Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies · Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies ... non è la creatività del packaging, ... (flow) mettere in atto

Built to Last:

Successful Habits of Visionary Companies

Servilio Gioria Former Industrial Research Manager

Business

• An organization or economic system where goods and services are exchanged for one another or for money. Every business requires some form of investment and enough customers to whom its output can be sold on a consistent basis in order to make a profit. Business can be privately owned, not-for-profit or state-owned.

Firm

• A firm is a business organization, such as a corporation, limited liability company or partnership, that sells goods or services to make a profit.

Plant

• A building capable of manufacturing goods of all sizes in large quantities to be sold by a business. Plants can be considered either a long term asset if owned by the firm, or both a long term liability if leased or rented.

Impresa e azienda

• Impresa: attività economica per la produzione o scambio di beni o servizi.

• Azienda : mezzo concreto con cui si esercita l’impresa (immobili, macchinari, personale,ecc)

• Ditta: denominazione commerciale dell’impresa.

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Vision

• An aspirational description of what an organization would like to achieve or accomplish in the mid-term or long-term future. It is intended to serve as a clear guide for choosing current and future courses of action.

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Intentions

• Intentions are all fine and good, but it is the translation of them into concrete items – mechanisms with teeth – that can make the difference between becoming a visionary company or forever remaining a wannabe.

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Mission statement

• A written declaration of an organization's core purpose and focus that normally remains unchanged over time. Properly crafted mission statements (1) serve as filters to separate what is important from what is not, (2) clearly state which markets will be served and how, and (3) communicate a sense of intended direction to the entire organization. A mission is different from a vision in that the vision is the cause and the mission is the effect; a mission is something to be accomplished whereas a vision is something to be pursued for that accomplishment. Also called company mission, corporate mission, or corporate purpose

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Example: IKEA vision

• At IKEA our vision is to create a better everyday life for our many people. Our business idea supports this vision by offering a wide range of well designed , functional home furnishing products at prices so low that as many people as possible will be able to afford them

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Temi fondamentali per ogni azienda

• Il Business Plan e il Marketing Plan

• Lo sviluppo del prodotto

• La qualità totale

• La programmazione dei costi

• La gestione dell’innovazione

• Il miglioramento continuativo

• La caccia agli sprechi e l’incremento della produttività.

• Il Marketing e la comunicazione

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Competitive arenas

Business Plan

• In its simplest form, a business plan is a guide, a roadmap for your business that outlines goals and details how you plan to achieve those goals.

• Business plans should only become printed documents on select occasions, when needed to share information with outsiders or team members. Otherwise, they should be dynamic documents that you maintain on your computer. The plan goes on forever, so the printed version is like a snapshot of what the plan was on the day that it was printed

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• Unfortunately, many people think of business plans only for starting a new business or applying for business loans. But business plans are also vital for running a business, whether or not it needs new loans or new investments. Existing businesses should have business plans that they maintain and update as market conditions change and as new opportunities arise.

• Every business has long-term and short-term goals, sales targets, and expense budgets—a business plan encompasses all of those things, and is as useful to a startup trying to raise funds as it is to a 10-year-old business that’s looking to grow.

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A good strategy considers the five key elements (Marketing plan)

• Arenas. Where will we be active?

• Differentiators. How will we get there?

• Vehicles. How will we win in the marketplace?

• Staging. What will be our speed and sequence of moves?

• Economic logic. How will we obtain our returns?

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Marketing plan before business plan? Not having a business plan is neither bad nor good. You should have a clear idea before you develop a marketing plan as to where the company wants to head. Set your company’s goal, and you can start the marketing plan toward reaching those goals.

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Cos’è il Brand

• Il Brand non è il logo, non è il marchio, non è il nome del prodotto o dell’azienda, non è la creatività del packaging, non è mettere il logo in basso a destra, ecc

• Il Brand è la marca, l’anima del prodotto. Un prodotto viene reputato di marca non per il logo, ma per l’opinione che il mercato ne ha e per lo status che conferisce al proprietario. Il Brand è lo specchio della reputazione aziendale nel mercato.

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Il Brand in sintesi

• “Il Brand è un insieme di percezioni nella mente dei consumatori”

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Your Brand defined

• Your Brand is your firm’s reputation and visibility within your target market.

• Therefore:

• Improve your reputation and increase your firm’s visibility

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A livello “macro”, in relazione al “carattere imprenditoriale”, si possono individuare tre

categorie di aziende:

1. a comportamento “passivo”

2. a comportamento “anticipativo”

3. a comportamento “innovativo”

Comportamenti diversi sul mercato

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- 1 -

Sono le imprese che “subiscono” i mutamenti ambientali, nel senso che le decisioni strategiche seguono l’evoluzione delle

esigenze di mercato.

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- 2 -

Sono le imprese che “anticipano” i mutamenti ambientali, nel senso che le decisioni strategiche le predispongono

all’evoluzione delle esigenze di mercato, di cui hanno colto preventivamente i sintomi.

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- 3 -

Sono le imprese che “inducono” i mutamenti ambientali, nel senso che

le decisioni strategiche generano evoluzione delle esigenze di mercato

attraverso l’innovazione e la tecnologia.

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L’impresa che concentra la propria “expertise” verso maggiori performance in termini di innovazione e tecnologia tende

a guidare il mercato nella direzione auspicata, sottraendo potere ai competitor

ed orientandosi al conseguimento della leadership

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Ciclo di vita di un prodotto

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Matrice del ciclo di vita (Boston Group)

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Assorbe denaro e risorse e non è facilmente prevedibile la sua durata

Crollo del prezzo. È il momento di passare ad altro. Il prodotto successivo dovrebbe essere già pronto al lancio, altrimenti sareste costretti dai produttori che vi imitano a vendere in perdita (il fatto che questi ultimi siano destinati a fallire sarà per voi una magra consolazione).

Il profitto extra generato da questi prodotti premia il loro ideatore per l'investimento e l'intuito commerciale

Presto gli imitatori cercheranno di trovare metodi di produzione e distribuzione più economici, aggiungeranno funzioni supplementari all'originale e così via.. Per restare competitivi, si è costretti a ridurre i margini iniziali. Il mercato è giunto a maturazione: segno che è tempo di passare al prodotto successivo.

Rilancio o declino

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Fatturato e prodotti

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Nascita di un progetto

• Un progetto nasce per creare nuove opportunità che sono fuori dall’azienda. É là che dobbiamo cercare le nuove idee. Il progetto viene affidato a un project manager.

• Il ciclo di vita di un progetto ha 4 fasi :

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PDCA

• PDCA (plan–do–check–act or plan–do–check–adjust) is an iterative four-step management method used in business for the control and continual improvement of processes and products.

Ciclo di Deming (PDCA)

• P = Plan. Pianificazione.

• D = Do. Esecuzione del programma, dapprima in contesti circoscritti.

• C = Check. Test e controllo, studio e raccolta dei risultati e dei riscontri.

• A = Act. Azione per rendere definitivo e/o migliorare il processo.

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Ciclo di vita del progetto

1. Concepire e definire il progetto: giungere ad una chiara comprensione del progetto e di ciò che ci si appresta a fare.

2. Programmare il progetto: strumenti, attrezzature, forniture e coinvolgimenti

3. Realizzare il programma rispettando budget, tempi , standard qualitativi .

4. Completare e valutare il progetto: esaminare possibili miglioramenti o nuove idee.

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Diagramma di Gantt

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• Grafico che evidenzia le fasi e I tempi del progetto

Esempio di Gantt

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Progettazione Sperimentazione Sviluppo Preindustrializzazionegiu-09

lug-09

ago-09

set-09

ott-09

nov-09

dic-09

gen-10

feb-10

mar-10

apr-10

mag-10

giu-10

lug-10

ago-10

set-10

ott-10

nov-10

dic-10

gen-11

feb-11

mar-11

apr-11

mag-11

giu-11

lug-11

ago-11

set-11

ott-11

nov-11

dic-11

gen-12

feb-12

mar-12

Programma e tempistiche

Chiusura anticipata del progetto per anticipare la presenza sul mercato

Oggi l’equazione del mercato è cambiata

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Obbiettivo: eliminare gli sprechi

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Valore aggiunto

• Sono considerate a Valore Aggiunto in senso stretto le attività e le risorse consumate per le quali il Cliente finale è disposto a pagare e che modificano in modo percepibile

il “prodotto” finito.

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Attività NON a Valore Aggiunto

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Rendere efficiente il lavoro

• Alcune tra le soluzioni oggi adottate nel mondo produttivo

1. Metodo 5S

2. Lean Thinking

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Metodo 5S • Seiri - separare: separa ciò che ti serve da ciò che non è

funzionale all'attività e quindi crea disturbo e disordine, quindi spreco di tempo o di risorse (muda); un termine alternativo con la S è scarta.

• Seiton - riordinare: metti a posto tutto quello che è utile, il vecchio motto "ogni cosa al suo posto e un posto per ogni cosa"; un termine alternativo con la S è sistema.

• Seiso - pulire: tieni tale ordine costante e pulisci, un ambiente pulito ed ordinato è un ambiente che "non nasconde" le inefficienze; un termine alternativo con la S è spazza.

• Seiketsu - sistematizzare o standardizzare: definisci delle metodologie ripetitive e canonizzate da utilizzare per continuare queste attività di razionalizzazione delle risorse e degli spazi lavorativi;

• Shitsuke - diffondere o sostenere: fai che questo modo di pensare ed agire sia pervasivo per tutte le attività aziendali. 39

Cos’è il Lean Thinking?

• Il Lean Thinking (Pensare Snello) è una strategia operativa nata dal mondo automotive, ma oggi universalmente applicata in settori e ambiti diversi per aumentare l'efficienza ed eliminare gli sprechi.

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Principi del Lean thinking • Identificare ciò che vale (value) individuare ciò per cui i clienti sono

disposti a pagare un prezzo

• Identificare il flusso del valore (value stream) allineare le attività che creano valore nella giusta sequenza

• Far scorrere il flusso del valore (flow) mettere in atto le attività a valore senza interruzioni

• Fare in modo che il flusso sia tirato (pull) fare scorrere il flusso in base alle richieste del cliente

• Puntare alla perfezione (perfection) assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo

• Estendere alla catena dei fornitori (lean supply chain) affrontare anche la catena dei fornitori in ottica lean 41

Cultura della qualità : valori guida 1. l’attenzione al cliente

2. l’aumento di responsabilità dei collaboratori e il miglioramento continuo

3. il miglioramento del processo produttivo con metodi rigorosi di controllo statistico

4. la ridefinizione del ruolo della supervisione dando ai supervisori la possibilità intervenire a migliorare macchine e prodotti

Le migliori diagnosi sono fatte coinvolgendo coloro che vivono ogni giorno sulle linee di produzione (da sensibilizzare e motivare)

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Partiamo da un esempio: Il supermarket

per contrastare i rischi della sovrapproduzione e gli sprechi : adattare le scorte sulla base delle richieste del cliente. Il rifornimento dei prodotti avviene mano a mano che questi terminano sugli scaffali: quale migliore esempio di flusso tirato dal cliente?

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Pensare al percorso del cliente

• la separazione delle cose utili da quelle inutili, per eliminare le seconde

• l'organizzazione dello spazio in modo tale che tutto sia raggiungibile in modo semplice

• la pulizia degli ambienti e il mantenimento dell'ordine

• la standardizzazione dei processi

• il mantenimento delle metodologie efficaci adottate.

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Troviamo I 5 principi del metodo delle 5 S

Gli stessi criteri venno adottati in azienda

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View of an assembling area before Lean

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STEP 1: Esempi 5S

Before

After

STEP 1: Esempi 5S

Before

After

STEP 1: Esempi 5S

Before

After

STEP 1: Esempi 5S

Before

After

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SMED: Single digit Minute Exchange of Dies

È la tecnica che permette di ridurre drasticamente i tempi di

setup, avendo come visione di arrivare ad attrezzaggi di

durata inferiore ai 10’, cioè esprimibili con numeri di una

sola cifra.

Ridurre i tempi di attrezzaggio macchine

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Produzione A Produzione B

Tempo di setup

Ultimo pezzo buono Primo pezzo buono

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Fasi tecniche per la realizzazione di un setup

Un setup normalmente è composto da quattro fasi; la distribuzione statistica dei tempi fra le diverse fasi è:

1. preparazione materiali, utensili, stampi, dime, attrezzature, etc. 30% del tempo

2. montaggio e smontaggio di stampi, utensili, parti, etc. 10% del tempo

3. centraggio e determinazione delle misure e condizioni di lavorazione 20% del tempo

4. lavorazioni di prova ed aggiustaggi 40% del tempo

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SET-UP

CAPACITA’

PRODUTTIVA LEAD-TIME

COSTI

LOTTI

GIRO - MIX

SCORTE

R

R

R

R

A

A

A

R

= Aumento

= Riduzione

Miglioramenti collegati alla riduzione dei tempi di setup

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Il sistema SMED come ciclo di miglioramento continuo

ovvero..

KAI ZEN

Risultati

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Produttività di manodopera e impianti: fattore OEE (Overall

Equipment efficiency).

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0

20

40

60

80

100

Tempo

Re

nd

imen

to(%

)

Tempo cambio attrezzatura

Regolazione

Al riavvioRallentamento

di preparazione

Cambio

attrezzatura

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Esempio sono stati prodotti 1.000 pezzi buoni a 5 sec/pezzo durante 2 ore di lavoro, cioè con impianto disponibile, personale presente, il valore di redditività OEE diventa

Il calcolo della redditività va fatto solo sui pezzi buoni per il cliente, non su quelli prodotti dalla macchina.

Cosa sono I Muda?

• Muda = attività aziendali senza Valore per i Customers (clienti finali) che, quindi, non sono interessati a che siano svolte ma, soprattutto, …

non sono disposti a pagarle !

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I MU del Lean Thinking

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Ottimizzare le risorse

• Supponete di dover progettare il seguente Processo: trasportare 6 ton di materiale con 1 camion da 3 ton nominali

• Come fate:

– Portate 6 ton tutte in una volta ? (Muri – sovraccarico)

– Portate una volta 4 ton e un’altra volta 2 ton? (Mura : disparità)

– Portate per 3 volte 2 ton ? (Muda : spreco)

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É saggio perchè:

• Il flusso è equilibrato e continuo e non ci sono:

– sovraccarichi (Muri)

– fluttuazione dei carichi (Mura)

– sottocarichi o sprechi di risorse (Muda)

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Vedere ed eliminare I Muda:

eliminare i Muda (è il “cuore” del Lean) che, come tutte le attività aziendali, richiedono risorse e, quindi, costi E poi peggiorano qualità, tempestività e flessibilità , generando Mura e Muri Il Lean Thinking insegna a “vedere” i Muda e ad eliminarli

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Caso concreto

• Un‘Azienda Chimica fornisce vari prodotti in bidoni da 200 l

• I bidoni hanno un costo elevato

• Per tale motivo dopo l’uso vengono recuperati e, dopo opportuno lavaggio, sono riutilizzati numerose volte

• Quelli inutilizzabili sono schiacciati e venduti come rottame

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Immagine caotica, vero?

Il processo iniziale (as is)

• Inizialmente era stata adattata una piccola zona all'aperto, in un angolo dello stabilimento, si provvedeva: – ad accumulare i bidoni inutilizzabili

– a schiacciarli con una pressa idraulica da 150 ton. posta sotto una tettoia

– a caricare di tanto in tanto un camion con i bidoni schiacciati, destinazione rottamaio

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• I bidoni resi dai clienti vengono scaricati su un nastro trasportatore

• Un ispettore li controlla rapidamente uno alla volta e colloca quelli riutilizzabili su un altro nastro per portarli all’impianto di lavaggio

• Colloca quelli danneggiati su una soletta di calcestruzzo

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• Due operai a tempo pieno: –prelevano i bidoni dalla soletta

– li portano nel cortile facendoli rotolare giù per il sentiero

– li ammucchiano alla rinfusa

– li prelevano

– li schiacciano alla pressa

– caricano due volte alla settimana il camion che li porterà dal rottamaio

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Vista dalla strada

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Anche dalla strada si percepisce la scarsa efficienza.

La soluzione

• Come fare ad eliminare i MUDA?

• Con un po’ di fantasia creativa si deve “progettare” un Processo LEAN che sia, possibilmente:

– a flusso continuo (in gergo “one piece flow”)

– svolto da una sola persona (in gergo “Case Worker” )

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Il processo modificato

• Il flusso é praticamente continuo:

– l'ispettore (Case Worker), un pezzo alla volta, smista i bidoni

– quelli danneggiati li inserisce in pressa

– la pressa schiaccia il bidone (tempo ciclo molto corto)

– il Case Worker lo fa cadere, tramite lo scivolo e un'asta metallica, direttamente nel camion (meglio ancora: su un rimorchio!!

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• La soluzione proposta rispetta le specifiche imposte dalla Direzione perché: – Il caos nel cortile scompare e lo stesso può

essere abbellito con alberi e fiori

–Gli infortuni sono finiti

– E' veloce da realizzare

– È economica

–Richiede investimenti minimi

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• E le risorse risparmiate?

• I due operai che avanzano (problema tipico del Lean) sono stati trasferiti ad un altro reparto (non devono essere licenziati) e al Case Worker è stato aumentato il salario

• Il terreno è stato destinato a giardinetto

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• Ovviamente i risparmi:

– Di tempo

– Di spazio

– Di lavoro

– …

sono in linea con quelli “normali” delle applicazioni Lean Thinking (Manufacturing)

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E gli aspetti informatici?

• È ovvio che nella precedente soluzione

l’informatica non è servita per snellire il Processo

• Regola: le ICT non dovrebbero informatizzare i Processi AS IS (anche quelli di supporto) ma “reingegnerizzarli TO BE” per snellirli e per tenerli “sotto controllo” (fornire gli Indicatori)

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Inadequate Cleaning, tagging and order

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Clean - Organize

Problems with chips and coolant

• 10op20c_Schenk.wmv

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When everything is harmonized

• nuova_Panda_-_Stabilimento_Fiat_Pomigliano.mp4

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Thank You!

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