[BPM Global Trends 2014] Leandro Jesus – Século 21 e impactos para a disciplina de BPM

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Século 21 e impactos para a

disciplina de BPM Leandro Jesus

Não podemos resolver os problemas do Século 21 com pensamento do Século 20!

As técnicas tradicionais de BPM foram pensadas para o trabalho do Século 20.

Elas precisam ser repensadas para o trabalho do Século 21!

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REPENSAR a GESTÃO!

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DE PARA

Produtos e Serviços Experiências

Padronização Escolhas

Controle Autonomia, empowerment

Confidencialidade Transparência e acesso

Produtividade Produtividade com personalização

Pensamento do século XXI

Pre

miu

m

Val

or

de

mer

cad

o

Pre

cifi

caçã

o

Tangível Intangível Natureza do valor gerado

Adaptado de Pine e Gilmore (1999) - The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage

Commodities

Produtos

Serviços

Experiências

Criação de valor – O movimento em direção ao cliente

Enquanto as ofertas econômicas anteriores – comodities, bens e serviços –

são externos ao cliente, as experiências são naturalmente pessoais, existindo apenas na mente de um indivíduo que foi engajado em nível

emocional, físico, intelectual, ou até mesmo espiritual. Desta forma, duas pessoas não podem ter a mesma experiência, uma vez que estas são derivadas da interação entre os estimulos planejados e a mente do indivíduo.

Quais as implicações disso para a disciplina

de BPM?

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Impactos

1 Processos na Jornada do Cliente

2 Casos: experiências individualizadas para o cliente

3 Padronização do trabalho de conhecimento

4 Automação de processos inteligentes

5 Abordagem Ágil para Projetos

6 De Processos para Transformação

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Impactos

1 Processos na Jornada do Cliente

2 Casos: experiências individualizadas para o cliente

3 Padronização do trabalho de conhecimento

4 Automação de processos inteligentes

5 Abordagem Ágil para Projetos

6 De Processos para Transformação

PROCESSOS INTERNOS (PERSPECTIVA DA ORGANIZAÇÃO)

JORNADA DO CLIENTE (PERSPECTIVA EXTERNA)

Ato

r 2

COMO MODELAMOS PROCESSOS TRADICIONALMENTE?

Ato

r 3

A

tor

3

Pro

cess

o

Cliente

Ato

r 2

BPMN - MODELANDO INTERAÇÕES COM O CLIENTE

Ato

r 3

A

tor

3

Pro

cess

o

PROCESSO DE ATENDIMENTO A UM SINISTRO

PROCESSO INTERNO DISPARADO PELO CLIENTE

Cliente

Ato

r 2

A

tor

3

Ato

r 3

Pro

cess

o

MAS QUANDO COMEÇOU A JORNADA DO CLIENTE?

Clie

nte

Ato

r 2

A

tor

3 A

tor

3

Pro

cess

o

JORNADA DO CLIENTE COM INÍCIO PRÉVIO AO PROCESSO INTERNO

COMO PODEMOS SER PRÓ-ATIVOS?

ATUANDO NA JORNADA DO CLIENTE PROATIVAMENTE C

lien

te

Ato

r 2

A

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3 A

tor

3

Pro

cess

o

E QUANDO O PROCESSO TERMINA MAS A JORNADA DO CLIENTE NÃO?

JORNADA DO CLIENTE COM FINAL POSTERIOR AO PROCESSO INTERNO

Cliente

Ato

r 2

A

tor

3

Ato

r 3

Pro

cess

o

O que estamos enxergando?

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Processos

desestruturados

Processos

funcionais

Processos

ponta-a-ponta

Jornada

do cliente

O que nós enxergamos hoje?

Repense os limites do que você está enxergando! C

lien

te

Ato

r 2

A

tor

3

Ato

r 3

Pro

cess

o

Etapas da Jornada

Faz

Pensa e sente

Percepção da

necessidade Pesquisa e comparação

Avaliar adequação da solução para o caso

Recebimento e negociação da proposta

Utilização e suporte ao uso do produto

Exp

eriê

nci

a

As informações que recebi por

telefone estão inconsistentes com as

que pesquisei no site!

O meu caso é diferente! Será que

isto realmente resolve o meu

problema?

Alguns questionamentos o

atendente não soube responder vai

me responder posteriormente

Já fiz todo o dever de casa

me informando nos canais

de internet da empresa

Esses sites são muito

confusos, não consigo achar

as informações que preciso

para comparar os produtos

Mudou o atendente e tive que

explicar diversas coisas

novamente, até mesmo uma versão

de documento com comentários

fora perdida

Algumas mudanças nas regras

tributárias mudam a atratividade

deste produto e isso não estava

claro para o atendente

Não consigo entender qual o

problema, preciso resolve-lo agora e o

atendente me deu um prazo de 48

horas para entrar em contato com a

área especialista

Entender o produto

Comparar com as alternativas

Tira dúvidas Expõe o problema

Recebe uma proposta

Acesso

Qualidade

Acurácia

Timing

Tira dúvidas e refina

Negocia Utiliza o produto Tira duvidas sobre uso

Exemplo Jornada do Cliente na compra de um produto

Mapeando as emoções durante a jornada do cliente

27

Clie

nte

Repense os limites do que você está enxergando!

JORNADA DO CLIENTE PARA ATUALIZAÇÃO DE ENDEREÇO CADASTRAL

DE: Mudança para novo endereço

ATÉ: Vida regularizada

Dataprev

Receita Federal FGTS

Detran

Bancos

Concessionárias

Plano de Saúde

Outros?

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Processos desintegrados Cliente é o integrador!

Processos integrados Ponto único de contato!

Bons processos devem facilitar a jornada do cliente!

Das Cadeias de Valor tradicionais para Ecossistemas centrados no cliente

VISÃO CENTRADA NA ORGANIZAÇÃO

VISÃO CENTRADA NOS CLIENTES

Aplicando o conceito na educação

Aplicando o conceito na saúde

Aplicando o conceito em instituições financeiras

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Impactos

1 Processos na Jornada do Cliente

2 Casos: experiências individualizadas para o cliente

3 Padronização do trabalho de conhecimento

4 Automação de processos inteligentes

5 Abordagem Ágil para Projetos

6 De Processos para Transformação

... experiências são individuais, portanto cada jornada é específica!

Para piorar...

PROCESSOS INTERNOS

Caso de inscrição no BPM Global Trends: participante 1

Processar ficha de inscrição

Emitir nota fiscal

Confirmar pagamento

Encaminhar confirmação de

inscrição

Preencher ficha de inscrição

Encaminhar empenho

Encaminhar documentação

Assistir ao seminário

Pagar

Emitir diploma de participação

Caso de inscrição no BPM Global Trends: participante 2

Processar ficha de inscrição

Emitir nota fiscal

Confirmar pagamento

Encaminhar confirmação de

inscrição

Preencher ficha de inscrição

Encaminhar empenho

Encaminhar documentação

Assistir ao seminário

Pagar

Emitir diploma de participação

Caso de inscrição no BPM Global Trends: participante 3

Processar ficha de inscrição

Emitir nota fiscal

Confirmar pagamento

Encaminhar confirmação de

inscrição

Preencher ficha de inscrição

Assistir ao seminário

Pagar

Emitir diploma de participação

MÚLTIPLOS CASOS... MESMO PROCESSO?

Processo de inscrição – caso A

Processo de inscrição – caso B

Processo de inscrição – caso C

COMO TRATAR ISSO?

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Impactos

1 Processos na Jornada do Cliente

2 Casos: experiências individualizadas para o cliente

3 Padronização do trabalho de conhecimento

4 Automação de processos inteligentes

5 Abordagem Ágil para Projetos

6 De Processos para Transformação

ATÉ ONDE PRECISO DE PADRÕES?

• Trabalho sistemático e

repetível

• Dependente de

padrões e treinamento

• Facilidade de

automação

• Trabalho flexível e

subjetivo

• Dependente de expertise

e experiência

• Maior resistência a

padrões e sistemas

engessados

Trabalho de

Rotina

Trabalho de

Conhecimento

Trabalho de Rotina vs de Conhecimento

Processos e regras devem ser concebidos para reforçar o trabalho do conhecimento,

ao invés de engessá-lo!

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Padronização sob demanda

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Processo (definição e

escopo)

Processo (definição e

escopo)

Processo (definição e

escopo)

Macroprocesso Macroprocesso

Processo (definição e

escopo)

Processo (definição e

escopo)

Processo (definição e

escopo)

Arquitetura de Processos

Pad

ron

izaç

ão s

ob

n

eces

sid

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Ges

tão

des

cen

tral

izad

a

Pad

ron

izaç

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ínim

a G

estã

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entr

aliz

ada

Procedimentos e instruções de trabalho

Fluxograma

Procedimentos e instruções de trabalho

Fluxograma Fluxograma Fluxograma

Sem Fluxograma

Sem Fluxograma

Sem Procedimentos e

Instruções de Trabalho

Sem Procedimentos e

Instruções de Trabalho

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Impactos

1 Processos na Jornada do Cliente

2 Casos: experiências individualizadas para o cliente

3 Padronização do trabalho de conhecimento

4 Automação de processos inteligentes

5 Abordagem Ágil para Projetos

6 De Processos para Transformação

Que ferramentas o colaborador do século 21 precisa para executar trabalho semi-estruturado de forma produtiva?

Peter Drucker

A contribuição mais importante que a gestão precisa trazer no século 21 é similar ao aumento de produtividade do “trabalho do conhecimento” e do trabalhador do conhecimento.”

“A contribuição mais importante, e de fato a única verdadeiramente , da

gestão no século 20 foi o aumento de cinquenta vezes na produtividade do trabalhador manual em fabricação. (...)

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TRILHO

Mas como os sistemas tradicionais são concebidos?

PADRONIZAÇÃO

ESTABILIDADE ROTINA

CONSEQUÊNCIA: SISTEMAS ENGESSADOS

SISTEMAS também devem ser concebidos para reforçar o trabalho do conhecimento,

ao invés de engessá-lo!

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TESTE: Quantos casos você tratou hoje durante o evento pelo celular?

Quantos eram previsíveis?

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Tempo médio gasto por semana com trabalho não estruturado

Fonte: McKinsey

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Sistemas flexíveis: orientação caso a caso!

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Mudanças no processo durante a execução

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Impactos

1 Processos na Jornada do Cliente

2 Casos: experiências individualizadas para o cliente

3 Padronização do trabalho de conhecimento

4 Automação de processos inteligentes

5 Abordagem Ágil para Projetos

6 De Processos para Transformação

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QUANTO TEMPO O CLIENTE PODE ESPERAR POR UMA MUDANÇA?

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Quanto tempo você leva para conduzir um

projeto hoje?

• No mapeamento e análise dos processos atuais?

• No desenho dos processos futuros?

• Na implementação de melhorias associadas a pessoas/organização?

• No desenvolvimento e implementação de sistemas?

Quanto retrabalho existe nesse ciclo hoje?

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custo

Conhecimento vem na integração final, ou nos relatórios de uso do sistema

Pouco aprendizado durante o projeto

“Aprendizado Tardio” tempo

O ciclo tradicional: aprendizado tardio

Precisamos ser mais rápidos!

ABORDAGEM ÁGIL

Ao invés de apenas “Pensar/Planejar o que construir”,

teste um pouco o conceito de “construir para poder

pensar/planejar”...

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TÉCNICAS ANALÍTICAS TÉCNICAS CRIATIVAS

• Fluxogramas de Processo

• Diagrama de Ishikawa

• Gráficos de Pareto

• Histogramas

• Análise de Perdas (Lean)

• Análises estatísticas

• Árvore de realidade atual

(Teoria das Restrições)

• Simulação

• Custeio ABC

• FMEA

• Brainstorming (eventual)

• Jornada do Cliente

• Mapeamento de Emoções

• “Pensar com as mãos”

• Implementação com base

em prototipagem

Fonte: adaptado de The Design of Business (Martin, 2009)

X

Transformando com uso de técnicas criativas

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Entrega Conhecimento

(redução de riscos)

Crescimento do conhecimento com integração contínua e antecipada

Sequencia de desenvolvimento Indiferente (com respeito ao conhecimento)

tempo

Podemos aprender desde cedo

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Ciclos enxutos de transformação

tempo

Nível de Desempenho

Desempenho atual (AS IS)

Desempenho ideal (TO BE)

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Mínimo Processo Viável (MPV)

• É possível começar a transformação pelo MPV. Nessa perspectiva, o processo inicial é refinado sucessivamente até que alcance a visão de futuro desejada.

Visão de Futuro

do Processo MPV’ MPV” Situação Atual do

Processo

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Impactos

1 Processos na Jornada do Cliente

2 Casos: experiências individualizadas para o cliente

3 Padronização do trabalho de conhecimento

4 Automação de processos inteligentes

5 Abordagem Ágil para Projetos

6 De Processos para Transformação

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Processos

Cliente

TI Pessoas

Transformação é conseguida através do

alinhamento de processos, pessoas e

tecnologias para o alcance de resultados significativos para os

clientes.

Transformação Organizacional

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Quem transforma as organizações?

PMO

TI

Processos

RH / DO

Lean SixSigma

Áreas de Negócio Áreas de Apoio

Tenho um

problema de

desempenho.

Quem pode

ajudar?

Finanças

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Processos

RH / DO

Lean SixSigma

Áreas de Apoio

Finanças

Áreas de Negócio

Tenho um

problema de

desempenho.

Quem pode

ajudar?

Quem transforma as organizações?

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Profissional da Transformação (T-Shaped)

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Quer saber mais?

Leandro Jesus