Anhang 1 1 Anhang 1: Ergebnisse der Literaturrecherche zum Thema Selbstmanagement in der tabellarischen Übersicht Datenbank Psychologie: Sport: Wirtschaft: Begriff (im Abstract) PsycInfo (1996 bis 2009) PsynDEx (1996 bis 2009) Bisp (SPOLIT, SPOFOR, SPOMEDIA) (1996 bis 2009) Sportdiscus (kein Zugang) GBI (kein Zugang) Wiso (2006 bis 2009) BSP (engl. DB) mwonline Selbstmanage- ment (SM) 0 (engl. DB) 90 (von 300) (Abstract); Abgrenzung z. B. Krankheiten (Diabetes, Bluthochdruck, Drogen- und, Alkoholsucht etc.), klinische Psychologie (Borderline, Zwang etc.), Arbeitslose, Schule/Studium, Gewaltstraftäter, Mobbing 7 (von 10); Abgrenzung z. B. Übergewicht, differenzielle Psychotherapie (Volltext) 105 (von 399) bzw. 26 (von 26) (Titel); Abgrenzung z. B. Ärztliche Führung, Krankheit, Ein- kauf, Bücher, Seminare, Verkäufer etc.) (von 122) (Treffer 2001 bis 2009)
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BSP (engl. DB) e zum Thema Selbstmanagement in der · Anhang 1 3 Dantenbank Psychologie: Sport: Wirtschaft: Effizientes Handeln (EH) 0 (engl. DB) 84 (von 227) (Abstract); Abgrenzung
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Anhang 2 4
Anhang 2: Ergebnisse der Literaturrecherche zum Thema Selbstmanagement
Der folgende Abschnitt dient als Einführung in die Selbstmanagementforschung und
problematisiert die Größe des Gegenstandsbereichs, die begriffliche Vielfalt und die
Inhomogenität des Feldes.
Um sich dem Begriff zu nähern, sich einen Zugang zu differenzierten
wissenschaftlichen Konzepten zu verschaffen und den empirischen Stand der
Forschung zu sichten, wurde zunächst das Feld der Selbstmanagementforschung
eruiert. Dazu wurde eine Recherche in einschlägigen Datenbanken durchgeführt.
Neben dem Begriff Selbstmanagement wurden auch sinnverwandte Begriffsfelder
wie Selbststeuerung, Selbstkontrolle, Selbstregulation und effektives Handeln in die
Suche einbezogen. Anhand von ausgewählten Beispielen ohne den Anspruch auf
Vollständigkeit werden die Suchergebnisse zu jedem dieser Begriffe im Anhang
dargestellt (siehe Anhang 1). Eine ausführlichere Betrachtung würde im Kontext
dieser Arbeit an dieser Stelle zu weit führen. Damit soll ein Eindruck vermittelt
werden, welche Bandbreite an Themen im Zusammenhang mit dem Begriff
Selbstmanagement und verwandten Bedeutungsfeldern beforscht und diskutiert
wird. Bevorzugt berücksichtigt wurden bei der Recherche Publikationen der letzten
zehn Jahre. Auf Instrumente zur Erfassung von Selbstmanagementaspekten sowie
Interventionsmaßnahmen zur Verbesserung des Selbstmanagements wird an
einigen Stellen hingewiesen, sie finden ansonsten in dieser Arbeit keine nähere
Betrachtung.
Die Vorgehensweise bei der Recherche, die zur Auswahl der hier im Folgenden
dargestellten Konzepte führt, lässt sich wie folgt beschreiben: Als Erstes wurde in
den Fachbereichen Psychologie, Sport und Wirtschaft zum Begriff
Selbstmanagement gesucht, wobei sich ein Ergebnis von 300 Treffern ergab
(Psyndex, Bisp, Wiso). Von der weiteren Betrachtung ausgeschlossen wurden
krankheits- oder defizitorientierte Publikationen und solche ohne erkennbaren
wissenschaftlichen Hintergrund. Ebenso aus der näheren Betrachtung
ausgeschlossen wurden Arbeiten, deren Fragestellungen (wie z. B. Diabetes,
Alkoholabusus) und untersuchten Zielgruppen (z. B. Strafgefangene oder
Kleinkinder) mit Blick auf das Untersuchungsinteresse dieser Arbeit zu weit entfernt
lagen. Natürlich können auch diese Veröffentlichungen mögliche inhaltliche
Hinweise zur Selbstmanagementthematik liefern, gleichwohl scheint eine detaillierte
Auswertung im Kontext dieser Arbeit wenig zielführend: Abgesehen davon, dass
Anhang 2 5
eine eingehendere Betrachtung angesichts der Fülle des vorgefundenen Materials
eine stringente beziehungsweise kohärente Darstellung des Themas eher
erschweren als bereichern würde, lässt sich die hier getroffene Auswahl durch
verschiedene Argumente begründen:
• Ressourcenorientierte Sichtweise: Im Kontext des Themas Spitzenleistung
richtet sich der Fokus der Selbstmanagementproblematik primär auf Fragen der
Leistungssteigerung sowie des Leistungserhalts und beinhaltet damit eine eher
ressourcenorientierte (und weniger eine defizitorientierte) Sichtweise.
• Zielfokus Expertisesteigerung und -erhalt: Während die
Selbstmanagementthematik für viele untersuchte Zielgruppen in einem eher
allgemeinen Zusammenhang (z. B. Lebensverbesserung in der gesamten
Diese Sucherweiterung brachte wenige neue, aber für die Diskussion des Themas
Selbstmanagement als Leistungsfaktor durchaus bereichernde Einzelaspekte, die
im Rahmen diverser Veröffentlichungen bereits beforscht wurden. Es wurden wie
zuvor diverse psychologische Handlungstheorien als Treffer verzeichnet sowie
einige zur Diskussion gestellt (z. B. Volpert, 1999). Mehrere Beiträge beleuchten die
Beziehung zwischen Wissen und Handeln (z. B. Mandl & Gerstenmaier, 2000;
Schack, 2006). In diesem Rechercheblock tauchen zudem die willenspsycholo-
Anhang 2 21
gischen Beiträge der Würzburger Schule auf (Moser, Batinic & Zempel, 1999). Dazu
zählt beispielsweise die Fähigkeit, eigene Tätigkeitsvorlieben mit aktuellen und
künftigen Situationen zu verbinden und damit effizientes Handeln auch ohne viel
Willensanstrengung zu ermöglichen (Rheinberg, 2002a, S. 179-206). Weitere
Themen sind die Bedeutung impliziten und expliziten Wissens für den
Handlungserfolg (Büssing, Herbig & Ewert, 2001, S. 174-200), die
Selbstmanagementkompetenzen beim Handeln in komplexen, schwierigen Krisen-
oder Dilemmasituationen (von der Weth, 2001a, S. 95-112; 2001b, S. 123-140), der
Einfluss diverser Effekte beim Handeln, die Handlungsvorhersage und Planung so
komplex machen (Hackfort, Regös & Schlattmann, 2005), und die Betrachtung
kontinuierlicher Reflexion (Mistele & Geithner, 2008, S. 208-217) sowie Teamarbeit
und Teamführung als Erfolgsfaktoren (Badke-Schaub, 2008, S. 3-19). Das effiziente
Handeln spielt in der Handlungsforschung im Sport eine große Rolle (z. B. Hackfort,
Munzert & Seiler, 2000). Eine interessante Arbeit aus dem Bereich
Sportpsychologie zielt auf eine Integration von Aspekten der Phänomenologie, der
medizinischen Anthropologie, der psychosomatischen Medizin, der ganzheitlich
orientierten Bewegungstheorie und Theorien der Selbstorganisation (Stelter, 1996,
S. 68-76). Es gibt einige Beiträge zum eigenverantwortlichen Handeln (z. B. Koch,
2001), und mit unternehmerisch erfolgreichem Handeln beschäftigt sich
beispielsweise der schon oben genannte Beitrag von Moser, Batinic und Zempel
(1999).
Anhang 3 22
Anhang 3: Befunde zu Exzellenzfaktoren im Management
Forschungs-anliegen
Quelle Stichprobe
Wissenschaftliche Ein-
ordnung/Kritik
Ergebnis
Funktionsorientierte Ansätze Erfolgreiches Management wird als gelungene Bewältigung bestimmter funktionaler Steuerungsaufgaben und -prozesse konzeptionalisiert.
Ramme (1990)
706 Topmanager verschiedener Branchen
Untersuchung im Rahmen der größten Stichprobe zu diesem Erkenntnisobjekt im deutschsprachigen Raum
Abgefragt wird die Relevanz der Funktionsbereiche Planung, Organisation, Steuerung/Kontrolle, Mitarbeiter-führung und Repräsentation.
Anhand der Auswertung der jeweilige Anteile an der Arbeitszeit werden zwischen verschiedene Funktionstypen differenziert. Danach ist der Typ „Mannschaftskapitän“, der primär steuernde, repräsentative und Führungsaufgaben wahrnimmt, überdurchschnittlich oft im Management vertreten (63 %), Fachmanager (18%) oder Fachspezialisten (19%) dagegen deutlich seltener.
T. A. Mahoney, Jerdee und Caroll (1965), zitiert nach Schirmer (1992)
452 Manager aller Ebenen und Branchen
Ermittelt wird die relative Verteilung der Arbeitszeit auf verschiedene Managementfunk-tionen, es werden daraus verschiedene „Job-Typen“ abgeleitet. Die Basis der Untersuchung bilden dabei die Kategorien Planning, Investigating, Coordinating, Evaluating, Supervising, Staffing, Negotiating, Representing“ Die Ergebnisse zeigen, dass mit dem Hierarchieaufstieg eine Zunahme der Generalisten und Planer zu verzeichnen ist. Dagegen nehmen Jop-Typen, die fast ausschließlich mit Personalführungsaufgaben be-schäftigt sind, ab.
Malik (2002, 2005)
Keine Interpretativ, d. h. ohne eine explizit genannte empi-rische Grundlage
Ableitend aus der der erfolgreichen Bewältigung der Managementfunktionen entwickelt der Autor verschiedene Erfolgskriterien des Managementhandelns:
• Resultatsorientierung: Einstellungen, Denken und Handeln auf das ausrichten, was die Organisation braucht.
• Beitrag zum Ganzen:
Anhang 3 23
Aufgabe nicht nur von der jeweiligen Position her verstehen, sondern Kenntnisse, Fähigkeiten und Er-fahrungen für das Ganzen einsetzen.
• Konzentration auf Weniges.
• Identifizieren und Nutzen persönlicher Stärken und diese mit der jeweiligen Aufgabe zur Deckung bringen.
• Wechselseitiges Vertrauen schaffen.
Positives Denken: Aus positiven Erfolgserfahrungen Kraft schöpfen, bei Problemen nicht in Selbstmitleid oder Untätigkeit verharren.
Tätigkeitsorientierte Ansätze Tätigkeitsorientierte Ansätze liefern Hinweise darauf, welche Fähigkeiten, Fertigkeiten und Zeitverwendungsmuster zweckmäßig und erfolgsrelevant sind (vgl. Pütz, 1997, S. 239). Zudem werden in den folgenden Studien tatsächlich obere Managementhierarchien untersucht beziehungsweise die ermittelten Befunde nach Managementebenen differenziert.
Kotter (1982)
Explorative Studie, deren Stichprobe verhältnismäßig klein angesetzt ist: Insgesamt wurden 15 General Manager beobachtet und befragt. Das Alter der Probanden lag dabei zwischen 36 und 62 Jahren, im Mittel waren sie 47 Jahre alt, sieben von ihnen verfügten über einen Bachelor- und acht über einenMaster-Abschluss. Für die Auswahl
Relativ umfangreiches Untersuchungsdesign, das folgende Daten umfasst (vgl. ebd., S. 160):
• Interviews mit den General Managern – ca. 100 Stunden gesamt
• Interviews mit den Haupt-akteuren im Arbeitsumfeld – ca. 200 Personen
• Beobachtung der General Manager während der Arbeit – weit über 500 Stunden gesamt
Das regelmäßig beobachtbare Verhalten der untersuchten Manager lässt sich mittels folgender Kategorien beschreiben: Agenda-Setting, Network Building, Execution. Effiziente Manager unterscheiden sich dadurch von weniger effizienten, dass sie
• ein aggressiveres Informa-tionsverhalten haben,
• bei der Entwicklung ihres handlungsleitenden Ziel- und Orientierungsschemas (Agenda) differenzierter vorgehen,
• eine wettbewerbsorientierte Agenda verfolgen (im Sinn strategischer Optionen),
• sich durch ein aggressiveres Konfliktverhalten auszeichnen,
• vielfältigere und indirektere Methoden zur Realisierung ihrer Pläne an den Tag legen.
Für die Teilnehmer der Untersuchungsgruppe lassen sich Kotter zufolge folgende überdies übereinstimmende Charakteristika feststellen (vgl.
Anhang 3 24
der Studienteilnehmer war relevant, dass sie gute Leistungen
Terminplaner, jährliche Berichte, etc.) – ca. 5000 Seiten an Material
ebd., S. 36):
• Sie sind ambitioniert, leistungs- und macht-orientiert.
• Sie sind eher optimistisch und emotional stabil.
• Sie verfügen über eine überdurchschnittliche Intelligenz.
• Ihre kognitive Orientierung zeichnet sich durch starke analytische und intuitive Fähigkeiten aus.
• Sie weisen sich durch so-ziales Geschick aus und können gut
gute Leistungen am Arbeitsplatz erbringen und Firmen aus verschiedenen Bereichen der Wirtschaft repräsentieren.
• Einsatz zweier Fragebögen, die von jedem Teilnehmer bearbeitet werden (General Manager Research Project Background Questionnaire; Strong Campbell Interest Inventory).
Kritikpunkte sind aus wissenschaftlicher Sicht vor allem die Größe der Stichprobe und das Fehlen von quantitativ verifizierenden Daten. Allerdings muss man dem Autor zugute halten, dass sein Ansatz von Anfang an hypothesengenerierend war.
positive Beziehungen zu anderen aufbauen.
• Sie sind durchweg sehr gut über das eigene Geschäft und die eigene Organisation informiert.
Ein Vergleich der Personen- und Situationsbedingungen effektiver und weniger effektiver Manager veranlasst Kotter außerdem zu der Feststellung, dass auch die weitgehende Deckung („fit“) zwischen den Anforderungen der Position und der persönlichen Stärken eines Managers als wichtige Einflussgröße auf dessen Verhaltenseffektivität zu betrachten ist.
Luthans und Lockwood (1984); Luthans, Rosen-krantz und Hennessy (1985) sowie
52 Manager, die sich auf drei Firmen aufteilten: Abteilung einer staatlichen Steuerbehörde
Mehrjährige Untersuchungen in mehreren Schritten. Basis ihrer Beobachtung ist ein bereits erprobtes Führungsbeobachtungssystem (LOS = Leader
Ziel ist es, anhand von Verhaltensbeobachtungen Verhaltensdifferenzen zwischen erfolgreichen und effektiven Managern zu erfassen.
Das Ergebnis: Die beobachteten Verhaltenskategorien
• Routinekommunikation,
Anhang 3 25
Luthans, Hodgetts und Rosen-krantz (1988)
(N = 18), eine mittelgroße Pro-duktionsfabrik (N = 19) und die Campus-Polizei einer Universität (N =15). Das Alter dieser Manager lag zwischen 26 und 55 Jahren, und die Mehrzahl verfügte über eine College-Ausbildung.
Observation System) zur Beschreibung des Führungsverhaltens auf der Basis beobachtbarer Verhaltensweisen von Managern (vgl. Luthans & Lockwood, 1984). Dessen Kategorien des LOS werden dabei aus insgesamt 440 Stunden unstrukturierter Beobachtung von 44 Managern gewonnen und an einem Sample von 120 Managern validiert. Das LOS umfasst insgesamt zwölf Beobachtungsdimen-sionen, die insgesamt mit 66 Items unterlegt werden.
Kritik: Verwendung relativ ein-facher deskriptiver Statistiken und Korrelationen; Fehlen statis-tischer Kennwerte wie etwa Signifikanzen der Zusammenhänge oder genaue Angaben zur Stärke einzelner Determinationskoeffizienten des Managerverhaltens, weshalb nicht eindeutig nachvollzogen werden kann, wie viel Varianz insgesamt von allen vier Hauptaktivitäten tatsächlich aufgeklärt wird.
• traditionelle Managementfunktionen,
• Beziehungspflege,
• Human Resource Management
sind sowohl für die Gruppe der als effektiv eingestuften Manager wie auch für die der erfolgreichen Manager relevant.
Allerdings sind hinsichtlich der Tätigkeitsmuster beider Gruppen klare Unterschiede festzustellen: Effektive Manager sind im Vergleich zu erfolgreichen mehr mit dem Austausch von Informationen und Human Ressource Management (Motivation/Ver-stärkung, Disziplinierung/Bestrafung, Konfliktmanagement, Personalallokation) beschäftigt. Erfolgreiche Manager legen den Fokus dagegen stärker auf mikropolitische Aktivitäten (Interaktion mit Externen, soziale Kontakte pflegen, Mikropolitik).
Schlussfolgerungen:
• Auch diese Untersuchung belegt (wie die Kotters) die Bedeutung mikropolitischer Verhaltensmuster und Netzwerk bildender Maßnahmen für den Erfolg von Managern in einer Organisation. Insbesondere für den Weg nach oben scheinen diese unverzichtbar.
• Für erfolgreiche und effi-ziente Manager zeigt sich, dass die eher traditionellen Managementfunktionen (Planung/Koordination, Entscheidung/Problemlösung, Kontrolle) im Verlauf der Karriere wieder deutlich zunehmen, während politische Aktivitäten dagegen zurücktreten. Macht und politisches Geschick verlieren mit zunehmendem Status und steigender Position in der Hierarchie an Bedeutung.
Anhang 3 26
Forschungs-anliegen
Quelle Stichprobe
Wissenschaftliche Ein-
ordnung/Kritik
Ergebnis
Rollenorientierte Ansätze/Managertypologien Rollenorientierte Ansätze liefern eine strukturierte Sammlung an Handlungen, die einer Stelle oder einer Position (in diesem Fall der des Managers) eigen sind (vgl. Mintzberg, 1973, S. 54). Sie beschreiben personenunabhängige Verhaltenserwartungen, die für die Aufgabe, eine Organisation (ob nun Arbeitsgruppe oder Gesamtunternehmen) in einer komplexen Umwelt erfolgreich zu managen, relevant sind (vgl. Pütz, 1997, S. 242).
Mintzberg (1973, 1980) Nachfolge-studien Lau, Newman und Broeding (1980) sowie Lau, Pawett und Newman (1980); Morse & R. F. Wagner (1978), alle zitiert nach Schirmer (1992).
Alle Befunde der Studie wurden mit Hilfe einer sehr schmalen Untersuchungspopulation gewonnen: Befragt und beobachtet wurden fünf Chief Executive Officers (CEOs) – also Geschäfts-führer oder Vorstände.
Die kleine Stichprobengröße ist laut Autor in der aufwendigen Methodik der strukturierten Beobachtung über mehrere Zeiträume begründet. Bei der Auswahl der CEOs konnte auch nicht auf einen möglichst differenzierten Mix von Typen geachtet werden, vielmehr lag das Augenmerk auf drei Kriterien: Position des Chief Exe-cutive Officers, beträchtliche Erfahrung in dem Job und die Beschäftigung in einem mittleren bis großen Unternehmen. Angesichts der sehr kleinen Stichprobe lassen sich nur bedingt konkrete Schlussfolgerungen in Bezug auf das Arbeitsverhalten von Managern ziehen.
Ziel der Untersuchung war es allerdings primär, eine operationale Grundlage für zukünftige Untersuchun-gen zu schaffen. Die empirischen Befunde größerzahliger
Im Hinblick auf die Frage nach der Expertise von Managern lassen sich aus der rollenorientierten Managementforschung zusammenfassend folgende Erkenntnisse ableiten (zum Folgenden vgl. Schirmer 1992, S. 71; Pütz 1997, S. 240f):
• Effektives Managementverhalten ist situationsspezifisch, wobei Umfeld und Managementebene als erklärungsrelevante Einflussgrößen wirken.
• Effektives Managementhandeln setzt Selbstreflexion voraus, d. h. die Beteiligten sind sich selbst der differenziellen Wirksamkeit von Verhaltensmustern bewusst, um gezielt die situationsangemessene Verhaltensweise auswählen zu können.
• Erfolgreiche Manager müssen in der Lage sein, die unterschiedlichen Rollen adäquat wahrzunehmen und bedarfsgerecht auszufüllen. Das allein aber genügt nicht:Angesichts der Vielfalt der Rollenerwartungen und -anfor-derungen besteht eine entscheidende erfolgskritische Fähigkeit darin, sehr flexibel mit den verschiedenen Rollen umgehen und einen schnellen Rollenwechsel vollziehen zu können.
• Die Chancen für eine individuelle Rollenausgestaltung steigen, je höher die Position des Managers in der Hierarchie ist.
• Rollenüberlastung ist effizienten Management
Anhang 3 27
Replikationsstudien fallen eher widersprüchlich aus.
Untersuchungsgegenstand ist die Korrelation von Persönlichkeitsmerkmalen und Managementerfolg.
Barrick und Mount (1991)
N liegt für die Manager je nach Persönlichkeitsdimension zwischen 7.611 und 11.335 Versuchspersonen.
Die Ergebnisse beruhen auf Stichproben mit großen Umfängen und sind von daher durchaus als repräsentativ zu betrachten. Die Autoren müssen allerdings eingestehen, dass die Werte des geschätzten tatsächlichen Zusammenhangs selbst für Gewissenhaftigkeit und Extraversion relativ niedrig sind.
Metaanalyse über den Zusammenhang zwischen den „Big Five”- Persönlichkeitsdimensionen und Arbeitsleistung für mehrere Berufsgruppen, darunter Manager. Mit Blick auf die Frage nach Exzellenzfaktoren im Management zeigt sich zudem, dass valide Zusammenhänge zwischen dem Berufserfolg von Managern und den Persönlichkeitsdimensionen Gewissen-haftigkeit (ρ = .22) sowie Extraversion (ρ = .18), nicht aber zwischen dem Berufserfolg von Managern und emotionaler Stabilität (ρ = .08), Verträglichkeit (ρ = .10) und Offenheit für Erfahrungen (ρ = .08) bestehen.
Barrick, Mount und Judge (2001)
Metaanalyse zweiter Ordnung, in der alle Metaanalysen, die bis dahin zur Persönlichkeits-Erfolgs-Beziehung veröffentlicht wurden, integriert ausgewertet werden.
Gewissenhaftigkeit sagt mit einer Korrelation von .24 bis .27 am besten die Arbeitsleistung voraus, und das über alle Berufsgruppen hinweg. Emotionale Stabilität geht ebenfalls mit Berufserfolg einher – je stabiler im Job, desto erfolgreicher –, wobei diese Beziehung nicht so übergreifend zu finden ist wie im Fall der Gewissenhaftigkeit. Extraversion, Offenheit und Verträglichkeit hingegen sagen nur in bestimmten Berufen Leistung voraus.
Lord/de Vader und Alliger (1986)
Re-Analyse und weiterführende Metaanalyse aufbauend auf den Untersuchungen von Stogdill (1948) und Mann (1959). Die Untersuchung lässt keine Rückschlüsse bezüglich des Einflusses von Persönlichkeitsdimensionen auf die Effektivität von
Analysiert wird der Zusammenhang von Persönlichkeitsvariablen mit der wahrgenommenen Führung einer Person (leadership perception) mit folgenden Ergebnissen: Die „tatsäch-lichen" Korrelationen zwischen leadership perceptions und Intelligenz, Masculinity-Femininity und Dominanz waren signifikant. Persönlichkeitseigenschaften hängen zu einem größeren Ausmaß mit leadership perceptions zusammen, als dies die gängige Literatur darstellt.
Untersuchungsgegenstand ist die Korrelation von Persönlichkeitsmerkmalen und Managementerfolg.
Howard und Bray (1990)
422 Nachwuchskräfte (mit und ohne College-Ausbilung)
Umfassende Längsschnitt- Untersuchung des Lebens und der Karriere Mitte bis Ende der 50er-Jahre.
Die Befunde der als AT&T-Studie bekannt gewordenen Untersuchung überprüfen, inwieweit am Anfang der Karriere ermittelte Assessment-Dimensionen die späteren Karriereverläufe vorhersagen. Dabei zeigt sich insbesondere eine Korrelation zwischen den erfassten Fähigkeiten der Teilnehmer (mit und ohne College-Abschluss) sowie deren Persönlichkeit und dem erreichten Aufstieg im Unternehmen, der als Erfolgskriterium zugrunde gelegt wurde:
• Kognitive Fähigkeiten kristallisierten sich für die Gesamtgruppe als wichtigster Faktor heraus. Allerdings schnitten die College-Absol-venten bei den kognitiven Fähigkeiten weit besser ab als die Nicht-Absolventen.
• Administrative Fähigkeiten waren ein starker Prädiktor für den Karriereverlauf bei den Nicht-Absolventen, jedoch nicht bei den College-Absolventen.
• Zwischenmenschliche Fähigkeiten korrelierten mit dem Aufstieg im Unter-nehmen sowohl für die Gesamtgruppe als auch für die beiden Untergruppen.
• Motivation: Der am stärksten mit beruflichem Aufstieg verknüpfte Faktor ist „Ambition“. Hier zeigen sich auch für beide Untergruppen signifikante Zusammenhänge.
• Positive Selbsteinschätzung: Diese Dimension liefert vor allem für die Gruppe der College-Absolventen gute Voraussagen über den späteren Karriereverlauf, bei den Nicht-Absolventen
Anhang 3 31
reflektiert dies die Einstellung „Positiveness“.
Anhang 3 32
Schieffer (1997b)
Führungskräfte und Personalentwickler oberster Firmenebenen aus Deutschland und der Schweiz.
Die von obersten Führungskräften und Personalentwicklern am häufigsten genannten erfolgsrelevanten Persönlichkeitsmerkmale lauten:
Selbstorientierung:
• Entwicklungsbezogene Merkmale: starke, reife Persönlichkeit, Präsenz, Konzentriertheit der Persönlichkeit (Intensität, Treue zu sich selbst), Disziplin, Selbstdisziplin, Selbstreflexion, gute Selbstkenntnis, Selbstkritik, Charakter (z. B. im Gegensatz zu reiner Karriereorientierung), Offenheit für Entwicklung, hoher Bildungsgrad, keine Egozentriertheit
• Bedürfnisse und Motive: Unbedingtheit, eigene Ziele umzusetzen, Bedürfnis nach Veränderung, (nicht eindeutig:) „eigene Spuren zu hinterlassen“, Macht
• Kognitive Fähigkeiten: Intelligenz, analytische Fähigkeiten, Fähigkeit, Komplexität wahrzunehmen und auf zentrale Aspekte zu verdichten, Realitätsnähe, kritischer Blick, (politisches) Gespür für das Durchsetzbare, Intuition
Interpersonale Orientierung:
• Glaubwürdigkeit, Integrität
• Vertrauen erzeugen, Akzeptanz
• Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit
• Integrations- und Begeisterungsfähigkeit
• positive Grundeinstellung gegenüber Mitarbeitern
• Mitarbeitern Wertigkeit vermitteln
• Kommunikation (zuhören,
Anhang 3 33
ernst nehmen, direkt, unhierarchisch, klar)
• Nähe erzeugen können
Unternehmensorientierung:
• Identifikation mit Unter-nehmen
• Zukunfts- und Zielorientierung (Weitsicht, strategische Fähigkeiten, Visionskraft, Zielvermittlung)
• detaillierte Fach- und Produktkenntnis
Folgenden Faktoren werden darüber hinaus prägende Einflüsse auf die eigene Karriere zugeschrieben:
• Erfolgreiche Bewältigung von Krisen, Leiden oder schwierigen Situationen
• Vorbilder, Vorgesetzte, Mentoren oder andere prägende Personen
• Erfahrungen in einem möglichst frühen Stadium der Karriere ebenso wie die Wichtigkeit einer hohen Anzahl von Erfahrungen
• Glück
Schlüsselstrategien
Auf der Basis von beobachteten Leadership-Kompetenzen werden zukunftsge-richtet Qualifikationsanforderungen oder Schlüsselqualifikationen (im Sinn eines Solls) für Manager definiert.
Bennis und Nanus (1992)
90 Personen, darunter Unternehmens-, Behörden- und Orchesterleiter, Sporttrainer, Politiker, Astronauten. Größte Gruppe: Unternehmensleiter (insgesamt 60, davon aus den 200 führenden Industrieunternehmen); mittleres Alter: 56 Jahre,
Einige der wenigen Studien aus dem Managementbereich, die explizit Exzellenzfaktoren untersucht. Methode: Unstrukturierte Gespräche in einer Kombination von Interviews und Beobach-tungen (Dauer zwischen drei und vier Stunden und maximal fünf Tagen). Weitere Informationen zu der Untersuchung sind eher spärlich. Die zu vermutenden methodologischen Schwächen lassen sich durch
Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten setzen vier Schlüsselstrategien ein:
1. Erzielen von Aufmerksamkeit durch eine Vision (Richtung und gemeinsamen Zweck vorgeben).
2. Vision durch Kommunikation mit Bedeutung füllen (Sinn vermitteln).
3. Erwerb von Vertrauen durch Eigenschaften wie Be-rechenbarkeit, Beständigkeit, Beharrlichkeit, Stetigkeit, Zuverlässigkeit, Identität und couragierte Geduld.
4. Entfaltung der Persön-lichkeit:
• Aufbau eines positiven Selbstwertgefühls auf der Grundlage
Anhang 3 34
Durchschnittseinkomen: 400 000 US-Dollar p. a.; durchschnittlich 22.5 Jahre im Unternehmen tätig und davon 8.5 Jahre in der Spitzenposition.
den hypothesengenerierenden Anspruch der Arbeit erklären, allerdings bleibt festzuhalten, dass die Autoren auch keine Vorschläge zur Operationalisierung eines Konzeptes für entsprechende Nachfolgeuntersuchungen liefern. Nicht außer Acht lassen kann man jedoch die große Resonanz dieser Veröffentlichung.
folgender Komponenten:
- Die Kenntnis der eigenen Stärken.
- Die Fähigkeit, diese Stärken diszipliniert weiterzuentwickeln, d. h., mit Beharrlichkeit an seinen Talenten zu arbeiten und sie zur Entfaltung zu bringen.
- Das Vermögen, die Übereinstimmung zwischen eigenen Schwächen und Stärken und den Bedürfnissen der Organisation beurteilen zu können.
• „Emotionale Weisheit“, die sich durch sechs entscheidende Fähigkeiten auszeichnet:
- Menschen so akzeptieren, wie sind.
- Gegenwartsbezug, nicht Vergangenheitsorientierung.
- Achtung und Aufmerksamkeit gegenüber anderen.
- Vertrauen, auch wenn das Risiken birgt.
- Verzicht auf die ständige Zustimmung und Anerkennung anderer.
- Bereitschaft zum ständigen Lernen, insbesondere aus Widrigkeiten und Fehlschlägen. Konstruktiver Umgang mit Misserfolgen.
Korrelation von Emotionaler Intelligenz, Führungskompetenz und Beitrag zum Unternehmenserfolg.
Goleman (2002); Boyatzis, Goleman und Rhee (2000); Goleman (2001); Spencer und Spencer (1993)
Keine genauen Angaben
Bei näherer Betrachtung zeigt sich, dass Goleman lediglich einen Abgleich „seiner“ EI-Kompetenzen mit dem von Spencer und Spencer (1993) entworfenen Kompetenzmodell durchgeführt hat.
Goleman bestätigt selbst das Fehlen weiterer Hypothesen prüfender Verfahren. Insgesamt ist die empirische Fundierung Golemans Theorie der Emotionalen Intelligenz wenig transparent. Es scheint zwar eine Vielzahl von Untersuchungen zu geben, in der Regel handelt es sich dabei um Untersuchungen im Auftrag von Managementberatungen und nicht der frei forschenden Wissenschaft.
Zu den relevanten Kategorien Emotionaler Intelligenz gehören:
• Beziehungsmanagement: Inspiration, Einfluss, Mitarbeiterentwicklung, Fähigkeiten als Veränderungskatalysator und Konfliktmanager, Teamfähigkeit
Je höher der Rang einer herausragenden Führungskraft ist, desto entscheidender sind die einschlägigen EI-Fähigkeiten für ihre Effektivität. Der Vergleich von herausragenden und durchschnittlichen Führungs-kräften in Spitzenpositionen hat ergeben, dass der Unterschied zwischen ihren Profilen zu etwa 85 % auf EI-Faktoren zurückzuführen ist, während rein kognitive Fähigkeiten wie technisches Fachwissen eine eher untergeordnete Rolle spielen. Zudem kann eine direkte Korrelation zwischen EI-Kompetenzen und Ertragszu-wachs nachgewiesen werden.
Boyatzis (1999)
Partner einer Unternehmensberatung
Eine genauere Analyse der Qualität dieser Studie ist aufgrund der spärlichen Informationen kaum möglich,
Um den Zusammenhang zwischen EI-Kompetenzen und Ertragszuwachs zu belegen, führt die zwischen Partnern einer Unternehmensberatung vergleichende „Tipping Point Analysis“ für die vier Kompetenzfelder (Cluster): Self-
Anhang 3 36
denn es fehlen wichtige Hinweise auf die zugrunde liegende Methodik der Untersuchung, wie z. B. Stichprobengröße oder etwa die Operationalisierung beziehungsweise Messung der Kompetenzfelder.
Regulation, Self-Management, Social Skills und Analytic Reasoning durch. Bei dieser Vorgehensweise wird für alle Versuchspersonen notiert, wie häufig die Kompetenzen jedes Clusters auftreten, und anschließend ein Vergleich zwischen durchschnittlichen und erfolgreichen Mitarbeitern vorgenommen. Erfolgreiche Partner zeigen in der Regel mehr Kompetenzen, d. h. der Erfolg der Partner steigt mit der Anzahl seiner gezeigten Kompetenzen. Bei durchschnittlichen Partnern verläuft dies umgekehrt. Je höher die Anzahl der gezeigten Kompetenzen, desto weniger durchschnittliche Partner erfüllen dieses Kriterium.
Der Tipping oder Trigger Point beschreibt den Schnittpunkt der beiden Häufigkeitsverteilungen. Es ist diejenige Häufigkeit an gezeigten Kompetenzen pro Cluster, die von der gleichen An-zahl an erfolgreichen und durchschnittlichen Partnern gezeigt wird.
Durch die Ermittlung dieses kritischen Punktes konnte Boyatzis im Anschluss den Ein-fluss der verschiedenen Kom-petenzfelder auf den wirtschaft-lichen Erfolg der Partner er-mitteln. Für die jeweiligen Kompetenzfelder wurden die Konten von Partnern ober- und unterhalb des Tipping Points miteinander verglichen. Der stärkste Einfluss ergibt sich demnach für das Kompetenzfeld Self-Regulation ($ 1 465 000 pro Jahr = 390 % mehr) vor Social Skills ($ 931000 pro Jahr = 110 % mehr), Self-Management ($ 762 000 pro Jahr = 78 % mehr) und Analytic Reasoning ($ 510 000 pro Jahr = 50 % mehr).
Tiefenpsychologische Faktoren
Definition von Kompetenzclustern, in denen erfolgreiche Führungskräfte Eigenschaftsmerkmale mitbringen müssen.
Kets de Vries (2002)
Keine genauen Angaben
Aus wissenschaftlicher Sicht ergeben sich einige Zweifel bezüglich der Validität der Ergebnisse Kets de Vries‘:
Bei der Frage, was gute Führungskräfte auszeichnet, ver-folgt Kets de Vries einen übergreifenden Ansatz, indem er sowohl Persönlichkeitsvariablen, aber auch situationsspezifische Variablen miteinbezieht. Anknüpfend an bestehende Ansätze
Anhang 3 37
• Wenig Studien in der wissenschaftlichen Literatur, da er sich hauptsächlich auf klinische Fallstudien (psychoanalytische Untersuchungen einzelner Manager) bezieht.
• Daher sind die Stichproben klein und lassen kaum eine repräsentative Auswahl vermuten.
Wirklich aussagekräftige, hypothesenprüfende Studien zu der Frage, ob und wie intrapsychische Prozesse oder Konstrukte wie etwa der konstruktive Narzissmus mit erfolgreichem Managementverhalten einhergehen, wurden von Kets de Vries offensichtlich nicht durchgeführt.
(u. a. das Big Five-Modell) identifiziert und erweitert Kets de Vries folgende Persönlichkeitsvariablen:
• Forschheit: „Wahre Führer“ sind Tatmenschen und haben ihren eigenen Kopf. Sie wollen etwas erreichen und wissen, wie man es erreicht. Sie unterscheiden sich von anderen insbesondere durch ihre Leistungsorientierung und haben genug Selbstsicherheit, um eventuelle Unsicherheiten zu kompensieren.
• Soziale Ader: Erfolgreiche Führer verfügen über das richtige Maß an Extravertiertheit und haben „ein Händchen“ im Umgang mit anderen. Sie verbringen einen Großteil ihrer Zeit damit, Menschen zu überzeugen.
• Rezeptivität: Sie sind offen für neue Ideen und Er-fahrungen.
• Verträglichkeit: Gute Führer sind Menschen, die im Umgang mit anderen als angenehme Menschen gelten. Sie können schwierigen Situationen etwas Positives abgewinnen.
• Verlässlichkeit: Sie sind verlässlich, gewissenhaft und halten, was sie versprechen.
• Analytische Intelligenz: Die meisten erfolgreichen Führungspersönlichkeiten besitzen überdurchschnittlich viel analytische Intelligenz, was das strategische Denken erleichtert.
• Emotionale Intelligenz: Sie sind emotional stabil und in der Lage, ihre Gefühle zu kontrollieren sowie die Emotionen anderer Menschen richtig zu interpretieren. Sie verfügen über ein überdurchschnittliches Maß an Einfühlungsvermögen und können ihre persönlichen Stärken und
Anhang 3 38
Schwächen realistisch einschätzen.
Anhang 4 39
Anhang 4: Befunde zu Exzellenzfaktoren im Sport 1
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Talent und genetische Faktoren Talent und Begabung
Umfassende Forschungen, ohne dass explizit die Korrelation von angeborenen kognitiven Fähig-keiten und Leistung bewiesen werden konnte.
Gruber et al. (1992), zitiert nach Gruber und Mandl (1992)
Expertiseentwick-lung allgemein
Identifikation person-interner Anzeichen für den Beginn der Exper-tenlaufbahn nicht möglich. Leistungs-zuwachs im Schach korreliert weder mit ererbten Faktoren noch mit verbaler Intelligenz, allerdings korreliert der Zuwachs an Ge-dächtnisleistung deutlich mit der domä-nenspezifischen Übungszeit.
Sloboda, Davidson und Howe (1994), zitiert nach Starkes (2000)
Expertiseentwick-lung allgemein
Die eigentlichen leistungsbestimmenden Faktoren sind Training und Übung, nicht Talent beziehungsweise Begabung. Erfahrung, Vorlieben, Möglich-keiten und Gewohn-heiten sind weitere Einflussfaktoren.
1 Eingeflossen sind Studien verschiedenster Übersichten zu sportlichen Leistungen (nicht
immer auch zu sportlicher Leistungsexzellenz) z. B. von Hagemann, Tietjens und Strauss (2007), Hönmann und Schäfer (2007), Munzert (1995), Janelle et al. (2006), Zimmerman (2006); vgl. http://www.wollsching-strobel.de u. a.
Anhang 4 40
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Talent und genetische Faktoren
Bourchard, Malina und Pérusse (1997), Klissouras (2001), zitiert nach Janelle et al. (2007)
Expertiseentwick-lung allgemein
Beim Erreichen von Leistungsexzellenz im Sport spielen gene-tische Prädispositionen eine wichtige Rolle. Beispielsweise haben sie erwiesenermaßen einen großen Einfluss auf die Länge der Arme und Beine, auf die Körpergröße, auf die maximale aerobe Kapazität, den Body-Mass-Index oder die Zusammensetzung der Muskelfasern.
Starkes (2000), auch anhand von Ergeb-nissen aus weiteren Studien, zitiert nach Janelle et al. (2007)
Expertiseentwick-lung allgemein
Durch kontinuierliches und intensives Training können gewisse biolo-gische Anpassungs-prozesse in Gang gesetzt werden, die die Leistungsfähigkeit erhöhen. Die Kombination vorteilhafter physio-logischer Strukturen mit einer begünstigenden Umwelt (z. B. Training, Diät und Schlaf) maximiert die funk-tionale Kapazität der Körperstruktur und beschleunigt damit das Erreichen von Expertise in Bereichen, für die insbesondere physische Faktoren relevant sind
Training und Übung Training und Übung
Umfangreiche Untersuchungs-basis im Rahmen der Expertise-forschung
Simon und Chase (1973), zitiert nach Szymanski et al. (2004)
Vergleich Experte/Novize
Um Schachexperte zu werden, sind üblicher-weise 5 000 Stunden Training nötig. Das Erreichen des Titels eines Schachgroß-meisters setzt dagegen rund 50 000 Trai-ningsstunden voraus.
Anhang 4 41
Ericsson und Crutcher (1990), zitiert nach W. Schneider (1991)
Vergleich Experte/Novize
Die Höhe des Leistungsniveaus ist als monotone Funktion der Übungsintensität und -extensität aufzufassen, d. h., zum Erreichen von Expertenleistungen sind viele Jahre inten-siven und harten Trainings nötig – unabhängig von der Domäne.
Oerter (2002)
Spitzenleister Sport/Musik
Übungsaufwand hängt direkt mit dem Hoch-leistungsniveau zu-sammen.
Krampe und Ericsson (1996)
„Deliberate Practice“ ist der ausschlaggebende Faktor für die indivi-duellen Unterschiede in der Aufrechterhaltung von Expertise und versetzt Experten wie Spitzensportler in die Lage, ihre Leistung unter Trainings- und Wettkampfbedingungen zuverlässig zu repro-duzieren.
Kalinowski (1985), Monsaas (1985), zitiert nach W. Schneider (1991)
Spitzensportler Interviewstudie mit Spitzensportlern:
• Früher Einstieg (etwa mit sechs Jahren) in das Training – unabhängig von der betriebenen Sportart
• Hoher Zeitaufwand für Trainingsmaßnahmen bereits während des Schulbesuchs (bis zu 20 Stunden wöchentlich)
• Daran anschließend absolute Dominanz des Sports im Zeitbudget der angehenden Athleten
Anhang 4 42
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Training und Übung Training und Übung
Umfangreiche Untersuchungs-basis im Rahmen der Expertise-forschung
Ericsson, Krampe und Tesch-Römer (1993), Ericsson und Smith (1991), Ericsson und Lehmann (1996), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007); Ericsson (2006a)
Vergleich Experte/Novize
Sportlicher Erfolg ist Resultat der Menge an Deliberate Practice, also absichtlichem und bewusst angelegtem Training. Die körper-liche Überlegenheit von Athleten auf Experten-niveau ist im Vergleich zu Nichtexperten durch biologische Anpassung begründet, die das Er-gebnis ausgeprägten Trainings ist. Ein zen-trales Merkmal des zielorientierten Trai-nings besteht darin, dass mit zunehmendem Leistungsniveau die Anforderungen nicht abnehmen, sondern weiter gesteigert werden.
Ives und Shelly (2003), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)
Expertiseentwick-lung
Um Expertenstatus zu erlangen, müssen die Übungen im Rahmen des Deliberate Practice den situationsbezo-genen Anforderungen der Zielleistung entsprechen.
Carron, Bray und Eys (2007)
Expertiseerwerb in unterschied-lichen Sportarten
Das Prinzip des Deli-berate Practice hat nicht nur für Individualsport-ler, sondern hat auch für den Mannschafts-sport große Bedeutung.
Starkes (2000), auch anhand von Ergeb-nissen aus weiteren Studien
Expertiseerwerb in unterschied-lichen Sportarten
Die Trainingszeit steigt domänenunabhängig mit zunehmendem Expertisegrad. Bei Teamsportarten verändert sich das Trainingszeitverhältnis zwischen Individual- und Teamtraining (Beispiel Fußball: wesentlich mehr Team-, deutlich weniger Individualtraining).
Anhang 4 43
Baker, Coté und Abernethy (2003), zitiert nach Hage-mann, Tietjens und Strauß (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die Erfahrung in verschiedenen Sport-arten und ein Deliberate Play, bei dem verschie-dene Trainingsformen (freies und deliberatives Spiel, strukturierte und deliberative Praxis) sowie Lernphasen (implizites Lernen eher in der Anfangsphase, explizites Lernen in der späteren Phase) berücksichtigt werden, können durchaus leistungsfördernde Effekte haben. Die Not-wendigkeit einer frühen Spezialisierung, die der im Rahmen des Deliberate Practice postulierte monotone Zusammenhang zwischen Übungszeit und Leistungsniveau für den Individualsport nahelegt, wird damit für den Mannschafts-sport teilweise relativiert.
Munzert und Maurer (2007)
Expertiseerwerb Im Expertisebereich existieren erstaun-licherweise kaum Untersuchungen, die die praktischen Elemente des bewussten und zielorientierten Trai-nings genauer analy-sieren.
Kognitive Komponenten Janelle et
al.(2007) Expertiseentwick-lung allgemein
Die Zwillingsforschung zeigt: Kognitive Fähigkeiten als Schlüsselfaktoren für Lernen und Gedächtnisaufbau gehören zu den am meisten vererbten verhaltensbezogenen Eigenschaften.
Anhang 4 44
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Kognitive Komponenten Chase und
Ericsson (1981), zitiert nach Hage-mann, Tietjens und Strauß (2007)
Expertiseentwick-lung allgemein
Durch bedeutungs-haltige Strukturierung und Entwicklung einer hierarchischen Abruf-struktur können auch bei ‚durchschnittlichen‘ Menschen die Grenzen des Arbeitsspeichers deutlich überwunden und damit allein durch Training überdurch-schnittliche Gedächtnisleistungen erzielt werden. Insofern liefert die kognitions-psychologische Expertiseforschung immer auch Hinweise für die Optimierung von Lernprozessen.
Domänenspezifisches Wissen und Gedächtnisleistung
Umfangreiche Untersuchungs-basis
W. Schneider (1999); Hitzler (1994); Hron (2000); Chi (2006); Raab und Reimer (2007)
Vergleich Experte/Novize
Es lassen sich die elementaren kognitiven Unterschiede zwischen Experten und Novizen feststellen.
z. B. Simon und Chase (1973), Chi, Glaser und Rees (1982), Lesgold (1984), zitiert nach W. Schneider (1991)
Vergleich Experte/Novize
Experten unterscheiden sich von Novizen ins-besondere durch ihr bereichsspezifisches Wissen, das sie sich über lange Zeit hinweg systematisch ange-eignet haben. Dies ermöglicht sowohl schnelle Problemana-lyse wie auch Problem-lösung (Chunking-Theorie).
McPherson (1993); Allard und Starkes (1980), Helsen und Pauwels
Vergleich Experte/Novize
Experten verschiedener Sportarten (Baseball, Volleyball, Fußball, Eiskunstlauf) sind im Wiedererkennen, im Abruf und in der Aufrechterhaltung von
Anhang 4 45
(1993), Williams et al. (1993), Deakin (1987), Deakin und Allard (1992), zitiert nach Janelle und Hillman (2003); Ericsson und Kintsch (1995)
domänenspezifischem Wissen besser als Nichtexperten. Beson-ders ihr Informations-abruf ist genauer und vollständiger als der von Novizen etc.
Ericsson (2003)
Vergleich Experte/Novize
Der Wissensvorsprung von Experten bezieht sich nur auf strukturierte Situationen. In unstruk-turierten Situationen weisen sie keine besseren Gedächtnis-leistungen als Novizen auf.
McPherson und Thomas (1989), McPherson (1993), Allard und Burnett (1985), Russell (1990), Russell und Salmela (1992), zitiert nach Munzert (1995)
Vergleich Experte/Novize
Experten und Anfänger unterscheiden sich nicht nur durch die er-fahrungsbasierte Informationsverarbei-tung, sondern auch durch die Wissens-struktur: Experten besitzen mehr Konzepte zu Handlungsbe-dingungen wie auch variierende Konzepte bezüglich ihrer eigenen Handlungen. Bei ihnen sind die Wissens-bestandteile stärker im Sinn prozeduralen Wissens, d. h. Wenn-dann- oder Wenn-dann-tun-Strukturen, aufgebaut; Anfänger kategorisieren Probleme eher nach Oberflächenphäno-menen, Könner nach gemeinsamen Prinzipien.
McPherson (2000), zitiert nach Beilock, Wierenga und Carr (2003)
Vergleich Experte/Novize
Experten im Tennis können im Gegensatz zu Novizen die Erfahrungen/Erinnerungen ehemaliger Leistungen abrufen und diese für die aktuell zu erbringende Leistung nutzen.
Anhang 4 46
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Kognitive Komponenten
McPherson und Kernodle (2003), French et al. (1996), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)
Vergleich Experte/Novize
Experten eignen sich kognitive Mechanismen der Kontrolle und der Überwachung der eigenen Leistung an: Studien im Tennis oder im Basketball belegen, dass Athleten mit steigendem Leistungs-aufbau unterstützend zum Arbeitsgedächtnis auf das Langzeit-Arbeitsgedächtnis zurückgreifen, um gegenwärtige und zukünftige Spielsitua-tionen angemessen zu repräsentieren und die Auswahl sowie Aus-führung überlegener Handlungen zu steuern.
Masters und Ogles (1998), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)
Bei Langstreckenläufern wurden mentale Repräsentationen ermittelt, die es ihnen ermöglichen, ihren inneren Zustand und ihr körperliches Befinden genauer zu überwachen und dadurch ihre Lauf-ökonomie wie auch die Strategie des Rennens zu verbessern.
Starkes et al. (1987), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
Vergleich Experte/Novize
Experten können sich neue Bewegungs-abläufe besser einprägen als Novizen und haben dabei die Tendenz, irgendeine Form der symbolischen Kodierung zu benutzen (z. B. Handbewegung, Mitsprechen).
de Groot (1946, 1978), zitiert nach Ericsson und Hagemann (2007)
Expertiseleistung Begründung der kognitiven Expertise-forschung durch erste Studien mit Schach-spielern: Mit steigender Leistung sind Spieler in der Lage, tiefer zu planen, d. h. längere Sequenzen von Spiel-zügen mental zu gene-rieren und ihre Wirkung zu antizipieren. Durch diese kognitiven Auswertungsprozesse
Anhang 4 47
sind auch Weltklasse-Spieler in der Lage, noch bessere Züge zu entdecken.
Antizipation und Wahrneh-mung
Umfangreiche Untersuchungs-basis
Allard und Starkes (1980), Allard, Graham und Paarsulu (1980), Abernethy und Russell (1987), Starkes (1987), Abernethy (1989, 1990), Goulet et. al. (1989), Williams et. al. (2002), Renshaw und Fair-weather (2000), Williams und Burwitz (1993), Samela und Fiorito (1979), Wrigth et al. (1990), Paull und Glencross (1997), zitiert nach Munzert (1995); Farrow und Abernethy (2007)
Vergleich Experte/Novize
Untersuchungen in verschiedenen Sport-arten belegen: Wahr-nehmung ist von be-sonderer Bedeutung für sportliche Expertise. Experten haben im Vergleich zu Anfängern oder weniger trainierten Athleten einen Wahr-nehmungsvorteil in der Antizipationsleistung: So sind Experten schneller, wenn es darum geht, relevante Gegenstände zu ent-decken und zu identi-fizieren, sie sind schneller und genauer, wenn sie Zusammen-hänge und Muster innerhalb ihres Exper-tisebereichs erkennen und bestimmen sollen, und zeigen sich über-legen, wenn sie die Handlung ihres Gegners antizipieren. Experten sind z. B. im Tennis in der Lage, die mögliche Richtung eines gegnerischen Balls sehr früh einzu-schätzen, diese Vorher-sage der Flugrichtung zu verarbeiten und bei der Schlagausführung gleichzeitig auf mehrere Aspekte der gegneri-schen Bewegung zu achten.
Blischke und Munzert (2003); Farrow und Abernethy (2007)
Expertiseerwerb Das Arbeiten an der eigenen Wahrnehmung kann maßgeblich zur Exzellenz sportlicher Leistungen beitragen.
Anhang 4 48
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Kognitive Komponenten
Ritzdorf (1982), zitiert nach Munzert (1995); Starkes und Deakin (1989), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007)
Vergleich Experte/Novize
Antizipationsleistung von Experten einer Domäne lässt sich generalisieren, d. h. auf andere Domänen übertragen, z. B. weisen Basketballspieler ohne Tenniserfahrung bei der Antizipation des Tennisaufschlags vergleichbare Ergebnisse zu den Tennisexperten auf.
Farrow und Abernethy (2007)
Vergleich Experte/Novize
Zu vermuten ist, dass sich Experten und Novizen auch darin unterscheiden, wie gut sie die Wahrscheinlichkeit von Spielereignissen im Vorfeld einschätzen, z. B. die mögliche Positionierung einzelner Spieler auf dem Feld. Dabei besitzen Experten mehr „Wahrscheinlichkeits-informationen“, d. h., sie können besser bewerten, welche Möglichkeiten der Gegner hat und welche Handlungsalternative er wahrscheinlich auswählen wird.
Automatis-men
Gute Untersuchungs-basis
Fitts und Posner (1967), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Für eine exzellente Ausführung einer Bewegung in Abhän-gigkeit vom Lern-stadium sind unter-schiedliche Aufmerk-samkeitslenkungen notwendig. Durch extensives Üben wird irgendwann eine höchste (autonome) Phase erreicht, in der der Ausführung eine prozeduralisierte Bewe-gungsstruktur zugrunde liegt. In diesem Stadium ist die Fertigkeit nicht mehr explizit zugäng-lich, sie bedarf keiner
Anhang 4 49
aufmerksamen Kontrolle. Sie wird mühelos und fließend ausgeführt und die Aufmerksamkeit kann anderen aufgaben-relevanten Aspekten (z. B. Situation auf dem Spielfeld, Verhalten des Gegners) zugeführt werden.
Rowe und McKenna (2001), Parker (1980), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Experten erreichen ihre besondere Antizipa-tionsfähigkeit häufig durch einen starken Automatisierungsgrad ihrer Handlungen.
Beilock und Feltz (2007), Beilock und Carr (2001), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die Kontrolle hoch automatisierter Pro-zesse außerhalb des Aufmerksamkeits-bereichs minimiert die Menge der zu verar-beitenden Informationen und setzt damit Auf-merksamkeitsressour-cen frei, die zum Erreichen von Exzellenz notwendig sind. Sie kann allerdings auch bewirken, dass das episodische Er-innerungsvermögen an bestimmte Handlungs-ausführungen und Leistungen verkümmert und daher beispiels-weise für die Aufrecht-erhaltung bestimmter Kognitionen (z. B. Selbstwirksamkeits-überzeugung) nicht mehr zur Verfügung steht. Ein „Neben-produkt“ der auto-mativen Verarbeitung von Informationen ist auch eine verminderte Fähigkeit der Athleten, die Kontrollprozesse, die sie bei der Aus-führung einer Aufgabe anwenden, genau zu beschreiben.
Anhang 4 50
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Kognitive Komponenten
Daugs (1994)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Der Anspruch auf Bewegungsautomatisierung im Sport steht stets im Spannungsfeld zwischen dem positiven Effekt der Entlastung des Bewusstseins und daraus resultierenden Möglichkeiten der Kapazitätserweiterung einerseits und Ver-änderungsresistenz – auch bei wechselnden oder steigenden Anforderungen – andererseits.
Ericsson und Hagemann (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Experten indes unter-laufen bewusst die Tendenz zur ent-wicklungshemmenden Automatisierung, indem sie kognitive Mecha-nismen erwerben und verfeinern, die weiteres Lernen unterstützen und damit Impulse für weitere Leistungs-steigerung liefern. Beispielsweise. suchen sie bewusst neue Trainingssituationen auf und beschäftigen sich auch mit Trainings-inhalten, die ihr aktuelles Leistungs-niveau übersteigen.
Konzentration Geringere Untersuchungs-basis
Seidel (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Entwicklung der Konzentrationsleistung im Verlauf der Sportlerkarriere ist aufgrund ihrer hohen Entwicklungsstabilität in ihrer Funktion als Leistungsprädiktor geeignet.
Beilock et al. (2002), zitiert nach Beilock und Feltz (2007); Gray (2004);
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Ein Zuviel an Konzentration kann in einigen Fällen allerdings auch kontraproduktiv sein: Gerade in Drucksituationen kann eine suboptimale Leistung dadurch
Anhang 4 51
Beilock et al. (2004), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
zustande kommen, dass jenes prozedurale Wissen beachtet und kontrolliert wird, das eigentlich am besten ohne bewusste Steuerung abläuft. D. h., routinierte Sport-Experten geraten aus dem Konzept und liefern eine schlechtere Leistung ab, wenn sie sich z. B. in Wett-kampfsituationen ganz bewusst auf die ein-zelnen Schritte ihres Bewegungsablaufs konzentrieren, den sie üblicherweise ohne bewusste Aufmerk-samkeitssteuerung vollziehen.
Abernethy, Farrow und Berry (2003), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Flow-Erlebnisse als Formen der (Tie-fen)Konzentration sind eine wichtige Voraussetzung dafür, dass sportliches Training als motivierend empfunden wird; sie sorgen dafür, dass die Trainingsanstrengungen mit positiven Emotionen verbunden werden.
Flexibilität Geringe Untersuchungs-basis
.
Frensch und Sternberg (1989), zitiert nach Krems (1996)
Expertiseentwick-lung allgemein
Einerseits besteht die Tendenz, dass sich Experten durch ihre automatisierten Fertig-keiten bei der Anpas-sung an neue Situ-ationen mit veränderten Bedingungen eher selbst behindern. Durch die Veränderung der Problemstruktur scheint eine neue Aufgaben-stellung zu entstehen, auf die das vorher erworbene Wissen zur Lösung des Problems nicht mehr eins zu eins passt.
Egan und Greeno (1973), zitiert nach Krems (1996)
Expertiseentwick-lung allgemein
Andererseits können Experten schneller auf ihr Wissen zugreifen und dies auch leichter veränderten Situationen anpassen.
Anhang 4 52
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Kognitive Komponenten
Charness und Bieman-Copland (1992), zitiert nach Krems (1996)
Expertiseentwick-lung allgemein
Experten können Auf-gaben schneller und effektiver lösen, weil sie sich auf verschiedenen Abstraktionsniveaus bewegen.
Thomas und Thomas (1994)
Vergleich Experte/Novize
Experten verfügen nicht nur über bessere Kondi-tionen und Aktionen, Konzepte auf einem höheren Niveau sowie mehr Verbindungen zwischen diesen Kon-zepten, sondern auch über eine höhere Flexibilität in Ent-scheidungsprozessen und damit über eine schnellere Ent-scheidungsfähigkeit.
Masters (2000), zitiert nach Raab und Reimer (2007)
Expertiseentwick-lung allgemein
Empirische Evidenz als Prädiktor für Expertise gewinnt zunehmend an Bedeutung: Intuitive Präferenzen führen häufig zu den besseren Entscheidungen als deliberative, bei denen zunächst die Gründe für eine bestimmte Prä-ferenz reflektiert werden.
Raab (2003), zitiert nach Farrow und Abernethy (2007); Coté, Baker und Abernethy (2003)
Expertiseentwick-lung allgemein
Einige Expertise-forscher nehmen dies zum Anlass, einen Gegenpol zum bis-herigen Primat der deliberativen Praxis zu definieren. Sie ver-weisen darauf, dass auch spielerische und kreative Trainings-formen zu Leistungs-steigerungen führen können, und betonen in diesem Zusammenhang die Wichtigkeit impliziter Lernprozesse vor allem in der weniger kom-plexen Anfangsphase des Expertiseerwerbs.
Anhang 4 53
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Persönlichkeit und dispositionale Komponenten Sportler-Persönlichkeit(u. a. Big Five)
Umfangreiche Untersuchungs-basis
Janelle et. al (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Obwohl mittlerweile seit Jahren versucht wird, ein bestimmtes Profil spezieller Persönlich-keitseigenschaften herauszufiltern, das mit Erfolg im Sport asso-ziiert werden kann, liegen bis heute keine einheitlichen bezie-hungsweise eindeutigen Befunde vor.
Davis und Mogk (1994)
Spitzensportler Elitesportler unterscheiden sich nicht von anderen Sportlern in Extraversion, Neuro-tizismus, Psycho-tizismus, Sensation-Seeking und Leistungs-orientierung.
Vanden Auweele et al. (1993)
Spitzensportler Die Metaanalyse von 25 Studien bekräftigt die Aussage, dass sich Hochleistungssportler in Extraversion nicht von der Normalbevölkerung unterscheiden. Auch keine Unterschiede zwischen Sportart, Team- oder Individual-sportart oder innerhalb einer Sportart.
Diverse Studien in R. Singer (2000)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Persönlichkeitsmerk-male wie Extraversion können sich – je nach Situation und Sportart – negativ wie positiv auswirken.Angesichts der Inkon-sistenz der Ergebnisse Korrelation von Sport und Persönlichkeits-merkmalen lassen sich keine allgemein gültigen Aussagen über ‚die‘ Sportlerpersönlichkeit treffen.
Anhang 4 54
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Persönlichkeit und dispositionale Komponenten Selbstdarstel-lung/Selbst-einschätzung
Geringe Untersuchungs-basis
Mummen-dey und Mielke (1989)
Spitzensportler Sportler der oberen Leistungskategorie unterscheiden sich im Vergleich zu weniger leistungsstarken Kollegen in ‚informellen‘ Befragungen kaum in der Darstellung ihrer Persönlichkeit, neigen im Rahmen ‚offizieller‘ sportwissenschaftlicher Untersuchungen aber zu einer deutlich positiveren Selbstein-schätzung und ent-sprechend positiver Selbstdarstellung.
Optimismus/ Pessimismus
Gute Untersuchungs-basis
Umfas-sende Studien zum Thema Optimis-mus in Foster (2003)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die Korrelation von Leistung und optimis-tischem Erklärungsstil für negative Erfahrun-gen und Fehlschläge ist eindeutig belegt.
Seligman (1991)
Spitzensportler Optimismus kann die Leistung in kritischen Situationen steigern.
Selbstwert-gefühl/Selbst-bewusstsein
Gute Untersuchung-basis
Freyhof, Gruber und Ziegler (1992)
Vergleich Experte/Novize
Experten weisen gegenüber Nicht-experten ein höheres Selbstwertbild auf.
Vealey (2001); Janelle und Hillman (2003); Barkhoff (2002)
Spitzensportler Selbstbewusstsein und ein positives Selbst-konzept erleichtern das Erreichen von sport-lichen Spitzenleistung-en; Spitzensportler weisen höhere Werte bezüglich Selbstbe-wusstsein auf; „Wett-kampftypen“ haben ein positiveres Selbst-
Anhang 4 55
konzept als „Trai-ningsweltmeister“.
Selbstwirk-samkeitsüberzeugung
Umfangreiche Untersuchungs-basis
Beilock und Feltz (2007), Shea und Howell (1996), Taylor et al. (1984), zitiert nach Hron (2000)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Bislang wurden mehr als 60 Studien veröf-fentlicht, die sich mit speziell mit der Korre-lation zwischen sportlicher Leistung und Selbstwirksamkeit befassen. Demnach besteht ein Zusam-menhang zwischen Expertenleistung und Ausprägung von Selbstwirksamkeits-überzeugung, insbesondere dann, wenn Sportlerinnen und Sportler ein hohes Wissen über die aktuelle Aufgabe, ihre Fähigkeit, diese Aufgabe auszuführen, und über die optimale Leistung verfügen. Um-gekehrt ist zu vermuten, dass schlechte Leistungen negative Konsequenzen für die Selbstwirksamkeit haben, was sich wiederum ungünstig auf künftige Leistungen auswirkt (Stichwort: Schneeballeffekt)
Grad der Expertise korreliert signifikant positiv mit Selbstwirk-samkeitsüberzeugung, ebenso mit Aufgaben-orientierung, Leistungs-motivation und An-näherungsorientierung.
Theodora-kis (1995), zitiert nach Bund (2001)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Schwimmer setzen sich höhere Leistungsziele, je ausgeprägter ihre Selbstwirksamkeits-überzeugung ist.
Moritz et al. (2000), zitiert nach Bund (2001)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Metaanalyse einiger Studien bestätigt signifikanten Zusammenhang zwischen Selbst-wirksamkeitsüberzeu-gung und Leistung.
Anhang 4 56
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Persönlichkeit und dispositionale Komponenten
Feltz und Reissinger (1990), zitiert nach Beilock und Feltz (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Nachweis, dass bei sportlichen oder körperlichen Aufgaben physiologische Informationen (z. B. Angst, Müdigkeit, Schmerz) eine wichtige Quelle für das Erleben der eigenen Selbst-wirksamkeit darstellen, d. h., solche Informa-tionen – etwa über den eigenen Konditions-zustand – können die Selbstwirksamkeits-überzeugung einer Person beeinflussen oder modifizieren.
Highlen und Bennet (1983), Bull (1991); Tenenbaum et al. (1996), zitiert nach Beilock und Feltz (2007); Abma et al. (2002), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
Vergleich Experte/Novize
Bezogen auf ihre Selbstwirksamkeit sind Experten aber nicht nur in Bezug auf ihr physisches Können effektiver. Nachge-wiesenermaßen vertrauen sie auch stärker auf ihre kognitiven Selbstre-gulierungsfähigkeiten, wozu beispielsweise. Antizipation, die Ver-wendung von Visualisie-rungen und Bewe-gungsvorstellungen oder die Vermeidung von Ablenkungen gehören.
Kanfer und Stevenson (1998), zitiert nach Beilock und Feltz (2007)
Vergleich Experte/Novize
Umgekehrt konnte nachgewiesen werden, dass die Anwendung solcher selbstwirk-samkeitsbegünstigen-der Selbstregulationen die Leistung von Novizen beeinträchtigen kann, da dadurch die Auf-merksamkeits-ressourcen für die eigentliche Ausführung der neuen Aufgabe reduziert werden.
Anhang 4 57
Gernigon und Delloye (2003), zitiert nach Beilock und Feltz (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Art des Feedbacks zur sportlichen Leistung beeinflusst die persönliche Selbstwirk-samkeitserwartung: Positives Feedback führt zu einer Erhöhung, negatives Feedback zu einer Verminderung der Selbstwirksamkeits-überzeugung.
Beilock und Feltz (2007)
Vergleich Experte/Novize
Die Frage, ob und wie Expertenmannschaften so etwas wie kollektive Wirksamkeit entwickeln und diese als Mann-schaft regulieren, ist noch weitgehend offen.
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten Beilock
und Feltz (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die eigentliche Leistung ist offensichtlich nur ein Teil der Lösung auf dem Weg zum Verständnis von sportlicher Exper-tise.
Prinz (2009)
Vergleich Spitzenfußballer und -fußballerin-nen (National-mannschaft, U21/23) mit Spielern der Oberliga bzw. Spielerinnen der Regionalliga
Spitzenleister und Gutleister unterschei-den sich z. T. in psychischen Leistungsfaktoren. Im Vergleich ergeben sich höhere Werte bei den Spitzenleistern für die Komponenten Motiva-tion, Ziele, Wille und Umgang mit Miss-erfolgen und die Bereit-schaft, schwierige Aufgaben anzunehmen. Zusätzlich zeigen sich bei fast allen unter-suchten Faktoren deutliche Geschlechter-unterschiede. Insgesamt kommt die Untersuchung zu dem Ergebnis, dass psychische Faktoren einen wichtigen Bau-stein in der Entwicklung von Fußballern dar-stellen, allerdings werden diese nach Aus-sagen der Aktiven noch zu wenig in die Trai-ningspraxis integriert.
Anhang 4 58
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten Leistungs-motivation
Umfangreiche Untersuchungs-basis
Exempla-risch:
W. Schneider, Bös und Rieder (1993), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Leistungsmotivation ist ein zentraler Faktor für eine erfolgreiche leistungssportliche Karriere.
Elbe (2003)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Ein internationaler Vergleich zwischen Leistungs- und Nicht-Leistungssportlern weist eine signifikant höhere Leistungsorientierung bei Leistungssportlern auf.
W. Schneider (1991)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Sekundäranalyse der Längsschnittdaten jugendlicher Tennis-talente kommt zu dem Ergebnis, dass nicht-kognitive Merkmale für die Entwicklung tennisspezifischer Fertigkeiten bedeutsam sind und motivationale Merkmale und körperliche bezie-hungsweise psycholo-gische Besonderheiten Einfluss auf motorische Fertigkeiten haben. Die Qualität der tennis-spezifischen Fertig-keiten wird bestimmt durch das Ausmaß von Leistungsmotivation, Trainingsumfang und Trainingsintensität.
Anhang 4 59
Coté, Baker und Abernethy (2003), Starkes (2000), Starkes et al. (1996), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Erfolgreiches Deliberate Practice setzt immer auch das Vorhanden-sein entsprechender motivationaler Be-dingungen voraus.
Barba et al. (1999), zitiert nach Janelle et al. (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die Struktur der Trainingsumgebung ist als ein wesentlicher Motivationsfaktor zu betrachten, der dann wiederum zu Leistungsverbesserun-gen führt.
Elbe, Beckmann und Szymanski (2003b), Thomas-sen und Halvari (1996), Gabler (1995), zitiert nach Elbe, Wenholt und D. Müller (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Nachgewiesen wurde ein signifikant positiver Zusammenhang zwischen Erfolgsmotiv, Umfang an leistungs-sportlichem Training, Wettkampfmotivation und dem sportlichen Erfolg sowie umgekehrt eine negative Korrela-tion zwischen starker Ausprägung des Misserfolgsmotivs und Sporterfolgs. Erfolgs-zuversichtliche Personen erfüllen bessere Voraus-setzungen für eine Leistungsbereitschaft zu hartem Training über eine längere Zeit.
Gabler (1995), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Hohe erfolgszuver-sichtliche Leistungs-motivation, realistisches Anspruchsniveau und internale Kausal-attribution begünstigen eine erfolgreiche Sportkarriere.
Anhang 4 60
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
French (1958), zitiert nach Elbe, Wenholt und D. Müller (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Motive können unterschiedliche Anregungsdimensionen haben: Personen, die sich in allgemeinen Anforderungssituatio-nen weniger stark zu Leistungen anregen lassen, können in sportlichen Leistungs-situationen sehr wohl stark angeregt werden, und zwar dann, wenn ein starkes sports-pezifisches Leistungsmotiv vorhanden ist.
Elbe, Beckmann und Szymanski (2003a)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Obwohl das allgemeine mit dem sportspezifischen Leistungsmotiv korreliert, kann nur ein Zusammenhang zwischen sportlicher Leistung und sport-spezifischem Leistungsmotiv konstatiert werden. Als Persönlichkeits-aspekte sind das allgemeine und das sportspezifische Leistungsmotiv dabei relativ zeitstabil.
Willimczik und Kronsbein (2005)
Spitzensportler Leitende Motive und Anreize zu sportlicher Leistungsmotivation sind phasenabhängig und unterliegen im Verlauf der Karriere-entwicklung deutlichen Veränderungen, z. B.:
• „Hoffnung auf Erfolg“ steigt und „Furcht vor Misserfolg“ sinkt.
• Aufgaben- und Egoorientierung weisen hochsignifikante Ge-samtentwicklung auf.
• Der Anreiz „Spaß“ hat die höchsten
Anhang 4 61
Werte.
• Die mit Abstand geringste Bedeutung hat der Bereich „Finanzieller Anreiz“.
• Intrinsischen Anreizen kommt wesentlich mehr Bedeutung zu als extrinsischen.
Zielorientie-rung und Anspruchs-niveau
Gute Untersuchungs-basis
Locke und Latham (1990)
Nachhaltigkeit von Leistung (ohne explizit sportlichen Bezug)
Menschliches Verhalten wird durch Ziele gesteuert, und Leistungen werden direkt durch die Schwierigkeit und Konkretheit der von den Individuen im Hand-lungsprozess gesetzten Ziele beeinflusst.
Experten sind im Vergleich zu Nicht-experten entschlos-sener, ihre kurz- und langfristigen Ziele zu verwirklichen. Der Grad der Expertise ergibt sich aus dem Zusammen-hang zwischen der Entschlossenheit einerseits und der Realisierbarkeit der Ziele andererseits sowie dem jeweiligen Fort-schritt bei der Zielver-wirklichung. Experten setzen demnach eher Ziele erfolgreich um, die sie konkret fokussiert haben; Nichtexperten dagegen nutzen ten-denziell günstige Gele-genheiten aus, um Ziele zu verwirklichen.
Anhang 4 62
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
Kitsantas und Zimmer-man (1996), Kitsantas und Zimmer-man (2002), zitiert nach Zimmer-man (2006)
Vergleich Experten, Nichtexperten und Novizen
Experten (Volleyball) setzen sich selbst spezifischere tech-nische oder Prozess-ziele als Nichtexperten (z. B. ‚den Ball sauber anspielen‘, im Gegen-satz zu ‚konzentriert sein‘). Novizen schaffen es überhaupt nicht, sich selbst Ziele zu setzen. Prozessziele beziehen sich auf die Verbes-serung der eigenen Strategie oder Technik, Ergebnisziele auf die Verbesserung des Leistungsergebnisses (z. B. Punkte oder Applaus). Die aus-schließliche Orientie-rung an Ergebniszielen kann den Blick auf die eigene Technik behin-dern. Die Verfolgung von stärker technisch orientierten Strategien steigert das athletische Lernen.
Gould, Eklund und Jackson (1992), Ogilvie (1995), zitiert nach Foster (2003)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Sportler, die aktiv an ihrem Zielbewusstsein arbeiten und mit ihren Trainern zusammen konkret langfristige und kurzfristige Ziele entwickeln, weisen deutlich bessere Ergebnisse auf. Ziel-klarheit ist letztlich Voraussetzung dafür, dass Sportler langfristig die notwendigen An-strengungen zur Leistungssteigerung unternehmen und auch in schwierigen Situa-tionen aufrechterhalten.
Burton, Naylor und Holliday (2001)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Goal Setting ist eine wichtige Technik zur Leistungssteigerung im Sport und wird in der Praxis auch von den Athleten eingesetzt. Ziele, die sich Sportler für das Training und für den Wettkampf setzen, differenzieren: Während die Trainingsziele eher
Anhang 4 63
lernorientiert sind, sind die Wettkampfziele tendenziell auf Leistungserfüllung ausgerichtet.
Weinberg et al. (2000)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Athleten setzen sich in der Praxis sowohl fertigkeitsbezogene als auch psychologische Ziele. Dazu gehören: Verbesserung des eigenen Könnens und der eigenen Strategie, Motivationssteigerung und -erhalt, Erhöhung des Vertrauens, Ent-wicklung der phy-sischen Kondition und natürlich bestimmte Wettkampfresultate bzw. Titelgewinne.
Freyhof, Gruber und Ziegler (1992)
Vergleich Experte/Novize
Experten zeigen ein höheres Anspruchs-niveau als Nicht-experten.
Hackfort (2001)
Spitzensportler Verweis auf Einzel-fallstudien, die belegen, dass Spitzensportler sich Ziele mit extremem Anspruchsniveau setzen und sich nicht zwangsläufig nur auf realisierbare Ziele beschränken.
Selbststeue-rung und Selbstkonzept
Geringe Untersuchungs-basis
Barkhoff (2002)
Vergleich „Wettkampftypen“ und „Trainings-weltmeister“
„Wettkampftypen“ zeigen signifikant positiven Zusamme-nhang zwischen Leistungsfähigkeit und der situativen Kompe-tenz zur erfolgreichen Selbststeuerung: Sie weisen insgesamt ein positiveres Selbst- und Körperkonzept (positive Einschätzung der eigenen Leistungs-fähigkeit, aufmerksamer und problemloser Umgang mit dem eigenen Körper) auf, erreichen hohe Selbst-regulationskompetenz, erleben die Wettkampf-situation als Heraus-forderung, nicht als Bedrohung, sind eher durch Stimmungen wie
Anhang 4 64
Freude und Aktivierung geprägt (im Gegensatz zu Erregung, Lust-losigkeit und Hilf-losigkeit), zeigen tendenziell geringere Selbstdisziplin/Selbst-hemmung.
Selbstregula-tion
Einige sportbezo-gene Studien (Forschungsschwerpunkt sind Sport-schüler), insgesamt gute Untersu-chungsbasis und eindeutige Ergeb-nisse in der all-gemeinen Exper-tiseforschung.
Zimmer-man et al. (div. Stu-dien ab Ende der 80er Jahre bis heute)
Expertise-entwicklung (auf der Basis von Lern- und Übungsprozes-sen) allgemein
Experten sind auf Selbstregulations-prozesse beim Üben und bei der Leistungs-erbringung angewiesen. Selbstregulierungs-kompetenz ist folglich ein Teil von Expertise und beinhaltet drei persönliche Elemente: 1) verborge-ne kognitive und affektive Prozesse, 2) Durchführungs-verhalten und 3) Umweltbegeben-heiten. Mehrphasiges Selbstregulations-training ist eine Schlüsselquelle für die Motivation, das Streben nach Lernen, die Wahr-nehmung der Selbst-wirksamkeit, Selbst-vertrauen und die Wertschätzung der Aufgabe.
Kitsantas und Zimmer-man (1997)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Effekte von Ziel-setzungen und Selbst-beobachtung (in Form von Selbstaufschrei-bung) auf die Leistung von Novizinnen beim Dart: Die besten Wurfergebnisse hatten die Mädchen mit wechselndem Zielfokus auf Prozessziele (z. B. Verbesserung der Technik) und Ergebnis-ziele (z. B. Punkte), danach kamen die nur an Prozesszielen und zum Schluss die an Ergebniszielen orien-
Anhang 4 65
tierten Spielerinnen. Die Mädchen mit wechseln-dem Zielfokus zeigten auch eine bessere Selbstreflexion. Sie attribuierten mehr Fehler über kontrollier-bare Gründe und hatten ein höheres Zufrieden-heitsgefühl als die anderen. Ebenso hatten sie eine höhere Selbst-wirksamkeitsüberzeu-gung und ein größeres Interesse am Dart. Die Selbstaufschreibung erhöhte die Leistungen in jeweils allen Gruppen.
Cleay und Zimmer-man (2001), Kitsantas und Zimmer-man (2002), zitiert nach Zimerman (2006)
Vergleich Experten, Nichtexperten und Novizen
Experten (Volleyball; Basketball) unterscheiden sich stark durch ihre Selbst-regulation bei Übungen/im Training: Experten zeigten bessere Ziele, Planung, Strategieverwendung, Selbstbeobachtung, Selbstbewertung, Attribuierungen und Anpassung. Experten hatten eine höhere Selbstwirksamkeits-überzeugung, eine instrumentellere Wahr-nehmung, ein höheres intrinsisches Interesse und eine höhere Selbstzufriedenheit als Nichtexperten und Novizen.
Zimmer-man und Keating (zum damaligen Zeitpunkt. noch im Druck), zitiert nach Zimmer-man (2006)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Freiwurftraining Basket-ball: Linearerer Zu-sammenhang zwischen der Anzahl der Phasen des Selbstregulations-trainings und der Leistung beim Freiwurf. Die Teilnehmer aus mehrstufigen Selbst-regulationstrainings warfen nicht nur besser, sondern konnten sich auch nach missglückten Würfen konstant verbessern und zeigten angepasste Motivation. Teilnehmer des einpha-sigen Selbstregula-tionstrainings oder der reinen Trainingsgruppe attribuierten ihre miss-glückten Würfe über
Anhang 4 66
allgemeine, nicht technische Faktoren (z. B. fehlende Konzen-tration oder Fertig-keit). Technische Attribuie-rung und die folgende Anpassung waren verbunden mit höherer Leistung am Ende und größerer Anpassung während des Trainings.
Thelwell und Maynard (2003), zitiert nach Zimmer-man (2006)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Effekte von Regulationstrainings auf sportliche Leistung (Cricket), gemessen an subjektiven und objektiven Größen: Gruppe mit Selbstregulations-training hatte deutlich bessere und konstan-tere Leistungen und zeigte bessere Erge-bnisse bei der Anwen-dung von Selbstregula-tionsstrategien.
Hardy, Gammage und Hall (2001), zitiert nach Zimmer-man (2006)
Expertiseentwick-lung
Hinweise, dass Selbst-instruktionen (= stimm-haftes oder nicht stimmhaftes Führen der eigenen Leistungs-erbringung) die Effektivität sportlicher Expertise steigert.
Munroe, Giacobbi, Hall und Weinberg (2000), zitiert nach Zimerman (2006)
Sportler, die sich selbst bildlich als erfolgreich vorstellen, sind motivierter als die, die diese Technik nicht nutzen.
Volitionale Kompetenz und Handlungs-kontrolle
Gute Untersuchungs-basis
Beckmann und Elbe (2007); Szymanski et al.(2004)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Willensprozesse spielen gerade im Sport eine große Rolle, insbesondere sind sie für die Aufrecht-erhaltung der langfris-tigen, umfangreichen Trainingsbelastung im Verlauf einer Sportler-karriere von hoher Bedeutung.
Anhang 4 67
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
Seidel (2002), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Expertiseentwick-lung
Ausprägung der sportspezifischen Handlungskontrolle nach Misserfolgen wie auch der planungs- und entscheidungsbezo-genen Handlungs-kontrolle sind Erfolgsprädiktoren für das Erreichen von Expertise.
Starkes et al. (1996)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Trainer und Experten ordnen das Verlangen, Erfolg zu haben, als den wichtigsten Faktor für einen eventuellen Erfolg in einem Bereich ein.
Elbe, Beckmann und Szymanski (2003a); Beckmann und Elbe (2007)
Angehende Spitzensportler
Der Faktor „Selbstblockierung“, unter dem identifizierte negative Volitions-fertigkeiten wie Fremdbestimmtheit oder das Nichtumsetzen von Vorsätzen, Energie-mangel, Konzentra-tionsschwäche sub-sumiert werden, nimmt bei Aussteigern einer Sport-Eliteschule signifikant zu, während er sich bei den Dabei-bleibenden nicht verändert. Insbe-sondere wenn das Durchhalten des Trainings auf Selbst-disziplin zurückgeht, ist die Wahrscheinlichkeit eines vorzeitigen Karriereabbruchs erhöht. Wird Selbst-bestimmtheit sicherge-stellt, kommt es zu häufigem Flow-Erleben. Ist die Tätigkeits-zentrierung hoch, kann eine gute Prognose für die Expertiseentwick-lung gegeben werden.
Beckmann und Kazén (1994), zitiert nach Beckmann und Elbe
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
In Übereinstimmung mit den allgemein-psychologischen Befunden lässt sich im Sport feststellen, dass bei lageorientierten Personen ein deutliches
Anhang 4 68
(2007) Defizit gegenüber handlungsorientierten Personen vorliegt, wenn es um Selbstregulation unter Belastung oder Beanspruchung oder den angemessenen Einsatz von Ressourcen (z. B. Kraft, Konzentra-tion) geht. Problema-tisch ist vor allem deren Umgang mit Misserfol-gen, durch den das Niveau der nachfol-genden Leistung beeinträchtigt wird.
Beckmann und Kazén (1994), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Spitzensportler Nachweis, dass Spitzenathleten deutlich höhere Werte in Bezug auf die tätigkeits-zentrierte Handlungs-orientierung aufweisen als etwa Sport-studenten. Hohe tätigkeitszentrierte Handlungsorientierung ist als Form hoher intrinsischer Motivation und als Basis für das Flow-Erleben ‚eine Grundvoraussetzung‘ sportlicher Höchst-leistung.
Beckmann und Trux (1991), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Andererseits ermöglicht Lageorientierung auf der Spielmacherposition im Basketball offensichtlich ein variantenreicheres Spiel als Handlungs-orientierung. Spielposi-tionen, die von einer lageorientierten Person profitieren, lassen sich aber auch in andern Sportspielarten vermu-ten, so etwa der Spiel-macher im Fußball.
Roth (1991), zitiert nach Beckmann (1999c)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Lageorientierte Sportler befolgen unter normalen Belastungs-bedingungen Instruk-tionen zum Entschei-dungsverhalten genauer als handlungs-orientierte.
Anhang 4 69
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
Sahre (1994), zitiert nach Beckmann und Elbe (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
In kritischen Situationen (z. B. unter psychischer und physischer Belas-tung, etwa bei knappem Spielstand gegen Spielende) behalten dagegen handlungs-orientierte Sportler eher die Nerven als lage-orientierte. Offen-sichtlich können lage-orientierte Sportler ihr Expertisewissen nicht mehr so effizient einsetzen, wenn sie unter Druck geraten.
Persistenz Geringe Untersuchungs-basis
W. Schneider (1991)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Nichtkognitive Persön-lichkeitsmerkmale wie Leistungsmotivation und Persistenz sind ent-scheidend, wenn es um die Prognose späterer Leistungen im Tennis geht.
Emotionale Komponenten Stimmungen und Gefühle
Umfangreiche Untersuchungs-basis, keine einheit-lichen Ergebnisse bzgl. der Aus-wirkung bestimmter Emotionen auf Leistung.
Isen und Levin (1972), Isen und Simmond (1978), Cialdini, Darby und Vincent (1973), Abele und Beckmann (1992), zitiert nach Abele (1999)
Nachhaltigkeit von Leistung (ohne explizit sportlichen Bezug)
Emotionen und Moti-vation sind eng miteinander verknüpft: Die Wirkung von Emotionen auf die Leistung wird sowohl durch kognitive als auch motivationale Vermittler bestimmt, und die Leistungsauswirkungen von Emotionen verän-dern sich mit der jeweiligen Anforderung oder dem Aufgaben-typus. D. h., der Grad und die Art der Motiva-tion bestimmen, ob sich Emotionen positiv oder negativ auf Leistungen
Anhang 4 70
auswirken. Zum Bei-spiel wirkt sich Freude bei streng analytisch zu bearbeitenden Auf-gaben anders aus als bei körperlich schwerer Arbeit oder aber beim Sport.
Hanin (2000), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Sportler aus verschie-denen Sportarten be-richten über unter-schiedliche Auswirkun-gen gleicher Emotionen auf die Leistung: Euphorie wird demnach von Basketballern und Fußballern als positiv, von Gewichthebern aber als konzentrations-beeinträchtigend und damit hemmend wahrgenommen. Be-stimmte Emotionen können also per se nicht als gut oder schlecht eingestuft werden.
Hackfort (1999)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Bei sportlichen Übun-gen zur Maximalkraft wirken sich Emotionen nicht auf Leistung aus; leicht leistungshem-mend ist Enttäuschung. Bei Ausdauerleistung ist Wut leistungssteigernd, Enttäuschung leistungs-vermindernd und Freude ohne Einfluss.
Vallerand und Blachard (2000), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Trotz erheblicher Unterschiede lassen sich immer wieder Übereinstimmungen im Hinblick auf die Abfolge „Stimulus – kognitive Bewertung – emotionale Reaktion“ feststellen: Die kognitive Bewertung des emotionsauslösen-den Stimulus, die intuitiv und/oder reflektiert sein kann, ist dabei von un-terschiedlichen Fakto-ren abhängig, beispiels-weise von der Situa-tion, vom motiva-tionalen Klima, der Wahrnehmung von Erfolg und Niederlage oder der Interpretation wahrgenommener physiologischer Verän-derungen.
Anhang 4 71
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
Hanin (2000), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Funktionale Emotionen (angenehme und/oder unangenehme) vor oder während des Wett-kampfs sind üblicher-weise antizipatorisch und werden durch die Bewertung einer Herausforderung oder Bedrohung ausgelöst. Im Gegensatz dazu entstehen dysfunk-tionale Emotionen (die ebenso unangenehm oder angenehm sein können) zumeist durch die ergebnisorientierte Bewertung des Ergeb-nisses der Aufgabenbe-wältigung (Sieg oder Niederlage).
Pensgaard und Duda (2003); Tenen-baum und Sacks (2007)
Spitzensportler Spitzenathleten sind mehr auf ihre emotio-nalen Phasen eingestimmt, hohe Coping-Effektivität ist signifikante Wirkungs-variable auf objektive Leistung, subjektive Leistung betreffend wirken dysfunktionale Emotionen signifikant negativ. Expertise im Sport lässt sich also offensichtlich auch darüber bestimmen, in welcher Qualität und Quantität Sportler Be-wältigungsstrategien entwickelt haben, um emotionale Zustände zu verarbeiten.
Beilock und Carr (2001), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
Vergleich Experte/Novize
Im Gegensatz zu Novizen haben Experten durch jahrelanges Training und den Umgang mit Druck selbstregu-lierende Mechanismen erlernt, die sie be-fähigen, in ihrem bevorzugt emotions- und aufmerksamkeits-bezogenen Zustand zu verweilen. In diesem Zustand kann das kognitive und moto-rische System har-
Anhang 4 72
monisch arbeiten und dadurch bessere Leistungen hervor-bringen. Diese Mecha-nismen sind als mentale Repräsentationen im Langzeitgedächtnis gespeichert und daher schneller und leichter abrufbar als für Novizen. Wird dieser Gleichgewichtszustand gestört, dann erhöht sich die Wahrschein-lichkeit, dass es zum ‚Versagen unter Druck‘ kommt. Gleichzeitig ist davon auszugehen, dass eine Gewöhnung an Situationen mit erhöhter Bedeutung eine Leistungsver-schlechterung unter Druck verhindern kann.
Erregungs-niveau und Regulation der Handlungs-energie
Umfangreiche Untersuchungs-basis
Hanin (2000), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)
Vergleich Experte/Novize
Experten erleben insbesondere in heraus-fordernden Situationen funktionale Emotionen, die es ihnen ermög-lichen, physische Energie im neuro-motorischen System zu mobilisieren und zu verwenden, um ein angemessenes Leistungsniveau herzustellen und zu erhalten. Umgekehrt kann ein zu hohes Aktivierungsniveau bei manchen Sportlern Gefühle der Angst und Furcht auslösen. Insbe-sondere Novizen erle-ben in stressreichen Situationen unange-nehme und dysfunk-tionale Emotionen, die angstbehaftete Gedan-ken beinhalten und sich abträglich auf die Leistung auswirken.
Anhang 4 73
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Motivationale, volitionale und selbststeuerungsrelevante Komponenten
Turner und Raglin (1991), Hardy und Jackson (1996), Mullen, Hardy und Tattersall (1999), zitiert nach Woodman und Hardy (2001)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Befunde bezüglich der Emotion „Angst“ sind nicht eindeutig: Ist die physiologische Aufre-gung nicht zu stark und wird das Ziel als erreichbar angesehen, dann hat Angst einen motivierenden Effekt auf die Leistung, z. B. durch verstärkte kognitive und physiologische Anstren-gungen. Bei steigender physiologischer Aufre-gung und scheinbarer Nichterreichbarkeit des Ziels entfaltet Angst hingegen eine leistungshemmende Wirkung.
Bar-Eli und Tenen-baum (1989), zitiert nach Tenen-baum und Sacks (2007)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die Wahrscheinlichkeit einer psychologischen Krise erhöht sich, je mehr sich der jeweilige Sportler von dem opti-malen hin zu einem Zustand der Hypo- oder Hyperaktivierung entfernt.
Johans-son, Franken-hauser und Magnus-son (1973), Ellerson, Johnson und Ursin (1978), Dienstbier (1989), zitiert nach Beckmann und Rolstad (1997)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Trotz vieler Untersu-chungen sind keine eindeutigen Schluss-folgerungen für ein ‚optimales‘ Erregungs-niveau möglich, da es sich hierbei um ein sehr komplexes Zusam-menspiel von physio-logischen Faktoren (z. B. Art der Hormonaus-schüttung), psycholo-gischen und kognitiven Faktoren handelt. Entscheidend ist letztlich, wie der Han-delnde die Leistungs-situation individuell bewertet und definiert, ob und wie er sich gedanklich damit auseinandersetzt oder ob er eine Kontroll-möglichkeit wahrnimmt.
Glover und Schuder (1988), Ericsson et
Spitzenleister Sport/Musik
Viele Sportler sowie Musiker, die sich auf Hochleistungsniveau befinden, sorgen in ihrer
Anhang 4 74
al. (1993), zitiert nach Oerter (2002)
freien Zeit für ausreichend Ausgleich und Erholung (z. B. Schlaf).
Soziale Komponenten Familiäre Unterstützung
Umfassende Untersuchungs-basis
Alfermann, Würth und Saborow-ski (2002), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Art der emotionalen Unterstützung der Eltern ändert sich nicht im Verlauf der Karriere. Als Leistungsfaktor bleibt sie konstant.
Bloom (1985), zitiert nach Ericsson (2006b)
Expertiseentwick-lung allgemein
Untersuchungen zu Lernbedingungen für Expertiseleistung ergaben, dass die Möglichkeit der frühen Anleitung und Unter-stützung durch die Familie substanziell für das Erreichen eines internationalen Leistungslevels als Erwachsener ist. Eltern förderten nicht nur das ursprüngliche Interesse ihrer Kinder und ver-sorgten sie mit qualitativ hoher Anleitung, son-dern betonten die Wichtigkeit engagierten Übens (Didicated Practice).
Csikszen-tmihalyi, Rathunde und Whalen (1993), zitiert nach Starkes, Helsen und Jack (2001)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Eltern sind nötig, um das entsprechende Selbstbewusstsein sowie die nötige Motivation und Kompe-tenz für eine Sport-karriere hervorzurufen und zu fördern.
Braun, S. (2000)
Spitzensportler Spitzensportler kommen vorwiegend aus Fami-lien höherer Ange-stellter, Beamter oder Selbstständiger. Relativ hohe soziale Herkunft.
Oerter (2002)
Spitzenleister Sport/Musik
Familiäres Umfeld beeinflusst Hoch-leistungen in Sport und Musik.
Anhang 4 75
Bloom (1985), zitiert nach Ericsson (2006b)
Expertiseentwick-lung allgemein
Talentierte Jugendliche heben sich durch ihr ursprüngliches Interesse (Exposure) an ihrem Feld und durch ihre ansteigende Übungszeit ab. Ihre Erfolge brachten sie oder ihre Eltern dazu, Meisterlehrer für sie zu suchen.
Salmela und Moraes (2003)
Expertiseentwick-lung allgemein
Eltern stellen ihr persönliches und soziales Leben um, um den zeit- und finanzaufwendigen Karriereerfordernissen der Kinder gerecht zu werden.
Hunt 2006 Expertiseentwick-lung allgemein
Ohne Unterstützung seitens des sozialen Umfelds lassen sich extensive Trainingszeiten kaum bewältigen.
Anders und Braun-Laufer (1998), Bussmann (1995), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005); Salmela und Moraes (2003)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Athleten selbst heben den wichtigen Einfluss ihrer Eltern auf ihre sportliche Karriere hervor: Dies gilt insbesondere auch für kritische Situationen oder Ereignisse, z. B. bei Verletzungen.
Lee und McLean (1997), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Erlebt der Sportler subjektiv zu viel Druck, Zwang und direktives Verhalten seitens der Eltern, können Stress, Schuldgefühle und Burnout-Symptome entstehen, die letztlich zu mangelndem Selbstwertgefühl und weniger guten Leistungen führen.
Anhang 4 76
Komponen-ten
Quelle Unterschungs-ebene
Wissenschaft-liche Ab-sicherung
Ergebnis
Soziale Komponenten Einsatz von Trainern
Umfassendere Untersuchungs-basis
Sosniak (2006)
Spitzensportler Retroperspektive Interviews ergaben, dass gerade Menschen, die herausragende Leistungen erbringen, häufig bei einem „Master Teacher“ gelernt haben.
Alfermann, Würth und Saborow-ski (2002)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Athleten machen bessere Leistungsfort-schritte, wenn sie von ihrem Trainer mehr Auf-merksamkeit erhalten. Je weiter die Karriere-entwicklung voran-schreitet, desto stärker wird die Trainerauf-merksamkeit durch den Athleten wahrgenom-men. Das Trainerver-halten hat aber keine so starken Auswirkungen auf die Karriere-entwicklung wie das Elternverhalten.
Smoll und Smith (1996), zitiert nach Alfermann, Würth und Saborow-ski (2002)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Trainer mit hoher So-zialkompetenz können durch positives Feedback, ermutigende Unterweisungen und Bewegungskorrekturen bei Sportlern neben Zufriedenheit und Moti-vation auch ein stärkeres Selbstwert-gefühl erreichen.
Pfeffer, Würth und Alfermann (2004), zitiert nach Alfermann und Stoll (2005)
Nachhaltigkeit sportlicher Leistung
Die tatsächliche Wirkung des Trainer-verhaltens ist von Leistungsstand und Sportart abhängig: Insbesondere Sportler auf höherem Leistungs-niveau nehmen das Trainerverhalten signifikant autokra-tischer wahr als ihre leistungsschwächeren Kollegen und ziehen klare Instruktionen sowie ein aufgabenbe-zogenes und eigen-verantwortlicheres
Anhang 4 77
Klima vor.
Schmitt und Hanke (2003), zitiert nach Munzert und Maurer (2007)
Trainer-Athleten-Paarungen aus dem Hochleistungs-bereich
Interaktion zwischen Athlet und Trainer ist in der Praxis nicht immer optimal aufeinander abgestimmt: Nur bei 15 der 25 untersuchten Paarungen besteht eine Übereinstimmung zwischen den Wün-schen und Vorstel-lungen des Athleten hinsichtlich des Trainer-feedbacks und den subjektiven Feedback-theorien des Trainers.
Anhang 5 78
Anhang 5: Vorlage Anschreiben
persönlich/vertraulich Firma Herrn Straße PLZ Ort
Datum
Sehr geehrter Herr XX,
wir sind ein Unternehmen, das seit 13 Jahren mit Führungspersönlichkeiten im
oberen und mittleren Management arbeitet. Dabei konnten wir uns u. a. in Coaching
und Beratung von High Potentials und oberen Führungskräften hervorheben.
In dem aktuellen Forschungsvorhaben arbeitet unser Unternehmen mit
Prof. Dr. Hänsel (TU Darmstadt, Institut für Sportwissenschaft/Psychologie und
Ökonomie des Sports) zusammen. Er hat jahrelange Erfahrung mit Trainern und
Athleten im Spitzensport und ist Experte auf dem Gebiet der Instruktionspsychologie
und Leistungsdiagnostik.
In unserer gemeinsamen Studie mit der TU Darmstadt „Spitzenleistung gestalten und erhalten“ gehen wir – wissenschaftlich fundiert und praxisnah – der Frage auf
den Grund: Wie wird man Spitzenleister und wie ist diese Spitzenleistung möglichst
über einen langen Zeitraum zu halten?
Anhang 5 79
Dazu führen wir mit einer ausgewählten Klientel aus Management und Sport
Interviews nach folgenden Auswahlkriterien:
Spitzensportler sind durch den Trainer benannt und erbringen seit
mindestens fünf Jahren hochqualifizierte Leistungsnachweise