Page 1
Bo
uw
en
is ke
nn
is de
len
! Leidraad
voo
r transp
arantie in
de b
ou
w
Leidraad voor transparantie in de bouw
Bouwen is kennis delen!
Groningenweg 10
Postbus 420
2800 AK Gouda
Telefoon 0182 - 540670
Telefax 0182 - 540671
[email protected]
www.psibouw.nl
Groningenweg 10
Postbus 420
2800 AK Gouda
Telefoon 0182 - 540626
Telefax 0182 - 540627
[email protected]
www.regieraadbouw.nl
Page 2
Leidraad voor transparantie in de bouw
Bouwen is kennis delen!
Page 3
4 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 5L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Voorwoord
Openheid, inzicht en controleerbaarheid vormen de basis van het vertrouwen
tussen contractpartners. Transparantie in de bouw is daarom één van de speer-
punten van de Regieraad Bouw en PSIBouw. Temeer omdat het ook kan helpen
bestaand wantrouwen weg te nemen. Helaas is transparantie op dit moment
verworden tot een containerbegrip waar ieder zo zijn eigen invulling aan geeft.
Het is daarom tijd om concreet af te spreken wat we met elkaar in de bouw onder
transparantie verstaan om daar vervolgens mee aan de slag te gaan. Deze leidraad
fungeert hierbij als een praktisch hulpmiddel.
De leidraad maakt duidelijk wat de Regieraad en PSIBouw onder transparantie
verstaan en hoe men daar in verschillende fasen van het bouwproces mee om
kan gaan. Niet alleen biedt het boekje een heldere beschrijving van het begrip
transparantie, het reikt ook tips aan om in de dagelijkse praktijk invulling aan
transparant gedrag te geven. Een aantal van deze tips volgt uit bestaande wet-
en regelgeving en/of standaardcontracten. Andere zijn niet juridisch bindend.
Er is een onderscheid gemaakt tussen de rol en positie van opdrachtgevers en
van opdrachtnemers. Verder vindt u in dit boekje een aantal goede voorbeelden
van de manier waarop partijen in de bouw de theorie in praktijk brengen.
Deze uitgave is tot stand gekomen onder supervisie van de Transparantietafel.
Dit is een platform van deskundigen uit de sector die gezamenlijk werken aan
meer transparantie in de bouw.
De algemene inzichten op het gebied van transparantie zijn bij negen bouw-
projecten in de praktijk onderzocht. Knelpunten en oplossingen zijn bekeken
vanuit verschillende posities (opdrachtgevers, opdrachtnemers, professionaliteit
en doelstellingen), verschillende projectfasen (voorbereiding, contractering,
uitvoering en nazorg/evaluatie) en verschillende bouworganisatievormen
(traditioneel, bouwteam, design & construct, turnkey). Uit deze praktijkstudies
zijn aanwijzingen afgeleid, die in deze leidraad zijn opgenomen en zo handvatten
bieden voor transparantie in de bouwpraktijk.
Daarnaast is de leidraad gebaseerd op het onderzoeksrapport ‘Visie op transparan-
tie in de Bouw’ van de Universiteit van Tilburg en het EIB-onderzoek ‘Bouwstenen
voor transparantie in de bouw’. Voor meer informatie over de Transparantietafel of
de onderzoeken kunt u terecht op www.psibouw.nl.
De Leidraad Transparantie is ook beschikbaar op internet (www.regieraadbouw.nl
of www.psibouw.nl). Daar vindt u ook enkele hulpmiddelen. U wordt als geïnteres-
seerde nadrukkelijk de mogelijkheid geboden om vragen te stellen, verbeteringen
aan te geven of aanvullingen voor te stellen. Het betreft hier namelijk een eerste
Inhoudsopgave
Voorwoord 5
Zelftest Transparantie 7
1 Transparantie in perspectief 9
2 Werken met transparantie 12
3 Transparantie op projectniveau 19
3.1 Overheidsprojecten 19
3.2 Standaardprojecten 20
3.3 Projecten met onzekerheden 21
4 Transparantie in de praktijk 22
4.1 Voorbereidingsfase 22
4.1.1 Partijen aan zet 23
4.1.2 Aanwijzingen vanuit de praktijk 25
4.2 Transparantie in de contracteringsfase 26
4.2.1 Partijen aan zet 27
4.2.2 Aanwijzingen vanuit de praktijk 29
4.3 Transparantie in de uitvoeringsfase 30
4.3.1 Partijen aan zet 31
4.3.2 Aanwijzingen vanuit de praktijk 32
4.4 Transparantie in de evaluatiefase 32
4.4.1 Partijen aan zet 33
4.4.2 Aanwijzingen vanuit de praktijk 35
5 Tot slot 36
Uitslag Zelftest Transparantie 36
Voorbeelden uit de bouwpraktijk 37
Transparant tot in de genen 38
Samen slimmer en sneller files aanpakken 40
De wereld in zeven zekerheden 42
Glashelder uitbesteden 44
Vertrouwen door Open Boekhouding 46
Transparantie is mensenwerk 48
VISI op samenwerking 50
Maximaal rendement tegen minimale inzet 52
Klachtenregistratie met een Smile 54
De sanering van een sanering 56
Pilot met DBFM-contract leert belangrijke lessen 58
Beter scoren met klantgericht bouwen 60
Page 4
6 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 7L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Doe de ‘Zelftest Transparantie’
Hoe transparant bent u zelf? Om daarvan een indicatie te krijgen, kunt
u - voordat u dit boekje gaat lezen - onderstaand vragenlijstje invullen.
Uiteraard is deze zelftest alleen betrouwbaar als u de vragen eerlijk
beantwoordt.
Vragen1 Ziet u vooral belemmeringen of kansen bij een open houding?
A Ik zie vooral belemmeringen om mij open op te stellen.
B Ik weet niet zo goed hoe ik mij open opstel.
C Ik zie vooral kansen om mij open op te stellen.
2 Bent u in principe bereid om de door uw relatie gevraagde informatie
te verstrekken als dat verder gaat dan de contractuele verplichting?
A Niet nadat ik de relevantie ben nagegaan.
B Ja zeker.
C Nee ik voldoe aan mijn verplichtingen, dat is mooi genoeg.
3 Maakt u uw belangen in een project kenbaar?
A Hangt ervan af of het ter sprake komt.
B Nee daar zie ik het nut niet zo van in.
C Ja ik maak mijn belangen altijd duidelijk.
4 Vraagt u naar de belangen van uw partners in een project?
A Alleen als daar een reden voor is.
B Ja zeker.
C Nee de schriftelijke afspraken bieden voldoende inzicht.
5 Zijn taken en verantwoordelijkheden per fase duidelijk
en gedocumenteerd?
A In grote lijnen weet je dat wel.
B Ik zorg ervoor dat ik daar altijd een duidelijk beeld van heb verkregen.
C In sommige projecten wel en andere niet.
6 Bent u bekend met uw risico’s?
A Niet zozeer.
B De grootste risico’s heb ik wel op het netvlies.
C Voor een project breng ik de risico’s in kaart en evalueer regelmatig.
versie van de leidraad. Aan de hand van de opgedane praktijkervaringen zal deze
publicatie de komende jaren verder worden uitgebreid en verbeterd. Wij ontvangen
daarom graag uw reacties. Dat kan via de website www.debouwvernieuwt.nl.
Wij wensen u veel succes met het in praktijk brengen van deze Leidraad voor
transparantie in de bouw.
Hans Blankert
Voorzitter Regieraad Bouw
Herman Hazewinkel
Voorzitter PSIBouw
Page 5
9L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w8 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n !
1 Transparantie in perspectief
Wat?
Voor de een is transparantie heel iets anders dan voor de ander. Om ieder
misverstand te voorkomen is het daarom zaak eerst te defi niëren wat in het
kader van deze leidraad onder transparantie wordt verstaan.
Transparantie
Het verschaffen van inzicht in en informatie over zaken, die voor partijen in het
bouwproces belangrijk zijn voor het nemen van juiste beslissingen en het afl eggen
van verantwoording.
Waarom?
Met name bij de voorbereiding en realisatie van een bouwproject is het van belang
om transparant te zijn. Het ontbreken van transparantie brengt namelijk de nodige
risico’s met zich mee, bijvoorbeeld omdat in dat geval partijen over en weer
beslissingen nemen op basis van onvolledige en/of onjuiste informatie, hetgeen
nadelige consequenties kan hebben voor de prijs, de kwaliteit en de kwantiteit.
Daardoor ontstaat een gebrek aan vertrouwen tussen beide partijen, wat in de
praktijk veelal gecompenseerd wordt door allerlei (contractuele) afspraken
over risico’s. Die leiden op hun beurt weer tot een sterke stijging van de transactie-
kosten en mogelijk tot een hogere prijs.
Transparant zijn betekent dat de beschikbare kennis en informatie die relevant
kan zijn met het oog op het nemen van verstandige beslissingen tijdens de voor-
bereiding en realisatie van het bouwproces zoveel mogelijk wordt gedeeld. Dat
maakt het tijdens de aanbestedingsfase bijvoorbeeld mogelijk alternatieven goed
te vergelijken en te kiezen voor de economisch meest voordelige aanbieding. Dit
bevordert de marktwerking en stimuleert aanbieders zich te onderscheiden met
innovatieve producten en processen. Transparantie versterkt met andere woorden
het vertrouwen tussen partijen en bevordert een goede samenwerking.
7 Bent u bekend met de risico’s van uw partners in het proces?
A Ik vraag altijd naar de risico’s van mijn partners.
B Dat hangt ervan af of anderen in het project daar aandacht aan geven.
C Nee dat is hun eigen zaak.
8 Biedt u uw partners de mogelijkheid de door u verschafte
informatie te toetsen?
A Als mijn partners duidelijk kunnen maken waarom dat nodig is.
B Ja dat is een belangrijke basis voor wederzijds vertrouwen.
C Dat doe ik als we dat hebben afgesproken.
9 Zet u instrumenten in (bijvoorbeeld ICT-middelen) om transparantie
van het proces te verbeteren?
A Nee, dat vind ik niet nodig.
B Ja, daar waar mogelijk zet ik instrumenten in.
C Dat is niet mijn verantwoordelijkheid.
10 Kunt u aangeven wat een open opstelling en gedrag u oplevert?
A Ja zeker.
B Gedeeltelijk.
C Dat levert mij niets op.
Met behulp van onderstaand schema bepaalt u uw score per antwoord.
Door de tien scores bij elkaar op te tellen berekent u uw totaalscore.
Antwoorden:
Vraag A B C
1 0 5 15
2 10 15 0
3 5 0 15
4 5 15 0
5 0 10 5
6 0 5 10
7 10 5 0
8 5 15 0
9 0 10 5
10 10 5 0
De betekenis van uw totaalscore
vindt u op pagina 36.
Page 6
10 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 11L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Hoe?
Vaak is de kennis en informatie die over een bouwproject beschikbaar is, ongelijk
over de diverse partijen verdeeld. Het verschilt veelal ook per fase van het bouw-
proces. Dit betekent dat partijen van meet af aan de bereidheid moeten tonen
informatie met elkaar te delen. En als niet alle informatie vooraf beschikbaar is, zul-
len partijen duidelijk met elkaar moeten afspreken hoe de daaruit voortvloeiende
risico’s worden beheerst en hoe de kosten worden verdeeld als die risico’s zich toch
voordoen.
Om optimale transparantie te kunnen bereiken is dus vóór alles begrip en respect
van partijen nodig voor elkaars informatiebehoefte. Transparantie is namelijk
gebaseerd op wederkerigheid. Partijen moeten erop kunnen vertrouwen dat zij
elkaars belangen zullen respecteren. En dat heeft weer alles te maken met een
integere houding ten opzichte van elkaar.
Bij standaardprojecten, waarvan de informatie ruim beschikbaar en ook gelijkelijk
over de partijen verdeeld is, wordt transparantie formeel ingevuld via expliciete
contracten. In overige situaties moeten partijen op zijn minst de intentie hebben
elkaar inzicht te geven in alle elementen, die voor de voortgang van het project
noodzakelijk zijn. Dat kan bijvoorbeeld via impliciete contracten worden geregeld.
Zij dienen tevens bereid te zijn om over de verstrekte informatie verantwoording
af te leggen. Het gaat daarbij bijvoorbeeld om de verdeling van risico’s en de
eventueel daaruit voortvloeiende kosten, de gehanteerde selectie- en gunnings-
criteria, de wijze waarop innovatieve ideeën worden beschermd, welke prestatie-
indicatoren voor kwaliteitsmeting en -borging van kracht zijn, wat de indicatoren
zijn voor past performance en hoe een adequate rol- en taakverdeling in het
samenwerkingsverband wordt bereikt.
Voordelen?
Transparantie beklijft op het moment dat partijen in het bouwproces ervan
doordrongen zijn dat transparantie wederzijds voordeel oplevert. Dit besef is
de voornaamste prikkel tot transparant gedrag. De voordelen moeten daarom
zo goed mogelijk zichtbaar worden gemaakt.
Een zeer groot voordeel is dat meer transparantie bijdraagt aan het vergroten van
het vertrouwen tussen de verschillende partijen in het bouwproces. Het biedt ook
mogelijkheden om aanwezige competenties in een organisatie beter te benutten
en dus om te sturen op kwaliteit en niet aan de hand van gedetailleerde regels.
Een bedrijf kan zich daarmee onderscheiden.
De economische voordelen van transparantie voor de opdrachtgever zijn legio.
Hij kan beter onderbouwde beslissingen nemen en bespaart veel geld op bijvoor-
beeld de transactiekosten, de bouwkosten en de kosten van onderhoud en beheer.
Het project wordt bovendien sneller opgeleverd, is van een hogere kwaliteit en
biedt meer functionaliteit. Voor de opdrachtnemer bestaan de voordelen eveneens
uit besparingen, mede dankzij een betere beheersing van het productieproces. En
ook voor hem zijn er de nodige opbrengsten. Zo leidt het investeren in innovatie
uiteindelijk tot een groter marktaandeel. Transparantie bevordert bij beide partijen
het onderlinge vertrouwen waardoor naar verwachting de samenwerking soepeler
verloopt en het aantal juridische procedures afneemt.
Page 7
12 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 13L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Relevantie stelt grenzen aan transparantie
Het doel van transparantie is niet zoveel mogelijk informatie te bieden. Het gaat
alleen om die informatie die relevant is en het inzicht van de gebruiker vergroot.
De grenzen van transparantie worden bereikt als het gaat om vertrouwelijke
informatie die de belangen van de verstrekker daarvan onevenredig in gevaar
brengt. Dit is overigens wel mede afhankelijk van wat de ontvanger met deze ver-
trouwelijke informatie doet. Een opdrachtgever die informatie verkregen van een
aanbieder over innovatieve technieken doorspeelt naar concurrerende aanbieders
geeft minder ruimte om transparant te zijn dan een opdrachtgever die zorgvuldig
met dit soort informatie omgaat.
Transparantie over prestaties geeft zekerheid en vertrouwen
Transparantie brengt met zich mee dat er meer openheid moet komen over de
prestaties die vóór het ondertekenen van het contract worden geleverd en meer
openheid tijdens en na de uitvoering van het project.
Als dat op een of andere manier niet mogelijk of te kostbaar is, dan kan het bieden
van transparantie over vergelijkbare prestaties van een onderneming in het
verleden uitkomst bieden. In dat geval wordt gevraagd om te vertrouwen op de
reputatie van het bedrijf. Transparantie heeft daarom ook betrekking op informatie
over de prestaties van een onderneming in het verleden (past performance). Deze
informatie kan op verschillende manieren worden aangereikt, bijvoorbeeld via
jaarverslaggeving, certificering of benchmarking.
Het maakt prestaties van uitvoerende partijen voorspelbaar. Het biedt opdracht-
gevers inzicht in de bij hun opdrachtnemers aanwezige capaciteiten en wat zij in
de toekomst van hen kunnen verwachten. Waar zekerheden vooraf niet gegeven
kunnen worden, is het op deze wijze toch mogelijk om de onzekerheid bij andere
partijen te verminderen en vertrouwen te genereren dat nodig is om tot een trans-
actie over te gaan.
2 Werken met transparantie
Wie transparant wil zijn moet zich twee zaken terdege realiseren. In de
eerste plaats dat het gevolgen heeft voor zijn handelen. En ten tweede
dat het zijn houding beïnvloedt.
Toetsbaar handelen is een noodzakelijke voorwaarde voor transparantie
Transparantie brengt met zich mee dat er informatie moet worden verstrekt over
allerlei aspecten van transacties, van de kwaliteit van producten en diensten tot en
met de garantievoorwaarden. Informatie hierover maakt het handelen van partijen
in het bouwproces namelijk controleerbaar en toetsbaar. Transparantie is daarmee
nog niet hetzelfde als toetsbaar handelen, maar toetsbaar handelen is wel degelijk
een noodzakelijke voorwaarde om transparant te kunnen zijn.
Hoe meer de opdrachtgever duidelijk maakt wat hij verwacht hoe beter de
opdrachtnemer daarop kan inspelen. En wanneer de opdrachtnemer vooraf en
tijdens de uitvoering goede informatie geeft, kan de opdrachtgever beoordelen of
de verwachtingen die hij heeft daadwerkelijk gerealiseerd gaan worden. Opdracht-
nemers kunnen eventuele onzekerheid bij de opdrachtgevers ook verminderen
door inzicht te geven in de intentie, waarmee een transactie of contract wordt
aangegaan. Transparantie op dit punt heeft betrekking op de doelen die partijen
willen realiseren.
Transparantie is een vorm van integriteit
Transparantie is ook een kwestie van houding. Wie transparant wil zijn, moet ook
de innerlijke motivatie hebben om open te willen zijn en de juiste houding hebben.
Transparantie kan niet worden afdwongen. Het is een vorm van integriteit; een
deugd, een deel van iemands karakter. Iemand die écht transparant wil zijn, heeft
voortdurend de neiging tot openheid. Dit geldt voor personen, maar ook voor
organisaties en zelfs voor een bedrijfstak als geheel. Een integer bedrijf zal transpa-
rant willen zijn en heeft voor zijn zakenpartners in beginsel niets te verbergen. In
een integere bedrijfstak met een open cultuur is het geven en willen ontvangen
van informatie die anderen aangaat een vanzelfsprekendheid.
Dat verklaart ook meteen de moeizame relatie van de bouw met transparantie.
Deze sector is van oudsher technisch georiënteerd en gewend de dingen zelf te
regelen. Zaken als het afleggen van verantwoording en het met elkaar com-
municeren zijn niet ingebakken in de cultuur van de bedrijfstak. Dat geldt voor
opdrachtnemers maar evenzeer voor opdrachtgevers. Zij hanteren van oudsher
het credo “Wie betaalt, bepaalt” en vragen aanbiedende partijen het hemd van het
lijf, zonder zelf altijd de bereidheid te tonen opening van zaken te geven.
Handelingskant Informatie bieden Opnemen en verwerken
aan anderen van informatie van anderen
Houdingskant Integer zijn Begrip tonen en open staan
Tabel 1 Openheid, transparantie, toetsbaar handelen en houding
Bron: PSIBouw. Visie op transparantie in de Bouw. Gouda, 2005.
Openheid Transparantie Ontvankelijkheid
Page 8
14 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 15L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Figuur 1 Meer transparantie: op twee manieren
Een transparante onderneming is bereid intern en eventueel ook extern infor-
matie te verschaffen over zaken die fout zijn gegaan. Zij biedt daardoor meer
mogelijkheden tot bijsturing, lering en verbetering (evaluatie). Als zaken in de
doofpot worden gestopt, is er geen mogelijkheid voor anderen om suggesties ter
verbetering te doen. Ook is de prikkel minder groot om via innovatie problemen in
de toekomst te voorkomen.
Maatschappelijk verantwoord ondernemerschap vereist transparantie
Transparantie draagt bij aan een goede marktwerking en daarmee aan de maat-
schappelijke welvaart op langere termijn. De mate van transparantie beïnvloedt de
kwaliteit van de dialoog tussen de diverse belanghebbenden in de samenleving
en is dus van belang voor de relatie tussen de bouwsector en de maatschappelijke
omgeving waarin hij actief is. Van ondernemingen wordt heldere en relevante
informatie verwacht. En die verwachting wordt meer hooggespannen, naarmate zij
een grotere maatschappelijke verantwoordelijkheid dragen. Transparantie is daar-
mee niet alleen een voorwaarde om maatschappelijk verantwoord ondernemen te
bevorderen, maar vormt ook zelf een onderdeel van maatschappelijk verantwoord
ondernemen.
Bron: PSIBouw. Visie op transparantie in de Bouw. Gouda, 2005.
Vertrouwen
Informatie over te leveren prestatie die onderwerp
is van de transactie
Informatie over prestaties in verleden
Controleerbaar en toetsbaar maken
van handelen
Voorspelbaar maken van handelen
Elementen van transparantie:
• Relevantie.De informatie dient relevant te zijn voor de partijen voor wie de
informatie bedoeld is. Dit hangt af van hun belangen en behoeften. Het is van
belang dat de zender van informatie achterhaalt aan welke soort informatie
de ontvangers behoefte hebben. Naarmate de belangen zwaarwegender zijn
en het aantal betrokkenen groter, is meer transparantie gewenst. De behoefte
aan informatie wordt ook vaak beïnvloed door actuele incidenten. Betrokken
partijen mogen ervan uitgaan dat geen bericht goed bericht is. De uitvoe-
rende partij zal daarom vooral ook informatie moeten bieden over zaken
waarvan de belanghebbenden zich niet bewust zijn, of die afwijken van wat zij
verwachten over inzet en prestaties van de uitvoerende partij.
• Verantwoordelijkheid. De mate waarin de informatieverschaffer verantwoorde-
lijkheid draagt voor de zaak waar informatie over wordt verstrekt hangt af van
de mate van zijn betrokkenheid. Bij een product of dienst die een uitvoerende
partij zelf levert, ligt het meer voor de hand dat hij verantwoordelijkheid
draagt, dan bij een handeling die slechts indirect van invloed is op de
belangen van anderen.
• Presentatie. De gebruikers moeten niet alleen behoefte hebben aan de
geleverde informatie. De vorm waarin deze gepresenteerd wordt moet voor
hen ook van waarde zijn. Het is daarom zaak de informatie helder te presente-
ren en deze tevens toegankelijk te maken met behulp van daarvoor geschikte
media. Het is nuttig om te controleren of de ontvanger de informatie goed
heeft begrepen.
• Betrouwbaarheidenredelijkheid.Wie transparant wil zijn, moet ook de bereid-
heid tonen om verantwoording af te leggen over de betrouwbaarheid van de
informatie. Dit betekent enerzijds dat de prestaties, die door de uitvoerende
partij worden vermeld, goed meetbaar, controleerbaar en begrijpelijk moeten
zijn. Anderzijds moeten de soort en de hoeveelheid informatie die men vraagt
ook redelijk zijn. De vereiste informatie moet in de juiste verhouding staan tot
hetgeen van andere, vergelijkbare partijen wordt gevraagd, en moet opwegen
tegen de inspanningen die de vrager zich getroost om de informatie echt te
gebruiken. Redelijkheid houdt verder in, dat de aanbieder mag verwachten dat
de door hem geboden informatie op verantwoorde en discrete wijze door de
vrager wordt gebruikt.
Page 9
16 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 17L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Meer transparantie is nodig met betrekking tot:
• Risicoverdeling.Eindgebruikers, opdrachtgevers en opdrachtnemers hebben
verschillende belangen en kijken daardoor verschillend aan tegen risico’s. Een
vroegtijdige uitwisseling van inzichten en opvattingen hierover brengt in een
vroeg stadium de risico’s in beeld die kleven aan vraagspecifi caties, mogelijke
technische oplossingen en omgevingsfactoren.
• Selectieprocedure. De opdrachtgever dient transparant te zijn over de redenen
van gunning en afwijzing. Inschrijvers kunnen hieruit lering trekken voor
toekomstige aanbestedingen.
• Omgaan met informatie. Opdrachtgevers dienen op verantwoorde en discrete
wijze om te gaan met de informatie die opdrachtnemers hen verstrekken.
• Kwaliteitsbeoordeling. Systemen, die de beoordeling van de factor kwaliteit
beter mogelijk maken, maken toepassing van de prijs-kwaliteitverhouding
als selectiecriterium in aanbestedingsprocessen meer transparant.
• Past performances. Het bieden van inzicht in prestaties uit het verleden door
opdrachtnemers vergroot de transparantie en versterkt de reputatie van
individuele bedrijven en van de sector als geheel.
Tabel 2 Belangen, kwetsbaarheden en thema’s voor transparantie.
Belang Kwetsbaarheid Thema voor transparantie
Eindgebruikers
Product-
gerelateerd
Product-
gerelateerd
Proces-
gerelateerd
Proces-
gerelateerd
Financieel
Financieel
Plezierig, ongestoord
gebruik van het
product
Inspraak bij keuzes
Reële totale kosten
die via belasting,
premies e.d. worden
betaald
Kwaliteit van het
product in termen
van functionele eisen
(waarde)
Geen onvoorziene
hobbels gedurende
de uitvoering van het
project
Alle kosten kunnen
verantwoorden
Gebreken van het
product die pas ge-
durende het gebruik
merkbaar worden
Voor voldongen fei-
ten worden geplaatst
die niet voldoen aan
eigen verwachtingen
Onnodig hoge
systeemkosten die
leiden tot hoge be-
lasting, premies e.d.
Opgeleverde product
voldoet niet aan
beoogde functiona-
liteiten
Onvoorziene omstan-
digheden die leiden
tot vertragingen of
budgetoverschrij-
dingen
Betalingen die in geen
verhouding staan tot
de gemaakte kosten
Transparantie over
mogelijke of gebleken
gebreken bij gebruik
van het product
Transparantie over
keuzemomenten ge-
durende het project
Transparantie over
totale kosten van een
sector
Transparantie over za-
ken die de functiona-
liteit van het product
kunnen beperken
Transparantie over
verstoringen tijdens
uitvoering van het
project
Transparantie over
opbouw van kosten
(kwaliteit - prijs ver-
houding)
Opdrachtgevers
Page 10
18 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 19L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Belang Kwetsbaarheid Thema voor transparantie
Uitvoerende partijen
Product-
gerelateerd
Proces-
gerelateerd
Financieel
Trots op het product
en bijdrage aan
goede reputatie
Ongestoord, profes-
sioneel werken
Maximale marge en
continuïteit bedrijfs-
voering
Onterechte beschadi-
ging van de reputatie
Regels of toezicht
die ertoe leiden dat
uitvoerende partij
niet het optimale
resultaat kan leveren
Kosten waar geen
vergoeding tegen-
over staat
Transparantie over
bereikte resultaten
en wie daaraan heeft
bijgedragen
Transparantie over
bescherming van
ideeën en mogelijke
risico’s
Transparantie over
verdeling van risico’s,
gunningscriteria en
kosten waar geen
vergoeding tegenover
staat.
3 Transparantie op projectniveau
3.1 OverheidsprojectenZowel opdrachtnemers als opdrachtgevers hebben bij overheidsopdrachten spe-
cifi eke behoeften aan transparantie. Beiden willen inzicht in de risico’s ten aanzien
van de te leveren prestatie. De opdrachtnemer wil daarnaast inzicht in de te maken
kosten, in de selectie- en gunningcriteria van de opdrachtgever en in de mogelijk-
heid tot bescherming van innovatieve ideeën. De opdrachtgever op zijn beurt wil
inzicht in de prijs-kwaliteitverhouding. Deze laatste behoefte vloeit voort uit de
noodzaak tot verantwoording.
Inzicht in risico’s
Bij opdrachtgevers en opdrachtnemers bestaat een grote behoefte aan informa-
tie die de risico’s kan verminderen. Transparant zijn betekent dat men een beter
inzicht krijgt in risico’s die zich zouden kunnen voordoen en dat kan partijen weer
helpen bij het bepalen van een eventuele (her)verdeling van verantwoordelijk-
heden. Om te komen tot een doordachte en evenwichtige verdeling van risico’s
is allereerst identifi catie van risico’s nodig in de vorm van het opstellen van risico-
profi elen. Voorts is een professionele uitwisseling noodzakelijk van informatie over
en mogelijke verdeling van de risico’s. Het is de verantwoordelijkheid van de op-
drachtnemer de opdrachtgever te informeren over de risico’s in bouwtechnische
zin. De opdrachtgever heeft de verantwoordelijkheid politieke risico’s duidelijk te
maken. Ook dient er een prijs te worden betaald die in overeenstemming is met
het dragen van de risico’s.
1. Inzicht in risico’s ten aanzien van te leveren prestatie en te maken kosten
2. Inzicht in selectie- en gunnings-criteria van de opdrachtgever
3. Inzicht in bescherming van innovatieve ideeën
Tabel 3 Behoeften aan informatie bij opdrachtgever en
bouwonderneming ter vergroting van transparantie
Bron: PSIBouw. Visie op transparantie in de Bouw. Gouda, 2005.
Bouwonderneming Opdrachtgever
Bron: PSIBouw. Visie op transparantie in de Bouw. Gouda, 2005.
4. Inzicht in prijs-kwaliteitverhou-ding met het oog op
verantwoording
Page 11
20 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 21L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
transparantie. Wet- en regelgeving stellen strikte eisen aan de informatie die over
en weer moet worden overlegd.
Het beleid dient zich er dan ook voornamelijk op te richten de transparantie van
de informatie voorafgaand aan de sluiting van contracten en tijdens de uitvoering
ervan te optimaliseren. Men vertrouwt op de formele aspecten van het contract en
maakt zich onafhankelijk van het al of niet integer zijn van de contractpartner. In
de praktijk wordt dit model het meest toegepast.
3.3 Projecten met onzekerhedenHet kan onmogelijk zijn om informatie over alle elementen van het contract te
overleggen. Het kan ook te kostbaar te zijn om alle onzekerheden via aanvullende
aansprakelijkheidsclausules af te dichten. Bijvoorbeeld omdat niet alle eventuali-
teiten te overzien zijn of omdat de mogelijkheden voor innovatie van de kant van
de opdrachtnemers hierdoor teveel worden belemmerd.
In dat geval kunnen partijen kiezen voor een impliciet contract volgens het ‘samen
uit, samen thuis’ principe. Men accepteert de onzekerheden en vertrouwt erop
dat de contractpartner een goede prestatie wil leveren en zich constructief opstelt
wanneer mee- of tegenvallers zich voordoen. Het wederzijdse vertrouwen, dat
hiervoor noodzakelijk is, is geen blind vertrouwen. Ook bij impliciete contracten
dienen contractpartners transparant te zijn over zaken als verantwoording van
uitgaven en vooraf in kaart brengen van risico’s.
Selectiecriteria van opdrachtgever
De selectieprocedure is omgeven door een gebrek aan transparantie. Het blijft
vaak onduidelijk op welke gronden opdrachtnemers worden geselecteerd voor
deelname in de ontwerpfase of de uitvoeringsfase.
De opdrachtgever dient deze keuze echter wel degelijk te motiveren. Daardoor
krijgt de opdrachtnemer die buiten spel wordt gezet namelijk meer inzicht op
welke punten hij moet verbeteren om in de toekomst wel in aanmerking te komen
voor dit soort projecten. Overigens geldt transparantie in selectiecriteria ook
voor opdrachtnemers in hun rol als opdrachtgever richting onderaannemers.
Ook bij onderaannemers is er behoefte aan meer inzicht in de redenen waarom zij
een opdracht niet verwerven.
Bescherming van innovatieve ideeën
Een veelvoorkomend probleem is het zogenaamde ‘leurgedrag’ van opdracht-
gevers. Er wordt een offerte van de opdrachtnemer gevraagd, waarna de informatie
en de daarin verwerkte expertise worden gebruikt in de onderhandelingen met
andere, concurrerende opdrachtnemers. Transparant gedrag van de opdracht-
nemer mag niet worden uitgespeeld tegen dat van de concurrenten.
Inzicht in prijs-kwaliteitverhouding
Publieke opdrachtgevers staan voor de opgave de kosten voor projecten te verant-
woorden bij politieke besluitvormers. Zij willen daarom inzicht in de verhouding
tussen de kosten en de kwaliteit van de te leveren prestaties. Opdrachtnemers
kunnen hieraan bijdragen door transparant te zijn in hun doelstellingen, onder
andere met betrekking tot een redelijke winst in het geval van het werken met
open contracten. Verder moeten offertes goed onderbouwd zijn.
Het bieden van inzicht in de prijs-kwaliteitverhouding vereist ook van de opdracht-
gever verschillende kwaliteiten. Hij moet bijvoorbeeld verstand van zaken hebben
en weten welke mate van informatie nodig is om het benodigde inzicht te krijgen.
Verder dient de opdrachtgever zich ervan bewust te zijn dat een professionele
opdrachtnemer streeft naar continuïteit van zijn onderneming, en dat het maken
van winst hiervoor een belangrijke voorwaarde is. Wanneer opdrachtgevers on-
voldoende aan deze eisen voldoen, wordt het voor opdrachtnemers moeilijker om
transparant te zijn.
3.2 StandaardprojectenBij standaardprojecten waarvan de risico’s gering zijn en informatie over de
transactie redelijk makkelijk is te verkrijgen, kan ervoor worden gekozen om alle
afspraken over uitvoering en aansprakelijkheden op voorhand vast te leggen in
een expliciet contract. Daarbij wordt op formele wijze invulling gegeven aan de
Page 12
22 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 23L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
4 Transparantie in de praktijk
De hiervoor beschreven algemene inzichten over transparantie zijn bij negen
bouwprojecten aan de praktijk getoetst. Knelpunten en oplossingen zijn bekeken
vanuit verschillende posities (opdrachtgevers, opdrachtnemers, professionaliteit
en doelstellingen), verschillende projectfasen (voorbereiding, contracteren,
uitvoering en nazorg/evaluatie) en verschillende bouworganisatievormen
(traditioneel, bouwteam, design & construct, turnkey).
Uit de praktijkstudies zijn in totaal vierentwintig aanwijzingen afgeleid, die de
diverse partijen in de bouw de nodige handvatten bieden om transparantie in de
praktijk mogelijk te maken. De aanwijzingen zijn naar projectfase en onderdeel
ingedeeld, volgens het hiernavolgende schema.
Transparantie in de verschillende projectfasen naar onderdeel
verdeeld. Op onderdelen kan zij zelfs geheel ontbreken. Partijen moeten er dus
voor openstaan om informatie te delen. De prikkels hiertoe moeten vanaf de start
van het bouwproces aanwezig zijn.
Afspraken zijn nodig over wat te doen in het geval dat er noodzakelijke informatie
ontbreekt. Wie draagt welke risico’s die hieruit voortvloeien? Wanneer partijen
niet of in onvoldoende mate transparant zijn, en er onduidelijke afspraken zijn
gemaakt, werken de negatieve effecten hiervan door in de volgende procesfasen.
De dan optredende problemen kunnen vaak niet of slechts tegen hoge kosten
worden opgelost. Een goede voorbereiding is dan ook meer dan het halve werk.
De te behalen voordelen zijn in deze fase groot.
Voordelen voor de opdrachtgever
In de voorbereidingsfase van een bouwproject wordt een belangrijk deel van de
uiteindelijke realisatiekosten bepaald. De beïnvloedbaarheid van de kosten neemt
in de daarop volgende fasen sterk af. Hier ligt voor de opdrachtgever dus ook
meteen het belangrijkste te behalen voordeel. Helderheid over doelstellingen,
wensen, eisen, risico’s en middelen leidt intern tot een goede besluitvorming over
de aanwending van schaarse middelen en voorkomt extern miscommunicatie en
informatiestoornissen.
Voordelen voor de opdrachtnemer
Een duidelijke specificatie van de vraag van de opdrachtgever en een transparante
communicatie hierover voorkomt bij de opdrachtnemer een inefficiënte besteding
van middelen. Door inbreng van zijn eigen kennis en inzicht, gebaseerd op eigen
praktijkervaringen, kan de opdrachtnemer ondersteuning bieden bij de besluit-
vorming van de opdrachtgever tijdens de voorbereiding. Deze vorm van transpa-
rantie, als onderdeel van een proactieve marktbenadering, verschaft de opdracht-
nemer, onder bepaalde condities, de mogelijkheid zijn toegevoegde waarde in het
bouwproces te vergroten.
4.1.1 Partijen aan zet
In de voorbereidingsfase ligt het initiatief voor transparantie bij de opdrachtgever.
Transparantie dient immers in de eerste plaats de interne besluitvorming. In de
tweede plaats draait het om de communicatie met externe partijen: opdracht-
nemers en andere belanghebbenden. Tot die laatste groep behoren bijvoorbeeld
de eindgebruikers, voor zover zij geen opdrachtgever zijn, en de instanties en
omgeving die op de hoogte moeten zijn of betrokken dienen te worden bij het
bouwproces.
4.1 Transparantie in de voorbereidingsfaseTransparantie in de voorbereidingsfase betekent dat zoveel mogelijk duidelijkheid
moet worden gecreëerd over de wensen, de doelstellingen en de functies met
betrekking tot het te realiseren bouwwerk. Hiertoe behoort ook het inventariseren
van de risico’s. Als daarover het inzicht ontbreekt, zal dat moeten worden aangege-
ven. Duidelijkheid over de rol van de verschillende partijen in het bouwproces en
over hun onderlinge relatie en samenwerking is eveneens een belangrijke reden
om transparant te zijn.
Een grote meerderheid (70 procent) van de bouw- en bouwinstallatiebedrijven is van
mening dat opdrachtgevers niet alle informatie verstrekken die zij voor de uitoefening
van hun taken nodig hebben.
Bron: EIB. Procesintegratie en innovatief ondernemerschap in het bouwproces.
Transparantie in de voorbereidingsfase is belangrijk, omdat in deze fase vrijwel alle
bij het bouwproces betrokken partijen een relatief grote informatiebehoefte heb-
ben. De beschikbare informatie is echter meestal niet over alle partijen gelijkelijk
VoorbereidingWat is...?Waarom...?Door/Voor wie...?Hoe...?Voordelen...?
ContracteringWat is...?Waarom...?Door/Voor wie...?Hoe...?Voordelen...?
UitvoeringWat is...?Waarom...?Door/Voor wie...?Hoe...?Voordelen...?
EvaluatieWat is...?Waarom...?Door/Voor wie...?Hoe...?Voordelen...?
Page 13
24 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 25L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Tips voor de opdrachtgever
• Steldebelangrijkstedoelstellingenvast,dieumethetbouwprocesgereali-
seerd wilt zien, en maak hiervan een voor alle belanghebbenden toegankelijk
document. Inventariseer, indien van toepassing, de wensen van eindgebruikers
en andere belanghebbenden.
• Bepaal,medeinhetkadervandetebereikendoelstellingen,hoedegewenste
kwaliteiten zich moeten verhouden tot de prijs die u wilt of kunt betalen en
maak dit voor derden inzichtelijk.
• Stelvastoferbehoefteenruimteisvoorinnovatie.
• Onderzoekhoehetbouwplanzichverhoudttotandereprojectenin
voorbereiding of in uitvoering. Geef logistieke knelpunten duidelijk aan.
• Brenghetaantalpartijen(internenextern),waarmeeindevoorbereiding
moet worden samengewerkt, in kaart en stel een communicatieplan op.
• Inventariseerdeinformatiedieuvoordevoorbereidingnodigheeften
stel vast over welke informatie u al beschikt en welke nog moet worden
verworven. Een belangrijk onderwerp in dit kader zijn de risico’s, die aan
het bouwplan kleven.
• Maakeenbewustekeuzevoordebouworganisatievorm.Dezewordtmede
ingegeven door de beschikbaarheid van informatie over het te realiseren werk,
de kosten en de risico’s.
• Maak,wanneergekozenwordtvooreenmodernebouworganisatievorm
(bijvoorbeeld design & construct), duidelijk welke risico’s nog ongewis zijn.
• Biedtbouwbedrijveneenvergoedingvoordeinbrengvanideeënen
expertise, als prikkel tot openheid en transparantie.
Tips voor de opdrachtnemer
• Zorgvooreenpositieveenproactieveinstellingrichtingopdrachtgevers,
eindgebruikers en de omgeving.
• Denkactiefmeeoveroplossingsmogelijkhedenvoorproblemenwaar
opdrachtgevers in de voorbereiding voor staan.
• Maakduidelijkwaardesterkekantenvanhetbedrijfliggenenwelke
expertise ontbreekt.
• Biedtopfeitengebaseerdinzichtindeeigenprestatiesuithetverleden,
zowel de positieve als de negatieve.
4.1.2 Aanwijzingen vanuit de praktijk
1. Een goed doordachte, nauwkeurige en zorgvuldige formulering van de
doelstellingen door de opdrachtgever is voorwaarde voor een transparant begin
van het bouwproces.
2. Wanneer de opdrachtgever niet de eindgebruiker is: begin met het in kaart brengen
van de wensen van de eindgebruikers en formuleer pas daarna de doelstellingen.
3. Professionele opdrachtgevers (die geen eindgebruiker zijn) toetsen de realisatie
van hun doelstellingen via prestatienormen en maken de resultaten zichtbaar
voor alle betrokken partijen.
4. Bij niet-traditionele processen moeten opdrachtgevers opdrachtnemers vol-
doende ruimte bieden om met alternatieve oplossingen (biedingen) te komen.
Opdrachtnemers moeten opdrachtgevers goed inzicht geven in de te leveren
kwaliteit, en die ook garanderen.
5. Zorg vooraf voor een uitgebreide risico-inventarisatie, gebaseerd op een uniforme
wijze van risicodefinitie (perceptie). Maak afspraken over de risicoverdeling en
geef veel aandacht aan risicobeheersing via gereguleerd overleg. Een zorgvuldige
risicoverdeling over de verschillende partijen in het bouwproces is een belangrijke
investering met een hoog rendement. Hoewel traditionele projecten waarbij alles
tot in detail is vastgelegd als transparant worden gezien, komen tijdens de uitvoe-
ring toch vaak zaken aan het licht die vooraf niet te voorzien zijn.
6. Stel een gedegen programma van eisen samen. Schakel hiervoor eventueel profes-
sionele hulp in. Een gedegen programma van eisen met nauwkeurig omschreven
functionaliteiten is een belangrijke informatiebron voor opdrachtnemers.
7. Onderzoek welke informatie aanwezig is en welke nog verworven moet worden
en maak een afweging van de kosten van informatieverwerking. Is de beschik-
baarheid van informatie belangrijk voor de wijze waarop het bouwproces moet
worden georganiseerd?
8. Kies voor een traditioneel proces (scheiding van ontwerp en uitvoering, technische
specificaties vastgelegd in een bestek, alle te leveren prestaties vastgelegd in een
contract) bij projecten waar de beschikbaarheid van informatie, zowel vooraf als
tijdens de uitvoering, geen beperkingen kent.
Page 14
26 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 27L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
9. Opdrachtgever en opdrachtnemer adresseren projectrisico’s zoveel mogelijk
vooraf en maken afspraken over hoe moet worden gehandeld bij het optreden
van risico’s die konden worden voorzien.
10. Zorg in situaties waarin bij de bouwvoorbereiding meerdere belanghebbenden
zijn betrokken, voor uniformiteit in doelstellingen, werkmethoden en informatie-
uitwisseling. Er moet met één mond worden gesproken (één informatieloket).
4.2 Transparantie in de contracteringsfaseIn de contracteringsfase selecteert de opdrachtgever potentiële opdrachtnemers
voor de uitvoering van zijn bouwopdracht. De wijze waarop hij dit doet, varieert
sterk en is afhankelijk van de aard en grootte van de opdracht, het type opdracht-
gever (privaat of publiek) en de regelgeving die moet worden nagevolgd. Het
sluitstuk van de contracteringsfase is de gunning van de opdracht.
Transparantie in deze fase van het bouwproces spitst zich toe op het type contract,
dat het best past bij de doelstellingen van de opdrachtgever en de aard van het
project (grootte, complexiteit, risico’s). Gaat het om ongecompliceerde projecten
waar weinig risico’s aan kleven, dan kan transparantie worden geformaliseerd
in expliciete contracten, waarin verantwoordelijkheid en aansprakelijkheid van
contractpartijen in contractregels zijn vastgelegd.
Bij projecten die niet aan deze voorwaarden voldoen, en waarbij dus geen of
slechts beperkt inzicht in risico’s bestaat, past een meer impliciete contractvorm.
Hier moet transparantie tot stand komen via de bereidheid van de contractpart-
ners om informatie te delen, problemen in onderling overleg op te lossen (een
open houding) en hiervoor procedures af te spreken. Bij de inrichting van derge-
lijke contracten dienen financiële of andere prikkels aanwezig te zijn om transpa-
rantie te bevorderen (“slimme contracten”).
Veel grote publieke opdrachtgevers (meer dan de helft) zijn van mening, dat
opdrachtnemers informatie over bestekfouten achterhouden.
Bron: EIB. Opdrachtgevers aan het woord.
Transparantie in de contracteringsfase is een voorwaarde voor zowel een goed
verloop van het aanbestedingsproces (marktwerking) als voor een goede afloop
van de uitvoering. Gebrek aan transparantie in de contracteringsfase leidt namelijk
tijdens de uitvoeringsfase vaak tot problemen, misverstanden en ongenoegen.
Voordelen voor de opdrachtgever
De belangrijkste voordelen voor de opdrachtgever liggen op het terrein van
selectie en gunning. Op basis van zijn doelstellingen kan hij een goede beoorde-
ling maken van opdrachtnemers, die een hem passende aanbieding kunnen doen.
Na gunning is het voordeel dat de transparantie, die in de contracteringsfase is
betracht, de kans op onderhandelingsprocessen tijdens de uitvoering beperkt, zo
niet uitsluit.
Voordelen voor de opdrachtnemer
De voordelen voor de opdrachtnemer zijn velerlei. Transparantie in de contracte-
ringsfase biedt hem bijvoorbeeld de mogelijkheid om zich te onderscheiden door
innovatieve oplossingen aan te bieden, omdat hij de zekerheid heeft dat hiervan
geen oneigenlijk gebruik wordt gemaakt. Duidelijkheid in selectie- en gunningscri-
teria leidt tot beter inzicht in concurrentiemogelijkheden. Feedback biedt de moge-
lijkheid tot verbetering in de toekomst, waardoor beter kan worden ingespeeld op
de wensen van de klant en de kans op een opdracht wordt vergroot.
4.2.1 Partijen aan zet
In de contracteringsfase zijn opdrachtgever en opdrachtnemer (uitvoerend
bouwbedrijf) min of meer even belangrijk. Zij fungeren beiden als leverancier en
gebruiker van informatie, en moeten hier dus ook beiden transparantie in betrach-
ten. Zij het dat de opdrachtgever als leverancier net iets belangrijker lijkt te zijn.
Hij stelt namelijk de voorwaarden waaronder opdrachtnemers kunnen meedingen
naar de opdracht.
De wil en bereidheid tot transparantie moeten desondanks van meet af aan bij
beide partijen aanwezig zijn (houding). De bewustwording van het belang van
transparantie wordt bevorderd als er niet alleen open oog is voor de wederzijdse
voordelen, maar ook voor de beperkingen. Dan gaat het om de redelijkheid in
relatie tot verschillen in belangen. Het is bijvoorbeeld in het belang van noch de
opdrachtgever noch de opdrachtnemer dat deze een prijsaanbieding doet die
onwaarschijnlijk laag is.
Opdrachtgevers hebben in de contracteringsfase veel behoefte aan inzicht in
prestaties van opdrachtnemers. Ze zijn in dat kader met name ook op zoek naar
mogelijkheden om kwaliteit te kunnen borgen. Dat is vooral typerend voor impli-
ciete contracten. Opdrachtnemers op hun beurt willen duidelijkheid in selectie- en
gunningscriteria, openheid in argumenten voor het niet verkrijgen van opdrachten
Page 15
28 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 29L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
en mogelijkheden voor bescherming van innovatieve ideeën. Voor beide partijen
is van belang dat risico’s zoveel mogelijk worden benoemd en dat er duidelijkheid
is over de verdeling hiervan. Vooral wanneer informatie hierover ontbreekt.
Tips voor de opdrachtgever
• Maakeenweloverwogenafwegingtussenprojectdoelstellingen
en contractkeuze.
• Kiesbijeenvoudige,weiniggecompliceerdeprojecten,waardemeeste
risico’s vooraf geïdentificeerd kunnen worden, voor expliciete contracten.
• Spreekduidelijkegedragslijnenafvoordeverdelingvandelastenvan
voorzienbare en onvoorzienbare risico’s.
• Kiesbijgecompliceerdeprojectenbijvoorkeurvoorgeïntegreerde
contracten, maar zorg wel voor zeer nauwkeurige vraagspecificaties.
Verstrek geen informatie die niet relevant is.
• Stemdeeigenrisico-inschattingafopdievanopdrachtnemers.
Houd een open oog voor risico’s die specifiek zijn voor opdrachtnemers.
• Zorgopbasisvanoverlegvooreeneenduidigebeschrijvingvanrisico’s
en leg deze vast in een voor alle belanghebbenden toegankelijk document.
• Wanneererruimtevoorinnovatieis:prikkelopdrachtnemerstotdeinbreng
van alternatieve oplossingen door hiervoor een vergoeding te bieden.
• Gazorgvuldigommetalternatievebiedingeneninformatie,diedoor
opdrachtnemers zijn gegeven.
• Hanteerduidelijkeselectie-engunningscriteria.
• Hanteer,indienvantoepassing,eenduidelijksysteemvankwaliteitsbeoordeling.
• Maakduidelijkwaarom,bijonderhandseaanbesteding,opdrachtnemers
zijn uitgenodigd of juist niet.
• Paseensysteemvaneenprestatiemetingtoeenlegditcontractueelvast.
• Geefaanuitgeselecteerdeopdrachtnemersuitlegoverredenenenmotieven,
die tot de keuze voor een concurrent hebben geleid.
• Legdetoepassingvanprojectevaluatiescontractueelvast.
• Weeskritischtenaanzienvanprijsaanbiedingen,dieonverwachtlaaguitvallen.
• Bedenk,datineenconcurrerendeomgevingopdrachtnemersnietgenegen
zijn tot het inwinnen van informatie. Dit is een risicofactor, die bij de uitvoering
tot problemen kan leiden.
• Vermijdeensituatievanprijsvechten.Opdrachtnemershebbeninzo’nsituatie
geen prikkel tot transparant gedrag.
Tips voor de opdrachtnemer
• Betrachtopenheidmetbetrekkingtotvermeendebesteksfouten.
• Geefbijgeïntegreerdecontractenduidelijkaanwaaronduidelijkheden
bestaan over vraagspecificaties en risico’s.
• Geefduidelijkaanwaarrisico’sliggen.Geefdaarbijookaanwelkerisico’svan
de opdrachtgever kunnen worden overgenomen en tegen welke prijs,
en welke risico’s niet kunnen worden overgenomen.
• Hebeenopenoogvoorspecifiekerisico’svoordeopdrachtgever.
• Weeshelderoverdedoelstellingenvandeonderneminginrelatietotde
bereidheid om het werk uit te voeren.
• Maakduidelijkopwelkewijzerisico’sdoordeondernemingworden
gewaardeerd. Zorg in dit verband zo veel mogelijk voor aansluiting met de
opvattingen hierover bij de opdrachtgever.
• Geefbijniet-traditionelecontractenaanhoedekwaliteitsborgingisgeorgani-
seerd. Toon aan hoe de opdrachtgever hierover zekerheid kan worden verstrekt.
• Toonbereidheidtotmedewerkingaaneensysteemvanprestatiemeting
en maak hierover duidelijke afspraken.
• Houdgeenvoordeopdrachtgeverrelevanteinformatieachter.
• Dringaanopeenprojectevaluatie.
• Brengopeenopenwijzeervaringenexpertiseindieisopgedaanbij
soortgelijke projecten uit het verleden.
• Zieafvanprocedures,indienvandeopdrachtgeveruitlegwordtgevraagd
over de redenen voor het passeren bij een aanbesteding.
• Geefeenheldereengoedgespecificeerdeaanbieding,waarinookis
aangegeven welke risico’s wel, en welke niet worden genomen.
4.2.2 Aanwijzingen vanuit de praktijk
11. Zorg als opdrachtgever voor duidelijke gunningscriteria. Is dit de economisch
meest voordelige aanbieding, zorg dan voor een helder beoordelingssysteem.
12. Geef opdrachtgevers de mogelijkheid om aan opdrachtnemers, die bij een aan-
besteding zijn gepasseerd, informatie te verstrekken over de motieven hiervoor
zonder dat deze formeel worden aangevochten.
13. Creëer na selectie bij een (openbare) aanbesteding een mogelijkheid voor
opdrachtnemers om innovatieve plannen in te dienen, die afzonderlijk worden
beoordeeld en vergoed. Dit geeft opdrachtnemers de mogelijkheid om transpa-
ranter te zijn in hun aanbieding, in de wetenschap dat hun inspanningen worden
beloond en hun ideeën beschermd. Zo wordt een mogelijk alternatief geboden
voor het werken in bouwteam-verband. Het bouwteam wordt, wat transparantie
betreft, namelijk als ideale bouworganisatievorm gezien. De aanbestedingsregels
Page 16
30 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 31L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
geven publieke opdrachtgevers echter vaak niet de vrijheid om voor een bouw-
team te kiezen. Zij dienen hun opdrachten veelal in concurrentie op de markt te
brengen.
14. Een goed systeem van “past performances” is noodzakelijk voor transparantie
richting opdrachtgevers.
4.3 Transparantie in de uitvoeringsfaseTransparantie in de uitvoeringsfase heeft als voornaamste doel alle belangheb-
benden in deze fase van het bouwproces (opdrachtgever, opdrachtnemers en
eindgebruikers, voor zover geen opdrachtgever) te voorzien van informatie, die
nodig is voor een goede taakvervulling.
De informatie is vaak niet gelijk over de partijen verdeeld en moet daarom op
het juiste moment worden gedeeld. Inzicht in welke informatie ontbreekt en het
besef dat daarover tijdig moet worden overlegd zijn belangrijke aspecten hierbij.
Bepalend is het vermogen om het belang van informatie voor de andere partij
te kunnen inschatten. De belangrijkste prikkels om hier oog voor te hebben zijn
het voorkomen van faalkosten, het bieden van zekerheid over de kwaliteit en het
investeren in goede relaties voor de toekomst (reputatie).
Voordelen voor de opdrachtgever
Het uiteindelijke voordeel voor de opdrachtgever bestaat uit de oplevering van
een bouwwerk, dat beantwoordt aan zijn doelstellingen met betrekking tot prijs,
tijd en kwaliteit, en dat voldoet aan zijn verwachtingen vooraf. Ook wanneer zich
tijdens de uitvoering (onvoorziene) problemen voordoen, is er meer zekerheid
dat hiervoor adequate oplossingen kunnen worden gekozen. Claims en slepende
juridische procedures worden vermeden. Deze leiden niet alleen tot ergernis, maar
ook tot hogere transactiekosten waar geen meerwaarde tegenover staat, bijvoor-
beeld in de vorm van een beter bouwproduct.
Voordelen voor de opdrachtnemer
Het uiteindelijke voordeel voor de opdrachtnemer is een tevreden klant. Dit levert
hem goodwill op, die in een relatiemarkt als de bouwmarkt van grote betekenis is
voor het verwerven van nieuwe opdrachten. Naast dit externe voordeel zijn er ook
interne voordelen, die zich vertalen in een betere beheersing het productieproces,
het vermijden van faalkosten, en een besparing op transactiekosten. Dit alles resul-
teert uiteindelijk ook in een hogere winstgevendheid.
4.3.1 Partijen aan zet
In de uitvoeringsfase ligt het zwaartepunt in het bieden van transparantie bij de
opdrachtnemer. Hoewel er een sterke wederzijdse afhankelijkheid bestaat tussen
opdrachtgever en opdrachtnemer, is in deze fase de opdrachtgever meer afhanke-
lijk van de opdrachtnemer dan omgekeerd.
De opdrachtgever wil zekerheid over de realisatie van zijn kwaliteitseisen; de op-
drachtnemer moet bereid zijn de beschikbare informatie hierover open en eerlijk
te delen (houding). Andersom kan de opdrachtnemer onzeker zijn over wijzigingen,
die door de opdrachtgever tijdens de uitvoering worden ingebracht.
Cruciaal voor transparantie in deze fase van het bouwproces is eenheid in de wijze
van communicatie. Vooral bij complexe projecten, met onduidelijke risico’s vooraf,
is een gestructureerde vorm van informatie-uitwisseling onmisbaar. ICT-toepassin-
gen bieden hiervoor een oplossing.
Tips voor de opdrachtgever
• Voerbijvoorkeurzoweinigmogelijkbestekswijzigingendoortijdensdeuit-
voering van het werk.
• Indienbestekswijzigingennoodzakelijkzijn:zorgvooreengoedecoördinatie
van de informatie hierover. Laat dit een vast onderdeel zijn van het communi-
catieplan.
• Standaardiseerdeinformatievoorzieningover(veranderingenin)uitvoerings-
aspecten. Een gestandaardiseerd systeem van informatie-uitwisseling tussen
opdrachtgever en opdrachtnemer voorkomt miscommunicatie en verkleint
de kans op faalkosten. Het maakt ook duidelijk welke veranderingen voor
rekening van de opdrachtgever zijn, en welke niet.
• Geefbijgeïntegreerdecontractenduidelijkaanwatvandeopdrachtnemer
wordt verwacht in het kader van de kwaliteitsborging en meldingen hierover
tijdens de verschillende fasen van de uitvoering.
Tips voor de opdrachtnemer
• Probeermeerwerktevoorkomendoorknelpuntentijdensdeuitvoeringtijdig
te voorzien en hiervoor oplossingen aan te reiken.
• Denktijdensdeuitvoeringvanhetwerkmeevanuitdepositievandeop-
drachtgever. Voorzie tijdig mogelijke uitvoeringsproblemen en kies de voor
opdrachtgever meest voordelige of bevredigende oplossingen.
• Maakoptijdmeldingvanonvermijdelijkmeerwerk,enomkleedditmetduide-
lijke redenen.
• Geefeengoedinzichtindeplanningendevoortgangvanhetwerk.
Page 17
32 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 33L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
• Dringaanopeenevaluatieopverschillendeuitvoeringsmomenten.
• Probeerinopenoverlegonvoorzieneproblemengezamenlijkoptelossen.
Maak hierover van te voren afspraken met de opdrachtgever en met andere
partijen in bouwproces.
4.3.2 Aanwijzingen vanuit de praktijk
15. Werk in de uitvoeringsfase met gelijke standaarden in de onderlinge informatie-
uitwisseling.
16. Opdrachtnemers dienen vooraf duidelijkheid te verschaffen over meerwerk dat
wordt voorzien.
17. Opdrachtgevers en opdrachtnemers moeten vooraf duidelijke afspraken maken
over de condities waaronder meerwerk wordt uitgevoerd.
18. Zorg voor een kwaliteitsborgings- en verificatiesysteem dat opdrachtgever en
opdrachtnemer tijd en werk bespaart. Bij geïntegreerde contracten bestaat bij
opdrachtgevers vaak onzekerheid over de uitkomst van het bouwproces. Dit
bemoeilijkt de overstap van traditionele naar moderne bouworganisatievormen.
19. Opdrachtnemers zorgen voor een kwaliteitsborgingssysteem en verstrekken de
resultaten hiervan aan de opdrachtgever.
20. Opdrachtnemers moeten oog hebben voor de omgeving waarin zij werken. Het is
zaak opdrachtgevers tijdig te informeren over de gevolgen die de uitvoering op de
omgeving kan hebben.
21. Formeer projectteams, waarin de juiste knowhow aanwezig is; zowel bij de
opdrachtgever als bij opdrachtnemer.
4.4 Transparantie in de evaluatiefaseTransparantie is een leerproces. Uit ervaringen in het verleden kan lering worden
getrokken voor komende projecten. Een belangrijke mogelijkheid hiertoe biedt
een systematische evaluatie van projecten, na afloop maar ook tussentijds na het
afsluiten van belangrijke deelfasen.
In de huidige bouwpraktijk is evaluatie van projecten met partijen in de gehele
keten niet gebruikelijk. Dit betekent dat kennis en ervaringen op al die elementen
die voor transparantie van belang zijn, niet gedeeld worden en onbenut blijven.
Veel opdrachtgevers zijn niet in staat bij aanvang van een bouwplan opdracht-
nemers te vinden die, op basis van bewezen prestaties in het verleden, goed
gekwalificeerd zijn om voor de opdracht in aanmerking te komen.
Een systeem van meting van past performances kan, onder voorwaarden, een
oplossing zijn om in deze lacune te voorzien. Zo’n systeem biedt opdrachtgevers
de mogelijkheid om opdrachtnemers te vinden, die goed presteren op voor hen
belangrijke zaken als bouwtijd, kwaliteit of prijs. Op hun beurt kunnen opdracht-
nemers zich met hun bewezen prestaties profileren op uiteenlopende elementen
die opdrachtgevers belangrijk vinden. Ook biedt het opdrachtnemers de moge-
lijkheid zich te verbeteren op die prestatie-elementen waarmee onvoldoende
gescoord werd.
Belangrijke voorwaarde voor een dergelijk systeem is dat de basis wordt gevormd
door een objectieve meetmethode, die rekening houdt met allerlei schakeringen
die in de bouwpraktijk bestaan, en daarnaast de mogelijkheid biedt om voldoende
“trackrecords” op te bouwen.
Voordelen voor de opdrachtgever en opdrachtnemer
De voordelen van evaluatie zijn voor de opdrachtgever niet wezenlijk anders dan
voor zijn opdrachtnemer: het voorkomt een herhaling van fouten, waardoor faal-
kosten worden vermeden. Dit levert direct voordelen op voor de eigen organisatie.
Het delen van zowel de goede als de slechte ervaringen op bredere schaal (bijvoor-
beeld via breed toegankelijke databanksystemen) vergroot het maatschappelijk
nut van dit aspect van transparantie.
Overigens zal in een omgeving waarin opdrachtnemers met elkaar concurreren om
een opdracht, het delen van informatie, die afkomstig is uit evaluaties, niet altijd
haalbaar blijken te zijn. Ook aan transparantie zijn grenzen gebonden.
4.4.1 Partijen aan zet
Of het nu de opdrachtgevers, de opdrachtnemers, de eindgebruikers of andere
betrokkenen zijn, in de evaluatiefase zijn alle partijen in het bouwproces zowel
aanbieder als gebruiker van informatie.
Een belangrijk element van transparantie is dat de opgedane ervaringen ook
voor andere, niet direct belanghebbende partijen toegankelijk worden gemaakt.
Dit betekent dat een evaluatie niet beperkt moet blijven tot een enkele activiteit
binnen één organisatie, bijvoorbeeld van de opdrachtgever of de opdrachtnemer.
De bereidheid tot uitwisseling en verspreiding van kennis is een vorm van open-
heid, die essentieel is voor het bereiken van transparantie. Transparantie wordt
bereikt door de evaluatie structureel onderdeel van de overlegprocedures in het
Page 18
34 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 35L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
bouwproces te laten zijn. Het is daarom belangrijk het nut van evaluaties zichtbaar
te maken. Dit vergroot de bereidheid om mee te doen. Een performancemeting
behoort onderdeel van de evaluatie te zijn.
Tips voor de opdrachtgever
• Bepaalvoorafinoverlegmetdeopdrachtnemersofevaluatiewenselijkis.
• Spreekvoorafafopwelkepuntenexplicietgeëvalueerdgaatworden.
• Maakeenevaluatiemogelijknaiedererelevantefaseinhetbouwproces.
• Geefeindgebruiker(s),voorzovergeenopdrachtgever,eenplaatsinhet
evaluatieproces.
• Legderesultatenvaniedereevaluatieschriftelijkvast.
• Maakhetmogelijkdatvandeuitkomstenvaneenevaluatiebreedkennis
kan worden genomen, niet alleen tijdens of kort na het project, maar ook in
de verdere toekomst.
• Staopenvoorsuggestiesvanopdrachtnemersvoorverbetering.Maakgebruik
van hun expertise.
• Neemhetinitiatieftotmetingvandeprestatiesvandeopdrachtnemers.
• Formuleervoorafopwelkeonderdelendeprestatiesgemetengaanworden
en hoe de meting zal plaatsvinden.
• Overlegvoorafmetdeopdrachtnemersoverdeprestatiemetingenstaopen
voor suggesties.
• Bespreek,alsonderdeelvandeeindevaluatie,deuitkomstenvandeprestatie-
meting.
• Maakduidelijkofenhoebepaaldeprestatie-uitkomsten“beloond”of
“bestraft” zullen worden.
• Documenteerdeuitkomstenvaniedereprestatiemeting,waardoordeze
dienstbaar zijn voor toekomstige informatievoorziening.
Tips voor de opdrachtnemer
• Dringvoorafaanopevaluatie,indiendeopdrachtgeverhierinnietheeft
voorzien.
• Maakafsprakenoverallerelevanteprojectelementen,dievoorevaluatiein
aanmerking komen. Neem hiertoe, indien nodig, zelf het initiatief.
• Werkmeeaaneensysteemvanprestatiemetingenspreekafwelkeelementen
hiervan onderdeel moeten uitmaken. Doe hiervoor zelf voorstellen.
• Brengwaarmogelijkexpertisein(bijvoorbeeldmetbetrekkingtotrisico’s),
opgedaan uit ervaringen in het verleden.
• Houbijeenevaluatieeenopenoogvoordebelangenenwensenvandeklan-
ten van de opdrachtgever (de eindgebruikers) en breng die onder de aandacht
van de opdrachtgever.
• Geefaanofenhoehetbedrijfleringtrektuitderesultatenvandeevaluaties
en prestatiemetingen.
• Zorgvooreengoedecommunicatiebinnendeeigenondernemingvande
uitkomsten van evaluaties en prestatiemetingen. Maak hiervan gebruik bij
interne opleiding en scholing.
• Benchmarkzoveelalsmogelijkdebevindingenvanevaluatiesenprestaties:
maak een interne en externe vergelijking met “best practices”.
• Voereenklanttevredenheidsonderzoekuitenmaakhiervaneenvasteroutine.
• Zorgvoorterugkoppelingvandeuitkomstenvaneenklanttevredenheidson-
derzoek richting opdrachtgever, eventueel de eindgebruiker, en het personeel
binnen de eigen onderneming.
4.4.2 Aanwijzingen vanuit de praktijk
22. Sluit iedere fase in het bouwproces af met een evaluatie en koppel daaruit voort-
vloeiende acties terug naar de betrokken procespartijen.
23. Zorg voor een gezamenlijke evaluatie na voltooiing van projecten.
24. Prestatiebeoordeling, via een systeem van meten van past performances, dient
een vast onderdeel van de eindevaluatie te zijn.
Page 19
37L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w36 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n !
5 Tot slot
Deze Leidraad voor transparantie in de bouw is tot stand gekomen onder
begeleiding van de Transparantietafel. De uitgave is bestemd voor gebruik in de
praktijk. De Regieraad Bouw en PSIBouw zijn benieuwd naar uw ervaringen met
het werken met deze leidraad en nodigen u uit opmerkingen of verbetersugges-
ties door te geven. Dat kan via de website www.debouwvernieuwt.nl.
Uitkomst Zelftest Transparantie
Score (maximaal 135)
Meer dan 100 punten
U bent transparant. Waarschijnlijk past u grote delen van deze leidraad al toe.
U wordt geadviseerd vooral de eerste drie hoofdstukken te lezen en de tips te
bestuderen.
Tussen de 40 en 100 punten
U bent nog niet transparant, maar u wilt het wel worden. Waarschijnlijk past u
sommige onderdelen van deze leidraad al toe. Lees dit boekje en overweeg de
tips uit hoofdstuk 4 in praktijk te brengen.
Minder dan 40 punten
U ziet weinig in het belang van transparantie in houding en gedrag. Indien u
benieuwd bent waarom u dat eigenlijk wel belangrijk zou moeten vinden, kunt
u kennis nemen van de voorbeeldprojecten in dit boekje. Doe daarna de zelftest
opnieuw.
Voorbeelden uit de bouwpraktijk
Transparantie in de bouw is meer dan een verzameling theoretische regels en
aanbevelingen. Een groeiend aantal opdrachtgevers en opdrachtnemers in de
bouw en infra brengt de theorie inmiddels in praktijk. In het tweede deel van dit
boekje laten wij u graag een aantal aansprekende voorbeelden daarvan zien. Ook
de geleerde lessen komen aan bod. De praktijkervaringen wijzen uit dat het delen
van kennis leidt tot een beter proces en een beter resultaat voor alle betrokkenen.
Het woord is aan de mensen uit de bouwpraktijk zelf...
Page 20
38 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 39L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Het bleek overigens niet bepaald ingewikkeld om de organisatie zo transparant te
laten zijn. ‘Ik ben jaren wethouder geweest en daardoor helemaal geïndoctrineerd
door de notie publiek verantwoording te willen afleggen. Dat brengt een soort
houding met zich mee, die ik gelukkig ook in dit bedrijf heb aangetroffen. Wij
hebben hier niet of nauwelijks discussie over wat er wel of niet naar buiten wordt
gebracht. Iedereen weet: we zijn een open bedrijf en hebben niets te verbergen.’
Waarmee zij niet gezegd wil hebben dat er geen regie wordt gevoerd. ‘Je kunt
natuurlijk niet alles zomaar naar buiten gooien. Het moet begrijpelijk zijn en in
een bepaalde context worden geplaatst. Ook om onnodige misverstanden te
voorkomen. Er wordt dus uiteraard wel heel goed naar gekeken voordat bepaalde
informatie naar buiten wordt gebracht. Maar dan niet vanuit de houding: wat kan
naar buiten en wat niet? Want in principe gaat alles naar buiten. Alleen de manier
waarop je dat doet, puur beredeneerd vanuit leesbaarheid en begrijpelijkheid. Dat
is uiteraard wel een discussiepunt.’
Integriteit
Depondt gaat niet zover om eenzelfde mate van openheid bij haar zakelijke
relaties te verlangen. ‘Bij ons zijn de huurders de belangrijkste belanghebbenden.
In de private sector ligt dat anders. Daar kan ik mij voorstellen dat je bepaalde
zaken voor jezelf wilt houden. Wij hebben nadrukkelijk gekozen voor de positie
van maatschappelijk ondernemer. Als je daarvoor kiest hoort daar naar mijn
beleving een andere, meer diepgaande vorm van transparantie bij, omdat je ook
maatschappelijk verantwoording wilt afleggen. Ik onderken dat dat bij een privaat
bedrijf anders ligt. Maar het neemt niet weg dat onze zakelijke relaties niet moeten
proberen om informatie achter te houden die wij nodig hebben om te kunnen
beoordelen of wij kunnen samenwerken. Je wilt toch weten of je met een betrouw-
bare partner van doen hebt. En dat gaat verder dan de vraag of hij het financieel
kan bolwerken. Integriteit is voor ons een belangrijk thema. En het vermogen om
transparant te kunnen en willen zijn maakt daar naar mijn mening een wezenlijk
onderdeel van uit.’
Het Glazen Huis, de prijs voor de meest transparante woningcorporatie van
Nederland, ging in 2007 naar het Limburgse Woonpunt uit Zuid-Limburg.
Directeur-bestuurder Mirjam Depondt is er blij mee. Niet in de laatste plaats
omdat het de formele bevestiging is van het gevoel dat de organisatie er ook
daadwerkelijk alles aan doet om zo open mogelijk in en met de omgeving te
werken. “Transparantie zit ons inmiddels in de genen.”
Tran
spar
ant
tot
in d
e g
enen
De competitie van Het Glazen Huis is opgezet door PriceWaterhouseCoopers en de
Stuurgroep Experimenten Volkshuisvesting (SEV). Aan de hand van het jaarverslag
van corporaties wordt beoordeeld hoe transparant zij zijn. In 2007 deden er 153
woningcorporaties mee, bijna twee keer zoveel als bij de vorige editie.
Uiteindelijk kwam het jaarverslag van Woonpunt, een corporatie met in totaal
19.000 woningen in Parkstad, Maastricht & Mergelland en de Westelijke Mijnstreek,
als beste uit de bus. Volgens de jury legt Woonpunt in het jaarverslag ‘een heel
goede verbinding met haar omgeving door interviews met belanghebbenden en
krantenberichten. Ook durft de corporatie zich kwetsbaar op te stellen.’
Mirjam Depondt legt uit waarom. ‘Bij alle medewerkers in de organisatie is het
gevoel heel sterk aanwezig dat het geld dat wij uitgeven door 20.000 bewoners
elk jaar bij elkaar wordt gebracht. Onze huurders voelen dat ook zo. En terecht.
Zij hebben het recht om te weten wat wij met dat geld allemaal doen, en waarom
we dat doen. Het is niet ons geld. Wij zijn geen eigenaar van ons vermogen, maar
regisseur van een adequate besteding ervan.’
Het jaarverslag is volgens Depondt slechts een van de instrumenten waarmee
Woonpunt in alle openheid verantwoording aflegt. ‘Er zijn legio andere overleg-
momenten met bewoners en stakeholders en publicaties waar we gebruik van
maken om allerlei thema’s aan de orde te stellen. We hebben er daarbij ook zeer
bewust voor gekozen om niet alleen de leuke dingen te melden, maar tevens aan
te geven op welke punten we er nog een tandje bij kunnen zetten. We proberen
hier echt recht te doen aan het principe: je mag alles van me weten behalve mijn
pincode.’
Onder vuur
Het is bijzonder dat Woonpunt Het Glazen Huis heeft gewonnen, vindt Depondt.
‘Woningcorporaties liggen de laatste tijd behoorlijk onder vuur. We zouden te
weinig presteren en onvoldoende verantwoording afleggen over wat we wel doen.
Ik ben het daar niet mee eens, laat dat helder zijn. Maar juist in een debat dat door
dit soort thema’s gedomineerd wordt, vind ik het wel bijzonder om te worden
neergezet als bedrijf dat daar volstrekte openheid over betracht.’
Mirjam Depondt:
“We zijn een open bedrijf en hebben niets te verbergen.”
Page 21
40 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 41L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
ervaring zorgen voor een betere, snellere en mogelijk ook goedkopere realisatie
van projecten. Maar het is voor iedereen wel een hele nieuwe manier van denken
en werken. Het vraagt om een andere benadering van de markt en de wijze van
selecteren van de alliantiepartner. De spelsimulatie is ontworpen om met dit gege-
ven te experimenteren. Onder realistische omstandigheden spelen de betrokken
partijen de aanbestedingsprocedure na. Zo krijgen zij inzicht in hoe de processen
verlopen, waar ze goed gaan en waar mogelijke knelpunten optreden. Alle partijen
zijn enthousiast over hun deelname en hebben de nodige ervaringen opgedaan.’
Transparante toekomst
Maar het schaduwteam doet volgens Van Leeuwen meer. Het concretiseert de
afspraken, bewaakt het proces en rapporteert aan de ondertekenaars. ‘Concreet
komt het erop neer dat we op die manier veel kleine onenigheidjes die je in elk
project hebt, snel de kop in kunnen drukken. Vaak rollebollen de betrokkenen par-
tijen met elkaar over een bepaald artikel in een contract bijvoorbeeld. Dergelijke
ruzies stagneren het werk alleen maar. Binnen dit project proberen we de mensen
direct met elkaar aan tafel te krijgen om de zaken uit te praten. Wij merken binnen
dit project dat als je helderheid verschaft over gedrag, houding en communicatie,
veel zaken prima onderling zijn op te lossen. Daarnaast proberen we aandacht te
geven aan mensen met de juiste competenties op de juiste plek. Dit lijken allemaal
open deuren, maar in de bouwwereld gebeurt dit toch vaak niet vanzelf. Met de
ervaringen die we in het A2 project opdoen, hopen we een goede basis te leggen
voor een transparante toekomst van de weginfrastructuur.’
De vier partijen die het A2 convenant hebben ondertekend zijn Bouwend Neder-
land, PSIBouw, Rijkswaterstaat en ONRI. En volgens procesmanager Kees van
Leeuwen is het niet alleen bij ondertekening gebleven. ‘Veel van dit soort conve-
nanten verdwijnen in een bureaula. Maar dat is hier zeker niet het geval. De vier
partijen maken zich echt sterk voor de vernieuwing, versnelling en dus verbetering
van grootschalige infrastructurele projecten. En waar nu het A2 project van deze
voortvarende aanpak kan profiteren, zullen toekomstige grootschalige projecten
er zeker hun voordeel mee behalen.’
Schaduwteam
Boven de partijen die allemaal aan het A2 project meewerken, hangt een conve-
nant paraplu. Een soort schaduwteam dat meepraat, meedenkt en vernieuwingen
aandraagt om het project snel tot een goed einde te brengen. Van Leeuwen ziet
het als een soort leerschool. ‘Door gezamenlijk te leren van de situaties waarin het
fout gaat, kunnen we direct verbeteringen doorvoeren in de werkwijze binnen
het project. Maar nog belangrijker, die informatie maken we ook beschikbaar voor
andere projecten. We werken vanuit een “Arena”, waarin alle partijen samenwerken
aan kennisontwikkeling rond het versneld uitvoeren van weginfrastuctuur. Vervol-
gens delen en borgen wij die kennis.’
Spelsimulatie
‘Zo hebben wij bijvoorbeeld een spelsimulatie opgezet voor de Alliantie Hoogge-
legen’, vertelt Van Leeuwen. ‘Een alliantie is een verregaande vorm van samenwer-
king tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. De bundeling van hun kennis en
Op 1 november 2005 hebben vier partijen hun handtekening gezet onder
het ambitieuze Convenant A2 / 2x5=2010. Dit convenant heeft een versnelde
aanleg van de A2 tussen Holendrecht en Oudenrijn als hoofddoel. Daardoor
is er al in 2010 sprake van tweemaal vijf rijstroken. Maar snelheid is niet het
enige doel van het convenant. Ook de manier van werken en omgaan met
elkaar is van groot belang om de convenantdoelen veilig te stellen.
Sam
en s
lim
mer
en
sn
elle
r fi
les
aan
pak
ken
Kees van Leeuwen:
”Als je helderheid verschaft, zijn veel zaken prima
onderling op te lossen.”
Page 22
42 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 43L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
te elimineren. “Omgevingsinteractie” biedt als vijfde zekerheid de garantie dat
GMB alle partijen al in het voortraject bij een project betrekt. Goede communicatie
is immers een onmisbaar onderdeel in het dagelijkse werk. Met de “Klantgerichte
evaluatie” is de klant er zeker van dat GMB continu meet hoe er gedacht wordt
over de organisatie en prestaties. Een uitstekend middel om verbeteringen door
te voeren. De laatste zekerheid vormt de “Maatwerkgarantie”. Deze is uiteraard
afhankelijk van het soort werk of soort contractvorm. Maar het biedt de klant de
zekerheid van kwaliteit in de ruimste zin des woords.
Geen marketing tool
‘Met deze Zeven Zekerheden hebben wij een krachtige en transparante werkwijze
in handen,’ weet Van de Pol. ‘Maar het is zeer belangrijk om er voor te zorgen dat
die werkwijze vooral intern verweven wordt met de dagelijkse praktijk. Het gaat
hier niet om een leuk marketing tooltje om netjes en fatsoenlijk tegen klanten te
doen. Wij willen hiermee complete helderheid creëren naar onze klanten. Luisteren
naar wensen en direct communiceren over zaken die invloed hebben op het proces.
Natuurlijk gaat dat in de praktijk nog wel eens mis. We zitten nog niet op een 9,
om het zo maar te zeggen. Maar voor iedere aannemer kan dit een uitstekende
werkwijze zijn om betrouwbaarheid en zekerheid in kwaliteit en samenwerking als
belangrijkste uitgangspunten van het bouwproces te maken. Leg de aandacht naar
de verantwoording van de keuze in plaats van naar de laagste prijs. Met GMB-sure
voorkomen wij zoveel mogelijk onduidelijkheden. Wij werpen geen drempels op,
maar gaan voor keuzevrijheid. En daarmee is heel veel gewonnen.’
GMB-sure laat zich lezen als GM Be Sure. ‘Wees zeker’, kortom en daar draait het
volgens Van de Pol allemaal om. ‘Onze klanten kunnen zeker zijn van de geleverde
kwaliteit, maar ook van de kosten tijdens de totale levensduur van een opgeleverd
object. Zeker zijn van betrouwbaarheid tijdens de uitvoering van een project, maar
ook erna. Zekerheden die wij vooral ook vooraf tastbaar en inzichtelijk willen maken
met onze nieuwe manier van werken en aanbieden volgens de zeven zekerheden
van GMB-sure.’
Helderheid voorop
De Zeven Zekerheden vormen de kern van de werkwijze van GMB. Ze zijn in
gezamenlijk overleg met klanten en omgeving vastgesteld. De eerste zekerheid
is de “Waardeketenaanpak”. Hiermee betrekt GMB haar klant in het hele proces,
geeft openheid van zaken, kijkt naar de totale lifecyclekosten en streeft naar de
laagst mogelijk maatschappelijke kosten. “Budget Grip” geeft als tweede zekerheid
financiële duidelijkheid voor de klant en GMB. GMB bewaakt de kosten nauwgezet
en informeert de klant regelmatig. Via zekerheid drie, “Stop and Go communicatie”,
krijgt de klant volledig inzicht in de bewakingsprocessen van GMB. Hiermee is de
klant er zeker van dat hij ook tijdens de uitvoering totale grip op de processen
heeft.
Gezamenlijke beheersing
Als vierde zekerheid geldt de “Project Risico analyse”. Niet analyseren om het ana-
lyseren, maar vooral met het doel risico’s bewust te beheersen en obstakels vroeg
GMB uit Opheusden is een groep werkmaatschappijen met ieder haar eigen
specialisme binnen de grond-, weg- en waterbouw en de beton- en industrie-
bouw. Als één van de eerste bedrijven in zijn sector heeft GMB de inrichting
van haar processen afgestemd op de wensen van de klant. ‘En daarmee heb-
ben wij een vernieuwend product in handen: GMB-sure,’ aldus Gerrit-Jan van
de Pol, algemeen directeur GMB.
De
wer
eld
in z
even
zek
erh
eden
Gerrit-Jan van de Pol:
“Leg de aandacht naar de verantwoording van de keuze
in plaats van naar de laagste prijs.”
Page 23
44 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 45L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Spelregels
De resultaten van het hele project zijn volgens De Kuijer vooralsnog uitstekend te
noemen. ‘De aanbesteding loopt nu en is goed op poten gezet. Natuurlijk zijn er
wel duidelijke regels gesteld. Onlangs hebben Rijkswaterstaat en de marktpartijen
deze regels ondertekend. Bedrijven die binnen Glashelder een rol spelen, maar ook
willen inschrijven op de aanbesteding, zouden wellicht voordeel kunnen hebben.
Daarom hebben die specifieke bedrijven zich gedurende de aanbesteding van het
groeicontract teruggetrokken uit het overleg. Ik vind dat een zeer elegante oplos-
sing. Het geeft de positieve houding van alle partijen aan. Iedereen beseft dat ze er
met z’n allen zijn ingestapt en accepteert de gevolgen van die keuze.’
Openheid
Aan helderheid is geen gebrek binnen het project. Wat De Kuijer betreft doet het
project zijn naam eer aan. ‘Rijkswaterstaat stelt zich kwetsbaar op. Het valt ook
niet mee om je aan de markt over te geven. Maar ook de andere partijen heb-
ben zich er aan gecommiteerd. Bijvoorbeeld om over alle zaken tekst en uitleg te
geven. Daarnaast is alle informatie over dit project publiekelijk toegankelijk via
het internet. Een ieder die geïnteresseerd is, kan bijvoorbeeld de verslagen van de
bijeenkomsten downloaden en doorlezen. En dat geldt ook voor de verschillende
voortgangsrapportages.’ Het is duidelijk dat deze werkwijze prima past binnen het
principe transparantie in de bouw. En zeker de strategische aanpak van deze pilot
zal goed toe te passen zijn in bijvoorbeeld andere diensten van Rijkswaterstaat.
Het uiteindelijke resultaat is een netwerkcontract dat zowel door de opdrachtgever
als de opdrachtnemer op eenzelfde manier wordt geïnterpreteerd en wordt gedra-
gen. En dat zal leiden tot het belangrijkste doel: een vruchtbare samenwerking en
een meer tevreden gebruiker.
Rijkswaterstaat Zeeland vormt het toneel voor de pilot. En meer precies het onder-
houd en beheer van de vaarwegcorridor Hansweert-Krammersluizen. Doel van de
pilot is het ontwikkelen van een nieuwe manier van uitbesteden van het onder-
houd van een hele vaarweg. In plaats van tientallen contracten met evenzoveel be-
drijvenwilRijkswaterstaatnaaréénlangjarigcontract.Eenmarktpartijcoördineert
daarin de uitvoering met andere aannemers. De focus ligt overigens niet alleen
op dit zogenaamde service provider contract zelf. Het gaat er ook om een win-win
situatie te ontwikkelen voor de eindgebruikers, de stakeholders, Rijkswaterstaat
en de private marktpartijen. Het service provider contract zal in 2010 zijn uiteinde-
lijke vorm krijgen. Dat geeft de partijen genoeg ruimte om met elkaar te leren
omgaan met een driejarig groeicontract voor het elektronisch en werktuigkundig
onderhoud van de vaarweg.
Gezamenlijk leren
Een dergelijke nieuw manier van werken vraagt om veel aanpassingen bij alle
betrokken partijen. Voor Rijkswaterstaat geldt dat zij de markt op een andere
manier moet benaderen. Maar ook de marktpartijen zullen uit een ander vaatje
moeten tappen. Daarvoor is door de Transparantietafel van PSIBouw de Werkgroep
Glashelder opgezet. Oskar de Kuijer is voorzitter van de Transparantietafel. ‘In de
werkgroep denken en praten alle partijen mee over de manier waarop deze PIM
pilot moet worden vormgegeven. Gevraagd en ongevraagd. Bijvoorbeeld over de
vorm van de contracten, maar ook over het voeden van het groeicontract. Het is
immers een leerproces en daarin is het belangrijk om goed na te denken over hoe
je het delen van ervaring en kennis organiseert. En dat werkt uiteraard naar twee
kanten. De opdrachtgever Rijkswaterstaat ontwikkelt zo een nieuwe visie, maar de
bedrijven leren hoe de omslag in de samenwerking met Rijkswaterstaat eruit ziet
en hoe zij daar in hun bedrijfsvoering op kunnen inspelen.’
Met Partnerprogramma Infrastructuur Management (PIM) experimenteert
Rijkswaterstaat met modern publieksgericht infrastructuurmanagement. Zo
wil Rijkswaterstaat ook de processen in de beheer- en onderhoudketen verbe-
teren. Niet alleen bij zichzelf maar ook door het uitlokken van verbeteringen
bij het bedrijfsleven en de interface daartussen. De pilot Netwerkcontracten
is daar volgens Oskar de Kuijer een sprekend voorbeeld van. ‘Alle betrokken
partijen hebben een houding om openlijk van gedachten te wisselen en daar
consequenties aan te verbinden.’
Gla
shel
der
uit
bes
ted
en
Oskar de Kuijer:
“Het is belangrijk goed na te denken over hoe je het delen
van ervaring en kennis organiseert.”
Page 24
46 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 47L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Zo kunnen aannemers hun dienstverlening afstemmen op de behoefte van de
klant op basis van een gelijk speelveld.’
Blijvende waarde
Met dit transparante proces zien alle partijen dat de financiën voor iedereen inzich-
telijk en controleerbaar zijn. Opdrachtgevers hebben namelijk vaak het idee dat
een aannemer op ‘meerwerk’ of wijzigingen veel meer winst probeert te maken
dan in de originele prijsstelling was opgenomen. Het gevolg is een gepolariseerde
verhouding. Met zijn werkwijze neemt Atkins deze potentiële bron van onenigheid
weg. De samenwerking en de onderlinge verhouding verbetert. Maar ook in het
verdere vervolg van een proces werpt Open Boekhouding volgens Hollingsworth
zijn vruchten af. ‘Met het concept van Open Boekhouding kun je met klanten
de uitdaging aangaan om de kosten helder af te zetten tegen de waarde die zij
toevoegen. Op die manier hebben wij binnen een project de netwerk- en zakelijke
processen heringericht, zodat wij uitval op elk niveau van de dienstverlening
konden elimineren. Dat leverde uiteindelijk een besparing op van 2,5 miljoen pond
over de gehele contractperiode van vijf jaar.’
Eerlijk en transparant
Zo wordt duidelijk dat de sfeer van vertrouwen die wordt geschapen door het con-
cept van ‘Open Boekhouding’ zeer veel voordelen oplevert voor de aannemer, de
opdrachtgever en de eindgebruiker. Natuurlijk, het vraagt om een cultuurverande-
ring bij het grote aantal mensen dat meestal bij een project betrokken is. En bij een
onvoldoende uitvoering van de werkwijze kan het concept veel administratieve
overhead met zich meebrengen. ‘Maar met de juiste training zorgt Open Boek-
houding er uiteindelijk voor dat alle partijen voorzien zijn van een heldere, goed
controleerbare financiële basis. Zo kunnen zij erop vertrouwen dat voorgenomen
betalingen netjes, eerlijk en transparant gecalculeerd zijn.’
Paul Hollingsworth is directeur Rail Development Management Consultancy bij
Atkins in Birmingham, Engeland. Het bedrijf is marktleider als het gaat om het
leveren van professioneel, technologisch advies en ondersteuning. Men biedt zijn
diensten wereldwijd aan, waaronder ook in Nederland. Openheid en transparantie
zijn de kernwoorden bij Atkins. ‘En dat werpt zijn vruchten af,’ vertelt Hollings-
worth. ‘Duidelijkheid wordt gewaardeerd. Wij monitoren continu of onze werk-
wijze overeenkomt met de wensen van onze klanten. Hierdoor kunnen wij altijd
verbeteringen doorvoeren en zorgen voor de hoogste kwaliteit van onze diensten
en producten.’
Wantrouwen
Een van de voorbeelden van de transparante werkwijze van Atkins is het concept
‘Open Boekhouding’. ‘Wij ontdekten dat we binnen projecten heel veel tijd kwijt
waren met discussies over de kosten voor vertragingen en meerwerk. Zaken die
eigenlijk altijd weer terugkomen. Dergelijke discussies kosten niet alleen ons veel
tijd, maar hebben ook maar heel weinig waarde voor de eindgebruiker. Daarnaast
ontstaat er door dergelijke discussies altijd een sfeer van onbehagen. Mensen
vertrouwen elkaar niet en dat is een heel slecht begin van een relatie.’
Precieze afstemming
In zijn offertes stelt Atkins dan ook het concept ‘Open Boekhouding’ voor om zo
een duurzame relatie met zowel de opdrachtgever als met onderaannemers te
ontwikkelen. Met een dergelijke transparantie kan immers een gefundeerde verge-
lijking tussen concurrerende inschrijvers gemaakt worden. Volgens Hollingsworth
biedt ‘Open Boekhouding’ de mogelijkheid om tijdens onderhandelingen een
gedetailleerde afstemming te maken tussen de aanbieding van de inschrijver en
de behoeften van de klant. ‘Die werkwijze geeft de klant vertrouwen. De kosten-
structuur, de inzet van middelen en de winstverwachting zijn vooraf exact bekend.
Onduidelijkheden over de financiën vormen vaak een punt van onenigheid
binnen de dagelijkse bouwpraktijk. Vooral tijdens de offertefase is het van
groot belang om duidelijkheid in de cijfers te hebben. De werkwijze van het
Engelse bedrijf Atkins zou hiervoor goed als voorbeeld kunnen dienen. Want
zoals Paul Hollingsworth het stelt: ‘We gebruiken transparantie in ons voor-
deel. Het is niet voor niets één van onze sterkste USP’s.’ Paul Hollingsworth:
“Wij monitoren continu of onze werkwijze
overeenkomt met de wensen van onze klanten.”
Ver
tro
uw
en d
oo
r O
pen
Bo
ekh
ou
din
g
Page 25
48 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 49L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Het tweede selectiemoment ontstond toen wij van drie naar één partij gingen.
We hebben voorafgaand aan die keuze zeer intensief overlegd met de marktpar-
tijen. Het bijzondere is dat je in zo’n proces aan de ene kant wel transparant moet
zijn, maar aan de andere kant ook weer niet. Voor de partij waarmee je op een
bepaald moment praat moet het volkomen helder zijn waar we naar toe gaan.
Maar je mag natuurlijk geen informatie geven over de andere partijen. Een interes-
sant proces, waar we allemaal veel van hebben geleerd.’
Openheid
Uiteindelijk is medio 2007 de aanbestedingsperiode afgerond. ‘En zoals van te
voren al was afgesproken, zijn we nu de gang van zaken aan het evalueren. Het
is nu misschien nog wat vroeg om expliciete conclusies te trekken. Maar over het
algemeen is het hele proces op zichzelf goed gegaan. Het belangrijkste winstpunt
is de openheid tussen de partners. Om een voorbeeld te noemen: we hebben
de selectiemomenten in het project op afstand laten uitvoeren door een Expert
Judgement groep. Een groep van wijze mannen die de biedingen aan de hand
van de criteria objectief onder de loep namen. Voor alle partijen was het duidelijk
dat het zo gebeurde. En ook de potentiële opdrachtnemers hebben hun invloed
gehad op de samenstelling van die groep. Uiteindelijk is het die groep geworden
die Rijkswaterstaat heeft voorgesteld, maar het geeft het vertrouwen tussen de
betrokken mensen aan.’
Beter willen
En daarmee komt Siebrand tot de kern. ‘Je kunt proberen om zo transparant moge-
lijk te zijn, maar uiteindelijk zijn het de mensen die het moeten doen. Transparantie
is mensenwerk en de sfeer bepaalt het proces. Die sfeer is tijdens dit project uitste-
kend geweest. Natuurlijk kan het beter. En dat is maar goed ook. Want we streven
naar een 100% score. Dan moet je altijd beter willen.’
Het project tweede Coentunnel is niet alleen een project met historie, maar ook
een project met grote belangen. Het gaat hier om een zogenaamd DBFM contract
met een looptijd van 30 jaar en een totale waarde van meer dan 1 miljard euro. Het
contract omvat het bouwen van de tweede Coentunnel, het toeleidend wegenstel-
sel, bijbehorende kunstwerken en de verkeers- en tunneltechnische installaties.
Ook de renovatie van de bestaande Coentunnel is in het contract meegenomen.
Grote belangen
Ronald Siebrand is tendermanager van het project voor Rijkswaterstaat. ‘Het
moge duidelijk zijn dat het hier om een contract gaat dat zeer interessant is voor
de marktpartijen. Dergelijke contracten zijn immers van groot belang voor de
continuïteit in de orderportefeuille. Aan de andere kant spelen er bij ons ook grote
belangen. Rijkswaterstaat wil als opdrachtgever de mobiliteit die met dit project
gemoeid is zo snel mogelijk vlot trekken. Daarom hebben we de keuze gemaakt
om de opdrachtnemer de werkzaamheden zelf te laten financieren, inclusief de
onderhoudswerkzaamheden die tot 2037 doorlopen. Tijdens deze onderhouds-
periode betaalt Rijkswaterstaat de opdrachtnemer door middel van een
beschikbaarheidsvergoeding, gebaseerd op het werkelijk beschikbaar zijn van
het wegsysteem voor de weggebruikers. Een bijzondere constructie die aangeeft
hoe zorgvuldig en transparant je met deze materie moet omgaan.’
Intensief proces
De aanbestedingsperiode heeft dan ook meer dan een jaar in beslag genomen.
In januari 2006 is de markt gevraagd om op basis van een aantal functionele eisen
met een plan van aanpak te komen. ‘Dat was het eerste echte selectiemoment bin-
nen dit project,’ vervolgt Siebrand. ‘We hebben toen het aantal inschrijvers terug-
gebracht naar drie. En daar begint de transparantie al. Want alle partijen moeten
dan wel klip en klaar weten op welke criteria zij beoordeeld worden.
Het project rond de tweede Coentunnel kent een lange historie. Al twintig
jaar geleden is er een begin mee gemaakt. In 2004 is besloten het project in
de vorm van een publiekprivate samenwerking op de markt te brengen. De
hele aanbesteding is via een concurrentiegerichte dialoog tot stand geko-
men. Opdrachtgever en opdrachtnemer hebben daarin onderling de zaken
maximaal afgestemd.
Tran
spar
anti
e is
men
sen
wer
k
Ronald Siebrand:
“Alle partijen moeten klip en klaar weten
op welke criteria zij beoordeeld worden.”
Page 26
50 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 51L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
rollen, transacties, berichten, berichtvolgorde en gegevenselementen. Vervolgens
moet worden vastgesteld welke organisatie of persoon een bepaalde rol gaat
vervullen. Tenslotte maken de projectpartners een keuze voor het communicatie-
systeem.
Zekerheid
‘Natuurlijk werkten we al langer met digitale middelen als email,’ weet Korpers-
hoek. ‘Maar binnen VISI ligt ook meteen vast wanneer documenten verstuurd
zijn, wie ze heeft verstuurd en welke acties er moeten volgen. En dat allemaal met
een druk op de knop. Zo is voor alle betrokken partijen meteen te zien in welke
fase een bepaald onderdeel zit. En dat levert heel veel op. Om een voorbeeld te
noemen; het snel accorderen van wijzigingen door alle bouwpartners is van grote
invloed op de kwaliteit, de doorlooptijd en de kosten van een project. VISI maakt
dat mogelijk. Daarnaast is ook het archief gekoppeld aan het systeem. We zijn in
staat direct allerlei soorten rapportages uit te draaien. Met dat overzicht is het veel
eenvoudiger om bij te sturen als er iets mis gaat. Kortom: overzicht, snelheid en
duidelijkheid kenmerken deze nieuwe werkwijze.’
Wennen
Het is wel wennen voor de betrokken partijen. Zo is een aannemer wellicht hele-
maal niet ingesteld om te werken met een dergelijk digitaal systeem. Korpershoek
onderkent dat probleem. ‘Aannemers hebben vaak een eigen kwaliteitszorg-
systeem en dat sluit niet altijd aan. Daarnaast werken ze met onderaannemers
die nog altijd alleen met hard copy werken. Dat moet allemaal worden ingescand.
Een tijdrovende klus. De aannemer waar wij in dit project mee samenwerken was
in eerste instantie dan ook zeer sceptisch. Maar nu we een tijd onderweg zijn, ziet
hij zeker de grote voordelen van het systeem in. In voorkomende gevallen is het
meteen duidelijk waar de schoen wringt. Zo kunnen wij ons allemaal beter concen-
treren op het werk dat we moeten doen. En daar draait het toch om?’
VISI staat voor ‘voorwaarden scheppen voor invoeren van standaardisatie ICT in de
bouw’. Eenvoudig gezegd komt het er op neer dat VISI tot doel heeft eenduidige
afspraken te maken over de digitale communicatie op raakvlakken tussen partijen
in bouwprojecten. Deze afspraken moeten ertoe leiden dat partijen elkaar blinde-
lings kunnen vinden. ‘En dat is precies wat er speelt rond het project Centraal
Station Rotterdam,’ vertelt Gerwin Korpershoek. ’Deze werkwijze leidt tot meer
vertrouwen tussen de samenwerkende partijen en levert een grote tijdwinst op in
de afhandeling van administratieve taken. En het verkleint het aantal fouten wat
uiteraard direct positieve financiële consequenties heeft.’
Papierberg
Allereerst zijn er bij de start van het project heldere afspraken gemaakt in een con-
tract. Op die manier is meteen duidelijk wie welke rol vervult binnen het project.
Maar met VISI als instrument is die duidelijkheid volgens Korpershoek naar een
hoger plan getild. ‘De verbouwing rond het Centraal Station duurt zo’n drie tot vier
jaar. Dat brengt een enorme massaliteit aan documenten met zich mee. Documen-
ten die je vroeger op je bureau kreeg en moest distribueren naar verschillende
collega’s voor toetsing. Vervolgens kreeg je al dat papier weer terug, maar met
alle eventuele wijzigingen erop gekrabbeld. Al die informatie moest weer worden
doorgenomen en tot slot weer teruggekoppeld worden naar de aannemer. Een
verschrikkelijk tijdrovend proces, dat ook nog eens de kans op fouten aanzienlijk
vergroot. Om nog maar te zwijgen over documenten die kwijt raakten.’
Overzichtelijk
VISI maakt een eind aan deze onoverzichtelijke manier van werken. Het zogenaam-
de VISI raamwerk vormt de basis. Het zijn vaste spelregels die in digitale vorm zijn
weergegeven. Gebaseerd op afspraken die binnen de bouw als standaard gelden,
maar desondanks flexibel genoeg zijn om binnen een project op maat toegepast
te worden. Als die stap is gezet dan ligt de communicatie vast ten aanzien van VIS
I op
sam
enw
erk
ing
In de zomer van 2007 is een begin gemaakt met de werkzaamheden rond het
centraal station in Rotterdam. Niet alleen het station zelf wordt verbouwd,
maar er komt ook een nieuw metrostation voor Randstadrail. Tot slot wordt
het aantal sporen verdubbeld, zodat er genoeg capaciteit is om het extra ver-
keer van de Randstadrail aan te kunnen. Projectleider Gerwin Korpershoek
vertelt hoe VISI de samenwerking binnen het project vlotjes en structureel
laat verlopen.
Gerwin Korpershoek:
“Eenduidige afspraken moeten ertoe leiden
dat partijen elkaar blindelings kunnen vinden.”
Page 27
52 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 53L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Daarbij wordt de opdrachtnemer in staat geacht zijn processen te beheersen en
goed functionerende producten te ontwerpen en te bouwen, gekoppeld aan een
garantie voor een redelijke termijn.
De rol van de opdrachtgever beperkt zich tot het functioneel formuleren van eisen
en het na opdrachtverlening incidenteel risicogestuurd controleren of de op-
drachtnemer zich aan de beloftes houdt, zoals die in het contract zijn vastgelegd.
Onlangs heeft er een evaluatie van deze nieuwe werkwijze plaatsgevonden. Ook
daarvoor zijn de afspraken van tevoren gemaakt. ‘De nieuwe werkwijze biedt
duidelijk voordelen. Maar natuurlijk zijn er nog leerpunten aan te wijzen. In de
uitvoering lopen we bijvoorbeeld op tegen weerbarstigheid. Maar het is ook lastig
om een werkhouding van jaren meteen te veranderen. Daarnaast is gebleken dat
de tijdsdruk soms groot was. Dat is iets wat we in de toekomst anders moeten
doen. Maar het vooropstellen van de problemen en het vinden van oplossingen is
een uitstekend uitgangspunt gebleken.’
Openheid
Het belangrijkste pluspunt van het project is volgens Hagemann de openheid tus-
sen de partners. ‘We wisten van tevoren al dat er zaken mis zouden gaan. Als een
kind leert lopen, dan valt het. Dat levert misschien wel een blauwe plek op, maar
dan zeg je ook niet: blijf voortaan maar zitten. Zo is het bij dit project ook. Vanuit
de evaluatie kunnen we gezamenlijk doorleren. Daarbij is het duidelijk dat we de
filosofie achter dit project met elkaar delen. We weten wat we van elkaar kunnen
verwachten en waar we moeten komen. Beide partijen houden elkaar zo scherp. En
daar hebben we al heel veel mee gewonnen.’
KOSMOS staat voor Kunstwerken Onderhoud in Samenwerking met de Markt
onder Systeemgerichte contractbeheersing. Een mond vol, maar het geeft volgens
Hagemann precies aan waar het op neer komt. ‘In de aanbestedingsfase heeft RWS
eigenlijk het probleem neergelegd. Vervolgens hebben wij de markt om oplossingen
gevraagd. In dat proces hebben wij één op één met de marktpartijen overlegd
over die oplossingen. Een groot verschil met vroeger, toen dit soort bijeenkomsten
meer een vraag en antwoord spel was. In het geval van KOSMOS is meer sprake van
een dialoog. Bij de uiteindelijke keuze van de marktpartner was daardoor al helder
welke kant we opgingen. Daarin speelden uiteraard ook publieksgerichte doelstel-
lingen een belangrijke rol, zoals een minimale hinder voor de weggebruiker tijdens
de uitvoering.’
Zorgvuldigheid
Met de nieuwe werkwijze is RWS niet over één nacht ijs gegaan. ‘Natuurlijk hadden
we een plan klaar, maar voordat we daarmee de markt hebben benaderd heeft
er een publiekprivate discussie plaatsgevonden in samenwerking met Bouwend
Nederland. Ook door dit overleg vooraf hebben we getracht verrassingen zoveel
mogelijk te voorkomen. Het gaat hier immers wel om het oplossen van problemen
met duizenden achterliggende schades, met een geschatte omvang van een half
miljard euro. De belangen zijn groot voor alle partijen. Zorgvuldigheid is daarom
een vereiste. En ik denk dat we daar in grote lijnen goed in zijn geslaagd.’
Beheersing
Binnen KOSMOS werken de partijen volgens systeemgerichte contractbeheersing.
In het kader van het KOSMOS project gaat Rijkswaterstaat de markt op voor
grote onderhoudsprojecten aan de Nederlandse hoofdinfrastructuur. Zo wordt
het achterstallig onderhoud aan meer dan 1200 kunstwerken aangepakt. De
manier waarop de markt is benaderd is uniek. RWS koos voor een aanpak waar-
bij markpartijen maximaal aan het werk worden gezet en de inzet van Rijkswa-
terstaat tot een minimum beperkt blijft. ‘We concentreren ons volledig op onze
rol van deskundig opdrachtgever,’ zegt RWS opdrachtgever Guido Hagemann.
Max
imaa
l ren
dem
ent
teg
en m
inim
ale
inze
t
Guido Hageman:
“Het voorop stellen van de problemen en het vinden
van oplossingen is een uitstekend uitgangspunt gebleken.”
Page 28
54 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 55L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
woning terughalen. En van daaruit meteen actie ondernemen. Dat levert een
enorme tijdwinst op. Zo zie je dat helderheid binnen een intern bedrijfsproces,
de snelheid van je externe dienstverlening aanzienlijk kan vergroten.’
Cultuurverandering
Natuurlijk is het hele proces rond Smile niet vanzelf gegaan. Tal van versies gingen
aan het huidige systeem vooraf. ‘We zijn sinds 2002 bezig met Smile,’ weet Schoo.
‘Je loopt daarbij tegen technische ontwikkelingen aan, maar nog belangrijker is dat
het hier gaat om een project dat vraagt om een cultuurverandering. Niemand zal
zeggen dat het verkeerd is om alle informatie open en inzichtelijk voorhanden te
hebben. Maar dat betekent wel dat iedereen over je schouder zit mee te kijken. En
dat moeten alle medewerkers uiteindelijk wel kunnen accepteren. Het vullen van
zo’n database blijft mensenwerk. Het maken van die omslag is feitelijk de kern van
het werken met dit soort systemen. Dat stadium hebben wij nu afgesloten. Smile
vormt nu een structureel onderdeel van de bedrijfsvoering.’
Beter
Toch kan het volgens Schoo nog beter. ‘Smile is een managementsysteem en
managen kan altijd beter. In de toekomst willen we er voor zorgen dat onderaan-
nemers van het systeem gebruik kunnen maken. Nu zetten wij hen nog handmatig
aan het werk. Daarnaast kunnen we dit systeem ook uitstekend gebruiken om te
rapporteren naar opdrachtgevers. Hoe lang duurt het voor een klacht is opgelost,
welke stadia heeft een klacht doorlopen? Al die informatie hebben wij direct digitaal
bij de hand . Ik denk dat de markt daar nog veel te weinig gebruik van maakt. Smile
is een uitstekende tool om processen transparant te sturen. Niet alleen intern maar
ook naar en voor externe partners. Dat laatste zullen de volgende stappen zijn die
wij in de komende tijd gaan maken.’
Heijmans is één van de grote spelers op de Nederlandse markt. Buiten Nederland is
het bedrijf actief in het Verenigd Koninkrijk, België en Duitsland. Eind 2006 waren
er circa 9.200 medewerkers in dienst. Samen realiseerden zij een omzet van bijna
€ 3 miljard en een nettowinst van circa € 82,5 miljoen. Heijmans streeft er naar om
een betrokken partner te zijn, die zich bovendien bewust is van maatschappelijke
verantwoordelijkheid.
Registratie en management
Eén van de middelen waarmee Heijmans dat probeert waar te maken is het pro-
gramma Smile. Een software-applicatie waarmee klachten over woningbouw voor
de divisies Bouw en Vastgoed worden geregistreerd. ‘Daarmee hebben wij een sterk
klachtenmanagementsysteem in handen,’ vertelt Ronald Schoo, kwaliteitsmanager
bij de divisie Bouw van Heijmans. ‘Smile zorgt ervoor dat een klacht daadwerkelijk
één keer wordt geregistreerd. Vervolgens werkt een ieder die nodig is voor het op-
lossen van de klacht vanuit dezelfde gegevens. Of het nu gaat om de divisie Bouw of
de divisie Vastgoed; de volledige historie van de klacht blijft bij de woning waar het
om gaat. Want overzichtelijk werken met dezelfde informatie is binnen een dergelijk
klachtenproces van groot belang voor een zo hoog mogelijke klanttevredenheid.’
Intern naar extern
Het lijkt voor de hand te liggen om op die manier met klachten om te gaan. Toch
komt er veel meer bij kijken dan op het eerste gezicht lijkt. ‘Klachten over een
nieuwbouwwoning die net is opgeleverd, kunnen snel worden opgelost. Iedereen
weet nog wat er speelt, welke onderaannemer er aan heeft gewerkt, enzovoorts.
Maar klachten over woningen die al jaren terug zijn gebouwd zijn lastiger. Moet
je voor een woning in bijvoorbeeld Houten bij Heijmans Amersfoort of Heijmans
Utrecht zijn? Met Smile kunnen we met een druk op de knop de historie van een
Heijmans is in Nederland de op één na grootste, beursgenoteerde onder-
neming in vastgoed, bouw, infra en installatie. Bij een dergelijke grote
onderneming speelt transparantie een belangrijke rol binnen de bedrijfs-
processen. Een van de projecten daarvoor is het programma Smile. Op het
eerste gezicht een ict-oplossing voor de registratie van klachten. Volgens
Ronald Schoo is het echter veel meer dan dat.
Kla
chte
nre
gis
trat
ie m
et e
en S
mil
e
Ronald Schoo:
“De helderheid binnen een intern bedrijfsproces kan de
snelheid van je externe dienstverlening aanzienlijk vergroten.”
Page 29
56 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 57L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
die binnen bij ons in de bouwkeet. Binnen 24 uur neemt iemand vanuit de bouw-
keet contact op met de klager. Ook al leg je dan uit dat er aan de klacht niets te
doen is, het begrip is daar. Eigenlijk ga je op dezelfde manier met elkaar om zoals
fatsoenlijke buren dat doen.’
Organisatorische transparantie
Een goed voorbeeld van helderheid naar externe partijen, maar hoe gaan de
verschillende partners in het traject met elkaar om? Ook daar heeft Scheffrahn een
antwoord op. ‘Normaal gesproken legt een opdrachtgever naar de aannemer con-
tractueel gedetailleerd vast wat er moet gebeuren. Prima werkwijze, maar bij dit
project spelen zoveel onzekere factoren dat de aannemer vaak moet improviseren.
Wie draait er dan voor de kosten op? Veelal is dat de opdrachtgever. Maar de aan-
nemer heeft grote invloed op de beperking van kosten. Daar heeft hij echter weer
vaak de opdrachtgever bij nodig. Daarom hebben we het traditionele contract
opengebroken en de volgende afspraak gemaakt. Het is voor alle partijen duidelijk
hoe groot de pot onvoorzien is. Die pot wordt in voorkomende gevallen ingezet.
Maar wat aan het eind van de rit overblijft, wordt vervolgens tussen de partijen
verdeeld. Dat is transparant naar elkaar toe, maar wellicht niet zo transparant voor
juristen en accountants. Voor hen is het een contract met een open eind. Maar als
je elkaar kunt vertrouwen, weet ik zeker dat deze werkwijze de belastingbetaler
het minst kost.’
Onderling vertrouwen
Zo zijn er nog veel meer voorbeelden van transparantie te noemen. Dikke stapels
gedetailleerde werkplannen zijn in goed onderling overleg met het bevoegd gezag
teruggebracht tot een boekje van vijftien pagina’s. De Alliantie-organisatie kan
zo eenvoudig zelf auditen en aan de buitenwereld bewijzen dat ze de zaken goed
voor elkaar heeft. ‘Uiteindelijk komt transparantie neer op onderling vertrouwen
en goede communicatie. Daarbij stel ik altijd: het gaat er niet om dat we veel met
elkaar praten, maar dat we elkaar goed begrijpen.’ Door die heldere aanpak is dit
project na een moeizame start goed op gang gekomen en zal waarschijnlijk eind
2008 worden opgeleverd.
Het gaat hier om een terrein van 10 ha dat sterk is verontreinigd met zogeheten
mobiele stoffen. Aangezien de directe omgeving lager ligt, is het belang van
de sanering evident. ‘Op het eerste gezicht lijkt dit een vrij simpel project,’ stelt
Scheffrahn. ‘Je graaft een gat, je voert vervuilde grond af naar een verwerker, laat
de schone grond achter en gooit het gat weer dicht. Tot zover lijkt het simpel. Maar
de complexiteit zit hem in andere zaken. Zo veroorzaken vrijkomende vluchtige
stoffen als benzeen en naftaleen stankoverlast en zijn zij potentieel gevaarlijk voor
de gezondheid. Doordat het terrein midden in de stad ligt en diverse aannemers
op de reeds gesaneerde delen van het terrein aan het bouwen zijn, komt er extra
veel bij het project kijken. Zeker gezien de bijkomende geluidsoverlast, strenge
milieuvoorschriften en de logistieke beperkingen.
Vertrouwen
In de beginjaren liep het dan ook mis. Omwonenden boden een petitie aan bij de
politiek en het project werd drie maanden stilgelegd. ‘Het was daarom zaak om dit
hele project op een andere manier aan te pakken. Er is sindsdien door de opdracht-
gever en aannemer veel geïnvesteerd in de samenwerking en dat heeft nu, ruim
twee jaar later, geleid tot een omzetting van het traditionele contract in een
Alliantiecontract. Daarin werken de aannemer, de bouwdirectie, de ontwerpers
en de gemeente zeer nauw met elkaar samen. Heldere communicatie en vooral
vertrouwen staan daarbij voorop. ‘
Efficiënt klachtensysteem
Binnen de alliantie wordt op een transparante wijze gewerkt. Op vrijwel alle
gebieden van het project zijn daarvan goede voorbeelden te noemen. Als eerste
voorbeeld noemt Scheffrahn het sociale aspect. ‘We hebben een systeem opgezet
om op efficiënte wijze met klachten over geluids- en stankoverlast om te gaan. Zo
brengen we via onze website, via brieven en e-mails of domweg via een telefoontje
een emissieverwachting. Hoe groot denken wij dat op een bepaalde dag de over-
last voor een bepaalde groep omwonenden of gebruikers van het terrein zal zijn.
Het is gebleken dat mensen veel meer begrip hebben voor de situatie als ze daar
van tevoren van op de hoogte zijn gesteld. Zijn er toch nog klachten, dan komen
Sinds november 2003 is het Projectbureau Bodem Amsterdam bezig met de
sanering van het voormalige Oostergasfabrieksterrein in Oost-Watergraafs-
meer. Na aanvankelijke startproblemen is dit in de loop van de jaren een zeer
bijzonder project geworden. Transparantie staat hoog in het vaandel op alle
fronten. Of zoals Alliantiemanager Gerard Scheffrahn het stelt: ‘Door de
heldere communicatie is er binnen dit project sprake van wederzijds vertrou-
wen tussen alle betrokken partijen.’
De
san
erin
g v
an e
en s
aner
ing
Gerard Scheffrahn:
“Het gaat er niet om dat we veel met elkaar praten,
maar dat we elkaar goed begrijpen.”
Page 30
58 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 59L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Pil
ot
met
DB
FM-c
on
trac
t le
ert
bel
ang
rijk
e le
ssen
Openheid van zaken
De innovatieve werkwijze is volgens Erens voor beide partijen wennen geweest.
‘Het beoordelen of de dienst “het beschikbaar stellen van de N31” geleverd wordt,
is heel iets anders dan ervoor zorgen dat die dienst er komt. RWS staat hier op
grote afstand, hands-off, van het werk en moet er attent op zijn om niet in oude
gewoontes - zoals het geven van instructies - te vervallen. De opdrachtnemer heeft
meer vrijheid van uitvoeren, maar ook veel meer verantwoordelijkheid binnen het
project gekregen. En dat vraagt om een meer pro-actieve houding. Afwachten tot
een ander het initiatief neemt is er niet meer bij. Om een voorbeeld te noemen. De
opdrachtnemer is in dit contract ook verantwoordelijk voor het verkrijgen van de
vergunningen. Stuit hij daarbij op onredelijke eisen, dan moet hij dat zelf oplossen.
Het is binnen dit contract geen reden tot uitstel. Belangrijk is dan dat de opdracht-
nemer de opdrachtgever informeert en dat zij gezamenlijk een marsroute bepalen.
Natuurlijk houdt de opdrachtnemer wel de verantwoordelijkheid voor het proces.
Dat kan lastig zijn als er grote belangen in tijd, geld of kwaliteit mee zijn gemoeid.
Als beide partijen in zo´n situatie openheid van zaken geven en ieders positie,
belangen en risico´s onderkennen, komt dat een adequate oplossing ten goede.’
Aantoonbaar
‘In het begin wist niemand hoe dit kunstje moest,’ vervolgt Erens. ‘Zo staat in het
contract dat de opdrachtnemer aantoonbaar moet voldoen aan de eisen. Maar
niemand wist wat aantoonbaar eigenlijk inhield. Laat staan hoe je met wijzigingen
om moest gaan. Maar bij het N31 project hebben we bewezen dat het kan. Door
echt met elkaar te praten, door de wil om het project succesvol te maken, hebben
we veel van elkaar geleerd. We weten nu in ieder geval wat aantoonbaar betekent.’
De realisatie van het N31 project bestaat uit drie onderdelen. Allereerst is een deel
van de autoweg verbreed, daarnaast is bij het Langdeel een aquaduct gekomen ter
vervanging van de huidige brug en tot slot is de bestaande Fonejachtbrug geheel
vernieuwd. In 2004 is het project gestart; de oplevering vond in december 2007
plaats. Met de oplevering is het project nog niet ten einde. Want het contract loopt
door tot eind 2022. ‘Het gaat hier om een eerste RWS-pilot van een DBFM contract,’
vertelt Erens. ‘DBFM staat voor Design, Build, Finance, Maintain. Dat betekent dat de
opdrachtnemer het hele project op zich neemt. Rijkswaterstaat zal als opdracht-
gever meer op afstand de levering van de dienst beoordelen.’
Op en top transparant
Voor beide partijen is het een totaal nieuwe werkwijze. In het verleden richtte
RWS zich voor de beheersing van een project meer op inhoud en product. Bij het
N31 project wordt echter meer het proces beoordeeld. Voor het beheersen van de
processen en voor inhoud en product is de opdrachtnemer volledig verantwoor-
delijk. Die heeft dan ook een stap vooruit moeten doen om zijn rol goed te kunnen
vervullen.
Erens: ‘Voor de aanbesteding heeft RWS een beperkt aantal functionele eisen ge-
steld. Vervolgens kregen de marktpartijen de opdracht om die eisen uit te werken
tot een SMART niveau van eisen in een zogenaamde eisenboom. Van daaruit is er
overleg geweest met de gegadigden. Tot welk niveau ga je, hoe concreet werk je
de eisen uit? Uiteindelijk is de prijs gebaseerd op het contract met ondermeer de
risico-allocatie en de eisenboom. Door de eisenboom zijn de technische eisen bij
de start van het project voor de beide partijen helder. Je hebt immers overeen-
stemming over de gevolgde systematiek. Dat is op en top transparantie.’
Het project N31 omvat de ombouw en het onderhoud van de rijksweg N31
tussen Drachten en Leeuwarden. Het bijzondere van dit project is de gekozen
contractvorm, het zogenaamde DBFM-contract. Hierbij ligt de verantwoor-
delijkheid voor ontwerp, realisatie, financiering, beheer en onderhoud bij de
opdrachtnemer. ‘Bij deze innovatieve manier van werken, is het zeer belang-
rijk om de dialoog tussen de partijen gaande te houden,’ aldus Marie-Claire
Erens, projectmanager bij de Bouwdienst van RWS.
Marie-Claire Erens
“Door de wil om het project succesvol te maken,
hebben we veel van elkaar geleerd.”
Page 31
60 B o u w e n i s k e n n i s d e l e n ! 61L e i d r a a d v o o r t r a n s p a r a n t i e i n d e b o u w
Wedstrijden
Voor MBB is het keurmerk wel vanzelfsprekend. ‘Juist omdat je je ieder jaar weer
moet bewijzen, vind ik het een sterk certificaat,’ stelt Bon. ‘Veel keurmerken haal
je ooit eens en kun je dan verder altijd blijven gebruiken. In dit geval moet je ieder
jaar weer laten zien wat je in huis hebt. Daarnaast is het een prima middel om
intern bedrijfsprocessen aan te sturen. De benchmark rapportages bieden ons
uitstekende handvatten om ons werk kritisch te bekijken. Je leert ook van de even-
tuele fouten die in een traject naar voren komen. Zo kun je fouten in de toekomst
voorkomen. Kortom: aan de hand van het keurmerk, sturen wij dagelijks bij. Het is
op die manier meer dan een logootje onderaan je briefpapier. Geen leuk reclame-
trucje, maar echte meerwaarde. Onze uitvoerders nemen het dan ook zeer serieus.
Er zijn bij ons intern wedstrijden gaande wie de minste fouten heeft bij een opleve-
ring. Het geeft aan hoezeer Klantgericht Bouwen bij ons leeft.’
Hulpmiddel
Of het keurmerk nu een grote bijdrage levert aan transparantie in de bouw?
Bon heeft zo zijn twijfels. ‘Natuurlijk, als je werkt aan de hand van het keurmerk is
het voor alle partijen helder wat er gaat gebeuren, hoe het gaat gebeuren en wie er
verantwoordelijk is. Dat zou je transparantie kunnen noemen. Aan de andere kant;
ik vind dat zo’n instelling gewoon bij de dagelijkse praktijk hoort. Je probeert als
bouwbedrijf altijd een zo goed mogelijk product te leveren. En als er iets fout gaat,
geef je duidelijk aan wanneer en hoe je dat gaat oplossen. Alleen op die manier hou
je klanten en opdrachtgevers. Het keurmerk is daar een goed hulpmiddel voor, maar
niet meer dan dat. Het belangrijkste is en blijft toch je ondernemersmentaliteit.’
MBB bestaat als bouwbedrijf al sinds eind jaren vijftig. Het kent dus een lange
bouwhistorie maar stelt zelf altijd een heldere visie op de toekomst voorop. Een
visie die naast het lange-termijndenken ook het onderkennen van relevante
waarden omvat. Het bedrijf denkt volgens algemeen directeur Stephan Bon dan
ook pro-actief mee met opdrachtgevers en eindgebruikers. ‘We hanteren een open
bouwproces en hebben altijd een vast aanspreekpunt tijdens het hele traject. En
we integreren veel vormen van additionele dienstverlening in ons aanbodpakket.’
Vanuit die optiek is het niet vreemd dat MBB vanaf het begin gekwalificeerd is voor
het Keurmerk Klantgericht Bouwen.
Geen vanzelfsprekendheid
Het keurmerk wordt uitgegeven door De Stichting Klantgericht Bouwen. Het belang-
rijkste doel is de verbetering van de klantgerichtheid, de opleveringskwaliteit en
de kwaliteit van de totale bouwbranche. De stichting is in 2003 door Bouwend
Nederland en de Vereniging Eigen Huis opgericht. Het keurmerk wordt toegekend
aan bouwondernemingen, ontwikkelaars en woningcorporaties die duidelijk
beter presteren dan de markt. Om dit inzichtelijk te maken worden de kwaliteit
van de opgeleverde nieuwbouwwoningen en het contact met de kopers continu
gemeten. Maar nog belangrijker: het wordt vergeleken met andere bouwonderne-
mingen in Nederland. Zo krijgen deelnemers inzicht in hun prestaties en kunnen
zij zich verbeteren. Het krijgen en behouden van het keurmerk is niet vanzelf-
sprekend. Deelnemers moeten ieder jaar opnieuw op alle fronten beter presteren
dan het marktgemiddelde. Het keurmerk kan worden behaald door bedrijven die
projectmatig nieuwbouwwoningen laten bouwen onder GIW-garantie.
Het Keurmerk Klantgericht Bouwen wordt toegekend aan bedrijven die
bovengemiddeld presteren bij het (laten) bouwen van nieuwbouwwoningen.
Bedrijven die aan de eisen voldoen, leveren woningen op met aanzienlijk
minder oplevergebreken en scoren duidelijk beter op het gebied van dienst-
verlening. Stephan Bon van MBB uit Maarssen ziet in het Keurmerk meer dan
een marketing tool. ‘We gebruiken het vooral intern om de bedrijfsprocessen
te verbeteren.’
Bet
er s
core
n m
et k
lan
tger
ich
t b
ou
wen Stephan Bon:
“Als er iets fout gaat, geef je duidelijk aan
wanneer en hoe je dat gaat oplossen.”
Page 32
B o u w e n i s k e n n i s d e l e n !62
Colofon
Bouwen is kennis delen! is een uitgave van de Regieraad Bouw en PSIBouw.
Deze leidraad is gebaseerd op:
Visie op transparantie in de Bouw. PSIBouw, Gouda 2005.
Transparantie in de bouwpraktijk. EIB, Amsterdam 2007.
Eindredactie
Eric Harms
Vormgeving
Van Lint Vormgeving, Zierikzee
Fotografie
René van den Burg
Druk
Quantes, Rijswijk
Uitsluiting aansprakelijkheid
Dit is een uitgave van de Regieraad Bouw en PSIBouw. Bij de samenstelling van
deze publicatie is de grootst mogelijke zorgvuldigheid betracht. De Regieraad
Bouw en PSIBouw sluiten iedere aansprakelijkheid uit voor eventuele schade die
mocht voortvloeien uit het gebruik van de informatie in deze brochure dan wel
uit eventuele onvolledigheden of drukfouten in de tekst. Aan de inhoud van deze
brochure kunnen geen rechten worden ontleend.
Gouda, maart 2008