BSE Academy : Formation études de marché

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Formation Etudes de Marché Agence Bruxelloise pour

l’Entreprise

• Sur votre formateur : – Pierre-Nicolas Schwab (Solvay Business

School, Columbia Business School New-York) [email protected]

– Agence agréée par la Région IntoTheMinds (www.IntoTheMinds.com) Domaines d’expertise :

• Différenciation • Stratégies de croissance pour PMEs • Satisfaction et Fidélisation client • Amélioration de la marge • Analyse des besoins clients cachés

– Chercheur marketing ULB

L’essentiel

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• Des exemples concrets • Les 4 outils essentiels

– Calculer la taille de son marché – PESTEL (sera revu plus en détail en Mars) – Comprendre les besoins clients – Etudier la concurrence

L’essentiel

A donner du travail aux formateurs Mais encore ?

A quoi sert l’étude de marché d’après vous ?

1. 60% des échecs pourraient être évités si analyse de marché préalable

2. Origines des faillites • 28% = manque d’alignement par

rapport au marché • 26% = mix opérationnel / marketing

Pas d’étude de marché ?

1. Reconnaissance Opportunité 2. Evaluation Opportunité 3. Exploitation opportunité

Où est le problème ?

Le fonctionnement de l’entrepreneur

Problème ! Les PME’s sautent souvent l’étape 2 Pourquoi ? – Excitation – Syndrome du « je connais mon marché »

Le fonctionnement de l’entrepreneur

Cas concrets Quelques exemples d’échecs

Les raisons de l’échec finition douteuse mauvaise cible, mauvais prix mauvais timing (début de la

récession à la fin de 1957), lancement de la Volkswagen Coccinelle,

mais aussi mauvais nom de produit La recherche montrera qu’Edsel est un nom de produit associé à un tracteur plutôt qu’à une voiture dans l’esprit des consommateurs.

Cas concret 1 Ford Edsel

cola enrichi en caféine promesse = « stimuler le mental » Cible = jeunes actifs

Cas concret 2 Coca Cola Black

Les raisons de l’échec Aspects gustatifs négligés Boisson trop amère (moins de

sucre)

Cas concret 2 Coca Cola Black

Les femmes ne boivent pas assez de bière. Ce constat a poussé Kronenbourg à leur proposer K, une bière légère qui leur était spécifiquement destinée.

Enorme campagne de Publicité

Cas concret 3 K de Kronenbourg

Les raisons de l’échec un mauvais positionnement

• Malgré l'énorme campagne de pub, le produit est resté sur les linéaires.

• Quand les femmes veulent de la bière, elles veulent de la vraie bière.

• Ceux qui, par la suite, ont investi le marché de la bière mexicaine (plus légère mais avec de la personnalité) l'ont bien compris.


Les raisons de l’échec Un mauvais choix de circuit de

distribution • K de Kronenbourg, qui était entrée

directement dans le circuit GMS, a essuyé un échec cuisant, noyée parmi les centaines de références du rayon.


diversification audacieuse petits flacons de parfum à prix

modique Échec retentissant et retrait du

produit après 3 ans

Cas concret 4 Bic

Les raisons de l’échec Choix du réseau de distribution

Le parfum avait été lancé dans les bars tabacs … pour couvrir les odeurs de cigarettes ?

Concept du « parfum nu » Image véhiculée par les produits Bic

historiques et manque de fit

Cas concret 4 Bic

1. stratégie de positionnement est faible (30%)

2. le produit n’est pas à la hauteur (30%)

3. publicité est mal conçue (20 %) 4. promotion mal ficelée ou

distribution inadéquate (10 % chacun).

Les raisons principales des échecs (Clancy & Shulman)

1. Vous donner les outils pour analyser de manière critique votre projet

2. Vous donner les outils pour réfléchir et vous challenger et ainsi augmenter chances de succès

Objectifs principaux de la formation

1. Faire comprendre l’utilité des études pour l’entreprise et introduire la démarche études dans celle, plus globale, du Marketing. L’étude marketing est un outil de diagnostic.

2. Exposer les modèles les plus fréquemment utilisés et donner les bases permettant de les adapter aux besoins de l’entreprise.

Comment atteindre les objectifs ?

3. Approfondir quelques étapes

fondamentales de la réalisation d’une étude par des exemples concrets.

Comment atteindre les objectifs ?

« Pom potes » : pourquoi ce produit connaît-il le succès ?

A vous de travailler Business case 1

Le produit (le contenu) est le même mais nait d’une segmentation par utilisation/ usage un contenant faisant évoluer la catégorie

Le succès est basé sur l’observation des comportements


« Bonne Maman » : pourquoi les produit connaissent-ils le succès ?


Nostalgie Packaging et codes couleurs Goût Positionnement (souvenirs de

l’enfance)

Tendances macros • Facteurs démographiques • Qualité / authenticité


« Citroën DS3 » : pourquoi le produit connait-il le succès ?


Nostalgie Opportunité de co-création (via

personnalisation)


« Guapa » : pourquoi le produit connait-il le succès ?


Plaisir Evasion ….. Et la santé dans tout ça ?


« Bongo » : pourquoi le produit connait-il le succès ?


Déplacer la notion de risque engendrée par un cadeau (transféré de l’offrant à celui qui se fait offrir le cadeau)

Implantation massive en grande distribution

Croissance et déploiements à l’international


« Ryanair » : pourquoi la compagnie connait-elle le succès ?


Succès basé sur Les prix Les défauts des concurrents

• Retard d’avions • Perte de bagages • Annulation des vols


1. Calculer son marché potentiel

2. PESTEL 3. Analyser les besoins 4. Etudier la concurrence

Un peu de théorie

Evaluation du potentiel d’un marché 1

• Différents niveaux de marché • Les besoins peuvent être

satisfaits de différentes manières • Attention : toujours relatif aux

besoins de la clientèle ciblée (fonction recherchée)

Evaluation potentiel marché 1

• Niveau 1 : Marché principal ?

Exemple : iPad 1

• Niveau 2 : Marché environnant ? – Kindle – SmartPhones – MiniPC

Exemple : iPad 1

• Niveau 3 : Marché générique ? – ordinateurs

Exemple : iPad 1

• Niveau 4 : Marché support ? – Informatique

Exemple : iPad 1

Marché actuel / marché potentiel 1

• Dans le cas de produits dont l’usage est à intervalles réguliers (ex. brosse à dent, pâte à dent, shampooing etc.), le calcul du marché potentiel se base sur – la fréquence d’utilisation, – la quantité consommée à chaque

utilisation et – le contenu total du produit.

• Le calcul est similaire à l’exercice suivant

Calcul du marché potentiel Cas d’un produit consommé régulièrement

(usage régulier)

1

Exercice 1 : • Produit: Lait • Informations sur le marché:

– Population totale ville X: 1 800 000 – Proportion de la population souffrant

d’allergies à la Lactose: 3,8% – Fréquence d’utilisation: Tous les jours – Quantité consommée par utilisation: Selon

le guide alimentaire (Pour manger de façon saine): 1 Portion (tasse de 250 ml) par jour

– Prix moyen de vente au litre: 2,5 €


(usage régulier)

1

Exercice 1 : • Quel est le marché potentiel

hebdomadaire pour le lait dans cette ville (en litres et en € )?


(usage régulier)

1

• pour les marchés B2C • Marché potentiel = N x P x Q

– N= Nombre d’acheteurs – P= Prix moyen par unité. – Q= Quantité achetée par un

acheteur moyen.

• N = marché potentiel en terme d’individus selon la méthode expliquée plus haut.

Calcul du marché potentiel Méthode de calcul N Q P

1

• Pour mesurer le nombre de consommateurs potentiels (N) selon la perspective de la demande, on peut utiliser deux sortes d’approches : 1. une approche de « construction »:

la somme de tous les clients potentiels

2. ou encore une approche de «destruction» marché global – non consommateurs


1

Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique calcul de N • nombre de non-consommateurs

absolus ? = « qui sont les personnes qui ne peuvent pas utiliser le produit dans son état actuel ? »


1

Exemple : taille du marché des romans pour adultes en 2010 en Belgique • Calcul de N nombre de non-

consommateurs absolus ? – analphabètes et les non-voyants – Malvoyants – Enfants trop jeunes


1

• Le nombre de consommateurs potentiels dépend de la zone de chalandise • TRES IMPORTANT pour les commerces • Souvent mal évaluée

Calcul du marché potentiel La zone de chalandise

1

Calcul du marché potentiel La zone de chalandise

1

1) 300 m ? 2) 500 m ? 3) 700 m ?

150 m



Un peu de théorie

Les facteurs d’influence 1

Quels sont les facteurs qui pèsent de manière + ou – sur mon marché ?

Quelles conséquences et quels choix stratégiques au vu de ces influences ?

Comment mettre en relief ces influences au regard de mes ressources et compétences?

Les facteurs d’influence 1

Les facteurs d’influence « PESTE(L) » (macro) :

Politico-légal

Economique

Sociologique

Technologique

« Ecologique »

Légal

Définition d’un marché 1

La démographie : important pour le développement international de l’entreprise

Exemple : la conquête du marché chinois pour Nokia est indispensable pour contrer des concurrents asiatiques

Analyse PESTE, quelles questions?

1

La technologie : quels sont les pays qui assureront le leadership technologique dans les dix prochaines années ?

La technologie demande des efforts de R&D considérables et durables nécessitant sur certains secteurs des partenariats afin d’en maîtriser les coûts.


1

La dimension juridique et réglementaire : la construction européenne et la formation d’espace économique de libre échange (ALNEA par exemple) ont fortement modifié les relations entre les entreprises et les Etats.


1

La dimension écologique : le souci écologique est assez récent et il traduit une volonté de la part des différents partenaires de l’entreprise de se responsabiliser ensemble pour développer durablement leurs activités.


1

La culture et l’éthique : cette dimension a pris beaucoup d’importance ces dernières années.

La politique d’une entreprise peut-elle être globale ?

Exemple 1 : si vous deviez développer une chaîne de restaurant au Liban vendriez-vous du vin ?


1

La culture et l’éthique Exemple 2 : Mac Donald’s en Inde,

Halal en Belgique


1

La dimension sociologique : elle concerne l’organisation du travail dans l’entreprise et les conditions des salariés.


1

La dimension économique : elle est principalement caractérisée de nos jours par la globalisation des marchés. L’OMC a été créée pour élargir le champ du libre-échange à de nouveaux domaines par l’ouverture de cycle de négociation et elle doit veiller à la conformité de ces échanges.


1

La politique : cette dimension fait référence au contexte politique national et international ayant parfois un impact positif ou négatif sur les échanges commerciaux.

Exemple : 11 septembre 2001.


1

• Dans le cadre d’un diagnostic externe on résumera l’influence de ces divers environnements avec l’outil d’analyse «PESTE», signifiant que les diverses

• L’analyse peut porter sur un pays, sur une zone géographique, voire le monde entier.

Champs d’application de l’analyse PESTE

1

PESTE

Environnement Politique

Environnement économique

Environnement Social

Environnement technologique

Environnement écologique

• Quel serait l’analyse PESTE du restaurant Mac Donald’s ?

Exercice PESTE 1

Corrigé PESTE McDonald’s 1

PESTE

Environnement Politique •Anti-américanisme •Anti-impérialisme •Alter-mondialisme • terrorisme

Environnement économique •Globalisation des modes de

consommation •Développement de la

restauration rapide • Image de modernité

Environnement Social •Personnels temporaires

(CDD) •Taylorisme •Conditions de travail,

conflits •Diversité culturelle

alimentaire

Environnement technologique •Vache folle •OGM

Environnement écologique • Santé, obésité •Mode d’alimentation

malsain •Recyclage des déchets •Gaspillage de papier,

carton

1. rechercher successivement dans chacun des environnements les tendances pouvant influencer l’activité de l’entreprise

2. globaliser l’analyse de tous les environnements pour appliquer les facteurs d’évolution à un secteur ou un pays précis

Analyse PESTE 3 objectifs

1

3. partir d’une problématique (technologie, commercialisation, compétences, marchés, etc …) et faire utiliser le filtre de chaque environnement pour proposer les évolutions lourdes les plus caractéristiques.

Analyse PESTE 3 objectifs

1



Un peu de théorie

• Adéquation produit / marché Exemple : Walkman Sony

• Impact satisfaction • Impact fidélisation • Impact rentabilité

Les besoins clients Pourquoi s’y intéresser ? 2

• Besoins connus vs. Besoins latents

• 95% des besoins clients sont inconscients (Zaltman)

• Comment y accéder ? – Étude qualitative – Étude quantitative

Les besoins clients 2

– Encore trop réservées aux grandes entreprises

– La différence entre produit réussi et produit raté

– Souvent chères mais des solutions existent

– Souvent bâclées par manque de moyens et de connaissances

Etudes Qualitatives 2

L’observation (un moyen peu onéreux) est utile : – Pour confirmer ou infirmer une idée

(attention au biais) – Pour trianguler avec d’autres

méthodes – Pour découvrir des opportunités

(mais il faut être « aware ») – Syndrome du knowledge corridor

Etudes Qualitatives Observations 2

• procéder à une analyse concernant les nouveaux produits et services

• tester et discuter des noms, des matériaux de conditionnements, emballages, avant de les commercialiser

• Idées déjà précises • Biais du modérateur • Besoins conscients uniquement

Etudes Qualitatives Focus Groups 2

• Différents niveaux d’entretiens – Directifs – Semi-directifs – Cliniques

• Différentes méthodes pour éliciter les idées

• Différentes techniques d’analyse • Différentes méthodes

d’interprétations

Etudes Qualitatives Entretiens 2

• Etudes Quantitatives – Évaluer le potentiel d’un marché,

d’une idée – Poser des questions précises – Grand nombre de répondants

(représentativité statistiques inférence)

Quali vs. Quanti 2

1. Quelles seraient les caractéristiques idéales d’un nouveau modèle de voiture ?

2. Est-ce que vous connaissez l’huile Fruit d’Or ? 3. Avez-vous récemment été au cinéma ? 4. Combien consommez-vous en moyenne

d’essence ? 5. Lisez-vous Play Boy ? 6. Avez-vous en stock beaucoup de

« rossignols » ?

Votre avis ?

Etudes Quantitatives Le Questionnaire : des exemples 2

• Cette question est-elle strictement nécessaire ?

• Pour l’information recherchée, une seule question suffira-t-elle ?

• La personne interrogée pourra-t-elle fournir l’information ?

• La personne interrogée voudra-t-elle fournir l’information exacte ?

Etudes Quantitatives Le Questionnaire : règles de base 2



Un peu de théorie

• « Mon produit est meilleur » • « Je n’ai pas de concurrents »

Etude de la concurrence

3

• Modèle des 5 Forces de Porter

Etude de la concurrence

3

Les matrices stratégiques PORTER

3

• Indicateur de l’intensité de la lutte concurrentielle interne au secteur analysé. Sous-dimensions : – La concentration relative :

concentration ↑ = un pouvoir de négociation ↑ donc capacité de pression sur l’autre.

pouvoir de négociation des fournisseurs

3

– La qualité liée : la valeur du produit final est fortement déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur (exemple : avions de lignes et réacteurs RR, Snecma, …)

– La différenciation des produits : elle rend la substitution d’un produit à l’autre très difficile et confère un pouvoir au fournisseur sur son client.


3

- coût de transfert - possibilités d’intégration : celles

en aval à un coût acceptable confèrent au fournisseur un pouvoir de négociation important vis-à-vis de son partenaire.

- répartition de la valeur ajoutée : connaissance précise des coûts et gains du partenaire pressions de celui qui a la plus forte valeur ajoutée (exemple : fournisseurs de la grande distribution)

- la protection des pouvoirs publics


3

• concentration relative • qualité liée : importante si valeur

du produit final n’est pas déterminée par la qualité de ce qui est acheté au fournisseur

• banalisation des produits : substitution facile

pouvoir de négociation des clients

3

• coût de transfert : coût de transfert faible = pouvoir important

• possibilités d’intégration : pouvoir de négociation vis-à-vis de son partenaire mais barrières à l’entrée Exemple : Casino (distributeur innovateur), Swatch (intégration verticale)

• répartition de la valeur ajoutée • protection des pouvoirs publics

envers le client

pouvoir de négociation des clients

3

Facteurs d’appréciation - nombre et taille des concurrents

qui donnent une première indication sur la nature de la structure concurrentielle

- croissance de l’activité qui pèse sur le marché (une faible croissance accentue les tensions)

- importance des coûts fixes ou de stockage conduit à peser sur la rentabilité des entreprises de plus petite taille

rivalité entre les concurrents existants

3

- indifférenciation des produits ou la faiblesse des coûts de transfert qui exacerbent la lutte intrasectorielle

- diversité des concurrents rend difficile la perception des concurrents les plus dangereux

- importance des enjeux stratégiques

- existence à la sortie d’obstacles élevés

rivalité entre les concurrents existants

3

• Une entreprise est susceptible de devenir un nouvel entrant si elle y trouve un intérêt – Intégration – Marché en croissance – Rentabilité

• Deux critères d’évaluation : – obstacles à l’entrée (économies

d’échelles et de scope, différenciation du produit, besoin de capitaux

– crainte de la riposte

Menace de nouveaux entrants

3

• Dépend des évolutions technologiques (DVD, MP3, disquette)

Pour anticiper la menace : • bien connaître la fonction

d’usage • surveiller les technologies

naissantes

menace de produits de substitution

3

Et sur Slideshare http://www.slideshare.net/intotheminds

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