University of Groningen Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomst Welling, Derk Theodoor IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite from it. Please check the document version below. Document Version Publisher's PDF, also known as Version of record Publication date: 2006 Link to publication in University of Groningen/UMCG research database Citation for published version (APA): Welling, D. T. (2006). Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomst: een onderzoek naar samenwerkingsproblemen in interorganisationele relaties vanuit bouwnijverheid. s.n. Copyright Other than for strictly personal use, it is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of the author(s) and/or copyright holder(s), unless the work is under an open content license (like Creative Commons). Take-down policy If you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediately and investigate your claim. Downloaded from the University of Groningen/UMCG research database (Pure): http://www.rug.nl/research/portal. For technical reasons the number of authors shown on this cover page is limited to 10 maximum. Download date: 03-05-2020
85
Embed
Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een ... · Figuur A.1 Het ‘buygrid’ raamwerk van Robinson en Faris (1967: p. 14) 286 286 Volgens huidige inzichten zijn er alternatieven
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
University of Groningen
Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomstWelling, Derk Theodoor
IMPORTANT NOTE: You are advised to consult the publisher's version (publisher's PDF) if you wish to cite fromit. Please check the document version below.
Document VersionPublisher's PDF, also known as Version of record
Publication date:2006
Link to publication in University of Groningen/UMCG research database
Citation for published version (APA):Welling, D. T. (2006). Bouwen op een gemeenschappelijk verleden aan een succesvolle toekomst: eenonderzoek naar samenwerkingsproblemen in interorganisationele relaties vanuit bouwnijverheid. s.n.
CopyrightOther than for strictly personal use, it is not permitted to download or to forward/distribute the text or part of it without the consent of theauthor(s) and/or copyright holder(s), unless the work is under an open content license (like Creative Commons).
Take-down policyIf you believe that this document breaches copyright please contact us providing details, and we will remove access to the work immediatelyand investigate your claim.
Downloaded from the University of Groningen/UMCG research database (Pure): http://www.rug.nl/research/portal. For technical reasons thenumber of authors shown on this cover page is limited to 10 maximum.
A.1 Het ‘buygrid’ model van Robinson en Faris – 1967 A.1.1 Introductie in het ‘buygrid’ model
Het ‘buygrid’ model (zie Figuur A.1) is ontwikkeld als een beschrijvingsmodel dat gebruikt kan worden om het inkoopproces van (industriële) goederen onder verschillende (inkoop)situaties te analyseren, waarna de determinanten van het inkoopproces dat onderwerp is van onderzoek bepaald kunnen worden. Het model is voortgekomen uit een uitgebreid onderzoek dat destijds nog bekend stond als het MSI – Marketing Science Institute – onderzoek, uitgevoerd door Robinson en Faris. Het MSI onderzoek is gebaseerd op een drietal zeer diverse industriële ondernemingen, waarbinnen in een periode van 2 jaar honderden leveranciers en duizenden inkooptransacties zijn bestudeerd en honderden functionarissen zijn geïnterviewd. Kortom, het model heeft een stevige empirische basis. Naast het MSI onderzoek zijn de resultaten van een uitgebreid onderzoek van Yoram Wind gebruikt als een onafhankelijke toets van het 'buygrid' model. De resultaten van het MSI onderzoek in combinatie met die van Yoram Wind zijn uiteindelijk in Robinson en Faris (1967) gepubliceerd, waarin bovendien de onderzoeksmethode zorgvuldig is beschreven.
BUYCLASSES
New Task
Modified Rebuy
Straight Rebuy
1. Anticipation or Recognition of a
problem (Need) and a General
Solution
2. Determination of Characteristics and
Quantity of Needed Item
3. Description of Characteristics and
Quantity of Needed Item
4. Search for and Qualification of
Potential Sources
5. Acquisition and Analysis of
Proposals
6. Evaluation of Proposals and
Selection of Supplier(s)
7. Selection of an Order Routine
8. Performance Feedback and
Evaluation
B U Y P H A S E S
Figuur A.1 Het ‘buygrid’ raamwerk van Robinson en Faris (1967: p. 14) 286
286 Volgens huidige inzichten zijn er alternatieven voor het ‘buygrid’ model te bedenken, waarbij gebruik wordt gemaakt van een andere fasering van het inkoopproces en/of ‘buyclasses’. Een onderzoeker kan aldus een fasering van het inkoopproces of ‘buyclasses’ gebruiken die deze naar eigen inzicht geschikt acht. Anders dan in het oorspronkelijke figuur zijn de lijnen tussen de verschillende ‘buyclasses’ gestippeld weergegeven, om aan te duiden dat de scheidslijn tussen de verschillende ‘buyclasses’ niet zo strikt is als een getrokken lijn zou doen veronderstellen.
A
332 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
Het ‘buygrid’ model bestaat uit twee assen, namelijk (1) de fasering van het inkoopproces – ‘buyphases’ – en (2) een drietal inkoopsituaties – ‘buyclasses’ – die gezamenlijk een gestructureerd raamwerk vormen waarmee tal van inkoopprocessen in organisaties kunnen worden beschreven. In deze paragraaf zal een beschrijving van de assen van het ‘buygrid’ model worden gegeven. A.1.2 Fasering van het inkoopproces
Het inkoopgedrag van organisaties kan volgens Robinson en Faris het beste worden omschreven als een dynamisch beslissingsproces. Het is in hun ogen niet zo zeer één enkele inkoopbeslissing die wordt genomen binnen een organisatie, maar veeleer een (interactie)proces dat gedurende de procesgang het aantal mogelijke alternatieven reduceert, totdat uiteindelijk een keuze wordt gemaakt. Het inkoopproces bestaat uit een aaneenschakeling van activiteiten en fasen. In dit licht is er sprake van een gefaseerd beslissingsproces. Er wordt door de onderzoekers ook wel gesproken van de ‘fasering van het inkoopproces’.
Sinds Robinson en Faris is door tal van onderzoekers een fasering van het inkoopproces voorgesteld. Enkele voorbeelden van mogelijke faseringen kunnen worden gevonden in Webster en Wind (1972), Wind en Thomas (1980) en Parkinson en Baker (1986). In de Nederlandse literatuur zijn onder andere het zes stappenmodel van Van Weele (1997: p. 29) en het negen stappenmodel van Kamann (2000: pp. 12-13) voorbeelden van een mogelijke fasering van het inkoopproces.287 De pogingen die in de loop van de jaren door tal van onderzoekers zijn ondernomen om te komen tot een generieke beschrijving van het inkoopproces is opvallend in het licht van Webster en Wind (1972: p. 31) die nadrukkelijk beweren dat:
Despite the intuitive appeal and scatterd evidence in favor of these somewhat similar descriptive models, there is no way to identify the one “true” decision-making process that exists in all organizational buying decision processes. Furthermore, it is most likely that such a universal decision-making process does not exist – primarily because of differences in organizational characteristics, the people who are involved in the various stages, the given buying situation, and the importance of the given task. These and other differences suggest that every organization might have an idiosyncratic set of buying decision processes, which again might vary from one purchase situation to another. If this is the case, it seems that attempts to identify a general decision-making process are bound to be fruitless.
Om deze reden wordt in dit proefschrift niet gezocht naar een allesomvattende fasering van het inkoopproces, maar wordt deze slechts summier samengevat overeenkomstig de acht fasen van Robinson en Faris (1967). Voor een uitvoeriger beschrijving en de mogelijke alternatieven wordt verwezen naar de literatuur, waarin voldoende aanknopingspunten kunnen worden gevonden. Immers, het is in de context van het ‘buygrid’ model niet zo zeer van belang welke fasering beter aansluit bij de praktijk, als wel dat de onderzoeker zich bewust is dat er sprake is van een gefaseerd beslissingsproces. Daarbij komt de constatering van Johnston en Lewin (1996) dat veel alternatieve faseringen zich nauwelijks onderscheiden van de oorspronkelijke fasering van Robinson en Faris (1967), bestaande uit acht fasen, zoals weergegeven in Figuur A.1.
287 Er heerst bij de onderzoekers blijkbaar een enorme behoefte om een generiek, alles omvattend stappenplan van het inkoopproces te ontwikkelen. De alternatieve faseringen van het inkoopproces bieden de onderzoeker de mogelijkheid om het ‘buygrid’ model naar eigen inzicht te gebruiken met een fasering die de onderzoeker geschikt acht. Hierdoor ontstaan in feite tal van mogelijk alternatieve ‘buygrid’ modellen.
Bijalge A: Overzicht inkoopmodellen vanaf 1967 tot heden 333
De eerste fase in het inkoopproces bestaat uit het herkennen van een probleem en het bewustwordingsproces van een beoogde oplossing voor het gesignaleerde probleem. De oorzaak van het probleem dat door betrokkenen is gesignaleerd kan zeer divers zijn. Een voorraadtekort, bijzondere wensen van een klant, waardoor een gedeeltelijk of zelfs een totaal herontwerp gemaakt dient te worden van een product. Ook kan er sprake zijn van materieel dat onvoldoende naar tevredenheid van betrokkenen functioneert of simpelweg een vertegenwoordiger van een leverancier die twijfel zaait over een bestaand product. Kortom, er is een grote variëteit van mogelijke oorzaken en het is allerminst alleen de inkoopfunctionaris binnen een bedrijf die een probleem signaleert. Een probleem alleen is nog niet voldoende om het inkoopproces te beginnen, daar is ook iemand voor nodig binnen het bedrijf met voldoende autoriteit die het waardevol vindt om een oplossing te vinden voor het probleem. Een tweede onderdeel van deze eerste fase in het inkoopproces heeft te maken met de bewustwording binnen de organisatie ten aanzien van de mogelijke oplossingsrichting(en) voor het gesignaleerde probleem. Kortom, de eerste fase van het inkoopproces kan worden gezien als een explicitering van een probleem, inclusief mogelijke oplossingsrichtingen.
In de tweede fase van het inkoopproces worden de gekozen oplossingsrichtingen nader in detail uitgewerkt. De ‘gebruikersgroep’ binnen de organisatie dient daarvoor wel eerst het probleemgebied en de beoogde oplossingen te beperken. Naast de gebruikersgroep zullen ook andere afdelingen binnen de organisatie hierbij worden geraadpleegd voor bijvoorbeeld het leveren van benodigde informatie. Uiteindelijk resulteert de tweede fase van het inkoopproces in een overzicht van prestatiecriteria. In sommige gevallen zal deze fase parallel verlopen aan latere fasen in het inkoopproces.
De derde fase van het inkoopproces kan worden gezien als een uitbreiding op de tweede fase. Het vormt een vertaling van het inkoopprobleem in een daarbij passende oplossing(en). Er is sprake van een nadere explicitering van de inkoopbehoefte en een gedetailleerde beschrijving van de gewenste oplossing. Dit kan in termen van prestaties, maar bijvoorbeeld ook in termen van geld. Deze beschrijving vormt de basis voor actie van personen binnen en buiten de organisatie. Het dient als leidraad bij de volgende fasen in het inkoopproces, zoals bij het selecteren van de juiste leverancier, het doen van inspecties, etc. Zo zou het aanvragen van een offerte, inclusief een gedetailleerd bestek van de inkoopbehoefte (in termen van prestatie of gedetailleerd naar merknaam van een product) een mogelijke uitkomst van deze derde fase van het inkoopproces kunnen zijn. Bij het maken van deze beschrijvingen is het niet perse noodzakelijk dat men ook al leveranciers op het oog heeft. Het selecteren van mogelijke leveranciers is daarom een aparte – vierde – fase in het inkoopproces.
Het selecteren van mogelijke leveranciers – de vierde fase – is afhankelijk van tal van invloeden en kan in sommige situaties zeer uitvoerig plaatsvinden. De mate waarin een organisatie aan deze fase aandacht besteed is nauw gerelateerd aan de mogelijk verwachte gevolgen van wat genoemd wordt ‘het niet presteren’. Ongeacht de wijze waarop een leverancier wordt geselecteerd, resulteert deze vierde fase in een overzichtslijst met potentiële leveranciers die door de organisatie zullen worden benaderd.
Als vijfde fase worden de potentiële leveranciers door de inkopende organisatie benaderd en uitgenodigd voor het doen van een aanbieding. Ook deze fase kan zeer uitgebreid plaatsvinden in complexe situaties, maar in geval van een routine aankoop niet meer omvatten dan bijvoorbeeld een simpel telefoontje. Volgens Robinson en Faris worden in veel situaties de vierde en vijfde fase tegelijkertijd uitgevoerd. Ze merken hierbij op dit afhankelijk is van de mate waarin er binnen een inkopende organisatie informatie aanwezig is in vergelijking tot wat men denkt nodig te hebben. Als de informatie behoefte hoog is verwacht men een duidelijke scheiding tussen de beide fasen.
334 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
Nadat van de door de inkopende organisatie benaderde leveranciers de offertes zijn ontvangen wordt in de zesde fase een afweging gemaakt tussen de mogelijke alternatieven. In deze fase vinden eventuele onderhandelingen plaats en wordt uiteindelijk een (of meerdere) leverancier(s) gekozen. Nadat een keuze is gemaakt voor een leverancier, kunnen nog aanvullende onderhandelingen plaatsvinden over de prijs, de condities waaronder de leverancier zal leveren of andere aspecten die genoemd worden in de aanbieding van de leverancier.
Als uiteindelijk een leverancier is gekozen wordt er in de zevende fase van het inkoopproces begonnen met de voorbereidingen voor het afroepen, het bestellen, inspecties, goedkeuring van de levering, etc. Deze fase omvat tal van zowel interne als externe aspecten. Robinson en Faris stellen dat deze fase, zeker in de ogen van de gebruikersgroep nog niet is afgerond voordat uiteindelijk alle benodigde goederen en diensten zijn geleverd en in gebruik zijn genomen. Deze fase voegt aan iedere inkoper nieuwe ervaringen met een leverancier of een bepaald product toe. Ervaringen die mogelijk van invloed kunnen zijn op toekomstige inkopen.
Het evalueren van het inkoopproces vindt uiteindelijk plaats in de laatste – achtste – fase van het inkoopproces. Dit kan zowel formeel, maar zeker ook informeel gebeuren. Het evalueren maakt een integraal onderdeel uit van het inkoopproces.
De hiervoor beschreven fasering van het inkoopproces volgens Robinson en Faris doet wellicht vermoeden dat het gaat om een sequentieel proces, echter zoals soms is gebleken zal een aantal fasen parallel kunnen lopen. Daarbij komt dat het in de praktijk doorgaans onmogelijk is om een strikte scheiding aan te brengen tussen de genoemde fasen. De fasen zullen elkaar daarom in de dagelijkse praktijk meestal overlappen. Daarnaast is het ook zo dat niet voor iedere inkoop alle fasen even uitvoerig aan bod zullen komen. Er is sprake van verschillende accenten, zowel binnen een inkoopproces, maar ook als verschillende inkoopprocessen met elkaar worden vergeleken. Ook kan het volgens Robinson en Faris zo zijn dat een bepaalde fase volledig is geautomatiseerd en daarmee slechts virtueel wordt uitgevoerd.288 In navolging van Davisson noemen Robinson en Faris (1967: p. 20) het fenomeen waarbij er sprake is van accentverschuiving binnen en tussen de verschillende inkoopfasen ook wel: ‘the center of gravity’. In complexe en voor betrokkenen nieuwe inkoopsituaties zal het accent met name op de eerste fasen van het inkoopproces liggen, terwijl het accent bij routinematige inkopen verderop in het proces zal liggen.289 Naast de verschuiving van de accenten op de verschillende fasen, zal er gedurende het inkoopproces ook een verschuiving plaatsvinden van de betrokkenheid van verschillende functionarissen/afdelingen, een verandering in de rollen die deze functionarissen spelen en de invloed die ze kunnen uitoefenen op het inkoopproces (1967: p. 21):
As any buying process unfolds, then, the significance of any individuals or functions involved in the process changes.
288 Hoewel Robinson en Faris het automatiseren van het inkoopproces al aan het einde van de jaren zestig voorspelden, is de aandacht hiervoor in het hedendaagse internettijdperk alleen maar toegenomen. De virtuele handelingen waar Robinson en Faris op wijzen staan tegenwoordig bekend als: ‘e-commerce’, ‘e-procurement’ of ‘e-auctioning’. 289 In termen van de hedendaagse inkoopliteratuur betekent dit een verschuiving van de initiële inkoopfunctie naar de operationele inkoopfunctie.
Bijalge A: Overzicht inkoopmodellen vanaf 1967 tot heden 335
Als een inkoopproces eenmaal in gang is gezet wil dit nog niet zeggen dat deze per definitie ook volledig zal worden uitgevoerd. Omstandigheden kunnen tot gevolg hebben dat het inkoopproces binnen een organisatie wordt afgebroken, of dat het inkoopproces opnieuw wordt gestart.
Het inkoopproces zoals deze door Robinson en Faris wordt beschreven laat een dynamisch proces zien van interactie tussen mensen gericht op het bevredigen van een bepaalde standaard of nieuwe inkoopbehoefte. Het inkoopproces is in de ogen van de onderzoekers niet zo zeer een enkele beslissing – ‘a mechanistic moment of truth’ – dat geanalyseerd kan worden los van het probleemgebied en de context waarin het probleem zich voordoet, maar veeleer een proces van wat ze noemen: ‘creeping commitment’. Hiermee bedoelen de onderzoekers dat het inkoopproces een aaneenschakeling van beslissingen is en waarbij het aantal alternatieven gedurende het proces drastisch wordt gereduceerd. Hoe het inkoopproces uiteindelijk verloopt is in de ogen van Robinson en Faris (1967) afhankelijk van de inkoopsituatie. Het is hierom dat de onderzoekers in het ‘buygrid’ model een onderscheid maken naar drie typen inkoopsituaties. A.1.3 Typering van inkoopsituaties: ‘New task’, ‘Modified rebuy’ en ‘Straight rebuy’
Naast de fasering van het inkoopproces wordt er in het ‘buygrid’ model door Robinson en Faris (1967: p. 22) een onderscheid gemaakt naar typen inkoopsituaties, omdat in hun ogen:
For any given buyer purchasing the same product, individual purchasing patterns and the buying process itself have been found to differ distinctly with subsequent purchases over time and in dealing with different suppliers. This implicitly suggested that a buyer might behave differently on an initial as opposed to subsequent purchases of an item and on initial as opposed to subsequent dealings with a supplier.
Het inkoopgedrag van organisaties lijkt dus onder andere af te hangen van de deskundigheid en informatie waarover de bij het inkoopproces betrokken personen beschikken en hun persoonlijke ervaringen met bepaalde leveranciers. Ook is de verwachting gerechtvaardigd dat de wijze waarop het inkoopproces wordt doorlopen, afhangt van het type product dat wordt ingekocht. Dit heeft inmiddels geleid tot tal van verschillende productindelingen, zoals die van Marrian (1965), bestaande uit zeventien (sub)categorieën. Of zelfs meer recent in de Nederlandse literatuur de indeling van Ribbers en Visser (1997: p. 49). Opgemerkt dient te worden dat deze productindelingen, net als bij de fasering van het inkoopproces, de onderzoeker de mogelijkheid bieden een ‘buygrid’ model naar eigen inzicht te construeren. Echter, ondanks de vele mogelijke productindelingen, zijn Robinson en Faris (1967: p. 23) na een verkennend onderzoek tot de conclusie gekomen dat het niet zo zeer van belang is welk type product een inkoper inkoopt, maar veeleer:
[…] the particular circumstances of the purchase in affecting patterns of procurement. The situation of the buyer with regard to information and experience was far more significant and consistent in explaining his buying behavior and the procedures he followed in the procurement process.
Met andere woorden het maakt in de ogen van de Robinson en Faris niet zo zeer uit of een inkoper een kantoorgebouw koopt of een auto, maar het is vooral de persoonlijke kennis en ervaring van de betrokkenen bij het inkoopproces die een belangrijke invloed heeft op het verloop van de procesgang. De onderzoekers maken in hun ‘buygrid’ model dan ook niet direct een onderscheid naar het type product dat wordt ingekocht, maar onderscheiden uiteindelijk
336 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
slechts de volgende drie typen inkoopsituaties – ‘Buy Classes’: 1. de nieuwe aankoop – ‘new task’ 2. de gewijzigde herhalingsaankoop – ‘modified rebuy’ 3. de herhalingsaankoop – ‘straight rebuy’.
De drie typen inkoopsituaties worden vanuit het perspectief van beïnvloeders van het inkoopproces en beslissers gedifferentieerd naar (a) de mate waarin het (inkoop)probleem als nieuw wordt ervaren, (b) de informatiebehoefte en (c) de mate waarin mogelijke alternatieve oplossingen in ogenschouw wordt genomen. Dit is geïllustreerd in Figuur A.2.
Consideration
of New
Alternatives
Newness of
the Problem
Information
Requirements
New Task
Modified Rebuy
Straight Rebuy
High
Medium
Low
Maximum
Moderate
Minimal
Important
Limited
None
TYPE OF BUYING
SITUATION (Buyclass)
Figuur A.2 Drie typen inkoopsituaties gedifferentieerd naar drie classificerende variabelen (Robinson en
Faris, 1967: p. 25) De mate waarin het (inkoop)probleem als nieuw wordt ervaren, door de bij het inkoopproces betrokken personen, is, gegeven Figuur A.2, al onderscheidend genoeg. Optima forma reflecteert een nieuw inkoopprobleem een situatie waarin de inkopende organisatie net zoals de betrokken medewerkers nog geen eerdere ervaringen hebben opgedaan met het inkopen van bepaalde goederen en/of diensten. Door Robinson en Faris (1967: p. 25) wordt in deze context gesteld dat:
Today’s decision is largely a reflection of how current suppliers and products have performed in the past. Since the buying influences in straight rebuy situations tend to place more weight on past experience than on the current statements of potential suppliers, it is often difficult for a new supplier to sell into straight rebuy situations.
Een tweede classificerende variabele refereert aan de hoeveelheid en type informatie die de bij het inkoopproces betrokken personen denken nodig te hebben alvorens men gevoelsmatig een betrouwbare inkoopbeslissing kan nemen. De variabele vertegenwoordigt dus de hoeveelheid en type informatie die betrokkenen zoeken en niet de informatie waarover men reeds beschikt. Het is volgens Robinson en Faris zo dat het bewustzijn van betrokkenen dat er belangrijke informatie ontbreekt, voor personen met een zelfde inkoopervaring een andere procesgang tot gevolg zal hebben. Daarnaast zal de informatiebehoefte en het zoekgedrag van betrokkenen gedurende de procesgang aan verandering onderhevig zijn. Aldus zijn de drie typen inkoopsituaties te differentiëren, zoals in Figuur A.2 is weergegeven.
De derde classificerende variabele heeft betrekking op het aantal alternatieve oplossingen dat door de betrokkenen in beschouwing worden genomen voor het inkoopprobleem. Het in
Bijalge A: Overzicht inkoopmodellen vanaf 1967 tot heden 337
beschouwing nemen van mogelijke alternatieven hangt samen met de mate waarin het inkoopprobleem als nieuw wordt ervaren en de informatiebehoefte van de betrokkenen.
Zoals Figuur A.2 laat zien kunnen de drie typen inkoopsituaties gedifferentieerd worden met behulp van drie classificerende variabelen, zoals hiervoor omschreven. Gezamenlijk met Figuur A.1 is hiermee de basis van het ‘buygrid’ model beschreven.
Met behulp van het ‘buygrid’ model worden in Robinson en Faris (1967) 8 gevalsstudies beschreven en geanalyseerd. Deze gevalsstudies laten goed zien hoe het ‘buygrid’ model in de onderzoekspraktijk gebruikt kan worden. Zoals reeds opgemerkt kan met behulp van de faseringen van het inkoopproces die in de loop van de jaren zijn ontwikkeld, in combinatie met tal van mogelijke productindelingen een alternatief ‘buygrid’ model worden geconstrueerd naar eigen inzicht van de onderzoeker. A.1.4 Enkele kritische beschouwingen en mogelijke betekenis voor het onderzoek
Als vanzelfsprekend is het ‘buygrid’ model over de afgelopen decennia onderwerp van discussie en kritiek geweest. Een punt van kritiek is dat de zogenaamde ‘buyclasses’ een onvoldoende voorspeller zijn van mogelijke variaties in het inkoopproces. In tegenstelling tot wat Robinson en Faris beweren zou volgens de critici een indeling naar producttype meer onderscheidend vermogen bieden. Deze kritiek wordt vooral door Bellizzi en McVey (1983) en Pingry (1974) geuit. Hierbij wordt overigens opgemerkt dat de indeling naar ‘buyclasses’ niet een voorspellende waarde hoeft te hebben, zoals Bellizi en McVey veronderstellen. Het ‘buygrid’ model is in de ogen van Robinson en Faris slechts een hulpmiddel om verschillende inkoopprocessen op een gestructureerde manier te kunnen beschrijven en is niet bedoeld om deze te voorspellen. In het verlengde van de kritiek van Bellizi en McVey (1983) en Pingry (1974) wordt doorgaans gesteld dat het model van Robinson en Faris ‘slechts’ kwalitatief is en niet kwantitatief is onderbouwd. Een aandachtig lezer van Robinson en Faris kan inderdaad niet anders dan concluderen dat er geen kwantitatieve onderbouwing voor het model gegeven wordt. Dit is ook niet verwonderlijk aangezien Robinson en Faris zelf aangeven dat het model slechts verkennend en beschrijvend is en dient als hulpmiddel om op een gestructureerde wijze verschillende inkoopprocessen te kunnen beschrijven én vergelijken (Robinson en Faris, 1967: p. 5):
The BUYGRID concept, which is introduced as an analytic tool in Chapter II, provides a frame of reference for further examination of procurement activity and together with the findings of MSI’s and Dr. Wind’s studies contributes toward developing a behavioural model of industrial buying process.
De onderzoekers pretenderen dus ook helemaal niet een model te hebben dat al volmaakt is, maar zien het op termijn ‘slechts’ als een opstap naar een geïntegreerd inkoopgedragsmodel. Niet meer en niet minder. Ze stellen op basis van een aantal gevalsstudies vast dat er tal van factoren zijn die het inkoopgedrag van organisaties mogelijk beïnvloeden. Al met al is de kritiek op het ‘buygrid’ niet geheel terecht. Immers, het model wordt bekritiseerd op basis van gronden waarop het in beginsel nooit is ontwikkeld. Door gebruik te maken van het ‘buygrid’ model heeft men factoren blootgelegd die naar verwachting mogelijk invloed zouden kunnen hebben op het inkoopgedrag van organisaties. De mate waarin deze factoren invloed hebben op en de richting waarin, is geen onderdeel van het ‘buygrid’ model, maar zal op termijn een geïntegreerd inkoopgedragsmodel kunnen zijn,
338 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
waarnaar de onderzoekers streven. Kortom, het ‘buygrid’ model is ‘slechts’ een instrument. Door Webster en Wind (1972: p. 25) wordt opgemerkt dat:
The BUYGRID framework does not permit inferences about behavioral cause-and-effect relationships of the kind needed for designing efficient marketing strategies.
Behalve dat er met het ‘buygrid’ model verschillende inkoopprocessen kunnen worden onderscheiden en dat het verloop van het inkoopproces hierbij afhangt van de vraag wat er wordt ingekocht, heeft het model allerminst een voorspellend karakter. Het model laat evenmin zien welke factoren van invloed zijn op het inkoopgedrag van organisaties. Echter, door met behulp van het ‘buygrid’ model verschillende inkoopprocessen te beschrijven ontstaat wel een inzicht in deze factoren. Het is dan ook niet verwonderlijk dat enkele jaren na het verschijnen van het ‘buygrid’ model nieuwe modelleringen zijn ontwikkeld, zoals het model van Webster en Wind (1972). In het licht van het onderzoeksvraagstuk kunnen de verschillende 'buyclasses' in ieder geval worden beschouwd als mogelijke omstandigheden waaronder samenwerkingsproblemen kunnen ontstaan. Omstandigheden die in het bijzonder worden bepaald door de ervaring van de inkopende organisatie, de bij het inkoopproces betrokken personen en hun informatiebehoefte. A.2 Het inkoopmodel van Webster en Wind – 1972 In navolging van het ‘buygrid’ model van Robinson en Faris is er door Webster en Wind (1972, 1972a) enkele jaren later een eerste generiek model ontwikkeld dat meer in detail de determinanten van het inkoopgedrag van organisaties beschrijft. Het model (Webster en Wind: 1972a: p. 12):
[…] suffers the weaknesses of general models. It does not describe a specific buying situation in the richness of detail required to make a model operational, and it cannot be quantified.
Gegeven de kritiek die er door onderzoekers is geuit op het ‘buygrid’ model, als zou deze niet kwantitatief zijn, mag verwacht worden dat de kritiek van deze onderzoekers op het model van Webster en Wind van dezelfde strekking zal zijn geweest. De mogelijke kritiek neemt niet weg dat het model van Webster en Wind, meer dan het ‘buygrid’ model, als eerste een overzichtelijk beeld geeft van de afzonderlijke factoren die van invloed (kunnen) zijn op het inkoopgedrag van organisaties. Hierdoor kan er volgens Webster en Wind beter inzicht worden gekregen in de processen die ten grondslag liggen aan het inkoopgedrag van organisaties. Het model dient volgens de onderzoekers dan ook te worden gezien als een leidraad voor onderzoekers, wat kan helpen om (Webster en Wind, 1972a: p. 13):
[…] identify those variables that should be studied. It can be useful in generating hypotheses and provides a framework for careful interpretation of research results that makes the researcher more sensitive to the complexities of the processes he is studying.
Deze functie zal het model ook hebben binnen dit onderzoek in het algemeen en dit hoofdstuk in het bijzonder. Het model dat Webster en Wind voorstellen, zoals is weergegeven in Figuur A.3 is een reactie op eerdere (traditionele) modellen van het inkoopgedrag van organisaties. Deze klassieke modellen leggen in de ogen van de onderzoekers te eenzijdig nadruk op een specifiek aspect, of enkele variabele van het inkoopgedrag van organisaties. Het belang en de invloed van
Bijalge A: Overzicht inkoopmodellen vanaf 1967 tot heden 339
Other Social Institutions
Other Business Firms
Professional Groups
Trade Associations
Labor Unions Government Customers Suppliers
Information about Suppliers Availability of General Business Values and Norms
(Marketing Communications) Goods and Services Conditions
I. THE ENVIRONMENT (Environmental determinants of buyin g behavior)
Physical Env. Economic Env. Legal Env.
Techonological Env. Political Env. Cultural Env.
ORGANIZATIONAL
ACTORS
MEMBER OF THE
BUYING CENTER
ORGANIZATIONAL
GOALS & TASKS
BUYING TASKS
ORGANIZATIONAL
STRUCTURE
ORGANIZATION OF THE BUYING CENTER AND THE PURCHASING FUNCTION
ORGANIZATIONAL
TECHNOLOGY
TECHNOLOGY RELEVANT FOR PURCHASING
II. THE ORGANIZATION (Organizational determinants of buying behavior)
THE ORGANIZATIONAL CLIMATE: PHYSICAL, TECHNOLOGICAL, ECONOMIC, CULTURAL
NON TASK ACTIVITIES INTERACTIONS SENTIMENTS TASK ACTIVITIES INTERACTIONS SENTIMENTS
III. THE
BUYING
CENTER
(Interpersonal
determinants of
buying behavior)
1. Individual 2. Group
BUYING DECISION PROCESS Decision Decision
Making Unit Making Unit
BUYING DECISIONS
Technological
Constraints &
Technology
Available to
the Group
Group
Structure
Group
Tasks
Member
Characteristics
& Goals,
Leadership
GROUP PROCESSES
IV. THE INDIVIDUAL PARTICIPANTS
Motivation, Cognitive structure, Personality, Learn ing process, Perceived roles
Figuur A.3 Het model van Webster en Wind (1972a: p. 15)
een enkele variabele zouden hierdoor worden overschat, waardoor een vertekend beeld van de werkelijkheid ontstaat. De traditionele modellen zijn volgens het oordeel van Webster en Wind dan ook niet volledig. Daarentegen zou het beter zijn om het inkoopgedrag van organisaties te zien als (Webster en Wind, 1972a: p. 13):
[…] a decision-making process carried out by individuals, in interaction with other people, in the context of a formal organization. The organization, in turn, is influenced by a variety of forces in the environment. […] Organizational buying behavior is a complex process (rather than a single, instantaneous act) and involves many persons, multiple goals, and potentially conflicting decision criteria. It often takes place over an extended period of time, requires information from many sources, and ecompasses many interorganizational relationships.
340 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
In het verlengde hiervan onderscheiden Webster en Wind in hun model in totaal vier klassen variabelen:
In Figuur A.3 zijn deze variabelen overeenkomstig het model van Webster en Wind weergegeven. In deze figuur is duidelijk te zien dat er binnen deze vier klassen nog vele subvariabelen worden onderscheiden. Daarnaast wordt er binnen de variabelen een onderscheid gemaakt naar zogenaamde ‘task’ en ‘non-task’ variabelen. Dit onderscheid heeft betrekking op de motieven van de bij het inkoopproces betrokken personen, deze hebben (Webster en Wind, 1972a: p. 19):
[…] both task and nontask dimensions. Task-related motives relate to the specific buying problem to be solved and involve the general criteria of buying “the right quality in the right quantity at the right price for delivery at the right time from the right source.” Of course, what is “right” is a difficult question, especially to the extent that important buying influencers have conflicting needs and criteria for evaluating the buyer’s performance. Nonask-related motives […] can be placed into two categories: achievements motives and risk-reduction motives. Achievement motives are those related to personal advancement and recognition. Risk-reduction motives are related, but somewhat less ovious, and provide a critical link between the individual and the organizational decision-making process.
Een scheidslijn tussen ‘task’ en ‘nontask’ is in werkelijkheid dus niet duidelijk te trekken, aangezien deze meestal verenigd zijn in personen, die meerdere doelstellingen (kunnen, of zullen) nastreven. Hier komt de gelijkenis met de algemene theorieën van organisatiegedrag sterk naar voren. Immers, binnen deze theorie wordt een organisatie gezien als een coalitie van (een groep van) individuen, waarbij eenieder zijn/haar eigen doelstellingen nastreeft. Een inkoopbeslissing is dan de uitkomst van het krachtenveld van individuele doelstellingen van actoren binnen en buiten de ‘focal organisation’, op verschillende niveaus van aggregatie. Wat verder opvalt is dat Webster en Wind (1972: p. 31) net als Robinson en Faris (1967) het inkoopgedrag van organisaties beschouwen als een proces. Een probleemoplossend proces met een mogelijke fasering. Hoewel Webster en Wind ook een fasering van het inkoopproces voorstellen is het volgens dezelfde onderzoekers, zoals reeds opgemerkt onmogelijk om een enkele ware fasering – ‘one true decision-making process’ – te beschrijven die in alle mogelijke inkoopsituaties kan beschrijven. Immers, de binnen een inkoopproces te verrichten activiteiten kunnen zelfs per organisatie en daarbinnen per inkoopsituatie sterk verschillen. Iedere poging om tot een beschrijving van de fasering van het inkoopproces te komen, geeft dan ook niet meer dan een (eerste) algemene indruk van de activiteiten die binnen organisaties ten behoeve van de inkoopfunctie worden verricht. A.3 Het Sheth model – 1973 In navolging van Webster en Wind heeft ook Sheth omstreeks dezelfde periode een model ontwikkeld dat het inkoopgedrag van organisaties beschrijft. Het Sheth model dat in 1973 wordt gepubliceerd is een aangepaste versie van het eerder gepubliceerde Howard-Sheth model van 1969 (Howard en Sheth, 1969; Sheth, 1969: p. 52). Het Howard-Sheth model is echter meer van toepassing op het gedrag van consumenten, terwijl het Sheth model specifiek is ontwikkeld om
Bijalge A: Overzicht inkoopmodellen vanaf 1967 tot heden 341
(1) Expectations of
1. Purchasing Agents
2. Engineers
3. Users
4. Others
(2) Industrial Buying Process
(3)
Conflict Resolution
1. Problem Solving
2. Persuasion
3. Bargaining
4. Politicking
Specialized Education
Role Orientation Life Style
(1c)
Active Search
(1a)
Background of the Individuals
(1e)
Satisfaction with Purchase
(1d)
Perceptual Distortion
Time Pressure Perceived Risk Type of Purchase
Organization Orientation
Organization Size
Degree of Centralization
(2b) Company-Specific
Factors
(2a) Product-Specific
Factors
Autonomous Decisions
Joint Decisions
Supplier or Brand Choice
(4) Situational Factors
Salesmen
Word-of-mouth
Exhibitions and
Trade Shows
Direct Mail
Professional and Technical Conferences
Press Releases
Journal
Advertising
Trade News
Others
(1b)
Information
Sources
Figuur A.4 Het Sheth model van het inkoopgedrag van organisaties (1973: p. 51)
het inkoopgedrag van organisaties te kunnen beschrijven. Bijgevolg is het oorspronkelijke Howard-Sheth model aangepast om ook groepsbeslissingen – ‘joint decision-making process’ – te kunnen beschrijven. Het Sheth model is zoals hij het zelf ook omschrijft descriptief en integreert bestaande kennis, in die tijd. In Figuur A.4 wordt het Sheth model van het inkoopgedrag van organisaties geïllustreerd. Het inkoopgedrag van organisaties bestaat volgens Sheth uit een drietal aspecten, namelijk (a) de psychologische belevingswereld van de individuen die betrokken zijn bij het inkoopproces, (b) het groepsproces waarin een gezamenlijke beslissing wordt genomen met de onvermijdelijke conflicten tussen betrokkenen die zich bedienen van allerhande tactieken en (c) de condities waaronder de gezamenlijke beslissingen worden genomen. Sheth neemt bij zijn model als uitgangspunt dat een inkoopbeslissing niet alleen door een inkoper wordt genomen, maar dat hierbij verschillende afdelingen – personen, functionarissen – binnen bedrijven zijn betrokken gedurende verschillende fasen van het inkoopproces. Sheth baseert zich met deze stelling onder andere op Strauss (1964). Hiermee onderscheidt Sheth zich overigens niet van de modellen van Robinson en Faris (1967) en dat van Webster en Wind (1972).
342 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
A.4 Het interactie- en netwerkmodel van de IMP groep – 1976 tot heden A.4.1 Het interactiemodel: inkoop als een dyadisch interactieproces
In 1976 is een internationale projectgroep van wetenschappelijke onderzoekers opgericht, die tegenwoordig nog steeds bekend staat als de International Marketing and Purchasing (IMP) groep (Turnbull, Ford en Cunningham, 1996). Het ontstaan van de groep komt voort uit onvrede van de onderzoekers over de in hun ogen traditionele wijze van onderzoek doen naar het inkoopgedrag van organisaties. De onvrede heeft betrekking op een aantal factoren.
Op de eerste plaats is het de tweedeling tussen enerzijds marketing en anderzijds inkoop, zoals in de introductie van dit hoofdstuk al is aangehaald. In tegenstelling tot de traditionele literatuur waarin de nadruk ligt op een enkele inkoopbeslissing pleiten de onderzoekers voor een geïntegreerde benadering van het interactieproces tussen organisaties, waarbij de relatie tussen de organisaties centraal staat (Håkansson, 1982: p. 1):
Instead we emphasize the importance of the relationship which exists between buyers and sellers in industrial markets. This relationship is often close. It may also be long term and involve a complex pattern of interaction between the two companies.
Het belang van goede leveranciersrelaties wordt overigens al vele decennia onderkend, zowel door de wetenschap als de praktijk, en is niet zo onderbelicht geweest als de kritiek van de IMP groep doet suggereren. Dit blijkt bijvoorbeeld uit Robinson en Faris (1967: pp. 137-139) die acht jaar voor de oprichting van de IMP al stellen dat:
The establishement, cultivation, and maintenance of good supplier relationships are considered to be intrinsically more important than the outcome of individual transactions. […] “COMPANIES DON’T MAKE PURCHASES; they establish relationships.” […] both buyers and sellers appear to be primarily interested in establishing long-term mutually beneficial relationships. The central importance of the user-supplier relationships in the industrial procurement situation is stressed throughout this book.
Een tweede kritische kanttekening plaatsen de onderzoekers van de IMP groep bij een strikt economische benadering van industriële markten, als zou deze bestaan uit atomistische actoren. Deze benaderingswijze veronderstelt een groot aantal actoren die (Håkansson, 1982: p. 1):
[…] with ease and speed of change between different suppliers for each buyer and ease of market enty or exit for those suppliers. Instead, we stress the stability of industrial market structures, where those present as buyers or sellers know each other well and are aware of any movements in either the buying or selling market.
Wat betreft het fenomeen stabiliteit is de IMP groep weinig onderscheidend ten opzichte van de ‘traditionele’ literatuur. Immers, door Wind (1970) is in de jaren zestig juist veel onderzoek verricht naar ‘source loyalty’ als empirisch verschijnsel, maar ook Robinson en Faris (1967) zijn zich goed bewust van de duurzame leveranciersrelaties – in termen van tijd – en dat deze in de loop van de tijd aan weinig verandering onderhevig zijn. Voortbouwend op hun kritiek – of deze nu terecht is of niet – heeft de IMP groep een interactiemodel ontwikkeld dat juist het interactieproces tussen twee organisaties beschrijft. Het object van onderzoek en het analyseniveau is niet zo zeer een enkele inkopende organisatie en het inkoopproces dat zich daarbinnen afspeelt, maar veeleer de relatie tussen twee of meerdere organisaties en het interactieproces dat zich daarbinnen plaatsvindt. In Figuur A.5 wordt het
Bijalge A: Overzicht inkoopmodellen vanaf 1967 tot heden 343
Organization Technology Structure Strategy
Individual Aims Experience
Organization
Individual
Interaction process
Product / service Information Financial Social
Institutionalization Adaptations
Long term
Short term
Exchange episodes
Relationships
Atmosphere Power / dependence Cooperation Closeness Expectations
Environment Market structure Dynamism Internationalization Position in the manufactureing channel Social system
Figuur A.5 Het interactiemodel van de IMP Groep volgens Håkansson (1982: p. 24)
interactiemodel van de IMP groep geïllustreerd. Het model is gebaseerd op vier verschillende variabelen die het interactieproces tussen organisaties beschrijven en beïnvloeden. De variabelen omvatten een beschrijving van (Håkansson, 1982: p. 15):
1. De partijen die betrokken zijn bij het interactieproces. Hierbij wordt zowel de organisatie, als de daarbij betrokken personen in ogenschouw genomen;
2. De elementen en het proces van interactie; 3. de omgeving waarin het interactieproces plaatsvindt; 4. de atmosfeer die beïnvloed wordt door het interactieproces en omgekeerd, die het
interactieproces beïnvloedt. 290 Het interactiemodel maakt allereerst een onderscheid tussen korte en lange termijn aspecten van het interactieproces tussen organisaties. De korte termijn aspecten van het interactieproces hebben met name betrekking op de aard van de goederen en de onzekerheid die de inkoop van deze goederen met zich meebrengt, de benodigde informatie-uitwisseling, de hoeveelheid geld die gemoeid is met de transactie en de sociale interactie die hiermee gepaard gaat. De lange termijn aspecten hebben daarnaast betrekking op de relatie tussen de organisaties. Het interactieproces tussen organisaties kan leiden tot ingesleten routines in een context waarin wederzijdse verwachtingspatronen zijn (of worden) geïnstitutionaliseerd. Dit
290 Het begrip atmosfeer – ‘atmosphere’ – is door de IMP groep ontleend aan de TCE van Williamson (1975). Deze benadering en daarmee het begrip ‘atmosfeer’ komen verder aan bod in Hoofdstuk 3 van dit proefschrift. Opgemerkt dient te worden dat het begrip binnen de transactiekostenbenadering zeer summier is omschreven en wordt gebruikt als mogelijke verklaring ex post.
344 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
institutionaliseringproces maakt het mogelijk dat beslissingen en gedragingen (Håkansson, 1982: p. 17):
[…] may not be questioned by either party and may have more in common with the traditions of an industry or a market than rational decision-making by either of the parties.
Een reeks van transacties leidt tot herhaaldelijke contacten tussen personen van de betrokken organisaties waaruit een interorganisationele relatie voortvloeit. Anderzijds is het deze interorganisationele relatie die op haar beurt van invloed is op het verloop van de afzonderlijke transacties. Partijen raken aan elkaar gewend en adapteren bewust of onbewust elkanders manier van werken. Kortom, een sociaal interactieproces tussen twee organisaties, welke voor een enkele transactie plaatsvindt, kan op den duur leiden tot een langdurige relatie waarin persoonlijke gedragingen en een gemeenschappelijke manier van werken wordt geadapteerd en geïnstitutionaliseerd. In deze context dient een inkooprelatie, waarbinnen economische transacties plaatsvinden, te worden beschouwd als een product van een sociaal interactiesysteem. De onderzoekers van de IMP groep veronderstellen dat dit sociale interactiesysteem op termijn leidt tot een reductie van de (transactie)kosten. Hierbij wordt door de IMP groep ook wel verwezen naar de TCE van Williamson (1975; 1985). Het interactiemodel veronderstelt verder de korte en lange termijn aspecten van het interactieproces worden beïnvloed door de karakteristieke kenmerken van de bij het inkoopproces betrokken partijen. Deze karakteristieke kenmerken hebben niet alleen betrekking op de organisatie als actor, maar ook op de bij het inkoopproces betrokken personen. Het betreft factoren die ook bij het ‘buygrid’ model van Robinson en Faris (1967), het model van Webster en Wind (1972, 1972a) en het Sheth model in ogenschouw worden genomen. Hierbij kan onder andere gedacht worden aan de aard van de productietechniek, de grootte, structuur en strategie van de betrokken organisaties, de ervaring die een organisatie heeft met de inkoop van bepaalde goederen, maar ook persoonlijke kenmerken van de bij het inkoopproces betrokken personen. Het interactieproces tussen de organisaties vindt in de ogen van de onderzoekers niet geïsoleerd plaats, maar is uiteindelijk altijd ingebed in een omgeving. Net als in de drie klassieke modellen maken omgevingsfactoren deel uit van het interactiemodel van de IMP groep. De omgevingskenmerken hebben met name betrekking op de structuur van de markten waarop de bedrijven opereren, de dynamiek van deze omgeving en de positionering van de organisaties in de voortbrengingsketen. Opnieuw wordt in deze context ook het belang en de invloed van het sociale systeem benadrukt. Een vierde invloedsfactor wordt in het interactiemodel de atmosfeer – ‘atmosphere’ – genoemd. Deze variabele is volgens de onderzoekers niet direct meetbaar, maar veeleer ‘een gevolg van’, en heeft betrekking op (Håkansson, 1982: p. 21):
[…] power-dependence relationship which exists between the companies, the state of conflict or co-operation and overall closeness or distance of the relationship as well as by the companies’ mutual expectations. […] the atmosphere is considered as a group of intervening variables, defined by various combinations of environmental, company specific, and interaction process characteristics.
Het begrip ‘atmosfeer’ is feitelijk ontleend aan de TCE, hoewel deze daarbinnen zeer summier is omschreven door Williamson (1975). Hieruit blijkt overigens de verwantschap met deze economische benaderingswijze. De IMP groep lijkt er echter een eigen inhoud aan te geven en ziet het begrip als een afgeleide variabele van (a) de korte en lange termijn aspecten van het
Bijalge A: Overzicht inkoopmodellen vanaf 1967 tot heden 345
interactieproces, (b) de karakteristieke kenmerken van de partijen en (c) de omgevingskenmerken. Hoewel de onderzoekers verschillende invloedsvariabelen onderscheiden, draait het volgens de onderzoekers van de IMP groep uiteindelijk allemaal om het management van (Håkansson, 1982: p. 22):
[…] the closeness of the relationship, with its associated power and dependence which is perhaps a crucial aspect of many industrial marketing and purchasing strategies. […] relationships are established and used in order to gain economic benefits, lower costs, higher profits, and/or improving the organization’s control of some part of its environment. A critical aspect of the management of these relationships is the extent to which the firm can balance its inter-dependence with others. The firm must seek to balance the advantages of a close relationship, perhaps in terms of cost reduction and ease and speed of interaction, against the opportunity costs of that single relationships and the dependence which it involves.
Deze beschouwing van de onderzoekers van de IMP groep vertoont een sterke gelijkenis met wat in de jaren zeventig wordt genoemd de ‘resource-dependence’ of ‘power-dependence’ benadering. Een gevolg van de wederzijdse afhankelijkheidsrelaties tussen organisaties is dat er een complex patroon van interactieprocessen ontstaat tussen tal van organisaties, die volgens de onderzoekers van de IMP groep beter bestudeerd kunnen worden vanuit een netwerkperspectief. A.4.2 De industriële netwerkbenadering 291
In de industriële netwerkbenadering van de IMP wordt het interactieproces tussen organisaties, zoals hiervoor beschreven, beschouwd als een ‘exchange relation’. Het begrip ‘exchange relation’ is ontleend aan de ’social exchange’ literatuur, een ‘tegenhanger’ of ‘evenknie’ van de ‘economic exchange’ literatuur. Hierbinnen wordt het begrip in navolging van Cook (1977: p. 64) gedefinieerd als:
An exchange relation (e.g., Ax ; By) consists of voluntary transactions involving the transfer of resources (x, y, …) between two or more actors (A,B,…) for mutual benefit.
In plaats van ‘transfer’ wordt er ook wel gesproken van een ‘flow’ van ‘resources’. Een ruilrelatie tussen actoren A en B ontstaat dus door het uitwisselen van hier nog nader te specificeren middelen – ‘resources’ – xi en yj. Gebruikmakend van Emerson (1976: pp. 347-348) kunnen ‘resources’ gedefinieerd worden als:292
[…] an ability, possession, or other attribute of an actor giving him the capacity to reward (or punish) another specified actor. Any ability possessed by actor A is a resource only in relations with specific other
291 In de managementliteratuur wordt de netwerkbenadering doorgaans geassocieerd met het netwerkmodel van de IMP groep. Echter, deze groep onderzoekers is allerminst de grondlegger van de netwerkbenadering. De oorsprong van het onderzoek naar netwerken dient allereerst gezocht te worden in de antropologie en sociologie, waarbinnen netwerken volgens Boissevain (1968) werden ‘ontdekt’ door Barnes (1954). Door Kamann (1999) wordt ook wel Perroux (1955) gezien als ontdekker, die zijn bevindingen omstreeks dezelfde tijd publiceerde als die van Barnes. Godfroij (1981) heeft vastgesteld dat er vóór 1960 in de sociologische literatuur nog nauwelijks aandacht werd besteed aan netwerken van organisaties en dat deze na 1970 opvallend is toegenomen. Al met al is er sprake van verschillende netwerkbenaderingen en is er niet zo zeer sprake van de netwerkbenadering. Emerson (1976: p. 357) stelt dat: ‘Some of the earliest social exchange theory dealt with such networks – Malinowski (1922) and others since on the ‘Kula ring’.’. 292 Er bestaan tegenwoordig verschillende theoretische benaderingen die het begrip ‘resources’ gebruiken. Hierbij kan onder andere gedacht worden aan de Resource Based View (Wernerfelt, 1984). Echter, aangezien Håkansson (1982) zichzelf baseert op de Social Exchange literatuur is hier bewust gekozen voor die van Emerson (1976).
346 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
actors who value it. Therefore, strictly speaking, resources are not possessions or attributes of individual actors, but rather are attributes of the relationship between actors.
Kortom, de middelen die uitgewisseld (kunnen) worden tussen actoren zijn zowel materieel als niet-materieel en hebben specifiek betrekking op een relatie tussen bepaalde actoren die waarde toekennen aan deze middelen. Het is van belang om te onderkennen dat wat voor de ene actor van waarde is niet vanzelfsprekend ook van waarde hoeft te zijn voor een andere actor. Tegen deze achtergrond definieert de IMP groep, gebruikmakend van Cook en Emerson (1978: p. 725) een industrieel netwerk als een:
[…] sets of two or more connected exchange relations.
De beschikking hebben over en toegang hebben tot bepaalde middelen maakt dat er tussen actoren in een netwerk machtsverhoudingen ontstaan, zogenaamde ‘power-dependence relations’. Het afhankelijk zijn van, wordt hierbij gezien als een inverse van het hebben van macht over. Oftewel, als actor A macht heeft over actor B, dan is B in dienovereenkomstig afhankelijk van A. Dit geldt voor een bepaald middel – ‘resource’. Indien een relatie tussen twee actoren wordt uitgebreid en meerdere actoren en middelen in ogenschouw worden genomen ontstaat een netwerk van relaties tussen actoren. Deze andere ‘nieuwe’ relaties kunnen hierbij invloed uitoefenen op de machtsverhouding tussen twee actoren. Dit maakt dat relaties binnen het netwerk (Håkansson, 1987: p. 14):
[…] can be positive (if exchange in one is contingent upon exchange in the other) or negative (if exchange in one is contingent upon nonexchange in the other), they can be in the form of relationships or as more general dependencies.
Om netwerken te kunnen beschrijven en analyseren is er, door Håkansson en Johanson (1992), een netwerkmodel ontwikkeld. Dit model bestaat uit drie generieke variabelen. Dit zijn de zojuist beschreven (1) middelen – ‘resources’, (2) actoren – ‘actors’ en daaraan toegevoegd (3) activiteiten – ‘activities’, Deze drie variabelen zijn aan elkaar gerelateerd, zoals in Figuur A.6 wordt weergegeven en hierna in het kort beschreven. Er is sprake van actoren als deze bepaalde activiteiten verrichten, of de beschikking of controle hebben over bepaalde middelen. Zoals gebruikelijk kan onder een actor een individu, een groep van personen, afdelingen, divisies, hele bedrijven of groepen van bedrijven worden verstaan. Dit maakt dat er sprake kan zijn van verschillende hiërarchische niveaus. Een actor wordt in het netwerkmodel van Håkansson en Johanson beschreven in termen van:
1. activiteiten die deze verricht, of controle over heeft; 2. middelen waarover de actor beschikt of controle over heeft; 3. kennis die de actor heeft over de activiteiten, middelen en andere actoren in het
netwerk. In het netwerkmodel van de IMP groep wordt verondersteld dat het gedrag van een actor erop gericht is om zijn controle over activiteiten, middelen en andere actoren te vergroten. Om dit doel te verwezenlijken gebruikt het zijn kennis en ervaring en relaties met ander actoren in het netwerk. Het hoopt hiermee een betere positie te verkrijgen binnen het netwerk.
Bijalge A: Overzicht inkoopmodellen vanaf 1967 tot heden 347
ACTORS
• At different levels – from
individuals to groups of
companies
• Aim to increase the control
of the network Actors perform activities. Actors
have a certain knowledge of
activities
Actors control resources; some
alone and others jointly. Actors
have a certain knowledge of
resources
NETWORK RESOURCES • heterogeneous • human and physical • dependent on each other
Figuur A.6 Het netwerkmodel van de IMP groep (Håkansson, 1987: p. 17)
De activiteiten in het netwerkmodel worden uiteindelijk uitgevoerd door actoren. Het uitvoeren van activiteiten houdt (in)direct in dat er middelen worden gecombineerd, uitgewisseld, ontwikkeld of gemaakt door gebruik te maken van andere middelen in het netwerk. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen een tweetal typen activiteiten, namelijk (1) transactiegerichte activiteiten – ‘transaction activities’ en (2) transformatiegerichte activiteiten – ‘transformation activities’. Transformatiegerichte activiteiten worden daarbij altijd uitgevoerd binnen het controlebereik van een actor. Kenmerken voor een transformatiegerichte activiteit is dat er een bepaald middel – ‘resource’ – wordt verbeterd door gebruik te maken van andere middelen. Het verbeteren van een middel houdt feitelijk in dat er actoren zijn in het netwerk die meer waarde aan toekennen aan het middel dat voortvloeit uit de transformatie. Het zijn de transactiegerichte activiteiten die de transformatiegerichte activiteiten met elkaar verbinden.
Het begrip middelen – ‘resources’ – is ruim gedefinieerd. Ook voor de middelen wordt er, net als bij de activiteiten, een onderscheid gemaakt tussen (1) transactiegerichte middelen en (2) transformatiegerichte middelen. Voor wat betreft de waarde die toegekend kan worden aan bepaalde middelen, dient opgemerkt te worden dat deze verschillende dimensies heeft. Een middel kan voor verschillende activiteiten worden gebruikt. Dienovereenkomstig kan de waarde die hieraan wordt toegekend door andere actoren verschillen. De waarde van de middelen is dus afhankelijk van de actor die deze waardeert. Hiervoor zijn in het kort de variabelen van het netwerkmodel van de IMP groep beschreven, waardoor ook inzicht is verkregen in de onderlinge samenhang van de factoren. Het model kan worden gebruikt om een netwerk te analyseren en te beschrijven, waardoor ook inzicht kan worden verkregen in de onderlinge ‘power-dependence relations’ in het netwerk. 293
293 Het onderscheid tussen ‘activities’, ‘resources’ en ‘actors’, zoals deze in het IMP model wordt gemaakt heeft veel overeenkomsten met het werk van Pfeffer en Salancik (1978).
349
B Geïnterviewde personen in het veld
Voor de beschrijving van het empirisch onderzoeksveld is een reeks van interviews gehouden met medewerkers van Ballast Nedam N.V. In deze interviews stond het inkoopproces van één inkooptransactie centraal. Ieder interview duurde ruim één uur. De interviews hebben plaatsgevonden met de onderstaande personen, in januari en februari 2003.
Naam geïnterviewde Functie Werkmaatschappij van Bal last Nedam N.V.
19 J. Pastoor Senior Werkvoorbereider Ballast Nedam Infra Zuidoost
20 B. Pronk Projectleider Bouwborg Noord-West
21 W. Roijackers Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Zuidoost
22 B. Schuttevaer Inkoper Ballast Nedam Infra Afdeling Projecten
23 M.J.M. Slot Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Midden
24 H. Veenstra Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Noordoost
25 B. Veldhuis Projectleider Ballast Nedam Bouw Oost
26 K. Visser Senior Projectleider Ballast Nedam Infra Projecten
27 F. de Vries Projectleider Ballast Nedam Bouwborg
28 G. Winkelman Bedrijfsleider Ballast Nedam Infra Zuidwest
B
351
C Inventarisatie samenwerkingsproblemen in de bouw
Ter inventarisatie van de samenwerkingsproblemen die kunnen optreden bij inkooptransacties tussen het hoofdaannemingsbedrijf en leveranciers/onderaannemers zijn er, naast een literatuurstudie, telefonische interviews gehouden. Deze interviews hebben geresulteerd in onderstaande opsomming van problemen, zoals verwoord door de geïnterviewden:
• Onduidelijkheid in bestek waar je zelf ook over heen gekeken hebt; • Onderaannemers die niet alles op een tekening hebben zien staan; • Tijdstippen om alles op tijd klaar te krijgen; • Of ze veel kunnen realiseren in korte tijd; • Meerwerk en interpretatie van bestek in het contract; • Inzet van voldoende mensen op bouwplaats; • Inzet van buitenlandse medewerkers op de bouwplaats, zoals illegalen; • Discussie over betalingstermijnen; • Kwaliteits- en veiligheidscertificaten; • Afspraken nakomen, wat betreft planning; • Onduidelijke offerte door onduidelijke aanvraag; • Afspraken te laat/onduidelijk vastgelegd op papier; • Sturen maar een halve ploeg in plaats van hele ploeg; • Onvolledige offerte heeft niet alle benodigde tekeningen van collega aannemer ontvangen; • Discussie over start en oplevering; • Vakmanschap (van bijvoorbeeld schilderwerk); • Afwerkniveau; • Tijdens verstrekken opdracht discussie over Algemene Voorwaarden; • Verstrekken bankgarantie; • Niet tijdig gereed hebben van benodigde tekeningen; • Interpretatie van het bestek; • Wisseling van de wacht (ander aanspreekpunt); • Vergelijken van offertes, die niet overeenkomstig bestek zijn aangeboden. Ze bieden alternatiefjes; • Werkomschrijving wijkt vaak af, omdat ze de goedkoopste willen zijn. Dit weer neerleggen bij
opdrachtgever; • Planning, moeten er mensen bij? • Financieel, wat is meer of minderwerk; • Controle op hoeveelheden (vierkante meters); • Kwaliteit hoe het opgeleverd wordt, voldoet het aan datgene wat gevraagd is; • Voldoet het aan de norm (NEN); • Nazorg van leverancier/onderaannemer; • VCA-gebeuren; • Faillissementen (op dit moment een hot issue). Ondanks screening vooraf gaat dat wel eens mis; • Onderaannemers van collega bedrijven die zich aandienen en die het werk niet aankunnen; • Summiere gegevens van architect en constructeur, op basis van deze gegevens wordt ook weer
uitbesteed; • Levertijden; • Afspraken nakomen; • Tijdig gegevens verstrekken (productietekeningen, installatietekeningen); • Summiere gegevens verstrekken; • Kwaliteit en veiligheid; • Goede aanvraag leidt tot goed contract; • Wisseling van personeel op de bouwplaats; • Afstemming over wanneer, wie, wat doet;
C
352 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
• Afspraken nakomen; • Uitsluitingen in offertes van onderaannemers, niet conform bestek (gevraagd); • Opruimen bouwplaats, eigen troep opruimen; • Gebruik van gereedschappen/materieel; • Wat is meer/minderwerk; • Planning, te weinig medewerkers op de bouwplaats en geeft voorkeur aan andere projecten; • Achteraf ontstaat discussie over offerte, zaken die niet in offerte stonden, waardoor discussie over
meer/minderwerk ontstaat; • Problemen over inzet ZZP’ers of inzet van onderaannemers door onderaannemers, inzake WKA • Bankgaranties; • Veiligheidsaspecten (VCA); • Gelijkwaardigheid met bestek, doen weinig moeite om gelijkwaardigheid aan te tonen; • Garanties achteraf; • Misbruiken van de slechte bestekken; • Aannemer had contract niet goed gelezen, of uitvoerder had geen contract; • Ook met goed bestek kunnen meningsverschillen ontstaan; • Wanneer beginnen; • Onderaannemers die hun onderaannemers niet melden aan hoofdaannemer. Deze onder-
onderaannemers kunnen mensen in dienst hebben die illegaal in Nederland zijn; • Bekende onderaannemers accepteren sneller de Algemene Voorwaarden. Dit kost minder tijd, terwijl
nieuwe partijen er gelijk een advocaat bijhalen; • Onderaannemer werkt met verkeerde tekeningen; • Projectleider kan voorkeur hebben ; • Welke Algemene Voorwaarden worden van toepassing verklaard; • Men wil eerder betaald worden, of zelfs vooraf (wel/of niet met bankgarantie); • Discussie over het ISO/VCA verhaal; • Nazorg, project is afgerond en er komen naderhand nog problemen aan het licht en alles is uitgefactureerd
dan is het moeilijk iemand weer aan het werk te krijgen; • Vergelijken van offertes en in hoeverre deze overeenkomen met de aanvraag; • Hoe nauwkeuriger het bestek is des te gemakkelijker het is om in te kopen; • Niet nakomen van gemaakte afspraken wat betreft planning en uitvoering; • Jongens op de bouwplaats werken met de verkeerde gegevens; • Nazorg, zo gauw de facturen zijn betaald zie je ze soms nooit weer; • Niet volgens afspraak leveren; • Levering van een alternatief, ander merk dan in bestek staat; • Te laat op de bouwplaats geleverd; • Faillissement; • Naamswijzigingen; • Inzet materieel; • Minder problemen mee; • Bankgaranties; • Nakomen van afspraken; • Met de leveranciers heb je niet de dagelijkse problemen van de bouw, wat betreft mensen op de bouw; • Leverancier probeert late levering in de schoenen van de aannemer te schuiven, door te stellen dat
aannemer de tekeningen te laat heeft gestuurd; • Soms worden tekeningen bewust onduidelijk gemaakt om problemen te verbloemen; • Wie doet het leveren en wie doet het lossen? • Misbruik slecht bestek.
353
D De vragenlijst van het survey-onderzoek
Voor het onderzoek is een elektronische vragenlijst ontwikkeld. Dit betekent dat de vragen die hierna op papier worden opgesomd niet overeenkomen met de vormgeving waarin deze in het onderzoek zijn uitgezet. Echter, dit gegeven doet geen afbreuk aan de inhoud van de vragen en de verschillende antwoordcategorieën, zoals deze in het onderzoek zijn gebruikt. De vragenlijst is opgedeeld in 7 delen. Hierna volgt een overzicht van de vragen in de vragenlijst, inclusief de bijbehorende antwoordcategorieën. Voor de codering van de vragen en de constructie van de variabelen wordt verwezen naar Bijlage G. DEEL 1 – DE INKOOPOPDRACHT
Vraag 1.1 De inkoopopdracht die ik voor het invullen van deze hele vragenlijst in mijn gedachten heb betreft een?
Antwoord: 1 = levering van bouwmaterialen; 2 = onderaannemersdienst
Vraag 1.2 Geef met enkele woorden een omschrijving van de inkoopopdracht die u in gedachten hebt?
Antwoord: omschrijving in woorden
Vraag 1.3 De inkoopopdracht zonder meer/minderwerk vertegenwoordigde een geldwaarde (exclusief B.T.W.) van?
Antwoord: bedrag in Euro’s
Vraag 1.4 Kunt u aangeven hoe vaak u persoonlijk en hoe vaak uw bedrijf deze bouwmaterialen of onderaannemersdienst
Vraag 7.5 Is uw bedrijf aangesloten bij onderstaande organisaties?
a. BouwNed
b. VIANED
Antwoord: 1 = Ja; 2 = Nee; 3 = Weet ik niet
361
E Het belscript
Bij het telefonisch benaderen van de respondenten is door het telefoonteam een belscript gebruikt, om het gesprek te structureren. Bij het benaderen van de respondenten is er, in de inleiding van het gesprek, een onderscheid gemaakt tussen (1) het kleinbedrijf en (2) het midden- en grootbedrijf. Bij het kleinbedrijf werd de telefoon meestal opgenomen door de echtgenote van de directeur/eigenaar van het bouwbedrijf, of de persoon die verantwoordelijk is voor de inkoop van (bouw)materialen en onderaannemers. In het midden en grootbedrijf is er, meer dan in het kleinbedrijf, sprake van functiescheiding. Bij deze groep bedrijven is in het bijzonder gevraagd naar projectleiders of werkvoorbereiders en bij voorkeur geen inkopers. De voorkeur voor een projectleider of werkvoorbereider is vooral gebaseerd op de gedachte dat deze, meer dan een inkoper, gedurende de uitvoering van een inkoopcontract, contacten onderhouden met leveranciers en onderaannemers. Een inkoopfunctionaris vervult doorgaans een belangrijke rol binnen de tactische inkoopfunctie, maar staat mogelijk, gedurende de uitvoering van een inkoopcontract, op een grotere afstand van de werkzaamheden op de bouwplaats. Het beoordelen van de prestaties van een leverancier/onderaannemer door een inkoopfunctionaris zouden dan veeleer gebaseerd zijn op de fase voor het afsluiten van een inkoopcontract, waardoor problemen op de bouwplaats onderbelicht zouden kunnen worden. In deze bijlage wordt eerst het belscript voor het benaderen van het kleinbedrijf (Bijlage E.1) weergegeven en daarna die voor het benaderen van het midden- en grootbedrijf (Bijlage E.2). Bijlage E.1 Belscript voor het benaderen van het kleinbedrijf
WIJ Goedemorgen/middag, u spreekt met [belagent voornaam en achternaam] van de Rijksuniversiteit Groningen, bel ik u gelegen?
ZIJ_1
ZIJ_1 1. Ja hoor, ga uw gang [… ] WIJ_2
2. Nee WIJ_4
WIJ_2 Ik ben voor een wetenschappelijk onderzoek van de Rijksuniversiteit Groningen op zoek naar iemand binnen uw bedrijf die verantwoordelijk is voor het inkopen van onderaannemers en leveranciers, voor een onderzoek naar het inkoopmanagement van onder andere kleine bouwbedrijven?
ZIJ_2
ZIJ_2 1. Wij zijn geen (bouw)bedrijf / het bedrijf bestaat niet meer WIJ_3
2. Ja, dat is [contactpersoon], maar die is momenteel niet bereikbaar (in vergadering, vakantie, vrij, ziek)
WIJ_4
3. Wij zijn daarvoor niet interessant / Wij zijn veel te klein […] WIJ_5
4. Ja, dat is [contactpersoon] ik zal even kijken of die er is […] WIJ_6
5. Daar spreekt u mee. WIJ_8
WIJ_3 Oh sorry, dan stoor ik u niet verder. Prettige dag nog! [code]
E
362 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
WIJ_4 Mag ik anders uw mailadres van [contactpersoon], zodat ik mail kan sturen over een onderzoek waar wij op de universiteit mee bezig zijn?
[code]
[mailadres]
[contactpersoon]
WIJ_5 Wij onderzoeken juist ook het inkoopgedrag van de kleine bouwbedrijven en hebben uw medewerking daarom ook nodig. […]. Indien bereid door naar WIJ_12, anders WIJ_9
WIJ_6 Je wordt doorverbonden met [contactpersoon] en vervolgt het gesprek met WIJ_8. Indien [contactpersoon] niet aanwezig is, vervolg gesprek met WIJ_5
WIJ_7 Goedemorgen / middag, u spreekt met [belagent voornaam en achternaam] van de Rijksuniversiteit Groningen. Bel ik u gelegen?
WIJ_8 De Rijksuniversiteit Groningen is in samenwerking met de TU Eindhoven bezig met een landelijk wetenschappelijk onderzoek naar het inkoopmanagement van onder andere kleine bouwbedrijven in Nederland. Dit onderzoek wordt ondersteund door BouwNed en VIANED en is volledig anoniem. Wij hebben een elektronische vragenlijst gemaakt die via internet toegankelijk is. Graag zouden wij aan u willen vragen of u zo vriendelijk wilt zijn om deze elektronische vragenlijst in te vullen. Zou daaraan mee willen werken?
ZIJ_3
ZIJ_3 1. Ja WIJ_12
2 Nee WIJ_9
WIJ_9 Hoewel u niet wilt meewerken aan het onderzoek, is het voor ons van belang om beeld te krijgen van de bedrijven die niet willen meewerken aan het onderzoek. Zouden wij u daarom drie hele korte vragen mogen stellen?
ZIJ_4
ZIJ_4 1. Ja WIJ_10
2 Nee WIJ_11
WIJ_10 1. Uitgedrukt in een rapportcijfer van 0 (=zeer slecht) tot 10 (=zeer goed): Hoe tevreden bent u over de prestaties van uw leveranciers/onderaannemers?
2. Als u de keuze hebt tussen een leverancier/onderaannemer waarmee u vaker zaken hebt gedaan en een leverancier/onderaannemer waarmee u nog nooit zaken hebt gedaan, waar gaat uw voorkeur dan naar uit?
3. Wat vindt u over het algemeen belangrijker? Het bedrijf waarmee u zaken doet of de personen waarmee u moet samenwerken?
a. de persoon (personen) waarmee ik zaken doe zijn belangrijker b. er is voor mij geen verschil c. het bedrijf waarmee ik zaken doe is belangrijker dan de personen
[controle1]
[controle2]
[controle3]
WIJ_11 Jammer, ik dank u vriendelijk dat u ons te woord hebt willen staan [code]
WIJ_12 Dat is hartstikke mooi! Hebt u voor mij dan een e-mailadres waarop wij u kunnen bereiken, dan stuur ik u nu een e-mail waarin een elektronische ‘link’ is opgenomen, zodat u toegang krijgt tot de vragenlijst. In deze mail wordt ook een korte uitleg gegeven. U kunt de vragenlijst op ieder moment van de dag invullen, wanneer het u schikt. Hoewel u een toegangscode krijgt en een wachtwoord, zijn uw invoergegevens absoluut anoniem. Er is wel een uiterste inleverdatum. Deze is vastgesteld op 21 mei.
[code]
[mailadres]
[contactpersoon]
Einde gesprek
Bijlage E: Het Belscript 363
Bijlage E.2 Belscript voor het benaderen van het midden- en grootbedrijf
WIJ Goedemorgen/middag, u spreekt met [belagent voornaam en achternaam] van de Rijksuniversiteit Groningen. Ik ben op zoek naar iemand binnen uw bedrijf die nauw betrokken is bij de inkoop van onderaannemers en leveranciers. Bij voorkeur een projectleider of een werkvoorbereider (bij voorkeur geen inkoper) […]
ZIJ_1
ZIJ_1 1. Wij zijn geen (bouw)bedrijf / het bedrijf bestaat niet meer WIJ_1
2. Ja, dat is [contactpersoon], maar die is momenteel niet bereikbaar (in vergadering, vakantie, vrij, ziek)
WIJ_2
3. Waar gaat het over als ik vragen mag? WIJ_3
4. Ja, dat is [contactpersoon] ik zal even kijken of die er is […] WIJ_4
5. Daar spreekt u mee. WIJ_6
WIJ_1 Oh sorry, dan stoor ik u niet verder. Prettige dag nog! [code]
WIJ_2 Mag ik misschien het mailadres van [contactpersoon], zodat ik een mail kan sturen over een onderzoek waar wij aan de universiteit mee bezig zijn?
[code]
[mailadres]
[contactpersoon]
WIJ_3 De Rijksuniversiteit Groningen is in samenwerking met de TU Eindhoven bezig met een landelijk wetenschappelijk onderzoek naar het inkoopmanagement van bouwbedrijven in Nederland. Dit onderzoek wordt ondersteund door BouwNed en VIANED en is volledig anoniem. Wij hebben een elektronische vragenlijst gemaakt die via internet toegankelijk is. Graag zouden wij daarom graag een projectleider of werkvoorbereider binnen uw bedrijf willen spreken die aan het onderzoek wil meewerken.
ZIJ_1
WIJ_4 Je wordt doorverbonden met [contactpersoon] en vervolgt het gesprek met WIJ_5. Indien [contactpersoon] niet aanwezig is, vervolg gesprek met WIJ_2
WIJ_5 Goedemorgen / middag, u spreekt met [belagent voornaam en achternaam] van de Rijksuniversiteit Groningen. BEL IK U GELEGEN?
ZIJ_2
ZIJ_2 1. Ja WIJ_6
2 Nee WIJ_2
WIJ_6 De Rijksuniversiteit Groningen is in samenwerking met de TU Eindhoven bezig met een landelijk wetenschappelijk onderzoek naar het inkoopmanagement van bouwbedrijven in Nederland. Dit onderzoek wordt ondersteund door BouwNed en VIANED en is volledig anoniem. Wij hebben een elektronische vragenlijst gemaakt die via internet toegankelijk is. Graag zouden wij aan u willen vragen of u zo vriendelijk wilt zijn om deze elektronische vragenlijst in te vullen. Zou u daaraan mee willen werken?
ZIJ_3
ZIJ_3 1. Ja WIJ_10
2 Nee WIJ_7
WIJ_7 Hoewel u niet wilt meewerken aan het onderzoek, is het voor ons van belang om beeld te krijgen van de bedrijven die niet willen meewerken aan het onderzoek. Zouden wij u daarom drie hele korte vragen mogen stellen?
ZIJ_4
ZIJ_4 1. Ja WIJ_8
2 Nee WIJ_9
364 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
WIJ_8 1. Uitgedrukt in een rapportcijfer van 0 (=zeer slecht) tot 10 (=zeer goed): Hoe tevreden bent u over de prestaties van uw leveranciers/onderaannemers?
2. Als u de keuze hebt tussen een leverancier/onderaannemer waarmee u vaker zaken hebt gedaan en een leverancier/onderaannemer waarmee u nog nooit zaken hebt gedaan, waar gaat uw voorkeur dan naar uit?
3. Wat vindt u over het algemeen belangrijker? Het bedrijf waarmee u zaken doet of de personen waarmee u moet samenwerken?
a. de persoon (personen) waarmee ik zaken doe zijn belangrijker b. er is voor mij geen verschil c. het bedrijf waarmee ik zaken doe is belangrijker dan de personen
[controle1]
[controle2]
[controle3]
WIJ_9 Jammer, ik dank u vriendelijk dat u ons te woord hebt willen staan [code]
WIJ_10 Dat is hartstikke mooi! Hebt u voor mij dan een e-mailadres waarop wij u kunnen bereiken, dan stuur ik u nu een e-mail waarin een elektronische ‘link’ is opgenomen, zodat u toegang krijgt tot de vragenlijst. In deze mail wordt ook een korte uitleg gegeven. U kunt de vragenlijst op ieder moment van de dag invullen, wanneer het u schikt. Hoewel u een toegangscode krijgt en een wachtwoord, zijn uw invoergegevens absoluut anoniem. Er is wel een uiterste inleverdatum. Deze is vastgesteld op 21 mei.
[code]
[mailadres]
[contactpersoon]
Einde gesprek
365
F E-mail met uitnodiging voor deelname aan onderzoek
De respondenten werd na toezegging op een telefonische uitnodiging een e-mail gestuurd met een korte toelichting op het onderzoek en daarin opgenomen een elektronische link naar de vragenlijst en het daarvoor benodigde wachtwoord en een inlogcode (zie Figuur F.1). Bij het versturen van de mails is onderscheid gemaakt tussen een toezegging waarbij het telefoonteam de respondent zelf heeft gesproken en een toezegging waarbij het telefoonteam een collega van de respondent heeft gesproken. In het geval dat het telefoonteam niet de respondent heeft gesproken, maar een collega werd in de mail verwezen naar het telefoongesprek met en naam van de collega waarmee het telefoongesprek is gevoerd. Over de elektronische link kan worden opgemerkt dat er gebruik is gemaakt van twee verschillende vragenlijsten. In één vragenlijst werd respondent expliciet gevraagd naar een inkooptransactie met een leverancier/onderaannemer waarmee deze, of het bedrijf nog nooit eerder zaken had gedaan. In de andere vragenlijst werd de respondent in de inleidende tekst op de vragenlijst gevraagd naar een inkooptransactie met een leverancier/onderaannemer waarmee deze, of het bedrijf al eerder zaken had gedaan. Hoewel de gegevens van de respondenten op basis van de inlogcodes achterhaald zouden kunnen worden, is deze binnen het onderzoek slechts gebruikt voor het versturen van een herinneringsmail. Dit werd onder andere bewaakt door de elektronische verzameling van de gegevens nadrukkelijk gescheiden te laten plaatsvinden van de administratie waarmee de herinneringsmails werden verstuurd. De inlogcodes zijn verder niet gebruikt om zo de anonimiteit van de respondent, zoals ook beloofd, te garanderen. Enkele dagen voor het verstrijken van de einddatum voor het invullen van de vragenlijst is de respondenten een herinneringsmail gestuurd, zoals weergegeven in Figuur F.2.
F
366 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
Ongetwijfeld bent u bekend met de uitspraak: “het is maar theorie, in de (bouw)praktijk werkt het allemaal anders!”. Daar willen wij als wetenschappelijke onderzoekers graag met uw medewerking wat aan doen! Daartoe heeft één van onze medewerk(st)ers u zojuist telefonisch uitgenodigd om mee te werken aan een landelijk wetenschappelijk onderzoek naar het inkoopmanagement van bouwbedrijven in Nederland. Uw medewerking is voor ons van groot belang, aangezien wij mede op basis van uw kennis en ervaring een representatief beeld willen krijgen van het inkoopmanagement in de dagelijkse bouwpraktijk. Kortom, help met ons een brug te bouwen tussen theorie en praktijk!
Het wetenschappelijk onderzoek wordt uitgevoerd door het Groningen Research Institute of Purchasing (GRIP) dat als onderzoeksinstituut op het gebied van inkoopmanagement is verbonden aan de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen. De elektronische vragenlijst is ontwikkeld in samenwerking met de Technische Universiteit Eindhoven. Het onderzoek wordt gefinancierd door de genoemde universiteiten, de NEVI Research Stichting (NRS) en het Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling (NIDO) . Bij de voorbereiding van dit onderzoek hebben wij ons omtrent de bouwmarkt en het bouwproces georiënteerd bij BouwNed en VIANED . Mede namens deze organisaties zijn wij u bij voorbaat zeer dankbaar voor uw medewerking. Wij beseffen dat we veel van u vragen, en niet alleen qua tijd, maar ook qua inzet.
Alle ingevulde elektronische vragenlijsten zullen door een promovendus van de Rijksuniversiteit Groningen vertrouwelijk worden verwerkt en behandeld. De eindresultaten worden vergeleken met andere sectoren en zullen ook gepubliceerd worden in de vorm van een openbaar proefschrift. Hierbij willen wij nogmaals benadrukken dat alle gegevens vertrouwelijk worden behandeld en uw anonimiteit absoluut wordt gegarandeerd! Met andere woorden, uw antwoorden en opmerkingen zullen nooit tot u persoonlijk kunnen worden herleid.
Uw medewerking bestaat uit het beantwoorden van een elektronische vragenlijst. Door te klikken op onderstaande link krijgt u via internet automatisch toegang tot de elektronische vragenlijst, nadat u eerst de benodigde toegangscode en het bijbehorende wachtwoord hebt ingevuld.
http://bouw.datapoort.nl/bouwsurvey_d.htm
Wachtwoord: grip op inkoop Inlogcode: [inlogcode]
Het is goed mogelijk dat u problemen ondervindt bij het openen en/of het invullen van de vragenlijst. In dat geval kunt u gerust contact op te nemen met een medewerk(st)er van het Groningen Research Institute of Purchasing (telefoon: 050 - 313 22 22; [email protected]). Tot slot willen wij u vriendelijk verzoeken om de vragenlijst uiterlijk vóór 21 mei 2004 in te vullen.
Prof.dr. C.C.P. Snijders Hoogleraar Sociologie van Technologie en Innovatie, Faculteit Technologie Management, Technische Universiteit Eindhoven
Figuur F.1 Tekst van de e-mail die de respondenten hebben ontvangen, met daarin opgenomen een link naar de elektronische vragenlijst.
Bijlage F: E-mail met uitnodiging voor deelname aan onderzoek 367
Betreft: wetenschappelijk onderzoek inkoopmanagement van het bouwbedrijf Geachte [heer/mevrouw] [naam], Op [datum] heeft één van onze medewerk(st)ers telefonisch contact met u gehad met een vriendelijk verzoek om medewerking te verlenen aan een landelijk wetenschappelijk onderzoek naar het inkoopmanagement van bouwbedrijven in Nederland. Naar aanleiding van dit telefoongesprek hebben wij aan u een e-mailbericht verstuurd met daarin opgenomen een link naar een elektronische vragenlijst. Hoewel de uiterste inleverdatum van 21 mei 2004 nog niet is verstreken willen wij onze vorige mail beleefd bij u in herinnering brengen. Wij hopen van harte dat u de komende dagen even de tijd kunt vinden om de vragenlijst in te vullen. Mede namens BouwNed en VIANED danken wij u bij voorbaat van harte! Voor uw gemak hebben wij in deze mail nogmaals de link naar de elektronische vragenlijst opgenomen. Door te klikken op onderstaande link krijgt u via internet automatisch toegang tot de elektronische vragenlijst, nadat u eerst de benodigde toegangscode en het bijbehorende wachtwoord hebt ingevuld.
http://bouw.datapoort.nl/bouwsurvey_d.htm
Wachtwoord: grip op inkoop
Inlogcode: [inlogcode]
Hierbij willen wij nogmaals benadrukken dat alle gegevens vertrouwelijk worden behandeld en uw anonimiteit absoluut wordt gegarandeerd! Met andere woorden, uw antwoorden en opmerkingen zullen nóóit tot u persoonlijk kunnen worden herleid. Mocht u problemen ondervinden bij het invullen van de vragenlijst of nog vragen hebben dan kunt u gerust contact opnemen met een medewerk(st)er van het Groningen Research Institute of Purchasing (telefoon: 050 – 313 22 22; [email protected]). Met vriendelijke groet, Prof.dr. D.J.F. Kamann NEVI Hoogleraar Inkoopmanagement, Faculteit Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen Prof.dr. C.C.P. Snijders Hoogleraar Sociologie van Technologie en Innovatie, Faculteit Technologie Management, Technische Universiteit Eindhoven
Figuur F.2 Voorbeeld van de herinneringsmail die de respondenten hebben ontvangen, enkele dagen voor de uiterste inleverdatum die in de eerste mail was vermeld.
369
G Codering van de variabelen
Tabel G.1 Overzicht van de coderingen van de probleemitems
YY_ITEM1 Item 1 – Discussie over volledigheid offerte
YY_ITEM2 Item 2 – Offerte was niet conform bestek of aanvraag
YY_ITEM3 Item 3 – Discussie over Algemene Voorwaarden
YY_ITEM4 Item 4 – Discussie over start werkzaamheden of
YY_ITEM5 Item 5 – Overschrijding oplevertermijn of leverdatum
YY_ITEM6 Item 6 – Discussie over wisseling personeel op de bouwplaats
YY_ITEM7 Item 7 – Discussie over inzet buitenlandse werknemers
YY_ITEM8 Item 8 – Discussie over inschakeling van onderaannemers en/of ZZP'ers door
YY_ITEM9 Item 9 – Discussie over prijs / meer en minderwerk
YY_ITEM10 Item 10 – Discussie over geleverde / verwerkte hoeveelheden
YY_ITEM11 Item 11 – Discussie over Kwaliteit, ARBO, Veiligheid en Milieu
YY_ITEM12 Item 12 – Niet tijdig of onjuist aanleveren van benodigde werktekeningen en/of constructieberekeningen
YY_ITEM13 Item 13 – Niet tijdig of onjuist aanleveren van benodigde WKA gegevens, mandagstaten, G-rekeningovereenkomst en garantiecertificaten
YY_ITEM14 Item 14 – Onderaannemer/leverancier werkte volgens verkeerde tekeningen
YY_ITEM15 Item 15 – Onderaannemer/leverancier ging failliet
YY_ITEM16 Item 16 – Discussie over netheid van werken
YY_ITEM17 Item 17 – Afhandeling klachten nadat laatste betaling heeft plaatsgevonden
YY_ITEM18 Item 18 – Discussie over betalingen en betalingstermijnen
YY_ITEM19 Item 19 – Discussie over verstrekken bankgarantie
YY_ITEM20 Item 20 – Discussie over opruimen bouwplaats
YY_ITEM21 Item 21 – Discussie over inzet materieel of gebruik gereedschappen
YY_ITEM22 Item 22 – Discussie over garantie en onderhoudsperiode
YY_ITEM23 Item 23 – Discussie over inzet voldoende mensen op de bouwplaats
Codering antwoorden vraag 5.2.a tot en met vraag 5. 2.w op basis van ruwe scores
0 = Niet van toepassing; 1 = Niet voorgedaan; 2 = Nauwelijks; 3 = In zekere mate; 4 = In grote mate; 5 = In zeer
grote mate
Codering antwoorden vraag 5.2.a tot en met vraag 5. 2.w op basis van vijfpunten Likertschaal
1 = Niet van toepassing; 1 = Niet voorgedaan; 2 = Nauwelijks; 3 = In zekere mate; 4 = In grote mate; 5 = In zeer
grote mate
Codering antwoorden vraag 5.2.a tot en met vraag 5. 2.w op basis van vijfpunten Likertschaal
0 = Niet van toepassing; 0 = Niet voorgedaan; 0 = Nauwelijks; 1 = In zekere mate; 1 = In grote mate; 1 = In zeer
grote mate
Tabel G.2 Codering van de validiteitscriteria
YY_VAL1 Validiteitscriterium 1 – Mate waarin onderaannemer/ leverancier de gemaakte afspraken is nagekomen
Codering antwoorden vraag 5.1: 1 = Miniem; 2 = Nauwelijks; 3 = In zekere mate; 4 = In grote mate; 5 = In zeer
grote mate
YY_VAL2 Validiteitscriterium 2 – Mate waarin respondent tevreden is over de prestaties van de onderaannemer/
leverancier, uitgedrukt in een rapportcijfer
Codering antwoorden vraag 5.4: rapportcijfer (1 tot en met 10)
YY_VAL3 Validiteitscriterium 3 – Mate waarin respondent de onderaannemer/leverancier zou aanbevelen aan anderen
Codering: Factor gebaseerd op factoranalyse, met varimaxrotatie, uitgevoerd op de variabelen XCV_PERC, XCV_$PRJC, XCV_RISKP, XCV_RISKT, XCV_MKBUY en XCV_RISKM. De variabelen XCV_PERC en XCV_$PRJC laden
hoog op deze factor.
XCV_RISK1 KRALJIC DIMENSIE 2 – RISICOFACTOR 1
Codering: Risicofactor 1 gebaseerd op factoranalyse, met varimaxrotatie, uitgevoerd op de variabelen
XCV_PERC, XCV_$PRJC, XCV_RISKP, XCV_RISKT, XCV_MKBUY en XCV_RISKM. De variabelen XCV_RISKP en
XCV_RISKT laden hoog op deze factor.
XCV_RISK2 KRALJIC DIMENSIE 2 – RISICOFACTOR 2
Codering: Risicofactor 2 gebaseerd op factoranalyse, met varimaxrotatie, uitgevoerd op de variabelen
XCV_PERC, XCV_$PRJC, XCV_RISKP, XCV_RISKT, XCV_MKBUY en XCV_RISKM. De variabelen XCV_RISKM en
XCV_MKBUY laden hoog op deze factor.
374 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
Tabel G.16 Codering en constructie van de temporele inbedding van individu in netwerkstructuur
XCV_BOUW Verleden – Aantal jaren werkzaam in de bouwnijverheid
Codering antwoorden vraag 7.1.a: [antwoord] in jaren
XCV_BEDR Verleden – Aantal jaren werkzaam bij het bedrijf
Codering antwoorden vraag 7.1.b: [antwoord] in jaren
XCV_FUNC Verleden – Aantal jaren werkzaam in de functie
Codering antwoorden vraag 7.1.c: [antwoord] in jaren
XCV_TBOUW Toekomst – Verwacht aantal jaren nog werkzaam te zijn in de bouwnijverheid
Codering antwoorden vraag 7.2.a: [antwoord] in jaren
XCV_TBEDR Toekomst – Verwacht aantal jaren nog werkzaam te zijn bij het bedrijf
Codering antwoorden vraag 7.2.b: [antwoord] in jaren
XCV_TFUNC Toekomst – Verwacht aantal jaren nog werkzaam te zijn in de huidige functie
Codering antwoorden vraag 7.2.c: [antwoord] in jaren
XCV_VERL Factor die het verleden in het netwerkstructuur representeert
Codering: XCV_VERL = Factor 1 die voortvloeit uit factoranalyse met varimaxrotatie, uitgevoerd op de variabelen
294 Van de 1.983 verzonden invitaties per e-mail is in 1.050 (53%) vragenlijsten gevraagd naar een inkooptransactie met een bestaande leverancier/onderaannemer, terwijl in 933 (47%) vragenlijsten is gevraagd naar een inkooptransactie met een nieuwe leverancier/onderaannemer.
H
378 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
Tabel H.2 Gemiddeld rapportcijfer voor tevredenheid over prestaties van leveranciers/onderaannemers 295
Sector en grootteklasse Aantal observaties per
(non)responsgroep
Gemiddeld rapportcijfer
x
Standaarddeviatie
sx
Totaal Responsgroep n = 426 7,53 0,966
Nonresponsgroep n = 233 7,47 0,891
B&U-Sector Responsgroep n = 259 7,49 0,998
Nonresponsgroep n = 233 7,43 0,829
B&U Kleinbedrijf Responsgroep n = 99 7,57 0,971
Nonresponsgroep n = 123 7,42 0,809
B&U Middenbedrijf Responsgroep n = 106 7,42 1,077
Nonresponsgroep n = 5 7,80 1,304
B&U Grootbedrijf Responsgroep n = 54 7,50 0,885
Nonresponsgroep n = 0 n.b. n.b.
GWW-Sector Responsgroep n = 167 7,57 0,914
Nonresponsgroep n = 233 7,51 0,962
GWW Kleinbedrijf Responsgroep n = 66 7,67 0,917
Nonresponsgroep n = 92 7,53 1,000
GWW Middenbedrijf Responsgroep n = 76 7,53 0,824
Nonresponsgroep n = 12 7,33 0,651
GWW Grootbedrijf Responsgroep n = 25 7,48 1,159
Nonresponsgroep n = 1 8,00 n.v.t.
Kleinbedrijf Responsgroep n = 165 7,61 0,948
Nonresponsgroep n = 215 7,47 0,895
Middenbedrijf Responsgroep n = 182 7,47 0,979
Nonresponsgroep n = 17 7,47 0,874
Grootbedrijf Responsgroep n = 79 7,49 0,972
Nonresponsgroep n = 1 8,00 n.v.t.
295 Indeling naar sector en grootteklasse is voor de ‘responsgroep’ ontleend aan de gegevens uit het steekproefkader, omdat de nonresponsgroep eveneens op basis van deze gegevens is ingedeeld. Een indeling van de responsgroep naar sector en grootteklasse op basis van gegevens uit de vragenlijst leidt overigens tot marginale verschillen.
Bijlage H: (Non)responsgegevens 379
Tabel H.3 Verschillen tussen (non)responsgroep wat betreft voorkeur voor persoon of bedrijf waarmee zaken
wordt gedaan, ingedeeld naar sector en grootteklasse 296
Sector en grootteklasse
Aantal observaties per (non)responsgroep
Persoon belangrijker dan
bedrijf Geen verschil
Bedrijf belangrijker dan
persoon
Totaal** Responsgroep n = 444 15,3% 50,0% 34,7%
Nonresponsgroep n = 233 45,5% 35,6% 18,9%
B&U Sector** Responsgroep n = 267 16,5% 46,1% 37,5%
Nonresponsgroep n = 233 43,0% 35,9% 21,1%
B&U Kleinbedrijf** Responsgroep n = 102 19,6% 51,0% 29,4%
Nonresponsgroep n = 123 44,7% 35,0% 20,3%
B&U Middenbedrijf Responsgroep n = 110 16,4% 37,3% 46,4%
Nonresponsgroep n = 5 n.b. 60,0% 40,0%
B&U Grootbedrijf Responsgroep n = 55 10,9% 54,5% 34,5%
Nonresponsgroep n = 0 n.b. n.b. n.b.
GWW-Sector** Responsgroep n = 177 13,6% 55,9% 30,5%
Nonresponsgroep n = 233 48,6% 35,2% 16,2%
GWW Kleinbedrijf** Responsgroep n = 55 15,7% 55,7% 28,6%
Nonresponsgroep n = 92 45,7% 37,0% 17,39%
GWW Middenbedrijf Responsgroep n = 81 12,3% 61,7% 25,9%
Nonresponsgroep n = 12 66,7% 25,0% 8,3%
GWW Grootbedrijf Responsgroep n = 26 11,5% 38,5% 50,0%
Nonresponsgroep n = 1 n = 1 n.b. n.b.
Kleinbedrijf** Responsgroep n = 172 18,0% 52,9% 29,1%
Nonresponsgroep n = 215 45,1% 35,8% 19,1%
Middenbedrijf Responsgroep n = 191 14,7% 47,6% 37,7%
Nonresponsgroep n = 17 47,1% 35,3% 17,6%
Grootbedrijf Responsgroep n = 81 11,1% 49,4% 39,5%
Nonresponsgroep n = 1 n = 1 n.b. n.b.
** : p < .010
Ter beoordeling van de verschillen tussen de nonresponsgroep en de responsgroep is er, rekening houdende met een benodigd minimum van 30 observaties per cel, een variantieanalyse verricht op: (1) het totale bestand; (2) B&U-sector; (3) B&U Kleinbedrijf; (4) GWW-sector; (5) GWW Kleinbedrijf en (6) Kleinbedrijf. In alle gevallen worden significante verschillen (p-waarde < .010) gevonden tussen de nonresponsgroep en de responsgroep. In Tabel H.3 wordt hiervan een overzicht gegeven. Hoewel uit deze tabel de indruk zou kunnen ontstaan dat binnen de nonresponsgroep de voorkeur voor het bedrijf sterker wordt naarmate het hoofdaannemingsbedrijf groter wordt, zijn de verschillen niet significant.
296 Indeling naar sector en grootteklasse is voor de ‘responsgroep’ ontleend aan de gegevens uit het steekproefkader, omdat de nonresponsgroep eveneens op basis van deze gegevens is ingedeeld. Een indeling van de responsgroep naar sector en grootteklasse op basis van gegevens uit de vragenlijst leidt overigens tot marginale verschillen.
381
I Constructie van de probleemschalen I
382 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
In deze bijlage wordt een overzicht gegeven van de constructie van de verschillende probleemschalen. Deze probleemschalen zijn gebaseerd op een reeks van 23 probleemitems. In Tabel I.1 wordt een overzicht gegeven van de beschrijvende statistische gegevens van de afzonderlijke probleemitems Het betreft de ruwe scores op de items. Met deze ruwe scores als uitgangspunt zijn vervolgens probleemschalen geconstrueerd. De probleemschalen zijn onder te verdeling in drie categorieën:
YY_ITEM23 Discussie over inzet voldoende mensen op de bouwplaats 1,03 1,12 0 - 5 1,02 0,45
Bijlage I: Constructie van de probleemschalen 383
Bijlage I.1 Constructie van probleemschalen in de categorie ruwe scores Ter voorbereiding op de constructie van de probleemschalen in de categorie ruwe scores is eerst Cronbach’s alpha bepaald. Deze resulteerde in een waarde van alpha .90 en een gemiddelde inter-itemcorrelatie van .29. De laagste gecorrigeerde item-totaalcorrelatie is .30 voor item 15 – onderaannemer ging failliet. Deze waarde ligt onder de minimumwaarde van .35 zodat item 15 bij de constructie van de probleemschalen binnen de categorie ruwe scores is verwijderd, wat geen effect had op de betrouwbaarheid. Immers, deze blijft .90 met gemiddelde inter-itemcorrelatie die eveneens gelijk is gebleven (rx = .30). De laagste gecorrigeerde item-totaalcorrelatie is nu .38 voor item 7 – discussie over inzet buitenlandse werknemers. Kortom, de items vormen, met weglating van item 15, een zeer betrouwbare schaal. In het verlengde van deze bevindingen is probleemschaal YSP0_SOM geconstrueerd op basis van een somscore over de resterende 22 probleemitems. Een tweede schaal YSP0_GEM is gebaseerd op het gemiddelde van de scores op de 22 items, oftewel YSP0_SOM gedeeld 22. De beschrijvende gegevens van deze probleemschalen zijn weergegeven in Tabel I.2. Tabel I.2 Overzichtsgegevens van de probleemschalen binnen de categorie ruwe scores – YSP0
** : p < .010 (éénzijdig getoetst, aangezien richting op voorhand al was bepaald)
384 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
Om voor de gemiddelde score ook het effect van de categorie 0 = niet van toepassing te verdisconteren, zijn er in het verlengde van YSP0_GEM nog twee varianten geconstrueerd.
De eerste variant – YSP0_MEAN – is net als YSP0_GEM gebaseerd op de gemeten somscore per inkooptransactie, echter deze wordt vervolgens gedeeld door het aantal items dat een score had groter dan 0. Oftewel, er wordt gedeeld door het aantal items dat daadwerkelijk kon optreden.297
De tweede variant – YSP0_MATE – is ook gebaseerd op de gemeten somscore, maar wordt nu gedeeld door de maximale somscore. Deze maximale somscore kan per inkooptransactie worden berekend door het aantal items ongelijk 0 te vermenigvuldigen met 5, de maximale score op ieder item. Kortom, de probleemschaal YSP0_MATE geeft per inkooptransactie inzicht in de mate waarin de problemen zich daadwerkelijk hebben gemanifesteerd. De beschrijvende gegevens van deze twee varianten zijn eveneens weergegeven in Tabel I.2.
De overige vier probleemschalen binnen de categorie ruwe scores, zijn geconstrueerd met behulp van een principale componentenanalyse, met varimaxrotatie.298 Met behulp van deze principale componentenanalyse zijn de onderliggende dimensies van de probleemitems verkend die in de context van dit onderzoek beschouwd kunnen worden als afzonderlijke probleemgebieden. Dit levert voor de 22 probleemitems vier factoren op met een Eigenwaarde groter dan 1 en een verklaarde variantie van ruim 53%. Dit lage percentage duidt erop dat er veel ‘ruis’ zit in de gemeten probleemitems. Een overzicht van de factorladingen op deze vier factoren is opgenomen in Tabel I.3. In deze tabel zijn alleen de absolute waarden groter dan .400 opgenomen. Uit een interpretatie van de probleemitems die hoog laden op de vier factoren blijkt dat er ook enige inhoudelijke betekenis is te geven aan de vier factoren. Zo kunnen er vier probleemgebieden worden onderscheiden die achtereenvolgens betrekking hebben op:
(a) problemen tijdens de uitvoering van werkzaamheden door onderaannemers op de bouwplaats – YSP0_F_I
(b) afwikkeling/nazorg van een inkooptransactie – YSP0_F_II (c) de initiële inkoopfunctie – YSP0_F_III (d) tijd en planning – YSP0_F_IV
De vier probleemgebieden zijn ook uitgewerkt in een bijbehorende probleemschaal. Daartoe is van de items die hoog laden (> .40) op een zelfde factor c.q. probleemgebied eerst nagegaan of ze tezamen een voldoende betrouwbare somschaal vormen. Vervolgens zijn de ruwe scores van de items die hoog laden op factor gesommeerd. De items die op meerdere factoren hoog laden zijn ingedeeld bij de factor waarop ze het hoogste laden. In dit verband zijn de items 20 en 21 ingedeeld bij factor 1, terwijl ze ook hoog laden op factor 2. Verder is item 12 buiten beschouwing gelaten, aangezien deze factorlading kleiner is dan .40. Een beschrijvend overzicht van de probleemschalen die met behulp van de principale componentenanalyse zijn
297 Dit komt overeen met de functie MEAN in SPSS, indien de categorie 0 = niet van toepassing, gecodeerd zou zijn als een missing. 298 De waarde van het Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) criterium is .90. Bij hoge waarden van het KMO-criterium (> .70) kan principale componentenanalyse zonder bezwaar toegepast worden, bij waarden tussen .50 en .70 zal principale componentenanalyse als beschrijvende en/of verklarende analysetechniek van beperkte betekenis zijn. Ook de Bartlett’s Test of Sphericity (Chi-Square = 3739,8; Sig. .000) laat zien dat een principale componentenanalyse in dit geval nuttig kan zijn.
Bijlage I: Constructie van de probleemschalen 385
geconstrueerd zijn weergegeven in Tabel I.4. Hieruit blijkt ook dat de betrouwbaarheid van probleemschalen varieert tussen .70 voor probleemschaal YSP0_F_II die betrekking heeft op problemen met de afwikkeling/nazorg van de transactie, tot .87 voor probleemschaal YSP0_F_I die betrekking heeft op problemen tijdens de uitvoering van werkzaamheden op de bouwplaats. Tabel I.3 Overzicht factorladingen behorende bij principaal-componentenanalyse, met varimaxrotatie, zoals
deze is uitgevoerd op de ruwe scores van de probleemitems
Item Itemlabel FI FII FIII FIV
YSP0_F_I YSP0_F_II YSP0_F_III YSP0_F_IV
YY_ITEM7 Discussie over inzet buitenlandse werknemers .731
YY_ITEM8 Discussie over onder-onderaanneming of inzet ZZPers .722
YY_ITEM23 Discussie over inzet voldoende mensen op de bouwplaats .721
YY_ITEM6 Discussie over wisseling personeel op de bouwplaats .711
YY_ITEM20 Discussie over opruimen bouwplaats .684 .438
YY_ITEM21 Discussie over inzet materieel of gebruik gereedschappen .615 .497
YY_ITEM13 Niet tijdig of onjuist aanleveren WKA gegevens, Mandagstaten,
G-rekeningovereenkomst en garantiecertificaten .556
YY_ITEM11 Discussie over Kwaliteit, ARBO, Veiligheid en Milieu .433
YY_ITEM14 Onderaannemer/leverancier werkte volgens verkeerde
tekeningen .413
YY_ITEM22 Discussie over garantie en/of onderhoudsperiode .721
YY_ITEM18 Discussie over betalingen of betalingstermijnen .628
YY_ITEM17 Discussie over afhandeling klachten nadat laatste betaling heeft
plaatsgevonden .592
YY_ITEM19 Discussie over verstrekken bankgarantie .579
YY_ITEM16 Discussie over netheid van werken .461
YY_ITEM1 Discussie over volledigheid offerte .759
YY_ITEM2 Offerte was niet conform bestek of aanvraag .729
YY_ITEM3 Discussie over Algemene Voorwaarden .591
YY_ITEM10 Discussie over geleverde/verwerkte hoeveelheden .495
YY_ITEM9 Discussie over prijs meer/minderwerk .458
Bijlage I.2 Constructie van probleemschalen in de categorie vijfpuntenschaal Voor de constructie van de probleemschalen binnen deze categorie is eerst Cronbach’s alpha berekend. Deze betrouwbaarheidscoëfficiënt is gelijk aan .87 met een gemiddelde inter-itemcorrelatie van .233. De gecorrigeerde item-totaalcorrelatie ligt voor vier items onder .35 die hier als grenswaarde wordt gebruikt. Het betreft de volgende items:
1. Item 2 – Offerte was niet conform bestek of aanvraag (rx = .34); 2. Item 7 – Discussie over inzet buitenlandse werknemers (rx = .29); 3. Item 14 – Onderaannemer/leverancier werkte volgens verkeerde tekeningen (rx = .31); 4. Item 15 – Onderaannemer/leverancier ging failliet (rx = .27);
Een berekening van de betrouwbaarheid zonder deze items heeft geen effect. Deze blijft .87 met een gemiddelde inter-itemcorrelatie van .27 die iets hoger is. De laagste gecorrigeerde item-totaalcorrelatie is nu .36 voor item 19 – Discussie over verstrekken bankgarantie. Gegeven deze bevindingen is uiteindelijk probleemschaal YSP1_SOM geconstrueerd op basis van de somscore over de resterende items. De gemiddelde somscore YSP1_GEM is in het verlengde hiervan berekend door YSP1_SOM te delen door 19, het aantal resterende items. Daarnaast is er een principale componentenanalyse uitgevoerd (met varimaxrotatie) om na te gaan of er ook verschillende probleemgebieden onderscheiden kunnen worden. Een principale
Bijlage I: Constructie van de probleemschalen 387
componentenanalyse op de vijfpuntenschaal kan zonder bezwaar worden toegepast, gegeven de waarde van het KMO-criterium (= .87) en de Bartletts’s Chi-kwadraat toets. Net als bij de ruwe scores levert een principale componentenanalyse op de vijfpuntenschaal vier factoren op met een Eigenwaarde groter dan 1 en een verklaarde variantie van bijna 52%. Een overzicht van de factorladingen (> .400) van de probleemitems is opgenomen in Tabel I.5. De items die op meerdere factoren hoog laden worden ingedeeld bij de factor waarop ze het hoogste laden, wat hier betekent dat item 18 is ingedeeld bij factor 3. Item 16 is niet opgenomen in één van de factoren, aangezien deze niet hoog laadt op een van de factoren. Vervolgens is er nagegaan in hoeverre de items die hoog laden op een factor (> .40) een voldoende betrouwbare somschaal zouden kunnen vormen. Dit blijkt niet bij alle factoren Tabel I.5 Overzicht factorladingen behorende bij principale componentenanalyse, met varimaxrotatie, zoals
deze is uitgevoerd op de items die zijn gecodeerd volgens een vijfpuntenschaal
Item Itemlabel FI FII FIII FIV
YSP1_F_I YSP1_F_II YSP1_F_III YSP1_F_IV
YY_ITEM23 Discussie over inzet voldoende mensen op de bouwplaats .754
YY_ITEM20 Discussie over opruimen bouwplaats .730
YY_ITEM21 Discussie over inzet materieel of gebruik gereedschappen .633
YY_ITEM6 Discussie over wisseling personeel op de bouwplaats .633
YY_ITEM8 Discussie over onder-onderaanneming of inzet ZZP'ers .558
YY_ITEM11 Discussie over Kwaliteit, ARBO, Veiligheid en Milieu .530
YY_ITEM13 Niet tijdig of onjuist aanleveren WKA gegevens,
Mandagstaten, G-rekeningovereenkomst en
garantiecertificaten
.478
YY_ITEM1 Discussie over volledigheid offerte .694
YY_ITEM10 Discussie over geleverde/verwerkte hoeveelheden .674
YY_ITEM17 Discussie over afhandeling klachten nadat laatste betaling
heeft plaatsgevonden .615
YY_ITEM9 Discussie over prijs meer/minderwerk .561
YY_ITEM3 Discussie over Algemene Voorwaarden .498
YY_ITEM19 Discussie over verstrekken bankgarantie .701
YY_ITEM22 Discussie over garantie en/of onderhoudsperiode .698
YY_ITEM18 Discussie over betalingen of betalingstermijnen .433 .509
YY_ITEM4 Discussie over start werkzaamheden of leveringsschema .799
YY_ITEM12 Niet tijdig of onjuist aanleveren van benodigde
werktekeningen en/of constructieberekeningen .418
Eigenwaarden 3,214 2,495 2,073 2,059
388 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
mogelijk te zijn, aangezien de items die gezamenlijk hoog laden op factor 3 een betrouwbaarheidscoëfficiënt van .58 hebben. In vergelijking met de betrouwbaarheidscoëfficiënten van de andere probleemschalen is dit erg laag. Deze factor omvat de items 19, 22 en 18 die betrekking hebben op discussies over, respectievelijk (1) verstrekken van een bankgarantie, (2) garantie en/of onderhoudsperiode en (3) betalingen of betalingstermijnen. De betrouwbaarheid van de andere factoren is redelijk goed tot goed, met een betrouwbaarheidscoëfficiënt die oploopt van .69 voor factor 4, een .73 voor factor 2 en een .81 voor factor 1 (zie ook Tabel I.6). Na een inhoudelijke interpretatie van de items die hoog laden op deze drie factoren kunnen er drie probleemgebieden worden onderscheiden die achtereenvolgens betrekking hebben op:
(a) problemen tijdens de uitvoering van werkzaamheden door onderaannemers op de bouwplaats – YSP1_F_I
(b) discussies over volledigheid offerte, geleverde/verwerkte hoeveelheden, afhandeling van klachten nadat laatste betaling heeft plaatsgevonden, prijs meer/minderwerk en over de Algemene Voorwaarden – YSP1_F_II
(c) tijd/planning, zoals discussies over de start van de werkzaamheden, het leveringsschema, oplevertermijn/datum en het niet tijdig of onjuist aanleveren van benodigde werktekeningen en/of constructietekeningen – YSP1_F_IV
In Tabel I.6 wordt een beschrijvend overzicht gegeven van de probleemschalen die binnen de categorie vijfpuntenschaal zijn geconstrueerd. Tabel I.6 Beschrijvende gegevens van de probleemschalen die zijn gebaseerd op een codering volgens een
Bijlage I.3 Constructie van probleemschalen in de categorie dichotome scores In Tabel I.7 wordt een overzicht gegeven van de proportie inkooptransacties waarbij er samenwerkingsprobleem ontstaan bij een grenswaarde 1 en grenswaarde 2. Bij het dichotomiseren van de ruwe scores voor de probleemschalen is als grenswaarde 2 gebruikt. Dit betekent dat de ruwe scores kleiner en gelijk twee als een nul zijn gecodeerd, terwijl de ruwe scores groter dan twee als een nul zijn gecodeerd. Tabel I.7 Proportie inkooptransacties, waarbij samenwerkingsproblemen zijn opgetreden (n = 448)
Probleemitem Grenswaarde 1 Grenswaarde 2
x sx x sx
YY_ITEM1 Discussie over volledigheid offerte .40 .491 .15 .357
YY_ITEM2 Offerte was niet conform bestek of aanvraag .26 .441 .16 .366
YY_ITEM3 Discussie over Algemene Voorwaarden .17 .374 .08 .276
YY_ITEM4 Discussie over start werkzaamheden of leveringsschema .44 .496 .21 .409
YY_ITEM13 Niet tijdig of onjuist aanleveren WKA gegevens,
Mandagstaten, G-rekeningovereenkomst en
garantiecertificaten
.13 .341 .04 .207
YY_ITEM14 Onderaannemer/leverancier werkte volgens verkeerde
tekeningen .06 .230 .02 .133
YY_ITEM15 Onderaannemer/leverancier ging failliet .02 .148 .02 .124
YY_ITEM16 Discussie over netheid van werken .44 .496 .24 .425
YY_ITEM17 Discussie over afhandeling klachten nadat laatste
betaling heeft plaatsgevonden .27 .442 .09 .285
YY_ITEM18 Discussie over betalingen of betalingstermijnen .23 .418 .09 .285
YY_ITEM19 Discussie over verstrekken bankgarantie .07 .250 .02 .140
YY_ITEM20 Discussie over opruimen bouwplaats .28 .449 .10 .298
YY_ITEM21 Discussie over inzet materieel of gebruik gereedschappen .20 .401 .05 .225
YY_ITEM22 Discussie over garantie en/of onderhoudsperiode .17 .378 .05 .225
YY_ITEM23 Discussie over inzet voldoende mensen op de
bouwplaats .27 .447 .13 .336
.84 .370 .52 .500
390 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
Voor het construeren van de probleemschalen op basis van dichotome scores is eerst de betrouwbaarheid bepaald. Deze is met een betrouwbaarheidscoëfficiënt van .83 en met een gemiddelde inter-itemcorrelatie van .18 als goed te omschrijven. Echter, indien gelet wordt op de minimaal vereiste waarde van .35 voor de gecorrigeerde item-totaalcorrelatie, blijken de volgende items niet aan de eis te kunnen voldoen:
1. Item 2 – Offerte was niet conform bestek of aanvraag (rx = .30) 2. Item 3 – Discussie over Algemene Voorwaarden (rx = .31) 3. Item 7 – Discussie over inzet buitenlandse werknemers (rx = .20) 4. Item 8 – Discussie over onder-onderaanneming of inzet ZZP'ers (rx = .25) 5. Item 14 – Onderaannemer/leverancier werkte volgens verkeerde tekeningen (rx = .22) 6. Item 15 – Onderaannemer/leverancier ging failliet (rx = .29) 7. Item 16 – Discussie over Netheid van werken (rx = .31) 8. Item 19 – Discussie over verstrekken bankgarantie (rx = .25)
Na verwijdering van deze items is opnieuw de betrouwbaarheid berekend. Deze blijft met een betrouwbaarheidscoëfficiënt van .82 en een gemiddelde inter-itemcorrelatie van .24 nog steeds goed. Hierbij heeft item 20 – Discussie over opruimen bouwplaats – de laagste waarde voor de gecorrigeerde item-totaalcorrelatie (rx = .35). Met dit gegeven is de probleemschaal YSPD_SOM
berekend door de dichotome scores van de resterende items te sommeren. In het verlengde hiervan is ook YSPD_GEM berekend door de somscore van YSPD_SOM te delen door het aantal items (= 15). De beschrijvende gegevens van deze probleemschalen zijn opgenomen in Tabel I.8 Tabel I.8 Overzichtsgegevens van de probleemschalen die zijn geconstrueerd op basis van dichotome
Er is ook op basis van de dichotome items een principale componentenanalyse verricht om na te gaan of er voor bepaalde probleemgebieden nog betrouwbare probleemschalen geconstrueerd konden worden.299 De principale componentenanalyse levert na een varimaxrotatie vier factoren op met een Eigenwaarde groter dan 1 en een verklaarde variantie van ruim 54%. In Tabel I.9 wordt een overzicht gegeven van de items die hoog laden (> .400) op de factoren met Eigenwaarde groter dan 1, na varimaxrotatie. De items die op meerdere factoren hoog laden worden ingedeeld bij de factor waarop ze het hoogste laden, wat hier betekent dat item 18 is ingedeeld bij factor 1, terwijl item 20 is ingedeeld bij factor 2. Hiervan hebben de factoren 1 en 2 een betrouwbaarheidscoëfficiënt van .72 en heeft factor 3 een waarde van .75. De vierde factor blijkt met een alpha van .50 een onvoldoende betrouwbare probleemschaal te vormen. Deze vierde factor omvat de items 13 en 22 die betrekking hebben Tabel I.9 Overzicht factorladingen behorende bij principaal-componentenanalyse, met varimaxrotatie, zoals
deze is uitgevoerd op de items met dichotome scores
Item Itemlabel FI FII FIII FIV
YSPD_F_I YSPD_F_II YSPD_F_III YSPD_F_IV
YY_ITEM17 Discussie over afhandeling klachten nadat laatste betaling heeft
plaatsgevonden .676
YY_ITEM1 Discussie over volledigheid offerte .656
YY_ITEM10 Discussie over geleverde/verwerkte hoeveelheden .651
YY_ITEM9 Discussie over prijs meer/minderwerk .597
YY_ITEM18 Discussie over betalingen of betalingstermijnen .562 .425
YY_ITEM12 Niet tijdig of onjuist aanleveren van benodigde werktekeningen
en/of constructieberekeningen .423
YY_ITEM23 Discussie over inzet voldoende mensen op de bouwplaats .749
YY_ITEM6 Discussie over wisseling personeel op de bouwplaats .669
YY_ITEM21 Discussie over inzet materieel of gebruik gereedschappen .649
YY_ITEM20 Discussie over opruimen bouwplaats .493 .418
YY_ITEM11 Discussie over Kwaliteit, ARBO, Veiligheid en Milieu .485
YY_ITEM4 Discussie over start werkzaamheden of leveringsschema .832
YY_ITEM22 Discussie over garantie en/of onderhoudsperiode .687
YY_ITEM13 Niet tijdig of onjuist aanleveren WKA gegevens, Mandagstaten,
G-rekeningovereenkomst en garantiecertificaten .644
Eigenwaarden 2,371 2,351 1,713 1,695
299 Gegeven de waarde van het KMO-criterium (= .84) en een hoge score op de Bartlett’s Chi-kwadraat toets mag verondersteld worden dat een principale componentenanalyse zinvol is.
392 Bouwen op een gemeenschappelijk verleden, aan een succesvolle toekomst
op discussies over respectievelijk (1) het niet of onjuist aanleveren van de WKA gegevens, mandagstaten, G-rekeningovereenkomst en garantiecertificaten en (2) garantie en/of onderhoudsperiode. De drie factoren die een betrouwbare schaal vormen hebben betrekking op discussies over:
(a) Afhandeling klachten nadat laatste betaling heeft plaatsgevonden, volledigheid offerte, geleverde/verwerkte hoeveelheden, prijs meer/minderwerk, betalingen of betalingstermijnen en het niet of onjuist aanleveren van benodigde werktekeningen en/of constructieberekeningen – YSPD_F_I
(b) Inzet voldoende mensen op de bouwplaats, wisseling personeel op de bouwplaats, inzet materieel of gebruik gereedschappen, opruimen bouwplaats, kwaliteit, ARBO, veiligheid en milieu – YSPD_F_II
(c) tijd/planning, zoals discussies over de start van de werkzaamheden en/of leveringsschema en de oplevertermijn/datum – YSPD_F_III
Een overzicht van de beschrijvende gegevens van de probleemschalen, die zijn gebaseerd op het dichotomiseren van de probleemitems, is opgenomen in Tabel I.8.
393
J Specifieke transactiekenmerken
Tabel J.1 Beschrijvende gegevens van de variabelen die ten grondslag liggen aan de twee dimensies van de
Kraljic-matrix
Variabele Label Aantal
observaties x Vx Minimum Maximum
XTR_PERC aandeel inkooptransactie in totale
bouwsom van bouwproject
388 0,20 0,067 0 (f1 = 1) 1 (f1 = 16)
XTR_$PRJC inkoopresultaat in relatie tot totale
projectresultaat
444 2,95 0,662 1 (f1 = 16) 5 (f5 = 9)
XTR_RISKM aantal potentiële leveranciers/
onderaannemers in de markt
447 3,37 0,979 1 (f1 = 44) 5 (f5 = 19)
XTR_MKBUY (on)mogelijkheid om benodigde
goederen of diensten zelf te
vervaardigen
444 4,21 1,162 1 (f1 = 9) 5 (f5 = 256)
XTR_RISKP risico tijdige levering in relatie tot te
late oplevering bouwproject
447 3,94 0,606 1 (f1 = 5) 5 (f5 = 100)
XTR_RISKT risico tijdig beschikbaar zijn van
benodigde werktekeningen
442 3,00 1,991 1 (f1 = 104) 5 (f5 = 64)
Tabel J.2 Overzicht van de factorladingen behorende bij de variabelen die ten grondslag liggen aan de twee
dimensies van de Kraljic-matrix – principale componentenanalyse met 2 componenten en
varimaxrotatie
Variabele Label Aantal
observaties
Factor 1
XTR_KRAL1
Factor 2
XTR_KRAL2
DIMENSIE 1 – INKOOPAANDEEL
XTR_PERC Item 1 – aandeel inkooptransactie in totale bouwsom
van bouwproject
388 .802
XTR_$PRJC Item 2 – inkoopresultaat in relatie tot totale
projectresultaat
444 .670 .368
DIMENSIE 2 – INKOOPRISICO
XTR_RISKM Item 1 – aantal potentiële leveranciers/
onderaannemers in de markt
447 -.109
XTR_MKBUY Item 2 – (on)mogelijkheid om benodigde goederen of
diensten zelf te vervaardigen
444 -.392 .158
XTR_RISKP Item 3 – risico tijdige levering in relatie tot te late
oplevering bouwproject
447 .821
XTR_RISKT Item 4 – risico tijdig beschikbaar zijn van benodigde
werktekeningen
442 -.213 .754
J
395
K Correlatiematrix van verklarende en te verklaren variabelen
K
Bijlage K: Correlatiematrix van verklarende en te verklaren variabelen 397