Bob Foster dan Iwan Sidharta - Repository UNIBI

Bob Foster dan Iwan Sidharta

Dasar-Dasar Manajemen

Penulis: Bob Foster dan Iwan SidhartaPemeriksa Aksara: Diandra KreatifTata Letak: Diandra KreatifDesain Sampul: Diandra Kreatif

Diterbitkan oleh: Diandra Kreatif (Grup Penerbitan CV. Diandra Primamitra Media) Anggota IKAPI (062/ DIY/ 08) Jl. Melati No 171, Sambilegi Baru Kidul, Maguwoharjo, Depok, Sleman, Yogyakarta Telepon: (0274) 2801996, Fax: (0274) 485222Email: [email protected] Facebook: https://www.facebook.com/diandrapenerbit Instagram: @penerbitdiandra Twitter: @bikinbuku Website: www.diandracreative.com

Cetakan 2, Agustus 2019 Yogyakarta, Diandra Kreatif 2019 viii+272 Halaman, 15,5x23 cm ISBN: 978-602-336-878-5

Hak cipta dilindungi undang-undang All right reserved

BAB 1: MANAJER DAN MANAJEMEN ................................ 1A. PengertianManajer .....................................................................2B. DefinisiManajemen ....................................................................7C. Proses Manajemen ......................................................................8D. Apa yang Dilakukan Manajer .......................................................9E. PentingnyaMempelajariManajemen ..........................................18F. MendefinisikanKembaliManajemen ...........................................21Soal-SoalLatihan ..............................................................................26

BAB 2: SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN ............ 27A. Manajemen Awal ........................................................................29B. PendekatanKlasik .......................................................................30C. Pendekatan Perilaku ....................................................................32D. PendekatanKuantitatif ................................................................35E. PendekatanKontemporer ............................................................36Soal-SoalLatihan ..............................................................................39

Daftar Isi

vi


BAB 3: LINGKUNGAN MANAJEMEN .................................. 41A. Lingkungan Ekternal ....................................................................42B. Pengaruh Lingkungan Eksternal ...................................................44C. Budaya Organisasi .......................................................................50D. Pengaruh Budaya Organisasi ........................................................52E. Sumber Daya Organisasi ..............................................................54Soal-SoalLatihan ..............................................................................59

BAB 4: PERUBAHAN MANAJEMEN KONTEMPORER ......... 61A. Dampak Globalisasi terhadap Organisasi .....................................62B. Tanggung Jawab Sosial Organisasi ................................................70C. EtikaOrganisasi ...........................................................................73D. LingkungandanAngkatanKerjayangBerubah .............................75Soal-SoalLatihan ..............................................................................78

BAB 5: DASAR-DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN ......... 79A. ProsesPengambilanKeputusan ...................................................80B. PendekatanPengambilanKeputusan ...........................................83C. JenisdanKondisiPengambilanKeputusan ...................................85D. PengambilanKeputusanKelompok ..............................................88E. Isu-IsuKontemporer ....................................................................89Soal-SoalLatihan ..............................................................................93

BAB 6: PERENCANAAN ....................................................... 95A. SifatdanTujuanPerencanaan ......................................................96B. Proses Manajemen Strategis ........................................................98C. PendekatanPenetapanTujuandanPerencanaan .........................105D. Isu-IsuKontemporerdalamPerencanaan. ....................................109Soal-SoalLatihan ..............................................................................111

BAB 7: STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI ................... 113A. Elemen Desain Organisasi ............................................................114B. Model Desain Organisasi .............................................................120C. DesainOrganisasiTradisionaldanKontemporer ..........................123D. TantanganDesainOrganisasiKontemporer ..................................127Soal-SoalLatihan ..............................................................................131

vii

Dasar-Dasar Manajemen

BAB 8: MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA ................. 133A. Proses Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ....................134B. MengidentifikasidanMenyeleksiKaryawanyangKompeten .......135C. MemberikanKaryawanKeterampilandanPengetahuanyang

Dibutuhkan .................................................................................139D. MempertahankanKaryawanyangKompetendan

Berkinerja Baik ............................................................................142E. Isu-IsuKontemporerdalamMengelolaSumberDayaManusia ....144Soal-SoalLatihan ..............................................................................148

BAB 9: MENGELOLA PERUBAHAN DAN INOVASI ............. 149A. Proses Perubahan Organisasi ......................................................150B. Mengelola Resistansi Terhadap Perubahan ..................................152C. Mengelola Stres ..........................................................................154D. Teknik untuk Merangsang Inovasi ................................................155Soal-SoalLatihan ..............................................................................160

BAB 10: PERILAKU INDIVIDU .............................................. 161A. Fokus dan Tujuan Perilaku Organisasi ..........................................162B. SikapdanKinerja .........................................................................164C. TeoriKepribadian ........................................................................165D. Persepsi ......................................................................................171E. Teori Pembelajaran .....................................................................174F. Isu-IsuPerilakuOrganisasiKontemporer ......................................176Soal-SoalLatihan ..............................................................................178

BAB 11: MEMAHAMI KELOMPOK DAN MENGELOLA TIM KERJA .............................................................................. 179

A. DefinisiKelompok .......................................................................180B. KonsepUtamaPerilakuKelompok ...............................................182C. MembentukTimyangEfektif .......................................................184D. Isu-IsuMengelolaTimKontemporer ............................................187Soal-SoalLatihan ..............................................................................189

BAB 12: MOTIVASI DAN PENGHARGAAN .......................... 191A. DefinisikanMotivasi ....................................................................192B. TeoriMotivasi ..............................................................................193

viii


C. MasalahMotivasiKaryawanKontemporer ..................................209Soal-SoalLatihan ..............................................................................211

BAB 13: KEPEMIMPINAN DAN KEPERCAYAAN ................. 213A. PemimpindanKepemimpinan .....................................................214B. Teori-TeoriAwalKepemimpinan ..................................................215C. TeoriKontingensiKepemimpinan ................................................218D. TeoriKepemimpinanSitusional ....................................................221E. PandanganModerntentangKepemimpinan ................................223F. KepercayaansebagaiEsensiKepemimpinan ................................225Soal-SoalLatihan ..............................................................................227

BAB 14: MENGELOLA INFORMASI DAN KOMUNIKASI ..... 229A. DefinisiKomunikasiyangEfektif ..................................................230B. PengaruhiTeknologiterhadapKomunikasi ..................................234C. Isu-IsuKomunikasiKontemporer .................................................236Soal-SoalLatihan ..............................................................................239

BAB 15: PENGENDALIAN .................................................... 241A. DefinisiPengendalian .................................................................242B. Proses Pengendalian ....................................................................243C. Jenis-Jenis Pengendaian ...............................................................245D. Isu-IsuPengendalianKontemporer .............................................251Soal-SoalLatihan ..............................................................................254

BAB 16: MANAJEMEN OPERASI ......................................... 255A. DefinisiManajemenOperasi ........................................................256B. Manajemen Rantai Nilai ..............................................................257C. Isu-IsuManajemenOperasiKontemporer ...................................261Soal-SoalLatihan ..............................................................................268

DAFTAR PUSTAKA ............................................................... 269

BIODATA PENULIS ............................................................... 271

BAB 1MANAJER DAN MANAJEMEN

Dalam bab ini akan membahas berbagai pengertian manajer dan manajemen yang telah diungkapkan oleh beberapa ahli manajemen. Beberapa ahli tersebut memberikan pengertian

atau definisi yang berbeda, tetapi mempunyai arti yang kurang lebihsama, yaitu mengarahkan seseorang atau beberapa orang lain dalam pencapaian tujuan organisasi. Organisasi selalu dikaitkan dengan istilah manajemen. Sebagian besar dari hidup manusia berada dalam organisasi, baik formal maupun informal. Organisasi dapat didefinisikan sebagai beberapa orang atau sekumpulan orang-orang yang bekerja secara bersama untuk mencapai tujuan yang telah ditentukan. Untuk mengelola dan mengawasi orang-orang tersebut agar sasaran dan tujuan-tujuan organisasi dapat dicapai dibutuhkan seorang manajer. Hal ini menjadi salah satu alasan mengapa manajemen menjadi penting untuk dipelajari.

2


A. PengertianManajerApakah kegiatan yang dilakukan oleh Fransiskus Welirang

(Indofood), Chairul Tanjung (Transmedia Group), Rinaldi Firmansyah (Telkom), Hary Tanoesoedibjo (MNC group), dan Aburizal Bakrie (Bakrie Brother) memiliki kesamaan? Jawabannya adalah iya! Mereka adalah manajer.

Mereka mencapai apa yang ingin dicapai oleh perusahaannya dengan memanfaatkan segala sumber daya organisasi (organizational resources) dalam perusahaan mereka.

Mereka menggunakan apa yang disebut dengan keahlian manajerial yang mereka miliki dalam mengelola berbagai sumber daya organisasi yang dimiliki sehingga tujuan perusahaan atau organisasi dapat tercapai. Para manajer menyadari bahwa mereka tidak akan dapat mencapai tujuan perusahasaan apabila mereka bekerja seorang diri, melainkan harus bekerja sama dengan pihak atau orang lain dalam organisasi. Hal inilah yang menjadi aspek kunci dalam manajemen, yaitu bagaimana soerang manajer dapat mengenali peran yang harus dimiliki dan pentingnya berbagai pihak atau orang lain yang dapat menunjang demi pencapaian tujuan perusahaan.

1. Karakteristik OrganisasiOrganisasi, di mana manajer bekerja, memiliki tiga

karakteristik:tujuan (goal), orang (people), dan struktur (structure)seperti yang dapat dilihatdalamgambar berikut:

Gambar 1.1Karakteristik OrganisasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

3

MANAJER DAN MANAJEMEN

Karakteristik pertama dari suatu organisasi adalah bahwa ia memiliki tujuan yang berbeda, yang biasanya dinyatakan sebagai tujuan atau serangkaian tujuan. Karakteristik kedua adalah bahwa orang-orang dalam organisasi bekerja untuk mencapai tujuan tersebut. Bagaimana? Dengan membuat keputusan dan terlibat dalam aktivitas kerja untuk membuat tujuan yang diinginkan menjadi kenyataan.

Akhirnya, karakteristik ketiga adalah bahwa suatu organisasi terstruktur dalam beberapa cara yang mendefinisikan dan membatasi perilaku anggotanya. Organisasi besar biasanya memiliki struktur yang cukup kompleks dengan berbagai bisnis, departemen, dan bidang fungsional. Di dalam struktur itu, aturan, peraturan, dan kebijakan dapat memandu apa yang dapat atau tidak dapat dilakukan oleh orang lain; beberapa anggota akan mengawasi anggota lain; tim kerja dapat dibentuk atau dibubarkan; atau deskripsi pekerjaan dapat dibuat atau diubah sehingga anggota organisasi tahu apa yang seharusnya mereka lakukan. Struktur itu adalah pengaturan di mana manajer mengelola.

2. Tingkatan ManajemenMeskipun manajer bekerja di organisasi, tidak semua orang yang

bekerja di organisasi adalah manajer. Anggota organisasi dapat dilihat menjadi dua kategori, yaitu karyawan nonmanajerial dan manajer. Karyawannonmanajer(nonmanagerial employees) adalah orang yang bekerja langsung atau fokus pada tugas atau pekerjaantertentu dan mereka juga tidak memiliki tanggung jawab untuk mengawasi pekerjaan orang lain. Karyawan yang menawarkan suatu produk atau layanan jasa tertentu melalui sambungan telepon, pengantar pesanan makanan di KFC drive-through atau memproses formulir pendaftaran di bagian front office bank adalah semua karyawan

4


nonmanajerial. Karyawan nonmanajerial ini dapat disebut rekan, anggota tim, kontributor, atau bahkan mitra karyawan.

Sedangkan, manajer (manager) adalah individu dalam suatu organisasi yang mengarahkan dan mengawasi kegiatan orang lain dalam organisasi sehingga tujuan organisasi dapat dicapai. Pekerjaan seorang manajer bukanlah tentang pencapaian pekerjaan pribadi, ini adalah tentang membantu orang lain melakukan pekerjaan mereka. Itu bisa berarti mengoordinasi pekerjaan kelompok departemen, memimpin seluruh organisasi, atau mengawasi satu orang. Ini dapat melibatkan koordinasi kegiatan kerja tim dengan orang-orang dari berbagai departemen atau bahkan orang-orang di luar organisasi, seperti karyawan sementara atau individu yang bekerja untuk pemasok organisasi. Namun, perbedaan ini tidak berarti bahwa manajer tidak langsung mengerjakan tugas. Beberapa manajer memang memiliki tugas kerja yang tidak terkait langsung dengan mengawasi kegiatan orang lain. Misalnya, supervisor klaim asuransi dapat memproses klaim selain mengoordinasi aktivitas kerja karyawan klaim lainnya.

Dalam struktur organisasi tradisional, para manajer biasanya dikelompokkan ke dalam kelas manajemen puncak (top managers), manajemen tingkat menengah (middle managers), dan manajemen lini pertama atau operasional (first-line managers).

Gambar 1.2Tingkatan ManajemenSumber: Schermerhorn, J. R (2017)

5


a. Manajer Puncak (Top Manager)

Manajer puncak merupakan eksekutif tertinggi di perusahaan yang berperan besar dalam menetapkan tujuan dan strategi perusahaan secara keseluruhan. Yang termasuk dalam jajaran manajer puncak biasa disebut presiden direktur (president director), managing director, direktur eksekutif (executive directors), atau chief executive officer (CEO). Disamping itu ada beberapa manajer lain yang dapat masuk ke dalam kelompok manajemen puncak suatu perusahaan, yaitu:

• Chief Operating Officer (COO) atau sering juga disebut General Manager (GM) yang bertanggung jawab terhadap operasi sehari-hari berbagai departemen atau unit usaha dan secara periodik memberikan informasi kepada CEO mengenai jalannya masing-masing departemen atau unit bisnis.

• Chief Financial Officer (CFO) atau sering juga dinamakan juga comptroller, controller atau finance controller. CFObertanggung jawab atas perencanaan dan pengendalian keuangan (pelaksanaan seluruh kegiatan atau fungsi akuntansi) untuk suatu perusahaan atau proyek yang mencakup beberapa hal, yaitu:

- Mempersiapkan anggaran, pengendalian kredit, dan mempersiapkan laporan keuangan;

- Mengelola investasi dan perpajakan (tax);

- mengoordinasikan pelaksanaan fungsi keuangan dan mengelola pengadaan dana(fluid rising);

- Memonitor pengeluaran dan likuiditas perusahaan;

- Menyediakan data-data keuangan secara simultan bagi chief executive officer (CEO);

6


- Memberikan laporan kinerja keuangan perusahaan kepada dewan direksi.

b. Manajer Tingkat Menengah (Middle Manager)

Manajer tingkat menengah terdiri dari beberapa manajer yang mengepalai suatu departemen tertentu seperti manajer pemasaran, manajer keuangan, manajer produksi, manajer SDM maupun manajer proyek. Masing-masing manajer bertanggung jawab dalam menjalankan fungsi departemen yang diembannya, seperti departemen pemasaran, departemen keuangan, departemen produksi, dan departemen sumber daya manusia (SDM). Manajer proyek bertanggung jawab untuk mengimplementasikan berbagai kebijakan yang telah dibuat oleh manajemen puncak (top manager).

c. Manajer Lini Pertama (First-line Manager)

Manajer lini pertama terdiri dari manajer jenjang pertama, termasuk pengawas (supervisor) dalam hal ini, yang memimpin karyawan nonmanajer dan berada dalam pengendalian manajemen menengah. Pengawas ada dalam setiap fungsi organisasi. Pengawas bertanggung jawab terhadap pengawasan terhadap berbagai tugas spesifik sehari-hari yang dilakukan oleh karyawan nonmanajer. Contoh pengawas dalam perusahaan seperti pengawas penjualan (departemen marketing), pengawas produksi (mandor dalam departemen produksi), pengawas personalia (departemen sumber daya manusia) dan sebagainya.

7


B.DefinisiManajemenDefinisi manajemen teleh berkembang sedemikian rupa sehingga

akan ditemui berbagai variasi definisi manajemen. Stoner J.A., R.E. Freeman dan D.R. Gilbert Jr., (1995) menyatakan manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengawasan terhadap usaha-usaha para anggota organisasi dan penggunaan sumber-sumber daya organisasi lainnya agar mencapai tujuan organisasi yang telah ditetapkan.

Sedangkan menurut Robbin, et al. (2017) menyatakan bahwa manajemen adalah proses menyelesaikan sesuatu dengan dan melalui orang lain secara efektif dan efisien. Suatu proses yang mengacu pada serangkaian aktivitas yang sedang berlangsung dan saling terkait. Dalam definisi ini, mengacu pada kegiatan atau fungsi utama yang dilakukan oleh para manajer (fungsi-fungsi manajemen).

Efisiensi dan efektivitas harus dilakukan dengan pekerjaan yang sedang dilakukan dan bagaimana pekerjaan itu dilakukan. Efisiensi berarti melakukan tugas dengan benar (“melakukan hal yang benar”) dan mendapatkan hasil maksimal dari jumlah input terkecil. Karena manajer berurusan dengan masukan yang langka—termasuk sumber daya seperti orang, uang, dan peralatan—mereka peduli dengan penggunaan sumber daya tersebut secara efisien. Manajer ingin meminimalkan penggunaan dan biaya sumber daya.

Gambar 1.3 Efesiensi dan EfektivitasSumber: Robbin dan Coulter (2017)

8


Namun, itu tidak cukup hanya untuk menjadi efisien. Manajer juga peduli dengan menyelesaikan kegiatan-kegiatan penting. Dalam istilah manajemen, kami menyebut efektivitas ini. Efektivitas berarti “melakukan hal yang benar” dengan melakukan tugas-tugas pekerjaan yang membantu organisasi mencapai tujuannya. Sedangkan, efisiensi berkaitan dengan sarana untuk menyelesaikan sesuatu, efektivitas berkaitan dengan tujuan, atau pencapaian tujuan organisasi (Gambar 1.3).

C. Proses ManajemenSecara umum, manajemen adalah proses membawa sumber daya

bersama untuk menghasilkan layanan atau produk. Tentu saja, perolehan sumber daya semata tidak cukup untuk keberhasilan organisasi. Ini membutuhkan beberapa situasi, yakni:

• Tujuan mengapa organisasi berniat melakukan beberapa kegiatan;

• Strategi bagaimana tujuan ini dapat dilakukan ke depan;

• Aktivitas terkoordinasi dari proses dan operasi apa yang diusulkan;

• Penggunaan sumber daya dan bahan baku tertentu untuk mengubah proses ini;

• Penyediaan layanan atau produk yang dimaksudkan ke pasar yang bersedia membeli atau memanfaatkannya sehingga memenuhi tujuan.

Dengan demikian, proses manajemen biasanya dimulai dengan, dan tergantung arahnya pada semacam visi tentang mengapa suatu organisasi orang diinginkan atau diperlukan. Apakah visi itu penting adalah subjek perdebatan dalam pemikiran manajemen. Biasanya, visi ini kemudian diberi bentuk dalam bentuk misi (seperti dalam “pernyataan misi”). Misi organisasi memungkinkan terciptanya sasaran yang ketika dinyatakan

9


dalam istilah numerik (seperti tanggal, laba, hasil, hasil, dan manfaat) dikenal sebagai tujuan. Tujuan-tujuan ini dapat diukur dan dipikirkan untuk memberikan motivasi yang melekat serta dasar untuk evaluasi dan koreksi atau perbaikan yang mungkin.

Apakah organisasi berhasil atau tidak dalam misinya juga bergantung pada kompetensi dan sumber daya yang diperlukan untuk menjalankan strateginya yang ingin dijalankannya, mengoordinasikan kegiatannya dan memanfaatkan kapabilitas dan sumber dayanya.

Pemilihan strategi yang tepat sangat penting untuk manajemen yang baik dan pelaksanaan strategi membawa keselarasan tujuan dan kemampuan menjadi kenyataan sebagai serangkaian tujuan yang dicapai, yang membawa hasil yang diinginkan sehingga memberikan manfaat yang diharapkan (Gambar 1.4).

Gambar 1.4Proses ManajemenSumber: Schermerhorn, J. R (2017)

D. Apa yang Dilakukan ManajerUntuk melihat apa yang manajer lakukan dapat dijelaskan

menggunakan tiga pendekatan, yaitu: pendekatan fungsi, pendekatan peran, dan pendekataan keterampilan/kompetensi.

10


1. Pendekatanfungsi mengatakan bahwa manajer melakukan empat fungsi: perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan mengendalikan. Pekerjaan manajer tersebut dapat dikelompokkan ke dalam kelompok tugas yang memiliki tujuan yang disebut sebagai fungsi manajemen.Seperti yang telah dijelaskan pada bagian sebelumnya fungsi-fungsi manajemen telah dipadatkan menjadi empat fungsi utama yang mencakup fungsi perencanaan(planning), pengorganisasian (organizing),kepemimpinan (leading/directing),dan pengendalian (controlling). Hal tersebut dikarenakan sebagian ahli manajemen menyatakan bahwa fungsi pengisian staf (staffing) telah termasuk dalam fungsi pengoranisasian(organizing). Hal ini dapat kita lihat dalam gambar di bawah berikut:

Gambar 1.5Fungsi-Fungsi ManajemenSumber: Robbin dan Coulter (2018)

Fungsi-fungsi manajemen yang dijalankan oleh seorang manajer adalah:

• Perencanaan (planning). Fungsi manajemen yang melibatkan penetapan tujuan, menetapkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan rencana untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan

11


kegiatan. Organisasi dibentuk untuk mencapai beberapa tujuan tertentu, seseorang harus menentukan tujuan dan sarana untuk pencapaiannya. Ketika para manajer terlibat dalam perencanaan, mereka menetapkan tujuan, menetapkan strategi untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan rencana untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan kegiatan.

• Pengorganisasian (organizing). Fungsi manajemen yang melibatkan mengatur dan menyusun pekerjaan untuk mencapai tujuan organisasi. Manajer juga bertanggung jawab untuk mengatur dan menyusun pekerjaan yang dilakukan karyawan untuk mencapai tujuan organisasi. Ketika manajer mengatur, mereka menentukan tugas apa yang harus dilakukan, siapa yang harus melakukannya, bagaimana tugas-tugas tersebut dikelompokkan, siapa yang melapor kepada siapa, dan di mana keputusan harus dibuat.

• Kepemimpinan (leading). Fungsi manajemen yang melibatkan bekerja dengan dan melalui orang untuk mencapai tujuan organisasi. Setiap organisasi memiliki orang dan tugas manajer adalah bekerja bersama dan melalui orang-orang untuk mencapai tujuan. Ketika manajer memotivasi bawahan, membantu menyelesaikan konflik kelompok kerja, memengaruhi individu atau tim saat mereka bekerja, memilih saluran komunikasi yang paling efektif, atau menangani dengan cara apa pun dengan masalah perilaku karyawan, mereka memimpin.

• Pengendalian (controlling). Fungsi manajemen yang melibatkan pemantauan, membandingkan, dan memperbaiki kinerja kerja. Setelah tujuan dan rencana

12


ditetapkan (perencanaan), tugas dan pengaturan struktural diberlakukan (pengorganisasian), dan orang-orang dipekerjakan, dilatih, dan dimotivasi (memimpin), harus ada evaluasi apakah semuanya berjalan sesuai rencana. Untuk memastikan tujuan tercapai dan pekerjaan dilakukan sebagaimana mestinya, manajer memantau dan mengevaluasi kinerja. Kinerja aktual dibandingkan dengan sasaran yang ditetapkan. Jika sasaran tersebut tidak tercapai, tugas manajer adalah mengembalikan pekerjaan ke jalurnya. Proses pemantauan, membandingkan, dan mengoreksi ini adalah merupakan fungsi pengendalian.

2. Pendekatanperan. Henry Mintzberg (1988), seorang peneliti manajemen terkenal, mempelajari manajer yang sebenarnya di tempat kerja. Dalam studi komprehensif pertamanya, Mintzberg menyimpulkan bahwa apa yang dapat dilakukan manajer dapat digambarkan dengan baik dengan melihat peran manajerial yang mereka lakukan di tempat kerja. Istilah peran manajerial mengacu pada tindakan atau perilaku tertentu yang diharapkan dan ditunjukkan oleh seorang manajer. Ketika menjelaskan apa yang dilakukan manajer dari perspektif peran, kita tidak melihat orang tertentu, tetapi pada harapan dan tanggung jawab yang terkait dengan orang dalam peran itu, yaitu peran seorang manajer. Seperti diperlihatkan dalam gambar 1.6, kesepuluh peran tersebut dikelompokkan ke dalam:

13


Gambar 1.6 Peran-Peran Manajerial MintzbergSumber: Robbin dan Coulter (2018)

a. Peran Hubungan Antarpribadi (Interpersonal Roles)

Peran manajerial yang melibatkan orang dan tugas lain yang bersifat seremonial dan simbolis. Tiga peran interpersonal termasuk peran sosok/figur (figurehead role), peran pemimpin (leader role),dan peran penghubung (liaison role).Contohdariperan interpersonal, misalnya pada saat manajer suatu perusahaan memberikan kata sambutan pada acara penghargaan yang diberikan kepada karyawan yang berprestasi maka pada saat itu manajer sedang menjalankan salah satu peran interpersonal, yaitu sebagai peran sosok/figur (figurehead role).

b. Peran Penyambung Informasi (Informational roles)

Peran manajerial yang melibatkan pengumpulan, penerimaan, dan penyebaran informasi. Tiga peran informasi termasuk peran pemantau informasi (monitor role), peran

14


penyebar informasi (disseminator role), dan peran juru bicara (spokesman role). Sebagai contoh peran manajer dalam menjalankan peran penyebar informasi (disseminator role), manajer sebagai pihak yang memiliki informasi penting dalam proses pengambilan keputusan, sudah menjadi tugasnya untuk menyebarkan informasi yang relevan tersebut kepada para karyawan di bawahnya. Hal ini bertujuan agar mereka memiliki visi yang sama mengenai apa yang tengah dikerjakan dan apa yang ingin dicapai oleh perusahaan tersebut.

c. Peran Pengambil Keputusan (Decisional roles)

Peran manajerial yang memerlukan pengambilan keputusan atau membuat pilihan. Termasuk peran pengambil keputusan adalah peran kewirausahaan (entrepreneurial role), peran menangani permasalahan (disturbance handler role), peran pembagi alokasi sumber daya (resource allocator role), dan peran negosiator (negotiator role). Ketika manajer melakukan peran-peran ini, Mintzberg mengusulkan bahwa kegiatan mereka termasuk refleksi (berpikir) dan tindakan (melakukan).

3. Pendekatan keterampilan/kompetensi melihat apa yang manajer lakukan dalam hal keterampilan dan kompetensi yang mereka butuhkan dan gunakan. Empat keterampilan manajemen kritis adalah konseptual, interpersonal, danteknis. Kompetensi manajerial tambahan mencakup aspek seperti ketergantungan, orientasi pribadi, kontrol emosi, komunikasi, dan sebagainya. Manajer menjalankan fungsi maupun perannya dengan menggunakan keahlian manajerial yang mereka miliki. Studi awal yang dilakukan pada tahun 1970-an oleh Robert L. Katz

15


mengusulkan bahwa para manajer membutuhkan tiga jenis keterampilan penting dalam mengelola: teknis, manusia, dan konseptual. Gambar 1.7 menunjukkan hubungan keterampilan-keterampilan ini dengan tingkat manajerial (Katz, 1974). Ketiga keahlian tersebut adalah:

Gambar 1.7 Keahlian yang Dibutuhkan di Berbagai Jenjang ManajemenSumber: Robbin dan Coulter (2018)

a. Keahlian teknis (Technical skills). Keterampilan akan pengetahuan dan teknik khusus pekerjaan yang dibutuhkan untuk menjalankan tugas kerja dengan mahir. Keterampilan ini cenderung lebih penting bagi manajer lini pertama karena mereka biasanya mengelola karyawan yang menggunakan alat dan teknik untuk menghasilkan produk atau layanan organisasi pelanggan organisasi. Seringkali, karyawan dengan keterampilan teknis yang sangat baik dipromosikan ke manajer lini pertama. Misalnya, seorang insinyur teknik sipil akandikatakan memiliki keahlian teknis apabila dia dapat melakukan kemampuan teknis sesuai keahliannya seperti membangun jalan, jembatan atau bangunan. Seorang akuntan akandikatakan mempunyai kemampuan teknis apabila mereka dapat menyusun laporan keuangan dengan baik, melakukan analisis pelaporan keuangan ataupun melakukan auditing.

16


b. Keahlian hubungan antarmanusia (Human skills). Seorang manajer yang memiliki keterampilan teknis juga mengakui pentingnya keterampilan interpersonal, yaitu keterampilan yang melibatkan kemampuan untuk bekerja dengan baik dengan orang lain baik secara individu maupun dalam kelompok. Karena semua manajer berurusan dengan orang lain, keterampilan ini sama pentingnya bagi semua tingkat manajemen. Manajer dengan keterampilan manusia yang baik mendapatkan yang terbaik dari orang-orang mereka. Mereka tahu bagaimana berkomunikasi, memotivasi, memimpin, dan menginspirasi antusiasme dan kepercayaan.

c. Keahlian konseptual (Conceptual skills). Keterampilan yang digunakan manajer untuk berpikir dan membuat konsep tentang situasi abstrak dan kompleks. Dengan menggunakan keterampilan ini, manajer melihat organisasi secara keseluruhan, memahami hubungan di antara berbagai subunit, dan memvisualisasikan bagaimana organisasi cocok dengan lingkungannya yang lebih luas. Manajer kemudian dapat secara efektif mengarahkan pekerjaan karyawan. Penelitian menunjukkan bahwa seorang manajer umum yang sukses memahami keseluruhan bisnis. Dengan pemahaman ini, para manajer bisa mendapatkan semua orang di halaman yang sama. Pada gilirannya, karyawan akan membuat sejumlah keputusan penting untuk mendukung visi perusahaan. Keterampilan ini paling penting bagi manajer puncak.

17


Robbin (2017) menambahkan keterampilan politik sebagai keterampilan kritis lainnya. Keterampilan politik dapat diartikan sebagai kemampuan untuk dapat membangun basis kekuatan dan membangun koneksi yang tepat untuk mendapatkan sumber daya yang dibutuhkan untuk kelompok mereka.

Siapa pun yang telah memiliki banyak pengalaman kerja tahu bahwa politik organisasi ada di mana-mana. Artinya, orang mencoba untuk memengaruhi distribusi keuntungan dan kerugian dalam organisasi yang menguntungkan mereka. Mereka yang memahami politik organisasi biasanya berkembang. Mereka yang tidak, terlepas dari seberapa bagus keterampilan kerja mereka yang sebenarnya, sering menderita dengan menerima ulasan kinerja yang kurang positif, promosi yang lebih sedikit, dan kenaikan gaji yang lebih kecil. Jika ingin sukses sebagai manajer, itu akan membantu untuk menjadi terampil secara politis.

Mereka yang memiliki keterampilan politik lebih efektif dalam menggunakan taktik pengaruh mereka. Keterampilan politik juga tampak lebih efektif ketika taruhannya tinggi. Akhirnya, individu yang memiliki kemampuan politik mampu menggunakan pengaruhnya tanpa orang lain yang mendeteksi, yang penting dalam menjadi efektif sehingga Anda tidak dicap sebagai politik bermain. Keterampilan politik seseorang ditentukan oleh kemampuan jaringannya, pengaruh interpersonal, kecerdasan sosial, dan ketulusan yang nyata.

Keterampilan manajerial penting lainnya yang telah diidentifikasi dapat dilihat pada gambar 1.8. Di tempat kerja yang menuntut dan dinamis saat ini, karyawan yang ingin menjadi aset berharga harus terus meningkatkan keterampilan mereka, dan mengembangkan keterampilan manajemen dapat sangat bermanfaat. Memahami dan mengembangkan keterampilan manajemen sangat penting dikuasai untuk menjadi karyawan yang berharga dan manajer yang efektif.

18


Gambar 1.8 Keahlian Manajemen yang PentingSumber: Based on Workforce Online; J. R. Ryan, Bloomberg BusinessWeek Online; In-Sue Oh

and C. M. Berry; and R. S. Rubin and E. C. Dierdorff dalam Robbin dan Coulter (2018)

Semua manajer merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan meskipun bagaimana mereka melakukan aktivitas ini dan seberapa sering mereka melakukannya dapat bervariasi sesuai tingkat di dalam organisasi, ukuran organisasi, dan lokasi geografis organisasi, serta tanpa memperhatikan apakah organisasi tersebut untung atau tidak untuk mencari keuntungan.

E. PentingnyaMempelajariManajemenSalah satu alasan mengapa penting untuk mempelajari manajemen

adalah bahwa kita semua berinteraksi dengan organisasi setiap hari sehingga kita memiliki kepentingan dalam melihat bahwa organisasi dikelola dengan baik.

Alasan lain adalah kenyataan bahwa dalam meniti karier, sesorangakan mengelola atau dikelola.Dengan mempelajari manajemen, sesorang dapat memperoleh wawasan tentang perilaku atasan dan rekan kerja serta bagaimana organisasi menjalankan fungsi-fungsinya.

19


Sumber daya organisasi tidak akan memberikan kontribusi optimal terhadap pencapaian tujuan suatu perusahaan apabila sumber daya organisasi tersebut tidak dikoordinasikan dengan baik oleh suatu kegiatan manajemen secara efektif dan efisien yang memungkinkan perusahaan mencapai tujuan yang diinginkan.

Pada berbagai jenjang organisasi, kegiatan manajemen sangat dibutuhkan mulai dari manajemen puncak (CEO perusahaan,presiden suatu negara, dan rektor universitas) sampai kepada pelaksana manajemen paling bawah (supervisor, kepala kelurahan, dan ketuajurusan).

Manajemen dibutuhkan dalam organisasi perusahaan baik yang berskala kecil maupun yang berskala besar. Perusahaan yang berskala kecil seperti para pengumpul damar kayu di Krui Lampung Barat, para pengusaha tahu di Sumedang, Jawa Barat, demikian pula para pengrajin kain songket di Pande Sikek Sumatra Barat. Perusahaan yang berskala besar baik yang nasional/regional (Telkom, Indofood Sukses Makmur, Indosat) maupun perusahaan besar berskala global (Unilever, Toyota, P&G, Microsoft).

Manajemen juga diperlukan baik dalam organisasi yang berorientasi mencari profit/laba (profit seeking) sepertiAstra, Podomoro, Sinar Mas maupun pada organisasi nirlaba(nonprofit)seperti rumah sakit, sekolah, LSM, organisasi perlindungan satwa langka seperti World Wild Fund (WWF) dan lain-lain. Inggris, India, dan Bangladesh saat ini menjadi panutan bagi penyelenggaraan kegiatan bisnis bermotif sosial yang dikenal dengan namaSocial Enterprise. Kegiatan social enterprise di Inggris dimotori oleh Social Enterprise London (SEL),sedangkan kegiatan social enterprise di Bangladesh dimotori oleh Mohammad Yunus melalui pendirian Grameen Bank.

Manajemen juga dibutuhkan pada setiap bidang atau area organisasi baik dalam bidang produksi (manajemen produksi), bidang sumber daya manusia (manajemen sumber daya manusia), bidang pemasaran (manajemen

20


pemasaran), dan lain-lain di seluruh penjuru dunia (Gambar 1.9).Melalui kegiatan manajemen yang efektif dan efisien, sebuah perusahaan dapat memanfaatkan seluruh sumber daya organisasinya untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan.

Gambar 1.9Kebutuhan Universal atas Manajemen Sumber: Robbin dan Coulter (2018)

Jadi, bermanajemen adalah hal yang esensial dibutuhkan dalam segala kerja sama organisasional. Manajemen membuat kita dapat memelihara potensi kita, memperlihatkan cara kearah pencapaian tujuan yang lebih baik, mereduksi kesulitan-kesulitan dan pada akhirnya menyebabkan kita mencapai tujuan secara efektif. Manajemen dibutuhkan dalam tiap bentuk kerjasama organisasional, sebab tanpa manajemen tiap anggota organisasi akan bekerja ke arah pencapaian tujuan mereka sendiri bebas dari yang lainnya, dan akibatnya tiap usaha yang dilakukan akan menjadi boros. Organisasi membutuhkan manajemen untuk:

• To reach objectives‘mencapai tujuan, baik tujuan individu maupun tujuan organisasi’;

21


• To maintain balance between conflicting goals‘memelihara keseimbangan antara tujuan-tujuan yang bertentangan’;

• To achieve efficiency and effectiveness‘mencapai efisiensi dan efektivitas’.

Memahami pemanfaatan sumberdaya organisasi, pelaksanaan berbagai fungsi dan tugas secara sistematik dan terorganisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan merupakan kunci sukses manajemen.Manajemen adalah cara yang sistematik dan terorganisasi untuk melakukan atau mengerjakan sesuatu secara bersama. Tanpa perencanaan tujuan, penataan tugas-tugas, pengadaan sumber daya, pengomunikasian tugas, memimpin dan memotivasi orang-orang dan pengendalian kegiatan pencapaian tujuan maka tujuan tidak akan tercapai secara efektif. Jadi, tanpa manajemen efektif tidak akan terwujud organisasi efektif. Ini berarti bahwa manajemen diperlukan agar tujuan organisasional dicapai secara efektif dan efisien.

F.MendefinisikanKembaliManajemenManajer menghadapi dengan perubahan tempat kerja, perubahan

angkatan kerja, ketidakpastian ekonomi dan politik global, dan teknologi yang berubah.

Memasuki revolusi industri 4.0, para manajer harus berhadapan dengan tempat kerja yang berubah-ubah, ancaman keamanan, isu-isu etika, ketidakpastian politik, dan kemajuan teknologi. Meskipun, kebanyak manajer mungkin tidak harus berhadapan dengan situasi yang demikian sulitnya, kenyataan yang harus dihadapi bahwa cara manajer menjalankan pekerjaannya, yaitu mengelola telah berubah (Gambar 1.10).

22


Gambar 1.10 Perubahan-perubahan yang Memengaruhi ManajerSumber: Robbin dan Coulter (2018)

Revolusi 4.0 telah mengubah lingkungan tempat kerja dan jenis pekerjaan karyawan perusahaan. Hal ini tidaklah mengherankan karena setiap bisnis sekarang telah berubah menjadi bisnis teknologi. Teknologi mengubah cara kita bekerja dan bermain. Teknologi seluler dan sosial terus berkembang, banyak organisasi menggunakan aplikasi seluler dan situs web yang disempurnakan untuk mengelola tenaga kerja mereka dan untuk pekerjaan organisasi lainnya.

Perusahaan tenaga kerja terdistribusi seperti Uber, Bukalapak, GoJek, dan lainnya mengubah wajah pekerjaan. Hal ini menyebabkan banyak

23


pekerja berusia 60 dan lebih tua menunda masa pensiun meningkatnya karyawan yang bekerja dari rumah atau karyawan virtual. Banyak CEO perusahaan manajemen media sosial tidak pernah melihat anggota timnya karena mereka bagian dari angkatan kerja virtual.

Empat bidang yang sangat penting bagi para manajer dalam menghadapi perubahan-peubahan dalam memasuki era Revolusi 4.0. adalah:

1. Memberikan Layanan Pelanggan yang Berkualitas Tinggi

Ini adalah tentang manajer yang memahami pentingnya pelanggan. Organisasi membutuhkan pelanggan. Tanpa mereka, sebagian besar organisasi akan tidak ada lagi. Namun, fokus pada pelanggan telah lama dipikirkan oleh banyak manajer untuk menjadi tanggung jawab para pemasar, hal ini berdampak sikap dan perilaku karyawan memainkan peran besar dalam kepuasan pelanggan. Implikasinya manajemen harus menciptakan organisasi yang responsif terhadap pelanggan di mana adanya karyawan yang ramah dan sopan, mudah diakses, berpengetahuan luas, cepat dalam menanggapi kebutuhan pelanggan, dan bersedia melakukan apa yang diperlukan untuk menyenangkan pelanggan.

2. Mendorong Upaya Inovatif

Sukses dalam bisnis saat ini menuntut inovasi. Inovasi berarti melakukan hal-hal secara berbeda, menjelajahi wilayah baru, dan mengambil risiko. Dan, inovasi tidak hanya untuk teknologi tinggi atau organisasi berteknologi canggih lainnya; upaya inovatif diperlukan dalam semua jenis, semua tingkatan, semua bidang, dan semua ukuran organisasi.

24


Dalam lingkungan yang menantang saat ini, inovasi sangat penting dan manajer perlu memahami apa, kapan, di mana, bagaimana, dan mengapa inovasi dapat dipupuk dan didorong di seluruh organisasi. Manajer tidak hanya perlu menjadi inovatif secara pribadi, tetapi juga mendorong karyawan mereka untuk menjadi inovatif.

3. Menggunakan Media Sosial secara Efisien dan Efektif

Hari ini, ini semua tentang media sosial, yang merupakan bentuk komunikasi elektronik di mana pengguna membuat komunitas online untuk berbagi informasi, ide, pesan pribadi, dan konten lainnya. Platform sosial seperti Facebook, YouTube, WhatsApp, Twitter, LinkedIn, Instagram, dan lainnya digunakan oleh lebih dari satu miliar orang. Dan, karyawan tidak hanya menggunakan ini pada waktu pribadi mereka, tetapi juga untuk tujuan kerja. Itulah sebabnya manajer kembali berjuang dengan pedoman untuk penggunaan karyawan saat mereka berusaha untuk menavigasi kekuatan dan bahaya media sosial. Revolusi 4.0 menunjukkan bagaimana media sosial memengaruhi caramanajer mengelola, terutama di bidang manajemen sumber daya manusia, komunikasi, tim, dan strategi.

4. Mengenali Bagaimana Keberlanjutan (Sustainable) Berkontribusi pada Efektivitas Organisasi

Apa yang muncul pada abad kedua puluh satu adalah konsep pengelolaan secara berkelanjutan, yang memiliki efek memperluas tanggung jawab perusahaan tidak hanya untuk mengelola dengan cara yang efisien dan efektif, tetapi juga untuk menanggapi secara strategis untuk berbagai lingkungan

25


dan tantangan sosial. Dewan Bisnis Dunia untuk Pembangunan Berkelanjutan menggambarkan skenario di mana semua penghuni bumi dapat hidup dengan sumber daya yang memadai.

Dari perspektif bisnis, keberlanjutan telah didefinisikan sebagai kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan bisnisnya dan meningkatkan nilai pemegang saham jangka panjang dengan mengintegrasikan peluang ekonomi, lingkungan, dan sosial ke dalam strategi bisnisnya.

Isu-isu keberlanjutan sekarang bergerak ke agenda bisnis. Manajer dan bisnis global lainnya menemukan bahwa menjalankan organisasi dengan cara yang lebih berkelanjutan berarti membuat keputusan bisnis berdasarkan informasi (1) berkomunikasi secara terbuka dengan berbagai pemangku kepentingan dan memahami persyaratan mereka, dan (2) faktorisasi ekonomi, lingkungan, dan aspek sosial bagaimana mereka mengejar tujuan bisnis mereka.

26


Soal-SoalLatihan

1. Jelaskan apa yang dimaksud dengan organisasi dan karakteristik sebuah organisasi?

2. Siapa yang disebut dengan manajer dan apa peran seorang menajer?

3. Dalam organisasi, mana yang lebih penting antara efisiensi atau efektivitas? Jelaskan pilihan Anda!

4. Apakah perbedaan antara fungsi manajerial dalam organisasi bisnis dan organisasi nirlaba? Jelaskan!

5. Gunakan contoh-contoh dari media cetak maupun media elektronik pekerjaan manajer masing-masing dari empat fungsi manajemen. Deskripsikan dan jelaskan dari contoh-contoh tersebut bagaimana fungsi-fungsi dari manajemen berlaku.

6. Bisnis berubah seiring waktu, yang membutuhkan metode manajemen untuk berevolusi. Faktor yang berpengaruh terhadap perubahan manajemen tersebut?

7. Apakah ada “gaya” manajemen terbaik?Jelaskan!

BAB 2SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN

Dalam bab ini akan membahas sejarah bagaimana ilmu manajemen lahir dan berkembang. Dalam hal ini banyak kita temukan hingga saat ini para manajer masih banyak

yang menggunakan pendekatan historis untuk ilmu manajemen. Dalam perkembangan ilmu manajemen, banyak lahir pendekatan dan teori tentang ilmu manajemen. Selanjutnya, akan dibahas berbagai pendekatan dan teori-teori yang digunakan dalam ilmu manajemen.

28


Seperti ilmu-ilmu lainnya, ilmu manajemen juga mempunyai sejarah dalam perkembangannya, mempelajari sejarah manajemen dapat membantu memahami lebih baik banyak teori dan praktik manajemen modern, dan juga membuka wawasan untuk mengetahui pendekatan apa yang berhasil-guna dan pendekatan apa yang tidak.

Hal yang menarik untuk diketahui adalah bahwa manajemen telah dipraktikkan sejak lama. Usaha-usaha terorganisasi yang diarahkan dan diatur oleh orang-orang yang bertanggung jawab menjalankan fungsi-fungsi perencanaan, penataan, kepemimpinan, dan pengendalian telah ada sejak ribuan tahun yang silam. Bangunan-bangunan piramida di Mesir dan Tembok Raksasa Cina, misalnya, merupakan bukti-bukti nyata yang menunjukkan bahwa proyek-proyek berskala mega yang mempekerjakan puluhan ribu manusia pernah dijalankan, dan berhasil diselesaikan di zaman kuno.

Siapa orang yang bertanggung jawab untuk memberitahukan para pekerja hal-hal apa yang harus dikerjakan? Siapa orang yang bertanggung jawab memastikan tetap tersedianya batu bagi para pekerja sehingga mereka tidak berhenti bekerja? Jawabannya adalah para manajer. Terlepas dan apa sebutan bagi mereka di masa itu, orang-orang ini harus merencanakan pekerjaan apa yang akan diselesaikan, menata orang-orang dan bahan-bahan baku, memimpin dan mengarahkan para pekerja, dan menerapkan suatu bentuk kontrol untuk memastikan segala sesuatunya berjalan sesuai rencana.

Dibawah ini kita akan menemukan garis waktu yang membahas tonggak kunci dalam teori manajemen dengan menyoroti orang kunci dan kontribusinya atau faktor historis utama dan pengaruhnya pada konsep manajemen kontemporer. Pendekatan ini akan membantu kita untuk lebih memahami asal-usul banyak konsep manajemen kontemporer.

29

SEJARAH PERKEMBANGAN MANAJEMEN

A. Manajemen AwalManajemen sudah dipraktikkan sejak lama. Upaya terorganisasi yang

diarahkan oleh orang-orang yang bertanggung jawab untuk kegiatan perencanaan, pengorganisasian, memimpin, dan pengendalian telah ada selama ribuan tahun.

1. Periode Tahun 3000 s/d 2500 SMPiramida Mesir adalah bukti bahwa proyek dengan lingkup luar

biasa, mempekerjakan puluhan ribu orang, diselesaikan pada zaman kuno. Dibutuhkan lebih dari 100.000 pekerja sekitar 20 tahun untuk membangun satu piramida. Seseorang harus merencanakan apa yang harus dilakukan, mengatur orang-orang dan bahan-bahan untuk melakukannya, memastikan para pekerja itu menyelesaikan pekerjaan, dan memaksakan beberapa kontrol untuk memastikan bahwa semuanya dilakukan sesuai rencana. Seseorang itu adalah manajer.

2. Periode Tahun 1400-anDi gudang senjata Venesia, kapal perang melayang di sepanjang

kanal, dan di setiap pemberhentian, material dan perlengkapan ditambahkan ke kapal. Kedengarannya seperti mobil “mengambang” di sepanjang jalur perakitan, bukan? Selain itu, orang-orang Venesia menggunakan gudang dan sistem persediaan untuk melacak bahan-bahan, fungsi manajemen sumber daya manusia untuk mengelola tenaga kerja (termasuk istirahat anggur), dan sistem akuntansi untuk melacak pendapatan dan biaya.

3. Periode Tahun 1776Meskipun ini adalah tanggal penting dalam sejarah AS itu juga

penting karena ini adalah tahun Wealth of Nations Adam Smith diterbitkan. Di dalamnya, ia berpendapat keuntungan ekonomi dari pembagian kerja (atau spesialisasi pekerjaan), yaitu dengan

30


memecah pekerjaan menjadi tugas yang sempit dan berulang. Dengan menggunakan pembagian kerja, produktivitas individu dapat meningkat secara dramatis. Spesialisasi pekerjaan terus menjadi cara populer untuk menentukan bagaimana pekerjaan diselesaikan dalam organisasi.

4. Periode Tahun 1780-an s/d Pertengahan 1800-anRevolusi Industri mungkin merupakan pengaruh abad ke-20

yang paling penting bagi manajemen. Mengapa? Karena dengan zaman industri lahirlah perusahaan. Dengan pabrik-pabrik besar dan efisien memompa produk, seseorang perlu meramalkan permintaan, memastikan persediaan bahan yang cukup tersedia, memberikan tugas kepada pekerja, dan seterusnya. Sekali lagi, seseorang itu adalah manajer! Itu memang peristiwa bersejarah karena dua alasan: (1) karena semua aspek organisasi (hierarki, kontrol, spesialisasi pekerjaan, dan sebagainya) yang menjadi bagian dari cara kerja dilakukan, dan (2) karena manajemen telah menjadi komponen yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan perusahaan.

B. PendekatanKlasikMulai sekitar pergantian abad ke-20, disiplin manajemen mulai

berkembang sebagai satu kesatuan pengetahuan. Aturan dan prinsip dikembangkan yang dapat diajarkan dan digunakan dalam berbagai pengaturan. Para pendukung manajemen awal ini disebut teori klasik.

1. Periode Tahun 1911Itulah Prinsip Manajemen Ilmiah tahun Frederick W. Taylor

diterbitkan. Bukunya yang inovatif menggambarkan teori manajemen ilmiah—penggunaan metode ilmiah untuk menentukan “satu cara terbaik” untuk suatu pekerjaan yang harus dilakukan. Teori-teorinya diterima secara luas dan digunakan oleh para manajer di

31


seluruh dunia, dan Taylor dikenal sebagai “bapak” manajemen ilmiah. Kontributor utama lainnya untuk manajemen ilmiah adalah Frank dan Lillian Gilbreth (pendukung awal studi waktu dan gerak dan orang tua dari keluarga besar yang dijelaskan dalam bahasa asli buku Cheaper by the Dozen) dan Henry Gantt (yang bekerja pada grafik penjadwalan adalah fondasi untuk manajemen proyek hari ini).

2. Periode Tahun 1916 s/d 1947Tidak seperti Taylor, yang berfokus pada pekerjaan pekerja

produksi perorangan, Henri Fayol dan Max Webermelihat praktik organisasi dengan berfokus pada apa yang dilakukan manajer dan apa yang merupakan manajemen yang baik. Pendekatan ini dikenal sebagai teori administrasi umum. Fayol diperkenalkan sebagai orang yang pertama kali mengidentifikasi lima fungsi manajemen. Dia juga mengidentifikasi 14 prinsip manajemen—aturan dasar manajemen yang dapat diterapkan untuk semua organisasi yang terdiri dari: Divisi Kerja (Division of Work), Wewenang (Authority), Disiplin (Discipline), Kesatuan Komando (Unity of Command), Kesatuan Arah (Unity of Direction), Kepentingan Umum di Atas Kepentingan Pribadi (Subordination of Individual Interests to the General Interest), Remunerasi (Remuneration), Sentralisasi (Centralization), Hierarki (Scalar Chain),Tertib (Order), Keadilan (Equity), Stabilitas Staf (Stability of Tenure of Personnel), Inisiatif (Initiative), setia kawan (Esprit de Corps).

Sementara itu, Weber dikenal karena deskripsi dan analisis birokrasinya, yang ia yakini merupakan bentuk struktur organisasi ideal, rasional, terutama untuk organisasi besar.

32


Gambar 2.1Birokrasi ala WeberSumber: Robbin dan Coulter (2018)

C. Pendekatan PerilakuPendekatan perilaku terhadap manajemen berfokus pada tindakan

pekerja. Bagaimana Anda memotivasi dan memimpin karyawan untuk mendapatkan tingkat kinerja yang tinggi?

1. Periode Tahun Akhir 1700 s/d Awal 1900-anManajer menyelesaikan pekerjaan dengan bekerja dengan orang

lain. Beberapa penulis manajemen awal mengenali betapa pentingnya orang untuk kesuksesan organisasi. Misalnya, Robert Owen, yang prihatin dengan kondisi kerja yang menyedihkan, mengusulkan tempat kerja yang idealis. Hugo Munsterberg, pelopor dalam bidang psikologi industri, menyarankan menggunakan tes psikologi untuk seleksi karyawan, mempelajari konsep teori untuk pelatihan karyawan, dan mempelajari perilaku manusia untuk motivasi karyawan. Mary Parker Follet adalah orang pertama yang mengakui bahwa organisasi dapat dilihat dari perilaku individu dan kelompok.

33


Dia berpikir bahwa organisasi harus didasarkan pada etika kelompok daripada individualisme.

2. Periode Tahun 1960-an s/d SekarangOrang-orang organisasi terus menjadi fokus penting dalam

penelitian manajemen. Bidang studi yang meneliti tindakan (perilaku) orang di tempat kerja disebut perilaku organisasi (OB). Peneliti OB melakukan penelitian empiris tentang perilaku manusia dalam organisasi. Banyak dari apa yang dilakukan para manajer saat ini ketika mengelola orang—memotivasi, memimpin, membangun kepercayaan, bekerja dengan tim, mengelola konflik, dan sebagainya—telah keluar dari penelitian OB.

3. Periode Tahun 1924 s/d Pertengahan 1930-anStudi Hawthorne, serangkaian studi yang memberikan wawasan

baru ke dalam perilaku individu dan kelompok, tanpa pertanyaan merupakan kontribusi yang paling penting untuk pendekatan perilaku terhadap manajemen. Dilakukan di Hawthorne (Cicero, Illinois) karya Perusahaan Listrik Barat, studi awalnya dirancang sebagai eksperimen manajemen ilmiah. Insinyur perusahaan ingin melihat pengaruh berbagai tingkat pencahayaan terhadap produktivitas pekerja. Menggunakan kontrol dan kelompok eksperimental pekerja, mereka berharap menemukan bahwa output individu dalam kelompok eksperimen akan secara langsung terkait dengan intensitas cahaya. Namun, sangat mengejutkan mereka, mereka menemukan bahwa produktivitas di kedua kelompok bervariasi dengan tingkat pencahayaan. Tidak bisa menjelaskannya, para insinyur memanggil profesor Harvard Elton Mayo. Jadi, memulai hubungan yang berlangsung hingga 1932 dan mencakup berbagai eksperimen dalam perilaku orang-orang di tempat kerja. Apa beberapa kesimpulan mereka? Tekanan grup dapat secara signifikan memengaruhi produktivitas individu dan orang-orang berperilaku berbeda

34


ketika mereka diamati. Para sarjana umumnya setuju bahwa studi Hawthorne memiliki dampak dramatis pada keyakinan manajemen tentang peran orang dalam organisasi dan menyebabkan penekanan baru pada faktor perilaku manusia dalam mengelola organisasi.

4. Periode Tahun 1930 s/d1950-anGerakan hubungan manusia penting bagi sejarah manajemen

karena para pendukungnya tidak pernah ragu-ragu dari komitmen mereka untuk membuat praktik manajemen lebih manusiawi. Para pendukung gerakan ini secara seragam meyakini pentingnya kepuasan karyawan—pekerja yang puas diyakini sebagai pekerja yang produktif. Jadi, mereka menawarkan saran seperti partisipasi karyawan, pujian, dan bersikap baik kepada orang-orang untuk meningkatkan kepuasan karyawan. Misalnya, Abraham Maslow, seorang psikolog humanistik, yang paling dikenal karena deskripsinya tentang hierarki lima kebutuhan (teori motivasi karyawan yang terkenal), mengatakan bahwa sekali kebutuhan sangat terpenuhi, itu tidak lagi berfungsi untuk memotivasi perilaku.

Gambar 2.2Hierarki Kebutuhan MaslowSumber: Robbin dan Coulter (2018)

Douglas McGregor mengembangkan asumsi Theory X dan Theory Y, yang terkait dengan keyakinan seorang manajer tentang

35


motivasi karyawan untuk bekerja. Berdasarkan dua asumsi tentang sifat manusia.

Gambar 2.3Teory X dan Teori Y McGregor

Meskipun teori Maslow dan McGregor tidak sepenuhnya didukung oleh penelitian, mereka penting karena mereka mewakili fondasi dari mana teori motivasi kontemporer dikembangkan.

D. PendekatanKuantitatifPendekatan kuantitatif, yang berfokus pada penerapan statistik,

model pengoptimalan, model informasi, simulasi komputer, dan teknik kuantitatif lainnya untuk kegiatan manajemen, menyediakan alat bagi manajer untuk mempermudah pekerjaan mereka.

1. Periode Tahun 1940-anPendekatan kuantitatif untuk manajemen—yang merupakan

penggunaan teknik kuantitatif untuk meningkatkan pengambilan keputusan—berevolusi dari solusi matematika dan statistik yang dikembangkan untuk masalah militer selama Perang Dunia II. Setelah perang usai, banyak teknik yang digunakan untuk masalah militer diterapkan pada bisnis. Misalnya, satu kelompok perwira militer, dijuluki “Anak-Anak Whiz”, bergabung dengan Ford Motor

36


Company pada pertengahan 1940-an dan segera mulai menggunakan metode statistik untuk meningkatkan pengambilan keputusan di Ford.

2. Periode Tahun 1950-anSetelah Perang Dunia II, organisasi-organisasi Jepang dengan

antusias merangkul konsep-konsep yang dianut oleh sekelompok kecil ahli berkualitas, yang paling terkenal adalah W. Edwards Deming (foto di bawah) dan Joseph M. Juran. Ketika pabrikan Jepang ini mulai mengalahkan pesaing AS dalam perbandingan kualitas, para manajer Barat segera mengambil pandangan yang lebih serius pada ide Deming dan Juran. Ide-ide mereka menjadi dasar untuk manajemen kualitas total (TQM), yang merupakan filosofi manajemen yang ditujukan untuk perbaikan berkelanjutan dan menanggapi kebutuhan dan harapan pelanggan.

E.PendekatanKontemporerSebagian besar pendekatan awal untuk manajemen berfokus pada

kekhawatiran manajer di dalam organisasi. Mulai tahun 1960-an, para peneliti manajemen mulai melihat apa yang terjadi di lingkungan eksternal di luar organisasi.

1. Periode Tahun 1960-anMeskipun Chester Barnard, seorang eksekutif perusahaan

telepon, menulis dalam bukunya The Functions of the Executive tahun 1938 bahwa sebuah organisasi berfungsi sebagai sistem kerja sama, tidak sampai tahun 1960-an para peneliti manajemen mulai melihat lebih hati-hati pada teori sistem dan bagaimana hal itu terkait ke organisasi. Ide suatu sistem adalah konsep dasar dalam ilmu fisika. Sebagaimana terkait dengan organisasi, pendekatan sistem memandang sistem sebagai seperangkat bagian yang saling terkait

37


dan saling tergantung yang disusun dengan cara yang menghasilkan kesatuan yang utuh. Organisasi berfungsi sebagai sistem terbuka, yang artinya mereka dipengaruhi oleh dan berinteraksi dengan lingkungan mereka. Gambar 2.4 menggambarkan organisasi sebagai sistem terbuka. Seorang manajer harus secara efisien dan efektif mengelola semua bagian dari sistem untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

Gambar 2.4Organisasi sebagai Sistem TebukaSumber: Robbin dan Coulter (2018)

2. Periode Tahun 1980-an s/d SekarangMeskipun, awal abad informasi dikatakan telah dimulai dengan

telegraf Samuel Morse pada tahun 1837, perubahan paling dramatis dalam teknologi informasi telah terjadi di bagian akhir abad kedua puluh dan telah secara langsung memengaruhi pekerjaan manajer. Manajer sekarang dapat mengelola karyawan yang bekerja dari rumah atau bekerja di belahan dunia. Sumber daya komputasi organisasi yang digunakan untuk menjadi komputer mainframe terkunci di kamar yang dikendalikan suhu dan hanya diakses oleh para ahli. Sekarang, hampir semua orang di sebuah organisasi terhubung—kabel atau nirkabel—dengan perangkat yang tidak lebih besar dari

38


telapak tangan. Sama seperti dampak Revolusi Industri pada tahun 1700-an pada munculnya manajemen, era informasi telah membawa perubahan dramatis yang terus memengaruhicara organisasi dikelola.

3. Periode Tahun 1960-anTeori manajemen awal mengusulkan prinsip-prinsip manajemen

yang umumnya mereka anggap bisa diterapkan secara universal. Penelitian selanjutnya menemukan pengecualian untuk banyak dari prinsip-prinsip ini. Pendekatan kontingensi (atau pendekatan situasional) mengatakan bahwa organisasi, karyawan, dan situasi berbeda dan memerlukan cara pengelolaan yang berbeda. Cara yang baik untuk mendeskripsikan kemungkinan adalah “jika ... kemudian”. Jika begini keadaan saya, maka ini adalah cara terbaik bagi saya untuk mengelola dalam situasi ini. Salah satu studi kontingensi awal dilakukan oleh Fred Fiedler dan melihat gaya kepemimpinan apa yang paling efektif dalam situasi apa. Variabel kontingensi populer telah ditemukan untuk memasukkan ukuran organisasi, rutinitas teknologi tugas, ketidakpastian lingkungan, dan perbedaan individu.

39


Soal-SoalLatihan

1. Sejak kapan diperkiraan manusia telah menerapkan manajemen? Jelaskan dengan beberapa contoh!

2. Kapan disiplin ilmu manajemen mulai dikaji secara ilmiah? Berikan beberapa contoh yang dapat mendukung jawaban Anda.

3. Jelaskan secara singkat perkembangan pendekatan-pendekatan dalam ilmu manajemen!

4. Siapakah tokoh utama dalam pendekatan klasik dalam ilmu manajemen?Dan, jelaskan kenapa tokoh tersebut berpengaruh pada masanya?

5. Jelaskan apa yang dimaksud dengan pendekatan perilaku dalam ilmu manajemen!

6. Sejak kapan pendekatan kuantatif mulai digunakan? Jelaskan metode-metode manajemen kontemporer yang menggunakan pendekatan kuantatif !

7. Jelaskan mengapa pendekatan sistem menjadi salah satu pendekatan yang penting dalam disiplin ilmu manajemen dan berikan pula beberapa konsep manajemen kontemporer yang memiliki kaitan yang erat dengan pendekatan sistem?

BAB 3LINGKUNGAN MANAJEMEN

Apakah manajer bebas dalam bertindak melaksanakan pekerjaan-pekerjaannya? Pertanyaan ini yang akan menjadi pembahasan pada bab berikut ini. Ada faktor-faktor yang membatasi

tindakan dan kewenangan para manajer dalam bertindak. Faktor-faktor tersebut dapat bersifat eksternal (lingkungan organisasi) ataupun dapat bersifat internal

(budaya organisasi).

Dalam bab ini kita akan membahas tentang komponen-komponen lingkungan organisasi, pengaruh lingkungan organisasi, komponen-komponen budaya organisasi dan pengaruh budaya organisasi terhadap individu maupun organisasi secara keseluruhan.

42


A. Lingkungan EkternalKetika gunung api meletus di Islandia, siapa sangka bahwa itu akan

mengarah pada penutupan di pabrik BMW di Spartanburg, Carolina Selatan, atau fasilitas perakitan mobil Nissan Motor di Jepang?

Namun, di dunia global dan saling terkait, kejadian semacam itu seharusnya tidak mengejutkan sama sekali. Karena abu vulkanik membentang di seluruh Eropa, pasokan sensor tekanan ban dari sebuah perusahaan di Irlandia tidak dapat dikirimkan tepat waktu ke pabrik BMW atau ke pabrik Nissan. Karena kita hidup di dunia yang “terhubung”, para manajer harus sadar akan dampak lingkungan eksternal terhadap organisasi mereka.

Keunggulan bisnis dalam organisasi hanya mungkin ketika para pemimpin bisnis memahami interdependensi antara organisasi mereka dan lingkungan eksternal. Keunggulan kompetitif dalam ekonomi global yang menuntut dapat dicapai hanya dengan pemindaian berkelanjutan lingkungan untuk peluang, dan mengambil tindakan efektif berdasarkan apa yang dipelajari. Kemampuan untuk melakukan ini dimulai dengan jawaban atas pertanyaan dasar: apa yang ada di lingkungan eksternal organisasi?

Lingkungan umum terdiri dari semua kondisi latar belakang di lingkungan eksternal suatu organisasi. Bagian lingkungan ini membentuk konteks umum untuk pengambilan keputusan manajerial.

Apa perbedaan yang dibuat oleh seorang manajer dalam kinerja suatu organisasi dan pembuatan keputusan? Teori manajemen mengusulkan dua perspektif dalam menjawab pertanyaan tersebut, yaitu pandangan mahakuasa dan pandangan simbolis. Pandangan manajemen yang mahakuasa (omnipotent view ofmanagement). Pandangan bahwa manajer secara langsung bertanggung jawab atas keberhasilan atau kegagalan organisasi. Sedangkan, pandangan simbolis tentang manajemen (symbolic view of management). Pandangan bahwa sebagian besar keberhasilan atau

43

LINGKUNGAN MANAJEMEN

kegagalan organisasi adalah karena kekuatan eksternal di luar kendali manajer.

Istilah lingkungan eksternal mengacu pada faktor, kekuatan, situasi, dan peristiwa di luar organisasi yang memengaruhi kinerjanya. Seperti ditunjukkan dalam gambar 3.1 ini mencakup beberapa komponen yang berbeda.

Gambar 3.1Komponen Lingkungan EksternalSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Komponen ekonomi (economic) mencakup faktor-faktor seperti suku bunga, inflasi, tingkat pekerjaan/pengangguran, tingkat pendapatan sekali pakai, fluktuasi pasar saham, dan tahapan siklus bisnis. Fenomena munculnya perusahaan GoJek, Uber, Zipcar, Grab mungkin kita telah menggunakannya.Fenomena ini merupakan bagian dari fenomena yang berkembang pesat yang disebut “ekonomi berbagi” (sharing economy), yaitu lingkungan ekonomi di mana pemilik aset berbagi dengan individu lain melalui layanan peer-to-peer, untuk biaya yang ditetapkan, aset fisik yang kurang dimanfaatkan atau pengetahuan, keahlian, keterampilan, atau waktu mereka.

Komponen demografi (demographics). Karakteristik populasi yang digunakan untuk tujuan studi sosial. Hal ini berkaitan dengan kecenderungan karakteristik populasi seperti usia, ras, jenis kelamin, tingkat pendidikan, lokasi geografis, dan komposisi keluarga.

44


Komponen teknologi (technology). Peralatan, cara atau metode operasi apa pun yang dirancang untuk membuat pekerjaan menjadi lebih efisien. Hal ini berkaitan dengan inovasi ilmiah atau industri.

Komponen sosiokultural berkaitan dengan faktor-faktor sosial dan budaya seperti nilai, sikap, tren, tradisi, gaya hidup, keyakinan, selera, dan pola perilaku.

Komponen politik/hukum melihat hukum negara, pemerintah daerah, dan lokal, serta hukum negara lain dan hukum global. Ini juga mencakup kondisi politik dan stabilitas negara.

Komponen global meliputi isu-isu tersebut (seperti letusan gunung berapi, ketidakstabilan politik, serangan teroris, dll.) yang terkait dengan globalisasi dan ekonomi dunia.

B. Pengaruh Lingkungan EksternalUntuk memahami bagaimana lingkungan memengaruhi manajer

sama pentingnya. Kami akan melihat tiga cara lingkungan eksternal membatasi dan menantang manajer: (1) melalui dampaknya terhadap pekerjaan dan jabatan; (2) melalui ketidakpastian lingkungan yang ada, operasi; dan (3) melalui berbagai hubungan pemangku kepentingan yang ada antara organisasi dan konstituen eksternalnya.

1. Pekerjaan dan Jabatan Karena salah satu atau semua kondisi lingkungan eksternal

berubah, salah satu manajer kendala yang paling kuat hadapi adalah dampak dari perubahan pada pekerjaan dan jabatan, baik dalam kondisi buruk dan dalam kondisi baik. Kekuatan kendala ini menjadi sangat jelas selama resesi global yang lalu ketika jutaan pekerjaan dihilangkan dan tingkat pengangguran meningkat ke tingkat yang tidak terlihat selama bertahun-tahun. Meskipun segala sesuatunya telah membaik, banyak jenis pekerjaan yang dihilangkan selama

45


kemunduran ekonomi terakhir ini tidak akan kembali dan telah digantikan oleh jenis pekerjaan lain dalam industri yang sedang tumbuh. Negara lain menghadapi masalah yang sama. Meskipun penyesuaian ulang semacam itu tidak buruk dalam dirinya, mereka menciptakan tantangan bagi manajer yang harus menyeimbangkan tuntutan kerja dan memiliki cukup banyak orang dengan keterampilan yang tepat untuk melakukan pekerjaan organisasi.

2. Ketidakpastian Lingkungan (Environmental Uncertainty)Kendala lain yang ditimbulkan oleh lingkungan eksternal adalah

jumlah ketidakpastian yang ditemukan di lingkungan itu, yang dapat memengaruhi hasil organisasi. Ketidakpastian lingkungan mengacu pada tingkat perubahan dan kompleksitas dalam lingkungan organisasi. Matriks dalam gambar 3.2 menunjukkan dua aspek ini.

Gambar 3.2Matrik Ketidakpastian LingkunganSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Dimensi pertama ketidakpastian adalah tingkat perubahan yang tidak dapat diprediksi. Jika komponen di lingkungan organisasi sering

46


berubah, itu adalah lingkungan yang dinamis. Jika perubahannya minimal, itu perubahan stabil. Lingkungan yang stabil mungkin menjadi satu di mana tidak ada pesaing baru, sedikit terobosan teknologi oleh pesaing saat ini, sedikit aktivitas oleh kelompok penekan untuk memengaruhi organisasi, dan seterusnya. Misalnya, Zippo Manufacturing, yang terkenal dengan pemantik Zippo-nya, menghadapi lingkungan yang relatif stabil. Ada beberapa pesaing dan sedikit perubahan teknologi. Perhatian eksternal utama bagi perusahaan mungkin adalah tren menurun dalam penggunaan tembakau. Sebaliknya, industri musik yang direkam menghadapi lingkungan yang dinamis (sangat tidak pasti dan tidak dapat diprediksi). Format digital, aplikasi, situs streaming musik, dan artis yang merilis lagu pilihan di akun media sosial pribadi mereka telah mengubah industri secara terbalik dan membawa tingkat ketidakpastian yang tinggi.

Dimensi ketidakpastian yang lain menggambarkan tingkat kompleksitas lingkungan (environmental complexity) yang melihat pada jumlah komponen dalam lingkungan organisasi dan tingkat pengetahuan yang dimiliki organisasi tentang komponen-komponen tersebut. Suatu organisasi yang memiliki sedikit pesaing, pelanggan, pemasok, atau lembaga pemerintah untuk ditangani, atau yang membutuhkan sedikit informasi tentang lingkungannya, memiliki lingkungan yang kurang kompleks dan kurang pasti.

Bagaimana konsep ketidakpastian lingkungan memengaruhi manajer? Melihat kembali pada gambar 3.2 masing-masing dari empat sel mewakili kombinasi yang berbeda dari tingkat kompleksitas dan tingkat perubahan. Sel 1 (lingkungan stabil-sederhana) mewakili tingkat ketidakpastian lingkungan terendah dan sel 4 (lingkungan dinamis dan kompleks) yang tertinggi. Tidak

47


mengherankan, manajer memiliki pengaruh terbesar pada hasil organisasi di sel 1 dan paling tidak di sel 4. Karena ketidakpastian adalah ancaman terhadap efektivitas organisasi, manajer mencoba untuk meminimalkannya. Jika diberi pilihan, para manajer akan lebih suka beroperasi di lingkungan yang paling tidak pasti, tetapi mereka jarang mengendalikan pilihan itu. Selain itu, sifat lingkungan eksternal saat ini adalah bahwa sebagian besar industri menghadapi perubahan yang lebih dinamis, membuat lingkungan mereka lebih tidak pasti.

3. Para Pemangku Kepentingan (Stakeholders)Para pemangku kepentingan (stakeholders) adalah setiap pihak

yang ada dalam lingkungan organisasi, yang terkena dampak dari keputusan dan tindakan organisasi. Kelompok-kelompok ini berkepentingan (have a stake in) atau terpengaruh kuat oleh apa yang dilakukan organisasi.

Peraga 3.3 menyajikan pemangku kepentingan yang paling umum dijumpai dalam kasus kebanyakan organisasi. Perhatikan bahwa para pemangku kepentingan ini meliputi kelompok-kelompok yang bersifat internal maupun eksternal terhadap organisasi. Mengapa? Karena kedua aspek ini (internal dan eksternal) dapat memengaruhiapa yang dijalankan organisasi dan bagaimana organisasi bekerja.

48


Gambar 3.3Para Pemangku Kepentingan OrganisasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Para manajer harus memikirkan bagaimana menjaga hubungan dengan para pemangku kepentingan (stakeholders). Menjaga hubungan dengan para pemangku kepentingan dapat mendorong terciptanya hasil yang positif bagi organisasi, seperti inovasi yang lebih berhasil-guna, perubahan lingkungan yang lebih dapat diprediksi, fleksibilitas yang lebih tinggi bagi organisasi untuk memperkecil dampak perubahan, dan tingkat kepercayaan yang lebih tinggi di antara para pihak yang berkepentingan. Hal ini memengaruhi kinerja organisasi, para peneliti di bidang manajemen menemukan bahwa para manajer di perusahaan yang berkinerja sangat baik cenderung mempertimbangkan kepentingan kelompok-kelompok stakeholder utama dalam mengambil berbagai keputusan.

Ada beberapa hal yang harus diketahui para manajer agar dapat mengelola hubungan dengan para kelompok pemangku kepentingan, yaitu:

49


• Pertama, mereka harus terlebih dulu mengenali siapa-siapa saja yang menjadi pemangku kepentingan dengan organisasi. Kelompok-kelompok yang kemungkinan besar akan terpengaruh oleh/dan memengaruhi keputusan organisasi adalah para pemangku kepentingan organisasi.

• Kedua, mereka harus mengetahui apa kepentingan atau kekhawatiran spesifik dari setiap kelompok stakeholder—mutuproduk, isu-isu keuangan, keamanan kondisi kerja, perlindungan lingkungan hidup, dan sebagainya. Selanjutnya, para manajer harus menentukan seberapa penting atau seberapa besar pengaruh masing-masing kelompok stakeholder bagi pengambilan keputusan dan tindakan organisasi. Penting untuk para manajer menjawab atau menangani kepentingan-kepentingan tersebut dalam menjalankan perencanaan, penataan, kepemimpinan, dan pengendalian. Gagasan dasar “pemangku kepentingan”—yaitu, sekelompok orang yang memiliki “kepentingan”(stake) dalam apa yang dikerjakan oleh organisasi—sederhananya menegaskan bahwa pihak tersebut memiliki arti penting bagi organisasi. Namun, harus disadari bahwa sebagian pemangku kepentingan lebih penting dan lebih besar pengaruhnya terhadap pengambilan keputusan serta tindakan organisasi dibandingkan sebagian lainnya.

• Ketiga, terakhir manajer harus menentukan cara untuk mengelola hubungan dengan para pemangku kepentingan yang bersifat eksternal bagi organisasi, dan seberapa besar ketidakpastian yang ada dalam lingkungan organisasi tersebut. Semakin penting suatu kelompok stakeholder bagi perusahaan dan semakin tinggi ketidakpastian lingkungan, semakin mendesak bagi para manajer untuk membuka hubungan eksplisit-formal dengan kelompok stakeholder tersebut, ketimbang hanya sekadar mengakui keberadaannya.

50


C. Budaya OrganisasiBudaya organisasi adalah nilai-nilai, prinsip-prinsip, tradisi-tradisi,

dan cara-cara melakukan hal-hal yang memengaruhicara anggota organisasi bertindak. Mempelajari budaya organisasi penting karena dampaknya terhadap keputusan, perilaku, dan tindakan karyawan organisasi.

Ada beberapa ciri dari budaya organisasi yang dapat diuraikan sebagai berikut:

1. Budaya bersifat dirasakan (perceived). Itu bukan sesuatu yang dapat disentuh atau dilihat secara fisik, tetapi karyawan melihatnya berdasarkan apa yang mereka alami dalam organisasi.

2. Budaya bersifat menggambarkan (descriptive). Ini berkaitan dengan bagaimana anggota mempersepsikan atau mendeskripsikan budaya, bukan dengan apakah mereka menyukainya atau tidak.

3. Budaya bersifat dibagikan (shared). Meskipun individu mungkin memiliki latar belakang yang berbeda atau bekerja di berbagai tingkat organisasi, mereka cenderung mendeskripsikan budaya organisasi dalam istilah yang serupa.

Budaya organisasi dapat dibentuk oleh satu atau lebih dimensi budaya tertentu lebih dari dimensi yang lain sehingga memengaruhi kepribadian organisasi dan cara anggota organisasi dalam bekerja. Gambar 3.4 menunjukkan dimensi-dimensi dalam budaya organisasi.

51


Gambar 3.4Dimensi Budaya OrganisasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Bagaimana budaya berasal dan bagaimana karyawan mempelajari budaya organisasi dapat dilihat dalam gambar 3.5 di bawah ini:

Gambar 3.5Asal dan Bagaimana Memperlajari Budaya OrganisasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

52


D. Pengaruh Budaya OrganisasiBudaya organisasi memengaruhi manajer dalam dua cara, yaitu:

melalui efeknya pada apa yang dilakukan karyawan serta bagaimana mereka berperilaku dan melalui pengaruhnya pada apa yang manajer lakukan ketika mereka merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan.

Budaya organisasi berpengaruh pada apa yang dilakukan karyawan, tergantung pada seberapa kuat atau lemahnya budaya. Budaya yang kuat—budaya-budaya di mana nilai-nilai kunci dipegang dan tersebar luas—memiliki pengaruh lebih besar terhadap karyawan daripada budaya yang lebih lemah. Semakin banyak karyawan yang menerima nilai-nilai kunci organisasi dan semakin besar komitmen mereka terhadap nilai-nilai tersebut, semakin kuat kulturnya. Sebagian besar organisasi memiliki budaya yang moderat hingga kuat; yaitu, ada kesepakatan yang relatif tinggi tentang apa yang penting, apa yang mendefinisikan perilaku karyawan yang “baik”, apa yang diperlukan untuk maju, dan seterusnya. Semakin kuat suatu budaya, semakin banyak hal itu memengaruhi apa yang dilakukan karyawan dan cara para manajer merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan.

Gambar 3.5Budaya Kuat vs Budaya LemahSumber: Robbin dan Coulter (2017)

53


Selain itu, dalam organisasi dengan budaya yang kuat, budaya itu dapat menggantikan aturan dan peraturan yang secara formal memandu karyawan. Intinya, budaya yang kuat dapat menciptakan prediktabilitas, ketertiban, dan konsistensi tanpa perlu dokumentasi tertulis. Oleh karena itu, semakin kuat budaya organisasi, semakin sedikit manajer yang harus peduli dengan pengembangan aturan dan peraturan formal. Sebaliknya, panduan tersebut akan diinternalisasi pada karyawan ketika mereka menerima budaya organisasi. Jika budaya organisasi lemah maka tidak ada nilai bersama yang dominan—efeknya pada perilaku karyawan akan menjadi kurang jelas.

Seperti yang ditunjukkan pada gambar 3.5, keputusan seorang manajer sangat dipengaruhi oleh budaya di lingkungan mana dia bekerja. Budaya organisasi, terutama budaya yang kuat sangat memengaruhi dan membatasi cara manajer dalam merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan organisasi.

Gambar 3.7Keputusan Manajerial Dipengaruhi oleh BudayaSumber: Robbin dan Coulter (2017)

54


E. Sumber Daya OrganisasiOrganisasi didirikan dengan tujuan-tujuan tertentu. Untuk mencapai

tujuan-tujuan tersebut maka diperlukan sumber daya organisasi sebagai sarana atau alat menajemen. Barney dan Hesterly (2008) menyatakan bahwa sumber daya organisasi yang dapat dikelola oleh para manajer dapat dibagi ke dalam dua kelompok besar, yakni aset berwujud (tangible asset) dan aset tidak berwujud (intangible assets). Yang dimaksud dengan aset berwujud adalah aset/sumber daya yang dimiliki perusahaan yang dapat dilihat secara kasat mata. Sebagai contoh, gedung kantor, bangunan pabrik dengan berbagai.peralatan mesin di dalamnya, kendaraan, alat berat dan lainnya merupakan aset berwujud yang dimiliki oleh perusahaan.

Aset tidak berwujud adalah berbagai sumber daya nonfisik yang diciptakan perusahaan dan para karyawannya, seperti nama merek dagang (trademark), merek (brand name), pengetahuan dan pengalaman sumber daya manusia perusahaan (human capital), reputasi perusahaan, kekayaan intelektual perusahaan yang diwujudkan dalam bentuk paten dan hak cipta—yang akan membantu pencapaian tujuan perusahaan. Sebagai contoh citra merek (brand image) yang positif dari berbagai produk terkenal sepeti Coca Cola, Honda, Indomie merupakan bentuk aset tidak berwujud yang sangat membantu perusahaan di dalam memperoleh pendapatan penjualan. Gambar 3.8 memperlihatkan klasifikasi sumber daya yang dimiliki perusahaan.

Klasifikasi sumber daya organisasi lainnya juga dapat dikelompokkan dengan menghubungkan antara sumber daya yang dimiliki perusahaan dengan fungsi organisasi yang ada di dalam sebuah organisasi perusahaan, yaitu:

55


Gambar 3.8Klasifikasi Sumber Daya Organisasi

1. Sumber Daya Manusia (Man/Human Resources)Kemampuan yang dimiliki oleh karyawan sebagai sumber

daya manusia menempati urutan paling tinggi sebagai sumber pembelajaran organisasi yang memungkinkan organisasi perusahaan dapat beradaptasi dengan perubahan lingkungan dan meraih pertumbuhan usaha. Dengan segala keahlian dan kemampuan yang dimiliki oleh manusia menjadi modal yang sangat dibutuhkan dalam pencapaian tujuan organisasi.

2. Keuangan (Money/Capital)Pada prinsipnya hampir tidak ada satu pun usaha yang tidak

membutuhkan modal dalam bentuk uang (capital). Tanpa modal keuangan, usaha tidak dapat dijalankan dengan baik dan akan menghadapi berbagai hambatan. Seorang wirausahawan yang baru memulai sebuah bisnis (start-up business) bisasanyadapat memulai dengan menggunakan modal sendiri atau dengan bantuan modal yang berasal dari pinjaman para sahabat dekat/keluarga yang biasa dinamakan angel investor. Setelah usahanya mengalami kemajuan, dia dapat melakukan pinjaman lembaga pembiayaan seperti bank, koperasi simpan pinjam maupun lembaga pembiayaan (leasing)

56


lainnya dengan tujuan mendongkrak usaha yang ada agar lebih besar lagi. Sedangkan, bagi perusahaan korporasi tersedia berbagai alternatif sumber pembiayaan baik yang berasal dari saham, obligasi maupun pinjaman dari bank.

3. Bahan Baku Produksi (Materials)Bahan baku merupakan input untuk mengolah seseuatu menjadi

barang jadi atau produk, yaitu bahan untuk diolah melalui proses produksi menjadi barang jadi dan merupakan bahan pokok yang dibutuhkan untuk membuat sesuatu. Bahan baku yang dibutuhkan dalam suatu industri merupakan bagian yang tidak terpisahkan dari keseluruhan nilai suatu produk (rantai nilai ‘value chain’) yang dapat ditawarkan oleh perusahaan kepada konsumen. Dalam lingkup persaingan usaha, perusahaan yang dapat mencari dan memperoleh pemasok yang dapat menyediakanbahan baku yang kualitasnya sama dengan bahan baku pesaing, tetapi dengan harga yang lebih murah maka perusahaan tersebut berpeluang lebih besar untuk memperoleh keunggulan bersaing (competitive advantage) dibanding para pesaingnya tersebut.

4. Mesin-Mesin dan Peralatan (Machineries and Equipments)Komponen ini sangat berperan dalam penciptaan keunggulan

bersaing sebuah perusahaan dimana produktivitas mesin dan peralatan yang tinggi akan berpengaruh pada biaya per unit yang lebih kecil dibandingkan mesin dan peralatan yang produktivitasnya rendah.

5. Teknologi (Technology)Peralatan, cara atau metode operasi apa pun yang dirancang

untuk membuat pekerjaan menjadi lebih efisien. Hal ini berkaitan dengan inovasi ilmiah atau industri. Hadirnya teknologi dapat menjadi pemicu terjadinya perubahan (change drive). Teknologi juga dapat mengubah pasar atau peta persaingan usaha ke dalam suatu

57


wilayah persaingan yang baru, dan bahkan yang sama sekali baru.Hal ini dapat kita lihat dari perkembangan teknologi informasi yang berkembang sedemikian masif, seperti teknologi belanja online (Bukalapak, Shoope, Gojek, Alibaba, dll), dimana dalam membeli produk, konsumen tidak lagi datang ke tempat fisik, melainkan hanya dengan smartphone di tangan, konsumen dapat membawa produk yang diinginkannya tiba di depan rumah mereka. Perkembangan teknologi tentu merubah persepsi cara berjualan perusahaan, yaitu dengan telah bergesernya pasar fisik menjadi pasar online (maya). Hal ini tentu harus diantisipasi oleh perusahaan atau organisasi agar dapat bertahan di tengah derasnya arus perkembangan teknologi di dunia informasi. Hal ini telah dijelaskan dengan baik oleh Prof Schawab (2017), dia menjelaskan revolusi industri 4.0 telah mengubah hidup dan kerja manusia secara fundamental. Berbeda dengan revolusi industri sebelumnya, revolusi industri generasi ke-4 ini memiliki skala, ruang lingkup dan kompleksitas yang lebih luas. Kemajuan teknologi baru yang mengintegrasikan dunia fisik, digital dan biologis telah mempengaruhi semua disiplin ilmu, ekonomi, industri dan pemerintah.

6. Pasar (market)Dalam sebuah pasar terdapat interaksi antara penawaran

(perusahaan penyedia produk) dan permintaan produk (konsumen). Kelangsungn hidup atau daya tahan sebuah perusahaan terhadap dinamika pasar, sangat ditentukan oleh diterima atau tidaknya produk/jasa yang ditawarkan perusahaan oleh konsumen. Kegagalan perusahaan dalam memenuhi kebutuhan dan keinginan pasar akan mengakibatkan produk/jasa perusahaan kehilangan pasar dan konsumen juga akan berpindah kepada produk/jasa pesaing yang dapat lebih memenuhi kebutuhan dan keinginan konsumen.

58


7. Informasi (information)Alvin Toffler menyebut era saat ini sebagai gelombang ketiga (the

third wave) yang ditandai dengan semakin membanjirnya informasi dibandingkan dekade-dekade sebelumnya. Hal ini dimungkinkan oleh perkembangan teknologi informasi yang semakin maju sehingga daur hidup informasi menjadi semakin pendek, sementara pada saat yang sama para manajer memiliki akses informasi yang semakin luas dengan adanya teknologi internet. Perusahaan saat ini berupaya mendayagunakan informasi yang melimpah ruah dengan semaksimal mungkin, misalnya dengan memanfaatkan sistem informasi yang tersedia, perusahaan dapat mengetahui besarnya kontribusi masing-masing pelanggan terhadap keseluruhan pendapatan penjualan. Dengan adanya informasi ini, perusahaan dapat membangun hubungan yang lebih saling menguntungkan dengan pelanggan yang potensial. Identifikasi pelanggan yang potensial dari sekian ribu pelanggan perusahaan, saat ini dimungkinkan berkat perkembangan teknologi informasi di mana perusahaan dapat membuat gudang data (warehouse) dan melakukan penambangan data (data mining) sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

59


Soal-SoalLatihan

1. Seberapa besar pengaruh manajer terhadap kesuksesan atau kegagalan sebuah organisasi? Jelaskan!

2. Mengapa manajer perlu memahami apa yang terjadi di luar organisasi mereka? Berikan contoh bagaimana perubahan di lingkungan eksternal memengaruhi pekerjaan mereka!

3. Bagaimana ekonomi yang berubah memengaruhiapa yang manajer lakukan? Temukan dua atau tiga contoh dalam kegiatan dan praktik bisnis terkini yang digunakan organisasi. Diskusikan mereka dalam terang lingkungan yang berubah!

4. “Bisnis dibangun berdasarkan hubungan.” Menurut Anda, apa arti pernyataan ini? Apa implikasinya dalam mengelola lingkungan eksternal?

5. Jelaskan mengapa budaya organisasi memainkan peran utama dalam operasi bisnis dan perilaku karyawan!

6. Jelaskan pengaruh dari budaya yang kuat pada organisasi dan manajer!

7. Apa yang dimaksud dengan sumber daya organisasi? Jelaskan!

BAB 4PERUBAHAN MANAJEMEN KONTEMPORER

Dampak globalisasi sedikit banyak turut memengaruhi perkembangan manajemen. Dalam bab ini akan dibahas bagaimana manajer menjalankan manajemen yang bersifat

global, yang mencakup persekutuan perdagangan regional, bagaimana organasisasi go international, perbedaan kebudayaan. Juga akan dibahas mengenai tanggung jawab sosial dan etika perusahaan, serta perubahan keanekaragaman lingkungan dan tenaga kerja.

62


A. Dampak Globalisasi terhadap OrganisasiMeskipun dunia masih merupakan desa global (global village), yaitu

dunia tanpa batas tempat barang dan jasa diproduksi dan dipasarkan di seluruh dunia, bagaimana para manajer melakukan bisnis di desa global itu berubah. Agar efektif dalam dunia tanpa batas ini, para manajer perlu beradaptasi dengan lingkungan yang berubah ini, serta menjadi lebih memahami budaya, sistem, dan teknik yang berbeda dari mereka sendiri.

Organisasi dianggap go international jika mereka bertukar barang dan layanan dengan konsumen di negara lain, jika mereka menggunakan bakat karyawan manajerial dan teknis dari negara lain, atau jika mereka menggunakan sumber keuangan dan sumber daya di luar negara asal mereka.

Gambar 4.1 Bagaimana Organisasi Go InternationalSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Ketika sebuah bisnis go international, mungkin mulai dengan sumber global, pindah ke mengekspor atau mengimpor, menggunakan lisensi atau waralaba, mengejar aliansi strategis global, atau mendirikan anak perusahaan asing (Gambar 4.1), yang akan diuraikan sebagai berikut:

63

PERUBAHAN MANAJEMEN KONTEMPORER

1. Global Sourcing. Pada awalnya, para manajer mungkin ingin masuk ke pasar global dengan investasi minimal. Pada tahap ini, mereka dapat mulai dengan sumber global (juga disebut global outsourcing), yang merupakan pembelian bahan atau tenaga kerja dari seluruh dunia di mana pun itu termurah. Tujuannya: manfaatkan biaya yang lebih rendah agar lebih kompetitif.

2. Export Impor. Langkah selanjutnya dalam melakukan go international adalah mungkin melibatkan “mengekspor” hasil produk organisasi baik dalam bentuk barang maupun jasa ke negara lain, yaitu membuat produk barang atau jasa di dalam negeri dan memasarkan atau menjualnya ke luar negeri. Disamping itu, organisasi mungkin juga melakukan“impor”, yang melibatkan pembelian produk atau jasa yang dibuat di luar negeri dan menjualnya ke dalam negeri. Keduanya biasanya memerlukan investasi dan risiko minimal, itulah sebabnya banyak bisnis kecil sering menggunakan pendekatan ini untuk melakukan bisnis secara internasional.

3. Lincensing atau Franchising. Manajer mungkin menggunakan “lisensi” atau “waralaba”, yang merupakan pendekatan serupa yang melibatkan satu organisasi atau perusahaan yang memberi organisasi atau perusahaan lain hak untuk menggunakan nama merek (brand), teknologi (technology), atau spesifikasi produk (product spesification) dengan imbalan pembayaran langsung (uang yang dibayarkan sekaligus) atau biaya yang biasanya didasarkan pada tingkat penjualan. Perbedaan antara lisensi dan waralaba adalah lisensi biasanya digunakan oleh organisasi manufaktur yang membuat atau menjual produk perusahaan lain, sedangkan waralaba biasanya digunakan oleh organisasi layanan yang ingin menggunakan nama dan metode operasi perusahaan lain. Misalnya, konsumen di Indonesia dapat menikmati ayam

64


goreng KFC, dan orang Malaysia dapat mengonsumsi Dunkin Donat, semua karena waralaba di negara-negara ini. Di sisi lain, Anheuser-Busch InBev memberikan lisensi hak untuk membuat dan memasarkan bir Budweiser ke pembuat bir seperti Labatt di Kanada, Modelo di Meksiko, dan Kirin di Jepang.

4. Strategic Alliance-Joint Ventura. Setelah organisasi telah melakukan bisnis internasional untuk sementara waktu dan telah memperoleh pengalaman di pasar internasional, manajer dapat memutuskan untuk membuat lebih banyak dari investasi langsung. Salah satu caranya adalah dengan melalui aliansi strategis global, yang merupakan kemitraan strategis antara dua atau lebih organisasi dan mitra organisasi atau perusahaan asing di mana keduanya berbagi sumber daya, pengetahuan maupunteknologi dalam mengembangkan produk-produk baru atau membangun pabrik beserta fasilitas pendukungnya (fasilitas produksi). Misalnya, Honda Motor dan General Electric bekerja sama untuk memproduksi mesin jet baru. Tipe khusus dari aliansi strategis adalah joint venture dimana mitra membentuk sebuah organisasi independen yang terpisah guna mencapai beberapa tujuan bisnis yang lebih padat. Misalnya, Hewlett Packard telah memiliki banyak mempunyai mitra usaha patungan dengan berbagai pemasok di seluruh dunia untuk mengembangkan komponen-komponen untuk peralatan komputernya. Kemitraan ini memberikan cara yang relatif mudah bagi perusahaan untuk bersaing secara global.

5. Foreign Subsidiary. Akhirnya, manajer dapat memilih untuk langsung berinvestasi di negara asing dengan mendirikan anak perusahaan asing sebagai kantor atau fasilitas yang terpisah dan independen. Fasilitas atau anak perusahaan ini dapat dikelola sebagai organisasi multidomestik (kontrol lokal) atau

65


sebagai organisasi global (kontrol terpusat). Seperti yang bisa Anda duga, pengaturan ini melibatkan komitmen sumber daya terbesar dan menimbulkan risiko paling besar. United Plastics Group of Westmont, Illinois, misalnya membangun tiga fasilitas injection-molding di kota Suzhou, Cina.

Bisnis global akan disebut sebagai perusahaan multinasional (MNC).Sebagai MNC, mereka dapat beroperasi sebagai perusahaan multidomestik, perusahaan global, atau organisasi transnasional atau tanpa batas.

Perusahaan multidomestikOrganisasi transnasional

(tanpa batas)Perusahaanglobal

Sebuah MNC di mana manajemen dan keputusan lainnya didesentralisasikan ke negara setempat di mana ia beroperasi.

Sebuah MNC di mana batas-batas geografis buatan dihilangkan.

Sebuah MNC di mana manajemen dan keputusan lain terpusat di negara asal.

• Mengandalkan karyawan lokal untuk mengelola bisnis.

• Menyesuaikan strategi dengan karakteristik unik masing-masing negara.

• Digunakan oleh banyak perusahaan produk konsumen.

• Negara asal atau tempat bisnis dilaksanakan menjadi tidak relevan.

• Meningkatkan efisiensi dan efektivitas dalam pasar global yang kompetitif.

• Pasar dunia diperlakukan sebagai keseluruhan yang terintegrasi.

• Fokus pada kontrol dan efisiensi global.

Gambar 4.2 Tipe Perusahaan Multinasional (MNC)Sumber: Robbin dan Coulter (2017)

66


Dalam melakukan bisnis secara internasional, para manajer perlu menyadari berbagai hukum dan sistem politik dan ekonomi. Tetapi, tantangan terbesar adalah dalam memahami budaya negara yang berbeda. Dua kerangka kerja lintas budaya yang dapat digunakan manajer adalah Hofstede dan GLOBE.

Kerangka HofsteDe. Kerangka kerja Geert Hofstede adalah salah satu pendekatan yang paling sering direferensikan para ahli untuk menganalisis variasi budaya. Sebuah studi yang menyinari tentang perbedaan dalam lingkungan budaya dilakukan oleh Geert Hofstede pada tahun 1970-an dan 1980-an. Ia menyurvei lebih dari 116.000 karyawan IBM di 40 negara tentang nilai-nilai terkait pekerjaan mereka dan menemukan bahwa manajer dan karyawan bervariasi pada lima dimensi budaya nasional:

• Jarak kekuatan. Sejauh mana orang di suatu negara menerima bahwa kekuasaan di organisasi atau lembaga didistribusikan secara tidak merata. Jarak kekuatannya relatif sama (jarak daya rendah) hingga sangat tidak setara (jarak daya tinggi).

• Individualisme melawan kolektivisme. Konsep individualisme didefinisikan sebagai tingkat di mana seorang pada suatu negara lebih suka bertindak sebagai seorang individu daripada sebagai anggota dalam sebuah kelompok. Sedangkan, konsep kolektivisme setara dengan individualisme skala rendah.

• Prestasi versus pengasuhan. Kuantitas hidup merupakan derajat dimana nilai-nilai seperti perolehan uang dan barang-barang material, persaingan, dan ketegasan dianggap penting oleh seseorang. Kualitas hidup adalah sejauhmana orang dapat menghargai hubungan, menunjukkan kepedulian dan kepekaan terhadap kesejahteraan orang lain.

• Penghindaran ketidakpastian. Dimensi ini menilai sejauh mana orang di suatu negara lebih memilih situasi yang terstruktur

67


daripada situasi yang tidak terstruktur. Dan, apakah orang mau mengambil risiko atau tidak.

• Orientasi jangka pendek versus jangka panjang. Orang-orang dalam sebuah budaya yang berorientasi jangka panjang lebih melihat ke masa depan, menghargai ketekunan, dan penghematan. Orientasi jangka pendek cenderung lebih menghargai masa lalu dan masa kini, menekankan rasa hormat pada tradisi dan memenuhi kewajiban sosial.

Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa sorotan dari empat dimensi budaya Hofstede dan bagaimana peringkat negara berbeda pada dimensi tersebut.

Gambar 4.3 Lima Dimensi Kebudayaan Nasional HofstedeSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Temuan GLOBE. Meskipun karya Hofstede telah memberikan kerangka dasar untuk membedakan antara budaya nasional, sebagian

68


besar datanya lebih dari 30 tahun. Program penelitian lain yang lebih baru, yang disebut Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE). GLOBE adalah penyelidikan lintas budaya yang berkelanjutan mengenai kepemimpinan dan budaya nasional. Menggunakan data dari lebih dari 17.000 manajer di 62 masyarakat di seluruh dunia, tim peneliti GLOBE (dipimpin oleh Robert House) telah mengidentifikasi sembilan dimensi yang membedakan budaya nasional.

Untuk masing-masing dimensi ini, kami telah menunjukkan negara mana yang dinilai tinggi, yang berperingkat sedang, dan yang berperingkat rendah.

• Ketegasan. Mengacu pada sejauh mana masyarakat mendorong anggotanya untuk bersikap keras, tegas, konfrontatif, dan kompetitif versus lembut dan sederhana. (Tinggi: Spanyol, Amerika Serikat, dan Yunani. Sedang: Mesir, Irlandia, dan Filipina. Rendah: Swedia, Selandia Baru, dan Swiss).

• Orientasi masa depan. Mengacu pada sejauh mana masyarakat mendorong dan menghargai perilaku yang berorientasi pada masa depan seperti perencanaan, berinvestasi untuk masa depan, dan menunda gratifikasi. (Tinggi: Denmark, Kanada, dan Belanda. Sedang: Slovenia, Mesir, dan Irlandia. Rendah: Rusia, Argentina, dan Polandia.)

• Diferensiasi gender. Sejauh mana masyarakat memaksimalkan perbedaan peran gender. (Tinggi: Korea Selatan, Mesir, dan Maroko. Sedang: Italia, Brasil, dan Argentina. Rendah: Swedia, Denmark, dan Slovenia.)

• Penghindaran ketidakpastian. Seperti yang didefinisikan dalam penelitian Hofstede, tim Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness (GLOBE) mendefinisikan penghindaran ketidakpastian sebagai ketergantungan masyarakat pada norma

69


dan prosedur sosial untuk mengurangi ketidakpastian dari peristiwa masa depan. (Tinggi: Austria, Denmark, dan Jerman. Sedang: Israel, Amerika Serikat, dan Meksiko. Rendah: Rusia, Hongaria, dan Bolivia).

• Jarak kekuatan. Seperti dalam penelitian asli, tim GLOBE mendefinisikan jarak kekuatan sebagai tingkatan di mana kekuatan anggota masyarakat yang diharapkan dibagi secara tidak setara. (Tinggi: Rusia, Spanyol, dan Thailand. Moderat: Inggris, Prancis, dan Brasil. Rendah: Denmark, Belanda, dan Afrika Selatan).

• Individualisme atau kolektivisme. Tim GLOBE mendefinisikan istilah ini sebagai tingkat di mana individu didorong oleh institusi sosial untuk mengintegrasikan individu kedalam suatu kelompok dalam organisasi dan masyarakat. Skor rendah identik dengan kolektivisme. (Tinggi: Yunani, Hongaria, dan Jerman. Moderat: Hong Kong, Amerika Serikat, dan Mesir. Rendah: Denmark, Singapura, dan Jepang).

• Kolektivisme dalam kelompok. Dimensi ini meliputi sejauh mana anggota masyarakat merasa bangga dalam keanggotaan dalam kelompok-kelompok kecil seperti lingkaran teman-teman dekat mereka, keluarga, dan organisasi tempat dimana mereka bekerja. Hal ini berbeda dengan bagaimana individu memusatkan perhatian mereka pada institusi kemasyarakatan. (Tinggi: Mesir, Cina, dan Maroko. Sedang: Jepang, Israel, dan Qatar. Rendah: Denmark, Swedia, dan Selandia Baru).

• Orientasi kinerja. Dimensi ini meliputi sejauh mana masyarakat mendorong dan memberi penghargaan kepada anggota kelompoknya untuk meningkatkan kinerja dan memperoleh keunggulan. (Tinggi: Amerika Serikat, Taiwan, dan Selandia

70


Baru. Moderat: Swedia, Israel, dan Spanyol. Rendah: Rusia, Argentina, dan Yunani).

• Orientasi manusiawi. Aspek budaya ini adalah sejauh mana masyarakat mendorong dan menghargai individu karena bersikap adil, murah hati, altruistik, baik, dan peduli kepada orang lain. (Tinggi: Indonesia, Mesir, dan Malaysia. Sedang: Hong Kong, Swedia, dan Taiwan. Rendah: Jerman, Spanyol, dan Prancis).

Studi GLOBE mengonfirmasi validitas dimensi Hofstede dan memperluas penelitiannya daripada menggantikannya. Dimensi yang ditambahkan GLOBE memberikan ukuran yang diperluas dan diperbarui dari perbedaan budaya negara. Sangat mungkin bahwa studi lintasbudaya perilaku manusia dan praktik organisasi akan semakin menggunakan dimensi GLOBE untuk menilai perbedaan antarnegara.

B. Tanggung Jawab Sosial OrganisasiBerbicara tentang tanggung jawab sosial (juga dikenal sebagai

tanggung jawab sosial perusahaan atau CSR) adalah niat perusahaan bisnis dan diluar kewajiban hukum dan ekonomi perusahaan untuk melakukan hal-hal yang benar dan bertindak dengan cara yang baik untuk masyarakat. Dalam definisi ini diasumsikan bahwa suatu bisnis berkewajiban untuk mematuhi hukum dan mengejar kepentingan ekonomi, tetapi juga memandang bisnis sebagai agen moral. Dalam upayanya untuk berbuat baik bagi masyarakat, ia harus membedakan antara benar dan salah.

Kita dapat memahami tanggung jawab sosial dengan lebih baik jika kita dapat membandingkannya dengan dua konsep yang serupa, yaitu konsep kewajiban sosial mengacu pada kegiatan-kegiatan yang dilakukan perusahaan bisnis untuk memenuhi tanggung jawab ekonomi dan hukum tertentu. Itu adalah minimum yang diharuskan oleh hukum dan hanya mengejar tujuan sosial sejauh mereka berkontribusi pada tujuan ekonomi.

71


Sedangkan, konsep daya tanggap sosial mengacu pada karakteristik dari perusahaan bisnis yang terlibat dalam tindakan sosial sebagai tanggapan terhadap beberapa kebutuhan sosial yang populer. Manajer di perusahaan-perusahaan ini dipandu oleh norma dan nilai sosial dan membuat keputusan yang praktis dan berorientasi pasar tentang tindakan mereka.

Bisnis di suatu yang memenuhi standar polusi atau peraturan kemasan yang aman, memenuhi kewajiban sosialnya karena undang-undang mengamanatkan tindakan demikian. Namun, ketika menyediakan fasilitas penitipan anak di tempat kerja untuk karyawan atau produk paket menggunakan kertas daur ulang, secara sosial responsif terhadap orang tua yang bekerja dan aktivis lingkungan yang telah menyuarakan masalah sosial ini dan menuntut tindakan tersebut. Bagi banyak bisnis, tindakan sosial mereka mungkin lebih baik dilihat sebagai responsif secara sosial daripada tanggung jawab sosial. Namun, tindakan semacam itu masih baik bagi masyarakat. Tanggung jawab sosial juga menambahkan keharusan etis untuk melakukan hal-hal yang membuat masyarakat menjadi lebih baik dan tidak melakukan hal-hal yang dapat memperburuknya.

Pentingnya tanggung jawab sosial perusahaan muncul pada tahun 1960 ketika para aktivis sosial mempertanyakan tujuan ekonomi tunggal dari bisnis. Bahkan saat ini, argumen yang baik dapat dibuat untuk mendukung dan melawan bisnis yang bertanggung jawab secara sosial (Lihat Bagan 4.4). Namun, selain argumen, waktu telah berubah. Manajer secara teratur menghadapi keputusan yang memiliki dimensi tanggung jawab sosial: filantropi, penetapan harga, hubungan karyawan, konservasi sumber daya, kualitas produk, dan berbisnis di negara-negara dengan pemerintahan yang menindas hanyalah beberapa. Untuk mengatasi masalah ini, manajer dapat meninjau kembali desain kemasan, daur ulang produk, praktik keselamatan lingkungan, keputusan outsourcing, praktik pemasok asing, kebijakan karyawan, dan sejenisnya.

72


Gambar 4.4 Argumen Pro Kontra Tanggung Jawab SosialSumber: Robbin dan Coulter (2017)

73


“Be Green” mungkin telah menjadi salah satu bagian juga dari isu tanggung jawab sosial. Perusahaan mulai menggiatkan apa yang dinamakan ekonomi hijau, yaitu ekonomi yang berkelanjutan. Robbins (2017) mendefisikan “berkelanjutan” sebagai kemampuan perusahaan untuk mencapai tujuan bisnisnya dan meningkatkan nilai pemegang saham jangka panjang dengan mengintegrasikan peluang ekonomi, lingkungan, dan sosial ke dalam strategi bisnisnya. Organisasi memperluas tanggung jawab mereka tidak hanya untuk mengelola dengan cara yang efisien dan efektif, tetapi juga untuk menanggapi secara strategis untuk berbagai tantangan lingkungan dan sosial.

Manajer “hijau” menemukan dan menjalankan organisasi dengan cara yang lebih berkelanjutan, yang berarti membuat keputusan bisnis berdasarkan komunikasi menyeluruh dan berkelanjutan dengan berbagai pemangku kepentingan, memahami kebutuhan mereka, dan memfaktorkan ekonomi, lingkungan, dan aspek sosial ke dalam bagaimana mereka mengejar tujuan bisnis mereka.

Gagasan mempraktikkan keberlanjutan memengaruhi banyak aspek bisnis, mulai dari penciptaan produk dan layanan hingga penggunaannya dan pembuangan selanjutnya oleh konsumen. Mengikuti praktik keberlanjutan adalah salah satu cara di mana organisasi dapat menunjukkan komitmen mereka untuk bertanggung jawab.

C. EtikaOrganisasiEtika biasanya mengacu pada seperangkat aturan atau prinsip

yang mendefinisikan perilaku yang benar dan salah.Namun, perilaku yang benar atau salah kadang-kadang sulit ditentukan. Sebagian besar mengakui bahwa sesuatu yang ilegal juga tidak etis. Tetapi, bagaimana dengan area “legal” yang dipertanyakan atau kebijakan organisasi yang ketat? Misalnya, bagaimana jika Anda mengelola seorang karyawan

74


yang bekerja sepanjang akhir pekan pada proyek yang sibuk dan Anda menyuruhnya untuk pergi dua hari beberapa waktu kemudian dan menandainya sebagai “hari-hari sakit” karena perusahaan Anda memiliki kebijakan yang jelas bahwa lembur tidak akan dikompensasikan untuk alasan apa pun? Apakah itu salah? Sebagai seorang manajer, bagaimana Anda menangani situasi seperti itu?

Untuk lebih memahami apa yang terlibat dengan etika manajerial, pertama-tama kita harus melihat pada tiga perspektif berbeda tentang bagaimana manajer membuat keputusan etis, yaitu:

• Pandangan utilitarian tentang etika mengatakan bahwa keputusan etis dibuat semata-mata berdasarkan hasil atau konsekuensinya. Utilitarianisme bertujuan untuk menyediakan kebaikan terbesar untuk jumlah terbesar.

• Pandangan hak etika mengatakan individu prihatin dengan melindungi dan menghormati kebebasan individu dan hak-hak istimewa seperti hak untuk bebas, hak kebebasan berbicara, hak privasi, dan sebagainya. Membuat keputusan etis di bawah pandangan ini cukup sederhana karena tujuannya adalah untuk menghindari campur tangan terhadap hak orang lain yang mungkin akan terpengaruh oleh keputusan campur tangan tersebut.

• Pandangan teori keadilan etika, seorang individu memaksakan dan memberlakukan aturan secara adil dan tidak memihak. Misalnya, seorang manajer akan menggunakan perspektif teori keadilan dengan memutuskan untuk membayar individu yang sama atau serupa dalam tingkat keterampilan, tanggung jawab, atau kinerja mereka yang sama dan tidak mendasarkan keputusan tersebut pada perbedaan sewenang-wenang seperti kepribadian, jenis kelamin, atau pilihan favorit pribadi. Tujuan

75


dari pendekatan ini adalah untuk menjadi bijaksana, adil, dan tidak memihak dalam mengambil keputusan.

Faktor-faktor ini termasuk moralitas, nilai, kepribadian, dan pengalaman individu, budaya organisasi,dan masalah etika yang dihadapi. Orang-orang yang tidak memiliki moral yang kuat jauh lebih kecil kemungkinannya untuk melakukan hal-hal yang salah jika mereka dibatasi oleh aturan, kebijakan, deskripsi pekerjaan, atau norma-norma budaya yang kuat yang menghambat perilaku tersebut.

Menjadi pemimpin yang etis dapat dicirikan sebagai berikut:

• Jadilah teladan yang baik dengan bersikap etis dan jujur;

• Katakan yang sebenarnya selalu;

• Jangan menyembunyikan atau memanipulasi informasi;

• Bersedia menerima kegagalan Anda;

• Bagikan nilai pribadi Anda dengan secara teratur mengkomunikasikannya kepada karyawan;

• Tekankan nilai-nilai bersama organisasi atau tim yang penting;

• Gunakan sistem hadiah untuk meminta semua orang bertanggung jawab terhadap nilai-nilai.

Manajer dapat mendorong perilaku etis dengan menetapkan kode etik, mempekerjakan karyawan dengan standar etika yang tinggi, memimpin dengan contoh, memberikan pelatihan etika, menghubungkan perilaku etis dengan sasaran kerja dan penilaian kinerja, dan menerapkan mekanisme perlindungan bagi karyawan yang menghadapi dilema etika.

D. LingkungandanAngkatanKerjayangBerubahKeanekaragaman di lingkungan kerja telah menjadi salah satu

topik bisnis paling populer selama dua dekade terakhir. Ini peringkat tertinggi dengan disiplin bisnis modern seperti kualitas, kepemimpinan,

76


dan etika. Terlepas dari popularitas ini, itu juga salah satu topik yang paling kontroversial dan paling sedikit dipahami. Dengan basisnya dalam undang-undang hak sipil dan keadilan sosial, kata keragaman sering mengundang berbagai sikap dan tanggapan emosional pada orang. Keanekaragaman secara tradisional dianggap sebagai istilah yang digunakan oleh departemen sumber daya manusia, terkait dengan praktik perekrutan yang adil, diskriminasi, dan ketidaksetaraan.

Keragaman adalah masalah besar, dan masalah penting, di tempat kerja saat ini. Jenis keanekaragaman apa yang kita temukan di tempat-tempat kerja itu? Gambar 4.5 mencantumkan beberapa jenis keanekaragaman di tempat kerja.

Gambar 4.5 Jenis Keanekaragaman di Tempat KerjaSumber: Robbin dan Coulter (2017)

77


Angkatan kerja terus mencerminkan peningkatan keragaman. Jenis keragaman tenaga kerja termasuk usia, jenis kelamin, ras dan etnis, kecacatan/kemampuan, agama, dan orientasi seksual dan identitas gender, serta keragaman lainnya.

Organisasi dan manajer merespons perubahan angkatan kerja dengan program keseimbangan kehidupan kerja, pekerjaan kontingen, dan pengakuan perbedaan generasi.

78


Soal-SoalLatihan

1. Bagaimana konsep desa global (global village)memengaruhi organisasi dan manajer?

2. Apa implikasi manajerial dari penelitian Hofstede tentang lingkungan budaya? Studi GLOBE?

3. Gunakanlah contoh yang menggambarkan tiga cara di mana bisnis melayani masyarakat?

4. Pasar itu kompetitif. Dalam konteks ini, jelaskan keberlangsungan bisnis dalam lingkungan pasar saat ini!

5. Bagaimana organisasi dapat mendorong perilaku etis?

6. Jelaskan enam jenis keragaman yang ditemukan di tempat kerja?

7. Jelaskan dan bagaimana tiga cara organisasi dan manajer beradaptasi dengan angkatan kerja yang berubah?

BAB 5DASAR-DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Dalam bab ini kita akan membahas tentang manajer sebagai pengambil keputusan. Salah satu tugas penting manajer adalah membuat keputusan dan mereka ingin keputusan tersebut

menjadi keputusan yang baik. Selanjutnya akan diuraikan langkah-langkah dalam proses pembuatan keputusan. Hal-hal apa saja yang memengaruhi manajer pada saat mengambil keputusan

80


A. ProsesPengambilanKeputusanSecara sederhana, pengambilan keputusan biasanya digambarkan

sebagai memilih di antara berbagai alternatif, tetapi pandangan ini terlalu sederhana karena pengambilan keputusan adalah suatu proses, bukan tindakan sederhana memilih di antara alternatif. Proses pengambilan keputusan sebagai seperangkat delapan langkah yang dimulai dengan mengidentifikasi masalah, lalu memilih alternatif yang dapat meringankan masalah dan menyimpulkannya dengan mengevaluasi efektivitas keputusan (Gambar 5.1).

Proses ini sama berlaku untuk keputusan ketika kita memutuskan apa yang akan dilakukan pada saat liburan bersama keluarga sebagaimana keputusan yang diambil oleh eksekutif Unilever saat mereka menangani masalah yang dapat memengaruhi profitabilitas masa depan organisasi. Proses ini juga dapat digunakan untuk menggambarkan keputusan baik individu maupun kelompok.

Gambar 5.1 Proses Pengambilan KeputusanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Berikut rincian dan contoh proses pengambilan keputusan:

81

DASAR-DASAR PENGAMBILAN KEPUTUSAN

82


Gambar 5.2 Rincian dan Contoh Proses Pengambilan Keputusan

Ketika manajer membuat keputusan, mereka dapat menggunakan aturan umum atau heuristik untuk memudahkan pembuatan keputusan, yang dapat menyebabkan kesalahan dan bias dalam pengambilan keputusan tersebut. Ke-12 kesalahan dan bias pengambilan keputusan umum tersebut termasuk: terlalu percaya diri, gratifikasi langsung, penahan, persepsi selektif, konfirmasi, framing, ketersediaan, representasi, keacakan, biaya hangus, bias melayani diri sendiri, dan melihat ke belakang (Gambar 5.3).

Gambar 5.3 Kesalahan dan Bias yang Umum dalam Pembuatan KeputusanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

83


B. PendekatanPengambilanKeputusanPengambilan keputusan adalah inti dari manajemen.Semua orang

di sebuah organisasi membuat keputusan, tetapi sangat penting bagi para manajer.Manajer mengambil keputusan, kebanyakan yang rutin seperti karyawan mana yang akan bekerja shift, informasi apa yang akan dimasukkan dalam laporan, cara menyelesaikan keluhan pelanggan, dll. Hal terbut dilakukan pada saat mereka merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan (Gambar 5.4).

Gambar 5.4 Keputusan yang Mungkin Diambil ManajerSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Manajer ingin menjadi pengambil keputusan yang baik dan menunjukkan perilaku pengambilan keputusan yang baik sehingga

84


mereka tampak kompeten dan cerdas terhadap atasan, karyawan, dan rekan kerja mereka.

Ada tiga pendekatan yang dapat digunakan manajer untuk membuat keputusan, yaitu:

1. Pendekatan pertama adalah model rasional. Asumsi rasionalitas adalah sebagai berikut:

• Masalahnya jelas dan tidak ambigu;

• Tujuan tunggal yang terdefinisi dengan baik akan tercapai;

• Semua alternatif dan konsekuensi diketahui;

• Akan memaksimalkan hasil.

Namun, keputusan dibuat untuk kepentingan terbaik organisasi, asumsi rasional ini tidak terlalu realistis.

2. Pendekatan kedua, rasionalitas terbatas mengatakan bahwa manajer membuat keputusan rasional tetapi dibatasi (terbatas) oleh kemampuan mereka untuk memproses informasi. Dalam pendekatan ini, manajer dikatakan memuaskan ketika pengambil keputusan menerima solusi keputusan yang cukup baik. Sebagian besar keputusan tidak memenuhi asumsi rasionalitas sempurna sehingga manajer cukup puas.

3. Pendekatan ketiga, pengambilan keputusan intuitif adalah membuat keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan, dan akumulasi penilaian. Peneliti yang mempelajari penggunaan pembuatan keputusan inituitif para manajer telah mengidentifikasi lima aspek intusisi yang berbeda (Gambar 5.5).

85


Gambar 5.5 Lima Aspek IntuisiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Pembuatan keputusan intuitif dapat melengkapi baik keputusan rasional maupun rasional terbatas. Pandangan lama bahwa manajer harus mengabaikan emosi pada saat membuat keputusan mungkin bukan nasihat terbaik.

C. JenisdanKondisiPengambilanKeputusanJenis masalah dan keputusan yang berbeda merupakan situasi

yang akan selalu dihadapi manajer di semua jenis organisasi pada saat mereka melakukan pekerjaannya. Setiap keputusan yang diambil akanmemengaruhi kinerja, apalagi keputusan yang bersifat krtitis. Tergantung pada sifat masalahnya, manajer dapat membuat satu atau dua jenis keputusan yang berbeda.

86


1. Masalah yang Terstruktur dan Keputusan yang Terprogram Ketika masalah yang terstruktur muncul yaitu masalah

karena sudah jelas, mudah diselesaikan secara langsung, familier, dan mudah didefinisikan maka digunakan akan keputusan terprogram, yaitu keputusan berulang yang dapat ditangani dengan pendekatan rutin/kebiasaan. Ada tiga jenis keputusan terprogram, yaitu:• Prosedur, yaitu serangkaian langkah berurutan yang

digunakan oleh manajer untuk merespons masalah yang terstruktur.

• Peraturan, yaitu pernyataan yang eksplisit, tegas dan jelas yang menjadi acuan manajer apa yang boleh dilakukan dan apa yang tidak boleh dilakukan.

• Kebijakan, yaitu merupakan pedoman dalam membuat sebuah keputusan. Hal ini berlawanan dengan peraturan yang secara tegas dan jelas, kebijakan menciptakan parameter umum bagi pembuat keputusan. Kebijakan tidak menyatakan secara spesifik apa yang boleh dan apa yang tidak boleh.Contoh masalah yang terstruktur ketika seorang pelayan

menumpahkan minuman ke jaket pelanggan, manajer akan akan segera mengambil alih masalah dan menawarkan untuk membersihkan jas dengan beban yang akan ditanggung oleh restoran. Keputusan yang diambil oleh manajer tersebut dapat dikategorikan sebagai keputusan yang terprogram.

2. Masalah Tidak Terstruktur dan Keputusan Tidak TerprogramJenis keputusan “tidak terprogram” merupakan keputusan

unik yang memerlukan solusi yang dibuat khusus/disesuaikan. Keputusan ini digunakan ketika masalah baru atau tidak biasa (tidak terstruktur) dan/atau untuk suatu informasi yang tidak lengkap atau tidak jelas. Keputusan tidak terprogram biasanya

87


terjadi di tingkatan manajerial tingkat atas. Manajer tingkat bawah menangani keputusan rutin dan menyerahkan keputusan yang sulit atau tidak biasa kepada manajer tingkat atas (manajemen puncak).Ketika membuat keputusan, manajer mungkin menghadapi tiga

kondisi yang berbeda:1. Kepastian. Merupakan situasi yang ideal untuk membuat

keputusan, yaitu situasi di mana seorang manajer dapat membuat keputusan yang akurat karena semua hasil dari setiap alternatif sudah diketahui.

2. Risiko. Merupakan situasi yang lebih umum pembuat keputusan menurut kepastian, yaitu suatu situasi dimana seorang manajer dapat memperkirakan kemungkinan hasil tertentu dalam suatu situasi. Manajer mempunyai data historis dari pengalaman pribadi di masa lalu atau informasi sekunder yang memperbolehkan mereka menempatkan kemungkinan pada alternatif yang berbeda.

3. Ketidakpastian. Merupakan situasi di mana pembuat keputusan merasa tidak yakin akan hasil atau bahkan tidak dapat membuat perkiraan probabilitas yang wajar. Ketika manajer dihadapkan pada kondisi ini, pilihan alternatif sangat dipengaruhi oleh terbatasnya jumlah informasi yang ada dan oleh orientasi psikologis si pembuat keputusan.

Gambar 5.6 Jenis Masalah, Keputusan, dan Tingkat OrganisasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

88


D. PengambilanKeputusanKelompokManajer banyak membuat keputusan dalam kelompok. Banyak

keputusan dalam organisasi, terutama keputusan penting yang memiliki efek luas pada aktivitas organisasi dan individu, biasanya dibuat berkelompok.

Berikut ini kelebihan dan kekurangan pengambilan keputusan secara kelompok:

Keuntungan Kekurangan

• Informasi lebih lengkap.• Keragaman pengalaman

danperspektif dibawa ke proses pengambilan keputusan.

• Lebih banyak alternatif yang dihasilkan karena kuantitas dan keragaman informasi yang lebih besar, terutama ketika anggota kelompok mewakili spesialisasi yang berbeda.

• Peningkatan penerimaan solusidengan memiliki orang-orang yangakan dipengaruhi oleh solusi tertentu dan yang akan membantu menerapkannya berpartisipasi dalam keputusan.

• Meningkatnya legitimasi karenaproses pengambilan keputusan kelompok konsisten dengan cita-cita bersama.

• Membutuhkan waktu, mengumpulkan kelompok, membuat keputusan.

• Dominasi minoritas dapat terlalu memengaruhi keputusan akhir karena anggota kelompok tidak pernah benar-benar setara.

• Ambigu tanggung jawab. Anggota kelompok berbagi tanggung jawab, tapi siapa yang sebenarnya bertanggung jawab atas hasil akhir? Keputusan individu itu jelas, sedangkan keputusan kelompok tidak.

• Tekanan untuk menyesuaikan diri. (groupthink) suatu bentuk konformitas di mana anggota kelompok menahan pandangan yang menyimpang, minoritas, atau tidak populer untuk memberikan kesan persetujuan.

Gambar 5.7 Kelebihan dan Kekurangan Pengambilan Keputusan secara Kelompok

89


Ada tiga cara untuk meningkatkan pengambilan keputusan kelompok antara lain:

• Brainstorming (memanfaatkan proses pembuatan ide yang secara khusus mendorong setiap dan semua alternatif sementara menahan kritik apa pun terhadap alternatif tersebut);

• Teknik kelompok nominal (teknik yang membatasi diskusi selama proses pengambilan keputusan);

• Pertemuan elektronik (pendekatan terbaru untuk pengambilan keputusan kelompok, yang memadukan teknik kelompok nominal dengan teknologi komputer canggih).

E. Isu-IsuKontemporerDunia bisnis saat ini berkisar dalam membuat keputusan yang sering

kali berisiko, biasanya dengan adanya informasi yang tidak lengkap atau tidak memadai, dan di bawah tekanan waktu yang intens. Kebanyakan manajer membuat satu keputusan setelah yang lain dan karena masih kurang menantang, semakin banyak yang dipertaruhkan daripada sebelumnya karena keputusan yang buruk dapat menghabiskan jutaan dolar. Berikut tiga masalah penting yang harus diperhatikan:

1. Budaya Nasional Ketika manajer berurusan dengan karyawan dari beragam

budaya, mereka perlu mengenali perilaku umum dan diterima ketika meminta mereka untuk membuat keputusan. Penelitian menunjukkan bahwa, sampai taraf tertentu, praktik pengambilan keputusan berbeda dari satu negara ke negara lain. Cara keputusan dibuat—apakah berdasarkan kelompok oleh anggota tim, secara partisipatif, atau secara otokratis oleh seorang manajer individu—dan tingkat risiko yang diambil oleh pembuat keputusan hanyalah dua contoh variabel keputusan yang mencerminkan lingkungan budaya suatu negara.

90


Ketika manajer berurusan dengan karyawan dari beragam budaya, mereka perlu mengenali perilaku umum dan diterima ketika meminta mereka untuk membuat keputusan. Beberapa individu mungkin tidak senyaman orang lain dengan terlibat dalam pengambilan keputusan, atau mereka mungkin tidak mau bereksperimen dengan sesuatu yang sangat berbeda. Manajer yang mengakomodasi keragaman dalam filosofi dan praktik pengambilan keputusan dapat mengharapkan hasil yang tinggi jika mereka menangkap perspektif dan kekuatan yang ditawarkan oleh beragam tenaga kerja.

2. Kreativitas dan Berpikir Desain (Design Thinking)Beberapa individu mungkin tidak senyaman orang lain dengan

terlibat dalam pengambilan keputusan atau mereka mungkin tidak mau bereksperimen dengan sesuatu yang sangat berbeda. Selain itu, manajer harus kreatif dalam pengambilan keputusan mereka karena kreativitas memungkinkan mereka untuk menilai dan memahami masalah secara lebih lengkap, termasuk masalah “melihat” yang tidak dapat dilihat oleh orang lain.

Mengingat bahwa kebanyakan orang memiliki kapasitas untuk setidaknya cukup kreatif, apa yang dapat dilakukan oleh individu dan organisasi untuk merangsang kreativitas karyawan? Jawaban terbaik untuk pertanyaan ini terletak pada model kreativitas tiga komponen yang didasarkan pada badan penelitian yang luas. Model ini mengusulkan bahwa kreativitas individu pada dasarnya membutuhkan:

• Keahlian yaitu fondasi dari semua kerja kreatif. Potensi kreativitas ditingkatkan ketika individu memiliki kemampuan, pengetahuan, keahlian, dan keahlian serupa di bidang usaha mereka.

• Kemampuan berpikir kreatif, hal ini mencakup karakteristik kepribadian yang terkait dengan kreativitas, kemampuan untuk

91


menggunakan analogi, serta bakat untuk melihat yang akrab dalam cahaya yang berbeda.

• Motivasi tugas intrinsik, yaitu suatu keinginan untuk mengerjakan sesuatu itu karena hal itu adalah menarik, melibatkan diri, memuaskan, atau menantang secara pribadi. Komponen motivasional inilah yang mengubah potensi kreatif menjadi ide kreatif yang nyata.

Studi mengonfirmasi bahwa semakin tinggi tingkat masing-masing dari ketiga komponen ini, semakin tinggi kreativitasnya.

Disamping kreativitas, design thinking juga memengaruhicara para manajer mendekati pengambilan keputusan, terutama dalam hal mengidentifikasi masalah dan bagaimana mereka mengidentifikasi dan mengevaluasi alternatif. Cara manajer mendekati pengambilan keputusan—menggunakan pola pikir rasional dan analitis dalam mengidentifikasi masalah, menghasilkan alternatif, mengevaluasi alternatif, dan memilih salah satu alternatif—mungkin bukan yang terbaik dan tentu saja bukan satu-satunya pilihan dalam lingkungan hari ini. Di situlah design thinking masuk. Design thinking telah digambarkan sebagai “mendekati masalah manajemen saat desainer mendekati masalah desain”. Semakin banyak organisasi mulai memahami bagaimana design thinking dapat bermanfaat bagi mereka.

3. Data Besar (Big Data)Akhirnya, data besar mengubah apa dan bagaimana keputusan

dibuat, tetapi manajer perlu mengevaluasi seberapa besar data dapat berkontribusi pada pengambilan keputusan mereka. Data besar merupakan salah satu tantangan yang dihadapi para manajer di dunia yang bergerak cepat dan global saat ini.

Data besar (big data) adalah sejumlah besar informasi kuantitatif yang dapat dianalisis dengan pemrosesan data yang sangat canggih.

92


Pakar TI mendeskripsikan big data dengan “3V: volume tinggi, kecepatan tinggi, dan/atau aset informasi beraneka ragam”.

Dengan jenis data ini, pengambil keputusan memiliki alat yang sangat kuat untuk membantu mereka membuat keputusan. Namun, para ahli mengingatkan bahwa mengumpulkan dan menganalisis data demi data adalah usaha yang sia-sia. Tujuan diperlukan saat mengumpulkan dan menggunakan jenis informasi ini. Para manajer harus benar-benar memeriksa dan mengevaluasi seberapa besar data dapat berkontribusi pada pengambilan keputusan mereka sebelum keputusan siap dieksekusi.

93


Soal-SoalLatihan

1. Mengapa pengambilan keputusan sering digambarkan sebagai inti dari pekerjaan seorang manajer?

2. Jelaskan bagaimana proses delapan langkah dari setiap proses pengambilan keputusan dilakukan!

3. Manajer membuat keputusan dengan merencanakan, mengatur, memimpin, dan mengendalikan. Manakah dari keterampilan ini yang lebih penting bagi seorang manajer untuk dikuasai agar menjadi manajer yang kompeten?Jelaskan!

4. Apa yang dimaksud dengan pengambilan keputusan intuitif ? Menurut Anda, kapan metode ini paling baik digunakan? Apa kelemahan utama dari gaya pengambilan keputusan manajerial ini?

5. Jelaskan bagaimana seorang manajer membuat keputusan dalam kondisi ketidakpastian!

6. Mengapa perusahaan cenderung memilih pengambilan keputusan kelompok daripada pengambilan keputusan individu? Jelaskan kelebihan dan kekurangan kedua teknik tersebut!

7. Temukan dua contoh masing-masing prosedur, aturan, dan kebijakan sebuah organisasi? Jelaskan masing-masing contoh tersebut!

BAB 6PERENCANAAN

Dalam bab ini kita akan membahas tentang salah satu fungsi dari manajemen yang pertama, yaitu perencanaan (planning).Manajer yang hebat perlu belajar bagaimana membuat rencana

dan kemudian melaksanakannya. Bab ini akan dimulai dengan definisi perencanaan, sifat dan tujuan perencanaan, proses manajemen strategis, pendekatan-pendekatan dalam perencanaan, serta membahas isu-isu kontemporer perencanaan dalam manajemen masa kini.

96


A. SifatdanTujuanPerencanaanPerencanaan merupakan sebagai salah satu fungsi manajemen

utama karena perencanaan menetapkan dasar untuk semua hal yang dilakukan oleh seorang manajer ketika mereka menjalankan fungsinya dalam mengatur, memimpin, dan mengendalikan organisasi. Perencanaan mencakup proses penentuan tujuan/sasaran organisasi, menetapkan strategi yang komprehensif untuk mencapai tujuan tersebut, dan mengembangkan hierarki rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengoordinasikan seluruh kegiatan organisasi. Ini berkaitan dengan tujuan (apa yang harus dilakukan) serta dengan sarana (bagaimana cara melakukannya).

Perencanaan berarti mendefinisikan tujuan spesifik yang mencakup periode waktu tertentu, menuliskan tujuan-tujuan ini dan membuatnya tersedia bagi anggota organisasi, serta menggunakan tujuan-tujuan ini untuk mengembangkan rencana khusus yang secara jelas menentukan jalan yang akan diambil oleh organisasi untuk mencapai tujuan dan sasaran yang diinginkan. Ada empat alasan kenapa manajer harus melakukan perencaraan, yaitu: (Gambar 6.1)

1. Perencanaan menetapkan upaya “terkoordinasi”. Ini memberikan arahan kepada manajer dan karyawan nonmanajerial. Ketika semua anggota organisasi memahami ke mana organisasi akan berjalan, apa yang harus mereka lakukan untuk mencapai tujuan maka mereka dapat mulai mengoordinasikan kegiatan-kegiatan sehingga mendorong kerja sama tim dan kelompok.

2. Perencanaan “mengurangi ketidakpastian”. Hal ini akan memaksa para manajer untuk dapat memprediksi dan melihat ke depan, mengantisipasi perubahan-perubahan yang mungkin terjadi dan mempertimbangkan dampaknya serta mengembangkan respons yang cepat dan tepat.

97

PERENCANAAN

Gambar 6.1 Alasan PerencanaanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

3. Perencanaan “mengurangi aktivitas yang tumpang tindih dan boros”. Mengoordinasikan upaya dan tanggung jawab sebelum faktanya kemungkinan akan mengungkap pemborosan dan redundansi. Selanjutnya, ketika sarana dan tujuan jelas, inefisiensi menjadi jelas.

4. Perencanaan “menetapkan tujuan atau standar yang dapat melibatkan fungsi pengendalian”. Jika anggota organisasi tidak yakin dengan apa yang mereka kerjakan, bagaimana mereka dapat menilai apakah mereka akan mencapainya? Ketika manajer merencanakan, mereka mengembangkan tujuan dan rencana. Ketika manajer malakukan fungsi pengendalian, mereka melihat apakah rencana dan tujuan yang dilaksanakan telah tercapai. Jika penyimpangan signifikan dapat diidentifikasi, tindakan korektif pun dapat diambil. Tanpa perencanaan, tidak ada tujuan untuk mengukur atau mengevaluasi upaya kerja.

Sebagian besar penelitian yang telah melihat adanya hubungan antara perencanaan dan kinerja. Hal ini menunjukkan hubungan yang

98


umumnya positif, meskipun tidak dapat dikatakan bahwa organisasi yang secara terencana selalu mengungguli yang tidak memilikinya. Tapi, ada beberapa hal yang dapat disimpulkan:

1. Perencanaan umumnya berarti laba yang lebih tinggi, laba atas aset yang lebih tinggi, dan hasil keuangan positif lainnya.

2. Kualitas proses perencanaan dan implementasi rencana yang tepat, berkontribusi positif pada kinerja yang tinggi daripada tingkat perencanaan.

3. Dalam organisasi-organisasi di mana perencanaan tidak mengarah pada kinerja yang lebih tinggi, lingkungan misalnya, peraturan pemerintah, tantangan ekonomi yang tak terduga, dan sebagainya, sering menjadi penghambat. Hal ini dikarenakan manajer memiliki lebih sedikit alternatif.

Salah satu aspek penting dari perencanaan formal organisasi adalah perencanaan strategis, yang manajer lakukan sebagai bagian dari proses manajemen strategis.

B. Proses Manajemen StrategisManajemen strategis mengacu pada apa yang dilakukan para

manajer untuk mengembangkan strategi organisasi, yaitu rencana untuk bagaimana organisasi dalam bertindak, apa yang harus dilakukan dalam bisnis, bagaimana tindakan tersebut akan berhasil dalam persaingan, dan bagaimana hal itu akan menarik dan memuaskan keinginan pelanggan untuk mencapai tujuannya.

Peran penting manajemen strategis dalam organisasi adalah dapat membuat perbedaan yang nyata dalam melihat seberapa baik kinerja suatu organisasi. Penelitian secara umum telah menemukan hubungan yang positif antara perencanaan strategis dan kinerja suatu organisasi. Pada umumnya organisasi bersifat kompleks dan beragam, semakin besar

99

PERENCANAAN

sebuah organisasi maka akan semakin kompleks dan beragam komponen yang ada didalamnya. Untuk itu setiap bagian dalam organisasi perlu bekerja sama untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh organisasi. Manajemen strategis tidak hanya untuk organisasi bisnis. Bahkan, organisasi seperti lembaga pemerintah, rumah sakit, lembaga pendidikan, dan agensi sosial juga membutuhkannya. Misalnya, melonjaknya biaya pendidikan perguruan tinggi, persaingan dari perusahaan nirlaba yang menawarkan lingkungan pendidikan alternatif, anggaran negara yang dipangkas karena pendapatan yang menurun, dan pengurangan bantuan pemerintah untuk mahasiswa dan penelitian telah menyebabkan banyak administrator universitas untuk menilai perguruan tinggi mereka, aspirasi dan mengidentifikasi ceruk pasar di mana mereka dapat bertahan dan sejahtera.

Dalam mengembangkan strategi organisasi, manajer melakukan beberapa proses manajemen strategis, yang merupakan proses enam langkah seperti berikut:

Gambar 6.2 Proses Pengambilan KeputusanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

1. Identifikasi Misi, Tujuan, dan Strategi Organisasi Saat IniMisi adalah sebuah pernyataan tentang tujuan organisasi dan

setiap perusahaan membutuhkan misi. Dalam mendefinisikan

100


misi manajer harus untuk mengidentifikasi hal apa saja yang harus dilakukan oleh bisnis. Pernyataan-pernyataan dalam misi, memberikan petunjuk tentang hal apa saja yang dilihat oleh organisasi ini sebagai tujuan mereka. Gambar 6.3 akan menjelaskan beberapa komponen yang harus dimasukkan dalam pernyataan misi.

Gambar 6.3 Komponen Pernyataan MisiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

2. Melakukan Analisis EksternalManajer harus melakukan analisis eksternal untuk mengetahui

misalnya, hal apa saja yang dilakukan oleh pesaing, undang-undang dan peraturan-peraturan apa yang berlaku dan mungkin memengaruhi organisasi baik langsung maupun tidak langsung, atau seperti apa penawaran tenaga kerja (bursa tenaga kerja) di lokasi di mana organisasi beroperasi. Manajer juga harus memeriksa semua komponen lingkungan (ekonomi, demografi, politik/hukum,

101

PERENCANAAN

sosiokultural, teknologi, dan global) untuk melihat tren yang sedang berkembang dan arah perubahan. Setelah lingkungan dianalisis, dalam kerangka analisis SWOT manajer perlu menentukan dan mengidentifikasi peluang-peluang yang dapat dimanfaatkan oleh organisasi. Disamping itu manajer juga perlu untuk menentukan dan mengidentifikasi ancaman-ancaman apa yang harus diantisipasi oleh organisasi. Dalam lingkungan eksternal peluang menunjukkan arah atau tren yang positif, sedangkan ancaman menunjukkan arah atau tren yang negatif.

3. Melakukan Analisis InternalDisamping melakukan analisis eksternal, manajer juga harus

melakukan analisis internal. Analisis ini memberikan informasi penting tentang sumber daya dan kemampuan khusus organisasi. Sumber daya organisasi dapat berupa aset tidak berwujud (intangible resources) dan aset yang berwujud (tangible resources). Aset-aset ini digunakannya untuk mengembangkan, memproduksi, dan mengirimkan produk kepada pelanggannya (lihat Bab 3 tentang Sumber Daya Organisasi). Setelah menyelesaikan analisis internal dalam kerangka analisis SWOT, manajer harus dapat mengidentifikasi hal apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan organisasi. Kekuatan mengacu pada setiap kegiatan yang dilakukan organisasi dengan baik dan atau sumber daya unik/khas apa pun yang dimiliki oleh organisasi tersebut. Sedangkan, kelemahan mengacu pada aktivitas yang tidak dilakukan organisasi dengan baik dan atau sumber daya apa saja yang dibutuhkan, tetapi tidak dimiliki oleh organisasi tersebut.

Analisis gabungan eksternal dan internal (langkah 2 dan 3) disebut analisis SWOT (strengths–weakness–opportunities–threats) karena hal ini merupakan analisis terhadap hala apa saja yang

102


menjadi kekuatan (strengths) dan kelemahan (weakness) organisasi serta peluang (opportunities) yang dimiliki dan ancaman (threats) yang dihadapi oleh organisasi. Setelah menyelesaikan analisis SWOT, manajer siap untuk merumuskan strategi yang tepat, yaitu strategi yang memanfaatkan kekuatan dan peluang eksternal organisasi,mengantisipasi atau melindungi organisasi dari ancaman eksternal dan/atau memperbaiki kelemahan kritis organisasi.

4. Merumuskan StrategiDalam merumuskan strategi, manajer harus memperhitungkan

antara realitas lingkungan eksternal dan sumber daya organisasi serta kemampuan yang tersedia. Manajer harus membuat strategi yang akan dapat membantu organisasi mencapai tujuannya. Ada tiga jenis strategi utama yang biasanya manajer buat dan rumuskan, yaitu: perusahaan, kompetitif, dan fungsional.

Gambar 6.4 Strategi OrganisasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

a. Strategi Perusahaan (Corporate Strategy)

Menentukan bisnis dan apa yang harus dilakukan dengan bisnis tersebut. Tiga strategi utama perusahaan:

• Strategi pertumbuhan. Dalam perkembangannya, organisasi melakukan ekspansi (memperluas) jumlah pasar

103

PERENCANAAN

yang dilayani atau produk yang akan ditawarkan, baik melalui bisnisnya sedang berjalan saat ini atau melalui pengembangan bisnis yang baru.

• Strategi stabilitas. Organisasi berlanjut dan biasanya selama periode ketidakpastian. Organisasi melakukan apa yang saat ini sedang dilakukan dan mempertahankan sebagaimana adanya.

• Strategi perpanjangan. Organisasi dalam masalah dan perlu mengatasi kinerja yang menurun.

b. Strategi Kompetitif/Bersaing

Bagaimana suatu organisasi akan bersaing dalam menjalankan bisnisnya?

• Organisasi besar yang belum terdiversifikasi atau organisasi kecil hanya dalam satu lini bisnis.Strategi kompetitif menggambarkan bagaimana ia akan bersaing di pasar primer atau utama.

• Organisasi di banyak bisnis: setiap bisnis akan memiliki strategi bersaingnya sendiri. Bisnis-bisnis tunggal yang independen dan merumuskan strategi persaingan mereka sendiri sering disebut unit bisnis strategis (strategy bussiness unit).

Keunggulan kompetitif berperan penting dalam menjalankan bisnis. Mengembangkan strategi kompetitif yang efektif membutuhkan pemahaman keunggulan kompetitif, yang membedakan organisasi yang satu dengan organisasi yang lainnya, yang berasal dari:

• Kompetensi inti organisasi yaitu melakukan sesuatu yang orang lain tidak dapat melakukannya atau melakukannya dengan lebih baik daripada yang lain dapat melakukannya.

104


• Sumber daya perusahaan, yaitu memiliki sesuatu yang tidak dimiliki pesaingnya.

Tipe Strategi Kompetitif. Kerangka strategi kompetitif menurut Porter (Gambar 6.5).

Gambar 6.5 Tiga Strategi Kompetitip Porter

c. Strategi Fungsional

Strategi yang digunakan oleh berbagai departemen fungsional organisasi (pemasaran, operasi, keuangan/akuntansi, sumber daya manusia, dan sebagainya) untuk mendukung strategi bersaing.

105

PERENCANAAN

5. Menerapkan StrategiSetelah strategi dirumuskan, mereka harus dilaksanakan. Tidak

peduli seberapa efektif organisasi merencanakan strategi, kinerja akan menderita jika strategi tidak diterapkan dengan benar.

6. Mengevaluasi HasilLangkah terakhir dalam proses manajemen strategis adalah

mengevaluasi hasil. Seberapa efektif strategi untuk membantu organisasi mencapai tujuannya? Penyesuaian apa yang diperlukan: apakah aset perlu diperoleh atau dijual? Apakah organisasi perlu ditata ulang? Dan, seterusnya.

Enam senjata strategis penting dalam lingkungan saat ini adalah layanan pelanggan, keterampilan dan kesetiaan karyawan, inovasi, kualitas, media sosial, dan data besar.

C. PendekatanPenetapanTujuandanPerencanaanPerencanaan melibatkan dua aspek penting: tujuan dan rencana.

Tujuan (sasaran) adalah hasil atau target yang diinginkan. Mereka memandu keputusan manajer dan membentuk kriteria yang menjadi tolok ukur hasil kerja. Rencana adalah dokumen yang menjelaskan bagaimana tujuan akan dipenuhi. Mereka biasanya termasuk alokasi sumber daya, anggaran, jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai tujuan. Ketika para manajer merencanakan, mereka mengembangkan baik tujuan dan rencana. Tujuan sebagian besar perusahaan diklasifikasikan sebagai strategis atau finansial.

Tujuan memberikan arahan untuk semua keputusan dan tindakan manajemen dan membentuk kriteria yang mengukur pencapaian aktual. Semua anggota organisasi harus berorientasi pada pencapaian tujuan.

106


Tujuan-tujuan ini dapat ditetapkan baik melalui proses penetapan tujuan tradisional atau dengan menggunakan manajemen berdasarkan tujuan.

1. Penetapan tujuan tradisional. Dalam penetapan tujuan tradisional, tujuan yang ditetapkan oleh manajer puncak mengalir ke bawah melalui organisasi dan menjadi subtujuan untuk setiap area organisasi (Gambar 6.6).

Gambar 6.6 Penetapan tujuan tradisionalSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Perspektif tradisional ini mengasumsikan bahwa manajer puncak tahu apa yang terbaik karena mereka melihat “gambaran besar”. Dan, sasaran yang diteruskan ke masing-masing panduan tingkat kesuksesan karyawan individu ketika mereka bekerja untuk mencapai tujuan yang ditetapkan.

2. Manajemen dengan Tujuan (Management by Objective [MBO]), yang merupakan proses menetapkan tujuan yang disepakati bersama dan menggunakan tujuan tersebut untuk mengevaluasi kinerja karyawan. Manajer akan duduk bersama masing-masing anggota timnya dan menetapkan sasaran dan secara berkala meninjau apakah kemajuan sedang dibuat untuk mencapai tujuan tersebut. Program MBO memiliki empat elemen yaitu:

107

PERENCANAAN

spesifisitas sasaran, pengambilan keputusan partisipatif, periode waktu eksplisit, dan umpan balik kinerja.

Karakteristik tujuan yang ditulis dengan baik. Tidak peduli pendekatan apa yang digunakan, tujuan harus ditulis, dan beberapa tujuan lebih jelas menunjukkan apa hasil yang diinginkan. Manajer harus mengembangkan tujuan yang ditulis dengan baik, yaitu:

Gambar 6.7 Tujuan yang Baik dan Langkah-Langkap Penetapan Tujuan

Proses pengembangan rencana dipengaruhi oleh tiga faktor kontingensi dan oleh pendekatan perencanaan yang

108


mengikutinya. Tiga faktor kontingensi memengaruhi pilihan rencana: (1) tingkat organisasi; (2) tingkat ketidakpastian lingkungan; dan (3) panjang komitmen masa depan.

Gambar 6.8 menunjukkan hubungan antara level manajer dalam organisasi dan jenis perencanaan yang dilakukan. Untuk sebagian besar manajer tingkat bawah melakukan perencanaan operasional (atau taktis) sementara manajer tingkat atas melakukan perencanaan strategis.

Gambar 6.8 Perencanaan dan Tingkatan OrganisasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Faktor kontingensi kedua adalah ketidakpastian lingkungan. Ketika ketidakpastian tinggi, rencana harus lebih spesifik tetapi fleksibel. Manajer harus siap untuk mengubah atau mengamandemen rencana saat mereka diterapkan.

Faktor kontingensi terakhir juga terkait dengan kerangka waktu rencana. Konsep komitmen mengatakan bahwa rencana harus diperluas cukup jauh untuk memenuhi komitmen yang dibuat ketika rencana dikembangkan. Merencanakan waktu yang terlalu lama atau terlalu singkat tidak efisien dan tidak efektif.

109

PERENCANAAN

Rencana dapat dikembangkan oleh manajer puncak dibantu departemen perencanaan formal sebagai sebuah kelompok atau grup spesialis perencanaan yang hanya bertanggung jawab membantu menulis berbagai rencana organisasi.

Perencanaan juga dapat melibatkan lebih banyak anggota organisasi dalam prosesnya. Rencana dikembangkan oleh anggota organisasi pada tingkat dan unit kerja yang beragam untuk memenuhi kebutuhan khususnya.

D. Isu-IsuKontemporerdalamPerencanaan.Lingkungan eksternal terus berubah. Lingkungan yang tidak pasti

sebagai salah satu faktor kontingensi yang memengaruhi tipe-tipe rencana yang dikembangkan oleh para manajer. Karena lingkungan yang dinamis lebih merupakan norma daripada pengecualian.

Satu masalah perencanaan kontemporer adalah perencanaan dalam lingkungan yang dinamis, yang biasanya berarti mengembangkan rencana yang spesifik tetapi fleksibel. Selain itu, penting untuk terus merencanakan, bahkan ketika lingkungan sangat tidak pasti. Akhirnya, karena hanya ada sedikit waktu dalam lingkungan yang dinamis untuk sasaran dan rencana untuk mengalir turun dari atas, tingkat organisasi yang lebih rendah harus diizinkan untuk menetapkan sasaran dan mengembangkan rencana.

Isu perencanaan kontemporer lainnya menggunakan pemindaian lingkungan untuk membantu manajer melakukan analisis yang lebih baik terhadap lingkungan eksternal. Salah satu bentuk pemindaian lingkungan yang paling cepat berkembang adalah kecerdasan kompetitif, yaitu informasi akurat tentang pesaing yang memungkinkan manajer mengantisipasi tindakan pesaing daripada hanya bereaksi terhadap mereka.

110


Dengan kata lain, inteligen kompetitif bukanlah spionase organisasi. Iklan, materi promosi, siaran pers, laporan yang diajukan ke lembaga pemerintah, laporan tahunan, iklan, laporan surat kabar, informasi di internet, dan kajian industri adalah sumber informasi yang mudah diakses. Informasi spesifik tentang industri dan organisasi terkait semakin tersedia melalui basis data elektronik. Manajer benar-benar dapat memanfaatkan informasi persaingan yang kaya ini dengan membeli akses ke basis data.

111

PERENCANAAN

Soal-SoalLatihan

1. Mengapa perencanaan perlu dibuat?

2. Apa manfaat perencanaan bagi sebuah organisasi?

3. Jelaskan secara rinci proses manajemen strategis enam langkah!

4. Bagaimana analisis SWOT memperkuat proses manajemen strategis baik secara eksternal maupun internal?

5. “Manajer tidak dapat memberdayakan semua karyawan” dalam konteks ini, jelaskan bagaimana MBO menjadi efektif !

6. Jelaskan bagaimana manajer dapat merencanakan dalam lingkungan yang dinamis saat ini!

7. “Konsep keunggulan kompetitif sama penting untuk organisasi nirlaba seperti untuk organisasi bisnis.” Jelaskan menggunakan dengan menggunakan contoh!

BAB 7STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

Dalam bab ini kita akan membahas salah satu fungsi dari manajemen, yaitu pengorganisasian (organizing).Setelah manajer selesai membuat perencanaan, manajer perlu untuk

menjalankan hasil dari perencanaan dan langkah pertama dalam menjalankan rencana tersebut adalah melibatkan perancangan struktur organisasi yang layak. Dimulai dengan menguraikan enam elemen utama dalam desain organisasi, model desain organisasi, dan membandingkan desain organisasi tradisional dengan desain organisasi kontemporer.

114


A. Elemen Desain OrganisasiPengorganisasian didefinisikan sebagai fungsi manajemen yang

menentukan apa yang perlu dilakukan, bagaimana itu akan dilakukan, dan siapa yang harus melakukannya; dengan kata lain, fungsi yang menciptakan struktur organisasi. Ketika manajer mengembangkan atau mengubah struktur organisasi, mereka terlibat dalam desain organisasi. Proses ini melibatkan pengambilan keputusan tentang bagaimana pekerjaan khusus seharusnya, aturan untuk memandu perilaku karyawan, dan pada tingkat keputusan apa yang harus dibuat. Berikutenam elemen dasar struktur organisasi, yaitu: spesialisasi kerja, departemenisasi, wewenang dan tanggung jawab, rentang kendali, sentralisasi versus desentralisasi, dan formalisasi.

1. Spesialisasi KerjaUnsur pertama, spesialisasi kerja, mengacu pada membagi

aktivitas kerja menjadi tugas pekerjaan yang terpisah. Pekerja individu berspesialisasi dalam melakukan satu bagian aktivitas pekerjaan secara keseluruhan aktivitas pekerjaan agar output kerjanya bertambah. Kegiatan ini juga dikenal dengan pembagian kerja (division of labor).

2. DepartemenisasiSetelah memutuskan tugas pekerjaan apa yang akan dilakukan

oleh siapa, kegiatan kerja umum perlu dikelompokkan kembali sehingga pekerjaan dilakukan dengan cara yang terkoordinasi dan terintegrasi. Bagaimana pekerjaan dikelompokkan bersama disebut departemenisasi, yaitu bagaimana pekerjaan dikelompokkan bersama, yang dapat menjadi satu dari lima bentuk umum deparmenisasi, yaitu: fungsional, produk, pelanggan, geografis, atau proses.

115

STRUKTUR DAN DESAIN ORGANISASI

Gambar 7.1 Departemenisasi Fungsional

Gambar 7.2 Departemenisasi Geografis

Gambar 7.3 Departemenisasi Produk

Gambar 7.4 Departemennisasi Proses

Gambar 7.5 Departemenisasi Konsumen

116


a. Departemenisasi fungsional, yaitu kelompok karyawan berdasarkan pekerjaan yang dilakukan (misalnya, teknik, akuntansi, sistem informasi, sumber daya manusia).

Kelebihan: efisiensi dari pengumpulan spesialisasi yang serupa dan orang dengan keterampilan, pengetahuan, serta orientasi yang sama; koordinasi di dalam bidang fungsional tersebut; spesialisasi yang makin terasah.

Kekurangan: minimnya komunikasi antara berbagai bidang fungsional; terbatas sudut pandang sasaran organisasi

b. Departemenisasi karyawan geografis, yaitu kelompok berdasarkan lokasi yang dilayani (misalnya, utara, selatan, barat tengah, timur).

Kelebihan: lebih efektif dan efisien menangani permasalahan yang muncul di wilayah tertentu; memenuhi kebutuhan pasar di wilayah geografis tersebut dengan lebih baik.

Kekurangan: duplikasi fungsi; dapat merasa terisolasi dari bidang organisasi lainnya.

c. Departemennisasi produk, yaitu kelompok karyawan berdasarkan area produk utama di perusahaan (misalnya, alas kaki wanita, alas kaki pria, pakaian, dan aksesori).

Kelebihan: memungkinkan spesialisasi dalam produk dan layanan tertentu; manajer dapat menjadi ahli dalam industri yang digeluti; lebih dekat dengan pelanggan.

Kekurangan: duplikasi fungsi; terbatasnya sudut pandang sasaran organisasi.

d. Departemenisasi proses, yaitu kelompok karyawan berdasarkan pada dasar kerja atau alur pelanggan (misalnya, pengujian, pembayaran).

Kelebihan: aliran aktivitas kerja yang lebih efisien.

117


Kekurangan: hanya dapat digunakan untuk jenis produk tertentu saja.

e. Departemenisasi pelanggan, yaitu kelompok karyawan berdasarkan masalah dan kebutuhan pelanggan (misalnya, grosir, ritel, pemerintah).

Kelebihan: kebutuhan dan masalah pelanggan dapat dipenuhi oleh spesialis.

Kekurangan: duplikasi fungsi; terbatasnya sudut pandang sasaran organisasi.

3. Rantai KomandoMerupakan hierarki wewenang dari ringkat organisasi yang

tinggi hingga ke yang rendah, yang menegaskan siapa melapor ke siapa. Ada tiga konsep untuk memahami rantai komando, yaitu wewenang, tanggung jawab, dan kekuasaan. Semua konsep harus dilakukan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam suatu organisasi.

Wewenang (otoritas) mengacu pada hak yang melekat pada posisi manajerial untuk memberi perintah dan mengharapkan agar perintah itu dipatuhi. Tanggung jawab mengacu pada kewajiban untuk melakukan ketika otoritas telah didelegasikan. Kekuasaan adalah kapasitas seorang individu untuk memengaruhi keputusan dan tidak sama dengan otoritas.

Prinsip kesatuan komando (1 dari 14 prinsip manajemen Fayol) menyatakan bahwa seseorang sebaiknya melapor kepada satu manajer saja. Tanpa adanya satu kesatuan komando, tuntutan yang saling tumpang tindih dari beberapa bos dapat memunculkan masalah.

4. Rentang KendaliKeempat,rentang kendali, mengacu pada jumlah karyawan yang

dapat dikelola secara efisien dan efektif oleh seorang manajer.

118


Gambar 7.6 Departemennisasi KonsumenSumber: Robbin dan Coulter (2018)

Seperti yang ditunjukkan pada gambar 7.5, anggaplah masing-masing organisasi memiliki 4.100 pekerja dan apabila satu organisasi memiliki rentang kendali sebesar empat dan organisasi lain memiliki delapan maka organisasi yang memiliki dua tingkat yang lebih rendah dan manajernya kira-kira berkurang 800 orang. Hal ini menunjukkan rentang yang lebih luas itu lebih efesien dari segi biaya, namun mengurangi efektivitas karena manajer tidak memiliki waktu untuk mengarahkan.

5. Sentralisasi dan DesentralisasiKelima, sentralisasi dan desentralisasi, berkaitan dengan di mana

mayoritas keputusan dibuat—pada tingkat organisasi tingkat atas atau didorong ke manajer tingkat bawah.

Sentralisasi mengacu pada kadar dimana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada tingkat level organisasi yang lebih tinggi. Sedangkan, desentralisasi mengacu pada kadar dimana pekerja level bawah bisa memberikan input atau bahkan membuat keputusan.

119


Gambar 7.7 Sentralisasi vs Desentralisasi

6. FormalisasiKeenam, formalisasi, menggambarkan bagaimana standar

pekerjaan organisasi dan sejauh mana perilaku karyawan dipandu oleh aturan dan prosedur. Dalam organisasi yang sangat terformalisasi, terdapat deskripsi pekerjaan yang eksplisit, sarat dengan aturan organisasi, dan secara jelas menggambarkan prosedur yang terkait dengan proses kerja.

120


B. Model Desain OrganisasiDesain organisasi mekanistik cukup birokratis dan desain organisasi

organik lebih cair dan fleksibel.

Gambar 7.8 Model Organisasi Mekanik dan Organisasi Dinamis

Manajer puncak biasanya berpikir keras untuk mendesain suatu struktur yang layak. Struktur yang layak ini bergantung pada empat variabel kontingensi, yaitu:

1. Strategi dan StrukturFaktor struktur-menentukan-strategi mengatakan bahwa

sebagai strategi organisasi bergerak dari satu produk ke diversifikasi produk, struktur akan bergerak dari organik ke mekanistik.

• Tujuan adalah bagian penting dari strategi organisasi; struktur harus memfasilitasi pencapaian tujuan.

• Strategi sederhana → struktur sederhana.

121


• Rumit strategi → struktur yang lebih kompleks.

• Desain struktur tertentu bekerja paling baik dengan strategi organisasi yang berbeda:

− Pengejaran gairah inovasi → organik.

− Pengejaran gairah pengendalian biaya → mekanistik.

2. Ukuran dan StrukturKetika ukuran organisasi meningkat, begitu juga kebutuhan untuk

struktur yang lebih mekanistik.

• Banyak bukti bahwa ukuran (jumlah karyawan) memengaruhi struktur.

• Angka ajaib tampaknya 2.000 karyawan.

• Organisasi besar (> 2.000 karyawan)—mekanistik.

• Ketika organisasi mencapai angka ini, ukuran kurang berpengaruh; menambahkan lebih banyak karyawan memiliki dampak kecil karena struktur sudah cukup mekanistik.

Organisasi yang lebih kecil dengan struktur yang lebih organik menjadi lebih mekanistik jika sejumlah besar karyawan baru ditambahkan ke dalamnya.

3. Teknologi dan StrukturSemakin banyak teknologi nonrutin, semakin organik

strukturnya. Teknologi digunakan oleh setiap organisasi untuk mengubah input menjadi output.

122


Ponsel cerdas atau tablet

jalur perakitan standar

Resume / CV

desain khusus dan cetak

Botol Obat

proses produksi aliran kontinu

Gambar 7.9 Dampak Tegnologi

Ringkasan dari temuan Woodward mengenai dampak teknologi terhadap struktur organisasi. Kategori pertama, produksi unit (unit production) menggambarkan produksi barang-barang kedalam unit-unit kecil atau batch kecil. Kedua, produksi massal (mass production) menggambarkan proses manufaktur dalam batch besar. Ketiga, produksi proses (process production) meliputi produksi dengan proses yang kontinu.

Gambar 7.10 Temuan Woodward terhadap Teknologi dan StrukturSumber: Robbin dan Coulter (2018)

123


4. Ketidakpastian Lingkungan dan StrukturAkhirnya, lingkungan yang stabil lebih cocok dengan struktur

mekanistik, tetapi yang dinamis lebih pas dengan struktur organik.

• Lingkungan merupakan kendala dalam kebijaksanaan manajerial.

• Lingkungan juga memiliki pengaruh besar pada struktur organisasi.

− Lingkungan yang stabil: struktur mekanistik.

− Lingkungan dinamis/tidak pasti: struktur organik.

• Membantu menjelaskan mengapa begitu banyak manajer saat ini telah merestrukturisasi organisasi mereka menjadi lebih ramping, cepat, dan fleksibel.

C. DesainOrganisasiTradisionaldanKontemporerDesain struktural tradisional termasuk sederhana, fungsional, dan

divisi. Struktur yang sederhana adalah struktur dengan departemenisasi rendah, rentang kontrol yang luas, otoritas yang terpusat pada satu orang, dan formalisasi kecil.

124


Gambar 7.11 Desain Organisasi tradisionalSumber: Robbin dan Coulter (2018)

Struktur fungsional adalah struktur yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait.

Struktur divisi adalah yang terdiri dari unit atau divisi bisnis terpisah.

Desain struktural kontemporer termasuk struktur berbasis tim (seluruh organisasi terdiri dari tim kerja); struktur matriks dan proyek (di mana karyawan bekerja pada proyek untuk jangka pendek atau terus menerus); dan organisasi tanpa batas (di mana desain struktural bebas dari batas yang ditentukan). Organisasi tanpa batas dapat berupa organisasi virtual atau jaringan.

125


Gambar 7.12 Desain Organisasi KontemporerSumber: Robbin dan Coulter (2018)

126


• Struktur tim: struktur di mana seluruh organisasi terdiri dari tim kerja.

• Struktur matriks: struktur di mana spesialis dari berbagai departemen fungsional ditugaskan untuk bekerja pada proyek yang dipimpin oleh manajer proyek.

• Struktur proyek: struktur di mana karyawan terus bekerja pada proyek.

Gambar 7.13 Struktur Organisasi Matrik SederhanaSumber: Robbin dan Coulter (2018)

• Organisasi tanpa batas: suatu organisasi yang desainnya tidak didefinisikan oleh, atau terbatas pada, batas-batas yang dikenakan oleh struktur yang telah ditentukan sebelumnya. Sedangkan batasan (boundaries) ada dua jenis, yaitu: (1) internal-horizontal yang termasuk oleh spesialisasi pekerjaan dan departemenisasi, dan yang vertikal yang memisahkan karyawan ke tingkat dan

127


hirarki organisasi; dan (2) eksternal—batas yang memisahkan organisasi dari pelanggan, pemasok, dan pemangku kepentingan lainnya. Untuk meminimalkan atau menghilangkan batas-batas ini, manajer mungkin menggunakan desain struktural virtual atau jaringan.

• Organisasi virtual: sebuah organisasi yang terdiri dari inti kecil karyawan penuh waktu dan spesialis luar yang disewa sementara waktu untuk bekerja pada proyek.

• Organisasi jaringan: organisasi yang menggunakan karyawannya sendiri untuk melakukan beberapa aktivitas kerja dan jaringan pemasok luar untuk menyediakan komponen produk atau proses kerja lainnya yang diperlukan.

• Organisasi pembelajaran: organisasi yang telah mengembangkan kapasitas untuk terus belajar, beradaptasi, dan berubah

D. TantanganDesainOrganisasiKontemporerTantangan desain struktural utama bagi para manajer adalah

menemukan cara untuk menjaga karyawan yang tersebar luas dan bergerak yang terhubung ke organisasi. Apakah ada perbedaan global dalam struktur organisasi? Apakah organisasi Australia terstruktur seperti di Indonesia? Apakah organisasi-organisasi Amerika Serikat terstruktur seperti di Prancis atau Jepang? Mengingat sifat global lingkungan bisnis saat ini adalah masalah yang perlu diketahui para manajer. Elemen desain struktural lainnya dapat juga dipengaruhi oleh perbedaan budaya.

Satu tantangan desain terletak pada menjaga hubungan karyawan, yang dapat dicapai melalui penggunaan teknologi informasi. Memahami perbedaan global yang memengaruhi struktur organisasi. Meskipun struktur dan strategi organisasi di seluruh dunia serupa, perilaku di dalamnya berbeda, yang dapat memengaruhi elemen desain tertentu.

128


Tantangan lain adalah mendesain struktur di sekitar mindset menjadi organisasi pembelajaran. Akhirnya, manajer mencari desain organisasi dengan pengaturan kerja fleksibel yang efisien dan efektif.

Konsep organisasi pembelajar tidak melibatkan desain organisasi tertentu, melainkan mendeskripsikan pola pikir atau filosofi organisasi yang memiliki implikasi desain yang signifikan. Dalam organisasi pembelajaran, karyawan mempraktikkan manajemen pengetahuan dengan terus memperoleh dan berbagi pengetahuan baru dan bersedia menerapkan pengetahuan itu dalam membuat keputusan atau melakukan pekerjaan mereka. Beberapa ahli teori desain organisasi, bahkan mengatakan bahwa kemampuan organisasi untuk belajar dan menerapkan pembelajaran tersebut ketika mereka melakukan pekerjaan organisasi mungkin merupakan satu-satunya sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Gambar 7.13 Karakteristik Organisasi PembelajaranSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Melakukan bisnis dalam lingkungan global yang sangat kompetitif, para manajer menyadari betapa pentingnya bagi organisasi untuk berjalan dengan baik di belakang layar.

129


Seperti apa organisasi pembelajaran itu? Seperti yang Anda lihat di Exhibit 6-12, karakteristik penting dari organisasi pembelajaran berkisar pada (1) desain organisasi, (2) berbagi informasi, (3) kepemimpinan, dan (4) budaya.

(1) Dalam organisasi pembelajaran, sangat penting bagi anggota untuk berbagi informasi dan berkolaborasi dalam aktivitas kerja di seluruh organisasi—di berbagai spesialisasi fungsional dan bahkan pada tingkat organisasi yang berbeda—melalui meminimalkan atau menghilangkan batasan struktural dan fisik yang ada. Dalam jenis lingkungan tanpa batas ini, karyawan bebas untuk bekerja sama dan berkolaborasi dalam melakukan pekerjaan organisasi dengan cara terbaik yang mereka bisa, dan belajar dari satu sama lain. Karena kebutuhan ini untuk berkolaborasi, tim juga cenderung menjadi fitur penting dari desain struktur organisasi pembelajar. Karyawan bekerja dalam tim pada kegiatan apa pun yang perlu dilakukan, dan tim karyawan ini diberdayakan untuk membuat keputusan tentang melakukan pekerjaan mereka atau menyelesaikan masalah. Karyawan dan tim yang diberdayakan memiliki sedikit kebutuhan untuk “bos” yang mengarahkan dan mengendalikan. Sebaliknya, manajer berfungsi sebagai fasilitator, pendukung, dan pendukung untuk tim karyawan.

(2) Pembelajaran tidak dapat terjadi tanpa informasi. Untuk organisasi pembelajaran untuk “belajar”, informasi harus dibagi di antara anggota; yaitu, karyawan organisasi harus terlibat dalam manajemen pengetahuan dengan berbagi informasi secara terbuka, tepat waktu, dan seakurat mungkin. Karena beberapa hambatan struktural dan fisik ada dalam organisasi pembelajaran, lingkungannya kondusif untuk membuka komunikasi dan berbagi informasi yang luas.

(3) Pemimpin memfasilitasi terciptanya visi bersama untuk masa depan organisasi dan kemudian menjaga anggota organisasi bekerja menuju visi tersebut. Selain itu, para pemimpin harus mendukung dan

130


mendorong lingkungan kolaboratif yang penting untuk pembelajaran. Tanpa kepemimpinan yang kuat dan berkomitmen di seluruh organisasi, akan sangat sulit untuk menjadi organisasi pembelajaran.

(4) Budaya organisasi penting untuk menjadi organisasi pembelajaran. Dalam budaya belajar, semua orang setuju pada visi bersama dan semua orang mengakui keterkaitan yang inheren di antara proses, kegiatan, fungsi, dan lingkungan eksternal organisasi. Ini juga menumbuhkan rasa komunitas yang kuat, saling peduli, dan percaya. Dalam organisasi belajar, karyawan merasa bebas untuk berkomunikasi secara terbuka, berbagi, bereksperimen, dan belajar tanpa takut akan kritik atau hukuman.

Menghadapi bisnis di lingkungan global yang sangat kompetitif, manajer menggunakan opsi teknologi informasi, fleksibilitas waktu dan struktur, seperti telecommuting (teleconference), pekerjaan terkompresi, waktu lebih fleksibel, pembagian kerja dan kelompok pekerja.

131


Soal-SoalLatihan

1. Jelaskan enam konsep kunci yang mendefinisikan desain organisasi!

2. Desain organisasi dibentuk oleh manajemen dan lingkungan, mengapa desainnya bisa tradisional atau kontemporer? Jelaskan!

3. Apakah ada perbedaan antara organisasi tanpa batas dan organisasi yang tidak memiliki struktur? Jelaskan dengan contoh!

4. Jelaskan perbedaan organisasi mekanistik dan organik!

5. Jelaskan faktor-faktor kontingensi yang memengaruhi desain organisasi!

6. Jelaskan perbedaan antara organisasi mekanistik dan organisasi organik!

7. Dengan adanya teknologi informasi yang memungkinkan karyawan untuk bekerja di mana saja, kapan saja, apakah hal ini masih mengatur fungsi manajerial yang penting?Jelaskan!

BAB 8MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA

Dalam bab ini kita akan membahas peranan sumber daya manusia untuk mencari orang-orang yang bisa mengisi pekerjaan yang telah ditetapkan pada bagian desain dan struktur organisasi.

Peran ini begitu penting dengan melibatkan jumlah yang tepat bagi “orang” yang tepat di “posisi” yang tepat dan “waktu” yang tepat (Human Resource Management = Right People, Right Place, Right Time). Pembahasan akan dimulai dengan proses manajemen sumber daya manusia, tugas-tugas SDM, jenis orientasi dan pelatihan, strategi mempertahankan karyawan, dan permasalahan kontemporer manajemen sumber daya manusia

134


A. Proses Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)Manajemen sumber daya manusia (MSDM) adalah sebuah fungsi

manajemen yang berkaitan dengan bagaiman mendapatkan, melatih, memotivasi, dan menjaga karyawan yang kompeten dan berkinerja baik.

Proses MSDM terdiri dari delapan kegiatan yang akan menugaskan organisasi dengan karyawan yang kompeten dan berkinerja tinggi yang mampu mempertahankan tingkat kinerja mereka dalam jangka panjang (Gambar 8.1).

Gambar 8.1 Proses Manajemen Sumber Daya ManusiaSumber: Robbin dan Coulter (2017)

135

MENGELOLA SUMBER DAYA MANUSIA

Tiga kegiatan SDM pertama melibatkan perencanaan pekerjaan dan termasuk perekrutan, perampingan, dan seleksi.

Dua langkah berikutnya melibatkan membantu karyawan beradaptasi dengan organisasi dan memastikan bahwa keterampilan dan pengetahuan mereka tetap terkini, dan termasuk kegiatan-kegiatan SDM yang orientasi dan pelatihan.

Langkah terakhir melibatkan mengidentifikasi sasaran kinerja, memperbaiki masalah kinerja, dan membantu karyawan mempertahankan kinerja tingkat tinggi. Ini dilakukan dengan menggunakan kegiatan SDM dari penilaian kinerja, kompensasi dan manfaat, serta keselamatan dan kesehatan.

Pengaruh utama pada proses MSDM adalah peraturan atau undang-undang suatu negara, meskipun kondisi lingkungan lainnya seperti restrukturisasi, perampingan, keragaman, serikat pekerja dan sebagainya dapat memberikan pengaruh yang signifikan terhadap organisasi baik langsung maupun tidak langsung.

B. MengidentifikasidanMenyeleksiKaryawanyangKompeten1. Perencanaan Sumber Daya Manusia

Tugas pertama adalah perencanaan SDM yang merupakan proses di mana manajer memastikan bahwa mereka memiliki jumlah dan jenis orang-orang yang tepat di waktu yang tepat. Inventaris biasanya mencakup tentang karyawan seperti nama, pendidikan, pekerjaan sebelumnya, bahasa, kemampuan khusus, dan keahlian profesional. Database yang canggih akan memudahkan pengambilan dan penjagaan informasi seperti ini. Perencanaan SDM membantu manajer dalam mengidentifikasi personel yang dibutuhkan.

136


Penilaian yang dibutuhkan dalam perencanaan SDM, antara lain:

a. Analisis pekerjaan, yakni penilaian yang merinci sebuah pekerjaan dan perilaku yang diperlukan dalam mengerjakannya.

b. Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan tertulis yang menggambarkan suatu pekerjaan, biasanya mencakup muatan tugas, lingkungan, dan kondisi pekerjaan. Spesifikasi pekerjaan memuat kualifikasi minimum yang harus dimiliki sesorang agar bisa berkinerja baik dalam melakukan pekerjaan yang diberikan.

2. Rekrutmen dan Dekrutmen/PerampinganRekrutmen adalah menempatkan, mengidentifikasi, dan menarik

pelamar kerja yang kompeten (Gambar 8.2).

Gambar 8.2 Sumber-sumber RekrutmenSumber: Robbin dan Coulter (2017)

137


Disisi lain, apabila perencanaan SDM menunjukkan kelebihan karyawan, manajer dapat melakukan dekrutmen/perampingan, yang memang bukan merupakan tugas yang menyenangkan bagi manajer manapun (Gambar 8.3).

Gambar 8.3 Opsi-opsi Dekrutmen/PerampinganSumber: Robbin dan Coulter (2017)

3. SeleksiSeleksi melibatkan penentuan siapa yang paling memenuhi

syarat untuk pekerjaan itu. Seleksi menyaring para pelamar kerja untuk menentukan siapa yang paling memenuhi kualifikasi atas pekerjaan tersebut. Keputusan seleksi apa pun dapat memberikan empat kemungkinan hasil, yaitu dua hasil yang benar dan dua kesalahan atau error (Gambar 8.4).

138


Perangkat seleksi harus dapat diandalkan dan valid. Agar suatu perangkat seleksi menjadi valid, harus ada hubungan yang nyata antara perangkat seleksi tersebut dan beberapa kriteria yang relevan.

Gambar 8.4 Hasil Keputusan SeleksiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Alat seleksi yang paling terkenal meliputi formulir aplikasi, tes tertulis dan simulasi kinerja, wawancara, investigasi latar belakang pelamar, dan dalam beberapa kasus pemeriksaan fisik.

Disamping alat seleksi diatas, manajer mungkin ingin memberi calon karyawan pratinjau pekerjaan yang realistis (realistic job preview [RPJ]) yang meliputi tinjauan informasi positif dan negatif mengenai pekerjaan dan perusahaan. Penelitian menunjukkan bahwa pelamar yang menerima RPJ memiliki ekspektasi yang lebih realistis mengenai pekerjaan mereka dan bisa menangani dengan baik elemen-elemen tekanan kerja ketimbang pelamar hanya menerima informasi positif yang berlebihan.

139


C. MemberikanKaryawanKeterampilandanPengetahuanyang Dibutuhkan

Karyawan baru harus menyesuaikan diri dengan budaya organisasi dan dilatih serta diberi pengetahuan untuk melakukan pekerjaan dengan cara yang konsisten dengan tujuan organisasi.

1. OrientasiKaryawan baru membutuhkan jenis perkenalan tentang

pekerjaan dan perusahaannya, disebut orientasi, yang bertujuan:

a. Mengurangi kecemasan awal yang dirasakan semua karyawan baru ketika mereka memulai pekerjaan baru;

b. Membiasakan karyawan baru dengan pekerjaan, unit kerja, dan organisasi secara keseluruhan;

c. Memfasilitasi transisi “orang luar” menjadi “orang dalam”.

Ada tiga jenis orientasi, yaitu:

a. Orientasi pekerjaan, yang bertujuan untuk:

• Memperluas informasi yang diperoleh karyawan selama tahap rekrutmen dan seleksi;

• Menjelaskan tugas dan tanggung jawab spesifik karyawan baru serta bagaimana kinerjanya akan dievaluasi;

• Mengoreksi harapan yang tidak realistis yang mungkin dimiliki karyawan baru tentang pekerjaan itu.

b. Orientasi unit kerja, yang bertujuan untuk:

• Membiasakan karyawan dengan tujuan unit kerja;

• Menjelaskan bagaimana pekerjaannya berkontribusi pada tujuan unit;

• Memberikan pengantar kepada rekan kerjanya.

140


c. Orientasi organisasi yang bertujuan untuk:

• Menginformasikan karyawan baru tentang tujuan, sejarah, filosofi, prosedur, dan aturan organisasi;

• Menjelaskan kebijakan SDM yang relevan seperti jam kerja, prosedur pembayaran, persyaratan lembur, dan tunjangan;

• Tur fasilitas fisik organisasi.

2. Pelatihan KaryawanPelatihan karyawan adalah pengalaman belajar yang mencari

perubahan yang relatif permanen pada karyawan dengan meningkatkan kemampuan mereka untuk melakukan pekerjaan. Dengan demikian, pelatihan melibatkan perubahan keterampilan, pengetahuan, sikap, atau perilaku.

Perubahan ini mungkin melibatkan apa yang diketahui karyawan, bagaimana mereka bekerja, atau sikap mereka terhadap pekerjaan, rekan kerja, manajer, dan organisasi mereka. Manajer, tentu saja, bertanggung jawab untuk memutuskan kapan karyawan membutuhkan pelatihan dan bentuk apa yang harus diambil oleh pelatihan itu. Jenis-jenis situasi yang dapat memperingatkan seorang manajer ketika pelatihan mungkin diperlukan. Yang jelas lebih terkait langsung dengan produktivitas (Gambar 8.4).

141


Gambar 8.5 Kapan Pelatihan DibutuhkanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Pelatihan karyawan digunakan untuk membantu karyawan meningkatkan kemampuan mereka dalam melakukan pekerjaan. Banyak jenis metode pelatihan yang tersedia. Untuk sebagian besar, kita dapat mengklasifikasikan mereka sebagai tradisional dan berbasis teknologi.

a. Metode Pelatihan Tradisional

• On-the-jobadalahkaryawan belajar cara melakukan tugas hanya dengan melakukannya, biasanya setelah orientasi.

• Rotasi pekerjaanadalahkaryawan bekerja di berbagai pekerjaan di area tertentu, mendapatkan paparan berbagai tugas.

• Mentoring dan coachingadalahkaryawan bekerja dengan pekerja berpengalaman yang memberikan informasi, dukungan, dan dorongan; atau disebut juga magang.

• Latihan eksperiensial adalahkaryawan berpartisipasi dalam permainan peran, simulasi, atau jenis tatap muka lainnya.

142


• Buku kerja/manualadalahkaryawan mengacu pada buku kerja pelatihan dan manual untuk mendapatkan informasi.

• Ceramah kelasadalah karyawan menghadiri kuliah yang dirancang untuk menyampaikan informasi spesifik.

b. Metode Pelatihan Berbasis Teknologi

• CD-ROM/DVD/ video tapes/ audio tapes/ podcast adalah karyawan mendengarkan atau menonton media yang dipilih yang menyampaikan informasi atau mendemonstrasikan teknik tertentu.

• Video conferencing/ telecon ferencing/ satellite TV adalah karyawan mendengarkan atau berpartisipasi saat informasi disampaikan atau teknik ditunjukkan.

• E-learning adalah karyawan berpartisipasi dalam pembelajaran berbasis internet, termasuk simulasi atau modul interaktif lainnya.

• Pembelajaran seluler adalah karyawan berpartisipasi dalam kegiatan pembelajaran yang disampaikan melalui perangkat seluler.

D. MempertahankanKaryawanyangKompetendanBerkinerja Baik

Dua kegiatan MSDM yang berperan dalam hal ini adalah mengelola kinerja karyawan dan mengembangkan program kompensasi dan tunjangan yang tepat.

1. Manajemen Kinerja KaryawanMengelola kinerja karyawan melibatkan penetapan standar

kinerja dan kemudian menilai kinerja untuk melihat apakah standar tersebut telah dipenuhi.

143


Gambar 8.6 Metode Penilaian KinerjaSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Sistem manajemen kinerja merupakan sistem yang menetapkan standar kinerja yang digunakan dalam mengevaluasi kinerja karyawan. Ada berbagai teknik penilaian kinerja yang dapat digunakan manajer. Jika kinerja karyawan tidak setara, manajer perlu menilai mengapa dan mengambil tindakan.

144


2. Kompensasi dan ManfaatProgram kompensasi dan tunjangan dapat membantu menarik

dan mempertahankan individu yang kompeten dan berbakat. “Sistem gaji berbasis kemampuan” memberikan imbalan kepada karyawan atas kemampuan kerja dan kompetensi yang mereka tunjukkan. Manajer harus menentukan siapa yang dibayar apa dan manfaat apa yang akan ditawarkan. Di sisi lain, banyak organisasi menggunakan sistem gaji variabel (variable payment), di mana kompensasi individu bergantung pada kinerjanya. Meskipun banyak faktor yang memengaruhi desain sistem kompensasi, fleksibelitas menjadi pertimbangan utama.

Gambar 8.7 Apa yang Menentukan Gaji dan ManfaatSumber: Robbin dan Coulter (2017)

E. Isu-IsuKontemporerdalamMengelolaSumberDayaManusia.

Ada beberapa isu SDM kontemporer yang dihadapi manajer pada saat ini, antara lain:

145


1. Perampingan adalah penghapusan yang direncanakan dari pekerjaan dan harus dikelola dari perspektif korban PHK dan pekerja yang selamat. Ketika suatu organisasi mengalami kelebihan karyawan, yang bisa terjadi saat organisasi sedang mengalami pangsa pasar, berkembang terlalu agresif, atau kurang baik dikelola, salah satu opsi untuk meningkatkan laba adalah mengurangi kelebihan karyawan tersebut. Stres, frustasi, kecemasan, dan kemarahan merupakan reaksi tipikal, baik dari individu yang harus dirumahkan maupun karyawan yang masih bertahan. Ada beberapa cara-cara manajer dalam mngurangi trauma yang dialami karyawan antara lain:

• Berkomunikasi secara terbuka dan jujur:

Menginformasikan mereka yang terkena perampingan secepatnya;

Memberitahukan kepada karyawan yang masih bertahan tentang sasaran dan espektasi baru;

Menjelaskan dampak perampingan tersebut.

• Mengikuti undang-undang dan peraturan yang berlaku tentang aturan pembayaran pesangon atau tunjangan.

• Menyediakan dukungan/konseling untuk karyawan yang masih bertahan.

• Menetapkan kembali peran karyawan sesuai dengan bakat dan latar belakang masing-masing.

• Berfokus pada peningkatan moral:

Menawarkan jaminan individual;

Selalu berkomunikasi, terutama empat mata;

Tetap terlibat dan selalu ada saat dibutuhkan.

146


2. Keragaman angkatan kerja harus dikelola melalui kegiatan HRM termasuk rekrutmen, seleksi, dan orientasi. Dalam rekrutmen untuk mengatasi keanekaragaman angkatan kerja, manajer harus memperluas jaringan rekrutmennya. (Lihat Bab 4 tentang Lingkungan dan angkatan kerja yang Berubah).

3. Pelecehan seksual adalah kekhawatiran yang signifikan dari organisasi dan manajer, yang berarti program dan mekanisme harus ada untuk mendidik semua karyawan tentang hal itu, termasuk skandal percintaan antarkaryawan dalam organisasi. Pelecehan seksual didefinisikan sebagai tindakan atau aktivitas yang tidak diinginkan akibat dorongan seksual yang secara eksplisit atau implisit memengaruhi pekerjaan, kinerja, atau suasana kerja individu dalam organisasi.

4. Manajer yang cerdas mengakui bahwa karyawan tidak meninggalkan keluarga dan kehidupan pribadinya ketika bekerja. Banyak organisasi yang menawarkan manfaat yang ramah keluarga (family-friendly benefit) yang mengakomodasi kebutuhan karyawan akan keseimbangan antara kehidupan pribadi dan pekerjaan. Banyak program yang diperkenalkan seperti penitipan anak di kantor, paket liburan akhir pekan, flextime, pembagian kerja, cuti hamil, izin menyusui, menyediakan ruang menyusui anak, ruang bermain anak, izin untuk kuliah, telecommuting, teleconference, dan pekerjaan paruh waktu.

Ini, tempat kerja yang lebih progresif harus mengakomodasi beragam kebutuhan dari angkatan kerja yang beraneka ragam. Dengan menyediakan berbagai opsi rancangan dan manfaat yang memungkinkan fleksibelitas yang lebih banyak di tempat

147


kerja, serta memungkinkan mereka untuk menyeimbangkan atau mengintegrasikan antara pekerjaan dan kehidupan pribadi.

5. Akhirnya, organisasi mencari cara untuk mengendalikan biaya SDM, terutama biaya perawatan kesehatan dan biaya pensiun. Biaya SDM semakin melonjak seiring dengan berjalannya waktu. Organisasi kini mencari cara untuk mengendalikan biaya-biaya tersebut.

Banyak perusahaan yang mengendalikan biaya perawatan kesehatan anggotanya dengan menyediakan peluang bagi karyawan untuk menjalani gaya hidup sehat. Dengan adanya larangan merokok di lingkungan kantor, mengadakan seminar atau informasi-informasi tentang gaya hidup sehat serta menyediakan makanan sehat (organik) di kantin kantor merupakan salah satu cara yang banyak ditempuh organisasi saat ini. Disamping itu juga dapat mengikutsertakan karyawan ke program asuransi baik yang dikelola pihak swasta atau pemerintah setempat, seperti BPJS Kesehatan untuk kasus di Indonesia dapat mengendalikan biaya-biaya kesehatan di dalam organisasi.

Biaya rencana pensiun karyawan juga menjadi salah satu isu SDM yang dihadapi manajer pada saat ini. Banyak perusahaan yang mengelola rencana pensiun karyawan dengan memberikan langsung uang pensiun ketika karyawan telah memasuki usia pensiun.Disamping itu juga dapatmengikutsertakan karyawannya ke penyedia jasa pengelolaan uang pensiun baik yang dikelola pihak swasta ataupun yang dikelola negara, seperti BPJS Ketenagakerjaan untuk kasus di Indonesia.

148


Soal-SoalLatihan

1. Bagaimana manajemen SDM memengaruhi semua manajer?

2. Jelaskan faktor lingkungan eksternal yang paling berpengaruh terhadapproses manajemen SDM!

3. Jelaskan kelebihan dan kekurangan dari berbagai sumber cara proses perekrutan karyawan!

4. Pilihan-pilihan apa saja yang dapat dipilih oleh seorang menajer untuk perampingan karyawan dalam organisasi? Jelaskan!

5. Jelaskan kapan pelatihan karyawan diberikan dan metode apa saja yang dapt digunakan dalam pelatihan karyawan!

6. Buat daftar faktor-faktor yang memengaruhi kompensasi dan tunjangan karyawan!

7. “Saya tidak nyaman bekerja.” Apakah pernyataan ini menyiratkan ketidaknyaman? Jelaskan unsur-unsur yang merupakan pelecehan seksual dalam suatu organisasi!

BAB 9MENGELOLA PERUBAHANDAN INOVASI

Dalam bab ini kita akan membahas peran manajer dalam mengelola perubahan dan inovasi. Perubahan adalah hal yang selalu hadir dalam organisasi. Hal ini tidaklah mengherankan

mengingat lingkungan organisasi yang selalu berubah. Perubahan itu tidak bisa dihindari, manajer harus belajar mengelolanya dengan baik inovasi selalu dikaitkan dengan upaya pengubahan organisasi, manajer harus mengetahui cara mengelola organisasi agar organisasi dapat berkembang dan berjalan lebih baik.

Bab ini dimulai dengan membahas tentang proses perubahan, jenis-jenis perubahan, cara mengelola perubahan, teknik-teknik untuk merangsang inovasi, dan isu-isu kontemporer dalam mengelola perubahan dan inovasi.

150


A. Proses Perubahan Organisasi 1. Perubahan Organisasi

Perubahan adalah realitas organisasi. Kebanyakan manajer, harus mengubah beberapa hal di tempat kerja mereka atau yang sering disebut perubahan perubahan organisasi, yang merupakan perubahan atau adaptasi struktur, teknologi, atau orang-orang dari organisasi (Gambar 9.1).

a. Mengubah struktur: mencakup perubahan dalam hubungan otoritas, mekanisme koordinasi, tingkat sentralisasi, desain pekerjaan, atau variabel struktur organisasi yang serupa. Contohnya, mungkin merestrukturisasi unit kerja, memberdayakan karyawan, mendesentralisasikan, memperluas rentang kendali, mengurangi spesialisasi kerja, atau menciptakan tim kerja. Semua ini mungkin melibatkan beberapa jenis perubahan struktural.

b. Mengubah teknologi: meliputi modifikasi dalam cara kerja yang dilakukan atau metode dan peralatan yang digunakan. Contohnya, mungkin komputerisasi proses dan prosedur kerja, menambahkan robotik ke area kerja, memasang monitor penggunaan energi, memperlengkapi karyawan dengan alat komunikasi seluler, menerapkan alat media sosial, atau memasang sistem operasi komputer baru.

c. Mengubah orang: mengacu pada perubahan dalam sikap, harapan, persepsi, atau perilaku karyawan. Contohnya, mungkin mengubah sikap dan perilaku karyawan untuk lebih mendukung strategi layanan pelanggan baru, menggunakan

151

MENGELOLA PERUBAHAN DAN INOVASI

upaya membangun tim untuk membuat tim lebih inovatif, atau melatih karyawan untuk mengadopsi perilaku safety first.

2. Metafora Perubahana. Metafora perubahan “lautan tenang” menunjukkan bahwa

perubahan merupakan gangguan sesekali dalam alur kejadian normal dan dapat direncanakan dan dikelola saat itu terjadi, menggunakan proses perubahan tiga langkah Lewin (unfreezing, changing, dan freezing).

Gambar 9.1 Proses Perubahan Tiga LangkahSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Menurut Lewin, perubahan sukses bisa direncanakan dan menuntut pencairan (unfreezing) status quo, perubahan (changing) menuju kondisi baru, dan pembekuan kembali (refreezing) untuk membuat perubahan permanen.

b. Dalam metafora “jeram liar”, organisasi ini dilihat sebagai rakit kecil yang menavigasi sungai yang mengamuk dengan jeram liar yang tak putus-putus. Di atas rakit ada setengah lusin orang yang belum pernah bekerja sama sebelumnya, yang sama sekali tidak terbiasa dengan sungai, yang tidak yakin akan tujuan akhirnya, seolah-olah tidak cukup buruk, dan bepergian pada malam hari.

152


Dalam metafora jeram liar, perubahan adalah status quo dan mengelola perubahan adalah proses yang berkelanjutan.

3. Pengembangan Organisasi (OD)Sebagian besar perubahan organisasi tidak terjadi secara

kebetulan. Sering kali manajer melakukan upaya bersama untuk mengubah beberapa aspek organisasi. Apa pun yang terjadi, terutama dalam hal struktur atau teknologi, pada akhirnya memengaruhi orang-orang di organisasi. Upaya untuk membantu anggota organisasi dengan perubahan yang direncanakan disebut sebagai pengembangan organisasi (OD). Setiap kegiatan organisasi yang membantu menerapkan perubahan yang direncanakan dapat dilihat sebagai teknik OD, yaitu:

a. Umpan balik survei adalah suatu metode untuk menilai sikap karyawan terhadap dan persepsi suatu perubahan.

b. Konsultasi proses adalahmenggunakan konsultan luar untuk menilai proses organisasi seperti alur kerja, hubungan intra-unit informal, dan saluran komunikasi formal.

c. Membangun tim adalahmenggunakan kegiatan untuk membantu kelompok kerja menetapkan tujuan, mengembangkan hubungan interpersonal yang positif, dan memperjelas peran dan tanggung jawab masing-masing anggota tim.

d. Pengembangan antarkelompok adalahkegiatan yang berusaha membuat beberapa kelompok kerja lebih kohesif.

B. Mengelola Resistansi Terhadap PerubahanOrang menolak perubahan karena ketidakpastian, kebiasaan,

kekhawatiran tentang kehilangan pribadi, dan keyakinan bahwa perubahan bukanlah kepentingan terbaik organisasi. Teknik untuk

153


mengelola resistansi terhadap perubahan termasuk: “Pendidikan dan Komunikasi” (mendidik karyawan tentang dan mengomunikasikan kepada mereka perlunya perubahan);“Partisipasi” (memungkinkan karyawan untuk berpartisipasi dalam proses perubahan);“Fasilitasi dan Dukungan” (memberikan karyawan dukungan yang mereka butuhkan untuk mengimplementasikan perubahan);“Negosiasi” (pertukaran sesuatu yang bernilai untuk mengurangi resistansi);“Manipulasi dan Kooptasi” (menggunakan tindakan negatif untuk memengaruhi), memilih orang yang terbuka dan menerima perubahan; dan “Paksaan” (menggunakan ancaman langsung atau kekuatan).

Gambar 9.2 Teknik Mengurangi Penolakan tehadap PerubahanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

154


C. Mengelola Stres 1. Gejala-Gejala Stres

Stres adalah reaksi yang merugikan orang-orang harus tekanan berlebihan ditempatkan pada mereka dari tuntutan luar biasa, kendala, atau peluang.

Gejala-gejala stres bisa bersifat fisik, psikologis, atau perilaku. Stres dapat disebabkan oleh faktor pribadi dan oleh faktor yang berhubungan dengan pekerjaan.

Gambar 9.3 Gejala-gejala StresSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Terlalu banyak stres juga dapat memiliki konsekuensi yang tragis. Di Jepang, ada fenomena stres yang disebut karoshi (diucapkan kah-roe-she), yang diterjemahkan sebagai kematian karena terlalu banyak bekerja.

2. Faktor-Faktor yang Menyebabkan StresFaktor yang terkait dengan pekerjaan, seperti tekanan untuk

menghindari kesalahan atau menyelesaikan tugas dalam jangka

155


waktu terbatas; perubahan cara laporan diajukan; atasan yang menuntut; rekan kerja yang tidak menyenangkan. Untuk membantu karyawan menghadapi stres, manajer dapat mengatasi faktor terkait pekerjaan dengan memastikan kemampuan karyawan sesuai dengan persyaratan pekerjaan, meningkatkan komunikasi organisasi, menggunakan program perencanaan kinerja, atau mendesain ulang pekerjaan.

Faktor yang terkait dengan masalah pribadi, seperti tuntutan hidup, masalah keluarga, dan lain sebagainya. Mengatasi faktor stres pribadi lebih sulit, tetapi manajer dapat menawarkan konseling karyawan, program manajemen waktu, dan program kesejahteraan.

D. Teknik untuk Merangsang InovasiKreativitas adalah kemampuan untuk menggabungkan ide dengan

cara yang unik atau untuk membuat asosiasi yang tidak biasa di antara ide-ide. Inovasi mengubah hasil dari proses kreatif menjadi produk atau metode kerja yang bermanfaat.

Model sistem (input-proses transformasi-output) dapat membantu kita memahami bagaimana organisasi menjadi lebih inovatif (Gambar 9.4).

Gambar 9.4 Bentuk Sistem Inovasi

156


Jika sebuah organisasi menginginkan produk dan metode kerja yang inovatif (output), ia harus mengambil input dan mengubahnya menjadi output tersebut. Masukan tersebut termasuk orang-orang kreatif dan kelompok dalam organisasi. Tetapi seperti yang kami katakan sebelumnya, memiliki orang yang kreatif tidaklah cukup. Proses transformasi membutuhkan lingkungan yang tepat untuk mengubah input tersebut menjadi produk inovatif atau metode kerja. Lingkungan “benar” ini—yaitu lingkungan yang menstimulasi inovasi yang mencakup tiga variabel: struktur organisasi, budaya, dan praktik sumber daya manusia (Gambar 9.5).

1. Bagaimana variabel struktural memengaruhiinovasi? Penelitian tentang pengaruh variabel struktural pada inovasi

menunjukkan lima hal:

a. Struktur tipe organik secara positif memengaruhi inovasi karena struktur ini rendah dalam formalisasi, sentralisasi, dan spesialisasi kerja, ini memfasilitasi fleksibelitas dan berbagi ide yang sangat penting untuk inovasi.

b. Ketersediaan sumber daya yang berlimpah menyediakan formasi pembangun kunci untuk inovasi. Dengan sumber daya yang melimpah, para manajer dapat membeli inovasi, dapat membayar biaya menginstitusikan inovasi, dan dapat mengurangi risiko kegagalan.

c. Komunikasi yang sering di antara unit-unit organisasi membantu memecahkan hambatan terhadap inovasi. Tim lintas fungsi, gugus tugas, dan desain organisasi lainnya seperti memfasilitasi interaksi lintas departemen dan banyak digunakan dalam organisasi inovatif.

d. Tekanan waktu yang ekstrem pada aktivitas kreatif diminimalkan meskipun ada tuntutan lingkungan bertipe air putih. Meskipun tekanan waktu dapat memacu orang untuk bekerja lebih keras

157


dan mungkin membuat mereka merasa lebih kreatif, penelitian menunjukkan bahwa itu sebenarnya menyebabkan mereka menjadi kurang kreatif.

e. Ketika struktur organisasi secara eksplisit mendukung kreativitas, kinerja kreatif karyawan dapat ditingkatkan. Jenis dukungan yang menguntungkan termasuk dorongan, komunikasi terbuka, kesiapan untuk mendengarkan, dan umpan balik yang bermanfaat.

Gambar 9.5 Variabel InovasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

158


2. Bagaimana budaya organisasi memengaruhi inovasi? Organisasi inovatif cenderung memiliki budaya yang sama.

Mereka mendorong eksperimentasi; menghargai keberhasilan dan kegagalan; dan merayakan kesalahan. Organisasi yang inovatif cenderung memiliki karakteristik sebagai berikut:

a. Menerima ambiguitas. Terlalu banyak penekanan pada objektivitas dan kekhususan menghambat kreativitas.

b. Mentoleransi yang tidak praktis. Individu yang menawarkan jawaban yang tidak praktis, bahkan bodoh, untuk pertanyaan apakah jika tidak dibungkam. Apa yang pada mulanya tampak tidak praktis bisa mengarah pada solusi inovatif.

c. Menjaga kontrol eksternal minimal. Aturan, peraturan, kebijakan, dan kontrol organisasi serupa dijaga seminimal mungkin.

d. Toleransi risiko. Karyawan didorong untuk bereksperimen tanpa takut akan konsekuensi jika mereka gagal. Kesalahan dianggap sebagai peluang belajar.

e. Toleransi konflik. Keragaman opini didorong. Harmoni dan kesepakatan antara individu atau unit tidak dianggap sebagai bukti kinerja tinggi.

f. Berfokus pada tujuan daripada berarti. Tujuan dibuat jelas, dan individu didorong untuk mempertimbangkan rute alternatif untuk mencapai tujuan. Berfokus pada tujuan menunjukkan bahwa mungkin ada beberapa jawaban yang benar untuk setiap masalah yang diberikan.

g. Menggunakan fokus sistem terbuka. Manajer memantau dengan saksama lingkungan dan menanggapi perubahan yang terjadi. Melihat dan mengalami ide-ide yang berbeda secara langsung dan berbagai cara untuk berpikir tentang hal-hal dapat jauh lebih berharga daripada membaca tentang mereka.

159


h. Memberikan umpan balik positif. Manajer memberikan umpan balik positif, dorongan, dan dukungan sehingga karyawan merasa bahwa ide-ide kreatif mereka mendapat perhatian.

3. Variabel sumber daya manusia apa yang memengaruhiinovasi? Dalam kategori ini, kami menemukan bahwa organisasi inovatif

memiliki karakteristik sebagi berikut:

a. Secara aktif mempromosikan pelatihan dan pengembangan anggota mereka sehingga pengetahuan mereka tetap terkini;

b. Menawarkan karyawan mereka keamanan kerja yang tinggi untuk mengurangi rasa takut dipecat karena membuat kesalahan;

c. Mendorong individu untuk menjadi juara ide (idea champions), secara aktif dan antusias mendukung ide-ide baru, membangun dukungan, mengatasi resistansi, dan memastikan bahwa inovasi diimplementasikan. Penelitian menemukan bahwa juara ide memiliki karakteristik kepribadian yang sama: kepercayaan diri yang sangat tinggi, ketekunan, energi, dan kecenderungan untuk mengambil risiko.

Berpikir desain juga dapat memainkan peran dalam inovasi. Ini menyediakan proses untuk menghasilkan produk yang tidak ada. Ada hubungan yang kuat antara pemikiran desain dan inovasi. “Pemikiran desain dapat melakukan untuk inovasi apa yang TQM lakukan untuk kualitas.” Sama seperti TQM menyediakan proses untuk meningkatkan kualitas di seluruh organisasi, pemikiran desain dapat memberikan proses untuk menghasilkan hal-hal yang tidak ada. Ketika sebuah bisnis mendekati inovasi dengan mental pemikiran desain, penekanannya adalah untuk mendapatkan pemahaman yang lebih mendalam tentang apa yang pelanggan butuhkan dan inginkan.

160


Soal-SoalLatihan

1. Mengapa mengelola perubahan merupakan bagian integral dari setiap pekerjaan manajer?

2. Jelaskan perbedaan metafora “air tenang” dan “jeram liar”!

3. Jelaskan proses perubahan tiga langkah Lewin! Bagaimana perbedaannya dengan proses perubahan yang diperlukan dalam metafora perubahan “jeram liar”?

4. Bagaimana peluang, hambatan, dan tuntutan terkait dengan stres? Berikan contoh masing-masing!

5. Setiap manajer berurusan dengan perubahan. Berikan contoh untuk menggambarkan hal ini! Dalam konteks ini, bagaimana manajer level menengah merencanakan pengembangan organisasi?

6. Apa yang dapat memengaruhi inovasi dalam organisasi?

7. Bagaimana budaya inovatif membuat organisasi lebih efektif ?

BAB 10PERILAKU INDIVIDU

Dalam bab ini kita akan membahas perilaku (behavior) orang, kelompok dan organisasi. Orang-orang berperilaku beragam, berbeda, dan kadang bisa berperilaku lain di waktu yang

lain. Hal ini lah yang perlu dipahami oleh seorang manager, bagaimana memahami dan mengelola perilaku anggotanya yang beragam ini untu mencapai tujuan organisasi.

162


A. Fokus dan Tujuan Perilaku OrganisasiPerilaku (behavior) merupakan yaitu tindakan seseorang, dan perilaku

organisasi (organizational behavior[OB]) adalah studi tentang tindakan orang-orang di tempat kerja. Untuk memahami perilaku organisasi adalah seperti halnya fenomena gunung es, ia hanya memiliki sedikit dimensi yang terlihat dan bagian terbesar dari dimensi lainnya masih tersembunyi di bagian bawahnya. Inilah yang menjadi salah satu tantangan terbesar dalam memeahami perilaku organisasi (organizational behavior[OB]) (Gambar 10.1).

Gambar 10.1 Proses Perubahan Tiga LangkahSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Aspek yang terlihat ketika kita melihat suatu organisasi adalah adalah aspek strategi, tujuan, kebijakan dan prosedur, struktur, teknologi, hubungan otoritas formal, dan rantai komando. Sedangkan, di bawah permukaan adalah elemen-elemen lain yang perlu dipahami oleh para manajer, yaitu elemen-elemen yang juga memengaruhi bagaimana karyawan berperilaku di tempat kerja.

163

PERILAKU INDIVIDU

1. Fokus Perilaku OrganisasiAda tiga fokus utama dalam mempelajari dan memahami

perilaku organisasi, yaitu:

a. Perilaku individu. Perilaku ini didasarkan terutama pada kontribusi dari bidang psikolog, yaitu bidang ini mencakup topik-topik seperti sikap, kepribadian, persepsi, pembelajaran, dan motivasi.

b. Perilaku kelompok. Perilaku ini didasarkan terutama pada kontribusi dari bidang sosiolog dan psikolog sosial yang meliputi norma, peran, pembentukan tim, kepemimpinan, dan konflik.

c. Aspek-aspek organisasi. Aspek ini meliputi tentang struktur, budaya, dan kebijakan, dan praktik sumber daya manusia.

2. Tujuan dari perilaku organisasi adalah membantu manajer untuk dapat menjelaskan mengapa karyawan melakukan perilaku tertentu, memprediksi bagaimana karyawan akan menanggapi berbagai tindakan dan keputusan, serta memengaruhi perilaku karyawan. Ada enam perilaku karyawan yang penting adalah sebagai berikut: a. Produktivitas karyawan adalah ukuran kinerja baik efisiensi dan

efektivitas;

b. Ketidakhadiran adalah tidak datang di kantor;

c. Perputaran adalah pengunduran diri permanen karyawan baik sukarela maupun tidak,dari suatu organisasi;

d. Perilaku kewarganegaraan organisasional (OCB) adalah perilaku diskresioner (bertindak atas kehendak sendiri) yang bukan bagian dari persyaratan pekerjaan formal karyawan, tetapi hal ini mendorong efektivitas dari fungsi organisasi;

e. Kepuasan kerja adalah sikap umum seorang individu terhadap pekerjaannya;

164


f. Tingkah laku tempat kerja adalah perilaku karyawan yang disengaja dan berpotensi dapat membahayakan organisasi secara keseluruhan maupun individu yang ada dalam organisasi.

B. SikapdanKinerjaSikap adalah pernyataan evaluatif (disukai atau tidak disukai) tentang

orang, benda, atau peristiwa. Tiga komponen utama sikap, yaitu:

a. Komponen kognitif. Komponen ini mengacu pada sikap yang berorientasi pada keyakinan, pendapat, pengetahuan, ataupun informasi yang dimiliki oleh seseorang;

b. Komponen afektif. Komponen ini merupakan bagian orientasi emosional atau perasaan seseorang dari suatu sikap;

c. Komponen perilaku. Komponen ini mengacu pada niat untuk memiliki cara tertentu terhadap seseorang atau sesuatu.

Empat sikap yang berhubungan dengan pekerjaan termasuk kepuasan kerja, keterlibatan pekerjaan, komitmen organisasi, dan keterlibatan karyawan.

a. Kepuasan kerja

Mengacu pada sikap umum seorang karyawan terhadap pekerjaannya.

b. Keterlibatan kerja

Merupakan tingkat di mana ketika seorang karyawan mengidentifikasikan dirinya dengan pekerjaannya dan secara aktif berpartisipasi di dalamnya, serta menganggap kinerja pekerjaannya adalah merupakan bagian yang penting bagi harga dirinya.

165

PERILAKU INDIVIDU

c. Komitmen organisasi

Mengacu pada sejauh mana seorang karyawan mengidentifikasikan dirinya dengan organisasi tertentu dan tujuan organisasi, serta keinginannya untuk mempertahankan keanggotaan dalam organisasi tersebut.

d. Keterlibatan karyawan

Halini mengacu pada situasi ketika karyawan merasa terhubung, puas dengan pekerjaannya, dan antusias terhadap pekerjaan yang mereka lakukan.

Teori “Disonansi Kognitif ” menyatakan bahwa inkonsistensi itu tidaklah menyenangkan dan seseorang berupaya untuk mengurangi ketidaknyamanan tersebut. Disonansi kognitif merupakan situasi ketidaksesuaian atau inkonsistensi dalam sikap atau antara sikap dan perilaku. Teori ini mengemukakan bahwa sekeras apa pun upaya kita untuk mengurangi disonansi, ada tiga faktor yang menentukan, yaitu:

a. Nilai penting dari faktor-faktor yang menciptakan disonansi;

b. Tingkat pengaruh yang diyakini seseorang terhadap faktor-faktor tersebut;

c. Imbalan yang terdapat dalam disonansi.

C. TeoriKepribadianKepribadian adalah cara alami seseorang dalam melakukan berbagai

hal dan berhubungan dengan orang lain. Karakter pribadian seseorang memengaruhi bagaimana sesorang berinteraksi dengan orang lain dan bagaimana mereka memecahkan masalah. Selain itu, tidak mungkin untuk menggambarkan kepribadian dan perilaku tanpa melihat emosi.

166


Ada dua teori kepribadian yang dikenal secara luas adalah dan model Big Five.

1. Myers-Briggs Type Indicator® (MBTI). Teori ini mengukur empat dimensi, yaitu: a. Interaksi sosial

Extraversion versus Introversion (EI), dimensi ini menggambarkan orientasi individu terhadap lingkungan eksternal lingkungan (E) atau dunia batin ide dan pengalaman (I).

b. Preferensi untuk mengumpulkan data

Sensing versus Intuition (SN), dimensi ini menunjukkan preferensi individu untuk mengumpulkan data sambil berfokus pada rutinitas standar berdasarkan data faktual (S) untuk berfokus pada gambaran besar dan membuat hubungan di antara fakta (N).

c. Preferensi untuk pengambilan keputusan

Thinking versus Feeling (TF), dimensi ini mencerminkan preferensi seseorang untuk membuat keputusan dengan cara yang logis dan analitis (T) atau atas dasar nilai dan keyakinan dan efek keputusan akan ada pada orang lain (F).

d. Gaya pengambilan keputusan

Judging versus Perceptiving ( JP), dimensi mencerminkan sikap terhadap bagaimana seseorang berhubungan dengan dunia luar—entah dengan cara yang terencana dan teratur ( J) atau lebih memilih untuk tetap fleksibel dan spontan (P).

Contoh dari tipe-tipe kepribadian MBTI:

a. ISTJ ► tenang, serius, dapat diandalkan, praktis, dan fakta sebenarnya;

167

PERILAKU INDIVIDU

b. ESFP ► ramah, ramah, spontan, senang bekerja dengan orang lain, dan belajar terbaik dengan mencoba keterampilan baru dengan orang lain;

c. INFP ► idealis, setia pada nilai-nilai pribadi, dan berusaha untuk memahami orang lain dan membantu mereka memenuhi potensi mereka;

d. ENTJ ► jujur, menentukan, dan akan mengambil peran kepemimpinan; juga menikmati perencanaan dan penetapan tujuan jangka panjang dan sangat kuat dalam menyajikan ide.

2. Big Five Model Cara lain untuk melihat kepribadian adalah melalui model

kepribadian lima faktor—lebih sering disebut model Lima Besar, yaitu:

a. Extraversion merupakan dimensi kepribadian yang menggambarkan sejauh mana seseorang bisa bergaul, tegas,dan bebas berbicara;

b. Agreeableness merupakan dimensi kepribadian yang menggambarkan sejauh mana seseorang bersikap baik, kooperatif, dan percaya;

c. Conscientiousness merupakan dimensi kepribadian yang menggambarkan sejauh mana seseorang dapat diandalkan, bertanggung jawab, gigih, dan berorientasi pada pencapaian/hasil;

d. Emotional stability merupakan dimensi kepribadian yang menggambarkan sejauh mana seseorang bersikap tenang, antusias, dan aman (positif ) atau tegang, gugup, depresi, dan tidak aman (negatif );

168


e. Openness to experience merupakan dimensi kepribadian yang menggambarkan sejauh mana seseorang itu imajinatif, peka secara artistik, dan intelektual.

3. Lima Ciri KeperibadianCara lain untuk melihat kepribadian adalah melalui lima ciri

kepribadian yang membantu menjelaskan perilaku individu dalam organisasi, yaitu:

a. Locus of control, ada dua jenis lokul kendali, yaitu:

• Bersifat internal.Mereka yang percaya bahwa mereka bisa mengendalikan nasib sendiri.

• Bersifat eksternal.Mereka yang percaya bahwa kehidupan mereka diatur oleh kekuatan dari luar diri.

b. Machiavellianism (Mach) tentang bagaimana mendapatkan dan memanipulasi kekuasaan. Seseorang yang Mach-nya tinggi cenderung pragmatis, menjaga jarak emosi, cenderung menghalalkan segala cara dan percaya bahwa hasil akhir bisa membenarkan cara yang dilakukan.

c. Harga diri, setiap orang berbeda-beda tingkatannya dalam menyukai atau tidak menyukai diri masing-masing. Semakin tinggi harga diri seseorang semakin yakin mereka memiliki kemampuan yang diperlukan untuk meraih kesuksesan besar.

d. Pemantauan diri, mengacu pada kemampuan seseorang untuk menyesuaikan perilakunya terhadap faktor-faktor situasional eksternal.

e. Pengambilan risiko. Setiap orang berbeda dalam kesediaannya untuk menerima peluang atau menghindari risiko.

169

PERILAKU INDIVIDU

4. Kecerdasan Emosional (EI) Bagaimana seseorang merespons secara emosional dan

bagaimana mereka menghadapi emosi mereka adalah fungsi kepribadian. Seseorang yang cerdas secara emosional memiliki kemampuan untuk memperhatikan dan mengelola isyarat dan informasi emosional. Teori kecerdasan emosional (EI) mengacu pada berbagai keterampilan, kemampuan, dan kompetensi nonkognitif yang memengaruhi kemampuan seseorang untuk mengatasi tuntutan dan tekanan lingkungan.

Ada lima dimensi dari kecerdasan emosionnal ini seperti yang digambarkan pada di bawah ini:

Gambar 10.2 Dimensi Kecerdasan Emosional

170


5. Teori Kesesuaian Pekerjaan (Job Fit)-Kepribadian HollandKepribadian individu jelas berbeda, begitu juga dengan

melakukan pekerjaan. Bagaimana hal tersebut cocok dengan keduanya dibahas dengan baik dalam teori kepribadian job fit (kesesuaian pekerjaan) dikembangkan oleh psikolog John Holland.Teorinya menyatakan bahwa kepuasan karyawan terhadap pekerjaannya dan kemungkinannya meninggalkan pekerjaan itu, bergantung pada sejauh mana kepribadian individu tersebut sesuai dengan lingkungan pekerjaannya.

Gambar 10.3 Teori Job Fit–Kepribadian HollandSumber: Robbin dan Coulter (2017)

171

PERILAKU INDIVIDU

D. Persepsi Persepsi adalah cara kita memberi makna pada lingkungan kita

dengan mengorganisasikan dan menafsirkan tayangan sensori (Gambar 10.4).

Teori atribusi membantu menjelaskan bagaimana kita menilai orang secara berbeda. Itu tergantung pada tiga faktor, yaitu: (Gambar 10.5).

Gambar 10.4 Tantangan Persepsi-Apa yang Anda Lihat?Sumber: Robbin dan Coulter (2017)

1. Keistimewaan adalah apakah seseorang menampilkan perilaku yang berbeda dalam situasi yang berbeda (yaitu, adalah perilaku yang tidak biasa).

2. Konsensus adalah apakah orang lain yang menghadapi situasi serupa merespons dengan cara yang sama.

3. Konsistensi adalah ketika seseorang terlibat dalam perilaku secara teratur dan konsisten.

172


Gambar 10.5 Teori AtribusiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Apakah ketiga faktor ini tinggi atau rendah membantu manajer menentukan apakah perilaku karyawan dikaitkan dengan penyebab eksternal atau internal. Kesalahan atribusi mendasar adalah kecenderungan untuk kurang memperkirakan pengaruh faktor eksternal dan melebih-lebihkan pengaruh faktor internal. Biasanya terdapat bias yang mementingkan diri sendiri, yaitu kecenderungan untuk menghubungkan keberhasilan kita sendiri dengan faktor-faktor internal dan menyalahkan kegagalan pribadi pada faktor-faktor eksternal.

Pintasan (jalan pintas) yang digunakan dalam menilai orang lain adalah selektivitas (persepsi selektif ), asumsi kesamaan, stereotip, dan efek halo seperti dalam gambar tabel di bawah ini.

173

PERILAKU INDIVIDU

PINTASAN DESKRIPSI DISTORSI

Selektivitas

Asumsi kesamaan

Stereotif

Efek Halo

Orang-orang mengasimilasi potongan-potongan tertentu dari apa yang mereka amati tergantung pada minat, latar belakang, pengalaman, dan sikap mereka.

Orang berasumsi bahwa orang lain seperti mereka.

Orang menilai orang lain berdasarkan persepsi mereka tentang kelompok yang dimiliki oleh yang lain.

Orang membentuk kesan orang lain atas dasar satu ciri.

“Membaca cepat” yang lain dapat menghasilkan gambar yang tidak akurat.

Mungkin gagal memperhitungkan perbedaan individu, menghasilkan kesamaan yang salah.

Dapat mengakibatkan penilaian yang terdistorsi karena banyak stereotip tidak memiliki landasan faktual.

Gagal memperhitungkan gambaran menyeluruh tentang apa yang telah dilakukan individu.

Gambar 10.6 Pintasan dalam Teori AtribusiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

174


E. Teori Pembelajaran Pembelajaran berlaku sepanjang waktu, seiring dengan belajar dari

pengalaman. Pembelajaran berarti perubahan permanen dalam perilaku yang terjadi akibat pengalaman. Ada dua teori pembelajaran dalam memahami bagaimana dan mengapa perilaku individu terjadi.

1. Operant ConditioningPengondisian operan menyatakan bahwa perilaku adalah fungsi

dari konsekuensinya.

a. Orang belajar berperilaku untuk mendapatkan sesuatu yang mereka inginkan atau menghindari sesuatu yang tidak mereka inginkan.

b. Perilaku sukarela atau terpelajar, bukan perilaku refleksif atau tidak berpendidikan.

c. Kecenderungan untuk mengulang perilaku yang dipelajari dipengaruhi oleh:

• Penguatan = memperkuat perilaku dan meningkatkan kemungkinan itu akan diulang.

• Kurangnya penguatan = melemahkan perilaku dan mengurangi kemungkinan itu akan terulang.

Contoh pengondisian operan ada di mana-mana dalam situasi apa pun di mana terdapat dorongan (imbalan) yang eksplisit atau implisit tergantung pada sebagian dari tindakan Anda.

175

PERILAKU INDIVIDU

2. Teori Belajar Sosial Teori ini mengatakan bahwa individu belajar dengan mengamati

apa yang terjadi pada orang lain dan dengan langsung mengalami sesuatu. Jumlah pengaruh yang dimiliki model terhadap seseorang ditentukan oleh empat proses, yaitu:

a. Proses Atensi

Dalam proses ini seseorang akan belajar dari model ketika mereka mengenali dan memperhatikan keistimewaan yang ada pada model yang dipilihnya.

b. Proses Retensi

Proses ini sangat tergantung dari seberapa baik individu mengingat tindakan model, hal ini akan menunjukkan tingkat pengaruh model terhadap tindakannya, bahkan setelah model tidak lagi tersedia.

c. Proses Reproduksi Motor

Proses ini terjadi setelah seseorang melihat perilaku baru dengan mengamati model maka pengawasan harus dilakukan untuk memastikan perilaku seseorang sudah sesuai dengan modelnya.

d. Proses Penguatan

Seseorang akan termotivasi untuk menunjukkan perilaku yang dimodelkan jika insentif atau imbalan positif diberikan. Perilaku yang dipaksakan akan diberikan perhatian lebih, dipelajari lebih baik, dan lebih sering dilakukan untuk mendapatkan hasil yang terbaik.

176


Manajer dapat membentuk perilaku dengan menggunakan:

a. Penguatan positif = memperkuat perilaku yang diinginkan dengan memberikan sesuatu yang menyenangkan.

b. Penguatan negatif = memperkuat respons yang diinginkan dengan menarik sesuatu yang tidak menyenangkan.

c. Hukuman = menghilangkan perilaku yang tidak diinginkan dengan menerapkan hukuman.

d. Kepunahan = tidak memperkuat perilaku, tapi untuk menghilangkannya.

F. Isu-IsuPerilakuOrganisasiKontemporer1. Generasi Y

Generasi Y adalah generasi yang lahir pada tahun 1980-an hingga sebelum tahun 2000, banyak dari mereka yang sedang meniti karier dan mulai mengambil alih tempat kerja yang kini tidak lagi didominasi oleh satu generasi saja (Gambar 9.6).

Tantangan mengelola pekerja gen Y adalah bahwa mereka membawa sikap baru ke tempat kerja. Generasi Y dibesarkan dalam beragam pengalaman dan peluang dan mereka memberikan hal yang serupa seperti yang ditunjukkan pada gambar 10.7. Tantangan utamanya adalah masalah-masalah seperti penampilan atau gaya berpakaian, penggunaan dan penguasaan teknologi, dan gaya manajemen.

177

PERILAKU INDIVIDU

Gambar 10.7 Pekerja Generasi YSumber: Robbin dan Coulter (2017)

2. Tingkah laku tempat kerja dapat ditangani dengan mengakui bahwa perilaku itu ada di sana; hati-hati dengan menyaring karyawan yang potensial untuk kemungkinan kecenderungan negatif; dan yang paling penting adalah dengan memperhatikan sikap karyawan melalui survei tentang kepuasan kerja dan ketidakpuasan.

178


Soal-SoalLatihan

1. Bagaimana sebuah organisasi seperti gunung es? Gunakan metafora gunung es untuk menggambarkan bidang perilaku organisasi!

2. Apakah pentingnya pengetahuan perilaku organisasi (organizational behavior)berbeda berdasarkan tingkat manajer dalam organisasi? Jelaskan!

3. Definisikan enam perilaku karyawan yang penting!

4. Bagaimana individu menyelaraskan ketidakkonsistenan antara sikap dan perilaku?

5. Jelaskan apa yang dimaksud dengan istilah kecerdasan emosi! Berikan contoh bagaimana itu digunakan dalam organisasi kontemporer!

6. Bagaimana seorang manajer menggunakan sifat-sifat kepribadian untuk meningkatkan pemilihan karyawan di departemennya?

7. Jelaskan manfaat menggunakan pembelajaran sosial untuk mengelola suatu angkatan kerja yang beragam dalam suatu organisasi!

BAB 11MEMAHAMI KELOMPOKDAN MENGELOLA TIM KERJA

Dalam bab ini kita akan membahas tentang mengelola tim dan kelompok. Dewasa ini makin banyak organisasi yang membuat struktur pekerjaan berpusat pada tim ketimbang individu.

Hanya sedikit tren yang memengaruhi bagaimana pekerjaan dilakukan dalam organisasi sebanyak penggunaan tim kerja.

Pembahasan akan dimulai dengan mendefinisikan kelompok dan menggambarkan tahap-tahap pengembangan kelompok, komponen utama yang menentukan kinerja dan kepuasan kelompok, mendefinisikan tim, dan isu-isu kontemporer dalam pengelolaan tim kerja.

180


A. DefinisiKelompokKelompok didefinisikan sebagai sekumpulan dua atau lebih individu

yang berinteraksi, saling bergantung dan bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Kelompok secara garis besar dapat dikelompokkan menjadi kelompok formal dan kelompok informal. Kelompok formal mengacu pada kelompok kerja yang telah ditentukan oleh struktur organisasi, memiliki tugas kerja yang telah ditetapkan serta tugas-tugas khusus yang diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Contoh kelompok formal:

a. Kelompok komando adalahkelompok yang ditentukan oleh bagan organisasi. Kelompok ini terdiri dari beberapa individu yang melapor langsung kepada pimpinan atau manajer yang telah ditunjuk.

b. Kelompok tugas adalah kelompok yang terdiri dari individu yang disatukan untuk menyelesaikan tugas pekerjaan tertentu; keberadaan mereka sering sementara karena ketika tugas selesai, kelompok itu bubar.

c. Tim lintas fungsional adalah kelompok yang menyatukan pengetahuan dan keterampilan individu dari berbagai area kerja atau grup yang anggotanya telah dilatih untuk melakukan pekerjaan masing-masing.

d. Tim swakelola adalah kelompok yang pada dasarnya independen dan di samping melakukan tugasnya sendiri, mengemban tanggung jawab manajerial, seperti perekrutan, perencanaan dan penjadwalan, dan evaluasi kinerja.

Kelompok informal adalah kelompok sosial. Kelompok-kelompok ini terjadi secara alami di tempat kerja dan cenderung terbentuk di sekitar persahabatan dan kepentingan bersama. Sebagai contoh, lima karyawan

181

MEMAHAMI KELOMPOK DAN MENGELOLA TIM KERJA

dari berbagai departemen yang secara teratur makan siang bersama adalah kelompok informal.

Penelitian menunjukkan bahwa kelompok berkembang melalui lima tahap, yaitu pembentukan (forming), pancaroba/keributan (storming), penormaan (norming), pelaksanaan (performing), dan penundaan (adjourning) (Gambar 11.1).

Gambar 11.1 Tahapan Perkembangan KelompokSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Tahapan perkembangan kelompok:

• Tahap Pembentukan (Forming)

Tahap ini terdiri dari dua fase, yaitu (1) bergabung dengan grup dan menentukan tujuan, struktur, dan (2) kepemimpinan kelompok.

182


• Tahap Pancaroba/Keributan (Storming)

Tahap di mana terjadi salah satu konflik intragrup tentang siapa yang akan mengendalikan kelompok dan apa yang akan dilakukan kelompok.

• Tahap Penormaan (Norming)

Adalah tahap di mana ketika hubungan dekat dan kohesif berkembang ketika norma telah ditentukan.

• Tahapan Pelaksanaan (Performing)

Tahap di mana ketika anggota grup bekerja pada tugas-tugasgrup yang telah ditentukan.

• Tahap Penundaan (Adjourning)

Tahap di mana anggota kelompok bersiap untuk membubarkan kelompok yang telah dibentuk.

B. KonsepUtamaPerilakuKelompok1. Peran

Peran mengacu pada seperangkat pola perilaku yang diharapkan dari seseorang yang menduduki posisi tertentu dalam unit sosial. Dalam suatu kelompok, individu diharapkan untuk menyesuaikan perilaku mereka dengan kelompok karena peran mereka dalam kelompok tersebut.

2. NormaNorma adalah standar yang diterima seluruh anggota kelompok

dan didistribusikan oleh anggota kelompok ke sesama anggota kelompok. Mereka secara informal menyampaikan kepada karyawan perilaku mana yang dapat diterima dan mana yang tidak dapat diterima. Norma-norma organisasi berfokus pada pekerjaan dan kinerja, pakaian serta loyalitas.

183


Penyesuaian. Karena individu ingin diterima oleh kelompok yang diikutinya, mereka rentan untuk ditekan agar menyesuaikan diri. Anggota kelompok sering kali ingin dipandang sebagai bagian dari kelompok dan tidak ingin dianggap berbeda.

3. StatusStatus merupakan suatu posisi, peringkat, atau nilai prestise yang

diberikan dalam kelompok. Anggota kelompok akan termotivasi untuk mendapatkan status dan kadang diperebutkan antarkelompok. Di sinilah peran seorang pemimpin atau untuk dapat menciptakan iklim yang sehat dan kondusif untuk memperoleh status. Status juga bisa jadi motivator yang signifikan sebagai konsekuensi dari perilaku, terutama ketika individu melihat adanya disparitas antara status yang dianggap oleh mereka dan yang dianggap oleh orang lain.

4. Ukuran Kelompok Ukuran grup memengaruhi perilaku grup dalam beberapa

cara. Kelompok yang lebih kecil umumnya lebih cepat dalam menyelesaikan tugas daripada yang lebih besar. Kelompok yang lebih besar umumnya lebih baik dalam pemecahan masalah karena masukan atau input yang lebih beragam dan terdiversifikasi. Salah satu masalah dalam ukuran kelompok adalah kemalasan sosial (social loafing), yaitu kecenderungan seseorang untuk tidak berupaya maksimal ketika bekerja berkelompok dibandingkan secara individual.

5. Kesatuan Kelompok Kekompakan atau kesatuan kelompok adalah penting karena

dampaknya pada keefektifan kelompok dalam mencapai sasarannya. Kelompok yang didalamnya terdapat banyak perselisihan internal

184


dan kurangnya kerja sama akan menjadi kurang efektif dalam menangani tugas ketimbang kelompok yang para anggotanya cenderung sepakat, kooperatif, dan menyukai satu sama lain. Riset umumnya membuktikan bahwa kelompok yang sangat kohesif lebih efektif daripada yang kurang kohesif (Gambar 11.2).

Gambar 11.2 Kesatuan Kelompok dan ProduktifitasSumber : Robbin dan Coulter (2017)

C. MembentukTimyangEfektif1. TimKerja

Tim kerja memang berbeda dari kelompok kerja dan memiliki ciri-ciri unik mereka sendiri (Gambar 11.3). Kelompok kerja terutama berinteraksi untuk berbagi informasi dan membuat keputusan untuk membantu setiap anggota melakukan pekerjaannya secara lebih efisien dan efektif. Kelompok kerja tidak perlu terlibat dalam kerja kolektif yang menuntut upaya bersama. Di sisi lain, tim kerja adalah kelompok yang anggotanya bekerja secara intens pada tujuan bersama yang spesifik, menggunakan sinergi positif, pertanggungjawaban individu dan kelompok, serta keterampilan pelengkap.

185


Gambar 11.3 Kelompok vs Tim KerjaSumber: Robbin dan Coulter (2017)

2. Jenis-Jenis TimEmpat jenis tim kerja yang paling umum adalah:

a. Tim Pemecahan Masalahadalahtim dari departemen atau area fungsional yang sama yang terlibat dalam upaya untuk memperbaiki aktivitas kerja atau untuk memecahkan masalah spesifik tertentu;

b. Tim Lintas Fungsionaladalahtim kerja yang terdiri dari orang-orang dari berbagai spesialisasi;

c. Tim Kerja Swakelolaadalahjenis tim kerja yang beroperasi tanpa manajer dan bertanggung jawab menyelesaikan pekerjaan dan mengelola dirinya sendiri;

d. Tim Virtualadalahjenis tim kerja yang menggunakan teknologi untuk berhubungan dengan anggota lainnya yang tersebar secara fisik untuk mencapai tujuan bersama.

3. Tim yang EfektifTim yang efektif memiliki karakteristik yang sama. Mereka

memiliki sumber daya yang memadai, kepemimpinan yang efektif, iklim kepercayaan, dan evaluasi kinerja dan sistem penghargaan

186


yang mencerminkan kontribusi tim. Tim-tim ini memiliki individu dengan keahlian teknis serta pemecahan masalah, pengambilan keputusan, dan keterampilan interpersonal dan sifat yang tepat, terutama kesadaran dan keterbukaan terhadap pengalaman baru.

Gambar 11.4 Model Tim yang EfektifSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Tim yang efektif juga cenderung kecil, lebih disukai berlatar belakang beragam. Mereka memiliki anggota yang memenuhi tuntutan peran dan yang lebih suka menjadi bagian dari tim.

187


Gambar 11.5 Peran Anggota TimSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Dan, pekerjaan yang dilakukan anggota memberikan kebebasan dan otonomi, kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan bakat yang berbeda, kemampuan untuk menyelesaikan tugas dan produk yang utuh dan dapat diidentifikasi, dan pekerjaan yang memiliki dampak besar pada orang lain.

Akhirnya, tim yang efektif memiliki anggota yang percaya pada kemampuan tim dan berkomitmen pada rencana dan tujuan bersama, sasaran tim yang spesifik, tingkat konflik yang dapat dikelola, dan tingkat kemalasan sosial yang minimal.

D. Isu-IsuMengelolaTimKontemporerTantangan mengelola tim global dapat dilihat dalam faktor komposisi

tim, terutama karakteristik budaya yang beragam; dalam struktur tim,

188


terutama konformitas, status, kemalasan sosial, dan keterpaduan; dalam proses tim, terutama dengan komunikasi dan mengelola konflik; dan dalam peran manajer dalam membuat semuanya berfungsi.

Gambar 11.5 Tim GlobalSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Manajer juga perlu tahu kapan tim bukan jawabannya. Mereka dapat melakukan ini dengan menilai apakah pekerjaan dapat dilakukan lebih baik oleh lebih dari satu orang; oleh apakah pekerjaan menciptakan tujuan bersama atau serangkaian tujuan untuk anggota tim; dan dengan banyaknya interdependensi di antara anggota tim.

189


Soal-SoalLatihan

1. Pilihlah kelompok yang ada di sekitar Anda, amati perkembangannya melalui tahap-tahap pengembangan kelompok. Seberapa dekat perkembangannya sesuai dengan model pengembangan kelompok? Bagaimana model pengembangan kelompok dapat digunakan untuk meningkatkan keefektifan kelompok tersebut?

2. Apa perbedaan antara (a) tim yang dikelola sendiri dan lintas fungsional, dan (b) tim virtual dan tatap muka?

3. “Semua tim kerja adalah kelompok kerja, tetapi tidak semua kelompok kerja adalah tim kerja.” Jelaskan maksud pernyataan ini!

4. Apakah Anda lebih suka bekerja sendiri atau sebagai bagian dari tim? Mengapa?

5. Apa ciri-ciri yang dimiliki oleh tim yang baik?

6. Sebutkan perbedaan kelebihan dan kelemahan dari tim kerja!

7. Bagaimana pengaruh teori manajemen ilmiah terhadap peningkatan penggunaan tim dalam organisasi?

BAB 12MOTIVASI DAN PENGHARGAAN

Dalam bab ini kita akan membahas tentang bagaimana manajer memotivasi dan memberikan penghargaan kepada para karyawan. Seseorang manajer memang tidak bisa meyelesaikan

semua pekerjaan seorang diri, tetapi memerlukan bantuan dan kerja sama dari karyawan. Oleh karena itu, salah satu peranan penting yang perlu dijalankan dan memotivasi karyawan, yang bertujuan untuk membuat para karyawan memberikan usaha kerja yang maksimum.

Pembahasan akan dimulai dengan mendefinisikan apa itu motivasi, teori-teori tentang motivasi dan isu-isu motivasi kontemporer.

192


A. DefinisikanMotivasiMenurut Robbin, S (2017), motivasi mengacu pada proses di mana

upaya seseorang diberi energi, diarahkan, dan berkelanjutan untuk mencapai suatu tujuan. Definisi ini memiliki tiga elemen kunci: energi (energy), arah (direction), dan ketekunan (persistence).

Unsur energi (energy) adalah ukuran intensitas atau dorongan. Seseorang yang termotivasi akan berusaha dan bekerja keras. Namun, kualitas kerja dan intensitasnya harus diperhatikan. Tingkat usaha yang tinggi tidak selalu mengarah pada kinerja pekerjaan yang baik kecuali usaha tersebut disalurkan dalam unsur arah (direction) yang menguntungkan organisasi. Usaha yang diarahkan dan konsisten dengan sasaran organisasi adalah jenis usaha yang diinginkan dari karyawan. Akhirnya, motivasi mencakup dimensi ketekunan (persistence) dimana karyawan diharapkan dapat bertahan dalam upaya untuk mencapai tujuan tersebut.

Memotivasi kinerja karyawan ke tingkat yang lebih tinggi merupakan perhatian organisasi yang penting dan para manajer harus terus mencari cara untuk melakukan hal tersebut.

Istilah motivasi digunakan dalam teori manajemen untuk mendeskripsikan kekuatan di dalam individu yang memperhitungkan tingkat, arah, dan ketekunan usaha yang dikeluarkan di tempat kerja (Schermerhorn, J.R, 2017). Orang yang bermotivasi tinggi akan bekerja keras pada pekerjaan; orang yang tidak termotivasi akan menghasilkan efek yang sebaliknya, santai bekerja, tidak bersemangat, bahkan cenderung tidak serius dalam menekuni dalam menyelesaikan pekerjaannya. Seorang manajer yang memimpin melalui motivasi melakukannya dengan menciptakan kondisi di mana orang lain merasa secara konsisten terinspirasi untuk bekerja keras. Tenaga kerja yang bermotivasi tinggi sangat diperlukan untuk pencapaian hasil kinerja tinggi yang berkelanjutan.

193

MOTIVASI DAN PENGHARGAAN

B. TeoriMotivasi1. Teori-Teori Awal tentang Motivasi

Meskipun telah dikembangkan penjelasan lebih valid tentang motivasi, teori-teori awal ini masih tetap dihargai dan penting karena merupakan fondasi dari perkembangan teori-teori kontemporer dan masih banyak manajer yang menggunakannya.

Teori motivasi mulai berkembang pada tahun 1930-an sampai tahun 1950-an dan paling tidak ada 4 teori motivasi yang dikembangkan, yaitu teori hierarki kebutuhan, teori X dan teori Y (theories X and Y), teori 2 faktor (two-factor theory) dan teori 3 kebutuhan.

a. Teori Hierarki Kebutuhan Maslow

Teori hierarki kebutuhan dikembangkan oleh Abraham Maslow. Menurut Maslow, individu naik melalui lima hierarki kebutuhan (fisiologis, keselamatan, sosial, harga diri, dan aktualisasi diri) sebagai kebutuhan secara substansial puas. Kebutuhan yang secara substansial puas tidak lagi memotivasi.

Gambar 12.1 Hierarki Kebutuhan MaslowSumber: Robbin dan Coulter (2017)

194


b. Teori X dan Y McGregor

Teori ini dikembangkan oleh Douglas McGregor. Dalam teori ini, manajer penganut teori X percaya bahwa orang tidak suka bekerja dan atau tidak suka diberi tanggung jawab pekerjaan sehingga mereka harus diberi ancaman atau intimidasi dan dipaksa untuk bekerja. Manajer penganut teori Y mengasumsikan bahwa orang suka bekerja dan suka diberi tanggung jawab sehingga mereka akan memotivasi diri sendiri dan mengarahkan dirinya dalam pekerjaan.

Gambar 12.2 Teori X dan Teori YSumber: Robbin dan Coulter (2017)

c. Teori Dua Faktor Herzberg

Teori ini dikembangkan oleh psikolog Frederick Herzberg. Teori dua faktor mengusulkan bahwa faktor “intrinsik” yang terkait dengan faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja (job satisfaction) adalah apa yang memotivasi orang tersebut untuk bekerja, antara lain jenis pekerjaan, tanggung jawab, dan prestasi. Sedangkan, faktor “ekstrinsik” yang terkait dengan faktor-faktor yang memengaruhi ketidakpuasan kerja (job dissatisfaction) hanya akan membuat orang tidak puas, antara lain gaji, supervisi, kondisi pekerjaan, dan kebijakan perusahaan.

195


Gambar 12.3 Teori Dua FaktorSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Gambar 12.4 Perbandingan Pandangan Kepuasan−KetidakpuasanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

d. Teori Tiga Kebutuhan McClelland

Teori tiga kebutuhan mengusulkan tiga kebutuhan yang merupakan motivasi utama dalam bekerja: kebutuhan untuk berprestasi, kebutuhan untuk afiliasi, dan kebutuhan akan kekuasaan.

• Need for achievement (nAch) =kebutuhan berprestasi, yaitu kebutuhan untuk meraih kesuksesan;

• Need for afiliasi (nAff ) =kebutuhan berafiliasi, yaitu kebutuhan untuk disukai dan diterima oleh orang lain;

196


• Need for power (nPow) =kebutuhan memiliki kekuasaan, yaitu kebutuhan untuk memiliki dampak, pengaruh, dan mengontrol orang lain.

Gambar 12.5 Teori Tiga Kebutuhan McClellandSumber: Robbin dan Coulter (2017)

2. Teori Motivasi KontemporerTeori-teori motivasi kontemporer merupakan pengembangan

teori-teori awal motivasi dan didukung oleh penelitian. Teori motivasi kontemporer memberi penjelasan tentang motivasi karyawan dan seni dari memotivasi karyawan. Terdapat beberapa teori motivasi kontemporer, antara lain teori penetapan tujuan (goal-setting theory), teori desain pekerjaan (job desain), teori kesetaraan (equity theory), dan teori ekspektasi (expectancy theory). Robbins, S.P., (2017) menambahkan model integritas teori-teori motivasi kontemporer (Integrating Contemporary Theories of Motivation) yang akan dijelaskan pada bagian akhir bab ini.

a. Teori Penetapan Tujuan

Teori ini mengatakan bahwa tujuan tertentu meningkatkan kinerja dan tujuan atau sasaran yang sulit ketika diterima akan menghasilkan kinerja yang lebih tinggi daripada tujuan atau sasaran yang mudah. Teori penetapan tujuan menyimpulkan bahwa:

• Bekerja menuju tujuan adalah sumber utama motivasi kerja. Studi tentang penetapan tujuan telah menunjukkan bahwa

197


tujuan spesifik dan menantang adalah kekuatan motivasi yang superior. Sasaran semacam itu menghasilkan output yang lebih tinggi daripada tujuan umum “melakukan yang terbaik”. Kekhususan tujuan itu sendiri bertindak sebagai stimulus internal. Misalnya, ketika perwakilan penjualan berkomitmen untuk membuat delapan panggilan penjualan setiap hari, niat ini memberinya tujuan spesifik untuk dipraktikan.

• Karyawan tidak selalu akan berusaha lebih keras jika mereka memiliki kesempatan untuk berpartisipasi dalam penetapan tujuan. Dalam beberapa kasus, tujuan yang ditetapkan secara partisipatif menghasilkan kinerja yang unggul: dalam kasus lain, individu berkinerja terbaik ketika manajer mereka menetapkan tujuan. Namun, partisipasi mungkin lebih baik untuk menetapkan sasaran ketika karyawan mungkin menolak menerima tantangan yang sulit.

• Orang-orang akan menjadi lebih baik jika mereka mendapat umpan balik tentang seberapa baik mereka maju dalam mencapaisasaran mereka karena umpan balik membantu mengidentifikasi perbedaan antara apa yang telah mereka lakukan dan apa yang ingin mereka lakukan. Tetapi, semua umpan balik tidak sama efektifnya. Umpan balik yang dihasilkan sendiri—di mana seorang karyawan memantau kemajuannya sendiri—telah terbukti menjadi motivator yang lebih kuat daripada umpan balik yang datang dari orang lain. Menurut Robbin, S., (2017) terdapat tiga kontingensi lain selain umpan balik memengaruhi hubungan tujuan-kinerja: komitmen tujuan, kemandirian (self-efficacy) yang memadai, dan budaya nasional.

198


− Pertama, teori penetapan tujuan mengasumsikan bahwa seorang individu berkomitmen pada tujuan. Komitmen adalah kemungkinan besar ketika sasaran dibuat publik ketika individu memiliki pusat kendali (locus of control) internal dan ketika tujuan ditetapkan sendiri daripada ditetapkan.

− Selanjutnya, self-efficacy mengacu pada keyakinan individu bahwa dia mampu melakukan tugas. Semakin tinggi self-efficacy Anda, semakin percaya diri Anda dalam kemampuan Anda untuk berhasil dalam suatu tugas. Jadi, dalam situasi sulit, kami menemukan bahwa orang dengan self-efficacy rendah cenderung mengurangi upaya mereka atau menyerah sama sekali, sedangkan mereka yang memiliki self-efficacy tinggi akan berusaha lebih keras untuk menguasai tantangan. Selain itu, individu dengan self-efficacy yang tinggi tampaknya menanggapi umpan balik negatif dengan peningkatan usaha dan motivasi, sedangkan mereka dengan self-efficacy rendah cenderung mengurangi upaya mereka ketika diberi umpan balik negatif.

− Akhirnya, nilai teori penetapan tujuan tergantung pada budaya nasional. Sebagai contoh hal ini dilaksanakan dengan baik di negara-negara Amerika Utara karena ide utamanya sejajar dengan budaya tersebut. Ini mengasumsikan bahwa bawahan akan cukup independen (bukan skor tinggi pada jarak kekuasaan) bahwa orang akan mencari tujuan yang menantang (rendah dalam ketidakpastian penghindaran), dan bahwa kinerja dianggap penting oleh manajer dan bawahan (tinggi dalam ketegasan). Jangan berharap

199


penetapan sasaran mengarah ke kinerja karyawan yang lebih tinggi di negara-negara di mana karakteristik budaya tidak seperti ini. Bagaimana dengan budaya negara Asia, seperti Jepang, Cina, dan khususnya Indonesia? tentunya manajer perlu untuk menyesuaikan dengan budaya nasional yang ada di lingkungannya.

Gambar 12.6 Teori Penetapan TujuanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Gambar 12.6 merangkum hubungan di antara tujuan, motivasi, dan kinerja. Kesimpulannya adalah niat untuk bekerja menuju tujuan yang menantang dan spesifik adalah kekuatan motivasi yang kuat. Di bawah kondisi yang tepat, itu dapat menyebabkan kinerja yang lebih tinggi. Namun, tidak ada bukti bahwa sasaran tersebut dikaitkan dengan peningkatan kepuasan kerja. Umpan balik untuk memandu dan memotivasi perilaku, terutama umpan balik yang dihasilkan sendiri; dan kemungkinan yang memengaruhi penetapan tujuan, seperti komitmen tujuan, self-efficacy, dan budaya nasional.

200


b. Teori Desain Pekerjaan

Manajer ingin memotivasi individu dalam pekerjaan dan perlu melihat cara untuk mendesain pekerjaan yang memotivasi karyawan dalam melakukan pekerjaannya. Bagaimana cara organisasi bekerja maka akan terlihat bahwa organisasi itu terdiri dari ribuan tugas. Tugas-tugas ini pada gilirannya, digabungkan ke dalam pekerjaan. Teori desain pekerjaan (job desain theory) mengacu pada cara tugas digabungkan untuk membentuk pekerjaan yang lengkap. Pekerjaan yang dilakukan orang dalam suatu organisasi tidak boleh berkembang secara kebetulan. Manajer harus merancang pekerjaan dengan sengaja dan penuh pemikiran untuk mencerminkan tuntutan perubahan lingkungan, teknologi organisasi, dan keterampilan, kemampuan, dan preferensi karyawan. Ketika pekerjaan dirancang seperti itu, karyawan termotivasi untuk bekerja keras. Bagaimana cara para manajer dapat mendesain pekerjaan memotivasi dapat menggunakan dengan model karakteristik pekerjaan(job characteristics model[ JCM])yang dikembangkan oleh J. Richard Hackman dan Greg R. Oldham.

Model karakteristik pekerjaan(job characteristics model[ JCM])merupakan kerangka kerja untuk berguna untuk menganalisis dan merancang pekerjaan dengan mengidentifikasi limadimensi pekerjaan inti utama, keterkaitannya, dan dampaknya pada hasil pekerjaan. Menurut Hackman dan Oldham, pekerjaan apa pun dapat dijelaskan dalam lima dimensi pekerjaan inti berikut:

• Berbagai keterampilan. Tingkat di mana pekerjaan itu membutuhkan berbagai kegiatan sehingga pekerja dapat menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat yang berbeda;

201


• Identitas tugas. Sejauh mana pekerjaan membutuhkan penyelesaian keseluruhan dan bagian dari pekerjaan yang dapat diidentifikasi;

• Signifikansi tugas. Sejauh mana pekerjaan memengaruhi kehidupan atau pekerjaan orang lain;

• Otonomi. Tingkat di mana pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, dan kebijaksanaan kepada individu dalam menjadwalkan pekerjaan dan dalam menentukan prosedur yang akan digunakan dalam melaksanakannya;

• Umpan balik. Tingkat di mana melaksanakan aktivitas kerja yang dibutuhkan oleh hasil pekerjaan di individu memperoleh informasi langsung dan jelas tentang efektivitas kinerjanya.

Gambar 12.7 menyajikan model. Perhatikan bagaimana tiga dimensi pertama—variasi keterampilan, identitas tugas, dan signifikansi tugas—kombinasikan untuk menciptakan pekerjaan yang berarti. Yang kami maksud adalah jika ketiga karakteristik ini ada dalam pekerjaan, kami dapat memprediksi bahwa orang tersebut akan melihat pekerjaannya sebagai penting, berharga, dan bermanfaat. Perhatikan juga bahwa pekerjaan yang memiliki otonomi memberi pekerjaan itu kewajiban perasaan tanggung jawab pribadi atas hasil dan bahwa, jika pekerjaan memberikan umpan balik, karyawan akan tahu seberapa efektif dia bekerja.

Individu dengan kebutuhan pertumbuhan yang kuat (keinginan orang untuk harga diri dan aktualisasi diri) mungkin mengalami keadaan psikologis kritis dan merespons secara positif ketika pekerjaan mereka termasuk dimensi inti daripada individu dengan kebutuhan pertumbuhan rendah. Perbedaan ini dapat menjelaskan hasil yang beragam dengan pengayaan pekerjaan,job

202


enrichment (perluasan vertikal pekerjaan dengan menambahkan tanggung jawab perencanaan dan evaluasi): individu dengan kebutuhan pertumbuhan rendah tidak cenderung mencapai kinerja atau kepuasan tinggi dengan memperkaya pekerjaan mereka.

Gambar 12.7 Model Karakteristik PekerjaanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

JCM memberikan panduan yang signifikan kepada para manajer untuk desain pekerjaan baik untuk individu maupun tim. Saran yang ditunjukkan dalam tampilan 11-6, yang didasarkan pada JCM, menentukan jenis perubahan dalam pekerjaan yang paling mungkin untuk meningkatkan masing-masing dari lima dimensi pekerjaan inti.

203


Gambar 12.8 Petunjuk Redesain PekerjaanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

c. Teori Kesetaraan

Teori ini dikembangkan oleh J. Stacey Adams, mengusulkan bahwa karyawan membandingkan apa yang mereka dapatkan dari pekerjaan (hasil) dalam kaitannya dengan apa yang mereka masukkan ke dalamnya (input) dan kemudian membandingkan rasio hasil-masukan mereka dengan rasio hasil-masukan yang relevan orang lain (Gambar 12.9). Persepsi ketidakadilan akan menyebabkan karyawan untuk melakukan sesuatu tentang hal itu. Keadilan prosedural memiliki pengaruh yang lebih besar pada kepuasan karyawan daripada keadilan distributif.

Jika seorang karyawan merasa rasionya setara dibandingkan dengan orang lain yang relevan, tidak ada masalah. Namun, jika rasio itu tidak adil, ia memandang dirinya sebagai orang yang kurang dihargai atau terlalu dihargai. Ketika ketidakadilan terjadi, karyawan berusaha untuk melakukan sesuatu. Hasilnya mungkin produktivitas yang lebih rendah atau lebih tinggi, peningkatan atau penurunan kualitas output, peningkatan absensi, atau pengunduran diri secara sukarela.

204


Gambar 12.9 Hubungan Teori KesetaraanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Referensi atau rujukan mengacu pada orang lain, sistem, atau diri individu membandingkan diri mereka sendiri untuk menilai kesetaraan adalah variabel penting dalam teori kesetaraan. Masing-masing dari tiga kategori referensi tersebut adalah penting, yaitu:

• Kategori “orang” mencakup individu lain dengan pekerjaan serupa dalam organisasi yang sama tetapi juga termasuk teman, tetangga, atau rekan profesional. Berdasarkan apa yang mereka dengar di tempat kerja atau membaca tentang di surat kabar atau jurnal perdagangan, karyawan membandingkan gaji mereka dengan yang lain.

• Kategori “sistem” mencakup kebijakan pembayaran organisasi, prosedur, dan alokasi.

• Kategori “diri” mengacu pada rasio hasil input yang unik untuk individu. Ini mencerminkan pengalaman dan kontak pribadi masa lalu dan dipengaruhi oleh kriteria seperti pekerjaan di masa lalu atau komitmen keluarga.

Awalnya, teori kesetaraan berfokus pada keadilan distributif, yang merupakan keadilan yang dirasakan dari

205


jumlah dan alokasi imbalan di antara individu. Penelitian yang lebih baru telah berfokus pada melihat isu-isu keadilan prosedural, yang merupakan keadilan yang dirasakan dari proses yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan. Penelitian ini menunjukkan bahwa keadilan distributif memiliki pengaruh yang lebih besar pada kepuasan karyawan daripada keadilan prosedural, sementara keadilan prosedural cenderung memengaruhi komitmen organisasi karyawan, kepercayaan pada atasannya, dan niat untuk berhenti. Apa implikasinya bagi manajer? Mereka harus mempertimbangkan berbagi informasi secara terbuka tentang bagaimana keputusan alokasi dibuat, mengikuti prosedur yang konsisten dan tidak bias, dan terlibat dalam praktik serupa untuk meningkatkan persepsi keadilan prosedural. Dengan meningkatkan persepsi keadilan prosedural, karyawan cenderung melihat bos dan organisasi mereka sebagai positif meskipun mereka tidak puas dengan gaji, promosi, dan hasil pribadi lainnya.

d. Teori Ekspektasi

Teori ini mengatakan bahwa seorang individu cenderung bertindak dengan cara tertentu berdasarkan pada harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil yang diinginkan. Harapan adalah keterkaitan upaya-kinerja (berapa banyak upaya yang saya perlu lakukan untuk mencapai tingkat kinerja tertentu); perantaraan adalah hubungan kinerja-penghargaan (mencapai pada tingkat kinerja tertentu akan memberi saya imbalan apa); dan valensi adalah daya tarik hadiah (Apakah hadiah yang saya inginkan?).

Penjelasan paling lengkap tentang bagaimana karyawan termotivasi adalah teori harapan Victor Vroom. Meskipun teori

206


memiliki kritik, sebagian besar bukti penelitian mendukungnya.

Teori ekspektasi menyatakan bahwa seorang individu cenderung bertindak dengan cara tertentu berdasarkan pada harapan bahwa tindakan tersebut akan diikuti oleh hasil yang diberikan dan pada daya tarik hasil itu bagi individu (Gambar 12.10).

Gambar 12.10 Model EkspektasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Ini mencakup tiga variabel atau hubungan:

• Keterkaitan harapan atau kinerja-kinerja adalah probabilitas yang dirasakan oleh individu yang mengerahkan sejumlah usaha yang diberikan akan mengarah ke tingkat kinerja tertentu.

• Keterkaitan instrumentitas atau kinerja-penghargaan adalah sejauh mana individu percaya bahwa melakukan pada tingkat tertentu sangat penting dalam mencapai hasil yang diinginkan.

• Valensi atau daya tarik hadiah adalah pentingnya individu menempatkan pada hasil atau hadiah potensial yang dapat dicapai pada pekerjaan. Valensimempertimbangkan tujuan dan kebutuhan individu.

e. Integrasi Teori-Teori Motivasi Kontemporer

Kebanyakan ide-ide yang mendasari teori-teori motivasi kontemporer adalah saling melengkapi dan menjelaskan dengan

207


lebih baik bagaimana memotivasi orang lain serta bagaimana teori-teori ini saling bersesuaian (Gambar 12.0). Integrasi teori-teori motivasi kontemporer menyajikan model yang mengintegrasikan banyak hal yang kita ketahui tentang motivasi. Fondasi dasarnya adalah model harapan. Model bekerja melalui harapan (ekspektasi) yang dimulai dari kiri:

• Kotak upaya individu memiliki panah yang mengarah ke sana. Panah ini mengalir dari sasaran individu. Konsisten dengan teori penetapan tujuan, tautan tujuan-upaya ini dimaksudkan untuk menggambarkan bahwa sasaran mengarahkan perilaku.

• Teori ekspektasi memprediksi bahwa seorang karyawan akan mengerahkan upaya tingkat tinggi jika ia merasakan hubungan yang kuat antara usaha dan kinerja, kinerja dan penghargaan, dan penghargaan dan kepuasan tujuan pribadi. Masing-masing hubungan ini, pada gilirannya, dipengaruhi oleh faktor-faktor tertentu. Anda dapat melihat dari model bahwa tingkat kinerja individu ditentukan tidak hanya oleh tingkat upaya individu tetapi juga oleh kemampuan individu untuk melakukan dan oleh apakah organisasi memiliki sistem evaluasi kinerja yang adil dan objektif. Hubungan penghargaan-hadiah akan kuat jika individu merasa bahwa itu adalah kinerja (bukan senioritas, favorit pribadi, atau beberapa kriteria lain) yang dihargai. Tautan terakhir dalam teori harapan adalah hubungan hadiah-tujuan.

• Teori-teori kebutuhan tradisional ikut bermain pada titik ini. Motivasi akan tinggi sampai pada tingkat di mana penghargaan yang diterima individu karena kinerjanya yang tinggi memuaskan kebutuhan dominan yang konsisten dengan tujuan individualnya.

208


Gambar 12.11 Mengintegrasikan Teori-teori KontemporerSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Melihat lebih dekat lagi pada model integrasi teori-teori motivasi kontemporer juga menunjukkan bahwa ia mempertimbangkan teori lain.

• Prestasi-kebutuhan terlihat karena orang yang berprestasi tinggi tidak termotivasi oleh penilaian organisasi atas kinerja atau penghargaan organisasinya maka lompatan dari upaya ke sasaran individu untuk mereka yang memiliki nAch tinggi. Ingat bahwa orang berprestasi tinggi didorong secara internal selama pekerjaan yang mereka lakukan memberi mereka tanggung jawab pribadi, umpan balik, dan risiko moderat. Mereka tidak peduli dengan kinerja-kinerja, imbalan kinerja, atau tautan hadiah-tujuan.

209


• Teori penguatan terlihat dalam model dengan mengakui bahwa penghargaan organisasi memperkuat kinerja individu. Jika manajer telah merancang sistem penghargaan yang dilihat oleh karyawan sebagai “membayar” untuk kinerja yang baik, imbalan akan memperkuat dan mendorong kinerja yang baik.

• Hadiah juga memainkan bagian penting dalam teori keadilan. Individu akan membandingkan imbalan (hasil) yang telah mereka terima dari input atau upaya yang mereka buat dengan rasio input-hasil dari orang lain yang relevan. Jika ketidakadilan ada, upaya yang dikeluarkan dapat dipengaruhi.

• Akhirnya, JCM terlihat dalam model integratif ini. Karakteristik tugas (desain pekerjaan) memengaruhi motivasi kerja di dua tempat. Pertama, pekerjaan yang dirancang di sekitar lima dimensi pekerjaan cenderung mengarah ke kinerja pekerjaan aktual yang lebih tinggi karena motivasi individu akan dirangsang oleh pekerjaan itu sendiri—yaitu, mereka akan meningkatkan hubungan antara usaha dan kinerja. Kedua, pekerjaan yang dirancang di sekitar lima dimensi pekerjaan juga meningkatkan kontrol karyawan atas elemen-elemen kunci dalam pekerjaannya. Oleh karena itu, pekerjaan yang menawarkan otonomi, umpan balik, dan karakteristik tugas yang serupa membantu untuk memenuhi tujuan individu karyawan yang menginginkan kontrol yang lebih besar atas pekerjaan mereka.

C. MasalahMotivasiKaryawanKontemporer“Tantangan Lintas Budaya”. Selama kondisi ekonomi yang buruk,

para manajer harus mencari cara-cara kreatif untuk menjaga upaya karyawan tetap berenergi, terarah, dan berkelanjutan untuk mencapai tujuan. Sebagian besar teori motivasi dikembangkan di Amerika Serikat

210


dan memiliki bias Amerika Utara. Beberapa teori (hierarki kebutuhan Maslow, kebutuhan prestasi, dan teori kesetaraan) tidak berfungsi dengan baik untuk budaya lain. Namun, keinginan untuk pekerjaan yang menarik tampaknya penting bagi semua pekerja dan motivator Herzberg (intrinsik) faktor dapat bersifat universal.

“Memotivasi Kelompok Keja yang Unik”. Manajer menghadapi tantangan dalam memotivasi kelompok-kelompok pekerja yang unik. Tenaga kerja yang beragam mencari fleksibelitas. Para profesional menginginkan tantangan dan dukungan kerja, dan termotivasi oleh pekerjaan itu sendiri. Pekerja kontingen menginginkan kesempatan untuk menjadi permanen atau menerima pelatihan keterampilan.

“Mendesain Program Imbalan yang Sesuai”. Manajemen buku terbuka adalah ketika laporan keuangan (buku-buku) dibagikan kepada karyawan yang telah diajari apa artinya informasi itu. Program pengakuan karyawan terdiri dari perhatian pribadi, persetujuan, dan penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik. Program pay-for-performance adalah rencana kompensasi variabel yang membayar karyawan berdasarkan beberapa ukuran kinerja.

211


Soal-SoalLatihan

1. Apa itu motivasi? Jelaskan tiga elemen kunci motivasi!

2. Apakah teori hierarki kebutuhan Maslow adalah model yang salah?Jelaskan pendapat Anda!

3. Peran apa yang akan dimainkan oleh uang dalam (a) hierarki teori kebutuhan, (b) teori dua faktor, (c) teori kesetaraan, (d) teori harapan, dan (e) memotivasi karyawan dengan nAch tinggi?

4. Jelaskan apa saja keuntungan menggunakan program bayar-untuk-kinerja untuk memotivasi kinerja karyawan! Apakah ada kekurangan?

5. Sebagai seorang manajer, apa yang perlu diketahui tentang teori penetapan tujuan sebagai alat motivasi?

6. Dapatkah seorang individu terlalu termotivasi? Jelaskan!

7. Apa tantangan yang dihadapi manajer dalam memotivasi tenaga kerja saat ini?

BAB 13KEPEMIMPINAN DAN KEPERCAYAAN

Dalam bab ini kita akan membahas tentang pemimpin dan nonpemimpin. Apa yang membedakan antara pemimpin dan nonpemimpin. Pemimpin dalam organisasi berperan penting

dalam membuat segalanya terjadi. Bagaimana gaya kepemimpinan yang paling tepat dan apa yang dilakukan agar seseorang terlihat sebagai seorang pemimpin.

Pembahasan akan dimulai dengan mendefinisikan pemimpin dan nonpemimpin, apa yang membedakanya, teori-teori tentang kepemimpinan, pandangan kontemporer tentang kepemimpinan dan seputar isu-isu kepemimpinan kontemporer.

214


A. PemimpindanKepemimpinanSiapa pemimpinnya dan apa disebut dengan kepemimpinan. Definisi

tentang seorang pemimpin adalah seseorang yang dapat memengaruhi orang lain dan yang memiliki otoritas manajerial, sedangkan kepemimpinan adalah apa yang pemimpin lakukan.Artinya, ini adalah proses memimpin kelompok dan memengaruhi kelompok tersebut untuk mencapai sasarannya. Karena memimpin adalah salah satu dari empat fungsi manajemen, idealnya semua manajer harusnya menjadi pemimpin.

Sarah Simpson (2012) dalam USAID-KINERJA (2014) menyatakan bahwa manajemen menurut Sal F. Marino adalah merupakan keterampilan untuk membuat orang melakukan sesuatu yang Anda inginkan karena Anda menginginkan mereka untuk melakukannya, sedangkan kepemimpinan adalah seni untuk membuat orang melakukan sesuatu yang Anda inginkan karena mereka memang ingin melakukannya.Meskipun kepemimpinan dan manajemen sering dipertukarkan pengertiannya, kedua hal tersebut bukanlah hal yang sama atau selalu sama persis. Seorang manajer (sebagai jabatan) mungkin kekurangan inspirasi dan motivasi jika dibandingkan pemimpin dan seorang pemimpin mungkin tidak peduli dengan perencanaan, koordinasi dan anggaran. Oleh karena itu, kondisi optimalnya adalah menjadi dan memiliki orang yang jika berada dalam posisi manajemen atau kepemimpinan juga memiliki keterampilan, alat bantu dan teknik untuk menjadi pemimpin yang unggul dalam situasi apa pun.

Ada beberapa perbedaan yang cukup signifikan antara seorang manajer dan pemimpin. Hal ini penting untuk dapat mengembangkan sikap antara apa itu manajer dan apa itu pemimpin. Berikut gambar tabel perbedaan antara seorang manajer dan pemimpin (Gambar 13.1).

215

KEPEMIMPINAN DAN KEPERCAYAAN

Gambar 13.1 Delapan Sifat Terkait KepemimpinanSumber: USAID-KINERJA (2014)

B. Teori-TeoriAwalKepemimpinanTeori-teori awal kepemimpinan berfokus pada pemimpin (Teori

Sifat) dan bagaimana pemimpin berinteraksi (Teori Perilaku).

1. Ketika ditanya pertanyaan tentang kepemimpinan, kebanyakan orang mengutip daftar kualitas yang mereka kagumi dalam pemimpin, seperti kecerdasan, karisma, ketegasan, antusiasme, kekuatan, keberanian, integritas, kepercayaan diri, dan seterusnya. “Teori Sifat” menyatakan bahwa kepemimpinan adalah pencarian sifat atau karakteristik yang membedakan

216


pemimpin dari nonpemimpin. Semua pemimpin harus memiliki karakteristik yang unik dan konsisten sehingga memudahkan pemimpin dalam organisasi. Upaya untuk mengidentifikasi sifat-sifat yang secara konsisten dikaitkan dengan kepemimpinan (proses, bukan orangnya), berikut delapan ciri tersebut (Gambar 13.2):

Sifat saja tidak cukup untuk mengidentifikasi pemimpin yang efektif karena penjelasannya hanya berdasarkan pada ciri-ciri seorang pemimpin, tapi mengabaikan interaksi pemimpin dan anggota kelompok mereka serta faktor situasionalnya. Memiliki sifat-sifat yang sesuai hanya membuat lebih mungkin bahwa seorang individu akan menjadi pemimpin yang efektif.

Gambar 13.2 Delapan Sifat Terkait KepemimpinanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

217


1. Teori Perilaku (Behaviorral Theories)

Gambar 13.3 Teori Perilaku tentang Kepemimpinan

Sifat ganda dari perilaku pemimpin berarti memusatkan perhatian pada pekerjaan yang harus dilakukan dan berfokus pada karyawan merupakan karakteristik penting dari masing-masing studi ini. Para peneliti kepemimpinan menemukan bahwa memprediksi keberhasilan kepemimpinan melibatkan sesuatu yang lebih kompleks

218


daripada mengisolasi beberapa sifat pemimpin atau perilaku yang lebih disukai. Mereka mulai melihat pengaruh situasional, secara khusus melihat gaya kepemimpinan mana yang mungkin cocok dalam situasi yang berbeda dan situasi apa yang berbeda ini?

C. TeoriKontingensiKepemimpinanMasing-masing teori kontingensi ini mendefinisikan gaya

kepemimpinan dan situasi, serta berusaha menjawab pertanyaan kontingensi jika maka (jika maka), yaitu jika ini adalah konteks atau situasinya maka ini adalah gaya kepemimpinan terbaik untuk digunakan.

1. Model Fiedler. Model ini berusaha untuk menentukan gaya terbaik untuk digunakan dalam situasi tertentu. Model ini mengukur gaya pemimpin yang berorientasi pada hubungan atau berorientasi tugas,dengan menggunakan kuesioner rekan kerja yang paling tidak disukai. Dia juga menganggap gaya seorang pemimpin telah diperbaiki dan mengukur tiga dimensi kontingensi, yaitu hubungan pemimpin-anggota, struktur tugas, dan kekuatan posisi (Gambar 13. 4).Model ini menunjukkan bahwa pemimpin yang berorientasi tugas memiliki berkinerja yang terbaik dalam situasi yang sangat menguntungkan dan sangat tidak menguntungkan. Sedangkan, pemimpin yang berorientasi pada hubungan berkinerja terbaik dalam situasi yang cukup menguntungkan.

219


Gambar 13.4 Model FiedlerSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Teori kepemimpinan situasional Hersey dan Blanchard berfokus pada kesiapan pengikut. Mereka mengidentifikasi empat gaya kepemimpinan:

• Menceritakan (pekerjaan tinggi-relasi rendah);

• Penjual (pekerjaan tinggi-relasi tinggi);

• Partisipasif (pekerjaan rendah-relasi tinggi);

• Pendelegasian (pekerjaan rendah-relasi rendah).

Mereka juga mengidentifikasi empat tahap kesiapan:

• R1−Mampu dan tidak mau (menggunakan gaya menceritakan);

• R2−Tidak mampu tetapi mau (menggunakan gaya penjual);

• R3−Mampu tetapi tidak mau (menggunakan gaya partisipatif );

• R4−Mampu dan bersedia (menggunakan gaya pendelegasian).

220


2. Model kepemimpinan-partisipasi menghubungkan perilaku kepemimpinan dan partisipasi dalam pengambilan keputusan. Ini menggunakan format pohon keputusan dengan tujuh kemungkinan dan lima gaya kepemimpinan alternatif.

Gambar 13.5 Variabel Kontingensi Model Kepemimpinan PartisipasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

3. Model path-goal yang dikembangkan oleh Robert House mengidentifikasi empat perilaku kepemimpinan: direktif, mendukung, partisipatif, dan berorientasi pada pencapaian. Dia berasumsi bahwa seorang pemimpin dapat dan harus dapat menggunakan salah satu dari gaya-gaya ini. Dua variabel kontingensi situasional ditemukan di lingkungan dan di pengikut. Pada dasarnya model jalur-tujuan mengatakan bahwa seorang pemimpin harus memberikan arahan dan dukungan sesuai kebutuhan, yaitu susun jalur agar pengikut dapat mencapai tujuan.

221


Gambar 13.6Model Path GoalSumber: Robbin dan Coulter (2017)

D. TeoriKepemimpinanSitusionalTeori ini menyatakan bahwa tidak ada gaya kepemimpinan

tunggal yang terbaik. Pada dasarnya kepemimpinan yang efektif adalah kepemimpinan yang relevan dengan tugas atau tantangan yang ada. Sedangkan, pemimpin yang paling berhasil adalah mereka yang mengadaptasi gaya kepemimpinan berdasarkan kematangan individu atau kelompok yang ingin dipimpin atau dipengaruhi.

Teori Kepemimpinan Situasional membagi menjadi empat tipe pemimpin berdasarkan gaya kepemimpinan berdasarkan perilaku tugas (task behavior) dan perilaku hubungan (relationship behavior) dari seorang pemimpin terhadap para pengikutnya. Model kepemimpinan ini dapat digambarkan dalam matriks seperti di bawah ini:

222


Gambar 13.7 Peran PemimpinSumber: USAID-KINERJA (2014)

• S1: Memberi Tahu, ciri-cirinya adalah komunikasi satu arah dan seorang pemimpin menentukan peran kelompok atau individu-individu dengan memberikan apa, bagaimana, mengapa, kapan dan di mana suatu tugas harus dilakukan;

• S2: Menjual, dalam hal ini seorang pemimpin masih memberikan arahan, akan tetapi sudah menggunakan model komunikasi dua arah dan memberikan dukungan sosio-emosional sehingga kelompok dapat dipengaruhi untuk mengikuti prosesnya;

• S3: Berpartisipasi, dalam tipe kepemimpinan ini proses pengambilan keputusantentang bagaimana suatu tugas dilaksanakan dilakukan secara bersama-sama dan si pemimpin memberikan lebih sedikit tugas sambil tetap mempertahankan tingkat hubungan yang erat;

223


• S4: Delegasi, pemimpin tetap terlibat dalam pengambilan keputusan, namun proses dan tanggung jawab diserahkan kepada satu individu dalam kelompok. Pemimpin tetap terlibat dalam pemantauan perkembangan kegiatan.

Seorang pemimpin yang efektif harus selalu luwes dan harus beradaptasi dengan lingkungannya dan dari keempat tipe tersebut tidak ada satu gaya pun yang dapat dianggap optimal dan digunakan sepanjang waktu untuk semua pemimpin.

E.PandanganModerntentangKepemimpinan1. Teori leader-member exchange (LMX) mengatakan bahwa para

pemimpin menciptakan in-group dan out-group dan mereka yang berada di dalam grup akan memiliki peringkat kinerja yang lebih tinggi, turnover yang lebih sedikit, dan kepuasan kerja yang lebih besar.

• Seorang pemimpin transaksional menukar imbalan untuk produktivitas di mana pemimpin transformasional menstimulasi dan menginspirasi pengikut untuk mencapai tujuan;

• Seorang pemimpin yang karismatik adalah pemimpin yang antusias dan percaya diri yang kepribadian dan tindakannya memengaruhi orang untuk dimiliki dalam cara-cara tertentu. Orang bisa belajar menjadi karismatik;

• Seorang pemimpin visioner mampu menciptakan dan mengartikulasikan visi masa depan yang realistis, kredibel, dan menarik;

• Seorang pemimpin tim memiliki dua prioritas: mengelola batas eksternal tim dan memfasilitasi proses tim;

• Empat peran pemimpin: hubungan dengan konstituen eksternal, pemecah masalah, manajer konflik, dan pelatih.

224


Gambar 12.5 Peran PemimpinSumber: Robbin dan Coulter (2017)

2. Isu-isu yang dihadapi para pemimpin saat ini termasuk pemberdayaan karyawan, budaya nasional, dan kecerdasan emosional. Ketika karyawan diberdayakan, peran pemimpin cenderung menjadi salah satu yang tidak memimpin. Ketika para pemimpin menyesuaikan gaya mereka dengan situasi, salah satu karakteristik situasional yang paling penting adalah budaya nasional.

Gambar 12.6 Pemimpin Lintas BudayaSumber: Robbin dan Coulter (2017)

225


Akhirnya, kecerdasan emosi (EI) terbukti menjadi elemen penting dalam efektivitas kepemimpinan (lihat bab 10 tentang Teori Keperibadian).

F. KepercayaansebagaiEsensiKepemimpinanKomponen utama kredibilitas adalah kejujuran. Survei menunjukkan

bahwa kejujuran secara konsisten dipilih sebagai karakteristik nomor satu dari pemimpin yang dikagumi. Kejujuran sangat penting bagi kepemimpinan. Jika orang-orang akan mengikuti seseorang dengan sukarela, apakah itu dalam pertempuran atau ke dalam ruang rapat, mereka pertama-tama ingin meyakinkan diri mereka sendiri bahwa orang tersebut layak untuk kepercayaan mereka. Kredibilitas didefinisikan sejauh mana pengikut menganggap seseorang sebagai jujur, kompeten, dan mampu menginspirasi.

Selain bersikap jujur, pemimpin yang kredibel juga kompeten dan inspiratif. Mereka secara pribadi mampu berkomunikasi secara efektif kepercayaan diri dan antusiasme mereka. Dengan demikian, pengikut menilai kredibilitas seorang pemimpin dalam hal kejujuran, kompetensi, dan kemampuannya untuk menginspirasi.

Kepercayaan erat terkait dengan konsep kredibilitas, dan pada kenyataannya, istilah-istilah itu sering digunakan secara bergantian. Kepercayaan didefinisikan sebagai keyakinan pada integritas, karakter, dan kemampuan seorang pemimpin. Pengikut yang memercayai seorang pemimpin bersedia menjadi rentan terhadap tindakan pemimpin karena mereka yakin bahwa hak dan minat mereka tidak akan disalahgunakan.

Penelitian telah mengidentifikasi lima dimensi yang membentuk konsep kepercayaan:

a. Integritas = kejujuran dan kebenaran;

b. Kompetensi = pengetahuan, keterampilan teknis, dan interpersonal;

226


c. Konsistensi = keandalan, prediktabilitas, dan penilaian yang baik dalam menangani situasi;

d. Loyalitas = keinginan untuk melindungi seseorang, secara fisik dan emosional;

e. Keterbukaan = keinginan untuk berbagi ide dan informasi secara bebas.

Gambar 12.7 Petunjuk untuk Membangun KepercayaanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

227


Soal-SoalLatihan

1. Apa perbedaan pemimpin dan kepemimpinan? Mengapa manajer harus menjadi pemimpin? Jelaskan!

2. Perilaku apa yang dilakukan oleh seorang manajer dan apa yang dilakukan nonmanajer?Jelaskan!

3. Apakah Anda setuju dengan pernyataan “Pemimpin dilahirkan, bukan dibuat”? Jelaskan pendapat Anda!

4. Apakah menurut sebagian besar manajer menggunakan pendekatan kontingensi untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan mereka? Jelaskan!

5. Apakah gaya manajemen memengaruhi cara pemimpin memimpin? Jelaskan menggunakan Teori McGregor X-Y!

6. Apakah para pemimpin yang dapat dipercaya lebih efektif dalam mendapatkan hasil dari pengikut? Jelaskan!

7. Bagaimana organisasi dapat mengembangkan pemimpin yang efektif ?

BAB 14MENGELOLA INFORMASIDAN KOMUNIKASI

Dalam bab ini kita akan membahas tentang bagaimana manajer mengelola informasi dan komunikasi dalam organisasi. Tanpa komunikasi, tidak ada yang dapat diselesaikan dalam organisasi.

Bagaimana peran terhadap kemampuan seorang manajer untuk menjadi efesien dan efektif.

Pembahasan akan dimulai dengan mendefinisikan proses komunikasi, bagaimana komunikasi yang efektif dan hambatan-hambatannya, pengaruh teknologi terhadap komunikasi dan seputar isu-isu komunikasi kontemporer.

230


A.DefinisiKomunikasiyangEfektif1. Proses Komunikasi

Komunikasi dapat dianggap sebagai proses atau aliran, perpindahan pengertian dan makna dari satu orang ke orang lain. Masalah komunikasi terjadi ketika penyimpangan atau penyumbatan mengganggu aliran itu. Sebelum komunikasi dapat dilakukan, diperlukan tujuan yang dinyatakan sebagai pesan untuk disampaikan. Ini melewati antara sumber (pengirim) dan penerima. Pesan dikodekan (dikonversi ke bentuk simbolis) dan disalurkan melalui beberapa media (saluran) ke penerima, yang mentranskode ulang (decode) pesan yang diprakarsai oleh si pengirim. Hasilnya adalah komunikasi, yang merupakan transfer pemahaman dan makna dari satu orang ke orang lain.

Idealnya komunikasi yang sempurna akan terjadi jika pikiran atau ide pengirim yang dikirimkan telah diterima dan dipahami oleh penerima persis sama seperti yang dibayangkan oleh si pengirim.

Hal ini menggambarkan proses komunikasi, proses tujuh bagian mentransfer dan memahami makna: (1) sumber komunikasi atau pengirim, (2) pengodean, (3) pesan, (4) saluran, (5) decoding, (6) penerima, dan (7) umpan balik.

Gambar 14.1 Proses KomunikasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

231

MENGELOLA INFORMASI DAN KOMUNIKASI

Pertama, pengirim atau sumber memiliki pesan. “Pesan” adalah tujuan yang ingin disampaikan. “Encoding” mengubah pesan menjadi simbol. “Saluran” menyediakan medium di mana sebuah perjalanan pesan. “Penguraian” (decoding) terjadi ketika receiver mengirim ulang pesan pengirim. “Penerima” adalah orang yang menjadi sasaran pesan. Akhirnya, “umpan balik” memungkinkan pengirim mengetahui apakah komunikasi berhasil.

2. Hambatan-Hambatan dalam KomunikasiHambatan untuk komunikasi yang efektif termasuk penyaringan,

emosi, informasi yang berlebihan, pembelaan diri, bahasa, dan budaya nasional.

a. Selentingan/gosip. Adalah cara tidak resmi bahwa komunikasi terjadi dalam suatu organisasi. Itu tidak resmi atau didukung oleh organisasi. Sebaliknya, informasi tersebar dari mulut ke mulut dan bahkan melalui sarana elektronik. Ironisnya, informasi yang baik melewati kita dengan cepat, tetapi informasi yang buruk berjalan lebih cepat. Grapevine memberikan informasi kepada anggota organisasi secepat mungkin.

b. Bahasa tubuh. Isyarat komunikasi nonverbal gerakan tubuh, ekspresi wajah, dan gerakan tubuh lainnya. Seorang geraman, misalnya, mengatakan sesuatu yang berbeda dari senyuman. Gerakan tangan, ekspresi wajah, dan gerakan lainnya dapat mengomunikasikan emosi atau temperamen seperti agresi, ketakutan, rasa malu, arogansi, kegembiraan, dan kemarahan.

c. Intonasi verbal. Mengacu pada penekanan yang diberikan seseorang kepada kata atau frasa. Nada lembut dan halus menciptakan makna yang berbeda dari yang kasar dengan penekanan kuat pada kata terakhir. Pepatah, “bukan apa

232


yang Anda katakan tetapi bagaimana Anda mengatakannya” adalah sesuatu yang harus diingat oleh manajer ketika mereka berkomunikasi.

Gambar 14.2 Hambatan-Hambatan Komunikasi EfektifSumber: Robbin dan Coulter (2017)

d. Penyaringan. Mengacu secara sengaja atau sadar pada cara pengirim memanipulasi informasi sehingga akan terlihat lebih baik oleh penerima. Mereka menyaring komunikasi melalui kepentingan dan persepsi pribadi mereka sendiri tentang apa yang penting dikomunikasikan.

e. Persepsi selektif. Hambatan kedua adalah persepsi selektif. Penerima dalam proses komunikasi secara selektif melihat dan mendengar berdasarkan kebutuhan, motivasi, pengalaman, latar belakang, dan karakteristik pribadi lainnya. Penerima

233


juga memproyeksikan minat dan harapan mereka ke dalam komunikasi saat mereka menafsirkan pesan mereka.

f. Informasi yang berlebihan. Individu memiliki kapasitas yang terbatas untuk memproses data. Eksekutif tipikal saat ini sering kali mengeluhkan informasi yang berlebihan. Tuntutan untuk mengikuti email, panggilan telepon, faks, rapat, dan bacaan profesional menciptakan serangan data yang hampir tidak mungkin untuk diproses dan diasimilasikan. Bagaimanapun, hasilnya adalah informasi yang hilang dan komunikasi yang kurang efektif.

g. Jargon. Dalam suatu organisasi, karyawan biasanya berasal dari berbagai latar belakang, dan oleh karena itu, memiliki pola bicara yang berbeda. Selain itu, pengelompokan karyawan ke dalam departemen menciptakan spesialis yang mengembangkan jargon atau bahasa teknis mereka sendiri. Hal ini tentu saja dapat menciptakan hambatan komunikasi. Mengetahui bagaimana masing-masing kita memodifikasi bahasa akan membantu meminimalkan hambatan tersebut.

Gambar 14.2 Hambatan-hambatan Komunikasi EfektifSumber: Robbin dan Coulter (2017)

234


Manajer dapat mengatasi hambatan ini dengan menggunakan umpan balik, menyederhanakan bahasa, mendengarkan secara aktif, membatasi emosi, dan mengawasi petunjuk nonverbal.

h. Mendengarkan aktif. Banyak dari kita adalah pendengar yang buruk karena kebanyakan dari kita lebih suka bicara. Mendengarkan, sebenarnya, sering kali lebih melelahkan daripada berbicara. Tidak seperti mendengar, mendengarkan aktif, yang mendengarkan penuh makna tanpa membuat penilaian atau interpretasi prematur, menuntut konsentrasi total.

B. PengaruhiTeknologiterhadapKomunikasiTeknologi telah secara radikal mengubah cara anggota organisasi

berkomunikasi. Ini meningkatkan kemampuan manajer untuk memantau kinerja; ini memberi karyawan informasi yang lebih lengkap untuk membuat keputusan lebih cepat; ini memberikan karyawan lebih banyak kesempatan untuk berkolaborasi dan berbagi informasi; dan memungkinkan orang untuk sepenuhnya dapat diakses, kapan saja di mana saja.

TI telah memengaruhi komunikasi manajerial melalui penggunaan sistem komputer (komunikasi jaringan) dan kemampuan nirkabel jaringan.

1. Sistem Komunikasi JaringanDalam sistem komunikasi jaringan komputer organisasi

terhubung melalui perangkat keras dan perangkat lunak yang kompatibel, menciptakan jaringan organisasi yang terintegrasi. Karyawan berkomunikasi satu sama lain dan mendapatkan informasi di mana pun mereka berada (Gambar 14.3).

235


2. Komunikasi Nirkabel (Wireless Communication)a. Sistem komunikasi nirkabel memiliki manfaat:

• Karyawan dapat terhubung tanpa secara fisik “terpasang” di tempat kerja!

• Teknologi seluler sangat populer!

• Memperbaiki cara Anda bekerja adalah imbalannya!

236


Gambar 14.3 Aplikasi Komunikasi Jaringan

b. Aplikasi Komunikasi Nirkabel

• Orang tidak harus secara fisik “di kantor” untuk berkomunikasi, berkolaborasi, dan berbagi informasi dengan manajer dan kolega;

• Manajer dan karyawan “tetap berhubungan” menggunakan ponsel cerdas, komputer tablet, komputer notebook, dan perangkat komunikasi saku seluler;

• Dan, komunikasi nirkabel bekerja—di mana saja. Orang dapat mengirim dan menerima informasi dari puncak Gn. Everest ke lokasi terpencil di planet ini.

C. Isu-IsuKomunikasiKontemporerDua tantangan utama dalam mengelola komunikasi di dunia internet

adalah masalah hukum dan keamanan dan kurangnya interaksi pribadi. Sebuah survei yang membahas email keluar dan keamanan konten menemukan bahwa 26 persen dari perusahaan yang disurvei melihat bisnis mereka terpengaruh oleh paparan informasi sensitif atau memalukan. Sistem komputer dan email perusahaan harus dilindungi dari peretas (orang yang mencoba mendapatkan akses tidak sah ke sistem komputer) dan spam (surat sampah elektronik).

237


Sebuah survei tentang pekerja dan media sosial menunjukkan:

• 77 persen mengatakan mereka menggunakan media sosial untuk terhubung dengan rekan kerja;

• 35 persen mengatakan bahwa media sosial telah merusak hubungan kerja;

• 61 persen mengatakan bahwa media sosial telah memunculkan hubungan kerja yang baru atau lebih baik;

• 32 persen mengatakan mereka menggunakan media sosial untuk meningkatkan projek yang terkait dengan pekerjaan atau memecahkan masalah.

Organisasi dapat mengelola pengetahuan (manajemen pengetahuan) dengan memudahkan karyawan untuk berkomunikasi dan berbagi pengetahuan mereka sehingga mereka dapat belajar dari masing-masing cara lain untuk melakukan pekerjaan mereka dengan lebih efektif dan efisien. Salah satu caranya adalah melalui basisdata informasi online, dan cara lainnya adalah melalui penciptaan komunitas praktik, yaitu kelompok orang yang berbagi masalah, serangkaian masalah, atau hasrat tentang topik dan yang memperdalam pengetahuan dan keahlian mereka di area tersebut dengan berinteraksi secara berkelanjutan

Berkomunikasi dengan pelanggan merupakan masalah manajerial yang penting karena komunikasi apa yang terjadi dan bagaimana hal itu terjadi dapat secara signifikan memengaruhi kepuasan pelanggan terhadap layanan dan kemungkinan menjadi pelanggan tetap. Penting bagi organisasi untuk mendapatkan masukan dari karyawan mereka. Informasi yang berpotensi berharga seperti itu seharusnya tidak diabaikan.

238


Gambar 14.4 Cara Membiarkan Karyawan Tahu bahwa Masukan Mereka Penting bagi Organisasi

Sumber: Robbin dan Coulter (2017)

Organisasi harus mengelola komunikasi perusahaan adalah secara etis. Komunikasi etis mengacu pada materi yang disajikan mengandung semua informasi yang relevan, benar dalam segala arti, dan tidak menipu dengan cara apa pun. Komunikasi etis dapat didorong melalui panduan yang jelas dan melalui menjawab pertanyaan yang memaksa seorang komunikator untuk berpikir melalui pilihan komunikasi yang dibuat dan konsekuensi dari pilihan tersebut.

239


Soal-SoalLatihan

1. Jelaskan elemen-elemen proses komunikasi!

2. Apa yang dimaksud dengan kebisingan (noise) dalam komunikasi?Apakah kebisingan bisa dicegah? Jelaskan!

3. Apakah Anda setuju atau tidak setuju dengan pernyataan ini “Komunikasi yang tidak efektif adalah kesalahan pengirim”? Jelaskan!

4. Apakah teknologi informasi akan menyebabkan informasi yang berlebihan bagi para manajer? Jelaskan!

5. Mungkinkah seorang manajer menggunakan grapevine untuk keuntungannya? Jelaskan!

6. Hal apa saja yang menjadi karakteristik komunikator yang baik?

7. Sebutkan lima masalah komunikasi kontemporer yang dihadapi manajer!

BAB 15PENGENDALIAN

Dalam bab ini kita akan membahas tentang bagaimana manajer melakukan fungsi pengendalian dalam organisasi. Para manajer harus mengawasi apakah tujuan yang telah ditetapkan

sebagai bagian dari proses perencanaan telah tercapai secara efesien dan efektif. Pengendalian yang tepat dapat membantu manajer mengetahui kesenjangan kinerja (performance gap) dan area yang perlu diperbaiki.

Pembahasan akan dimulai dengan mendefinisikan pengendalian dan pentingnya fungsi pengendalian, proses pengendalian, jenis pengendalian, dan seputar isu-isu pengendalian kontemporer.

242


A. DefinisiPengendalianPengendalian adalah fungsi manajemen yang melibatkan kegiatan

pemantauan untuk memastikan bahwa mereka diselesaikan sebagaimana direncanakan dan mengoreksi setiap penyimpangan yang signifikan. Pengendalian adalah proses mengawasi (monitoring), membandingkan (comparing), dan mengoreksi (correcting) kinerja. Semua manajer harus tetap mengendalikan, bahkan jika mereka mengira bahwa unitnya telah berjalan sesuai rencana, manajer tidak akan benar-benar mengetahui kinerja unitnya kecuali mereka mengevaluasi kegiatan yang telah dilakukan dan membandingkan kinerja sebenarnya dengan standar yang diinginkan.

Gambar 15.1 Tautan Perencanaan-PengendalianSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Sebagai langkah terakhir dalam proses manajemen, pengendalian menyediakan tautan kembali ke perencanaan. Jika manajer tidak mengontrol, mereka tidak memiliki cara untuk mengetahui apakah tujuan telah dipenuhi (Gambar 15.1).

243

PENGENDALIAN

Dalam hal ini pengendalian itu penting karena (1) itu satu-satunya cara untuk mengetahui apakah tujuan telah terpenuhi dan, jika tidak, mengapa; (2) memberikan informasi dan umpan balik sehingga para manajer merasa nyaman memberdayakan karyawan; dan (3) membantu melindungi organisasi dan asetnya.

B. Proses PengendalianProses pengendalian adalah proses tiga langkah, yaitu mengukur

kinerja aktual, membandingkan kineja aktual dengan standar, dan mengambil tindakan manajerial untuk memperbaiki penyimpangan atau untuk mengetahui ketidaksesuaian dengan standar (Gambar 15.2). Prosespengendalian mengasumsikan standar kinerja sudah ada lebih dulu. Standar adalah tujuan-tujuan spesifik yang dibuat selama proses perencanaan.

Gambar 15.2 Proses PengendalianSumber: Robbin dan Coulter (2017)

244


1. Mengukur, menentukan kinerja aktual dan apa yang diukur. Empat pendekatan yang digunakan manajer dalam mengukur dan melaporkan kinerja aktual adalah:

• Observasi pribadi;

• Laporan statistic;

• laporan lisan;

• laporan tertulis.

2. Membandingkan, menentukan variasi antara kinerja aktual dan standar (tujuan). Meski variasi kinerja sudah dapat diduga dalam semua aktivitas, perlu ditentukan batasan variasi dapat diterima, penyimpangan diluar batasan ini perlu diperhatikan (Gambar 15.3).

Gambar 15.3 Batasan Variasi yang Dapat DiterimaSumber: Robbin dan Coulter (2017)

245

PENGENDALIAN

3. Mengambil tindakan, manajer dapat memilih dari tiga kemungkinan, yaitu:

a. Tidak melakukan apa pun. Tidak melakukan apa pun sudah cukup jelas;

b. Memperbaiki kinerja yang sebenarnya. Mengoreksi kinerja yang sebenarnya dapat melibatkan tindakan korektif yang berbeda, yaitu dengan mengambil salah satu keputusan:

• Tindakan perbaikan segera, yaitu mengoreksi masalah saat itu juga agar segera kembali pada jalurnya; atau

• Tindakan perbaikan dasar, yaitu melihat bagaimana dan mengapa kinerja menyimpang sebelum mengoreksi sumber penyimpangan.

c. Merevisi standar. Apabila kinerja secara konsisten melebihi tujuan maka manajer harus secara berhati-hati untuk melihat apakah tujuan terlalu mudah dan merevisi standar dengan menaikkannya atau sebaliknya menyalahkan tujuan karena karyawan atau tim tidak berhasil dengan menurunkan standarnya.

C. Jenis-Jenis PengendaianSemua manajer membutuhkan perangkat yang tepat untuk

mengawasi mengukur kinerja perusahaan.

1. Konsep PengendalianManajer dapat menerapkan pengendalian sebelum aktivitas

terjadi (feedforward), selama aktivitas berlangsung (concurrent), dan setelah aktivitas selesai (feedback) (Gambar 15.3).

246


Gambar 15.4 Jenis-jenis PengendalianSumber: Robbin dan Coulter (2017)

a. Feedforward control. Kontrol yang dilakukan sebelum aktivitas kerja berjalan. Ini adalah jenis kontrol yang paling diinginkan karena mencegah masalah sebelum aktivitas yang berjalan. Contoh dari kontrol feedforward adalah program pemeliharaan preventif terjadwal pada pesawat yang dilakukan oleh maskapai besar. Jadwal ini dirancang untuk mendeteksi dan berupaya mencegah kerusakan seminimal mungkin yang mungkin terjadi.

b. Concurrent control. Kontrol yang dilakukan saat aktivitas kerja sedang berlangsung. Kontrol ini dilakukan ketika aktivitas kerja sedang berlangsung. Misalnya, direktur manajemen produk bisnis di Google dan timnya terus mengawasi salah satu bisnis Google yang paling menguntungkan—iklan online. Jika mereka melihat sesuatu yang tidak berjalan dengan baik, mereka akan segera memperbaikinya.

c. Feedback control. Kontrol yang dilakukan setelah suatu aktivitas kerja selesai. Ini adalah kontrol umpan balik yang sangat populer. Dalam kontrol umpan balik, kontrol berlangsung setelah aktivitas selesai. Pada tahun 2016, Samsung telah memutuskan

247

PENGENDALIAN

untuk menarik kembali (recall) ponsel pintar Galaxy Note 7 dari pasar global karena ditemukan kesalahan teknis pada baterai yang membuatnya mudah terbakar. Dan, itulah masalah utama dengan jenis kontrol ini. Pada saat seorang manajer memiliki informasi, masalah sudah terjadi, yang mengarah ke pemborosan atau kerusakan.

Kontrol umpan balik memiliki dua keuntungan. Pertama, umpan balik memberi manajer informasi yang berarti tentang seberapa efektif upaya perencanaan mereka. Umpan balik yang menunjukkan sedikit perbedaan antara standar dan kinerja yang sebenarnya menunjukkan bahwa perencanaan pada umumnya tepat sasaran. Jika penyimpangan itu signifikan, seorang manajer dapat menggunakan informasi itu untuk merumuskan rencana baru. Kedua, umpan balik dapat meningkatkan motivasi. Orang-orang ingin tahu seberapa baik kinerja mereka, dan umpan balik memberikan informasi itu.

2. Perangakat Pengendalian SpesifikEmpat perangkat pengendalian spesfifik yang dapat digunakan

manajer:

a. Kontrol keuangan yang dapat digunakan manajer termasuk:

• Analisis rasio (Gambar 15.5). Rasio dihitung menggunakan informasi yang dipilih dari neraca organisasi dan laporan laba rugi, rasio keuangan (likuiditas, leverage, aktivitas, dan profitabilitas).

248


Gambar 15.5 Rasio Keuangan PopulerSumber: Robbin dan Coulter (2017)

• Analisis anggaran. Anggaran digunakan untuk perencanaan dan pengendalian.

Alat perencanaan: menunjukkan kegiatan kerja mana yang penting dan apa dan berapa banyak sumber daya yang harus dialokasikan untuk kegiatan tersebut.

Alat pengontrol: menyediakan manajer dengan standar kuantitatif yang dapat digunakan untuk mengukur dan membandingkan konsumsi sumber daya. Penyimpangan signifikan membutuhkan tindakan dan manajer untuk memeriksa apa yang telah terjadi dan mengapa dan kemudian mengambil tindakan yang diperlukan.

249

PENGENDALIAN

b. Satu manajer kontrol informasi dapat menggunakan adalah sistem informasi manajemen (SIM), yang menyediakan manajer dengan informasi yang dibutuhkan secara teratur.

Informasi adalah alat penting untuk mengendalikan kegiatan organisasi lainnya. Manajer memerlukan informasi yang benar pada waktu yang tepat dan dalam jumlah yang tepat untuk membantu mereka memantau dan mengukur kegiatan organisasi:

• Tentang apa yang terjadi di dalam area tanggung jawab mereka;

• Tentang standar agar dapat membandingkan kinerja aktual dengan standar;

• Untuk membantu mereka menentukan apakah penyimpangan dapat diterima;

• Untuk membantu mereka mengembangkan tindakan yang tepat.

Sistem informasi manajemen (SIM) adalahsuatu sistem yang digunakan untuk memberikan informasi yang dibutuhkan oleh manajemen secara teratur. SIM bisa manual atau berbasis komputer, aplikasi yang didukung komputer. Istilah sistem pada SIM mengacu pada ketertiban, pengaturan, dan tujuan. SIM berfokus secara khusus untuk memberikan informasi kepada manajer baik data yang sudah diproses dan dianalisis maupun data mentah dan tidak dianalisis.

Pada 2014, dilaporkan adanya 79.700 insiden menyangkut keamanan data dan hanya 2.122 pelanggaran data saja yang telah terkonfirmasi.Informasi sangat penting untuk semua yang dilakukan organisasi,informasi itu perlu dilindungi karena

250


rentan akan insiden, beberapa hal yang perlu diperhatikan terkait dengan iniformasi:

• Kontrol: enkripsi data, firewall sistem, backup data, dan teknik lainnya;

• Carilah masalah di tempat-tempat yang mungkin belum dipertimbangkan, seperti mesin pencari;

• Peralatan seperti komputer laptop, tablet, dan bahkan tag RFID (identifikasi frekuensi radio) rentan terhadap virus dan peretasan;

• Memantau kontrol informasi secara berkala untuk memastikan bahwa semua tindakan pencegahan yang mungkin dilakukan untuk melindungi informasi penting.

Lainnya termasuk kontrol yang komprehensif dan aman, seperti enkripsi data, firewall sistem, pencadangan data, dan sebagainya, yang melindungi informasi organisasi.

c. Kinerja karyawan. Karyawan dituntut untuk melakukan pekerjaan mereka sesuai rencana dan memenuhi tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahan, jika tidak sesuai dengan rencana atau memberikan kinerja yang buruk, perlu untuk diberi konseling, pelatihan atau tindakan disiplin (lihat bab 8 tentang MSDM).Hasil sebuah survei menyebutkan bahwa lebih dari 81 persen manajer mengatakan karyawan tidak melakukan dengan sangat baik dalam memberikan umpan balik yang sulit.

d. Selain itu, kartu skor seimbang (balanced scorecard) menyediakan cara untuk mengevaluasi kinerja organisasi dalam empat bidang berbeda dan bukan hanya dari perspektif keuangan. Pendekatan

251

PENGENDALIAN

balanced scorecard melihat lebih dari perspektif keuangan dengan secara tipikal melihat empat bidang yang berkontribusi terhadap kinerja perusahaan, yaitu: Keuangan, Pelanggan, Proses Internal, dan Orang/Inovasi/Aset Pertumbuhan. Manajer harus: mengembangkan sasaran untuk masing-masing dari keempat bidang tersebut dan kemudian mengukur apakah tujuan telah terpenuhi.

D. Isu-IsuPengendalianKontemporerMenyesuaikan pengendalian untuk perbedaan lintas budaya mungkin

diperlukan, terutama di bidang pengukuran dan langkah perbaikan dalam proses pengendalian dalam sebuah perusahan global, manajer operasi diluar negeri cenderung kurang dikendalikan oleh kantor pusat, hal ini karena jarak yang membuat manajer tidak dapat diawasi langsung. Karena jarak menimbulkan kecenderungan untuk memformalkan pengendalian, organisasi global mengandalkan laporan formal yang ekstensif untuk pengendalian, dan kebanyakan laporan itu dikomunikasikan secara elektronik.

Masalah lainnya di tempat kerja adalah termasuk privasi di tempat kerja, pencurian karyawan, dan kekerasan di tempat kerja.

Privasi di tempat kerja. Pada dasarnya manajer dapat membaca email, menyadap telepon, mengawasi pekerjaan melalui komputer, menyimpan dan mengulas data di komputer, melacak penggunaan mobil perusahaan. Alasan utama perusahaan adalah karena karyawan dibayar untuk bekerja bukan untuk berselancar di web, mengetahui harga saham, menonton video online, main game, berbelanja online, dan lain-lain ysng sifatnya mngurangi produktivitas dan kinerja karyawan.

Pencurian karyawan. Pengambilan properti perusahaan oleh karyawan yang tidak sah untuk penggunaan pribadi mereka. Sebuah

252


survei menyebutkan bahwa 85% pencurian dan penipuan di perusahaan dilakukan oleh karyawan, bukan orang luar. Hal ini berkisar dari penggelapan hingga penipuan pengisian laporan pengeluaran, hingga pemindahan peralatan, atribut, perangkat lunak, atau alat tulis kantor dari perusahaan. Ada beberapa hal yang dapat dilakukan organisasi untuk mengendalikan pencurian oleh karyawan (Gambar 15.6).

Gambar 15.6 Mengendalikan Pencurian KaryawanSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Kekerasan di tempat kerja. Dalam sebuah survei mengenai perilaku agresif di tempat kerja di Inggris, 18% manajer mengatakan memiliki pengalaman pelecehan secara personal dan 9% mengatakan memiliki pengalaman diserang secara fisik. Perusahaan menanggung biaya

253

PENGENDALIAN

langsung atas kehilangan kerja dan peningkatan keamanan yang harus dilakukan, biaya tidak langsung yang harus ditanggung mencakup turunnya produktivitas dan kualitas produk, rusaknya image perusahaan, dan berkurangnya jumlah klien. Ada beberapa hal yang dapat dilakukan untuk mengendalikan kekerasan di tempat kerja (Gambar 15.7).

Gambar 15.6 Mengendalikan Kekerasan di Tempat KerjaSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Untuk masing-masing ini, manajer perlu memiliki kebijakan untuk mengendalikan tindakan yang tidak pantas dan memastikan bahwa pekerjaan diselesaikan dengan efisien dan efektif.

254


Soal-SoalLatihan

1. Apa peran pengendalian dalam manajemen?

2. Jelaskan empat metode yang dapat digunakan manajer untuk memperoleh informasi tentang kinerja kerja yang sebenarnya!

3. Jelaskan perbedaan pengendalian antara feedforward, konkuren, dan feedback!

4. Perencanaan dan pengendalian adalah sisi berlawanan dari koin yang sama. Apakah menurut Anda pernyataan ini benar di semua tingkat hierarki organisasi? Jelaskan!

5. Perencanaan dan pengendalian adalah sisi berlawanan dari koin yang sama. Apakah menurut Anda pernyataan ini benar di semua tingkat hierarki organisasi? Jelaskan!

6. Umpan balik (feedback) adalah kenyataan yang ada dala sebuah organisasi. Jelaskan mengapa penggunaannya dapat dianggap sebagai kerugian bagi organisasi mana pun!

7. Mengapa “apa” yang diukur lebih penting untuk proses pengendalian daripada “bagaimana” diukur?

BAB 16MANAJEMEN OPERASI

Dalam bab ini kita akan membahas tentang bagaimana manajer melakukan peran dalam mengelola operasi. Bagaimana organisasi melakukan “hasil atau produk” baik barang atau jasa

melalui proses yang disebut manajemen operasi (operation manajemen).

Pembahasan akan dimulai dengan menjelaskan peran manajemen operasi, sifat dan tujuan manajeman rantai nilai dan bagaimana prosesnya, serta seputar isu-isu mengelola operasi kontemporer.

256


A. DefinisiManajemenOperasiManajemen operasi adalah proses transformasi yang mengubah

sumber daya menjadi barang jadi dan jasa (Gambar 16.1). Sistem ini mengambil input, baik dalam bentuk manusia, modal, teknologi, bahan baku, peralatan, maupun informasi dan mentransformasikan berbagai sumber atau input tersebut melalui beberapa proses, aktivitas kerja, prosedur dan sebagainya menjadi output, baik dalam bentuk barang jadi maupun layanan atau jasa

Gambar 16.1 Sistem OperasiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

Organisasi manufaktur memproduksi barang fisik. Organisasi jasa menghasilkan output nonfisik dalam bentuk layanan. Produktivitas adalah gabungan dari variabel orang dan operasi. Untuk meningkatkan produktivitas, manajer harus berfokus pada keduanya. Manajer adalah sumber utama peningkatan produktivitas. Seorang manajer harus mencari cara untuk bagaimana mengintegrasikan orang secara sukses dan berhasil ke dalam sistem operasi organisasi secara keseluruhan.

Organisasi secara aktif harus mengenali dan memahami peran penting yang dimainkan oleh manajemen operasi sebagai bagian dari strategi keseluruhan organisasi dalam mencapai kinerja yang tinggi, sukses secara organisasional dan berhasil mencapai tujuan dan sasaran organisasi. Organisasi yang sukses mengakui pentingnya peran manajemen operasi

257

MANAJEMEN OPERASI

sebagai bagian dari keseluruhan strategi organisasi dalam menciptakan dan mempertahankan kepemimpinan global. Peran strategis manajemen operasi yang sukses mencapai kinerja tinggi dapat dilihat jelas dengan banyaknya organisasi yang mengelola dan menjalankan operasi mereka dari perspektif rantai nilai.

B. Manajemen Rantai Nilai1. Definisi Manajemen Rantai Nilai

Pelanggan mempunyai peran sentral dalam kelangsungan sebuah perusahaan jika ingin bertahan dan berkembang. Setiap organisasi atau perusahaan pasti membutuhkan pelanggan. Setiap pelanggan menginginkan suatu nilai yang lebih dari barang dan jasa atau layanan yang digunakannya. Pelanggan berhak untuk menentukan “apa” yang yang dianggap memiliki nilai dan “apa” yang tidak memiliki nilai. Organisasi harus berusaha untuk menyediakan nilai yang diinginkan atau ditentukan oleh pelanggan tersebut untuk menarik dan mempertahankan pelanggan semaksimal mungkin. Bagaimana menjadikan pelanggan menjadi loyal terhadap apa yang ditawarkan organisasi menjadi salah satu modal penting untuk organisasi atau perusahaan untuk bertahan dan berkembang.

Nilai (value) didefinisikan sebagai karakteristik kinerja, fitur dan atribut, serta aspek barang dan jasa lainnya di mana pelanggan bersedia memberikan sumber dayanya yang biasanya dalam bentuk uang. Rantai nilai (value chain) adalah keseluruhan urutan aktivitas kerja organisasi yang menambah nilai pada setiap tahapannya, dari bahan baku hingga barang jadi.

Manajemen rantai nilai (value chain management) adalah proses mengelola urutan aktivitas dan informasi di sepanjang rantai produk. Manajemen rantai nilai bertujuan untuk menciptakan strategi

258


rantai nilai. Strategi tersebut harus yang memenuhi dan mempunyai ekspektasi (melebihi kebutuhan) dan keinginan pelanggan dan memungkinkan integrasi penuh dan tanpa batas (loyal) di antara semua anggota rantai nilai.

Ada empat manfaat penting yang diperoleh oleh organisasi dari manajemen rantai nilai, yaitu peningkatan pengadaan, peningkatan logistik, peningkatan pengembangan produk, dan peningkatan manajemen pesanan pelanggan.

2. Mengelola Manajemen Rantai NilaiUntuk menciptakan manajemen rantai nilai yang sukses, ada

enam persyaratan utama yang harus dipenuhi, yaitu koordinasi dan kolaborasi, investasi dalam teknologi, proses organisasi, kepemimpinan, karyawan atau sumber daya manusia, dan budaya dan perilaku organisasi(Gambar 16.2).

Gambar 16.2 Persyaratan Strategi Rantai NilaiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

259

MANAJEMEN OPERASI

a. Koordinasi dan Kolaborasi

Hubungan kolaboratif harus terjadi antar-pelaku rantai nilai untuk mencapai tujuan memenuhi dan melebihi kebutuhan dan keinginan pelanggan. Setiap mitra harus mengidentifikasi hal-hal yang mungkin tidak bernilai bagi mereka, tetapi bernilai bagi konsumen.

b. Investasi pada Teknologi

Manajemen rantai nilai yang sukses dan berhasil tidak akan tercapai tanpa investasi signifikan pada teknologi informasi. Hasil dari investasi ini adalah teknologi informasi yang digunakan untuk merestrukturisasi rantai nilai agar lebih baik dalam melayani pengguna akhir.

c. Proses Organisasi

Manajemen rantai nilai mengubah proses organisasi secara radikal. Proses organisasi adalah cara kerja organisasi dilakukan. Ketika manajer memutuskan untuk mengelola operasi menggunakan manajemen rantai nilai, proses lama tidak lagi sesuai. Semua organisasi harus dievaluasi secara kritis dari awal hingga akhir, untuk melihat di mana nilai ditambahkan. Aktivitas yang tidak menambah nilai tambah harus dieliminasi.

d. Kepemimpinan

Manajer harus serius menentukan arti nilai, bagaimana nilai tersebut tersedia dengan baik, bagaimana kesuksesan usaha tersebut. Manajer harus saling mendukung, memfasilitasi, dan mengembangkan penerapan dan praktik tanpa henti manajemen

260


rantai nilai. Hal ini harus dilakukan dari level organisasi puncak, menengah hingga rendah, Idealnya, dimulai dengan pernyataan visi dan misi yang menyatakan komitmen organisasi dalam mengidentifikasi, menangkap, dan menyediakan nilai setinggi mungkin kepada pelanggan. Kemudian manajer harus menjelaskan ekspektasi terhadap peran masing-masing karyawan dalam rantai nilai tidak hanya bagi mitra internal, tetapi juga diperluas hingga mitra eksternal.

e. Karyawan/Sumber Daya Manusia

Salah satu sumber daya terpenting bagi organisasi adalah karyawan (sumber daya organisasi), tanpa mereka organisasi tidak akan berjalan. Tiga syarat utama sumber daya manusia untuk manajemen rantai nilai adalah pendekatan yang fleksibel terhadap desain organisasi, proses perekrutan yang efektif, dan pelatihan terus menerus.

f. Budaya dan Perilaku Organisasi

Organisasi harus memiliki budaya dan sikap organisasi yang mendukungnya. Budaya dan sikap tersebut meliputi saling berbagi, kolaborasi, keterbukaan, fleksibilitas, saling menghormati, dan saling percaya. Sikap-sikap ini tidak hanya mencakup mitra internal, namun juga mitra eksternal rantai nilai itu.

3. Hambatan Manajemen Rantai NilaiSebagaimana manajer mengatasi manfaat rantai nilai, manajer

pun harus mengatasi beberapa rintangan dalam mengelola rantai nilai (Gambar 16.3). Hambatan untuk manajemen rantai nilai termasuk:

261

MANAJEMEN OPERASI

a. Hambatan organisasi (penolakan untuk berbagi informasi, keengganan untuk mengguncang status quo, atau masalah keamanan);

b. Sikap budaya yang tidak mendukung;

c. Kurangnya kemampuan yang dibutuhkan;

d. Karyawan tidak mau atau tidak mampu melakukannya.

Gambar 16.3 Rintangan Terhadap Manajemen Rantai NilaiSumber: Robbin dan Coulter (2017)

C. Isu-IsuManajemenOperasiKontemporerPerusahaan sedang mencari cara untuk memanfaatkan teknologi

untuk meningkatkan manajemen operasi mereka dengan kolaborasi yang luas dan pengendalian biaya. Para ahli memperkirakan organisasi yang tidak dapat memproduksi barang berkualitas tinggi tidak akan mampu bersaing di pasar global. Kualitas adalah keandalan produk atau jasa untuk melakukan yang seharusnya dan memuaskan ekspektasi pelanggan.

1. Tujuan KualitasUntuk menunjukkan komitmen terhadap kualitas kepada publik,

banyak organisasi di seluruh dunia berusaha memperoleh tujuan kualitas, dua yang paling dikenal adalah ISO 9000 dan Six Sigma.

262


a. ISO 9000 adalah serangkaian standar manajemen mutu internasional yang menetapkan pedoman seragam untuk proses untuk memastikan bahwa produk sesuai dengan persyaratan pelanggan. ISO 9000 diciptakan oleh International Organization for Standardization (www.iso.org). Standar ini mencakup semua hal, dari review kontrak ke desain produk, hingga penyampaian produk (Gambar 16.4).

b. Six Sigma adalah standar kualitas yang menetapkan tujuan tidak lebih dari 3,4 kerusakan per juta unit atau prosedur. Sigma adalah huruf Yunani yang digunakan oleh ahli statistik untuk menentukan standar deviasi dari kurva lonceng. Di One Sigma, 2/3 dari apa pun yang sedang diukur berada di dalam kurva. Two Sigma meliputi 95%. Di Six Sigma, unit atau prosedur mendekati angka bebas kerusakan. Meskipun Six Sigma merupakan standar yang sangat tinggi untuk dicapai, namun banyak bisnis yang mengarah pada kualitas menggunakan dan mengambil manfaat dari standar tersebut.

Gambar 16.4 Dimensi Kualitas Barang dan JasaSumber: Robbin dan Coulter (2017)

263

MANAJEMEN OPERASI

2. Manajer ProyekManajemen proyek melibatkan kegiatan proyek yang dilakukan

tepat waktu, sesuai anggaran, dan memenuhi spesifikasi. Proyek adalah satu-satunya kegiatan yang memiliki titik awal dan titik akhir yang pasti. Alat penjadwalan proyek yang populer termasuk:

a. Diagram Gantt

Gantt chart. Alat perencanaan yang ditampilkan dalam grafik batang terbentuk ketika tugas seharusnya dilakukan dan membandingkannya dengan kemajuan aktual masing-masing (Gambar 16.5).

Gambar 16.5 Contoh Gantt ChartSumber: Robbin dan Coulter (2017)

b. Diagram Beban (Load)

Load chart adalah versi modifikasi dari bagan Gantt yang mencantumkan seluruh departemen atau sumber daya tertentu (Gambar 16.6).

264


Gambar 16.6 Contoh Load ChartSumber: Robbin dan Coulter (2017)

c. Analisis Jaringan PERTJaringan PERT adalah diagram flowchart-like yang

menggambarkan urutan kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan waktu atau biaya yang terkait dengan setiap kegiatan. Dengan jaringan PERT, seorang manajer proyek harus memikirkan apa yang harus dilakukan, menentukan peristiwa yang bergantung satu sama lain, dan mengidentifikasi titik-titik masalah potensial (lihat Gambar 15.7). PERT juga memudahkan untuk membandingkan efek yang akan dilakukan oleh tindakan alternatif pada penjadwalan dan biaya. PERT memungkinkan manajer untuk memantau kemajuan proyek, mengidentifikasi kemungkinan kemacetan, dan mengalihkan sumber daya yang diperlukan untuk menjaga proyek sesuai jadwal.

Untuk memahami cara membangun jaringan PERT, Anda perlu mengetahui tiga istilah: peristiwa, aktivitas, dan jalur kritis. Mari kita mendefinisikan istilah-istilah ini, menguraikan langkah-langkah dalam proses PERT, dan kemudian mengembangkan sebuah contoh.

265

MANAJEMEN OPERASI

• Peristiwa adalah titik akhir yang mewakili penyelesaian kegiatan utama. Kadang-kadang disebut tonggak, peristiwa menunjukkan bahwa sesuatu yang signifikan telah terjadi (seperti penerimaan barang yang dibeli) atau komponen penting telah selesai. Di PERT, acara mewakili titik waktu.

• Kegiatan, di sisi lain, adalah tindakan yang terjadi. Setiap kegiatan menghabiskan waktu, sebagaimana ditentukan atas dasar waktu atau sumber daya yang diperlukan untuk maju dari satu peristiwa ke peristiwa lainnya.

• Jalur kritis adalah urutan peristiwa dan kegiatan terpanjang atau paling memakan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dalam waktu yang paling singkat.

Gambar 16.7 Pengembangan PERT ChartSumber: Robbin dan Coulter (2017)

266


Analisis jaringan PERT (PERT network analysis). Diagram seperti bagan alur yang menggambarkan urutan kegiatan yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dan waktu atau biaya yang terkait dengan setiap kegiatan

Gambar 16.8 Jaringan PERT dalam Membangun RumahSumber: Robbin dan Coulter (2017)

peristiwa (events). Titik akhir yang mewakili penyelesaian kegiatan utamakegiatan (activities). Tindakan yang terjadijalur kritis (critical path). Urutan acara dan kegiatan terpanjang atau palingmemakan waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dalam waktu yang paling singkatwaktu luang (slack time). Perbedaan waktu antara jalur kritis dan semua jalur lainnya.

267

MANAJEMEN OPERASI

Gambar 16.9 Kegiatan Utama dalam Membangun RumahSumber: Robbin dan Coulter (2017)

268


Soal-SoalLatihan

1. Apa yang dimaksud dengan manajemen operasi dan bagaimana itu digunakan di organisasi manufaktur (barang) dan organisasi layanan (jasa)?

2. Mengapa manajemen operasi penting bagi organisasi bisnis?

3. Jelaskan pentingnya manajemen operasi yang efektif dari sudut pandang manajer!

4. Apa itu rantai nilai? Apa itu manajemen rantai nilai? Apa tujuan manajemen rantai nilai?

5. Apa saja jenis manfaat organisasi yang disediakan oleh manajemen rantai nilai? Kendala apa yang menghalangi jalannya manajemen rantai nilai yang sukses?

6. Jelaskan mengapa mengelola produktivitas lebih penting dalam manajemen operasi!

7. Siapa yang memiliki kekuatan dalam rantai nilai? Jelaskan!

Daftar Pustaka

Bangun, Wilson. 2011. Intisari Manajemen. Cetakan Kedua. Bandung: Penerbit PT Refika Aditama.

Daft, Richard L. 2010. Era Baru Manajemen. Jilid 1. Edisi Kesembilan. Terjemahan Tita Maria Kanita. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Daft, Richard L. 2010. Era Baru Manajemen. Jilid 2. Edisi Kesembilan. Terjemahan Tita Maria Kanita. Jakarta: Penerbit Salemba Empat.

Daft, Richard L. dan Lane Patricia G. 2012. Management. Tenth Edition. South-Western: Cengage Learning.

Robbins, Stephen P. dan Coulter, Mary. 2010. Manajemen. Jilid 1. Edisi Kesepuluh. Terjemahan Bob Sabran dan Defri Barnadi P. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Robbins, Stephen P. dan Coulter, Mary. 2010. Manajemen. Jilid 2. Edisi Kesepuluh. Terjemahan Bob Sabran dan Defri Barnadi P. Jakarta: Penerbit Erlangga.

270


Robbins, Stephen P., Mary Coulter, dan David A. DeCenzo. 2017. Fundamentals of Management. Teenth Edition. England: Pearson Education.

Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. 2018. Management. Fourteenth Edition. England: Pearson Education.

Schermerhorn Jr, John R., dkk. 2017. Management. 6th Asia–Pacific edition. Milton, Qld: John Wiley & Sons Australia, Ltd.

Schermerhorn, Jr. John R. dan Bachrach. 2017. Exploring Management. Sixth Edition. Hoboken: John Wiley & Sons Australia, Ltd.

Schwab, Klaus. 2016. The Fourth Industrial Revolution. Switzerland: World Economic Forum.

Solihin, Ismail. 2009. Pengantar Manajemen. Jakarta: Penerbit Erlangga.

Silalahi, Ulber. 2015. Azas-azas manajemen. Cetakan Ketiga. Bandung: Penerbit PT Refika Aditama.

USAID-KINERJA. 2014. Modul Pengembangan Organisasi dan Kepemimpinan. Jakarta: USAID–KINERJA.

Wijayanto, Dian. 2012. Pengantar Manajemen. Jakarta: Penerbit PT Gramedia Pustaka Utama.

TENTANG PENULIS

Dr. Ir. Bob Foster, M.M. adalah seorang enterpreneur, pemilik Lembaga Pendidikan Ganesha Operation (GO), Rektor Universitas Informatika dan Bisnis Indonesia (Unibi) Bandung, dan wakil gembala GBI R.O.C.K. Bandung. Menamatkan S-3 di Universitas Padjajaran, Bandung, Jawa Barat. Aktif menulis buku di bidang manajemen dan beberapa hasil penelitian telah dipublikasikan pada jurnal nasional baik terakreditasi maupun non-akreditasi dan jurnal internasional baik bereputasi maupun non-bereputasi.

Iwan Sidharta berprofesi sebagai praktisi pelaku usaha selama 15 tahun kemudian mengajar pada beberapa perguruan tinggi swasta di Kota Bandung. Pendidikan Sarjana Manajemen yang diperoleh di Universitas Padjadjaran kemudian melanjutkan pendidikan program pascasarjana di universitas yang sama dengan BKU Ilmu Manajemen yang kemudian diselesaikan pada program Magister Manajemen STIE Pasundan. Kemudian, melanjutkan studi pada Program Doktor Ilmu

272


Manajemen Universitas Pasundan. Saat ini sedang mempersiapkan untuk mempertahankan hasil disertasi yang telah dipublikasikan pada jurnal internasional bereputasi dengan judul “Innovative behavior: the study of intellectual capital effect on creative fashion industry in Bandung, Indonesia”. Beberapa hasil penelitian telah dipublikasikan pada jurnal nasional baik terakreditasi maupun non-akreditasi dan jurnal internasional baik bereputasi maupun non-bereputasi.

Bob Foster dan Iwan Sidharta - Repository UNIBI

Documents