Business Process Reengineering

12/04/23 Business Process Reengineering 1

Business Process Reengineering

Introduction et définitions


Origine Système Taylorien

Rigidité structurelle On ne s’intéresse pas à l’ensemble de la chaîne Augmentation coût coordination et contrôle Structure auto-protectrice, anti changement

Le changement est nécessaire Exigences accrues de consommateurs Concurrence féroce Changements et évolutions technologiques

Le mode de fonctionnement Taylorien n’est pas adapté à des changements fréquents.


Conséquences Il faut changer radicalement ! Il faut mettre le client au centre des

préoccupations. Il faut inventer un nouveau modèle

d’entreprise, réinventer, reconfigurer. Repartir à zéro, sans tenir compte des à

priori de la situation actuelle et organiser le travail sur la base des exigences du marché et de la puissance des technologies.

Ceci, c’est le reengineering !


Concept du reengineering Remise en cause fondamentale, radicale

et spectaculaire des processus Passage d’un système produit à un

système processus Orienter l’organisation vers un unique but,

la satisfaction des besoins du client Rompre les cloisonnements entre les

services de l’entreprise Utiliser les outils à disposition (nouvelles

technologies) Se fixer des objectifs très ambitieux


Niveaux de reconception Reconception d’un processus de travail

Optimiser un processus particulier Suppression des étapes inutiles

Reconception du processus d’affaire Travail sur l’ensemble des processus

concernant le client externe Processus opérationnel et de support

Reconception intégrale de l’entreprise Inclure les relations avec les partenaires de

l’entreprise Inclure l’ensemble des processus internes à

l’entreprise


Les deux types de reengineering Reengineering par la révolution

Bouleversement complet du processus Structure de l’entreprise fortement impactée Etapes entières du processus supprimées

Reengineering par la réforme Réorganisation d’une partie de l’entreprise Peu d’impact sur la structure de l’entreprise Disparition des dysfonctionnements Moins de gains, moins de risques Appelé Business Process Improvement (BPI)


Les occasions de faire un BPR Trois catégories d’entreprises

Celles qui ont de graves difficultés Celles qui risques d’avoir des soucis à terme Celles qui vont bien et veulent aller mieux

Différents cas de figure Démarche de qualité total

verticale = amélioration des performances, Horizontale = amélioration des processus,

Contraintes externes Agressivité des concurrents Intégration des nouvelles technologies

Adaptation des processus aux nouveaux outils


Le BPR n’est pas … un plan de licenciement massif un beau projet avec des objectifs

irréalistes un projet de toute façon promis à l'échec une mode qui passera un plan qualité (il est complémentaire) du downsizing (réduction de personnel) un software reengineering



La notion de processus


Définition Un processus est

une suite d’activités réalisées par des entités différentes, se basant sur différentes entrées, conduisant à la fourniture d’un produit ou d’un service à un client interne ou externe lui offrant une valeur supplémentaire

Entrées Sorties

Feedback, contrôle

Transformation


Types de processus Opérationnels: fournir des produits et des

services à des clients ou des prospects Pilotage : fixer les orientations, évaluer la

situation et décider d’actions correctives Support : gérer les ressources nécessaires aux

processus (RH, matériel, administration, etc.)

Processus de pilotage (définir des règles communes)Fixer des orientations, évaluer la situation, décisions d’actions

Processus de support (appliquer les règles communes)Gérer les ressources, l’environnement de travail, administration

Processus opérationnelsOffrir des prêts bancaires

Développer une solution informatique spécifiqueProduire un produit x correspondant aux besoins du marché

…

ClientsTiers

Acteurs desprocessus

Management


Approche pour identifier un processus Approche traditionnelle

Liste des tâches nécessaire pour un produit Description de l’organisation interne Processus de fabrication

Approche moderne Centré sur le client (interne ou externe) Description du processus de la demande à la

réception Concentré sur le produit qui sort,

son coût, son délai de livraison, sa qualité.


Cartographie des processus Analyse à partir des fonctions de

l’entreprise Entrées (quoi, qui fournit les éléments) Sorties (quoi, pour qui) Quel chemin, quelles transformations

Analyse à partir du client Que reçoit le client de notre part Remonter le flux jusqu’à la commande

Cartographie des processus Organigramme des processus, Tableau des processus / fonction


Evaluation du processus L’évaluation d’un processus a pour but de

définir ceux qui doivent faire l’objet d’un reengineering.

De nombreux critères peuvent caractériser un processus dont : Son impact vis-à-vis du client, L’importance stratégique pour l’entreprise, Les enjeux financiers, Gravité des dysfonctionnements, Adhésion du personnel qui peut plus ou moins

adhérer à la reconfiguration d’un processus suivant ses conséquences


Choix des processus à reconfigurer Réexprimer les buts de l’entreprise Disposer d’une stratégie Evaluer le poids de chaque processus

Fiche signalétique de chaque processus Analyse selon les critères définis

Choix du ou des processus à reconfigurer Classement des processus par axe stratégique Sélection des processus principaux

Organisation pratique du projet


Acteurs du projet Parrain (sponsor) Comité de pilotage Directeur du processus Chef de projet Equipe de projet Clients



Présentation de la méthode


Démarche générale

1Lancement

2Détermination

d’objectifschiffrés

5Mise en oeuvre

4Propositions dereconfiguration

3Remise en

cause

3Analyse del’existant


Lancement Démarrage et

organisation du projet Conduit par :

Directeur du processus En collaboration avec le

chef de projet Objectifs :

Définir le périmètre Définir la structure de

projet Définir les modalités de

fonctionnement Effectuer planning et

budget prévisionnel

Détermination du périmètre et des objectifs généraux

Découpage en sous-processus

Constitution de la structure de projet

Lancement du projet


Lancement – étape 1 Définition du champ d’analyse (périmètre)

Longueur du processus Epaisseur du processus

Définition des objectifs généraux du projet Acteurs concernés par le processus

Entités concernées (départements, services) Clients externes / internes

Regrouper les études déjà réalisées


Lancement – étape 2 Découper en sous-processus « humains »

Traité en 12-18 mois maximum, Équipe de projet par sous-processus, Uniquement si la complexité le justifie, Cahier des charges par sous-processus,

Méthodes déconseillées Découpage par acteur Découpage par problématique

Méthodes conseillées Dans le sens de la longueur Dans le sens de la largeur


Lancement – étape 3 Choix du parrain et du

directeur de processus Constitution comité de

pilotage Choix du chef de

projet Constitution équipe de

projet Pour chacun, mission,

profil et charge de travail

Consultation des clients

Clients

Equipe projet

Comité de pilotage

Direction générale

Directeurde processus

Chef deprojet

Directions concernées par le processus


Lancement – étape 4 Top départ à l’analyse / reconfiguration Première réunion du comité de pilotage Première réunion de l’équipe de projet Communication interne sur le projet


Objectifs chiffrés Pas de reegineering

sans objectifs chiffrés Description générale

Recueil des attentes clients

Choix des indicateurs

Benchmarking

Objectifs


Objectifs chiffrés – étape 1 Description générale du processus

(Schéma synoptique général) Par groupe, Méthode de post-it, Expériences croisées,

Approfondir la connaissance des clients Organiser la documentation

Actuelle et future


Objectifs chiffrés – étape 2

Attentesdes clients

Réclamations

Groupes miroirs

Enquête client

Indicateurs de mesure des attentes- Ce qui est perçu- Ce qui est attendu


Objectifs chiffrés – étape 3 Définir les indicateurs d’activité à utiliser

Temps total de traitement Temps réel de traitement Effectif nécessaire au processus Coût du processus

Attentes clients => indicateurs qualité Mesure des indicateurs

Nommer un responsable Définir le mode de mesure Définir le rythme des mesures


Objectifs chiffrés – étape 4 Benchmarking opérationnel

Identifier et choisir sources de comparaison, Déterminer les méthodes utilisées, Comparer avec l’entreprise,

Conseils Bien cibler les sociétés visitées, Bien préparer l’interview, Bien recueillir l’information, Respecter la règle de la réciprocité, Renouveler périodiquement l’expérience, Faire éventuellement appel à un consultant.


Objectifs chiffrés – étape 5

PROCESSUS

Concurrents et autres

entreprises

Clientsdu processus

Benchmarking Statistiques d’activitésdocumentation

Réclamations,groupes miroirs, enquêtes

Fixation d’objectifs de progrès

Indicateurs, objectifs et moyens de mesures


Analyse et remise en cause Décrire en détail des

circuits du processus Démultiplier l’analyse

auprès de l’ensemble des collaborateurs concernés

Critiquer l’organisation actuelle

Description détaillée

Critique de l’organisation actuelle

Collectedes dysfonctionnements

Analysedes dysfonctionnements


Analyse et remise en cause – étape 1 Description détaillée des processus

Tableau d’analyse du processus Ordinogramme Outil de workflow

Ne pas Décrire ce qui devrait être au lieu de ce qui est Trop soigner la formalisation de l’existant

Relations clients-fournisseurs Réunions séparées Comprendre les besoins des uns (clients) Comprendre les contraintes des autres.


Analyse et remise en cause – étape 2 Critiquer l’organisation actuelle en posant

les bonnes questions A quoi ça sert et ça sert à qui ? Pourquoi est-ce si compliqué ?

Les différents dysfonctionnement Par rapport à un référentiel Découvert par l’équipe de projet Issus de la relation clients-fournisseurs


Analyse et remise en cause – étape 3 Collecter les dysfonctionnements

Auprès de tous les collaborateurs concernés Fiches de suggestions Groupes de travail

Les regrouper par thèmes


Analyse et remise en cause – étape 4 Approfondir les dysfonctionnements

QQQQCP Diagramme cause-effet

Documenter les dysfonctionnements Fiche standard, Indicateur pour dysfonctionnement grave,

Mise en œuvre d’actions immédiates Si cela est possible, effectuer les actions,


Reconfiguration Jusque là :

Analyse descriptive de la situation actuelle,

Identification des problèmes rencontrés,

Identification des causes de ces problèmes,

Maintenant : Propositions

d’améliorations radicales,

Reconfiguration des processus,

Synthèse

Recherche de solutions

Choix des actions


Reconfiguration – étape 1 Synthèse des dysfonctionnements

Ne pas les résoudre un à un, car risque de ne pas reconfigurer le processus,

Regrouper les dysfonctionnements issus des mêmes causes,

Orienter la recherche des solutions en priorité sur les dysfonctionnements les plus graves


Reconfiguration – étape 2 Recherche de solutions

Imagination Adopter un regard d’enfant, Ecouter les marginaux, les contestataires, S’identifier aux autres,

Méthode Pourquoi, pourquoi faire ? Faire simple Prévoir le futur Remettre en cause les idées reçues Remettre en cause les principes d’organisation Se méfier des fausses bonnes idées, simplistes.


Reconfiguration – étape 3 Présentation des actions au comité de

pilotage, Problème, Solution, Avantages, Inconvénients,

Choix du comité de pilotage, Tableau de bord du processus

Indicateurs clés du processus, Economies apportées par les corrections.


Mise en œuvre Actions de

reconfiguration décidées

Mise en œuvre au sein de l’entreprise

Suivi et bilan

Préparation du terrain de la reconfiguration

Organisation de la mise en œuvre

Suivi de la reconfiguration

Amélioration permanente du processus


Mise en œuvre – étape 1 Préparation du terrain

Identifier les résistances Résistance au changement Résistance à la productivité

Identifier les forces contraires et motrices En tenir compte, jouer avec,

Tester les actions sur des sites pilotes Ne pas céder aux scénarios dégradés

Demi-victoires Vrais échecs


Mise en œuvre – étape 2 Organiser la mise en œuvre

Commencer par le processus qui présente le plus d’attractivité et le moins de risque

Augmentation de la crédibilité Augmentation de la motivation

Définir qui effectuera la mise en œuvre Membres de l’équipes de projets Responsables de services Mixte intelligent des deux

Formation des utilisateurs à leur nouvelles fonctions et responsabilités


Mise en œuvre – étape 3 Suivi de la reconfiguration

Pilotage, afin de contrôler la bonne application des mesures

Bilan du reengineering Mesurer l’impact global des actions mises en place Calculer le retour sur investissement Identifier les leçons à tirer pour les futurs projets

Le bilan doit également être l’occasion de communiquer en interne et en externe sur les résultats obtenus.


Mise en œuvre – étape 4 Amélioration permanente du processus

Eviter les dérives Ne pas revenir aux anciennes habitudes Ne pas aller trop loin dans certaines nouveautés

Améliorer en permanence Être à l’écoute des dernières innovations Être à l’écoute des clients Être à l’écoute des collaborateurs Anticiper les évolutions

Business Process Reengineering

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