Business Model Course Day 2 (in German)

© Arvetica

The Next Big Thing!Tag 2

was kommt nach Business Process Management?

Page 2The Next Big Thing! Geschäftsmodell-Modellierung und Innovation© Arvetica

“spielen” Sie Niklas Zennström, serial entrepreneur


YOU SA

Hausaufgaben



TRENDS

ANGEBOTE

AKTEURE MARKT

Klassen-Präsentation


Agenda für heute Nachmittag

Warum Geschäftsmodelle nützlich sind

Angebote und Zielkunden-Segemente

„Blue Ocean Strategy“ (Angebote visuelle vergleichen)

Vetriebskanal-Strategie

Geschäftsmodell Design Prozess


Geschäftsmodelle / Business Models?


Das goldene Dreieck der Unternehmensinnovation

ORGANISATION

STRATEGIE

IT SYSTEME

BUSINESSMODEL


Warum Sie als Wirtschaftsinformatiker Geschäftsmodelle verstehen sollten / können

Modelliesierung ist traditionell eine Gebiet des Wirtschaftsinformatikers. Dies findet seinen Anfang in der Modellisierung von (Buchhaltungs-) Daten, anschliessend Lagerbewirtschaftung und schliesslich Prozesse.

Geschäftsmodelle

Geschäftsprozesse

Geschäftsdaten

-

-


Geschäftsmodelle modellieren

ANGEBOT

KOSTEN-STRUKTUR

KUNDEN-BEZIEHUNG

KUNDEN-SEGMENTE

AKTIVITÄTEN& RESSOURCEN

KEY ISSUES TOSOLVE

PARTNERNETZWERK

EINKOMMENS-FLÜSSE

INFRASTRUCTURE CUSTOMEROFFER

FINANCE

VETRIEBS-KANÄLE


Warum über Geschäftsmodell-Modellierung nachdenken


Wie beschreiben wir Geschäftsmodelle?


Ohne einheitliche und verständliche Sprache


Wie kommunizieren wir Geschäftsmodelle?


Durch unpassende Behelfsmittel


Here

CEOs10°

Managers60°

Here

Staff360°

Ok

Resultat schlechter Kommunikation


Wie implementieren wir Geschäftsmodelle?


Mit überalterten Methoden


Wie messen wir den Erfolg eines Geschäftsmodells?


Wir tun’s nicht…


Wie ändern wir ein Geschäftsmodell? Stichwort Innovation


Wir erfinden das Rad neu


“Business model innovation matters” and it is a top priority of CEOs


Operating Margin Growth in Excess of Competitive Peers

compound annual growth rate over five years

[Source: IBM, CEOs are expanding the innovation horizon: important implications for CIOs]


Benefits Cited by Business Model Innovators

percent of respondents

[Source: IBM, Global CEO Study 2006]


Geschäftsmodelle modellieren: Kundensegmente

ANGEBOT

KOSTEN-STRUKTUR

KUNDEN-BEZIEHUNG

KUNDEN-SEGMENTE


KEY ISSUES TOSOLVE

PARTNERNETZWERK

EINKOMMENS-FLÜSSE


FINANCE

VETRIEBS-KANÄLE

KUNDEN-SEGMENTE


Welche Kundensegmente hat die Swiss?


Angebot und Nachfrage

economy class Tourist

business class Geschäftsreisende

ANGEBOT ZIELKUNDEN

first class „Jet Set“


Personifizierung der Kundensegmente

Wie alt ist er/sie?

Was macht er/sie geschäftlich?

Was beschäftigt ihn/sie am meisten?

Womit verbringt er/sie am meisten Zeit?

Wie ist sein/ihr Lebensstil?

…


20 Minuten

Gratis-Zeitung, welche überall verfügbar ist

Pendler

FINANCE

Werbefläche undstarke Markt-

durchdringung bei Pendlern

Unternehmen, welche eine starke

Visibilität anstreben

ANGEBOT ZIELKUNDEN


20 Minuten: Kundensegmente - Pendler

Pendler:Peter Stadelmann,Bankangestellter

Peter ist Familienvater, 45 Jahre alt, ein Sohn, 17,

und eine Tochter, 14. Einfamilienhaus in der Agglo.

Er ist Angestellter im Backoffice einer Grossbank.

Hat einen mühsamen Chef.

Langweilt sich auf dem Weg zur Arbeit

Es beschäftig ihn, dass sein Sohn, 18, die

Maturaprüfung hat und scheinbar wenig Zeit mit

lernen verbringt.

Ist begeisterter Hobby-Velofahrer, macht jährlich

eine Woche Velo-Ferien mit Kumpels, verbringt

gerne Zeit im Media Markt und vor dem Computer.


20 Minuten: Kundensegmente - Unternehmenswerber

Unternehmenswerber:Sebastian Mettler, Raiffeisen Bank

Die Raiffeisen Bank lanciert schweizweite

Werbekampagnen. Zielkunden sind grundsätzlich

alle, mit weniger als 135‘000 Jahreseinkommen.

Sebastian, Single, 33, ist für die für die Kampagne in

den schriftlichen Medien in der D-schweiz zuständig.

Er ist Werbefachmann in der Kommunikations-

abteilung einer Grossbank. Macht seine Arbeit recht

gerne, aber möglichst wenig. Plaudert lieber. Sucht

schweizweite Werbeplattformern.

Freut sich auf eine Junggesellen-Party in Mallorca,

ist Hobby-Fussballer in der 4. Liga beim FC

Oberägeri. Gibt oft mehr Geld aus als reinkommt.


Design

Feedback

?

!

Break-Out Session: 35 & 15 Minuten


You SA

? ?

FINANCE

? ?

ANGEBOT ZIELKUNDEN


Wie beschreiben Sie Ihre Kundensegmente?

Zielkunde:

?


Angebote modellieren

ANGEBOT

KOSTEN-STRUKTUR

KUNDEN-BEZIEHUNG

KUNDEN-SEGMENTE


KEY ISSUES TOSOLVE

PARTNERNETZWERK

EINKOMMENS-FLÜSSE


FINANCE

VETRIEBS-KANÄLE

ANGEBOT


Blaue Ozeane


> Marktgrenzen sind nicht anabänderbar.

> Sie können durch den Willen der Wett-bewerber geändert werden.


• compete in existing markets

• beat the competition

• explore existing demand

• make the value/cost trad-off

• align with differentiation OR low cost

• create uncontested markets

• make competition irrelevant

• create & capture new demand

• break value/cost trad-off

• align with differentiation AND low cost

RED OCEAN BLUE OCEAN


Differenzierung


Was sind die 5 wichtigsten Attribute, welche den Wert einer Spielkonsole charakterisieren?

(e.g. Preis, Performance, Design)

Attribute2e.g. Preis

Attribut 2e.g. Performance

Charakteristika eines Angebots im Spielkonsolen-Markt?


Die Wettbewerber


attribute 1

attribute 2

attribute 3

attribute 5

1 - low

5 - high

3 - medium

pe

rfo

rma

nce

[Kim & Mauborgne (2002) Charting Your Company's Future]

attribute 4

Ein Angebot « zeichnen »


live Excel


Rote Ozeane und blaue Ozeane


eliminieren verstärken

reduzieren kreieren




Geschäftsmodelle modellieren: Vetriebskanäle

ANGEBOTKUNDEN-

SEGMENTE

CUSTOMEROFFER

VETRIEBS-KANÄLE


Vertriebskanäle sind wichtig…


…um die Kunden auch wirklich zu erreichen!


Verkaufsprozess & Vetriebskanäle

ANGEBOTKUNDEN-

SEGMENTE

CUSTOMEROFFER

VETRIEBS-KANÄLE

Bewusstsein Evaluation KaufKundendienst(after sales)

Transfer


Vetriebskanäle: Alpha Romeo

Alpha Romeo

Hochpreis-Segment

Visibilität & Markenbildung

Alpha Romeo

Hochpreis-Segment


Transfer

High-End Printmedien

Visibilität & Markenbildung

TV

Markenbildung Testfahren Direktverkauf Service

HR Owen (Vetriebsnetz Luxus Autohändler) Partnerschaft

Google-Adwords

Detaillierte Informationen

pro ModellDirektverkauf

AlfaRomeo.com


Design

Feedback

?

!

Break-Out Session: 35 & 15 Minuten


You SA Vetriebskanäle

Angebot Segment

Alpha Romeo

Hochpreis-Segment


Transfer

Kanal A

Kanal B

…

Kanal n


Geschäftsmodelle Design Prozess


1. identify interdisciplinary stakeholders-> set-up team


do you have to get the IT team out of their cubicles?


2. understand (business) environment–> frame problem


VALUEPROPOSITION

COSTSTRUCTURE

CUSTOMERRELATIONSHIPS

CUSTOMERSEGMENTS

ACTIVITYCONFIGURATION

CORECAPABILITIES

PARTNERNETWORK

REVENUESTREAMS

DISTRIBUTIONCHANNELS

[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

various starting points / depending on context


3. suspend reality-> ideate


4. bring back reality -> prototype


5. chose suitable design-> decide


6. sketch out projects & workload

-> draw implementation plan


7. outline key indicators to follow-> choose measures


8. select the right teams and people-> make responsible


9. execute the plan-> manage implementation & change


10. evaluate, learn and redesign-> manage improvement


EndeTag 2


Hausaufgaben

attribute 1

attribute 2

attribute 3

attribute 5

1 - low

5 - high

3 - medium

pe

rfo

rma

nce

attribute 4


Angebot und Kundenschnittstelle komplettieren

ANGEBOT

KOSTEN-STRUKTUR

KUNDEN-BEZIEHUNG

KUNDEN-SEGMENTE


KEY ISSUES TOSOLVE

PARTNERNETZWERK

EINKOMMENS-FLÜSSE


FINANCE

VETRIEBS-KANÄLE

KUNDEN-BEZIEHUNG


Der Grossteil der Fotos ist von Flickr unter einer « Creative Commons » Lizens, alle Autoren sind im Kommentar der Slides vermerkt

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