Business Africa Mars 2015

BBBBUUUUSSSSIIIINNNNEEEESSSSSSSS AAAAFFFFRRRRIIIICCCCAAAALa Revue de la nouvelle élite économique africaine - N° 121 - Mars 2015 - Distribué sur Abonnement

Delphine MAIDOUPDG d'Allianz Global Corporate &Specialty Africa (AGCS Africa)

BANQUE - FINANCEBGFI s’implante auSénégal et renforce sa présence en Afriquede l’Ouest

TELECOMSORANGE maintientle Cap sur le continent africain

MANAGEMENTMANAGEMENTLes Femmes montentLes Femmes montent

au créneauau créneau

Je sais, le sujet peut porter à polé-mique mais la question mérited’être posée. Non pas parce qu’il

est dans l’air du temps (8 mars) maisparce qu’il faut bien un moment poserla problématique de l’absence desfemmes africaines aux top manage-ment des grandes entreprises, qu’ellessoient publiques ou privées. Tout d’abord, il n’y a pas de bons ou demauvais managers selon le genre. Il n’y a que des managers adaptés oupas à des situations, avec un type demanagement adapté ou pas à une pro-blématique d’entreprise. Ceci étant dit, je dirais que les femmesmanagent plutôt de manière différente.Cela veut surtout dire qu’il est impor-tant de placer des hommes et des fem-mes dans une équipe de direction.Cette addition des talents se révèletoujours extrêmement intéressante.La question mérite d’être posée car,contrairement à la représentation laplus commune, l’idée qu’il existe un"management au féminin" accréditecelle d’un "management au masculin".Pourtant, une telle expression n’estguêre de mise, tant la "norme" mana-gériale, celle portée par la majoritépour des raisons historiques, à savoirles hommes, apparaît comme "neutre".

Or, grâce au volet "masculin" des étu-des de genre, beaucoup plus tardif queles études sur les femmes, il apparaîtclairement que les stéréotypes concer-nent tout autant les hommes que les

femmes. Bien qu’il se prétende neutre,le management qui ne serait pas fémi-nin, est en réalité masculin, dans lamesure oû ses fondements s’appuientsur les représentations communes dela masculinité, voire de la virilité.Mais attention ! trop promouvoir lemanagement au féminin nous sembleégalement une démarche très ambiva-lente et qui peut être contre productive. En effet, cela pourrait conduire à la foisau développement de la diversité dansl’entreprise et à la mise en oeuvre demodalités managériales différentes.Mais c'est également courir le risquede renforcer des stéréotypes contrelesquels les femmes ont, elles mêmes,longtemps lutté et de les y enfermerirrémédiablement. Or, les discours qui sous-tendent lespratiques managériales obéissent àdes phénomènes de modes qui nousconduisent à poser la question de l'ins-cription durable des notions qu'ils véhi-culent dans la réalité de l'évolution dumanagement. Nous lançons donc ainsi une invitationà s’interroger sur le caractère "bienveil-lant" et "durable" du concept de mana-gement au féminin.

L’avenir du Management est-il féminin ?

Abba Singoro TOUREDirecteur de la Publication

EDITORIAL 3

M. Henri-Claude OYIMEPrésident Directeur GénéralGroupe BGFI

BANQUE - FINANCE

BGFI déploie son expertise à l’internationalL’établissement financier gabonais BGFI Bank a finalement obtenu l'agré-ment des autorités sénégalaises pour la création d'une filiale au Sénégal.Cette filiale devrait être opérationnelle en juin 2015.

«Le gouvernement de MackySall a lancé un plan stratégi-que visant à faire du Sénégal

un pays émergent, et nous voulonsapporter notre contribution audéveloppement des entreprises etdes infrastructures dans ce pays»,c’est en ces termes que lePrésident directeur général deBGFI Bank, M. Henri-ClaudeOyima s’est exprimé à l’annoncepar les autorités sénégalaises del’octroi de l’agrément d’exercer.Présente dans 9 pays africains laBGFI compte cibler au Sénégal lesentreprises opérant dans les sec-teurs de l’industrie, du BTP, de l’eauet de l'électricité.

Plus de 40 ans d’existence

Avec la prochaine ouverture deBGFI Sénégal, le groupe dirigé parHenri-Claude Oyima déploie sastratégie d’expansion en Afriquepour préserver ses marges et éviterles retombées négatives de labaisse des cours du pétrole, quireprésente plus des deux tiers desrecettes publiques du Gabon, où labanque réalise 40% de son produitnet bancaire.« Dans les années à venir, labaisse des prix du pétrole va proba-blement nous conduire à faire quel-ques ajustements», a reconnu M.Oyima.BGFI Bank a été créée en Avril1971. Il est né d'un partenariatentre la Banque nationale de Paris

(BNP Parisbas), les Pays-Bas et legouvernement gabonais.L’établissement s’appelait alorsBanque Paribas Gabon. Le changement de stratégie adoptépar Paribas en 1996 a permis àl'Etat gabonais de devenir l'action-naire majoritaire, c’est alors que labanque pris le nom de BanqueGabonaise et FrançaiseInternationale (BGFI).

Stratégie d’expansion

En 2000, la première filiale endehors du Gabon a été ouverte àBrazzaville. Ensuite ce fut Malaboen Guinée équatoriale, et, en 2001,la succursale de Pointe Noire auCongo. En 2001 BGFI signe unaccord de partenariat avec WesternUnion international.Aujourd’hui, outre le Gabon, BGFIBank opère déjà au Cameroun, auCongo, en Côte d'Ivoire, en GuinéeEquatoriale, à Madagascar, en RDCongo et à São Tomé-et-Príncipe.Le directeur général du BGFI Banka, par ailleurs, révélé que songroupe envisage de développerdans le secteur des assurancesdans deux pays d'Afrique centraleet de l'Ouest en 2015, sans plus deprécision.BGFI est le premier acteur financierafricain à avoir signé le Pacte mon-dial des Nations Unies pour pro-mouvoir le développement durableà travers la défense des droitshumains, la préservation de l'envi-

ronnement et lutte contre la corrup-tion.

Consolider les acquis

'' Notre attention se concentre dés-ormais sur les prochaines étapesde notre développement: consoli-der notre position de leader dansnotre marché intérieur au Gabonsurtout dans nos segments cibles,qui sont les particuliers haut degamme, les grandes entreprises etles PME à fort potentiel. Nous sou-haitons également conserver laconfiance de nos actionnaires quisont des investisseurs privésessentiellement internationaux etqui assurent notre indépendance.Enfin nous envisageons de conti-nuer à développer une gamme deservices dans les différents pays oùnous sommes installés en diversi-fiant davantage nos services finan-ciers spécialisés et l'extension denotre présence internationale enAfrique et dans d'autres zones àfort potentiel de croissance” adéclaré le PDG Oyima.Pour cela la BGFI devra maintenirses performances. Le chantier des réformes et de lamodernisation de la gouvernanceest déjà en cours au sein duGroupe. la Direction s’attache dés-ormais à améliorer les mécanismesde contrôle et de gestion des ris-ques ainsi que l'image du Groupeen réaffirmant ses valeurs et sa cul-ture d’entreprise. G. Cissé

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INVESTISSEMENT

Les Pays du Golfe augmentent leursinvestissements sur le continent africain

Une récente étude révèle une hausse des échanges entre les pays du Golfe et le continent afri-cain. Par contre le rapport ne dit pas quelles sont les vraies raisons de cette flambée d’inves-tissements des pays du Golfe vers le continent africain : volonté de diversification des place-ments , idéologie expansionniste, causes réligieuses...??

Selon un rapport publié parl'Economist Intelligence Unit(EIU) en collaboration avec le

cabinet Falcon and Associates , lespays du Golfe portent davantage leurattention sur de nouveaux marchés enAfrique de l'Est, de l'Ouest et du Sudalors que leurs flux commerciaux avecce continent sont en plein essor.

Des Telecoms à l’Energie

Ce rapport, intitulé GCC Trade andInvestment Flows (´ Flux commerciauxet d'investissement du CCG), exploreles liens économiques des pays duGolfe avec chaque région du monde etidentifie les principaux moteurs decroissance. L'une des principales constatations estque ces pays renforcent leur présenceen Afrique par secteur et par zone géo-graphique. Des activités de télécommunications etde capital investissement en Afrique del'Ouest aux projets énergétiques enAfrique du Sud et au Mozambique, lesflux d'investissement se diversifient.Les opportunités en matière d'infra-structure sont un des facteurs de cetteruée, mais pas le seul. C’est dans le secteur des produits degrande consommation que réside l’unedes opportunités ayant l'émergence laplus rapide sur le continent, conduit par

un pouvoir d’achat en hausse et desbesoins grandissants des consomma-teurs.Les conclusions de ce rapport présen-tent Dubai et les Emirats Arabes Uniscomme un partenaire d'échange et d'in-vestissement essentiel sur tout le conti-nent africain.

Dubai comme locomotive

En 2014, l'Investment Corporation ofDubai (ICD) a signé un accord de 300millions de dollars US avec DangoteCement en Afrique de l'Ouest et aacheté une participation significativedans le capital de Kerzner International.Au cours de cette même année, legroupe Jumeirah, basé à Dubai, aétendu ses activités à l'Afrique du Nordavec une convention de direction àMaurice. La compagnie aérienneEmirates, qui opère déjà plus de 160vols hebdomadaires vers l'Afrique, aquant à elle récemment passé unaccord avec TAAG Angola Airlines afind'améliorer les correspondances à des-tination de l'Afrique centrale et du Sud.De plus, le tribunal de DubaiInternational Financial Centre (DIFC) asigné son premier protocole avec sonhomologue de la Cour suprême duKenya afin de renforcer le cadre légal etpermettre des investissements plussûrs.

Doté d une infrastructure, d’une situa-tion géographique, et d’une connecti-vité internationale solide, Dubai agitcomme une plaque tournante stratégi-que mondiale pour les affaires enAfrique. L’Emirat facilite non seulement leséchanges commerciaux et les flux d’investissements à l’intérieur et horsdu continent, mais elle met également àdisposition une base sûre où les entre-prises mondiales peuvent opérer. Par contre le rapport ne dit pas quellessont les vraies raisons de cette flambéed’investissements des pays du Golfevers le continent africain : volonté dediversification des placements , idéolo-gie expansionniste, causes réligieu-ses...?? chacune de ces raisons peu-vent être avancées pour justifier le pho-nomène.Rappelons que le rapport fait suite ausuccès de la seconde édition du Forummondial des affaires en Afrique (AfricaGlobal Business Forum - AGBF) qui aété organisée à Dubai par la Chambrede commerce et d'industrie de Dubai età laquelle ont participé plus de 1 000représentants venus de 62 pays. Les discussions avaient porté sur lesmoyens d’encourager les opportunitésd’investissement et la promotion dudéveloppement durable en Afrique.

A.C. Diallo

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Des hommes d’affaires africains en mission commerciale à DUBAI.Doté d une infrastructure, d’une situation géographique, et d’une connectivité internationalesolide, Dubai agit comme une plaque tournante stratégique mondiale pour les affaires enAfrique.

7INVESTISSEMENT

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EVENEMENT

Forum Afrique DéveloppementLes acteurs économiques africains planchent

sur la question de l’investissement

D’entrée de jeu le PDG duGroupe Attijariwafa MohammedEl Ketani, aplanté le décor “Ce

forum vise un partenariat porteur d'es-poir et de progrès pour les peuplesmais aussi, un partenariat agissant quitire sa force et sa crédibilité des projetsconcrets menés ensemble. Les deuxprécédentes éditions du Forum AfriqueDéveloppement ont été pour nous ungrand motif de satisfaction” a t-ildéclaré en ajoutant que l’évènementtire sa justification dans la vision du Roidu Maroc, Mohammed VI, se résumantainsi: “Une Afrique dynamique et développéen'est pas un simple rêve pour demain,cela peut être une réalité d'aujourd'hui,mais à la condition d'agir”.En effet en déhors des rendez-vousd'affaires organisés entre plus de 2000opérateurs économiques de 13 paysafricains, les participants on pu avoirdes échanges commerciaux inédits etde multiples opportunités d'investisse-

ment et de partenariats.“Nous sommes heureux d'avoir favoriséces rencontres qui ont galvanisé l'en-semble des forces vives du groupeAttijariwafa bank et renforcé notredétermination à poursuivre nos effortssur le terrain», a déclaré le PDGMohammed El Ketani, manifestementtrès satisfait du résultat obtenu.

«Le temps d'investir»

Cette année le Forum avait pour thé-matique «Le temps d'investir». Un sujetqui a été débattu de long en large pouraboutir à une conclusion faisant l’unani-mité: il est necessaire que des actionsvigoureuses soient menées pour inciterle secteur privé à l'intégration régionale.Un appel qui entre en resonnance avecles orientations royales qui n'ont cesséd'interpeler le secteur privé pour plusd'intégration régionale.Une ambition que le Groupe Attijariwafabank s’est engagé à porter.

Il a ainsi mené au cours des dix derniè-res années, sous l'impulsion de sonactionnaire de référence la SNI, «unestratégie d'expansion régionale dansl'objectif de contribuer à la constructiond'une solution africaine qui puisserépondre aux besoins des acteurs éco-nomiques, mais aussi, des peuples frè-res dans chacun de nos pays de pré-sence» : «A travers notre présence surle terrain, nous sommes ainsi convain-cus chaque jour davantage que c'estréellement par l'investissement quenous pourrons créer le changementtant attendu. Investir dans le développement deréseaux de proximité pour une meil-leure bancarisation des populations,investir aux côtés de nos clients pour laréalisation de leurs projets, investirdans le capital humain pour l'émer-gence d'une jeunesse africaineconfiante dans ses capacités, entrepre-nante, tournée vers l'avenir et le pro-grès.

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Pas moins de1500 décideurs économiques et politiques représentant 23 pays dont 17d'Afrique ont pris part à Casablanca à cette troisième édition du Forum AfriqueDéveloppement qualifié par le Président directeur général du groupe bancaire maro-cain, Mohammed El Ketani de « terreau favorable à de nouvelles initiatives, des entre-prises audacieuses et des partenariats porteurs d'avenir».

COMMERCE & DEVELOPPEMENT

L’Afrique se met aux plateformes en ligne

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L’essor du commerce électronique sur le continent africain entraîne une évolution duconsommateur traditionnel et les marques doivent adapter leurs stratégies ainsi queleurs modèles commerciaux afin de ne pas perdre de l’importance vis-à-vis desconsommateurs et d’éviter un recul de leurs parts de marché.

Les consommateurs africains sontde plus en plus nombreux à consul-ter les plateformes en ligne dans unobjectif commercial, par exemplepour rechercher le prix de marchan-dises et à quels endroits les pro-duits ou services peuvent êtreachetés. D’après un sondage menépar Google Afrique du Sud(1), levolume des requêtes a augmentéen 2014 de 49 % au Nigeria, de 37% en Afrique du Sud et de 33 % auKenya.

Du B2B au B2C

L’accroissement de la classemoyenne africaine entraîne l’essorde la demande des consomma-teurs et donc du secteur du com-merce électronique du continent.En conséquence, les détaillantsdoivent se demander s’ils sontprêts pour cette « nouvelle » clien-tèle en pleine évolution. D’un point de vue logistique et opé-rationnel, les entreprises doiventpasser d’une approche interentre-prise (business-to-business ouB2B) à une approche davantageaxée sur les consommateurs (busi-ness-to-consumer ou B2C), lesdétaillants devant dorénavant assu-rer le transport des produitsjusqu’aux clients individuels. De nouvelles structures devront

être mises en œuvre afin de garan-tir que la chaîne d’approvisionne-ment de la société soit suffisam-ment flexible pour répondre rapide-ment et efficacement à l'accroisse-ment de la demande.

Potentiel élevé

Quoique le potentiel du commerceélectronique dans la région soitconsidérable, par rapport aux mar-chés émergents, le commerce dedétail électronique en Afrique en estencore à ses balbutiements. La part de l'Afrique et du Moyen-Orient dans le commerce électroni-que mondial n’est que de 2 % en2015, mais elle affiche un potentielélevé. Cette constatation est confir-mée par un récent rapport deMcKinsey & Company, qui a révéléque le commerce électroniquepourrait représenter 10 % des ven-tes au détail des plus grandes éco-nomies du continent africain d’ici2025. Google prévoit l’apparitiond’un marché du commerce électro-nique considérable en Afrique d’ici2017, au fur et à mesure que lecontinent se familiarisera avec lesprogrès technologiques.

Des exemples éloquents

En prenant de l’ampleur, le com-

merce électronique souligne unenouvelle fois le potentiel qu’il repré-sente pour les revendeurs et lesentrepreneurs locaux. La réussite de Bethlehem TilahunAlemu, fondatrice en 2005 desoleRebels, une entreprise de fabri-cation de chaussures située àAddis Abeba, en Éthiopie, en est lapreuve. En moins d’une décennie,elle a pu transformer son entre-prise, qui produisait pour un mar-ché local avec un effectif de cinqpersonnes, en une organisationmondiale comptant plus de 300employés et huit boutiques autono-mes et desservant plus de 50 pays.Cette réussite, qui intervient dansun environnement de commerce dedétail fortement concurrentiel,repose essentiellement sur la com-binaison de compétences et tech-nologies artisanales africaines tra-ditionnelles, sur l’utilisation nova-trice de matériaux locaux (souventrecyclés), sur une motivation et uneénergie personnelles ainsi que surune vision globale.Il ne s’agit là que d’un seul exempleparmi les nombreuses opportunitésque nous voyons surgir dans larégion. Sur ce marché en évolution,les besoins des acteurs du com-merce électronique qui émerge ontjoué un rôle déterminant.M. Brewer

11COMMERCE & DEVELOPPEMENT

La réussite de Bethlehem Tilahun Alemu, fondatrice en 2005 de soleRebels, uneentreprise de fabrication de chaussures située à Addis Abeba, est en grande partiedue à l’essor du commerce électronique.

Bethlehem Tilahun Alemu, fondatrice de la marque dechaussures soleRebels

COOPERATION & DEVELOPPEMENT 12

Ce programme de Soukoukest le premier de son genresigné par la République du

Niger.C’est le Dr. Amadou BoubacarCISSE, Ministre d’Etat, Ministre duPlan, de l’Aménagement duTerritoire et du DéveloppementCommunautaire du Niger et M.Khaled Al Aboodi, le Présidentdirecteur général de la Société isla-mique pour le développement dusecteur privé (SID) , fenêtre du sec-teur privé du Groupe de la BanqueIslamique de Développement (BID)qui ont apposé leurs signatures surl’accord pour la mise en place d’un

programme de Soukouk de 150milliards de francs CFA. Ce pro-gramme quinquennal (2015-2020)sera mis en œuvre en deux phaseségales de 75 milliards de CFA cha-cune. La SID agira en tant que conseilleret coordinateur global de l’opéra-tion de l’offre des soukouk de 75,0milliards francs CFA (ou équivalent)pour le gouvernement du Niger. Acet effet, la SID aiderait leGouvernement du Niger en termesde coordination entre les conseil-lers, consultants, agents et fonc-tionnaires du gouvernement duNiger et les arrangeurs chefs de file

mandatés etsuperviserait l'offrede Soukouk engénéral.La SID a pourmandat de soute-nir le développe-ment économiquede ses pays mem-bres par l’octroi deservices de finan-cement et deconseil aux entre-prises et du sec-teur privé et auxgouve rnemen tsconformément aux

principes de la Chari’a.A cette occasion, M. Khaled AlAboodi, PDG de la SID, a déclaré:"La SID fera de son mieux pourgarantir le succès de cette émis-sion et espère qu’elle contribuera àtransformer le marché des capitauxde l'Union économique et moné-taire ouest-africaine (UEMOA) ".Pour sa part, SE Dr. AmadouBoubacar CISSE a déclaré: «Ceprogramme de Soukouk est le pre-mier de son genre au Niger. Nousavons déjà un certain nombre deprojets que nous aimerions finan-cer par cette émission deSoukouk».

La SID et le Gouvernement du Niger signent unaccord pour la mise en place d’un programmequinquennal de Soukouk (2015-2020)

Dr. Amadou Boubacar CISSE,Ministre d’Etat, Ministre du Plan, del’Aménagement du Territoire et duDéveloppement Communautaire duNiger

SecteursConcernés

AGRO - INDUSTRIE

SANTE

ENVIRONNEMENT

DECENTRALISATION

EDUCATION

URBANISME

B.T.P

Renseignements:

+223 92-64-18-88+223 66-97-08-66

MATIERES PREMIERES

Selon les statistiques révélées

par Jean Marc Anga, le direc-

teur exécutif de l’Organisation

internationale du cacao (ICCO),

l’Afrique produit 71% du cacao dans le

monde, mais n’en transforme que 4%.

Cette situation, a déploré le directeur

exécutif de l’ICCO, fait que le vaste

bassin de production de cacao qu’est

l’Afrique «se met à la merci de la volati-

lité des cours sur le marché mondial». Il

nous faut prendre l’exemple de la

Malaisie qui, selon lui, «a fait le choix

stratégique de s’orienter vers la trans-

formation», plus porteuse de plus-

value.

En effet, a révélé le directeur exécutif

de l’ICCO, en 1960, la Malaisie produi-

sait environ 300 000 tonnes de cacao

et ne transformait que 25 000 tonnes

de fèves.

Mais au cours de la campagne 2012-

2013, le pays a produit seulement 7000

tonnes de cacao et transformé 300 000

tonnes.

Par ailleurs, le directeur exécutif de

l’Organisation mondiale du cacao a

redit la volonté du conseil de mettre en

application le programme de transfert à

Abidjan, de son siège qui se trouve

aujourd’hui à Londres (Grande

Bretagne).

Il est en effet difficilement admissible

que la Côte d’Ivoire, premier producteur

mondial de cacao, avec plus de 40% de

la production sur le marché internatio-

nal n’abrite pas l’organisation.

Le commerce international du cacao

représente environ 13 milliards de dol-

lars américains (soit environ 6 500 mil-

liards FCfa) par an.

Le secteur du chocolat qui en dépend,

est évalué à 105 milliards américains

(soit 52 500 milliards FCfa).

L’ICCO invite la Côte d’Ivoire à transformer son cacao

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Jean Marc ANGADirecteur Exécutif del’Organisation Internationaledu Cacao (ICCO)

Le vaste bassin de production de cacao qu’est la Côte d’Ivoire «se met à la merci de la volatilité descours sur le marché mondial». Il nous faut prendre l’exemple de la Malaisie qui, selon Jean Marc Anga,Directeur exécutif de l’ICCO,, «a fait le choix stratégique de s’orienter vers la transformation», plus por-teuse de plus-value.

Le management féminin en tant que teln'existe pas. Les femmes managerssont des managers, tout simplement.

Elles auraient au demeurant tort de clamerune différence car leur environnement n'estpas vraiment prêt à l'accepter. Cela conduirait seulement à les singulariser,à les confiner dans des secteurs ou desfonctions correspondant à ces supposéesdifférences : la société n'a en effet que troptendance à spécifier le féminin, là où leshommes représentent le général, donc lanorme.Pour autant les femmes ont développé, parculture, par construction sociale, des com-pétences spécifiques, qui se recoupent pourune part il est vrai avec ces valeurs réputéesféminines : beaucoup d'entre vous reconnaî-tront que les femmes sont plus pragmati-ques, qu'elles fonctionnent bien dans desréseaux peu hiérarchiques, qu'elles accep-tent sans difficulté l'incertitude et le change-ment. Cela ne veut pas dire que toutes lesfemmes portent ces valeurs féminines, niqu'elles ne sont portées que par les femmes.Mais le croisement est assez fort, et celapeut constituer une chance pour l'entreprisede trouver des porte-paroles efficaces d'unmode de fonctionnement différent.Cela peut être une chance....si les femmesarrivent à un seuil suffisant et visible de par-ticipation dans les emplois dirigeants, et sontdonc en mesure d'insuffler les nouvelles

valeurs. En deçà d'une certaine proportion (on considère que c'est en général 30%), c'est le modèle dominant qui continue àpeser, assez naturellement.Sous représentationOn pourrait s'étonner à ce stade de ladémonstration : car vous voyez qu'elles sontnombreuses dans les entreprises, mes-sieurs. Vous en connaissez tous plusieurs,dans tel ou tel poste de direction, vous avezplutôt l'impression qu'il n'y a plus de discrimi-nation et que l'évolution démographique ferason chemin pour rectifier les légers déséqui-libres restant.....Bien sûr, il y’a Evelyne Tall à Ecobank,Delphine Maidou à Allianz, Fatima Beyina-Moussa à Ecair, Ingrid Awade, et bien d’au-tres encore...Mais combien sont elles, àcompétence égale aux hommes et propor-tionnellement à leur poids démographiquesà occuper le top management.Non, les femmes ne sont pas encore asseznombreuses dans les postes de pouvoirpour faire entendre leur voix dans le mana-gement. Ne nous leurrons d'ailleurs pas,ceci est plutôt perçu à l'étranger comme undes signes de retard en matière d'évolutionde la société. Faisons donc bouger les choses pour queles femmes se fassent le porte-parole dumanagement au féminin, et qu'en mêmetemps elles bénéficient de sa tendance mon-tante, au plus grand profit de l'entreprise.

Comment faire ?D'abord faire bouger les modèles tradition-nels diffusés dans le système éducatifdepuis le plus jeune âge, et qui tendant àorienter les filles sans qu'elles en prennentconscience. Cela passe par des témoignages de réussi-tes plus diffusés, par une attention portéeaux statistiques sexuées de ressourceshumaines dans les entreprises.Cela veut dire également favoriser le mento-rat des femmes par des femmes.Cette technique qui marche assez bien entreles hommes, c'est aux femmes de s'en sai-sir, c'est aussi aux entreprises de penser à lamettre en place. Deuxième condition pour faire bouger leschoses ; un effort réel de nomination auxposte les plus élevés : cela dépend bien évi-demment des dirigeants d’entreprises. Le plafond de verre reste bien réel, cettebarrière invisible qui tend à ce que la struc-ture ignore les femmes à partir d'un certainniveau, qui fait qu'on leur prête moins d'at-tention, que ce qu'elles disent n'est plusécouté comme le même message l'estvenant d'un homme.Alors messieurs les dirigeants, faitesconfiance aux femmes en nombre, il y va del'intérêt de votre entreprise, de la nation,comme de celui de vos épouses, ou surtoutde vos filles !Anne Cécile Diallo

MANAGEMENTLes Femmes montent au créneau

EN COUVERTURE 16

si le management peut être mis en œuvre indifféremment par des hommes ou des fem-mes, s'il peut émerger dans des organisations qui s' appliqueraient à le valoriser, lesfemmes sont cependant particulièrement bien placées pour le porter et pour s'en fairele porte-parole.

1717EN COUVERTURE

Mme Fall, Pouvez vous nous pré-senter brièvement votre par-cours ?

J’ai intégrée la Banque qui m’em-ploie en Novembre 2009 en qualitéde Chargée clientèle un poste quej’ai quitté pour celui de conseillerclientèle en 2012.Je suis chef d’agence depuis le2013, dans cette même agence oùj’ai fait mes débuts au comptoir.

Votre statut de femme à-t-il étéun obstacle ou un atout dansvotre évolution professionnelle?

Je ne vois pas les choses sous cetangle-là. Etre femme n’a été pourmoi ni un obstacle ni un atout. J’aila chance de travailler dans uneinstitution où le critère principal desélection est la compétence.Comme beaucoup de collèguesféminines, je suis mariée et mèrede famille. Avec un peu d’organisa-tion, j’arrive à concilier vie privée etvie professionnelle.Etre à la hauteur de certaines res-ponsabilités professionnellesnécessite inévitablement des sacri-fices sur le plan privé.

Vous dirigez une agence impor-

tante d'une banque de renom,quel regard portent sur vous leshommes sous vos ordres ?

L’ambiance en interne est trèsconviviale. J’ai commencé commeagent de comptoir dans l’agenceque je dirige, je connais donc trèsbien la plupart de mes collabora-teurs. Ils sont ouverts d’esprit ettrès professionnels. Mes collèguesmasculins se sont toujours adres-sés à moi comme on s’adresse àn’importe quel responsable hiérar-chique. Je n’ai jamais décelé demisogynie dans leur attitude et jem’en réjouis.

Pensez-vous qu'une femme doitfaire plus qu'un homme pourprouver ses compétences mana-gériales ?

La société malienne est encoreconservatrice sur certains aspects.Il y’a bel et bien des préjugés liésau genre qu’on aura du mal à chas-ser du jour au lendemain mais jesuis convaincue que tôt ou tardcela finira par disparaitre.Un bon manager, qu’il soit unhomme ou une femme, n’a pas àprouver ses compétences, elless’évaluent à la qualité de l’esprit

d’équipe qu’il aura su instaurer etaux résultats obtenus.

La banque est l'un des rares sec-teurs où les femmes arrivent àbriser le plafond de verre. A quoicela est-il dû ?

Le secteur bancaire est extrême-ment concurrentiel, d’où cetteimportante culture du résultat. Siles chiffres sont bons en fin d’an-née, ce que tout directeur deBanque espère, il importe peuqu’on soit une femme ou unhomme, l’essentiel est de pouvoirtenir le cap.

Quelles sont les mesures à pren-dre pour améliorer la promotiondes femmes dans les postes demanagement ?

Leur faire confiance. Tant qu’oncontinuera à considérer qu’unefemme n’est pas à la hauteur d’unposte, pour une raison quelconque,elle ne se verra jamais confier deresponsabilités et c’est bien dom-mage. Certaines entreprises pas-sent malheureusement à côté decompétences intéressantes àcause d’une culture d’entreprisemisogyne. Propos recueillis par A.C Diallo

FEMME & MANAGEMENT 18

Les difficultés des femmes africaines à s’imposer dans les entreprises ne sont pas tou-jours là où on pourrait le penser : être une femme manager n’est ni impossible, niincompatible. Les femmes tout comme les hommes peuvent prétendre à des postes deresponsabilité lorsqu’elles en ont les capacités. C’est du moins l’avis de Mme FallMinatou El Oumrany, Chef d’une Agence bancaire de renom à Bamako au Mali.

“Certaines entreprises passent à côté decompétences intéressantes à cause d’uneculture misogyne”

2014

La ruée africaine des grands cabinets d’avocats internationaux

L’Afrique est devenuel’Eldorado des multinatio-nales. Après le secteur de laFinance, l’Energie et lesBTP, c’est au tour duConseil juridique d’emboi-ter le pas. Ce secteur est en effet enplein essor, profitant dudéveloppement des hydro-carbures, des mines, desfusions-acquisitions et desprojets d’infrastructures. Une manne que les cabi-nets juridiques internatio-naux ont vite flairé et ren-forcent leur présence enouvrant des bureaux dansles grandes capitales afri-caines.Lorsqu'un gouvernementveut se doter de nouvelleslois sur les mines oul'énergie, il fait appel auxconseils des avocats et surce plan, les grands cabi-nets internationaux ont àl’évidence, une pratiqueplus éprouvée de ces ques-tions.

2021DROIT & FISCALITE 20

Me Daouda BAAvocat AssociéVAUGHAN AVOCATSBureau du Mali

21DROIT & FISCALITE 21

L’ouverture, ces dernières années desbureaux ouest africains des cabinetsVaughan et Orrick, respectivement àBamako et Abidjan ont quelque peusécoué le microcosme juridique localmais est emblématique d’une tendancequi se confirme de plus en plus: lesgrands cabinets d’avocats, américainset européens, renforcent leur présenceafricaine. Tous ne vont pas jusqu’àouvrir un bureau local, beaucoup secontentant dans un premier temps depasser des accords avec des cabinetslocaux. Ces implantations ne s’opèrentd’ailleurs pas sans heurts et malenten-dus regrettables.Le bureau malien de Vaughan a eu, surce plan , plus de chance qu’Orrick enCôte d’Ivoire, dont l’ouverture à étéémaillée de lever de boucliers de la partdes certains cabinets d’avocats.Pour Sydney Domoreaud Associé deOrrick Côte d’Ivoire, cette triste épisodeest désormais du passé. Quant a Daouda BA, sa nomination faitsuite à la décision du cabinet Vaughande s’implanter à Bamako, décision affir-mée dans le cadre de son plan stratégi-que et concrétisée en octobre 2012. Ce bureau a vocation à accompagnerles clients du cabinet dans leurs opéra-tions de développement et d’investisse-ment sur ce marché en forte croissance

Assainir et réformer les secteursclés

En effet, à l’instar d’autres pays afri-cains, le Mali a besoin de support finan-cier pour bâtir des infrastructures dedéveloppement, assainir et réformerses secteurrs clés: mines, énergie...Les cabinets d’avocats se retrouventdonc à conseiller les grandes entrepri-ses et les autorités publiques dansleurs relations avec les prêteurs nonétatiques, notamment les bailleurs defonds: Banque mondiale, Banque afri-caine de développement etc...

Le secteur minier comme locomo-tive

Le secteur minier représente l'une desplus importantes sources de revenuspour plusieurs pays du continent afri-cain où les réserves et gisements d'or,de cuivre, de platine, d’uranium et dediamants, notamment, comptent pourune grande portion des ressourcesmondiales.L'Afrique est à ce point porteur pour lescabinets d’avocats que l'ouverture d'unbureau pour le cabinet Vaughan àBamako est presque dans la nature deschoses, d’autant plus que l'avocat n'estplus seulement amené à effectuer dutravail juridique mais joue aussi un rôle

d'accompagnateur, de conseiller.Lorsqu'un gouvernement veut se doterde nouvelles lois sur les mines oul'énergie, il fait appel aux conseils desavocats et sur ce plan, le fait est queles grands cabinets internationaux ontà l’évidence, une pratique plus éprou-vée de ces questions. Du coup bons nombres de dossiersrelevant de ces problémantiques leuréchoient.

Coincidence favorable

La ruée africaine des cabinets d’avo-cats internationaux est également le faitd’une coincidence qui leur est favora-ble. En effet on assiste depuis quelquesannées a une volonté de retour au paysde nombreux cadres africains installésen Europe ou aux Etats unis. Et le secteur du conseil juridique ne faitpas exception à cette règle.C’est très souvent, sur ce vivier decadres (en général sous leur initiatitve)que les cabinets décident de franchir lepas. Les exemples de Daouda Ba etSydney Domoreaud ne sont pas, de cepoint de vue, des cas isolés.Si les années 1980 et 1990 ont étémarquées par l’exode des cerveauxlorsque les Africains qualifiés partaientà l’étranger en quête d’une vie meil-leure, les années 2010 consacrent leurretour chez eux afin de tirer profit de lacroissance et des nouvelles opportuni-tés qui se présentent.

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“Orange veut répondre par des offres spécifiquesaux besoins exprimés par les populations” Léon Charles CISS, Directeur Marketing EMEA d’ORANGE

TELECOMS 22

Le telephone mobile a toujours le vent en poupe et fait l’objet d’usagesmultiples en Afrique. Outre la possibilité de passer des appels, il permet de se connecter àInternet mais aussi d’assurer des services de paiement (mobile banking).Si l’Afrique compte moins de 10 % de sa population disposant d'un comptebancaire, en revanche près de la moitié possède un téléphone mobile.M. Léon Charles CISS, Directeur Marketing EMEA d’Orange présente pourBUSINESS AFRICA, les grands axes de la stratégie africaine de l’opérateurmobile.

Léon Charles CISSDirecteur Marketing EMEAORANGE

Le taux de pénétration en Afrique de latéléphonie mobile est aujourd’huiestimé à 50 %, et pourrait atteindre 70% dans les cinq prochaines années.Les smartphones ou les tablettes, quisont aujourd'hui des produits haut degamme, deviendront d'ici quelquesannées un standard du marché.L'Afrique devrait certainement sauterl'étape du micro-ordinateur pour passerdirectement à ces outils. L’enjeu que représente ce boom estcapital pour les entreprises deTelecoms, le Groupe Orange l’a biencompris et oriente désormais unegrande part de sa stratégie de dévelop-pement sur l’Afrique.

L’opérateur Orange conforte sa présence africaine

Pour Léon Charles Ciss, DirecteurMarketing EMEA d’Orange, les crisespolitiques, sécuritaires ou sanitairesn’ont pas entamé la volonté du Groupede poursuivre ses investissements surle continent africain.Déjà présent dans 19 pays africains,Orange comptabilise aujourd’hui plusde 55 millions de clients. Profitant de la forte croissance du mar-ché et des perspectives de développe-ment des différentes applications liéesau telephone mobile, l’opérateur fran-çais veut faire du continent africain unde ses axes prioritaires de croissance.Pour cause, l’Afrique pourrait compter500 millions d’utilisateurs de mobilesdans les cinq prochaines années. Ces données offrent aux entreprises deTelecoms un fort potentiel de dévelop-pement du mobile et de ses usages etaugurent également une concurrencerude dans la secteur.

Sur ce point le Directeur MarketingEMEA d’Orange reste serein. Pour lui, un opérateur n’a pas une posi-tion dominante dans tous les pays où ilest présent et Orange est leader auSénégal, au Mali, en Guinée et dansd’autres pays. Un des axes prioritairesde l’opérateur est de continuer à déve-lopper la telephonie mobile en Afrique.

Le mobile et ses nombreux usages

Le telephone mobile a en effet toujoursle vent en poupe et fait l’objet d’usagesmultiples en Afrique. Outre la possibilité de passer desappels, il permet de se connecter àInternet mais aussi d’assurer des ser-vices de paiement (mobile banking).Si l’Afrique compte moins de 10 % desa population disposant d'un comptebancaire, en revanche près de la moitiépossède un téléphone mobile.

Le filon “Orange Money”

Orange a ainsi lancé, il y’a quelquesannées, son service «Orange Money»,qui permet aux clients d’ouvrir uncompte attaché à un numéro de mobileet de réaliser des transactions bancai-res courantes : transférer de l’argent,recevoir son salaire ou encore de payerses factures d’eau et d’électricité.Ce service a rencontré dans de nom-breux pays africains un succès retentis-sant au point que les banques localesnouent désormais des partenariatsavec l’opérateur.Pour Léon Charles Ciss, l’avènementde la 3G et surtout de la 4G permettraaux clients africains d’expérimenterd’autres usages innovants de la tele-phonie notamment dans le secteur dela Santé, de l’Agriculture ou de

l’Education.A ce titre, Orange a ouvert un labora-toire de recherche à Abidjan (Côted'Ivoire) pour mieux comprendre lesusages et besoins des clients africains.Ce dernier fait partie du réseau desquinze «Orange Labs» du grouperépartis à travers le monde.Pour soutenir son développement, leGroupe Orange compte innover en per-manence pour bâtir aux côtés despopulations locales un monde digitalaccessible au plus grand nombre. “Le but final est de répondre par desoffres spécifiques aux besoins expri-més par les populations” conclut M.Léon Charles Ciss. Le savoir-faire et l’expérience mondialedu Groupe, à travers notamment lesTechnocentres sont des atouts majeurspour chacun des pays. Grâce à cette expertise et à uneconnaissance approfondie des attentesdes clients, des services innovants,adaptés aux usages des populations,sont constamment dévéloppés.Rappelons qu’Orange est l'un des prin-cipaux opérateurs de télécommunica-tions dans le monde, avec un chiffred'affaires de 41 milliards d'euros en2013 et 159 000 salariés au 30 septem-bre 2014, dont 99 800 en France.Présent dans 30 pays, le Groupe ser-vait 240 millions de clients dans lemonde au 30 septembre 2014, dont182 millions de clients du mobile et 16millions de clients haut débit fixe.Orange est également l'un des leadersmondiaux des services de télécommu-nications aux entreprises multinationa-les sous la marque Orange BusinessServices. L’entreprise est cotée sur leNYSE Euronext Paris et sur le NewYork Stock Exchange .A.S.T

23TELECOMS 23

R-H & EMPLOI 24

Sur le continent africain, la problématique de rétention des talents gagne en importance dans le domaine de la ges-tion des Ressources Humaines. Un nombre croissant de sociétés internationales font le pari de s’installer sur placeet font ainsi face à la problématique de recrutement, de développement des compétences, de rétention, de fuite destalents et de renouvellement de leurs équipes. Comment identifier et capter ces talents avant la concurrence ? Et surtout, comment les retenir ? Cet article a été inspiré par une table-ronde d'experts qui ont accepté de se livrersur leurs pratiques RH.

De la rétention des salariés en Afrique

Où trouver les talents ?Au sein des grands groupes il sembleindispensable de donner de la visibilitéaux opportunités sur la zone Afrique, viapar exemple l’organisation d’évènementsdédiés (réunions d’information..) ou ledéveloppement d’outils spécifiques (sitesinternet par pays..).Il est aussi nécessaire de sensibiliser leséquipes RH et de communication à l’iden-tification de talents mobiles en Afrique. La cooptation, la concurrence et le spon-soring d’évènements ciblés restent dessources de candidats incontournables.Il est également possible de créer unvivier de candidats via les écoles derenom locales et internationales,Sciences Po en partenariat avec le CIANviennent de mettre en place le « MasterPotentiel Afrique » par exemple), la miseà disposition de matériel, le support dansl’organisation d’un réseau d’alumni struc-turé, ou encore l’offre de stages en pré-embauche. Les clubs d’anciens élèves ou les asso-ciations de diaspora africaine organisentpar ailleurs des évènements rassemblantleurs membres, potentiels candidats,offrant ainsi la possibilité de diffuser desopportunités d’emploi ciblées (Club effi-cience, Club Affaires Afrique, ABC Club )Enfin, pour les postes en TopManagement, la pratique la plus couranteest de continuer à faire appel à des cabi-nets de recrutement internationaux.Comment les attirer ?L’attractivité de la marque internationale

reste un élément déterminant dans leschoix de carrière de candidats. La politi-que RSE de groupes multinationaux setraduit par exemple par la participation audéveloppement d’écoles spécialisées, ouencore via des investissements pour laformation des populations dans lesdomaines de l’hygiène, la qualité ouencore la sécurité. Les packages derémunération restent l’un des élémentsprincipaux pour attirer les talents. Lesalaire doit être indexé sur le marché et laconcurrence. Les salariés prennent aussiexemple sur les modèles européens deprotection sociale et y sont de plus enplus sensibles dans la négociation deleurs contrats (retraite, frais de santé, pré-voyance, rapatriement), qu’ils soient encontrat local, local amélioré ou expatrié.Les avantages en nature représententégalement un élément indispensable pourles talents africains, qu’ils soient indivi-duels (logement, véhicule) ou collectifs(accès à l’école, ou à une cantine). Enfin, les derniers éléments considéréssont les primes liées à l’installation, auxrisques sécuritaires ou encore au différen-tiel du coût de la vie.Par ailleurs, certaines structures ont prisle parti de la régionalisation de postesclés qui permet d’offrir des perspectivesd’évolution et d’expatriation aux talents.Comment les retenir ?La sensibilisation des équipes RH localesaux problématiques de DéveloppementRH, notamment à la gestion de carrières,est un pas indispensable au déploiement

d’une GPEC claire et harmonisée. Cettemontée en puissance des RH locales per-mettra d’assurer une gestion des talentsgrâce à un suivi du développement descompétences techniques et managérialesau plus près, en utilisant divers tests depersonnalité et psychotechniques.Les talents sont sensibles à des opportu-nités d’évolution spécifiques (dans leurpays d’origine, ou en sous-région). Ils sont demandeurs de structures où il ya une réelle culture de transfert des com-pétences et d’évolution des mentalitésvers une africanisation des postes.Certains groupes ont initié la transition àtravers la nomination de personnel expa-trié préparant ce changement et souli-gnant les success-stories d’ascensionsde talents africains. L’organisation enclusters permet également aux groupesde donner des perspectives d’évolutionaux talents. Ainsi, les rythmes d’expatria-tion évoluent et s’adaptent au marché,laissant la porte ouverte à des systèmesde rotations ou d’expatriations plus cour-tes. La formation et le coaching représen-tent également des attraits majeurs pources talents. Certaines structures mettenten place des Corporate universities oudes partenariats avec des grandes écolesafin d’octroyer des formations continuesdiplômantes et d’assurer le continueldéveloppement des compétences deleurs talents ; d’autres groupes organisentdes concours internes afin d’offrir à leurscollaborateurs reconnaissance et exposi-tion.

Dienaba Sarr Manager Fed Africa

Les Big Four en Afrique: Le temps des grandes manoeuvres

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Les grandes firmes internationales d'audit et de conseil fourbissent leursarmes en Afrique. EY, Deloitte, KPMG et PwC entendent se renforcer danstous leurs métiers pour quérir de nouveaux relais de croissance.Le poids des quatre réseaux internationaux s'est alourdi sur le marché ducommissariat aux comptes des grandes entreprises africaines et notam-ment des filiales du CAC 40, qui se caractérise par des honoraires stables,et des opérations plus complexes.

AUDIT & CONSEIL

L'associé-gérant du cabinet Deloitte Côte d'Ivoire, Marc Wabi

AUDIT & CONSEIL 27

La place des Big Four sur le conti-nent africain demeure toujoursprépondérante. Mais EY,

Deloitte, KPMG etPricewaterhouseCoopers (PwC) ambi-tionnent d'y peser encore plus encore.De l'audit aux prestations de conseilsous les facettes les plus variées enpassant par l'expertise comptable, lesdirigeants des quatre mastodontesvoient dans le renforcement de leur plu-ridisciplinarité un moyen de mieuxaccompagner leurs clients. Et, sous condition d'un strict respectdes règles d'étanchéité entre clientèlesd'audit et de conseil, de trouver de nou-veaux relais de croissance.

Audit : rude concurrence entre lesBig Four

Le poids des quatre réseaux internatio-naux s'est alourdi sur le marché ducommissariat aux comptes des gran-des entreprises africaines et notam-ment des filiales du CAC 40, qui secaractérise par des honoraires stables,et des opérations plus complexes. Dans ce quatuor, EY, dirigé par Jean-Pierre Letartre, président d'EY fait lacourse en tête.L'audit reste pourtant une activité trèsconcurrentielle dominée par les BigFour, Mazars et quelques autres, etcaractérisée par une très forte pressionsur les prix,

Chacun des Big Four estime que lemétier (de 40 à 45 % de leur activité)doit comprendre que la concurrenceféroce sur les honoraires ne peut plusdurer si on veut de la qualité. II est temps de déplacer le débat duprix vers le service à plus forte valeurajoutée, en donnant une assurance surla sécurité, l'audit étant autre chose quedes additions de comptes.Deloitte a par exemple investi plusieursmillions d'euros dans un laboratoire delutte contre la cybercriminalité, les ris-ques d'intrusion et la protection de don-nées. La technologie va donner de nou-veaux moyens pour aller plus vite etpour rassurer les organisations fragili-sées car, sur ce plan, les conseils d'ad-ministration et comités d'audit ont plusque jamais besoin d'être rassurés.

Grosses ambitions et fortes deman-des en consulting

Les Big Four le reconnaissent : leursambitions sont grandes sur le terrain duconseil (tout comme celles des sociétésinformatiques d'ailleurs). Cela passera nécessairement par deséléments de croissance externe, viaune acquisition ou par le recrutementd'équipes. Transformation de la fonction finance,stratégie de revitalisation d'une entre-prise, outils de mesure de gestion, lesclients africains sont demandeurs de

conseils pratiques et mesurables.Les prestations se veulent, elles aussi,nombreuses, de la stratégie au conseilen technologies, en passant par ledéveloppement de "business proces-sing" et l’externalisation des fonctions.La montée en puissance du "reporting"intégré accorde dorénavant aussibeaucoup d'importance aux élémentsnon financiers comme le risque deréputation. Sur fond de forte concurrence, les BigFour tentent de jouer la carte de la dif-férenciation. Chez EY, le pôle « transaction advisoryservices » (TAS) regroupe les presta-tions de « due diligences », de conseilen fusions-acquisitions (M&A ou « cor-porate finance »).Chez PwC, la ligne de services « trans-actions » couvre sensiblement le mêmespectre et on trouve du conseil enfinancement de projets d'infrastructu-res. Chez KPMG, le dispositif est assezidentique : coexistent le conseil enmanagement et le conseil financier.Chez Deloitte, enfin, le pôle « financialadvisory » s'est lui aussi récemmentstructuré autour des pôles transactions(« due diligence », conseil en M&A,conseil en financement, « restructuring») et advisory (immobilier, gestion d'ac-tifs, « forensic », etc.).La bataille sur leterrain africain ne fait que commencer.

FORMATION

“Nous voulons faire reconnaître le CESAG commeune Business School à part entière” Pr Boubacar BAIDARI, Directeur Général du CESAG

M. le Directeur Général, en quoi le CESAGse différencie-t-il des autres écoles degestion ?Pionnière dans la mise en œuvre du sys-tème Licence-Master-Doctorat (LMD), tousles diplômes du CESAG dont l’accès se faitpar voie de concours sont reconnus par leConseil Africain et Malgache pourl’Enseignement Supérieur (CAMES). Depuis juin 2014, l’institution est membre dela prestigieuse Fondation Européenne pourle Développement de la Gestion .Grâce à sa longue expérience et à sonexpertise avérée, le Centre dispose d’unréseau de partenaires prestigieux, lesquelsmatérialisent leur confiance au CESAG parla mise sur pied de programmes de forma-tion innovants à portée internationale. En effet, le CESAG abrite deux grands pro-jets : le Centre francophone en Suivi/évalua-tion (CLEAR) en partenariat avec la BanqueMondiale, le Centre de Formation enLeadership (YALI) en collaboration avecl’USAID et bientôt l’Académie ouest-afri-caine de Finance Islamique en partenariatavec la Banque Islamique deDéveloppement (BID).En matière de conseil aux entreprises, l’ins-titution se positionne comme un outil deréponses aux problématiques du manage-ment pour les entreprises et les organisa-tions au sein de la région de l’Afrique del’Ouest. La recherche appliquée est égale-ment un des axes prioritaires du CESAG. Il est envisagé de mettre en place un labora-toire de recherche appliquée en collabora-tion avec les chercheurs des universités par-tenaires, afin d’encourager les publicationsscientifiques.

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Basé à Dakar, au Sénégal, le CESAG est un établissement public international spécia-lisé dans la formation, le conseil et la recherche en management. BUSINESS AFRICA ainterviewé son Directeur Général le Pr Boubacar BAIDARI, pour en savoir plus sur ceCentre de formation de référence.

Pr. Boubacar BAIDARIDirecteur Général duCESAG

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Au niveau de la logistique pédagogique, leCESAG dispose d’un atout majeur avec unebibliothèque physique et numérique comp-tant plus de 7 000 ouvrages et 3380 titresactifs, 50 abonnements à des revues scien-tifiques, 25 salles de cours, 1 salle de visio-conférence, 1 auditorium de 300 places, 1hôtel 3 étoiles avec 64 chambres équipées,1 laboratoire de langues, 1 salle d’incuba-teur d’entreprises etc.

Y'a-t-il des partenariats développés à l'in-ternational par le CESAG ? Si oui les-quels ?Le CESAG bénéficie de la confiance denombreux partenaires qu’ils soient institu-tionnels, financiers ou pédagogiques. A titre d’illustration, nous pouvons citer :-Partenaires entreprises et organisations : leGROUPE TOTAL, Bolloré Africa Logistics,les banques et établissements financiers, leBureau de l’Organisation et des Méthodesdu Sénégal, Reuters etc�-Partenaires institutionnels : la Commissionde l’UEMOA, la BCEAO, la BanqueMondiale, la Banque Africaine deDéveloppement, l’Union Européenne,l’OMS, l’Agence Française deDéveloppement, l’Agence Universitaire pourla Francophonie, la Coopération allemande,l’USAID, la Coopération japonaise (JICA), laCoopération française, la coopération belge,la Fondation pour le Renforcement desCapacités en Afrique (ACBF) etc.-Partenaires pédagogiques africaines etétrangères : les universités Cheikh AntaDiop de Dakar, Abdou Moumouni deNiamey, Abomey-Calavi de Cotonou, Loméet Bouaké, Université de new York, HECMontréal, IAE de Poitiers, INSEAD, ParisDauphine, le Business Science Institute auLuxembourg etc.

Vers quelles carrières s'orientent princi-palement vos étudiants ?Le CESAG forme des managers, gestionnai-res socialement responsables avertis etconscients des enjeux du développementdurable de notre continent. Ils sont outilléspour devenir des acteurs du développementpouvant impacter positivement leur environ-nement. Ils sont Directeurs Généraux d’en-treprise, Directeurs d’hôpitaux, managers

d’entreprise, consultants internationaux,contrôleurs de gestion, auditeurs internes,responsables de projets, comptable,experts-comptables, commissaires auxcomptes, directeurs financiers et comptablesetc.

Quel est le positionnement du CESAGpar rapport à la concurrence ?Jouissant d’une crédibilité scientifique incon-testable dans le domaine de la formation etdu management, adoubé par des partenai-res prestigieux, le CESAG a un positionne-ment de leader qui s’affirme comme unealternative aux grandes Ecoles du Nord. Soncorps professoral et administratif de nationa-lités diverses bénéficie d’un statut de fonc-tionnaire international.L’institution est engagée dans un processusd’innovation continue, pour répondre le plusefficacement aux besoins de renforcementdes capacités managériales des entreprisespubliques, privées et autres organisationsde l’espace UEMOA, voire du continent afri-cain.Le CESAG est également une institutionavant-gardiste. Pour assurer sa croissanceet sa pérennité, un plan stratégique a étéélaboré avec des axes stratégiques biendéfinis, afin d’accomplir efficacement etdurablement notre mission, tout en impac-tant positivement notre milieu.

Quel est votre sentiment concernant lesecteur de la formation en Afrique et plusparticulièrement dans la zone UEMOA ?L’environnement de la formation en mana-gement est caractérisé par une croissancesans précédent en termes de demande deformation et une offre très diversifiée poursatisfaire le marché. On assiste à une forteprolifération des établissements privés (dont99% sont dans le domaine du management)et une professionnalisation de formationsdes universités publiques.Le secteur est également fortement norma-lisé avec des standards de plus en plus arri-més à la dimension internationale. En effet, figurer dans les classements mon-diaux est devenu un passeport pour unereconnaissance scientifique internationale. A cela s’ajoute les exigences de bonne gou-vernance et de performance auxquelles les

institutions de formation sont assujetties.Pour être un établissement d’enseignementsupérieur de renom, il faut également accor-der une grande place à la recherche. En effet, la recherche appliquée est devenueincontournable, et inscrit les institutionsd’enseignement supérieur dans une logiqued’intérêt public et de production scientifique.Le secteur de la formation doit égalementrelever beaucoup de défis. Le plus saillantest sans nul doute celui du financement dela formation (bourses d’études) quidemande un engagement plus renforcé desEtats afin de soutenir la réussite des étu-diants.Enfin, en termes de perspectives d’évolu-tion, il faut nécessairement développer l’en-trepreneuriat et la créativité chez les étu-diants, en vue de résorber de façon progres-sive le problème de l’insertion profession-nelle.

Quelles sont les principales contraintesque vous rencontrez en tant que Centrede formation ?C’est évidemment l’épineux problème definancement des études des étudiants admisau concours d’entrée. A ce titre, il y a uneabsence de subventions des Etats pour sou-tenir la réussite desdits étudiants. Nous lan-çons un appel aux Etats afin qu’ils accordentdes bourses d’études aux jeunes talents .L’autre défi concerne inéluctablement l’in-sertion des diplômés. C’est une préoccupa-tion réelle commune à toutes les institutionsde formation.

Quelles sont les perspectives à moyen etlong terme du CESAG ?Le CESAG mise sur les actions stratégiquessuivantes :faire connaître et faire reconnaî-tre le CESAG comme une «BusinessSchool» à part entière, bénéficier d’unereconnaissance scientifique internationalede la marque « CESAG » ;mobiliser desbourses d’études pour les meilleurs étu-diants ; améliorer l’insertion professionnelledes jeunes diplômés; encourager la produc-tion scientifique ; développer l’enseignementà distance et le bilinguisme français-anglais;être une institution de formation socialementresponsable. Propos recueillis par A.C Diallo

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