiempo.Agreg una gran cantidad de lneas de producto no redituables yadquiri negocios que no poda integrar, o incluso dirigir, espe-cialmenteen los muchos casos donde los lderes de las compaasque fueron adquiridas abandonaron sus puestos porque no pudie-roncon la cultura burocrtica. Los costos se dispararon. Las tresdocenas de adquisiciones, junto con un incremento aproximadode 50 por ciento en la fuerza de trabajo hasta alrededor de 160 000empleados, ocasion redundancias, costos excesivos y menorvisibilidad.60- -61- 22. LARRY BOSSIDY y RAM CHARANEl desenlace lleg mucho antes de que el mercado de las teleco-municacioneshiciera implosin. Bajo la presin de cumplir conproyecciones de crecimiento que no eran realistas, los empleadosque quedaron a sus propias expensas hicieron lo que pudieron. Losvendedores ofrecieron cantidades extraordinarias de fmanciamiento,crdito y descuentos a sus clientes. Prometieron aceptar la devolu-cinde los equipos que sus clientes no pudieran vender despus.Algunos productos fueron registrados como "vendidos" tan prontocomo haban sido enviados a los distribuidores. El resultado se re-flejen los estados financieros. En 1999, por ejemplo, mientras losingresos crecieron 20 por ciento, las cuentas por pagar crecierondos veces ms rpido, hasta alcanzar US$ 10 mil millones. La com-paatambin acumul una enorme deuda, en gran parte para fi-nanciarlas adquisiciones que realiz, que la puso al borde de labancarrota. La deuda oblig a que Lucent vendiera algunos de susnegocios a precios muy bajos. La situacin se torn tan grave que lacompaa consider la idea de perder su independencia por mediode su relacin con la compaa francesa Alcatel.Durante el boom de la tecnologa, ni la gente de la industria, nilos inversionistas imaginaron que el negocio podra desplomarse tanbruscamente. Un lder competente para la ejecucin hubiera anali-zadosu organizacin para obtener una evaluacin realista de susriesgos de mercado. De acuerdo con los testimonios publicados,McGinn no lo hizo. Y durante su ltimo ao en el cargo, McGinnestaba claramente alejado de la realidad. En varias ocasiones tuvoque ajustar sus estimaciones financieras para reducirlas. Hasta el l-timofin de semana en que el consejo de administracin lo despidi,McGinn insisti en que Lucent estaba enfrentado sus problemas.En un artculo publicado despus del despido, el Wall StreetJournal inform:-62-LA DIFERENCIA DE LA EJECUCINLas personas cercanas a la compaa afirman que varios ejecuti-vosle dijeron a McGinn hace un ao que la compaa necesitabareducir drsticamente sus proyecciones financieras porque susproductos ms recientes no estaban listos an y las ventas de losantiguos iban a declinar.'l rechaz tajantemente el consejo' afirma una persona quesupo de la discusin. 'Dijo que el mercado estaba creciendo yque no existia razn alguna por la que no podramos crecer. Es-tabaen un estado de negacin total.'En efecto, en una entrevista reciente, el Sr. McGinn afirmque durante la poca en que Lucent tuvo un ascenso espectacularal estrllate, en los aos posteriores a su separacin de AT&T,nunca dedic tiempo a pensar en cmo o en si la compaa po-dracaer de la gracia.La ejecucin en EDSAnalicemos ahora una compaa que anteriormente estuvo en pro-blemas,cuyo director ejecutivo implemento la disciplina de eje-cucin.EDS tena mucho en comn con Xerox cuando Dick Browntom el timn de la compaa en enero de 1999. EDS cre su cam-po,los servicios externos de computacin, y fue exitosa durantevarias dcadas. A continuacin el mercado de la tecnologa infor-mticacambi y EDS no lo hizo. Los competidores como IBM apro-vecharonel crecimiento. Los ingresos se redujeron, las utilidadesdisminuyeron y el precio de las acciones de la compaas se hundi.Al igual que Thomas, Brown vena de otra industria; en su caso,de las telecomunicaciones. Brown haba reorganizado previamentea Cable & Wireless, el gigante britnico de las telecomunicacio-nes.En EDS, Brown encar una cultura profundamente enraizada63- 23. LARRY BOSSIDY y RAM CHARANque necesitaba un cambio fundamental, caracterizada por la inde-cisiny la falta de rendicin de cuentas, as como una estructuraorganizacional que ya no satisfaca las necesidades del mercado.Existen dos semejanzas adicionales: poco despus de su llegada,Brown fij metas de ingresos y de crecimiento de ganancias tanambiciosos que la mayor parte del personal de la compaa lasconsider imposibles de cumplir. Y someti a la compaa a unareorganizacin general.Ah terminan las similitudes. Brown es una persona muy orien-tadaa la ejecucin y nunca hubo duda alguna sobre quin estaba almando. Aunque Brown seala que la transformacin de EDS todavaest en marcha, ha logrado cambiar exitosamente los aspectos fun-damentalesde la compaa en el curso de dos aos. Le infundi laenerga y el enfoque que no haba tenido desde sus primeros tiemposy alcanz sus metas de crecimiento y de utilidades.La visin de Brown era que EDS poda crecer de manera podero-say redituable si satisfaca las nuevas necesidades de servicios detecnologa de la informacin que crecan rpidamente. Esos servi-ciosabarcaban desde la digitalizacin al interior de las compaashasta la venta al menudeo virtual y la integracin electrnica, envirtud de la cual las compaas trabajan con sus proveedores, clien-tesy otros proveedores de servicios como si se tratara de un solonegocio integrado. Mantenerse al corriente de los cambios consti-tuaun gran desafo, incluso para el mejor departamento corporati-vode tecnologa de la informacin, y un serio problema paracompaas que disponan de recursos limitados.Brown advirti que EDS posea la capacidad bsica para aten-deresos mercados. Dichos recursos abarcaban desde la periciapara proveer los servicios operativos ms rutinarios a bajo costo,hasta proporcionar asesora estratgica en los niveles ms altos64-LA DIFERENCIA DE LA EJECUCINpor medio de su despacho de consultora, A. T. Kearney, adquiridoen 1995. La variedad y profundidad de la capacidad tcnica y laexperiencia de su personal para resolver los problemas de sus clien-tesconstitua una gran reserva de capital intelectual. Un aspectopositivo de la cultura de EDS era su arraigado espritu de "poderhacer las cosas". Aquello que uno de los ejecutivos denomin como"la conviccin de que podemos hacer cosas por los clientes queparecan imposibles" fue el legado de su fundador, Ross Perot.Sin embargo, EDS estaba atrapada en su antigua cultura y estruc-tura.Sus unidades de negocios estratgicos, de ms de cuarentaaos de antigedad, estaban organizados de acuerdo con sectoresindustriales, como las comunicaciones, los bienes de consumo, o laatencin estatal de la salud. Esas unidades haban dividido a la com-paaen una confederacin de cacicazgos, cada uno de los cualestena sus propios lderes, sus intereses, sus equipos, y en ocasionessus propias polticas. Estos cacicazgos rara vez trabajaban juntos ylas oportunidades del nuevo mercado estaban cayendo por los res-quiciosque existan entre ellos. Cmo poda Brown aplicar el ca-pitalintelecutal de la compaa al nuevo ambiente? EDS necesitarauna nueva estructura organizacional, pero antes de ello Brown tenaque cambiar la cultura de la compaa, para impementar una con-sistenteen la colaboracin y la rendicin de cuentas.Brown se avoc a la tarea. En primer lugar, logr conocer nti-mamentea la compaa viajando alrededor del mundo durantetres meses, entrevistando a empleados de todos los niveles, tantoformal como informalmente, para hablar con ellos y escucharlos.Por medio de correos electrnicos enviados semanalmente a todala organizacin, no slo le dijo a los empleados lo que pensaba,sino que adems les pidi que respondieran y formularan suge-rencias.-65- 24. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARAN LA DIFERENCIA DE LA EJECUCINSus mensajes honestos y realistas no eran simplemente un me-diode comunicacin; eran adems una herramienta para cambiar laactitud de las personas. Por ese medio hizo que las metas de la com-paa,los problemas y el nuevo estilo de liderazgo quedaran clarospara los empleados en todas partes. Y ejercieron presin desde aba-joa los gerentes para que explicaran las prioridades e iniciaran suspropios dilogos.Brown tambin increment la calidad y el flujo de informa-cinde otras maneras. Por ejemplo, las cifras de ventas, que ante-riormentehaban sido recolectadas trimestralmente, eran ahora in-formadasdiariamente, y por primera vez los cerca de 150 ejecuti-vosms importantes recibieron informacin vital de la compaa,desde mrgenes de utilidad hasta ganancias por accin.Comenzando por los niveles ms altos, Brown cre nuevasformas para propiciar la colaboracin y la rendicin de cuentas.En su "llamada sobre desempeo", por ejemplo, l, su directoroperativo y su director financiero comenzaron a dirigir conferen-ciastelefnicas los lunes por la maana, dirigidas a los aproxima-damente150 ejecutivos ms importantes. Estas conferencias eranesencialmente una revisin de las operaciones en marcha, en quese comparaba el desempeo de la compaa en el mes previo y elao anterior, con los compromisos que el personal haba asumido.Dichas conferencias proporcionaron una alerta temprana sobre losproblemas e infundieron un sentido de urgencia. Las personas queno cumplan con sus metas tenan que explicar las razones y sea-larqu iban a hacer al respecto.En los primeros das, cuando Brown estaba construyendo lanueva cultura de ejecucin, las conferencias tambin sirvieron parareforzar los nuevos estndares de rendicin de cuentas. "El men-sajeque trat de transmitir es que cuando te comprometes a lo quesola ser un aspecto del presupuesto, ests asumiendo el compro-misoen nombre de tu equipo y de todos los dems", afirma. "Losdems dependen de ti. Eso aadi un elemento de peso y respon-sabilidadque no exista anteriormente."Las conferencias introdujeron una nueva realidad a las discu-sionessobre las operaciones de EDS. El dilogo fue franco, inclusorudo, diseado para conocer la verdad y lograr que el personalobserve la conducta que Brown espera de sus gerentes. "Honesti-dadintensa", le llama Brown, "un equilibrio entre optimismo ymotivacin con realismo. Obtenemos lo positivo y lo negativo".Las conferencias pueden ser incmodas para aquellos que inte-granel grupo que obtiene resultados negativos. Frente a sus pares,los ejecutivos tienen que explicar por qu han fallado y qu estnhaciendo para recuperar el camino. "Si tus resultados son lo sufi-cientementenegativos", agrega Brown, "hablaremos despus declase". Esas conversaciones se relacionan con las preguntas y su-gerenciassobre las acciones que el ejecutivo piensa realizar paravolver a obtener un desempeo de acuerdo a lo planeado.Sin embargo, ni las conferencias ni las conversaciones "des-pusde clase" tienen el objetivo de "quemar" a los gerentes. Comoseala un alto ejecutivo (que ha estado con EDS desde el princi-pio),"se realizan de manera positiva y constructiva, no para aver-gonzara alguien; pero tan solo por el hecho de que ocurre, lanaturaleza humana indica que t quieres ser uno de los que tienenbuen desempeo".La conversacin no siempre es acerca de cifras. En una de susprimeras reuniones, segn recuerda Brown, "uno de los ejecutivosafirm que estaba preocupado acerca de la creciente ansiedad einquietud en su organizacin, y sobre el cambio drstico y rpido.Su personal le preguntaba 'Nos estamos moviendo demasiado-66- -67- 25. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARANrpido, estamos en el umbral del descuido? Quiz debemosdesacelerar, tomar las cosas con calma, reflexionar un poco'".Brown replante el tema, y a propsito del mismo dio una po-derosaleccin de direccin. "No dej pasar el comentario. 'staes una prueba de liderazgo' les dije. 'Quiero que cualquiera de losparticipantes en esta conferencia que est realmente preocupadosobre adonde vamos y sobre el hecho de que probablemente fra-casemos,que lo diga ahora mismo. No tengan miedo de decir quelo estn. Si consideran que estamos cometiendo un gran error yque nos dirigimos al precipicio, dganlo ahora'."Ninguno lo hizo. De manera que dije: 'Si no estn preocupa-dos,de dnde viene esa inquietud? Yo no estoy preocupado y uste-desno estn preocupados. Aqu est el origen: algunos de ustedesdicen una cosa y su lenguaje corporal dice otra. Mustrenme unaorganizacin que est frotndose las manos, escuchando los ru-mores,y ansiosa sobre el futuro, y yo les mostrar lderes que secomportan de la misma forma. La gente imita a sus lderes. Si suorganizacin est preocupada, entonces ustedes tienen un proble-ma,porque ustedes afirman no estar preocupados'."Y a continuacin regres al punto anterior. 'He aqu su pruebade liderazgo; ahora calmen a su organizacin, proporcionen infor-macina su personal; aborden el ncleo de sus preocupaciones.Yo no puedo creer que su preocupacin est basada en hechos.Considero que su preocupacin est basada en la ignorancia. Y sise es el caso, entonces es culpa de ustedes'."Brown organiz una serie de reuniones de dos das de duracinpara los 150 ejecutivos de mayor jerarqua, y les dio a conocer porprimera vez los detalles de los planes de la compaa, asuntos deimportancia crtica y de finanzas. "Quiero que vean el negocio des-demi nivel", les dijo en la primera de esas reuniones. "Eso lesLA DIFERENCIA DE LA EJECUCINpermitir participar en lo que estamos haciendo. Les permitirenfocarse en los aspectos ms importantes que estamosenfrentando."Las reuniones tambin permitieron que diferentes per-sonaspracticaran trabajar juntas, no slo en las reuniones sino a lolargo del ao. "Conzcanse mutuamente, de manera que cuandocolaboremos y trabajemos juntos podamos asociar un rostro a unmemo, o a un correo electrnico, o a un nombre", les dijo. "Forma-mosparte del mismo equipo y slo podremos lograrlo si trabaja-mosjuntos."La seleccin de personal recibi gran atencin. Brown removia muchos ejecutivos de bajo rendimiento. Bajo un nuevo liderazgo,el departamento de recursos humanos (rebautizado como "Geren-ciade Liderazgo y Cambio") desarroll un sistema de compensa-cionesque vincul las recompensas al desempeo, y cre un grupode herramientas de evaluacin basadas en Internet para ayudar a losejecutivos a perfeccionar su evaluacin del personal respectivo.Tambin se incorporaron cursos intensivos de capacitacin en to-doslos niveles, dirigidos a satisfacer necesidades organizacionalesespecficas. Los lderes que no podan manejar todos los cambiosrecibieron apoyo de la direccin o fueron removidos.Brown mismo orden que se realizara un anlisis del desempeodel equipo de ventas y descubri, entre otras cosas, que 20 por cientode los vendedores no haban vendido nada en los seis meses previos.Brown le dijo a sus ejecutivos de ventas: "Qu van a hacer con esagente y con sus supervisores?" Ese 20 por ciento fue reemplazado.En lo que se refiere al efecto total en la compaa, la reorganiza-cinde Brown fue mucho ms grande y compleja que la que pusode rodillas a Xerox. Brown puso a EDS de cabeza. Las unidades denegocios estratgicos fueron incorporadas a una nueva organiza-cincon cuatro lneas de negocios, enfocadas en amplios segmen--69- 26. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARAN LA DIFERENCIA DE LA EJECUCINtos del mercado. E Solutions ofrecera una gama completa de ser-viciospara la "empresa extendida", vinculada electrnicamentecon proveedores y clientes, desde las redes de cadenas de provi-sinhasta la seguridad de Internet. Administracin de Procesosde Negocio proporcionara servicios de procesamiento adminis-trativoy financiero a negocios y gobiernos, as como manejo de larelacin con clientes. Soluciones Informticas vendera serviciosde tecnologa de la informacin y comunicaciones, almacenajeadministrado y manejo de sistemas de computacin. A.T. Kearneyse especializara en servicios de consultora de alto nivel, as comoen servicios de bsqueda de ejecutivos. (EDS ha aadido desdeentonces una quinta lnea de negocio, PLM Solutions, que ofreceadministracin digitalizada de ciclo de vida de productos, desdeel desarrollo hasta la colaboracin con proveedores, paracompaas fabricantes.)La nueva estructura era ms que una manera de dividir los ne-gociosde acuerdo con los mercados. Fue diseada de manera queEDS pudiera aprovechar integralmente su capital intelectual porprimera vez, de manera que el personal de todas las reas de lacompaa proporcionaran soluciones para los clientes. La colabo-racinentre las lneas de negocio permitira que EDS ofreciera acada cliente una propuesta de valor basada en su capacidad "de unextremo a otro", desde consultora de estrategia de negocios hastarediseo y administracin de procesos y almacenamiento de sitiosde Internet. Esa estructura no funcionara a menos que las perso-nasprovenientes de las antiguas unidades de negocio aprendieranno slo sus nuevas tareas sino nuevas formas de trabajar juntas.Al mismo tiempo, el personal tena la orden de incrementar laproductividad a una tasa anual de 4 a 6 por ciento, lo que permiti-radisponer de US$ mil millones al ao para reinversin o como70'ganancia. Adicionahnente, la velocidad en la introduccin y en-tregade nuevos productos no poda disminuir.La reorganizacin radical tuvo xito porque Brown puso el dise-oen manos de la gente que estara encargada de hacerla funcionar.Se integr un equipo de siete ejecutivos de diferentes disciplinas yregiones para que elaboraran el nuevo modelo. Ese equipo se re-uniregularmente con Brown, con su director operativo y el direc-torfinanciero, y crearon el modelo, luego de un esfuerzo de diezsemanas en que trabajaron siete das a la semana.La nueva organizacin no hubiera podido ser ms diferente que laantigua, simplemente en lo que se refiere a las exigencias que plan-tea los lderes de EDS. En el pasado, los encargados de las unidadesde negocio se enfocaban nicamente en el xito de su parte de lacompaa. Sin embargo, el nuevo modelo fue diseado paramaximizar los resultados de la compaa en su conjunto, lo que re-querade la estrecha colaboracin entre todos los negocios. Para lamayora de los ejecutivos, aqulla fue su primera experiencia de tra-bajoen equipo. No siempre fue fcil. He aqu lo que un miembro delequipo dijo acerca del proceso:Nosotros eramos siete personas con diferentes antecedentes, visio-nesy opiniones. Algunos estaban ms orientados a las ventas, otrosa la entrega, otros tenan un enfoque ms internacional, y otros te-nanun gran conocimiento de la industria. Y habamos acordado des-deel principio que el modelo que elaboraramos sera uno con el quetodos estaramos conformes.Lograr ese objetivo fue realmente difcil. Puedo decirte que tuvi-mosmuchas peleas entre nosotros. Algunos das nos fuimos del edifi-cioy no nos gustbamos unos a otros. Me es difcil asumir elcompromiso. Soy una persona de temperamento fuerte. En muchasocasiones me sent realmente frustrado. Y hubo das en que abandon71- 27. LARRY BOSSIDY Y RAM CHARANnuestras reuniones, me suba a mi automvil y pens literalmente:'Estamos destruyendo esta compaa.' Tengo 20 aos en la compa-a;es como si fuera mi familia, y me gusta estar aqu. No podasoportar la idea de que estbamos destruyndola.Creo que es necesario un procesamiento emocional y mental pararealizar un cambio tan radical, para comprender que 'lo que hemoshecho antes no siempre tiene que ser la manera en que lo hagamos enel futuro, y simplemente hay que estar abierto al cambio'. Al finaldesarrollamos amistades personales estrechas porque tuvimos que re-solvertodos los aspectos juntos. De manera que verdaderamente fueuna buena experiencia de desarrollo.Mientras todo esto ocurra, Brown ajust el enfoque de la com-paaen la calidad del servicio que ofreca a sus clientes, que sehaba deteriorado con el paso de los aos. La "excelencia en elservicio" se convirti no slo en un mantra, sino en un objetivoque figuraba en las recompensas de desempeo de todos los eje-cutivosde servicio al cliente y en los presidentes de las lineas denegocio. Actualmente, 91 por ciento de los clientes de EDS califi-cansu servicio como "bueno" o "excelente".Los resultados son evidentes en el desempeo de EDS. Al final de2001, la compaa haba alcanzado ingresos rcord y slidas ga-nanciasen la participacin del mercado, y haba acumulado oncetrimestres consecutivos de crecimiento de doble dgito en los mr-genesde operacin y en las ganancias por accin. El precio de lasacciones haba subido 65 por ciento en comparacin con el momen-toen que Brown asumi el puesto de director ejecutivo. Despus dela sesin ejecutiva de la reunin del consejo de administracin, endiciembre de 2001, todos los miembros del consejo se acercaron aBrown, y uno por uno le dij eron que no haban esperado que tuvieraxito en transformar la cultura de la compaa en menos de tres-72-LA DIFERENCIA DE LA EJECUCINaos, y al mismo tiempo lograr un desempeo estelar en los resulta-dosfinancieros que haba alcanzado.***Cada una de las tres compaas a que nos hemos referido fue al-gunavez emblemtica de los negocios de EE.UU. Xerox, Lucent(como Western Electric y Bell Labs) y EDS crearon sus industrias,las encabezaron durante aos, y en alguna poca fueron compa-ascontra las que se trataban de comparar sus competidores.Actualmente dos de ellas estn luchando por recuperar una pe-queafraccin de su anterior gloria, mientras que la tercera harecuperado su esplendor y tiene el objetivo de encabezar a su in-dustrianuevamente. Cul es la diferencia? La ejecucin.La disciplina de ejecucin se basa en un conjunto de elementosque cada lder debe utilizar para disear, implementar y operarefectivamente los tres procesos bsicos de manera rigurosa y con-sistente.Los captulos 3 a 5 contienen nuestros comentarios sobreesos elementos: las conductas esenciales de un lder, una defini-cinoperativa del contexto para el cambio cultural, y la seleccinde las personas correctas para realizar los trabajos adecuados.73- 28. SEGUNDA PARTELOS ELEMENTOSDE LA EJECUCIN 29. Captulo 3Primer elemento:las siete conductas esencialesde un lderQu es exactamente lo que hace un lder a cargo de la ejecucin?Cmo evita la micro administracin y quedar atrapado en losdetalles de la direccin de un negocio? Existen siete conductasesenciales que conforman el primer elemento integrante de la eje-cucin:* Conoce a tu personal y a tu negocio.* Insiste en ser realista.* Fija metas y prioridades claras.* Da seguimiento a las metas.* Recompensa a quienes hacen las cosas.* Ampla la capacidad de las personas.+ Concete a ti mismo.CONOCE A TU PERSONAL Y A TU NEGOCIOLos lderes tienen que vivir sus negocios. En las compaas que noejecutan, los lderes se encuentran generalmente fuera de contactocon las realidades cotidianas. Dichos lderes obtienen mucha in-[77] 30. LARRY BOSSIDY Y RAM CHAIRAN LAS SIETE CONDUCTAS...formacin, pero la misma ha sido filtrada; presentada en reportesdirectos que contienen sus propias percepciones, limitaciones u ob-jetivos,o recolectada por un equipo que tiene sus propias perspecti-vas.Los lderes no estn en el sitio donde la accin tiene lugar. Noestn involucrados con el negocio, por lo que no conocen amplia-mentesus organizaciones, y su personal no les conoce realmente.Larry: Supongamos que un lder va a una planta o a las oficinas deun negocio y habla con las personas que trabajan all. El lder essociable y corts. Muestra un inters superficial en los hijos de sussubordinados; qu tan bien van en la escuela, qu les parece la co-munidad,etc. O bien habla con ellos sobre la Serie Mundial deBisbol, el Super Tazn o el equipo local de baloncesto. El lderpuede formular algunas preguntas superficiales sobre el negocio,como: "Cul es tu nivel de ganancias?" Ese lder no est involucradoen su negocio.Cuando la visita concluye, algunos gerentes pueden experimen-taruna sensacin de alivio, porque todo parece haber transcurridobien y de manera placentera. Sin embargo, los buenos gerentes sesentirn decepcionados. Se preguntarn: "De qu sirvi?" Se ha-banpreparado para responder preguntas duras; a los buenos em-pleadoses gusta ser interrogados, porque saben ms acerca delnegocio que el lder. Se sentirn frustrados y sin energa. No tu-vieronla oportunidad de crear una buena impresin en el lder; yel lder ciertamente no les dej una buena impresin.Y desde luego, el lder no ha aprendido nada. La prxima vezque elabore pronsticos sobre la compaa, la prensa o los analistasde valores pueden quedar impresionados, pero el personal que tra-bajaen el negocio sabe la verdad. Se preguntarn entre s: "Cmoes posible que diga esas cosas con tanta confianza, si no tiene ideade lo que est ocurriendo aqu abajo?" Esa situacin es similar a lade los polticos estadounidenses que solan visitar Vietnam, miraralrededor, hablar con los militares de alto rango, revisar algunasestadsticas, y despus proclamar que se estaba ganando la guerray que podan ver la luz al final del tnel. Seguro!Cuando visito una planta, lo hago porque he escuchado algunascosas sobre la gerente, y necesito confirmar lo que he escuchadode ella. Si he escuchado que es una gerente efectiva, voy a inten-tarreforzar su capacidad. Sostendr con ella una conversacin aprofundidad. S que ella har algunas cosas buenas, pero puedodejarle un par de ideas que ella no tena. Si he escuchado que no esefectiva, ir para tomar la decisin de si puede o no desempear eltrabajo. Y quiero ver qu clase de equipo tiene, por lo que posible-menteformular algunas preguntas con el fin de obtener una im-presinms clara e informada.A continuacin me reno con tantas personas de la planta comome es posible. Paso media hora haciendo una presentacin sobrela situacin de la compaa. Despus respondo sus preguntas du-ranteuna hora. Puedo darme cuenta, con base en las preguntas yel dilogo, de qu tan bien se comunica normalmente la gerente consu personal. Si nadie me hace preguntas, me doy cuenta de que nose trata de una comunidad abierta. Si la gente tiene miedo de haceruna pregunta dura como: "A cuanto ascender su bono este ao?",s que no ser un intercambio libre.El lder del sindicato tambin est presente. Escucha mi histo-riay me pregunta si habr ms despidos. Mi respuesta es: "Nohemos decidido acerca de eso. Los clientes ayudan a decidir siuna planta permanece abierta o no. En este caso tenemos que sercompetitivos en lo que se refiere a los costos, y tenemos que serlo-78- .79. 31. LARRY BOSSJDY Y RAM CHARAN LAS SIETE CONDUCTAS...rpidamente. Eso significa que la productividad de la planta debemejorar drsticamente." El hecho es que cuando haces esto, apren-descosas y tu personal aprende cosas. Todos salen ganando con eldilogo. Y le das diginidad a los lderes que estn al nivel de lasplantas al permitirles conocer en detalle el negocio.He aqu un ejemplo tpico de un viaje como se. Pocos mesesdespus de que regres a Honeywell, visit una planta ubicada enFreeport, Illinois, que fabrica sensores. Se trataba de un antiguonegocio de Honeywell que no estaba al da con las prcticas con-temporneas,pero que posea un sistema de seis procesos "sigma"muy productivo y un sistema de digitalizacin muy productivo.Nadie le haba pedido a los lderes que implementaran esas cosas.Sencillamente, ellos mismos decidieron que era lo correcto. El ge-renteque diriga la planta era muy inteligente."Tu organizacin parece estar bien", le dije, pero tambin habaproblemas. Conversamos a profundidad sobre su equipo. "Cun-totiempo ha pasado esta gente aqu, o en el mismo empleo?" lepregunt. Muchos empleados haban estado all por demasiadotiempo. "Son buenos empleados", le dije, "pero vamos a transfe-rirlos,a promoverlos, de manera que puedas incorporar nuevosempleados de vez en cuando para obtener nuevas perspectivas.Debes traer algunas personas nuevas ocasionalmente para obte-nerideas frescas. En otras palabras, has escuchado todas las ideasde las personas que trabajan aqu, y te ests perdiendo de la pers-pectivafresca de los recin llegados".A continuacin le pregunt por qu el personal de control decalidad estaba bajo el mando del departamento de produccin. "Escomo poner al zorro a cargo del gallinero", le dije. "Quiero quecontrol de calidad supervise a produccin." En seguida le pregunt:"Por qu no est presente el encargado de desarrollo de negocios?T quieres realizar algunas adquisiciones y l est haciendo algunaotra cosa el da de hoy, pero debera estar aqu hablando conmigo."Me dio una respuesta poco convincente. Entonces me dio a conocerlos productos que la planta elabora, e hizo un buen trabajo.Sin embargo, no haba cumplido con su pronstico. "No adver-timosla cercana de la depresin del mercado", me seal. Cuandole pregunt por qu l no estaba seguro, me dijo que us un sistemabasado en el ndice de produccin industrial, que tiene 74 por cientode correlacin con su negocio. Examin la cuestin y descubr quese trataba de 74 por ciento de explicacin, no de prediccin.Hablamos sobre eso brevemente y acept que tratara de encontraralgo que fuera ms til. Sin embargo, yo no tena tanto inters en elndice mis