Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003 Business Process Business Process Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 1 Vorlesung „Geschäftsprozesse im Unternehmen“ Berufsakademie Stuttgart Studiengang Industrie Kurs „IN01C“ Lehrgang 2001, Gruppe C, 4. Semester Tel. 0711-821-43943 E-Mail [email protected]Tel. privat 07033-34448 E-Mail [email protected]Dr. Robert Freidinger Alcatel SEL AG Stuttgart
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Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 1
Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 5
Abläufe (Prozesse) und Organisation (Funktion)
a) Prozesse, Abläufe
externe Partner
Filialen
Aussendienst-mitarbeiter
LieferantenLabor
Büro Fabrik
Kunden
b) Organisationsstruktur
Vielfältige Kommunikationverknüpft Prozesse und Strukturen.
Unternehmen sind vernetzteSysteme, deren Leistungen in Prozessen erbracht werden(a), während die Leistungsbringerzusätzlich in einer Organisations-struktur (b) gegliedert sind.
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 6
Prozesshemmnisse in vertikaler Unternehmensorganisation1
Kunde
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 7
Funktion & Prozess – Information und Entscheidung1
HierarchischerÜberbau
Funktion Marketing Entwicklung FertigungVertrieb Service
Wo liegen die tieferen Mängelursachen?
- Funktionen als Ertragszentren- Contra-produktive Anreizsysteme- Strenge Trennung von Planen, Steuern, Regeln, Kontrollieren
einerseits und Durchführen andererseits- Aufblähung der Hierarchie- Unintelligente Prozesse nicht lernfähig- Demotivierung auf der Durchführungsebene
14 Fertigungsstufen à 20,- 280,-Rüstprozess 140,-Fertigungssteuerung 360,-Testprozess 160,-
B) Fertigungskosten 940,-
Summe Herstellkosten A)+B) 1410,-
Materialeinzelkosten 250,-
10 % Materialzuschlag 25,-
Materialkosten 275,-
14 Fertigungsstdn. à 50,- = 700,-
Summe Herstellkosten 975,-
Klassische Kalkulation Kalkulation mit Prozesskosten
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 35
Einsatzpotenzial der Prozesskostenrechnung3
Controller/Kostenrechner
Organisator/Process-Owner / Manager
Prozess-Konfiguration
Geschäfts-optimierung
durch What-If-Analyse
Ressourcen-Management/
Personal-wirtschaft
Prozess-/Produkt-Management
Prozesskosten-transparenz
Betriebsergebnis-rechnung
Stückkalkulation
Periodisches Prozess-Controlling.
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 36
Perspektiven der Balanced Score Card3
Wo müssen wir unsere Leistungsfähigkeit verbessern?
Interne Prozesse
Finanz-kennzahlen
Wachstumund Lernen
Kunden-perspektive
VisionMission
Strategie
Schaffen wir ständige Verbesserung?Schaffen wir Unternehmenswert?
Wie sehen unsunsere Anteilseigner?
Wie sehen unsunsere Kunden?
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 37
Process Capability Model - Prozessperformance3
Process Assessment
Process
Process Assessme
nt
Capability Determinatio
n
Process Improvement
identify changes
to
identifies capability and risks of
is exa- mined by
motivates
leads to leads to
Process Assessmen
t
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 38
Process Capability Model - Prozessperformance3
Vorgehensweise und Ziel: Bewertung der Prozessleistung (IST-Wert) und der
Prozessleistungsfähigkeit (ZIEL, Requirement) Basis: ISO TR 15504 SPICE = Software Process Improvement Capability
dEtermination Ziel: Erweiterung Software Modell auf allgemeines Prozessmodel Anwendung:
Process Assessmant = Messung / Ermittlung der aktuellen Prozessperformance (Prozessleistung)
Process Improvement = Ermittlung Potenzial zur Steigerung der Leistungsfähigkeit von Prozessen
Das Modell beschreibt die potenziellen Ziele und den Weg dahin Nutzung von BEST PRACTICE
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 39
Process Capability Model – Process Level 4 und 53
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 40
Process Capability Model – Process Level 0 bis 33
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 41
Process Capability Model - Prozessperformance3
Das Modell beschreibt 5 Process Levels = Prozessreifegrade:
Level Name
5 Optimized
4 Predictable
3 Established
2 Managed
1 Performed
0 Incomplete
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 42
Process Capability Model - Prozessperformance3
Die Prozessleistung wird anhand von 9 Prozessmerkmalen (METRIK, Process Attributes) bewertet:
Process Attribute
PA9 Continuous Improvement
PA8 Process Change
PA7 Process Control
PA6 Process Measurement
PA5 Process Resource
PA4 Process Definition and Tayloring
PA3 Work Product Management
PA2 Performance Measurement
PA1 Process Performance
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 43
Process Capability Model - Prozessperformance3
Die Erfüllung der Prozessattribute wird über ein Rating ermittelt:
Rating Scale %
F : Fully achieved 86 ... 100
L : Largely achieved 51 ... 85
P : Partially achieved 16 ... 50
N : Not achieved 0 ... 15
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 44
Process Capability Model - Prozessperformance3
1. Process attribute rating scale A process attribute represents a measurable characteristic of any process as
defined above. The rating scale is a % scale from zero to 100% that represents the extent of
achievement of the attribute.
Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute:
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Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 45
Process Capability Model - Prozessperformance3
2. Process attribute rating scale calibration
The ordinal rating scale defined below shall be used to calibrate the levels of achievement of the defined capability of the process attributes.
N Not achieved: 0% to 15% - There is little or no evidence of achievement of the defined attribute in the assessed process.
P Partially achieved: 16% to 50% - There is evidence of a sound systematic approach to and achievement of the defined attribute in the assessed process. Some aspects of achievement may be unpredictable.
L Largely achieved: 51% to 85% - There is evidence of a sound systematic approach to and significant achievement of the defined attribute in the assessed process. Performance of the process may vary in some areas or work units.
F Fully achieved: 86% to 100% - There is evidence of a complete and systematic approach to and full achievement of the defined attribute in the assessed process. No significant weaknesses exist across the defined organizational unit.
Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d):
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Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 46
Process Capability Model - Prozessperformance3
3. Process attribute ratings Each process attribute assessed in an organizational unit, up to and including the
highest capability level defined in the assessment scope, shall be accorded a rating using the attribute scale defined above.
4. Referencing of process attribute ratings Each process attribute rating shall be given a reference that records the process
name and the process attribute assessed. The identifier used shall enable the objective evidence used to determine the rating
to be identified.
Durchführung des Rating Prozesses zur Ermittlung der Erfüllung der Prozessattribute (Cont‘d):
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 47
Inhalte der Vorlesung
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 48
Zusammenwirken von Funktionen in ProzessenFunktionen
LogistikOperationsFinanzenMarketing Engi-neering
Kunden-betreuung
Verkauf EinkaufProzess-schritte
Kunde
unterstützt Hauptrolle
Umsatz-/Werksplanung
Angebots-erstellung
Kosten-ermittlung
Auftrags-eingang
Auftrags-priorisierung
Beauftragung
Auftrags-erfüllung
Rechnungs-stellung
After SalesService
plant Kauf
erhalt Angebot
verhandelt
erteilt Auftrag
wartet
wartet
wartet
bezahlt
verhandelt
fordert Kundendienst
Retouren
4
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 49
Vorgehen zum Design von Prozessen
Strategische Planung Rahmenkonzept erstellen und vereinbaren (Critical Business Issues, Sponsorship) Vorgehensweise festlegen, Methode wählen, Verantwortliche festlegen
Prozesse identifizieren Prozesse erfassen und darstellen, Prozess Owner definieren, Kunde für Prozess ermitteln,
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 61Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
EinkaufEinkauf LieferantLieferantBestellung
DurchschlagBestellung
Rechnung
WareneingangWareneingang
Wareneingangs-beleg
Ware
• 500 Buchhalter (Mazda: 5)• häufige, zeitraubende und teure Fehler• einfache Automatisierung würde Kopfzahlreduzierung um 20 % bringen
BezahlungBuchhaltungBuchhaltung
Bestellvorgang bei FORD Automotive4
Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 62Dr. Robert Freidinger, GP030315, Rel. 1, 15.03.2003
Neuer Prozess „Beschaffung“ FORD Automotive4
EinkaufEinkauf LieferantLieferantBestellung
BuchhaltungBuchhaltung
WareneingangWareneingang
Ware
Bezahlung
Informations-system
• Neuer Prozess „Beschaffung“, nicht „Buchhaltung“• Verantwortung zur Zahlungsauslösung an Wareneingang übertragen• Ergebnis: 75 % weniger Personal eingebunden, bessere Performance und
Effizienz
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 63
Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE
Ablauf Gewährung Hypothekendarlehen
Sequentielle Anfragebe-arbeitung durch Spezia-listen an verschiedenen Orten (Kreditanalyse)
Sequentielle Bearbeitung der Darlehensauszahlung durch Spezialisten an verschiedenen Orten (Versicherung, Bürg-schaft, Grundschuld, etc. Formular
Daten-einga-
be
Darle-hens-antrag
Bewertung abge-
schlossen
• 33 000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet• mittlere Durchlaufzeit /17 Tage• „..Got to control the paperwork bizzard“ J. Albert Smith, President, Banc One Mortgage
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 64
Neuer Prozess Hypothekendarlehen BANK ONE4
Neuer Ablauf Gewährung von Hypothekendarlehen
Erfassung beim Kunden mit
Laptops
EDV Bewertungabgeschlossen
EDV
Darlehensanalysedurch Team vonSpezialisten
Bearbeitung Darlehens-auszahlung durch Teamvon Spezialisten
• 30000 Darlehensanfragen pro Jahr bearbeitet (10 x mehr)• mittlere Bearbeitungszeit 2 Tage (vorher 17 Tage)• signifikante Änderung der Organisation notwendig• weitere, laufende Prozessverbesserungen eingeleitet
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 65
Einfluss von Einzelprozessen auf Gesamtergebnis
Der Weg zur Prozesssicherheit
Aussenbüro Produkt-management
Verkaufs-förderung
Entwicklung/Konstuktion
Prozesssicherheit
90 % 90 % 90 % 90 % 65 %
90 %ige Ausbringungbei 4 Prozessstufen bedeutet:
65 % Ausbringung im Gesamtprozess
4
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 66
Inhalte der Vorlesung
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
5
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 67
Schema einer prozessorientierten Organisation
ProcessOwner
Kernprozesse
Team Team Team
Team Team Team
TeamTeamTeam
NPI New Product Introduction(Produktentstehung)
COF Customer Order Fulfillment(Kundenauftragsabwicklung)
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 76
Inhalte der Vorlesung
1. Prozess und Funktion im Unternehmen
2. Wertmanagement in Geschäftsprozessen
3. Messgrößen in Geschäftsprozessen
4. Design von Geschäftsprozessen
5. Prozessorganisation
6. Optimierung von Geschäftsprozessen und Change Management
6
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 77
Critical Business Issues – Kritische Erfolgsfaktoren5
Sobald Prozessänderungen über die Grenzen einer abgeschlossenen Einheit hinausgehen, einen Verantwortungsbereich überschreiten und vor allem Organisationsfragen antasten, sind Critical Business Issues unerlässlich.
Für Prozess Re-engineering muss ein Critical Business Issue CBI als kritischer Erfolgsfaktor vorliegen.
Wichtig sind dabei 3 Grundvoraussetzungen: Gibt es kein DELTA zwischen „SOLL“ und „IST“, so gibt es auch kein
CBI Gibt es zwar ein Delta, aber keinen „LEIDENSDRUCK“, so gibt es
ebenfalls kein CBI Existiert keine Unterstützung durch das Management in Form einer
„SPONSORSHIP“, so gibt es erst recht kein CBI
Ohne DELTA, LEIDENSDRUCK und EXECUTIVE SPONSORSHIP macht Re-engineering keinen Sinn!
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 78
Rahmenkonzepte für die Prozessgestaltung
Unternehmens-spitze
MittleresManagement
Unternehmens-basis
Evolutions-modell
Transformations-modell
Umbruchs-modell
KAIZEN
Geschäfts-prozess-
optimierung
Business(Process)
Reengineering
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 79
Kaizen Schirm – die ganzheitliche Betrachtung
Continuous
Improvement
Process (CIP)
Kontinuierlicher
Verbesserungsprozess
(KVP)
6
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 80
Prozessoptimierung und Einführung Prozessmanagment
1. Projekt 2. Team 3. System 4. System 5. Veränderung definiert vorbereitet analysiert gestaltet implementiert
A. Kritische Erfolgs- faktoren identi-
fiziert
B. Kritische Prozesse
selektiert
C. Projektziel bestimmt
D. Projektteam definiert
E. Projektsupport- anforderungen festgelegt
F. Projektrahmen- bedingungen festgelegt
G. Vorgehenspro- gramm entwickelt
H. Projekt initiiert
A. Team orientiert
B. Team geschult
C. Vorgehenspro- gramm über- prüft und be- willigt
• Bombenwurf am Tag X• einheitliche Fremdregelung: genaues
Vorgehen nach Plan
• Betroffene zu Beteiligten machen• Partizipation (tendenziell Konflikt-
behandlung)• vielfältige Selbstregulierung: Hilfe zur
Selbsthilfe
6
Prozess Re-engineering
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 82
Chancen
• Wandel „aus einem Guss“• radikale Änderungen• Konzept und Lösung relativ rasch definiert• Zeitvorteil bei Krisensituationen• klar abgegrenzte und definierte Phasen:
Konzept- und Umsetzungsphasen sindgenau zu charakterisieren
• große Lernprozesse für alle Beteiligten• Einbringen der Detail- und Ablaufkennt-
nisse der Mitarbeiter• Kleine Veränderungen wirken „natürlich“• keine oder nur geringe Widerstände bei der
Realisierung• häufig wenig Anpassungen und Nachbes-
serungen nötig• durch breit abgestützte Vorbereitungen
keine Überraschungseffekte: die neueStruktur „sitzt“
• Veränderungs-Know-How auf allen Stufengebildet
Gefahren
• Akzeptanzprobleme und Widerstände beiden sich übergangen fühlenden Mitarbeitern
• Reibungsverluste bis sich die neue Struktureingespielt hat: häufiges Nachbessern nötig
• hohe Instabilität während der Umsetzungs-phase
• keine Lernprozesse für die Mitarbeiter• kurzfristige, schnell eingeführte
Verbesserungen können zu Lastenlangfristiger Entwicklungen gehen
• zeitaufwendige Lösungsfindung:bei hoherUmweltdynamik zu langsam
• trotz erhöhter Informationsdiffusion längerePhase der Verunsicherung:
• ständige Unruhe durch „Herumexperimen-tieren“
• Schwierigkeit, sich von bestehenden Struk-turen zu lösen und eine wirklich neueLösung zu finden
• mangelnde Unterstützung durch die Unter-nehmensleitung
6 Prozess Re-engineering und Prozessoptimierung (2)
ProzessoptimierungProzess Re-engineering
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 83
Prozessmanagement vs. Prozess Re-engineering6Prozess Re-engineering Kaizen / Prozessoptimierung
Prozessmanagement
Pr o
zess
l eis
t ung
Zeit
WesentlicheÄnderung Periodisch
wiederholt
Pro
zess
l eis
t ung
Zeit
schrittweiseÄnderung Ständig
angewendetP
roze
ssl e
ist u
ng
Zeit
NachhaltigeVerbesserungin kurzer Zeit
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Business ProcessBusiness Process
Vorlesung Geschäftsprozesse im Unternehmen, Chart 84