Struktur Technologie Mensch Prof. Dr. Ayelt Komus BPM Best Practice Status und Trends im BPM Prof. Dr. Ayelt Komus www.komus.de 0172 6868697 [email protected] Karlsruhe, 2.3.2010
www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt Komus
BPM Best Practice
Status und Trends im BPM
Prof. Dr. Ayelt Komus
www.komus.de0172 6868697
Karlsruhe, 2.3.2010
2www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusKausalität oder Korrelation?
Gag? Historien-Analogie?
Buchdruck / Post / … Taylor (??eher nicht??)
Problem Korrelation nicht Kausalität (Beispiel Glatze)
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Glatze01.jpg
3www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM-Labor - Forschungsthemen
BPM-Expertise
Wikimanagement
BPM-Umfrage (Studie)
BPM-Check
(LernendesOnline-
Reifegrad-Modell)
BPMSTATUS
QUOBEST
PRACTICE
BPM-Best Practice
(Experten-gesprächemit BPM-
Best Practices)
BPMund
Six Sigma
(Studie)
* BPM: Business Process Management
*
BPM-Umfrage (Studie)
BPM-Best Practice
(Experten-gesprächemit BPM-
Best Practices)
BPMund
Six Sigma
(Studie)
4www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusStrukturmerkmale BPM-Studien
BPM-Umfrage Online-Umfrage mit über 500 Teilnehmern in `07/`08 Wie sieht der Status Quo des BPM in der Praxis aus?
BPM und Six Sigma Online-Umfrage mit über 500 Teilnehmern in `09 Wie sieht die Praxis des Zusammenspiels verschiedener
Methoden aus?
BPM Best Practice Persönliche Expertengespräche nach Positivauswahl Wie sieht die Best Practice des BPM aus?
5www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusStudienteilnehmer – BPM Best Practice
Teilnehmer:Bayer HealthCare AG, Cosmos Direkt, Deutsche Bank AG, DZ Bank AG, E.ON Energie AG, EDEKA Minden-HannoverIT-/logistic service GmbH, EnBW Energie Baden-Württemberg AG, Finanz Informatik Technologie Service GmbH & Co. KG, Generali Deutschland Holding AG, Lufthansa Miles & More, Nordenia Deutschland Gronau GmbH, Paul Hartmann AG, Siemens AG, Siemens Healthcare, VIS Informatik GmbH (GeneraliWien), Volkswagen AG, Watt Deutschland GmbH
Größenverteilung* 63% – Konzerne (alleine 7 DAX-Unternehmen) 25% – Großunternehmen (GU), 13% – mittlere Unternehmen (MU)
Dominanz von Dienstleistern Nur 35% der Unternehmen Produzenten dinglicher Güter!
* BPM Labor auf Basis Mitarbeiterzahl und Umsatz; Differenz 100% durch Rundungsfehler
6www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusLohnt sich BPM? – BPM Best Practice-Studie
BPM und Unternehmenserfolg gehen miteinander einher!
Eigeneinschätzung allgemeiner Erfolg in den letzten 3 Jahrenim Vergleich zur Branche
82% ‚wissen‘ oder ‚vermuten‘, dass EBIT-Quote über Branchenschnitt
0% 0% 0%
24%
35%
41%
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%
7www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM-Umfrage: BPM und Umsatzrendite
Höhere Umsatzrendite bei Unternehmen, die gezielt BPM betreiben (Median ‚gezieltes BPM‘: 6-8% vs. 4-6%)
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
bis2%
2-4% 4-6% 6-8% 8-10% 10-20%
20-30%
30-40%
40-50%
über50%
Umsatzrendite
Ant
eil d
er U
nter
nehm
en
"Gezieltes BPM"'"Kein gezieltes BPM"
Basierend auf BPM-Umfrage
Median
8www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM + 6 Sigma: BPM und Umsatzrendite
Höhere Umsatzrenditen bei BPM-Anwendern
0,00%
5,00%
10,00%
15,00%
20,00%
25,00%
30,00%
35,00%
40,00%
bis 4,9% 5,0-9,9% 10-20% über 20%
Umsatzrendite bei (Nicht-)Anwendung von BPM
Anwender BPM Nicht-Anwender BPM
Basierend auf BPM + Six Sigma-Studie, FH Koblenz
9www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM-Auslöser – Ergebnisse BPM Best Practice
Konkrete Nutzenperspektive durch (BPMS-)Automatisierung
in spezifischem Prozess(en)
Suche nach Synergien
Standards für das vermeintlich Unplanbare
(Übernahme/Verkauf/Sondersituation/Produkteinführung/…)
Konkrete operative Probleme / Schnittstellen-Probleme
(insb. durch komplexe Organisationsstruktur)
Compliance / Governance / QM
10www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM ist nicht gleich BPM
Die meisten BPM*-Werkzeug-Hersteller sind laut Gartner/Forrester bei Modellierung und Analyse (‚BPA‘) oder bei Ausführung (‚BPMS‘) führend**
Trennung auch in den Gesprächen klar erkennbar!
* BPM- Business Process Management; BPA - Business Process Analysis; BPMS – BPM Suites** ‚Leader‘ oder ‚Strong Performer‘ in den jeweiligen Makrtstudien von Gartner bzw.Forrester in Q4 2008 und Q1 2009Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Skudden_Paar.jpg
11www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusModellierungserfordernisse – Fachkonzept - BPMS
Vermeintliche Synergien zwischen fachlicher Modellierung und Umsetzung werden durch unterschiedliche Informationserfordernisse erschwert.
ZEIT
Erstgespräch Vor elektronischer Implementierung
Graphiken: Mit freundlicher Genehmigung Siemens
12www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPMS als Bindeglied zum Long Tail
Frequenz der Prozesse (Anzahl Durchführungen je Periode)
Unternehmensprozessein Reihenfolge der Frequenz
‚Klassische‘Betriebliche
IS
BPMSuites
Groupware/CSCW*
* CSCW – Computer Supported Collaborative Work In Anlehnung an Siemens
13www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusLernkurve, Automatisierung, Formalisierung
Quelle Bilder:http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Stuttgart-cannstatt-daimler-kutsche-1886.jpg?uselang=dehttp://commons.wikimedia.org/wiki/File:VW_Golf_VI_GTD_Reflexsilber.JPG
• Geringe Anzahl• Hohe Flexibilität• Geringe Automatisierung• Geringes Invest• Geringe Formalisierung
• Hohe Anzahl• Verringerte Flexibilität• Hohe Automatisierung• Hohes Invest• Hohe Formalisierung
EINZELFERTIGUNG
MASSENFERTIGUNG
ERP/BPMS
In Anlehnung an Siemens
14www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusAllg. Erkenntnisse BPM Best Practice-Gespräche
BPM-Entwicklungspfade Über die Hälfte betreiben BPM seit über 10 Jahren Aber die meisten Unternehmen haben in den letzten Jahren Ihren
BPM-Ansatz grundlegend neu definiert oder verändert Die meisten Unternehmen sehen ihren aktuellen BPM-Status als
Zwischenstand
BPM-Zufriedenheit Begeisterung bei erfolgreichen BPMS-Anwendern Sehr positive, aber eher arbeitsame bei BPMA-Anwendern
Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Cross_Roads_-_geograph.org.uk_-_218337.jpg
15www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM - Status und Trends
Steuerung
16www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM-Strategie-Verzahnung
BPM Best Practice-Unternehmen richten zu 82%BPM an Geschäftsfeld oder Unternehmensstrategie aus.
Aber nur 18%: ‚systematischer, dokumentierter Prozess.‘65%: ‚impliziter‘ Prozess.
Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:NonSynchronousGearBoxSF.jpg
17www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusAbleitung von Prozesszielen
Ableitung von Prozesszielen aus der Strategie*
Geschäftsfeldstrategie
Prozessziele
Ziele: t, Q, €
Ziele: t, Q, €
Prozessportfolio
Proz
ess-
-pe
rfor
man
ce
+
HEF-Relevanz
Prozesslandkarte
Managementprozesse
Supportprozesse
Kernprozesse
Privat . . . Industrie
Pkw
Lkw
P M
Flug
Geschäftsfeldmatrix HEF-Analyse**-- - 0 + +
+HEF 1
. . .
HEF Abd.
HEF n
* AVE-Ansatz, IDS Scheer** HEF - Haupterfolgsfaktoren
18www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusDifferenzierung der Prozesse
Erfolgreiche BPM-Unternehmen managen Ihre Geschäftsprozesse differenziert
71% Auflistung von Prozessen, die besonders im Fokus stehen
94% Prozesslandkarte mit Zuordnung zu Kategorien wie Kern-, Unterstützungsprozesse
100% Kernprozesse modelliert und verfügbar
Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Russian-Matroshka_no_bg.jpg
19www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusIf you can‘t measure it, you can‘t …
Best Practice Unternehmen nutzen Prozesskennzahlen
über 40%: für einige GP wurden Zielgrößen definiert bzw. Zielvorgaben definiert bzw. gemessen
über 50%: systematische Definition von Zielgrößen, Zielvorgaben, Messung
Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Tape_measure_colored.jpeg
20www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusMethodenintegration
Uneinheitliche Vorgehensweise bei der Kombination von BPM mit anderen Methoden (Six Sigma, Lean Management, …)
Größte Gruppe: Fall-zu-Fall-Vorgehensweise (41%) Isolierter Einsatz: 24% Nur 18% systematische Verknüpfung
Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Jigsaw.png
21www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt Komus
Six Sigma oder BPM – Six Sigma und BPM
Erfolgspotenziale Kombination (1/3)
Basierend auf Studie BPM und Six Sigma – Komus/Leyendecker 2009
22www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt Komus
Six Sigma oder BPM – Six Sigma und BPM
ODER UND DeltaProzesskosten 61% 81% +20%Prozessflexibilität 53% 61% +8%Durchlaufzeiten 71% 80% +9%Ergebnisqualität der Prozessleistung 70% 82% +12%Kundenzufriedenheit 52% 62% +10%Fehlerquote 59% 81% +22%Umsatzrendite 30% 32% +2%
Erfolgspotenziale Kombination (2/3)
Basierend auf Studie BPM und Six Sigma – Komus/Leyendecker 2009
23www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt Komus
Umsatzrendite
Erfolgspotenziale Kombination (3/3)
Basierend auf Studie BPM und Six Sigma – Komus/Leyendecker 2009
24www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM - Status und Trends
Technologie
25www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusDurchgängiges Werkzeug
3/4 der Unternehmen geben an, dass ein einheitliches, allgemein verfügbares Tool für die Prozessmodellierung genutzt wird und Modelle in einer durchgängigen Architektur verknüpft sind.
Gespräche zeigen Einschränkungen, bspw.: Vielzahl von Datenbanken Geduldete Sonderlösungen Fehlende Verknüpfung BPMS/BPA Spezialtools für Publishing o.ä.
Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Hammer_tapissier.jpg
26www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusVerknüpfung IT-Systeme und Modelle
41% Verknüpfung von technisch-orientierten Modellen und fachlichen Modellen
25% Verknüpfung der operativen IT-Systeme selbst mit ModellenABER:
71%: Entwicklung von IT-Anwendungen mit prozessorientierten Methoden
Überraschend geringe technischeVerknüpfung zwischen IT-Systemenund Modellen
Der ‚Round-Trip‘ ist bisher fastnur bei BPMS Realität.Dort sind Prozessmodelleaber oft nicht mit allg.Fachmodellen verknüpft.
Businness Process Improvement Cycle nach Gartner
27www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusVerfügbarkeit und Grass-Root-Modellierung
84%: Modelle sind für praktisch alle verfügbar und intuitiv lesbar
Modellierung nur im Zusammenspiel mit Spezialisten Geschäftsprozessmodelle als Unterstützung in der täglichen
operativen Arbeit sind die Ausnahme (insb. außerhalb der IT)
Bottom-Up-Modelle bleiben in der Schreibtischschublade und finden kaum Verknüpfung zur ‚offiziellen‘ Prozesswelt
28www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusNutzung von Web 2.0-Technologien
59% setzen keine Web 2.0-Technologien im BPM ein. Alle Web 2.0-Nutzer nutzen Wikis (41%). Auch Foren spielten mit 29% eine wichtige Rolle. Blogs, Soziale Netzwerke und Video-Anwendungen wurden bei
weniger als 20% der Unternehmen genutzt.
Bisher konnten sich Web 2.0-Technologien zur Unterstützung des BPM noch nicht breit durchsetzen
Quelle: Komus/Wauch: Wikimanagement, Oldenbourg Verlag 2008 – www.wikimanagement.de
29www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusWeb 2.0 auf dem Weg in das BPM
30www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM - Status und Trends
Struktur
31www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusProzessverantwortliche (PV)
PV weit verbreitet (82%) In über 50% Einbindung in Gremien und
Entscheidungsrunden eingebunden Nur 12% mit disziplinarischer Weisungs-
befugnis im relevanten Prozess
41% PVs mit weniger als 1/3 der Arbeitszeit
30% einen oder mehrer Mitarbeiter zur Unterstützung bei dieser Aufgabe
Pragmatische Kombination mit ohnehin bestehenden Verantwortungsbereichen im jeweiligen Prozessbereich vorherrschend
Prozessorientierte Aufbauorganisationvor allem im Kleinen und im Großen (Sparten)
0%
12%
59%
12%
0%
18%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
32www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusStandards und ihre Umsetzung
33www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusSchein und Sein
Dokumentiert Tatsächlich ausgeführt
InformSales
SE CaptureOrder
Routenot
investigated
New quoterequestfrom PM
New quoterequest fromcustomer
Requirementgeneratedas result of
capacityLinks PM Plans
Customer Requirements& SE Capture Order
Responsefiled
Dead end
CRF completedand
Links SE CaptureOrder & Issuer
Enter Order
IssuerEnter Order
Validation jobgenerated onCMC queue
Links Issuer EnterOrder & JC Order
Validation
Pass Missinginformationto Issuer
Links SE Resolves& Issuer Enters Order
NJRA closed
Links Issuer EntersOrder & NTE Task
Missinginformation
request (Issuer)
Links Issuer EnterOrder & SEResolves
601 task toWideband
planner
Links Issuer EnterOrder & Search
for Y Code
JC order
Missinginformation
request (JC)
Links chase missinginfo & order validation
Missinginformation
received (JC)
Links Issuer chasemissing info & JCOrder Validation
Links JC OrderValidation & NTE
allocation
NJRAclosed
Re-Issue601 Taskto WBP
Links JC OrderValidation &
Search for Y Code
NTE Tasks(129/532)
London/Glasgow
Y CodeSearchSlough/London
Input from Account Team
Receivecustomer
plans
Decide no neworders required
Dead end
Decide to placeorder with
tactical planner
Links PM plansCustomer Reqs &Tactical Planning
SEResolves
PM PlansCustomer
Requirements
Links Search for YCode & Q Mgr
selects NTE TaskA29/O532/O530
New job inqueue
Links Search for YCode & NTE Task
New Job inqueue
Links Issuer chasemissing info &
WBP Site Survey
Missinginfo received
WBPSite Survey
SE referCosting toCustomer
Issue RFsGlasgow/London
JC Respondto CREP
Links refer costingto customer &cancel order
Order
Customerconfirm
information toWideband
Links SE refercostings to customer& WBP Site Survey
Link to internal/external workgroups - not
modelled
Info sent tointernal/external
workpacks
Links WBP SiteSurvey & SE Refer
Costing toCustomer
Ancillary costinfo to SE
Links WBP SiteSurvey & Issue
RF's & JC Respondto CREP
154 atCOM
Job delayed
Links WBP Site Survey& JC Analyse Delay
Cancelorder
End
Ready toCREP
Links NSDRoute/Assign& JC Respond
to CREP
Task called toissuer
Issuer choosesto ignore so not
modelled
Links JC respondsto CREP & Issue
RF's Glasgow
CREPcomplete
NSD Route
JC AnalyseDelay
Allocate CoWLondon /Sheffield
SE AnalyseDelay
Route not investigated
Delay enquiryfrom customer
Links SE analyse delay& JC analyse delay
Progressrequestto JC(SE)
Ready forinstallation
Links Allocate COW &COW supervise external works
Links JC analysedelay & SEresponds toCustomer
Progress updateto SE
SE respondto Customer
Dead end
Links JC analysedelay & WBP
601 Task
INAC tasklive
Dead end - routenot investigated
Progress infopassed to WBP
Dead end - routenot investigated
Progress infopassed to NSD
Dead end - routenot investigated
Progress infopassed to PM
Dead end - routenot investigated
Progress infopassed to CSM
Supervise
Equipmentnot delivered
Not Modelled at Present- Non Fluid Process
Schemeinstalled &
commisioned
Links Supervise External /Contractor& Integrate Schemes
IntegrateSchemes
Input not Modelled
Incomingcall from field
engineer
CONFLive
Links Integrate Schemes& Configure Circuit/Resolve Problems
Link notModelled/investigated
Schemereferred to
NSD
Schemereferred to
CSP
Integrate scheme andTactical planning eEPCs
Configure CircuitResolve
Problems
WNEXlive after
WNEX task is triggered byCOSMOSS, once all othertasks have been completed
End ofProcess
TacticalPlanning
Links Supervise contract& Tactical Planning
RFs sent toCSP Contracts
RF's sent forFinancial
authorisation
Out of Scope - not Modelled
Supervise
Links DetailedPlanning
& Supervise Contract
DL proact jobon queue
Ready forinstallation
Links Supervise Contract& COW supervise
External Works
DetailedPlanning
Proact jobcomplete Not modelled
Links toExternal Works
carrying out DL works
PM reportsProject Status
IM FacilitiesDecisions
Capacityproblemraised
Links Supervise External Works/Contractor& IM facilities decisions
Requiresfurther
Investigation
IM Plan Sitesfor Capacity
Issuer chasesmissing info
Links WBP Site Survey &Issuer chase missing Info
Missinginformation
request (WBP)
Route, Assign& config 2Mbit
Circuits
SolutionPlanning
Budget
Links NTE Tasks (No Y Code)& JC Analyse Delay
Order in JobController's
Queue (Link)
NSD Q Managerchase missinginfo/clean data
Glasgow
Links WBP Site Survey& NSD Job Selection & Clean
010/O534live (Link)
Job assignedto NSD (Link)
Links NSD Job Selection/Clean& NSD Route /Assign
Links Route/Assign& JC Analyse delay
INJCin JCs
queue (Link)
Relevant NSDinformed of newproj order (Link)
Links Queue Manager selects NTE& Route/Assign Glasgow
154 Tasklive (Link)
Links NTE Tasks& WBP Site Survey
Links Issue RF Glasgow& Allocate COW
198/O912complete
Links WBP Site Survey& Issue RF's Glasgow
SDH2C formsent to NSD
(Link)
Account Teaminforms
Manager ofmajor project
Customerrequest (major
project)
Managerinformed
of major projectfrom other
SDH PMnot required
(End)
Missinginformation
passed to NSD(End)
Route not investigated
JC amend CDD
Feed into COSMOSSstatistics - Dead end
CDDamended
CDD can't
Feed into COSMOSSstatistics - dead end
INJCin JCs
queue (Link)
Links NSD Job selection/Clean& JC Analyse delay
Links Issuer chase missing info& WBP Site survey &WI
Missinginformationnot available
(WBP)
RF prepared(Link)
Links Issue RF's& Route & Assign
Job returnedto queue man
(Link)
Links Route/Assign& Queue Manager Chases missing details
Requiresfurther
Investigation
Requiresfurther
Investigation
Requiresfurther
Investigation
Form sent from Oswestry Capacity Managment
SDH23received
R&A taskcom'd
Link to COSMOSSglue and Config circuit
Other outputtbc
Slide courtesy of British Telecommunications plc
34www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusZentraler BPM-Bereich
Zentrale BPM-Organisationseinheit in praktisch allen Unternehmen
In keinem Fall war diese Organisationseinheit die vorgesetzte Stelle der Prozessverantwortlichen
Typische Aufgaben: Definition der Standards zentrale BPM-Service-Stelle QS-Aufgaben Verantwortung für die BPM-Werkzeug-Infrastruktur
Quelle Bild: ttp://commons.wikimedia.org/wiki/File:Heliocentric_solar_system.png
35www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM - Status und Trends
Mensch
36www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM Schulung
12%
29%
41%
18%
0%
5%10%15%20%25%30%
35%40%45%
Schulung als wichtiges Thema erkannt Insbesondere im Bereich BPMA hohe
Relevanz
37www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusProjektmanagement-Kompetenz
0%
18%
29%
18%
35%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
1/3 der Unternehmen sehen Projektmanagement als Kernkompetenz und Bestandteil der Unternehmenskultur
BPM Best Practice Unternehmen investieren in Schulung und Methoden des Projektmanagements
38www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusVeränderungskultur
18% 18%
65%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
2/3 der Unternehmen sehen Wandel als akzeptierten Bestandteil der Unternehmenskultur
39www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusProjekterfolg und Change Management
Quelle: Kohnke – SAP Deutschland: How effective Change Management works Results of a European Study 2006
Change Management leistet einen signifikanten Beitrag zum Projekterfolg
40www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusKommunikationsformen
Persönliche Kommunikation spielt nach wie vor eine zentrale Rolle im Change Management
Quelle: Kohnke – SAP Deutschland: How effective Change Management works Results of a European Study 2006
41www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusErfolgsfaktoren des Change Managements
Quelle: CapGemini: Veränderungen erfolgreich gestalten Change Management 2005
42www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusKorrelationen Reifegrade und ROI/ROE
ROI und ROE korrelieren positiv mit der ‚Process Maturity‘ .Aber noch wichtiger ist die Enterprise Maturity!*
ROE – Retunr on Equity; ROI – Return on InvestPEMM – Process and Enterprise Maturity Model nach HammerQuelle: Detecon: Impact of Process Maturity on Business Performance, S. 26, 27, 36, 37http://www.detecon.com/en/publications/studies/download_study.html?unique_id=28538 abg. 5.11.2008
Overall Process Maturity – ROE: 0,483 Overall Process Maturity – ROI: 0,615
Enterprise Maturity – ROE: 0,552 Enterprise Maturity – ROI: 0,666
43www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM - Status und Trends
Ergebnisse
44www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM – Verbesserungen (BPM Best Practice)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Keine ZustimmungSchwache ZustimmungZustimmungStarke Zustimmung
Weitreichende Verbesserungen in allen Bereichen, insbesondere Transparenz und Qualität
Basierend auf ‚BPM Best Practice‘
45www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM – Verbesserungen (BPM Best Practice)
Weitreichende Verbesserungen in allen Bereichen, insbesondere Transparenz und Qualität
Rang BPM-Verbesserung %-Anteil-Zustimmung(Starke Zustimmungoder Zustimmung)
1 Transparenz 100%
2 insgesamt sehr sinnvoll und erfolgreich 90%
3 Qualität 82%
4 Kundenorientierung / Kundenzufriedenheit 80%
6 Produktivität 76%
5 Durchlaufzeit 76%
7 Termintreue 71%
8 Kosten verringert 65%
9 Flexibilität 65%
10 Unternehmensergebnis bzw. die Umsatzrendite nachweislich erhöht
63%
46www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusBPM-Verbesserungen (BPM + Six Sigma)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%P
roze
ssko
sten
Pro
zess
flexi
bilit
ät
Dur
chla
ufze
it
Erg
ebni
squa
lität
der
Pro
zess
leis
tung
Kun
denz
ufrie
denh
eit
Fehl
erqu
ote
Um
satz
rend
ite
Performance Indikatoren Prozessmanagement-Anwender
VerbessertGleich gebliebenVerschlechtertNoch nicht untersucht
Geschäftsprozessmanagement führt zu spürbaren Verbesserungen beiKennwerten wie Qualität, Durchlaufzeit, Kosten, Flexibilität und Zufriedenheit.
Basierend auf ‚BPM + Six Sigma‘-Studie, Komus/Leyendecker
47www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt KomusWas die Statistiken nicht zeigen…
BPM ist…
... kein Wundermittel, aber lohnt sich…(leider) immer noch ein Begriff für 2 Welten…eine wichtige Ergänzung zur funktional-statischen
Kennzahlenwelt…vor allem immer wieder erklären, darstellen, neu erfinden und für
jede konkrete Aufgabenstellung neu adaptieren…nicht Zwang, sondern durch Aufzeigen der Vorteile… eine Gratwanderung zwischen der Vorgabe von Standards und
dem (An-)Erkennen der Kundenwünsche… oft noch viel zu isoliert gegenüber Unternehmensplanung und IT…noch ganz am Anfang, wenn es um die neuen
Organisationsprinzipien des Web 2.0 geht… ein Team-Player im Team von Veränderung, Offenheit für
Wandel und unternehmerischem Denken
Quelle Bild: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:1989_eisberg-pinguine_hg.jpg
www.komus.de
Struktur Technologie MenschProf. Dr. Ayelt Komus
FH KoblenzProf. Dr. Ayelt Komus
www.komus.de0172 6868697