Bonjour, Ce dossier de P.D.U.C. est mis à libre disposition et gratuitement en remerciement à l’engagement de Web, gestionnaire du site MyBTS. Toute revente de ce dossier est donc interdite. Merci de respecter le travail de chacun. Ce dossier n’a pas pour but d’être copié mais de vous inspirer. Le dossier PDUC est avant tout un travail personnel et qui demande un investissement . Lorsque le jury vous questionnera, votre projet et votre façon de faire seront mis en cause : non ce que vous pourriez prendre sur le dossier de X ou Y. Comprendre l’épreuve de PDUC, c’est se donner une chance de réussir. Vous êtes en BTS Management des Unités Commerciales. Le jury va alors vous tester et chercher à savoir si vous croyez ou non à votre projet. Il est impératif qu’une fois rentré(e) dans la salle, vous vous devez d’avoir une âme de battant. Attention, personne ne vous a demandé de sortir vos arcs et vos flèches ! Mais croyez en votre projet, connaissez-le sur le bout des doigts et vous devriez sans doute vous en sortir. A la fin de ce dossier est présente la grille d’évaluation du jury d’examen. J’ai pu me procurer cette grille sur simple demande auprès de l’académie. Il s’agit de la véritable note acquise par ce dossier et non d’un examen blanc. Prenez en compte, avant de subir l’épreuve, des points sur lesquels vous êtes évalués. Lors de vos entrainements (car ils sont indispensables à l’épreuve), essayez de remplir vous-même cette grille en vous auto-évaluant. Pour ce faire, vous filmer vous-même serait l’idéal. Attention au temps : vous disposez de 15 minutes de présentation – Tâchez à ne pas les dépasser de trop, certains jury peuvent être pointilleux. Pour des raisons de confidentialité évidentes, toutes données concernant l’unité commerciale ont été supprimées ou remplacées par des termes généralistes, ne permettant pas une identification propre de l’unité (localisation, etc.). Cela ne retire en rien le sens des propos que j’ai pu tenir dans mon dossier. Certaines données chiffrées ont été remplacées et/ou supprimées pour renforcer l’effort de confidentialité. Jusqu’à la session 2014 (incluse), le dossier et votre oral se forment autour de 5 parties clés . Pour chacune d’elles, référez-vous aux conseils mis en ligne par Web sur son site MyBts. Je ne vais faire que rappeler quelques uns en les personnalisant. Conseils globaux : Attention à la présentation. La communication écrite est évaluée. Evitez donc les fautes d’orthographes, symbole d’un manque de relecture. Aérez votre dossier et personnaliser sa présentation. Il doit être attractif, agréable à lire, comme tout document commercial à présenter.
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Bonjour,
Ce dossier de P.D.U.C. est mis à libre disposition et gratuitement en remerciement à l’engagement de Web,
gestionnaire du site MyBTS.
Toute revente de ce dossier est donc interdite. Merci de respecter le travail de chacun.
Ce dossier n’a pas pour but d’être copié mais de vous inspirer. Le dossier PDUC est avant tout un travail
personnel et qui demande un investissement. Lorsque le jury vous questionnera, votre projet et votre façon
de faire seront mis en cause : non ce que vous pourriez prendre sur le dossier de X ou Y.
Comprendre l’épreuve de PDUC, c’est se donner une chance de réussir. Vous êtes en BTS Management des
Unités Commerciales. Le jury va alors vous tester et chercher à savoir si vous croyez ou non à votre projet. Il
est impératif qu’une fois rentré(e) dans la salle, vous vous devez d’avoir une âme de battant. Attention,
personne ne vous a demandé de sortir vos arcs et vos flèches ! Mais croyez en votre projet, connaissez-le sur
le bout des doigts et vous devriez sans doute vous en sortir.
A la fin de ce dossier est présente la grille d’évaluation du jury d’examen. J’ai pu me procurer cette grille
sur simple demande auprès de l’académie. Il s’agit de la véritable note acquise par ce dossier et non d’un
examen blanc. Prenez en compte, avant de subir l’épreuve, des points sur lesquels vous êtes évalués. Lors de
vos entrainements (car ils sont indispensables à l’épreuve), essayez de remplir vous-même cette grille en
vous auto-évaluant. Pour ce faire, vous filmer vous-même serait l’idéal. Attention au temps : vous disposez
de 15 minutes de présentation – Tâchez à ne pas les dépasser de trop, certains jury peuvent être pointilleux.
Pour des raisons de confidentialité évidentes, toutes données concernant l’unité commerciale ont été
supprimées ou remplacées par des termes généralistes, ne permettant pas une identification propre de
l’unité (localisation, etc.). Cela ne retire en rien le sens des propos que j’ai pu tenir dans mon dossier.
Certaines données chiffrées ont été remplacées et/ou supprimées pour renforcer l’effort de confidentialité.
Jusqu’à la session 2014 (incluse), le dossier et votre oral se forment autour de 5 parties clés. Pour chacune
d’elles, référez-vous aux conseils mis en ligne par Web sur son site MyBts. Je ne vais faire que rappeler
quelques uns en les personnalisant.
Conseils globaux : Attention à la présentation. La communication écrite est évaluée. Evitez donc les fautes
d’orthographes, symbole d’un manque de relecture. Aérez votre dossier et personnaliser sa présentation. Il
doit être attractif, agréable à lire, comme tout document commercial à présenter.
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Partie 1 : Cette partie est avant tout introductive puisqu’elle a valeur de présenter l’entreprise, voir le
département/rayon concerné par votre diagnostic, et le réseau de l’unité (si présent). Cette partie à mon
goût ne doit pas excéder deux pages. Les parties suivantes sont beaucoup plus importantes. Soyez bref et
simple dans vos propos et allez directement dans le vif du sujet. Cette présentation n’est pas identique à la
présentation que vous pourriez faire dans l’ACRC. Le PDUC se base avant tout sur le marketing, en plus des
connaissances pluridisciplinaires commerciales qu’il demande. Concernant le réseau, quelques données sont
indispensables : son positionnement, quelques chiffres, son organisation et les apports et contraintes pour
l’unité. Concernant l’unité, vous devez passez rapidement sur la localisation et son organisation, sans
toutefois en négliger. Le jury doit connaitre au moins un minimum sur ce point. Ensuite, parlez de la zone de
chalandise et de la concurrence. Enfin, présentez l’offre présente en adoptant le Mix Marketing : Quels types
de produits présentez-vous ? Sur quel positionnement en termes de prix ? Comment communiquez-vous ?
Comment votre offre est mise en valeur ? N’hésitez pas à faire des liens avec la concurrence pour démontrer
le positionnement de l’unité. On termine généralement cette partie par un problème de management ou un
contexte qui ouvre vers le diagnostic et qui justifie sa présence.
Partie 2 : Cette partie est capitale. C’est la source de votre dossier. Avant de la commencer, il vous faut un
plan de travail. C'est-à-dire, élaborer des études ou prendre connaissances des ressources internes/externes
à l’entreprise pour pouvoir élaborer votre diagnostic. Commencez généralement par analyser les
performances pour détecter une défaillance (ralentissement des ventes ou bien inversion des tendances,
etc.). L’enquête de satisfaction et l’étude de concurrence sont la base de votre diagnostic à mon simple avis.
En faire des missions d’ACRC en première année en fait d’une pierre deux coups, car c’est un gain de temps
formidable. Ne sous-estimez pas non plus la recherche documentaire. Il est intéressant de savoir comment
se porte le marché, quelles sont ses nouvelles tendances et s’il y a des liens avec les performances de l’unité.
Par exemple, des tendances de marché en hausse avec un chiffre d’affaires de l’unité en difficulté
démontrent bien un problème interne. Le jury va chercher à connaitre de véritables arguments, basés sur
des preuves – des études – des recherches (interviews de la force de vente, de fournisseurs, managers,
étude de marchandisage, etc.). Si le jury a le sentiment que vous avez travaillé cette partie, il sera plus apte à
s’intéresser à ce que vous dites et la partie sera à votre avantage. Le diagnostic, c’est ce qui va vous donner
votre problématique. Et votre problématique donnera naissance à votre projet. De plus, les recherches
documentaires pourraient vous inspirer pour des idées mises en place ailleurs (d’où l’utilité d’aller voir ce
que fait la concurrence et ainsi connaitre vos points forts et vos points faibles). Cette partie, c’est minimum
2 pages. 3 pages, c’est encore mieux mais cela doit s’arrêter là. Vous devez commencer par présenter vos
études et quel en a été les objectifs (voir même les résultats). La méthodologie sera plus demandée à l’oral.
Ensuite, passez à votre diagnostic, qui prend la plupart du temps, la forme SWOT.
Partie 3 : Le diagnostic débouche donc sur une problématique. Cette problématique est le résultat du
diagnostic. Plusieurs points de ce dernier doivent donc appuyer la problématique. Elle n’arrive pas au
hasard. Si la problématique n’a aucun rapport avec votre diagnostic, alors le jury vous demandera pourquoi
et le piège se tournera contre vous. Votre diagnostic sera affaibli et donc votre projet. Si le diagnostic a été
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suffisamment élaboré et travaillé, toute la suite du travail découlera toute seule. La problématique doit donc
être simple, en lien avec le diagnostic et surtout ne pas être bateau ou trop typique. Ensuite, il vous est
demandé (jusqu’à la session 2014, incluse), de présenter au minimum deux préconisations. Vraiment, l’idéal,
c’est d’en présenter trois. Cela laisse beaucoup plus de choix et donne une impression d’un travail plus
abouti. Présentez la préconisation, ses objectifs, points forts, points faibles, comment répond-elle à la
problématique et enfin, votre choix (retenu ou non). Ne bâclez pas les préconisations que vous ne retenez
pas. Le jury jugera votre curiosité. Ensuite, nous passons à la justification du projet, un autre point crucial du
dossier. Vous devez dire pourquoi vous avez retenu ce projet et pas un autre. Choisissez des critères de
sélection. Par exemple : la faisabilité, le délai de réalisation, les coûts, est-il adapté à la politique du réseau ?
Vous pouvez également adopter la méthode du scoring mais vous devez justifier, par des arguments, votre
projet. A ce titre, présentez un projet de votre envergure. C'est-à-dire, ne présentez pas un projet trop…
imposant voir irréaliste pour un stagiaire. Précision au passage, la réalisation du projet n’est pas obligatoire.
Le projet présenté dans ce dossier n’a pas été mis en place par exemple. Néanmoins, vous devez le préparer
et le chouchouter. Une fois la justification mise en place, vous présentez en quoi consiste précisément le
projet et présentez la note de cadrage. Cette note est quasi indispensable à votre projet : réalisé ou non. Il
valide l’approbation de votre tuteur. Soit vous l’incluez dans le dossier de manière succincte, soit vous en
faites mention dans le dossier mais se transformera en document de communication à l’oral. Les éléments
du contenu d’une note de cadrage se trouvent sur une simple recherche sur Google ou bien sur MyBts. Cette
partie doit se voir consacrer 2 pages.
4ème partie : Avant dernière partie, l’analyse des répercussions. Commencez tout d’abord par l’analyse des
répercussions marketing, stratégiques et commerciales. Evaluez les impacts pour les différentes parties :
quels avantages pour le client ? Quel impact pour l’unité ? Quel impact sur la concurrence ? Etc. Le but est-il
de repositionner l’unité face à la concurrence, de présenter une offre plus lisible ou bien de répondre
directement aux attentes des clients ? Prenez en compte tous les éléments. Avant de rédiger cette partie,
faites un listing de tous ces impacts. Même démarche concernant les répercussions organisationnelles et
humaines. Prenez le dossier en référence. Enfin, les répercussions financières. Certains jury sont très axés
niveau chiffre et il va falloir être rodé. On vous demande quatre choses : les coûts du projet, l’impact sur les
performances (les prévisions des ventes), le point mort et le seuil de rentabilité. Etablissez des devis, prenez
en compte les partenaires habituels de l’unité, faites des recherches pour voir s’il n’y a pas des moins chers.
Etablissez des critères de sélection : qualité des produits, prix, localisation du fournisseur, conditions
commerciales et financières (notamment délai et moyen de paiement), etc. Montrez que vous avez pris en
compte le maximum de points entourant votre projet et ainsi vous montrerez que vous avez anticipé les
choses et que votre projet a fait l’objet d’une véritable réflexion. Cette partie, c’est minimum 1 page. Le
mieux, ce serait une page et demi à deux pages. Vous pouvez faire mention dans cette partie d’un cahier des
charges (à présenter à l’oral), si vous en avez effectué un. Le contenu des éléments du cahier de charges se
trouve sur simple recherche sur Google ou bien sur MyBTS.
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5ème partie : La dénomination de la 5ème partie va dépendre de la réalisation de votre projet ou non. Par
exemple, si le projet n’a pas été réalisé, on parlera de « premières réflexions pour la mise en œuvre du
projet ». Dans le cas contraire où le projet a été réalisé, on parlera alors de « Mise en œuvre du projet et
premiers résultats ».
Si vous n’avez pas réalisé votre projet, présentez tout d’abord dans cette partie l’ordonnancement des
tâches, voir le diagramme de GANTT ou de PERT (ces derniers peuvent être simplement présentés à l’oral).
On risquera d’ailleurs de vous demander leur utilité et de vous questionner sur le chemin critique de votre
projet (définition et présentation). Ensuite, présentez les outils de réalisation du projet. Pour le suivi des
résultats, on parle bien sûr de tableaux de bord. Enfin, imaginez des mesures correctrices en cas de faiblesse
des résultats de votre projet ainsi qu’une préparation d’études à mettre en place après votre projet
(exemple : une enquête de satisfaction pour voir si la satisfaction de la clientèle a évolué ou connaitre
simplement son avis sur le projet). Le dossier ci-après présente quelques idées.
Si vous avez réalisé votre projet, la présentation du projet sera sensiblement la même, auquel cas on vous
demandera les premiers résultats de votre projet, ainsi que de faire un bilan personnel et professionnel. Les
éléments ci-dessus « Si vous n’avez pas réalisé votre projet », doivent être également présents dans cette
partie, quoiqu’il advienne.
Cette dernière partie doit faire entre 1 page et 1 page et demi.
En suivant les conseils concernant la longueur de chaque partie, vous arrivez à 10 pages. Il est très important
de ne pas les dépasser (concernant la conformité) et de les respecter (faire moins de 10 pages laisse une
mauvaise impression que vous n’avez plus rien à dire). Hors, 10 pages devrait, en théorie, faire travailler
notre esprit synthétique.
Mes conseils concernant l’oral sont présentés dans l’article mettant à disposition ces dossiers, sur MYBTS.
Bon courage et n’hésitez pas à passer sur le forum ! Nous sommes là pour vous conseiller et vous aider !
Unbainfou
DU FAIT D’UN SOUHAIT DE PROTECTION ET DE GRATUITE DE CE DOCUMENT, UN FILIGRANE « MY BTS » A
ETE INTRODUIT DANS CE DOSSIER. CE DERNIER ENTRAINE DES DECALAGES DE PRESENTATION A PARTIR DE
LA PARTIE 3 RENDANT LE DOSSIER PLUS LONG. NE SOUHAITANT PAS REDUIRE LES PROPOS DE MON
DOSSIER, J’AI SOUHAITE CONSERVER L’ENSEMBLE DU TEXTE. SACHEZ QUE MALGRE LA PRESENTATION, LE
NOMBRE REGLEMENTAIRE DE 10 PAGES A ETE RESPECTE. PARTIE 1 = 2 PAGES ; PARTIE 2 = 3 PAGES ; PARTIE
3 = 2 PAGES ET DEMI ; PARTIE 4 : 1 PAGE ET DEMI ; PARTIE 5 = 1 PAGE. VOIR SOMMAIRE.
SUPER U fait partie du groupe Système U. C’est un groupement coopératif de commerçants indépendants, réunis sous une même
enseigne. Chaque propriétaire de magasin reste donc indépendant et gère ainsi son activité commerciale librement (gestion,
décisions…), en collaboration avec le réseau. Système U, c’est 1423 unités sous 5 enseignes : Hyper U, Super U, Marché U, U
express et Utile. Le réseau U se place en 4ème
position des réseaux de distribution français, avec 9,3% de part de marché, derrière
les groupes Carrefour, Leclerc et Intermarché. Depuis 1999, Super U est désigné comme l’enseigne de supermarché préférée des
français, du fait de sa stratégie de proximité et de localité. Le réseau Système U a fait de la valeur humaine un point stratégique
commercial important : partenariat avec « Action contre la faim », participation au développement durable (préservation de
l’environnement…), etc. En appartenant au réseau, les magasins U profitent de nombreux services commerciaux et
organisationnels permettant à la fois de développer leurs offres commerciales mais aussi de développer leurs structures.
B – L’organisation du réseau
- La tête du réseau : sous la direction de M. Papin, les magasins U vont pouvoir profiter de la stratégie marketing adoptée par le
Système U (image générée, etc.) de façon nationale. La tête du réseau joue également un rôle de coordination entre les différents
échelons du groupe.
- Les centrales régionales : Quatre centrales régionales se partagent le travail sur le territoire français (Super U Commune est
rattaché à la centrale xxx, basée à Ville). Leur première fonction est de sélectionner les fournisseurs pour le magasin et de
négocier les conditions d’achat. Elles commandent, réceptionnent puis préparent les commandes pour chaque unité et les livrent.
Les centrales régionales vont pouvoir également assister les magasins U dans divers domaines, sur demande : Géomarketing,
demande d’étude, maintenance informatique, etc. Enfin, elles participent à la stratégie marketing de proximité, en collaboration
avec les associés.
- les unités commerciales : l’associé gère donc de façon indépendante son unité, en adaptant son offre et sa stratégie de façon
locale. Il va participer activement au développement du réseau sous forme d’idées et d’échanges de données.
C – Les apports et les contraintes du réseau
APPORTS CONTRAINTES
- Réduction des coûts d’achat de marchandises grâce à la commande en gros volumes par la centrale d’achat (meilleure marge) - Communication de masse de l’enseigne : image, radio, télévision, prospectus, site internet, publipostage, etc. - Offre variée permettant de gérer librement son assortiment - Indépendance de l’associé lui permettant de piloter librement son unité.
- Forte dépendance en termes d’approvisionnement pouvant être contraignante lors de ruptures de stock de la centrale… - Stratégie du magasin conditionnée : elle doit être à la fois cohérente avec la stratégie nationale mais aussi avec la stratégie de proximité (centrale régionale) - Obligation du respect de certains engagements du réseau notamment de contraintes légales/politiques (exemple : engagement de mettre des portes aux rayons frais d’ici 2020)
1.2 – L’unité commerciale dans son contexte local
A – Présentation générale de l’unité
SUPER U XXX est un supermarché à prédominance alimentaire. Il est situé à XXX (ville), (adresse), à XX kms de [Grande ville]. C’est
une SARL dont X est le propriétaire, avec un capital de XX XXX €. Le magasin dispose d’une équipe de 100 employés pour une
surface de vente de XX00 m² consacrée à l’alimentaire et de XX00 m² au non-alimentaire. En octobre 20XX, le magasin va
connaitre une extension de XXX m² environ représentant 7 % de sa surface. L’ensemble de la surface va être réaménagée et
modernisée pour répondre à une demande en forte croissance. J’ai principalement effectué mon stage dans le rayon fruits et
légumes.
B – Le marché local de l’unité
Le magasin dispose d’une zone de chalandise très développée sur 4 zones. 88% du chiffre d’affaires est concentré sur la zone
primaire et secondaire alors que 69% de la population se trouve dans les deux dernières zones.
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La concurrence est très forte avec pas moins de X grandes surfaces alimentaires situées dans la zone de chalandise, et 4 en dehors
détenant une influence sur le magasin (forte proximité avec des communes de la zone secondaire et tertiaire). Les principales
enseignes présentes sont : SUPER U, Intermarché, Auchan, Leclerc, Lidl, Casino et Géant. Les petites
enseignes de proximité sont fortement représentées dans cette zone semi-rurale. SUPER U veut se
positionner en tant que leader du marché sur l’ensemble de la zone primaire et secondaire et adopte
une stratégie de challenger dans la zone tertiaire. L’impact dans la zone quaternaire, dite « de flux »
n’est que très faible : 2.1% du chiffre d’affaires en 20XX.
C – L’offre commerciale de l’unité commerciale et du rayon fruits et légumes
Le magasin dispose d’une offre large et profonde pour répondre aux différents types de clients de sa zone de chalandise (les
études INSEE démontrent une population très hétérogène : CSP, âge, taille des ménages…). Pour cela le magasin propose des
produits de différents formats : de l’individuel au pack familial avec une offre diverse dans chaque rayon. Pour compléter l’offre
d’achat, le magasin adopte une vingtaine de services associés : courses en ligne, locations, billetterie, etc. SUPER U adopte une
stratégie de diversité : on recense aux rayons frais 53% de marques nationales, 34% de marques distributeur (U), 7% de produits
locaux et 6% de 1er
prix (Bien Vu !). La diversité des prix permet d’attirer une clientèle vaste, même si le principal concurrent de
SUPER U (Nom du magasin) est axé sur les prix bas grâce à l’intensive campagne de son réseau.
Le rayon fruits et légumes représente 4.78% du chiffre d’affaires en 20XX,
se classant 9ème
sur 16 des rayons les plus puissants. A l’intérieur même du
rayon, les légumes représentent 45.1% du chiffre d’affaires, les fruits
42.1%, la 4ème
gamme 5.5%, les fruits secs 5%, les produits biologiques
1.4% et la 5ème
gamme 0.9% (sur un chiffre d’affaires en 20xx de X millions
d’euros). Les fleurs et plantes sont indépendantes du rayon fruits et
légumes. L’offre commerciale de la 1ère
gamme (fruits et légumes) varie
très fortement en fonction des saisons. Le positionnement du rayon
s’engage surtout sur la qualité gustative et marchande des produits, tout
en essayant de proposer des prix peu élevés pour contrer la stratégie offensive de {concurrent} sur ce domaine.
Au niveau de la politique d’achat, le rayon se fournit principalement auprès de la centrale d’achat. Néanmoins, pour adapter sa
stratégie et son assortiment de façon locale, il est fourni par quelques entreprises régionales : [noms de 4 à 5 entreprises
locales]... Afin de dynamiser son offre commerciale, le manager et les 3 employés du rayon s’efforcent de théâtraliser
régulièrement l’offre, d’utiliser certaines techniques de marchandisage telles que facing, effets de masse, de miroir, etc. En termes
de communication, les affiches, publicités dans les journaux locaux, panneaux d’affichages, prospectus, les sites vitrines et
marchands, le sponsoring sont les principaux outils de communication de l’unité de façon locale (médias et hors médias). Le
réseau complète la stratégie avec les médias de masse (télévision, radios, site internet national, presse, etc.).
D – La demande de l’unité commerciale
La typologie de la clientèle est de type rural et familial. Dans le rayon fruits et légumes, la clientèle est surtout composée de
femmes (69%) pour une catégorie d’âge plutôt âgée (51.8% de plus de 50 ans contre 48.2% de moins de 50 ans). En conséquence,
les retraités sont majoritaires (27%) suivis par les employés (23%), les ouvriers (12%), les femmes/hommes au foyer (10%) et les
cadres et professions libérales (9%).
Au niveau global, 82% des clients détiennent la carte U soit XXXX porteurs. Le taux d’inactivité de la carte pour le magasin est de
17.72% soit une clientèle très fidèle. Le nombre de passages en caisse mensuels contenant des fruits et légumes est de XXXXX en
moyenne (sur XXXXX clients sur l’ensemble du magasin soit un rapport de 44%). Le panier moyen s’élève à 5.29 € pour les fruits et
légumes en 20XX contre 40.37 € pour le magasin.
Synthèse : SUPER U XXX s’impose comme le leader de son marché local grâce à une offre de plus en plus conséquente et adaptée
aux besoins. Cependant, en se développant, le magasin s’attire de nouveaux concurrents puissants tels que SUPER U xxx ou
[enseigne 2]. Le rayon fruits et légumes sera prochainement concerné par la modernisation du magasin. Néanmoins, les
performances du rayon s’avèrent instables et certains segments sont boudés de la part de la clientèle.
5 Identifier l’impact du micro et macro-environnement pouvant jouer un rôle sur les performances de l’unité
et du rayon
- Recherches et analyse documentaires (Sources principales : CCI régional, INSEE, Mairie, Communauté locale, etc.)
- Observations de l’environnement externe
6 Evaluer l’attractivité de l’offre présente dans le rayon
fruits et légumes
- Etude de marchandisage (Fruits secs et 5ème
gamme) - Etude des ventes, comparaison des linéaires avec ceux
préconisés par le réseau et observations du comportement de la clientèle (tous les segments)
2.3 – Diagnostic externe du rayon : Opportunités et Menaces
OPPORTUNITES MENACES
MACROECONOMIE ET CONSOMMATION
- Hausse du pouvoir d’achat en 2011 : le pouvait d’achat a augmenté légèrement de 0.4% après avoir stagné en 2010. - Préférence des consommateurs pour les produits locaux : 49% déclarent en acheter ou en consommer régulièrement. - Le snacking devient un phénomène de consommation répandu : +7.8% en valeur et +5.4% en volume en 2011.
- Indicateurs économiques en berne : baisse du moral des ménages, augmentation des prix des produits alimentaires, forte sensibilité aux prix, hausse du chômage, inflation (2.1%)… - Les consommateurs en 2011 sont des consommateurs pressés : 59% d’entre eux minimisent le temps accordé aux courses, cela ayant une influence sur les quantités achetées, etc.
MICROECONOMIE (MARCHE LOCAL)
- Situation géographique attractive : la zone bénéficie de forts passages grâce aux nombreuses entreprises environnantes, implantées dans cette même zone : loisirs, informatique, etc. - Augmentation de la population : de 21.21 % entre 1999 et 2008 dans la zone de chalandise (de 81639 à 98953 habitants) - Hauts revenus : compris en moyenne entre 23 381 et 25986 € (soit jusqu’à 2000 € de plus que la moyenne nationale). - Pays local commercialement attractif
- Très forte concurrence locale : puissance de grandes surfaces dans la zone de chalandise (avec une politique commerciale axée sur le prix, l’offre, l’innovation de concepts – fruits et légumes concernés – et la qualité). Forte expansion des petits magasins de proximité (supérettes et petites surfaces spécialisées). - Affaiblissement des magasins U locaux : l’évolution du chiffre d’affaires (fruits et légumes) en (département) est de 0.23% (maintien dû aux extensions et ouvertures entre 2010 et 2011). - Fort agrandissement de [Principal concurrent] à l’horizon 20X-XX - Taux Evasion commerciale vers l’agglomération [Ville] : 36.5%
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SITUATION DU MARCHE DE LA GRANDE DISTRIBUTION ET DU RESEAU SYSTEME U
- Expansion du drive : 1 million de consommateurs en 2011. Le réseau U est le plus développé (leader) dans ce domaine. - Nouvelle organisation à Système U [Région] : un nouveau découpage géographique interne permet d’avoir des intermédiaires plus proches des associés en cas de projet. - Réseau U performant : Depuis 2010, les objectifs sont atteints : +23% de chiffre d’affaires, +328 points de vente, +1% de part de marché. Les objectifs pour 2015 sont les 12% de part de marché et la 3
e place sur le marché national.
- Bataille des prix entre les enseignes : Elles se battent à coup de baisse des prix et de violentes campagnes publicitaires. Leclerc lance une application mobile « Qui est le moins cher ? ». - Stagnation des ventes des marques distributeurs : Après 15 ans de croissance, les ventes de MDD ralentissent en raison d’une inflation plus forte que les marques nationales (4.8% contre 2.4%). - Année 2011 difficile pour la grande distribution : croissance en volume des grandes surfaces quasi-nulle, hausse des prix des produits alimentaires, baisse de consommation des produits frais…
SITUATION DU MARCHE ET TENDANCE DES FRUITS ET LEGUMES
- Le marché 4ème
gamme se réveille de nouveau : Après avoir chuté lourdement en 2009, le marché reprend des couleurs en 2010 (+5%) grâce à un travail des marques, une forte campagne promotionnelle et d’innovations (snacking…). L’année 2011 connait un léger recul en raison des conditions climatiques, mais laisse présager une année 2012 fructueuse. - De nouvelles stratégies d’enseigne : Les GMS développent pour leurs rayons des innovations – stand de fraiche découpe, changement de mobilier orienté « dépoté à plat » avec système de nébulisation – fort privilège à l’approvisionnement local – stratégie axée sur la qualité avec des testeurs, etc. - Les fruits secs en bonne forme : + 6.2% des ventes entre 2011 et 2012 (en hausse continue depuis 2009). Les rayons sont mieux organisés, structurés et segmentés. Les marques travaillent sur l’innovation afin d’attirer de nouveaux clients. - Forte évolution des fruits et légumes bios : + 6.3% en volume en 2011 avec une consommation en [Région] bondissant de 36% en 5 ans. Prix entre 2010 et 2011 : - 3%.
- Un marché dépendant de la météo : une période estivale amène une forte consommation et inversement. Le rayon fruits et légumes en devient très dépendant en matière de performances. - E.Coli limite la consommation : l’ensemble des gammes du secteur fruits et légumes a été touché par la peur de consommer, en raison de la bactérie qui a provoqué la crainte en juin 2011. - Les fruits et légumes en grande difficulté en 2011 : Après une année fructueuse en 2010, le marché des fruits a chuté de 5.1% et des légumes de 2.3% en volume du à une météo maussade et à la conjoncture économique défavorable. Dans de nombreux points de vente, le chiffre d’affaires a chuté de 5 à 10%. La part de voix des fruits et légumes dans les prospectus entre 2008 et 2010 a augmenté de 21% pour chuter de 6% entre 2010 et 2011. - 5
ème gamme à demi-teinte : Dynamique aux rayons réfrigérés
mais en difficulté en rayon ambiant. Certaines marques s’efforcent d’investir dans la recherche, la communication et un travail sur les prix. Des effets sont attendus en 2013 et/ou 2014 grâce aux lancements de nouveaux produits.
CONTEXTE POLITIQUE, TECHNOLOGIQUE ET ECOLOGIQUE
- Fermeture des meubles frigorifiques : d’ici 2020, toutes les enseignes (sauf E. Leclerc) devront fermer 75% des meubles frigorifiques par un système de porte. Ceci permet l’économie d’énergie et de coût et un meilleur confort personnel/clients. - Fort intérêt des consommateurs au développement durable
- Fermeture des meubles frigorifiques : perte de productivité lors de la mise en rayon, du nettoyage, perte d’espace et risque de frein d’achat pour les clients. - Projet de taxe sur les sacs plastiques pour fruits et légumes : ceci entrainerait une hausse des prix pour les distributeurs et clients.
2.4 – Diagnostic interne du rayon : Points forts et Points faibles
POINTS FORTS POINTS FAIBLES
LE MAGASIN
- Performances commerciales positives : + 14% de chiffres d’affaires entre 2008 et 2011 ; +15.7% de marge commerciale ; + 6.70 € du panier moyen (33.67 à 40.37 €). - Magasin bien situé avec un assortiment complet
- Nombre de passages en caisse à tendance négative : cumul des variations entre 2008 et 2011 négatif (- XXXXX passages) - Agencement contraignant : Surface de vente parfois trop encombrée et allées très étroites, avec erreurs de balisage.
PERFORMANCES DU RAYON FRUITS ET LEGUMES ENTRE 2008 ET 2011
- Augmentation de la clientèle : le nombre de passages en caisse pour le rayon a bondi de 4.61%. Plus de clients achètent des fruits et légumes (44% des achats). - Augmentation de la politique de marge : passant d’un taux de marque moyen de 33.22% à 33.76%. - Bonne situation du rayon face au réseau : 8
ème des magasins
U de [département] sur 52 en termes de chiffre d’affaires
- Performances très variables à tendance négative : cumul négatif des variations du chiffre d’affaires (-72 884.95 €) et de la marge (- 15 148.98 €) entre 2008 et 2011. - Affaiblissement du rayon dans les performances du magasin : - 0.94% de participation au chiffre d’affaires et -0.6% à la marge. - Objectifs non remplis en 2011 : retard de 7% au niveau du chiffre d’affaires et du montant des achats, taux de démarque, etc.
PERFORMANCES DE L’OFFRE COMMERCIALE
- La 1ère
gamme tient le choc : malgré de fortes variations identiques au rayon, les fruits et légumes classiques voient leurs chiffres d’affaires se stabiliser à un niveau supérieur. C’est le segment le plus porteur du rayon, représentant 87% du chiffre d’affaires et de la marge.
- Les gammes annexes en chute libre : les produits biologiques voient ses performances diminuer de 50% entre 2008 et 2011, la 4
ème gamme de -21% et la 5
ème gamme de -42%.
- Les fruits secs réagissent modérément : de la même façon que les variations du rayon. Néanmoins, son chiffre d’affaires chute à son plus bas niveau en 2011 passant sous la barre des 80 000 €.
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ORGANISATION DU RAYON ET FORCE DE VENTE
- Poids des distributeurs locaux plus importants dans la politique d’achat : +8.75% d’achats entre xxxx et xxxx. - Force de vente polyvalente, qualifiée et de qualité : 83% de satisfaction et 1
ère place aux visites mystères en termes de
relation clientèle (renseignement, amabilité, tenue, etc.). - Management à forte valeur participative et délégatrice - Equipe récente avec la volonté d’améliorer le rayon : l’équipe a complètement été renouvelée en 20xx. Elle se montre motivée à vouloir participer à l’amélioration du rayon avec un échange d’idées grâce à un œil nouveau. - Suivi très régulier des fruits secs : Ce dernier est approvisionné très régulièrement et bénéficie d’un suivi quotidien par un employé, rendant le rayon présentable grâce au facing. Très peu de ruptures sont dénombrées.
- Objectifs qualitatifs non mesurables : Plusieurs objectifs qualitatifs sont fixés. Néanmoins, seuls deux indicateurs permettent de mesurer les performances. - Effectif limité : L’effectif du rayon est jugé trop faible selon l’ensemble de l’équipe. Le suivi du rayon ne peut être fait correctement et le manager n’a plus le temps de piloter le rayon. - Mal organisation du temps de travail : Les employés travaillent souvent seuls les après-midi. Ils ne peuvent alors s’occuper que de la 1
ère gamme en délaissant les autres provoquant des ruptures.
- Approvisionnement irrégulier de la 5ème
gamme : aucun programme fixe de commande n’est mis en place sur cette gamme provoquant un linéaire vide et pas assez suivi régulièrement. - Stock à flux tendu au niveau de la 4
ème/5
ème gamme : ne
permettant pas de remplir le rayon lors de fortes affluences.
HYGIENE ET QUALITE
- Très bon respect des mesures d’hygiène réglementaires : contrôlé par un audit extérieur avec un score maximum - Bonne qualité des produits : 80% des clients satisfaits - Rayon jugé propre: 84.9% de satisfaction, score maximal aux études (qualimètrie, audit, étude de concurrence)
- Fraicheur des produits insatisfaisante : tri des produits aléatoire limitant les achats des clients et cassant l’image de qualité… - Mal organisation de la réserve et du travail le matin : les employés commencent directement par le nouvel arrivage le matin, faisant mal ainsi la rotation des stocks dans la réserve.
MARCHANDISAGE ET ASSORTIMENT
- Zone de promotion attractive : Le dernier aménagement de 20xx a beaucoup mis en valeur la 1
ère gamme. Grâce à la
nouvelle disposition des gondoles, une place non-négligeable en plein cœur du rayon s’est dégagée. Celle-ci permet de mettre plus en valeur l’offre promotionnelle mais aussi les produits du plan commerce, préconisés par la centrale. La zone est balisée, théâtralisée et communicatrice. Elle permet d’attirer l’œil de la clientèle. - Richesse de l’assortiment global : le rayon présente l’un des assortiments globaux les plus développés de la zone. - Techniques de marchandisage appliquées avec force : effets de masse, de miroir, théâtralisation de l’offre, etc. - Implantation dynamique de la 1
ère gamme et 4
ème gamme :
la 1ère
gamme est le point central du rayon avec un fort taux de passage et une large place tandis que la 4
ème gamme,
située juste en face des salades, joue avec une complémentarité (pas de cannibalisation remarquée). - Respect de la taille d’assortiment pour les fruits secs : les préconisations du réseau sont respectées quantitativement. - Nombreuses références sur le drive : le magasin présente l’assortiment le plus large en fruits et légumes face à ces concurrents proposant le service (269 références).
- Assortiment instable, implantation variable et absence de segmentation de l’offre : pas d’implantation fixe en 4
ème gamme
provoquant des changements réguliers de place avec erreurs dans l’étiquetage. L’offre n’est pas segmentée visuellement pour les fruits secs et 4
ème gamme (contrairement à certains concurrents).
- Assortiment déclaré comme trop restreint en 4ème
et 5ème
gamme (78.57% et 87% des acheteurs) et pour les produits bios (82.25%). - Mobilier inadapté (1
ère gamme) : rayon oblique limitant les effets
de présentation des produits, parfois sombre et peu adapté à la manutention. Le réseau préconise un mobilier « dépoté à plat ». - Indisponibilité des produits fréquente : en 1
ère, 4
ème et 5
ème
gamme due à un manque de suivi, de stock et de place. Les commandes sont faites « de tête » sans utiliser des outils adaptés. - Les fruits secs et 5
ème gamme n’utilisent pas de façon optimale
son linéaire : certains segments/produits se retrouvent surreprésentés et inversement. L’assortiment (et segmentation) présenté ne représente pas toujours celui préconisé par le réseau. - Dernier Aménagement du rayon semi-concluant: En 20xx, celui-ci a réduit certaines gammes provoquant des chutes dans les ventes (bio, 4
ème et 5
ème gamme). La 5
ème gamme ne profite plus d’un
emplacement attractif (peu visible), tout comme le bio. - Balisage en 1
ère gamme peu visible et parfois absent/incomplet
POLITIQUE DE PRIX ET COMMUNICATION
- La 4ème
et 5ème
gamme, secteurs les plus rentables : malgré de faibles performances, les taux de marque restent élevés (36.57% et 36.41% respectivement, entre 2008 et 2011) - Politique de prix ordinaire/moyenne face aux concurrents - Forte campagne publicitaire pour la 1
ère gamme : Une
campagne toutes les semaines avec présence dans la presse.
- Une clientèle mal informée : 51.8% des clients se sentent mal informés sur les produits, notamment sur les conseils d’utilisation. - Les services proposés ne sont pas mis en valeur dans le rayon, ne permettant pas à la clientèle de les connaitre. - Faible campagne des fruits secs : Les fruits secs ne disposent presque jamais d’opérations pouvant dynamiser les ventes.
DEMANDE DU RAYON FRUITS ET LEGUMES
- Clientèle plutôt consommatrice et fidèle : 90% des clients font au moins leurs courses 3-4 fois par mois et 65.5% déclarent SUPER U Ville comme leur magasin principal. - Forte sensibilité aux produits biologiques et 4
ème gamme :
respectivement 61.8% et 53.6% de clients sensibles. Les produits bios remportent un vif attrait de la part des clients. - Clientèle sensible aux produits locaux et régionaux
- Clientèle du rayon plutôt âgée (achats + restreints) : 28.2% de + de 60 ans ; 23.6% de 51 à 59 ans et 20% de 41 à 50 ans. Les moins de 40 ans ne représentent que 28.2% de la population. - Catégories socioprofessionnelles à revenus modestes : une majorité de retraités (27.3%), suivi des employés (22%), des ouvriers (11.8%) et de femmes et hommes au foyer (10%). - Clientèle exigeante en termes de prix, de choix et de qualité