Budowanie zespo Budowanie zespołu 1 Gabriel Gabriel Łasi asiński ski BUDOWANIE ZESPO BUDOWANIE ZESPOŁU Budowanie zespo Budowanie zespołu 2 CHARAKTERYSTYKA PREFERENCJI CHARAKTERYSTYKA PREFERENCJI UKIERUNKOWANYCH NA KARIER UKIERUNKOWANYCH NA KARIERĘ ZAWODOW ZAWODOWĄ wg G. DALTONA I P. THOMPSONA wg G. DALTONA I P. THOMPSONA za C. Brooklyn Derr za C. Brooklyn Derr C. Brooklin Derr C. Brooklin Derr Budowanie zespo Budowanie zespołu 3 UZNANIE UZNANIE BEZPIECZE BEZPIECZEŃSTWO STWO WOLNO WOLNOŚĆ ŚĆ RÓWNOWAGA WNOWAGA WYZWANIE WYZWANIE PREFERENCJE UKIERUNKOWANE PREFERENCJE UKIERUNKOWANE NA KARIER NA KARIERĘ ZAWODOW ZAWODOWĄ Budowanie zespo Budowanie zespołu 4 UZNANIE UZNANIE Ten rodzaj ukierunkowania na karier Ten rodzaj ukierunkowania na karierę zawodow zawodową, , charakteryzuj charakteryzujący si cy si ę d ąż ąż eniem do awansu, eniem do awansu, łą łączy si czy si ę zwykle z posuwaniem si zwykle z posuwaniem si ę w g w górę hierarchii stanowisk lub hierarchii stanowisk lub systemu statusu spo systemu statusu społ ecznego. Wi ecznego. Więcej wp cej wpł yw ywów, presti w, presti żu i u i gratyfikacji finansowej to zwykle efekty towarzysz gratyfikacji finansowej to zwykle efekty towarzyszą ce ce ka każdemu 'kolejnemu szczeblowi w g demu 'kolejnemu szczeblowi w górę drabiny spo drabiny społ ecznej. ecznej. Osoby realizuj Osoby realizujące ten rodzaj strategii najcz ce ten rodzaj strategii najczęś ęś ciej spotyka ciej spotyka si się w du w dużych firmach lub stowarzyszeniach zawodowych ych firmach lub stowarzyszeniach zawodowych Ten rodzaj podej Ten rodzaj podejścia do kariery zawodowej cechuje wielu cia do kariery zawodowej cechuje wielu pracownik pracownikó w szczebla kierowniczego i profesjonalist w szczebla kierowniczego i profesjonalistów z w z pe pełnąświadomo wiadomości cią statusu statusu Budowanie zespo Budowanie zespołu 5 BEZPIECZE BEZPIECZEŃSTWO STWO Niekt Niektó re osoby motywowane s re osoby motywowane są takimi czynnikami jak takimi czynnikami jak lojalno lojalność ść, identyfikowanie si , identyfikowanie si ę z firm z firmą oraz potrzeba oraz potrzeba poczucia poczucia ł adu W zamian za pe adu W zamian za pełną oddania, ci oddania, cięż ężką prac pracę oczekuj oczekują długofalowego zatrudnienia, ugofalowego zatrudnienia, świadcze wiadczeń, uznania i , uznania i chc chcą by być doceniane przez pracodawc doceniane przez pracodawcę W optymalnych W optymalnych sytuacjach tego rodzaju wzajemne relacje nacechowane s sytuacjach tego rodzaju wzajemne relacje nacechowane są wzajemnym szacunkiem i zasad wzajemnym szacunkiem i zasadą wzajemno wzajemności. Tego ci. Tego rodzaju osoby zwykle potrzebuj rodzaju osoby zwykle potrzebują stopniowego stopniowego przenoszenia ich na wy przenoszenia ich na wyższe stanowiska i awansu jako sze stanowiska i awansu jako symbolu tego, ile s symbolu tego, ile są warci. Wiele os warci. Wiele osób szukaj b szukają cych pracy cych pracy zawodowej w du zawodowej w dużych i bezpiecznych firmach ych i bezpiecznych firmach charakteryzuje si charakteryzuje si ę nastawieniem na ten rodzaj nastawieniem na ten rodzaj „ wewn wewnętrznej" kariery zawodowej w strukturach firmy. trznej" kariery zawodowej w strukturach firmy. Budowanie zespo Budowanie zespołu 6 WOLNO WOLNOŚĆ ŚĆ Zamiast posuwania si Zamiast posuwania si ę w g w górę po szczeblach kariery po szczeblach kariery zawodowej, osoba realizuj zawodowej, osoba realizująca ten rodzaj strategii porusza ca ten rodzaj strategii porusza si się w kierunku ,,na zewn w kierunku ,,na zewnątrz trz” struktur, jakby w stron struktur, jakby w stronę obrze obrzeża. Osoby te k a. Osoby te kł ad adą nacisk przede wszystkim na nacisk przede wszystkim na autonomi autonomi ę, , „ przestrze przestrzeń", lu ", luźną kontrol kontrolę i odpowiedzialno i odpowiedzialno ść ść za rezultaty swoich dzia za rezultaty swoich działań zamiast na funkcjonowanie w zamiast na funkcjonowanie w kontek kontekście ogranicze cie ograniczeń zwi zwi ą zanych z procedurami, zanych z procedurami, normami i zasadami narzucanymi im przez inne osoby. normami i zasadami narzucanymi im przez inne osoby. Jednostki takie ch Jednostki takie chętnie pracuj tnie pracują ci cięż ężko, cz ko, często jako sto jako przedstawiciele wolnych zawod przedstawiciele wolnych zawodó w lub w swoich ma w lub w swoich małych ych firmach, uzyskuj firmach, uzyskują c w zamian warunki dzia c w zamian warunki dział ania daj ania dają ce im ce im wi większ kszą niezale niezależno ność ść i mo i możliwo liwo ść ść wł asnej kontroli. asnej kontroli. Interesuj Interesująca i ekscytuj ca i ekscytują ca praca jest tu wa ca praca jest tu ważnym kryterium, nym kryterium, jednak jednakże celem nadrz e celem nadrzędnym jest wolno dnym jest wolność ść jednostki. jednostki. Budowanie zespo Budowanie zespołu 7 RÓWNOWAGA WNOWAGA Dla niekt Dla niektórych os rych osób istotne jest zachowanie r b istotne jest zachowanie równowagi wnowagi pomi pomiędzy ich prac dzy ich pracą zawodow zawodową, , życiem prywatnym i yciem prywatnym i samorozwojem. Tego rodzaju osoby traktuj samorozwojem. Tego rodzaju osoby traktują prac pracę jako jeden z jako jeden z istotnych wymiar istotnych wymiarów ich wielowymiarowego stylu w ich wielowymiarowego stylu życia, mimo ycia, mimo że e w tym przypadku osoby nastawione na karier w tym przypadku osoby nastawione na karierę mog mogą podkre podkreśla lać -odmienne aspekty jako wa odmienne aspekty jako ważne w r ne w różnych okresach i w miar nych okresach i w miarę jak jak znajd znajdą si się pod r pod różnego rodzaju presj nego rodzaju presją. Podobnie jak w . Podobnie jak w przypadku strategii ukierunkowanej na WOLNO przypadku strategii ukierunkowanej na WOLNOŚĆ ŚĆ, ten rodzaj , ten rodzaj ukierunkowania wymaga znacznej elastyczno ukierunkowania wymaga znacznej elastyczności. Odmiennie ni ci. Odmiennie niż w przypadku os w przypadku osób z kategorii ukierunkowanych na WOLNO b z kategorii ukierunkowanych na WOLNOŚĆ ŚĆ, , tu wyst tu występuje d puje dąż ążenie do osi enie do osiągni gnięcia r cia równowagi, a osoby wnowagi, a osoby nastawione na karier nastawione na karierę pr próbuj bują oddzieli oddzielić siebie od swojej pracy. siebie od swojej pracy. W tej kategorii plasuje si W tej kategorii plasuje się wiele par, w kt wiele par, w których obie osoby rych obie osoby po poświ więci cił y si y się karierze zawodowej, osoby dla kt karierze zawodowej, osoby dla których rych problemem jest przeniesienie poza miejsce zamieszkania i problemem jest przeniesienie poza miejsce zamieszkania i osoby ukierunkowane na osobisty rozw osoby ukierunkowane na osobisty rozwój. j. Budowanie zespo Budowanie zespołu 8 WYZWANIE WYZWANIE Niekt Niektóre osoby kieruj re osoby kierujące si ce si ę tym kryterium szukaj tym kryterium szukają ciekawych do ciekawych doświadcze wiadczeń, ryzyka i wyzwa , ryzyka i wyzwań w przebiegu w przebiegu kariery zawodowej. W tego rodzaju drodze zawodowej kariery zawodowej. W tego rodzaju drodze zawodowej obecne jest nastawienie na przesuwanie si obecne jest nastawienie na przesuwanie si ę - cz często sto ruchem poziomym ruchem poziomym - w kierunku centr w kierunku centrów dzia w dział ania, ania, przygody i kreatywno przygody i kreatywnoś ci. Realizacja tego rodzaju cel ci. Realizacja tego rodzaju celó w w mo może si e si ę odbywa odbywać zar zarówno w wno w środowisku du rodowisku dużej, jak i ma ej, jak i mał ej ej firmy, jednak firmy, jednakże czynnikiem ograniczaj e czynnikiem ograniczającym jest tu cym jest tu zazwyczaj biurokracja. Rzemie zazwyczaj biurokracja. Rzemieślnicy, technicy, lnicy, technicy, przedsi przedsi ę biorcy i arty biorcy i artyści z tej grupy, podobnie jak osoby ci z tej grupy, podobnie jak osoby sk skł aniaj aniają ce si ce si ę ku nastawieniu na UZNANIE i WOLNO ku nastawieniu na UZNANIE i WOLNOŚĆ ŚĆ, , z trudem oddzielaj z trudem oddzielają siebie od swojej pracy. I tak mimo i siebie od swojej pracy. I tak mimo i ż autonomia wydaje si autonomia wydaje si ę by być istotnym sk istotnym składnikiem adnikiem ukierunkowania na WYZWANIE, kryterium zasadniczym ukierunkowania na WYZWANIE, kryterium zasadniczym jest ekscytuj jest ekscytujący charakter pracy. cy charakter pracy.
13
Embed
BUDOWANIE ZESPOŁU - awf.wroc.plawf.wroc.pl/files_mce/WYDZIAL WF/Katedra Komunikacji i Zarzadzania... · funkcji, z adań, st nowisk jako środek podnoszenia kwalifikacji 6. Wspieranie
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
11
Gabriel Gabriel ŁŁasiasińńskiski
BUDOWANIE ZESPOBUDOWANIE ZESPOŁŁUU
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
22
CHARAKTERYSTYKA PREFERENCJI CHARAKTERYSTYKA PREFERENCJI UKIERUNKOWANYCH NA KARIERUKIERUNKOWANYCH NA KARIERĘĘ ZAWODOWZAWODOWĄĄ
wg G. DALTONA I P. THOMPSONAwg G. DALTONA I P. THOMPSONAza C. Brooklyn Derrza C. Brooklyn Derr
C. Brooklin DerrC. Brooklin Derr
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
33
UZNANIEUZNANIEBEZPIECZEBEZPIECZEŃŃSTWOSTWO
WOLNOWOLNOŚĆŚĆRRÓÓWNOWAGAWNOWAGA
WYZWANIEWYZWANIE
PREFERENCJE UKIERUNKOWANE PREFERENCJE UKIERUNKOWANE NA KARIERNA KARIERĘĘ ZAWODOWZAWODOWĄĄ
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
44
UZNANIEUZNANIETen rodzaj ukierunkowania na karierTen rodzaj ukierunkowania na karieręę zawodowzawodowąą, ,
charakteryzujcharakteryzująący sicy sięę ddążążeniem do awansu, eniem do awansu, łąłączy siczy sięęzwykle z posuwaniem sizwykle z posuwaniem sięę w gw góórręę hierarchii stanowisk lub hierarchii stanowisk lub systemu statusu sposystemu statusu społłecznego. Wiecznego. Więęcej wpcej wpłływywóów, prestiw, prestiżżu i u i
gratyfikacji finansowej to zwykle efekty towarzyszgratyfikacji finansowej to zwykle efekty towarzysząące ce kakażżdemu 'kolejnemu szczeblowi w gdemu 'kolejnemu szczeblowi w góórręę drabiny spodrabiny społłecznej. ecznej. Osoby realizujOsoby realizująące ten rodzaj strategii najczce ten rodzaj strategii najczęśęściej spotyka ciej spotyka sisięę w duw dużżych firmach lub stowarzyszeniach zawodowych ych firmach lub stowarzyszeniach zawodowych Ten rodzaj podejTen rodzaj podejśścia do kariery zawodowej cechuje wielu cia do kariery zawodowej cechuje wielu pracownikpracownikóów szczebla kierowniczego i profesjonalistw szczebla kierowniczego i profesjonalistóów z w z
BEZPIECZEBEZPIECZEŃŃSTWOSTWONiektNiektóóre osoby motywowane sre osoby motywowane sąą takimi czynnikami jak takimi czynnikami jak
lojalnolojalnośćść, identyfikowanie si, identyfikowanie sięę z firmz firmąą oraz potrzeba oraz potrzeba poczucia poczucia łładu W zamian za peadu W zamian za pełłnnąą oddania, cioddania, ciężężkkąą pracpracęę
oczekujoczekująą ddłługofalowego zatrudnienia, ugofalowego zatrudnienia, śświadczewiadczeńń, uznania i , uznania i chcchcąą bybyćć doceniane przez pracodawcdoceniane przez pracodawcęę W optymalnych W optymalnych
sytuacjach tego rodzaju wzajemne relacje nacechowane ssytuacjach tego rodzaju wzajemne relacje nacechowane sąąwzajemnym szacunkiem i zasadwzajemnym szacunkiem i zasadąą wzajemnowzajemnośści. Tego ci. Tego
rodzaju osoby zwykle potrzebujrodzaju osoby zwykle potrzebująą stopniowego stopniowego przenoszenia ich na wyprzenoszenia ich na wyżższe stanowiska i awansu jako sze stanowiska i awansu jako
symbolu tego, ile ssymbolu tego, ile sąą warci. Wiele oswarci. Wiele osóób szukajb szukająących pracy cych pracy zawodowej w duzawodowej w dużżych i bezpiecznych firmach ych i bezpiecznych firmach
charakteryzuje sicharakteryzuje sięę nastawieniem na ten rodzaj nastawieniem na ten rodzaj „„wewnwewnęętrznej" kariery zawodowej w strukturach firmy.trznej" kariery zawodowej w strukturach firmy.
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
66
WOLNOWOLNOŚĆŚĆ
Zamiast posuwania siZamiast posuwania sięę w gw góórręę po szczeblach kariery po szczeblach kariery zawodowej, osoba realizujzawodowej, osoba realizująąca ten rodzaj strategii porusza ca ten rodzaj strategii porusza
sisięę w kierunku ,,na zewnw kierunku ,,na zewnąątrztrz”” struktur, jakby w stronstruktur, jakby w stronęęobrzeobrzeżża. Osoby te ka. Osoby te k łładadąą nacisk przede wszystkim na nacisk przede wszystkim na
autonomiautonomięę, , „„przestrzeprzestrzeńń", lu", luźźnnąą kontrolkontrolęę i odpowiedzialnoi odpowiedzialnośćśćza rezultaty swoich dziaza rezultaty swoich działłaańń zamiast na funkcjonowanie w zamiast na funkcjonowanie w
kontekkontekśście ograniczecie ograniczeńń zwizwiąązanych z procedurami, zanych z procedurami, normami i zasadami narzucanymi im przez inne osoby. normami i zasadami narzucanymi im przez inne osoby.
Jednostki takie chJednostki takie chęętnie pracujtnie pracująą ciciężężko, czko, częęsto jako sto jako przedstawiciele wolnych zawodprzedstawiciele wolnych zawodóów lub w swoich maw lub w swoich małłych ych
firmach, uzyskujfirmach, uzyskująąc w zamian warunki dziac w zamian warunki działłania dajania dająące im ce im wiwięększksząą niezaleniezależżnonośćść i moi możżliwoliwośćść wwłłasnej kontroli. asnej kontroli.
InteresujInteresująąca i ekscytujca i ekscytująąca praca jest tu waca praca jest tu ważżnym kryterium, nym kryterium, jednakjednakżże celem nadrze celem nadrzęędnym jest wolnodnym jest wolnośćść jednostki. jednostki.
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
77
RRÓÓWNOWAGAWNOWAGADla niektDla niektóórych osrych osóób istotne jest zachowanie rb istotne jest zachowanie róównowagi wnowagi
pomipomięędzy ich pracdzy ich pracąą zawodowzawodowąą, , żżyciem prywatnym i yciem prywatnym i samorozwojem. Tego rodzaju osoby traktujsamorozwojem. Tego rodzaju osoby traktująą pracpracęę jako jeden z jako jeden z istotnych wymiaristotnych wymiaróów ich wielowymiarowego stylu w ich wielowymiarowego stylu żżycia, mimo ycia, mimo żże e w tym przypadku osoby nastawione na karierw tym przypadku osoby nastawione na karieręę mogmogąą podkrepodkreśślalaćć--odmienne aspekty jako waodmienne aspekty jako ważżne w rne w róóżżnych okresach i w miarnych okresach i w miaręę jak jak
znajdznajdąą sisięę pod rpod róóżżnego rodzaju presjnego rodzaju presjąą. Podobnie jak w . Podobnie jak w przypadku strategii ukierunkowanej na WOLNOprzypadku strategii ukierunkowanej na WOLNOŚĆŚĆ, ten rodzaj , ten rodzaj
ukierunkowania wymaga znacznej elastycznoukierunkowania wymaga znacznej elastycznośści. Odmiennie nici. Odmiennie niżżw przypadku osw przypadku osóób z kategorii ukierunkowanych na WOLNOb z kategorii ukierunkowanych na WOLNOŚĆŚĆ, ,
tu wysttu wystęępuje dpuje dążążenie do osienie do osiąągnignięęcia rcia róównowagi, a osoby wnowagi, a osoby nastawione na kariernastawione na karieręę prpróóbujbująą oddzielioddzielićć siebie od swojej pracy. siebie od swojej pracy.
W tej kategorii plasuje siW tej kategorii plasuje sięę wiele par, w ktwiele par, w któórych obie osoby rych obie osoby popośświwięęciciłły siy sięę karierze zawodowej, osoby dla ktkarierze zawodowej, osoby dla któórych rych
problemem jest przeniesienie poza miejsce zamieszkania i problemem jest przeniesienie poza miejsce zamieszkania i osoby ukierunkowane na osobisty rozwosoby ukierunkowane na osobisty rozwóój.j.
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
88
WYZWANIEWYZWANIENiektNiektóóre osoby kierujre osoby kierująące sice sięę tym kryterium szukajtym kryterium szukająą
ciekawych dociekawych dośświadczewiadczeńń, ryzyka i wyzwa, ryzyka i wyzwańń w przebiegu w przebiegu kariery zawodowej. W tego rodzaju drodze zawodowej kariery zawodowej. W tego rodzaju drodze zawodowej obecne jest nastawienie na przesuwanie siobecne jest nastawienie na przesuwanie sięę -- czczęęsto sto
ruchem poziomym ruchem poziomym -- w kierunku centrw kierunku centróów dziaw działłania, ania, przygody i kreatywnoprzygody i kreatywnośści. Realizacja tego rodzaju celci. Realizacja tego rodzaju celóów w
momożże sie sięę odbywaodbywaćć zarzaróówno w wno w śśrodowisku durodowisku dużżej, jak i maej, jak i małłej ej firmy, jednakfirmy, jednakżże czynnikiem ograniczaje czynnikiem ograniczająącym jest tu cym jest tu
zazwyczaj biurokracja. Rzemiezazwyczaj biurokracja. Rzemieśślnicy, technicy, lnicy, technicy, przedsiprzedsięębiorcy i artybiorcy i artyśści z tej grupy, podobnie jak osoby ci z tej grupy, podobnie jak osoby
sksk łłaniajaniająące sice sięę ku nastawieniu na UZNANIE i WOLNOku nastawieniu na UZNANIE i WOLNOŚĆŚĆ, , z trudem oddzielajz trudem oddzielająą siebie od swojej pracy. I tak mimo isiebie od swojej pracy. I tak mimo iżż
autonomia wydaje siautonomia wydaje sięę bybyćć istotnym skistotnym skłładnikiem adnikiem ukierunkowania na WYZWANIE, kryterium zasadniczym ukierunkowania na WYZWANIE, kryterium zasadniczym
jest ekscytujjest ekscytująący charakter pracy.cy charakter pracy.
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
99
ROLE PEROLE PEŁŁNIONE W ZESPOLENIONE W ZESPOLE
Meredith BelbinMeredith Belbin
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
1010
Role peRole pełłnione w zespolenione w zespolewg M. Belbinawg M. Belbina
Role i ich opisy wkRole i ich opisy wkłład w pracad w pracęę zespozespo łłuu Dopuszczalne sDopuszczalne słłaboabośści ci
MyMyśśliciel:liciel: twórczy, z wyobraźnią, postępowy. Rozwiązuje trudne problemy.
Pomija szczegóły. Zbyt zajęty, by efektywnie się porozumiewać.
Poszukiwacz Poszukiwacz ŹŹrróódedełł:: ekstrawertywny, entuzjastyczny, komunikatywny. Bada możliwości. Nawiązuje kontakty.
Zbyt optymistyczny. Traci zainteresowanie z chwilą, gdy mija pierwszy entuzjazm.
Koordynator:Koordynator: dojrzały, pewny siebie, dobry przewodniczący. Określa cele, zachęca do podejmowania decyzji, trafnie przydziela zadania.
Może być postrzegany jako manipulator. W swojej pracy wyręcza się innymi.
Lokomotywa: stawia przed zespołem wyzwania, dynamiczny, potrzebuje presji. Jest odważny i zdeterminowany w pokonywaniu przeszkód.
Może prowokować innych i ranić ich uczucia
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
1111
Role peRole pełłnione w zespolenione w zespolewg M. Belbinawg M. Belbina
Role i ich opisy wkRole i ich opisy wkłład w pracad w pracęę zespozespo łłuu Dopuszczalne sDopuszczalne słłaboabośści ci
Ma skłonność do zbytniego zamartwiania się. Niechętnie przydziela zadania innym. Bywa drobiazgowy.
Krytyk WartoKrytyk Wartośściujciująący:cy: rzeczowy, wnikliwy, ma talent strategiczny. Dostrzega różno-rodne opcje. Zdolny do obiektywnej oceny.
Mało energiczny, nie umie inspirowaćinnych. Nadmiernie krytyczny.
Specjalista:Specjalista: samodzielny, z inicjatywą. Potrafi wyznaczyć sobie jeden nadrzędny cel, skłonny do poświęceń. Posiada rzadko spotykaną wiedzę i umiejętności.
Działa w wąskim zakresie. Koncentruje się na szczegółach, nie dostrzega całościowego obrazu.
Formy szkoleFormy szkoleńń w procesie rozwoju w procesie rozwoju kompetencji oskompetencji osóób uczb ucząących sicych sięę
Poziomy rozwoju Poziomy rozwoju kompetencji kompetencji pracowanikapracowanika
MoMożżliwe i proponowane liwe i proponowane formy wspformy wspóółłpracypracy
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
1515
MODEL KONKURUJMODEL KONKURUJĄĄCYCH WARTOCYCH WARTOŚŚCICI
Kim S. CameronKim S. Cameron Robert E. QuinnRobert E. Quinn
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
1616
Model wartoModel wartośści konkurujci konkurująącychcychELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA
STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I KONTROLAI KONTROLA
OR
IEN
TAC
JA N
A S
PRA
WY
WEW
NO
RIE
NTA
CJA
NA
SPR
AW
Y W
EWNĘĘT
RZN
ETR
ZNE
I IN
TEG
RA
CJA
I IN
TEG
RA
CJA
OR
IEN
TAC
JA N
A S
PRA
WY
ZEW
NO
RIE
NTA
CJA
NA
SPR
AW
Y ZE
WNĘĘ
TRZN
ETR
ZNE
I ZR
I ZR
ÓÓŻŻ N
ICO
WA
NIE
NIC
OW
AN
IE
KLANKLAN ADHOKRACJAADHOKRACJA
HIERARCHIAHIERARCHIA RYNEKRYNEK
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
1717
KonkurujKonkurująące wartoce wartośści w zakresie przywci w zakresie przywóództwa, dztwa, efektywnoefektywnośści i reguci i regułł zarzzarząądzaniadzania
ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA
STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I KONTROLAI KONTROLA
ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNEI INTEGRACJAI INTEGRACJA
ORIENTACJA NA ORIENTACJA NA POZYCJPOZYCJĘĘ W OTOCZENIUW OTOCZENIU
I ZRI ZRÓÓŻŻNICOWANIENICOWANIE
Typ kultury: Typ kultury: KLANKLANTyp przywTyp przywóódcy: dcy: doradca, mentor, ojciecdoradca, mentor, ojciecKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: spspóójnojnośćść, morale, , morale, rozwrozwóój zasobj zasobóów ludzkichw ludzkichReguRegu łła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: uczestnictwo sprzyja uczestnictwo sprzyja zaangazaangażżowaniuowaniu
Typ kultury: Typ kultury: HIERARCHIAHIERARCHIATyp przywTyp przywóódcy: dcy: koordynator, obserwator, koordynator, obserwator, organizatororganizatorKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: sprawnosprawnośćść, , terminowoterminowośćść, praca bez zak, praca bez zak łłóóceceńńReguRegu łła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: kontrola sprzyja kontrola sprzyja efektywnoefektywnośścici
Typ kultury: Typ kultury: ADHOKRACJAADHOKRACJATyp przywTyp przywóódcy: dcy: innowator, przedsiinnowator, przedsięębiorca, biorca, wizjonerwizjonerKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: nowatorski produkt, nowatorski produkt, kreatywnokreatywnośćść, wzrost, wzrostReguRegułła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: innowacyjnoinnowacyjnośćść sprzyja sprzyja pozyskiwaniu zasobpozyskiwaniu zasobóóww
Typ kultury: Typ kultury: RYNEKRYNEKTyp przywTyp przywóódcy: dcy: nadzorca, konkurent, producentnadzorca, konkurent, producentKryteria efektywnoKryteria efektywnośści:ci: udziaudziałł w rynku, osiw rynku, osiąąganie ganie celcelóów, pokonywanie konkurencjiw, pokonywanie konkurencjiReguRegułła w zarza w zarząądzaniu:dzaniu: konkurencja sprzyja konkurencja sprzyja efektywnoefektywnośścici
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
1818
KonkurujKonkurująące wartoce wartośści ci w kompleksowym zarzw kompleksowym zarząądzaniu jakodzaniu jakośściciąą
ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA
STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I KONTROLAI KONTROLA
ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNEI INTEGRACJAI INTEGRACJA
ORIENTACJA NA ORIENTACJA NA POZYCJPOZYCJĘĘ W OTOCZENIUW OTOCZENIU
STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI HIERARCHIAHIERARCHIA•• wykrywanie bwykrywanie błęłęddóów,w,•• pomiary,pomiary,•• kontrola proceskontrola procesóów,w,•• systematyczne rozwisystematyczne rozwiąązywanie problemzywanie problemóów,w,•• stosowanie narzstosowanie narzęędzi badania jakodzi badania jakośści (np. ci (np.
STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI ADHOKRACJAADHOKRACJA•• zaskakiwanie i nadzwyczajne zaskakiwanie i nadzwyczajne
satysfakcjonowanie klientsatysfakcjonowanie klientóów,w,•• tworzenie nowych standardtworzenie nowych standardóów,w,•• przewidywanie potrzeb klientprzewidywanie potrzeb klientóów,w,•• stastałłe doskonalenie,e doskonalenie,•• poszukiwanie twposzukiwanie twóórczych rczych
rozwirozwiąązazańń
STRATEGIE JAKOSTRATEGIE JAKOŚŚCICI RYNEKRYNEK•• pomiary preferencji klientpomiary preferencji klientóów,w,•• poprawa wydajnopoprawa wydajnośści,ci,•• rozwijanie partnerstwa,rozwijanie partnerstwa,•• zwizwięększanie konkurencyjnokszanie konkurencyjnośści,ci,•• angaangażżowanie klientowanie klientóów i dostawcw i dostawcóów w w w
planowane i projektowanie produktuplanowane i projektowanie produktu
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
1919
KonkurujKonkurująące wartoce wartośści ci w zarzw zarząądzaniu zasobami ludzkimidzaniu zasobami ludzkimi
ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I SWOBODA DZIAI SWOBODA DZIAŁŁANIAANIA
STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I KONTROLAI KONTROLA
ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNE
ORIENTACJA NA ORIENTACJA NA POZYCJPOZYCJĘĘ W OTOCZENIUW OTOCZENIU
BUDOWANIE STRUKTURY KLANUBUDOWANIE STRUKTURY KLANURola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: rzecznik rzecznik pracownikpracownikóówwŚŚrodki: rodki: reagowanie na potrzeby zatrudnionychreagowanie na potrzeby zatrudnionychCele:Cele: spspóójnojnośćść, zaanga, zaangażżowanie, doskonalenieowanie, doskonalenieKompetencje: Kompetencje: ocena morale, rozwocena morale, rozwóój umiejj umiejęętnotnośści ci menedmenedżżerskich, doskonalenie systemuerskich, doskonalenie systemu
BUDOW ANIE STRUKTURY RYNKUBUDOW ANIE STRUKTURY RYNKU
Rola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: ekspert w ekspert w dziedzinie administracjidziedzinie administracjiŚŚrodki: rodki: skupienie na procesach reorganizacjiskupienie na procesach reorganizacjiCele:Cele: sprawna infrastrukturasprawna infrastrukturaKompetencje: Kompetencje: doskonalenie procesdoskonalenie procesóów, relacje w, relacje z klientami, ocena zapotrzebowania na usz klientami, ocena zapotrzebowania na usłługiugi
Rola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: agent zmianagent zmianŚŚrodki: rodki: uułłatwianie procesu transformacjiatwianie procesu transformacjiCele:Cele: naprawa organizacjinaprawa organizacjiKompetencje: Kompetencje: analiza systemanaliza system óów, umiejw, umiejęętnotnośści ci zwizwiąązane z zarzzane z zarząądzaniem zmiandzaniem zmianąą, konsultacje, konsultacjei ui ułłatwienie dziaatwienie działłaańń
Rola menedRola menedżżera personalnego: era personalnego: partner partner strategicznystrategicznyŚŚrodki: rodki: koordynacja strategii personalnej ze koordynacja strategii personalnej ze strategistrategiąą przedsiprzedsięębiorstwabiorstwaCele:Cele: wpwp łływ na wyniki finansoweyw na wyniki finansoweKompetencje: Kompetencje: ogogóólne umiejlne umiejęętnotnośści biznesowe, ci biznesowe, analiza strategiczna, przywanaliza strategiczna, przywóództwo strategicznedztwo strategiczne
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
2020
Model umiejModel umiejęętnotnośści kierowniczychci kierowniczycho decydujo decydująącym znaczeniucym znaczeniu
ELASTYCZNOELASTYCZNOŚĆŚĆ I ORYGINALNOI ORYGINALNOŚĆŚĆ
STABILNOSTABILNOŚĆŚĆ I KONTROLAI KONTROLA
ORIENTACJA NA SPRAWY ORIENTACJA NA SPRAWY WEWNWEWNĘĘTRZNETRZNE
ORIENTACJA NA ORIENTACJA NA POZYCJPOZYCJĘĘ W OTOCZENIUW OTOCZENIU
SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańńOgOgóółł praktycznych walorpraktycznych waloróów dziaw działłania czyli pozytywnieania czyli pozytywnieocenianych cech, takich jak:ocenianych cech, takich jak:
relacja:relacja:W(tW(t22) do C(t) do C(t11))ocena relacji:ocena relacji:wyniku (W) uzyskanego wyniku (W) uzyskanego w czasie tw czasie t22 do celu (C) do celu (C) sformusformułłowanego w czasie towanego w czasie t11
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
3434
SprawnoSprawnośćść dziadziałłaańń
2. Efektywno2. Efektywnośćść dziadziałłaańń
CC WW
tt11 tt22
ocena stanu:ocena stanu:CennoCennośćść wyniku dziawyniku działłania (ania (cWcW) w danym momencie ) w danym momencie czasu (tczasu (t22)) bez wzglbez wzglęędu na to czy wynik bydu na to czy wynik byłł planowanyplanowanyczy teczy teżż nie (czy cel jest znany czy nie)nie (czy cel jest znany czy nie)
„„EfektywnoEfektywnośćść jest wijest więęc wartoc wartośściciąą cechy systemowejcechy systemowejokreokreśślonej w przestrzeni cellonej w przestrzeni celóów, rezultatw, rezultatóów i uw i użżytegoytegopotencjapotencjałłu (naku (nakłładadóów), ktw), któóra bra bęędzie zawsze relacjdzie zawsze relacjąąpomipomięędzy wynikami, a modzy wynikami, a możżliwoliwośściciąą systemusystemu””
(na przyk(na przykłładzie klubu sportowego)adzie klubu sportowego)
TrenerzyTrenerzy poziom szkolenia, bezpieczepoziom szkolenia, bezpieczeńństwo, mostwo, możżliwoliwośści ci indywidualnego rozwoju sportowca, warunki indywidualnego rozwoju sportowca, warunki organizacyjnoorganizacyjno--materialnematerialne
SportowcySportowcy atmosfera, relacje sportowiecatmosfera, relacje sportowiec--trener, trener, kompetencje trenerkompetencje treneróów, mow, możżliwoliwośćść rozwoju rozwoju zainteresowazainteresowańń, warunki organizacyjno, warunki organizacyjno--materialnematerialne
Pracownicy klubuPracownicy klubu stabilizacja zawodowa, warunki materialne, stabilizacja zawodowa, warunki materialne, stosunki mistosunki mięędzyludzkie, modzyludzkie, możżliwoliwośści rozwoju, ci rozwoju, awansu, organizacja i warunki pracy klubuawansu, organizacja i warunki pracy klubu
SegmentSegment Kryteria oceny sprawnoKryteria oceny sprawnośści organizacjici organizacji
(na przyk(na przykłładzie klubu sportowego)adzie klubu sportowego)
SponsorzySponsorzy momożżliwoliwośści promocji wci promocji w łłasnej dziaasnej działłalnoalnośści i poci i po--zyskiwanie klientzyskiwanie klientóów, nawiw, nawiąązywanie zywanie atrakcyjatrakcyj--nychnych kontaktkontaktóów, emocjonalne zwiw, emocjonalne zwiąązki z klubemzki z klubem
WWłłaaśścicielciciel rozwrozwóój klubu, pozycja i prestij klubu, pozycja i prestiżż, uzyskiwane , uzyskiwane dochodydochody
WierzycieleWierzyciele momożżliwoliwośćść spspłłaty zobowiaty zobowiąązazańń, mo, możżliwoliwośćśćrozwoju kluburozwoju klubu
WWłładze lokalneadze lokalne dobry wizerunek w dobry wizerunek w śśrodowisku, poziom rodowisku, poziom merytomeryto--rycznyryczny i organizacyjny, osii organizacyjny, osiąągnignięęcia klubucia klubu
SegmentSegment Kryteria oceny sprawnoKryteria oceny sprawnośści organizacjici organizacji
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
4141
OCENA EFEKTYWNOOCENA EFEKTYWNOŚŚCICI
Stephen P. RobbinsStephen P. Robbins
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
4242
OCENA EFEKTYWNOOCENA EFEKTYWNOŚŚCICI
OPOWIADANIEOPOWIADANIE
Pewien doradca organizacyjny zauwaPewien doradca organizacyjny zauważżyyłł, , żże w pewnym miee w pewnym mieśście cie policjanci przychodzpolicjanci przychodząący na scy na słłuużżbbęę wsiadali do samochodwsiadali do samochodóów w
patrolowych, jechali do autostrady i jepatrolowych, jechali do autostrady i jeźździli tam i z powrotem. dzili tam i z powrotem. Taka szybka jazda tam i z powrotem niewiele miaTaka szybka jazda tam i z powrotem niewiele miałła wspa wspóólnego lnego
z efektywnz efektywnąą pracpracąą policji, ale zachowania te nabrapolicji, ale zachowania te nabrałły sensu, kiedy y sensu, kiedy doradca dowiedziadoradca dowiedziałł sisięę, , żże rada miejska wykorzystywae rada miejska wykorzystywałła a
wskazania licznikwskazania licznikóów w samochodach policyjnych jako podstaww w samochodach policyjnych jako podstawęęoceny skutecznooceny skutecznośści policji ci policji ……
NajczNajczęśęściej stosowanym zbiorem krytericiej stosowanym zbiorem kryterióów sw sąą::INDYWIDUALNE WYNIKI WYKONANIA ZADAINDYWIDUALNE WYNIKI WYKONANIA ZADAŃŃ, ,
ZACHOWANIA I CECHY.ZACHOWANIA I CECHY.
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
4343
INDYWIDUALNE WYNIKI WYKONYWANIA ZADAINDYWIDUALNE WYNIKI WYKONYWANIA ZADAŃŃ
JeJeżżeli liczeli licząą sisięę raczej cele niraczej cele niżż śśrodki, kierownictwo powinno rodki, kierownictwo powinno oceniaoceniaćć wyniki wykonywania zadawyniki wykonywania zadańń przez pracownikprzez pracownikóów.w.
OCENA EFEKTYWNOOCENA EFEKTYWNOŚŚCICI
ZACHOWANIA I CECHYZACHOWANIA I CECHY
Niekiedy trudno okreNiekiedy trudno okreśślilićć konkretne wyniki pracownika. konkretne wyniki pracownika. Odnosi siOdnosi sięę to szczegto szczegóólnie do pracowniklnie do pracownikóów sztabowych i do w sztabowych i do tych ostych osóób, ktb, któórych zadania srych zadania sąą nieodnieodłąłączncznąą czczęśęściciąą dziadziałłaańń
grupowych. grupowych. W takich przypadkach czW takich przypadkach częęsto oceniane jest okresto oceniane jest okreśślone lone
zachowanie pracownikzachowanie pracownikóów i cechy.w i cechy.
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
4444
METODY OCENY EFEKTYWNOMETODY OCENY EFEKTYWNOŚŚCICI
Stephen P. RobbinsStephen P. Robbins
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
4545
NajprostszNajprostsząą metodmetodąą ocen socen sąą oceny pisemne, opisujoceny pisemne, opisująące mocne i sce mocne i słłabe abe strony pracownika, jego efektywnostrony pracownika, jego efektywnośćść, potencja, potencjałł oraz wskazoraz wskazóówki wki
dotyczdotycząące doskonalenia.ce doskonalenia.
Wyniki jednak czWyniki jednak częęsto ssto sąą jedynie odbiciem zdolnojedynie odbiciem zdolnośści autora. ci autora.
Dobra czy zDobra czy złła ocena moa ocena możże bye byćć w rw róównie duwnie dużżym stopniu wynikiem ym stopniu wynikiem umiejumiejęętnotnośści autorskich, jak rzeczywistego poziomu efektywnoci autorskich, jak rzeczywistego poziomu efektywnośści ci
pracownika. pracownika.
Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośścici
OCENA OPISOWAOCENA OPISOWA
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
4646
Metoda ta skupia uwagMetoda ta skupia uwagęę oceniajoceniająącego na tych zachowaniach, od cego na tych zachowaniach, od ktktóórych zalerych zależży skuteczne albo nieskuteczne wykonanie pracy.y skuteczne albo nieskuteczne wykonanie pracy.
IstotIstotąą jest przytaczanie konkretnych zachowajest przytaczanie konkretnych zachowańń..
Lista przypadkLista przypadkóów krytycznych stanowi bogaty zbiw krytycznych stanowi bogaty zbióór przykr przykłładadóów, na w, na podstawie ktpodstawie któórych morych możżna pokazana pokazaćć pracownikowi, ktpracownikowi, któóre z jego re z jego
zachowazachowańń ssąą popożążądane, a ktdane, a któóre wymagajre wymagająą poprawy.poprawy.
Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośścici
PRZYPADKI KRYTYCZNEPRZYPADKI KRYTYCZNE
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
4747
Jedna z najstarszych i najbardziej popularnych metod oceny.Jedna z najstarszych i najbardziej popularnych metod oceny.
Jest to zestawienie okreJest to zestawienie okreśślonego zbioru czynniklonego zbioru czynnikóów efektywnow efektywnośści (np. ci (np. iloilośści i jakoci i jakośści wykonanej pracy, poziomu wiedzy, wspci wykonanej pracy, poziomu wiedzy, wspóółłpracy, pracy,
lojalnolojalnośści, obecnoci, obecnośści w pracy, uczciwoci w pracy, uczciwośści i inicjatywnoci i inicjatywnośści.ci.
Czynniki sCzynniki sąą oceniane zazwyczaj w skali od 1 do 5.oceniane zazwyczaj w skali od 1 do 5.
Punktowe skale ocen wymagajPunktowe skale ocen wymagająą stosunkowo mastosunkowo małło czasu na o czasu na opracowanie, umoopracowanie, umożżliwiajliwiająą analizanalizęę iloilośściowciowąą i przeprowadzenie i przeprowadzenie
porporóównawnańń..
Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośścici
PUNKTOWE SKALE OCENPUNKTOWE SKALE OCEN
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
4848
Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośścici
SKALE OCEN ZAKOTWICZONE SKALE OCEN ZAKOTWICZONE
W ZACHOWANIACHW ZACHOWANIACH
Skale te stanowiSkale te stanowiąą popołąłączenie istotnych elementczenie istotnych elementóów metody w metody przypadkprzypadkóów krytycznych i punktowych skal ocen:w krytycznych i punktowych skal ocen:
pracownik jest oceniany wg punktpracownik jest oceniany wg punktóów na ciw na ciąąggłłej skali, ale ej skali, ale punktami spunktami sąą przykprzykłłady konkretnych zachowaady konkretnych zachowańń..
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
4949
Dokonywane zostaje zestawienie efektywnoDokonywane zostaje zestawienie efektywnośści danej osoby ci danej osoby z efektywnoz efektywnośściciąą innej osoby lub innych. innej osoby lub innych.
Trzema najpopularniejszymi metodami porTrzema najpopularniejszymi metodami poróównawnańń ssąą::
Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośścici
PORPORÓÓWNANIA WIELOOSOBOWEWNANIA WIELOOSOBOWE
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
5050
OceniajOceniająący zalicza pracownikcy zalicza pracownikóów do okrew do okreśślonego przedzialonego przedziałłu u (np. do najlepszych 20%).(np. do najlepszych 20%).
Kierownicy oceniajKierownicy oceniająący swoich podwcy swoich podwłładnych majadnych mająą do do czynienia ze wszystkimi pracownikami. Zatem kierownik 20 czynienia ze wszystkimi pracownikami. Zatem kierownik 20 pracownikpracownikóów mow możże zaliczye zaliczyćć tylko 4 do najlepszych 20%, a tylko 4 do najlepszych 20%, a
oczywioczywiśście 4 musi tecie 4 musi teżż zaliczyzaliczyćć do ostatnich 20%.do ostatnich 20%.
Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośścici
W metodzie tej szereguje siW metodzie tej szereguje sięę pracownikpracownikóów od najlepszego do w od najlepszego do najgorszego. Jenajgorszego. Jeżżeli kierownik ma ocenieli kierownik ma ocenićć 30 pracownik30 pracownikóów, zakw, zakłłada siada sięę, ,
żże re róóżżnica minica mięędzy 1 a 2 jest taka sama, jak midzy 1 a 2 jest taka sama, jak mięędzy np. 21 a 22. dzy np. 21 a 22. ChociaChociażż niektniektóórzy pracownicy mogrzy pracownicy mogąą sisięę miemieśścicićć bardzo blisko siebie, w bardzo blisko siebie, w
metodzie tej nie dopuszcza simetodzie tej nie dopuszcza sięę ocen remisowych.ocen remisowych.
Wynikiem jest jasny ranking pracownikWynikiem jest jasny ranking pracownikóów, od w, od najefektywniejszego do najmniej efektywnego.najefektywniejszego do najmniej efektywnego.
Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośścici
PorPoróównuje siwnuje sięę kakażżdego pracownika z kadego pracownika z każżdym z pozostadym z pozostałłych i ocenia go ych i ocenia go jako lepszego lub gorszego w parze. Po przeprowadzeniu porjako lepszego lub gorszego w parze. Po przeprowadzeniu poróównawnańń
kakażżdemu przypisuje sidemu przypisuje sięę łąłączncznąą ocenocenęę na podstawie liczby uzyskanych na podstawie liczby uzyskanych ocen ocen „„lepszego w parzelepszego w parze””. .
MoMożżna tna tąą metodmetodęę łąłączyczyćć z innymi.z innymi.WADY:WADY:-- zbyt czasochzbyt czasochłłonne w przypadku wielu pracownikonne w przypadku wielu pracownikóóww
Metody oceny efektywnoMetody oceny efektywnośścici
Wiele cech, uznanych za zwiWiele cech, uznanych za zwiąązane z wysokzane z wysokąą efektywnoefektywnośściciąą, w , w rzeczywistorzeczywistośści moci możże z nie z niąą miemiećć niewielki (lub niewielki (lub żżaden) zwiaden) zwiąązek. zek.
Cechy takie jak lojalnoCechy takie jak lojalnośćść i inicjatywa, si inicjatywa, sąą cenione przez kierownikcenione przez kierownikóów, ale w, ale nie ma dowodnie ma dowodóów na to, w na to, żże se sąą rróównoznaczne z wysokwnoznaczne z wysokąą efektywnoefektywnośściciąą w w
Wskazania do ocen efektywnoWskazania do ocen efektywnośścici
ZWRZWRÓÓĆĆ UWAGUWAGĘĘ RACZEJ NA ZACHOWANIA RACZEJ NA ZACHOWANIA NINIŻŻ NA CECHYNA CECHY
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
5555
DziDzięęki prowadzeniu dziennika, w ktki prowadzeniu dziennika, w któórym zapisuje sirym zapisuje sięękonkretne dziakonkretne działłania krytyczne kaania krytyczne każżdego pracownika, dego pracownika, oceniajoceniająący na ogcy na ogóółł wydajwydająą dokdokłładniejsze sadniejsze sąądy mniej dy mniej
naranarażżone na bone na błęłędy.dy.
Wskazania do ocen efektywnoWskazania do ocen efektywnośścici
DOKUMENTUJ ZACHOWANIADOKUMENTUJ ZACHOWANIA
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
5656
OceniajOceniająący powinni oceniacy powinni oceniaćć jedynie w tych dziedzinach, w jedynie w tych dziedzinach, w ktktóórych majrych mająą odpowiednie kwalifikacje. Oceniajodpowiednie kwalifikacje. Oceniająący powinni cy powinni
znajdowaznajdowaćć sisięę momożżliwie blisko (w sensie szczebla liwie blisko (w sensie szczebla organizacyjnego) osoby podlegajorganizacyjnego) osoby podlegająącej ocenie. cej ocenie.
Wskazania do ocen efektywnoWskazania do ocen efektywnośścici
OCENIAJ SELEKTYWNIEOCENIAJ SELEKTYWNIE
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
5757
JeJeśśli nie da sili nie da sięę „„wyszukawyszukaćć”” dobrych oceniajdobrych oceniająących, cych, alternatywnym rozwialternatywnym rozwiąązaniem jest ich zaniem jest ich „„stworzeniestworzenie””..
Wskazania do ocen efektywnoWskazania do ocen efektywnośścici
JAK OCENIAJAK OCENIAĆĆ EFEKTYWNOEFEKTYWNOŚĆŚĆ ZESPOZESPOŁŁÓÓW?W?
Stephen P. RobbinsStephen P. Robbins
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
5959
Jak oceniaJak oceniaćć efektywnoefektywnośćść zespozespołłóów?w?
1.1. PowiPowiążąż wyniki zespowyniki zespołłóów z celami organizacji.w z celami organizacji.2.2. Zacznij od klientZacznij od klientóów zespow zespołłu i od procesu i od procesóów w
roboczych, stosowanych przez zesproboczych, stosowanych przez zespóółł do do zaspokojenia ich potrzeb.zaspokojenia ich potrzeb.
3.3. Mierz zarMierz zaróówno efektywnowno efektywnośćść zespozespołłowowąą jak i jak i indywidualnindywidualnąą..
4.4. Szkol zespSzkol zespóółł w oparciu o ich ww oparciu o ich włłasne mierniki.asne mierniki.
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
6060
STRATEGIA ROZWOJU ZESPOSTRATEGIA ROZWOJU ZESPOŁŁU W U W
OPARCIU O KLUCZOWE KOMPETENCJEOPARCIU O KLUCZOWE KOMPETENCJE
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
6161
Analiza SWOT: wynikAnaliza SWOT: wynikPozycja marketingowa firmy (przykPozycja marketingowa firmy (przykłład) ad)
••X jest firmX jest firmąą nastawionnastawionąą na na zarzzarząądzanie wiedzdzanie wiedząą••organizacja organizacja „„uczucząąca sica sięę””rozbudowane formy szkolerozbudowane formy szkoleńńfachowych i szkolefachowych i szkoleńń z zakresu z zakresu kompetencji spokompetencji społłecznych ecznych ••konsultacje naukowekonsultacje naukowe••warsztaty szkoleniowewarsztaty szkoleniowe
••pepełłne bezpieczene bezpieczeńństwo oferty, stwo oferty, klient nigdy nie traciklient nigdy nie traci••partnerskie relacje z klientem partnerskie relacje z klientem mimięędzy innymi poprzez dzy innymi poprzez spotkania integracyjnespotkania integracyjne••pepełłna mobilnona mobilnośćść opieki nad opieki nad klientem (24 godzinny serwis)klientem (24 godzinny serwis)••kompleksowa obskompleksowa obsłługa i uga i opieka finansowa klientopieka finansowa klientóóww
Nowatorstwo Nowatorstwo WartoWartośćść dla klientadla klienta
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
6666
Program kluczowych cech Program kluczowych cech konkurencyjnokonkurencyjnośści (przewagi konkurencyjne) ci (przewagi konkurencyjne)
Jest utrwalonym sposobem Jest utrwalonym sposobem oddziaoddziałływania przeywania przełłoożżonego onego
na podwna podwłładnychadnych
Chodzi o kontakty, w trakcie ktChodzi o kontakty, w trakcie któórych przerych przełłoożżony ony formuformułłuje zadania i przekazuje je do wykonania,uje zadania i przekazuje je do wykonania,
okreokreśśla zakres udziala zakres udziałłu podwu podwłładnych w adnych w podejmowaniu decyzji, a takpodejmowaniu decyzji, a takżże zasady kontroli,e zasady kontroli,
nagradzania i karanianagradzania i karania
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
6969
PrzykPrzykłłady praktycznych dyrektyw ady praktycznych dyrektyw kierowania ludkierowania ludźźmimi
N. MachiavelliN. Machiavelli „„Cel uCel uśświwięęca ca śśrodkirodki””
F. W. TaylorF. W. Taylor model model „„wowołła roboczegoa roboczego””
H. FordH. Ford „„zasady paternalizmuzasady paternalizmu””
H. FayolH. Fayol „„zasady administrowaniazasady administrowania””
D. Mc GregorD. Mc Gregor „„teorie X i Yteorie X i Y””
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
7070
Style kierowaniaStyle kierowania
teoria McGregorateoria McGregora
czcz łłowiek nie lubi pracowaowiek nie lubi pracowaććtrzeba go do tego zmusitrzeba go do tego zmusićć
niechniechęętnie bierze na siebie tnie bierze na siebie odpowiedzialnoodpowiedzialnośćść
opiera siopiera sięę zmianomzmianom
kierownictwo zajmuje sikierownictwo zajmuje sięęwszystkim i motywuje wszystkim i motywuje podwpodwłładnych przez nagrody i adnych przez nagrody i karykary
teoria McGregorateoria McGregora
praca jest tak naturalna jak praca jest tak naturalna jak zabawa i wypoczynekzabawa i wypoczynek
czczłłowiek chowiek chęętnie bierze na tnie bierze na siebie odpowiedzialnosiebie odpowiedzialnośćść, mo, możże e dokonywadokonywaćć autokontroliautokontroli
ddążąży bardziej do rozwoju y bardziej do rozwoju osobowoosobowośści nici niżż korzykorzyśści ci materialnychmaterialnych
posiada znaczne moposiada znaczne możżliwoliwośści ci kreatywnych dziakreatywnych działłaańń
SSąą najbardziej przydatne do oceny inteligencji kandydata, najbardziej przydatne do oceny inteligencji kandydata, poziomu jego motywacji i umiejpoziomu jego motywacji i umiejęętnotnośści spoci społłecznych.ecznych.
EfektywnoEfektywnośćść pracownikpracownikóów niewykwalifikowanych w w niewykwalifikowanych w produkcji przemysprodukcji przemysłłowej moowej możżna prognozowana prognozowaćć na podstawie na podstawie
testtestóów:w:
--uzdolnieuzdolnieńń intelektualnychintelektualnych-- uzdolnieuzdolnieńń przestrzennych i mechanicznychprzestrzennych i mechanicznych-- dokdokłładnoadnośści przestrzennej ci przestrzennej -- uzdolnieuzdolnieńń motorycznychmotorycznych
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
7575
DobDobóór pracownikr pracownikóóww
TESTY PISEMNETESTY PISEMNE
Testy na inteligencjTesty na inteligencjęę ssąą szczegszczegóólnie przydatne do lnie przydatne do prognozowania efektywnoprognozowania efektywnośści na stanowiskach ci na stanowiskach
W miarW miaręę narastania problemnarastania problemóów etycznych zyskaw etycznych zyskałły na y na popularnopopularnośści testy prawoci testy prawośści w ktci w któórych mierzy sirych mierzy sięę
czynniki takie jak niezawodnoczynniki takie jak niezawodnośćść, staranno, starannośćść, , odpowiedzialnoodpowiedzialnośćść i uczciwoi uczciwośćść..
Najbardziej znane rodzaje testNajbardziej znane rodzaje testóów symulacyjnych to prw symulacyjnych to próóbki bki pracy i opracy i ośśrodki oceny.rodki oceny.
PrPróóbki pracybki pracy
OOśśrodki ocenyrodki oceny
BezpoBezpośśrednie symulacje niektrednie symulacje niektóórych lub wszystkich prac rych lub wszystkich prac realizowanych na danym stanowisku. realizowanych na danym stanowisku.
W tej metodzie stosuje siW tej metodzie stosuje sięę bardziej wyszukany zbibardziej wyszukany zbióór testr testóów w symulacyjnych, zaprojektowanych specjalnie do oszacowania symulacyjnych, zaprojektowanych specjalnie do oszacowania
indywidualnego kierowniczego potencjaindywidualnego kierowniczego potencjałłu kandydata. u kandydata.
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
7777
KTO POWINIEN PRZEPROWADZAKTO POWINIEN PRZEPROWADZAĆĆ OCENOCENĘĘ??
Stephen P. RobbinsStephen P. Robbins
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
7878
OkoOkołło 95% wszystkich ocen przeprowadzajo 95% wszystkich ocen przeprowadzająą bezpobezpośśredni redni przeprzełłoożżeni.eni.
WADY: WADY: -- nie zawsze majnie zawsze mająą kwalifikacje do oceny szczegkwalifikacje do oceny szczegóółłowego owego wkwkłładu pracyadu pracy-- zaangazaangażżowanie czasoweowanie czasowe-- niedokniedokłładnoadnośćść oceny wynikajoceny wynikająąca ze specyfiki pracy ca ze specyfiki pracy pracownikapracownika
Kto powinien przeprowadzaKto powinien przeprowadzaćć ocenocenęę??
BEZPOBEZPOŚŚREDNI PRZEREDNI PRZEŁŁOOŻŻONYONY
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
7979
Jedno z najbardziej wiarygodnych Jedno z najbardziej wiarygodnych źźrróódedełł danych do oceny.danych do oceny.-- znajdujznajdująą sisięę blisko miejsca dziablisko miejsca działłaańń-- codzienna praca zapewnia im wszechstronny poglcodzienna praca zapewnia im wszechstronny pogląąd na efektywnod na efektywnośćść-- oceny kolegoceny kolegóów zapewniajw zapewniająą kilka niezalekilka niezależżnych opiniinych opinii
WADY:WADY:-- jakojakośćść ocen moocen możże bye byćć czczęęsto gorsza sto gorsza -- pracownicy nie chcpracownicy nie chcąą sisięęwzajemnie oceniawzajemnie oceniaćć-- ocena moocena możże bye byćć nieadekwatna ze wzglnieadekwatna ze wzglęędu na przyjadu na przyjaźźnie bnie bąąddźźantypatieantypatie
Kto powinien przeprowadzaKto powinien przeprowadzaćć ocenocenęę??
KOLEDZYKOLEDZY
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
8080
Wymaganie od pracownika dokonywania samooceny jest zgodne z Wymaganie od pracownika dokonywania samooceny jest zgodne z zasadami samokierowania i upezasadami samokierowania i upełłnomocnienia.nomocnienia.
-- ogranicza wystogranicza wystęępowanie postaw obronnychpowanie postaw obronnych-- jest zachjest zachęęttąą do prowadzenia rozmdo prowadzenia rozmóów pomiw pomięędzy pracownikiem a dzy pracownikiem a przeprzełłoożżonym onym
WADY: WADY: -- obarczona bobarczona błęłędami wynikajdami wynikająącymi z przesadnie dobrych opinii bcymi z przesadnie dobrych opinii bąąddźźuprzedzeuprzedzeńń na wna w łłasny tematasny temat-- ssąą w niewielkim stopniu zgodne z ocenami przew niewielkim stopniu zgodne z ocenami przełłoożżonychonych-- bardziej sbardziej sąą przydatne w procesie doskonalenia niprzydatne w procesie doskonalenia niżż oceniania oceniania efektywnoefektywnośścici
Kto powinien przeprowadzaKto powinien przeprowadzaćć ocenocenęę??SAMOOCENASAMOOCENA
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
8181
-- oceny te mogoceny te mogąą dostarczadostarczaćć dokdok łładnych i szczegadnych i szczegóółłowych informacji o owych informacji o zachowaniach kierownikazachowaniach kierownika
WADY:WADY:-- llęęk przed odwetem w przypadku negatywnej ocenyk przed odwetem w przypadku negatywnej oceny
Podstawowym warunkiem powinna byPodstawowym warunkiem powinna byćć anonimowoanonimowośćśćtego rodzaju ocen.tego rodzaju ocen.
Kto powinien przeprowadzaKto powinien przeprowadzaćć ocenocenęę??
BEZPOBEZPOŚŚREDNI PODWREDNI PODWŁŁADNYADNY
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
8282
ZapewniajZapewniająą one informacje zwrotne, wynikajone informacje zwrotne, wynikająące z pece z pełłnego cyklu nego cyklu codziennych kontaktcodziennych kontaktóów pracownika, od pracownikw pracownika, od pracownikóów biurowych do w biurowych do
klientklientóów zewnw zewnęętrznych, przetrznych, przełłoożżonych i kolegonych i kolegóów. w. Liczba ocen moLiczba ocen możże wynosie wynosićć od zaledwie trzech do kilkudziesiod zaledwie trzech do kilkudziesięęciu. ciu.
WiWięększokszośćść organizacji zbiera od 8 do 12 ocen.organizacji zbiera od 8 do 12 ocen.Ankieta przeprowadzona w 323 firmach wykazaAnkieta przeprowadzona w 323 firmach wykazałła, a, żże ponad 65% z nich e ponad 65% z nich
stosuje postaci oceny 360stosuje postaci oceny 360--stopniowe. stopniowe.
MiMięędzy innymi: Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, UPS, Sprint, AT&Tdzy innymi: Alcoa, Du Pont, Levi Strauss, UPS, Sprint, AT&T
OCENY 360OCENY 360--stopniowestopniowe
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
8383
WSKAZANIA DO STRATEGII BUDOWANIA WSKAZANIA DO STRATEGII BUDOWANIA ZESPOZESPOŁŁÓÓWW
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
8484
Wskazania do strategii budowania Wskazania do strategii budowania zespozespołłóóww
Do budowy wysokiej wydajnoDo budowy wysokiej wydajnośści grupowej niezbci grupowej niezbęędne dne ssąą trzy czynniki:trzy czynniki:
-- zaufanie mizaufanie mięędzy czdzy człłonkami grupyonkami grupy-- identyfikacja z grupidentyfikacja z grupąą-- poczucie skutecznopoczucie skutecznośści grupyci grupy
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
8585
Wskazania do strategii budowania Wskazania do strategii budowania zespozespołłóóww
W zwiW zwięększaniu skutecznokszaniu skutecznośści zespoci zespołłóów niezbw niezbęędne jest dne jest wyksztawykształłcenie pewnych cenie pewnych NAWYKNAWYKÓÓW I ZACHOWAW I ZACHOWAŃŃ, , ktktóóre bre bęęddąą pomocne w budowie zaufania, poczucia pomocne w budowie zaufania, poczucia
wspwspóólnoty i poczucia skutecznolnoty i poczucia skutecznośści grupy.ci grupy.
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
8686
Wskazania do strategii budowania Wskazania do strategii budowania zespozespołłóóww
Ambitny zespAmbitny zespóółł musi aspirowamusi aspirowaćć do kolejnego do kolejnego poziomu poziomu śświadomowiadomośści i regulacji.ci i regulacji.
Musi zdawaMusi zdawaćć sobie sprawsobie sprawęę z emocji swoich czz emocji swoich człłonkonkóów, w, swoich wswoich włłasnych zespoasnych zespołłowych emocji i nastrojowych emocji i nastrojóów a w a taktakżże emocji innych grup i jednostek spoza grupy.e emocji innych grup i jednostek spoza grupy.
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
8787
Wskazania do strategii budowania Wskazania do strategii budowania zespozespołłóóww
Bez konfrontacji, niszczBez konfrontacji, niszcząące zachowanie prce zachowanie pręędzej czy dzej czy ppóóźźniej zniszczy zaufanieniej zniszczy zaufanie..
ZespoZespołły kompetentne emocjonalnie nie udajy kompetentne emocjonalnie nie udająą, , żże nie e nie ma problemma problemóów, majw, mająą wystarczajwystarczająąccąą sisiłęłę aby sprostaaby sprostaććproblemom i aktywnie poszukiwaproblemom i aktywnie poszukiwaćć opinii z zewnopinii z zewnąątrz trz
na temat postna temat postęępu i jakopu i jakośści ich prac.ci ich prac.
Mniejsze szanse na odniesienie sukcesu majMniejsze szanse na odniesienie sukcesu mająą grupy grupy pracujpracująące nad rozwojem produktu, ktce nad rozwojem produktu, któóre skre skłładajadająą sisięę
wywyłąłącznie ze specjalistcznie ze specjalistóów w (np. ds. marketingu lub in(np. ds. marketingu lub inżżynierynieróów). w).
Znacznie lepsze wyniki osiZnacznie lepsze wyniki osiąągajgająą zespozespołły y ŁĄŁĄCZCZĄĄCE KOMPLEMENTARNE UMIEJCE KOMPLEMENTARNE UMIEJĘĘTNOTNOŚŚCICI..
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
9090
UMIEJUMIEJĘĘTNOTNOŚŚCI ROZWICI ROZWIĄĄZYWNIA PROBLEMZYWNIA PROBLEMÓÓW W I PODEJMOWANIA DECYZJII PODEJMOWANIA DECYZJI
ZespoZespołły muszy musząą umieumiećć dostrzegadostrzegaćć problemyproblemy i otwieraji otwierająące ce sisięę momożżliwoliwośścici, , oceniaoceniaćć rróóżżne warianty postne warianty postęępowania, powania,
Wzajemnego zrozumienia i poczucia wspWzajemnego zrozumienia i poczucia wspóólnego celu lnego celu momożżna osina osiąągngnąćąć wywyłąłącznie poprzezcznie poprzez
skutecznskutecznąą komunikacjkomunikacjęę i konstruktywne konflikty.i konstruktywne konflikty.
Skuteczna komunikacja i konstruktywne konflikty Skuteczna komunikacja i konstruktywne konflikty uwarunkowane suwarunkowane sąą poprzez poprzez
umiejumiejęętnotnośści interpersonalne takie jak:ci interpersonalne takie jak:
-- umiejumiejęętnotnośści autoprezentacyjne i prezentacyjne ci autoprezentacyjne i prezentacyjne -- podejmowanie ryzykapodejmowanie ryzyka-- zdolnozdolnośćść do konstruktywnej krytyki do konstruktywnej krytyki -- zdolnozdolnośćść aktywnego saktywnego słłuchaniauchania-- obiektywizmobiektywizm-- udzielanie wsparciaudzielanie wsparcia
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
9393
WSPWSPÓÓLNY CEL OGLNY CEL OGÓÓLNY LNY I CELE SZCZEGI CELE SZCZEGÓÓŁŁOWEOWE
J.R. Katzenbach D.K. SmithJ.R. Katzenbach D.K. Smith
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
9494
WspWspóólny, walny, ważżny cel ogny cel ogóólny mobilizuje czlny mobilizuje człłonkonkóów w zespozespołłu do dziau do działłania.ania.
CzCzęęsto zaksto zakłłada siada sięę, , żże zespe zespóółł nie utonie utożżsamia sisamia sięę z z celem, dopcelem, dopóóki w jego dziaki w jego działłania silnie ingeruje ania silnie ingeruje
-- wprowadzenie na rynek nowego produktu w czasie wprowadzenie na rynek nowego produktu w czasie krkróótszym nitszym niżż popołłowa zwykle przeznaczonego na to zadanieowa zwykle przeznaczonego na to zadanie
-- zaspokojenie potrzeb wszystkich klientzaspokojenie potrzeb wszystkich klientóów w ciw w ciąągu 24 h gu 24 h osiosiąągnignięęcie zerowej wartocie zerowej wartośści wskaci wskaźźnika defektnika defektóów przy w przy jednoczesnym obnijednoczesnym obniżżeniu koszteniu kosztóów o 40%w o 40%
CELE SZCZEGCELE SZCZEGÓÓŁŁOWEOWE
Budowanie zespoBudowanie zespołłuu
9696
OsiOsiąągnignięęcie okrecie okreśślonego wyniku jest molonego wyniku jest możżliwe, gdy liwe, gdy istnieje WZAJEMNA ZALEistnieje WZAJEMNA ZALEŻŻNONOŚĆŚĆ
celcelóów SZCZEGw SZCZEGÓÓŁŁOWYCH i celu OGOWYCH i celu OGÓÓLNEGO.LNEGO.