Rapport Nº : ACS14057 . République du Bénin Bénin – Rapport sur la Revue du Système de Gestion des Finances Publiques et de la Responsabilité Financière de l’Etat (PEMFAR) 2014 . June 2015 . GGODR AFRICA . Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized
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Bénin Rapport sur la Revue du Système de Gestion des ... · Rapport Nº : ACS14057 . République du Bénin Bénin – Rapport sur la Revue du Système de Gestion des Finances Publiques
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Transcript
Rapport Nº : ACS14057
.
République du Bénin
Bénin – Rapport sur la Revue du Système
de Gestion des Finances Publiques et
de la Responsabilité Financière de l’Etat
(PEMFAR) 2014
. June 2015
. GGODR
AFRICA
.
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Revue du Système de Gestion des Finances Publiques,
de la Responsabilité Financière de l’Etat du Bénin
et des Dépenses Publiques dans les secteurs sociaux,
PEMFAR 2014
Rapport Final
Juin 2015
i
SIGLES et ABREVIATIONS
ACE Agent Contractuel de l’État
AN Assemblée Nationale
ANLC Autorité Nationale de Lutte contre la Corruption
APE Agent Permanent de l’État
ARMP Autorité de Régulation des Marchés Publics
ASTER Application pour les Services du Trésor En Réseau
ASS Annuaire des Statistiques Sanitaires
BAD Banque Africaine de Développement
BCEAO Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest
BGE Budget Général de l’État
BM Banque Mondiale
CAA Caisse Autonome d’Amortissement
CAME Centrale d’Achat des Médicaments Essentiels
CCMP Cellule de Contrôle des Marchés Publics
CDC Chambre Des Comptes
CDMT Cadre de Dépenses à Moyen Terme
CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CF Contrôle Financier
CGAF Compte Général de l’Administration des Finances
CHD Centre Hospitalier Départemental
CMI Cours Moyen Niveau 1
CMP Code des Marchés Publics
CP Cours Préparatoire
CONAFIL Commission Nationale des Finances Locales
CS Centre de Santé
CsDMT Cadre sectoriel des Dépenses à Moyen Terme
CTB Coopération Technique Belge
DAO Dossier d’Appel d’Offres
DCF Délégué du Contrôle Financier
DCGPE Direction du Contrôle de Gestion et du Portefeuille de l’État
DDS Direction Départementale de Santé
DGAE Direction Générale des Affaires Économiques
DGB Direction Générale du Budget
DGDDI Direction Générale des Douanes et Droits Indirects
ii
DGID Direction Générale des Impôts et des Domaines
DGTCP Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
DIEM Direction des Infrastructures, des Equipements et de la Maintenance
DPBEP Document de Programmation Budgétaire Economique Pluriannuelle
DPPD Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses
DNCMP Direction Nationale de Contrôle des Marchés Publics
DPP Direction de la Programmation et de la Prospective
DPS Dépense Publique de Santé
DRFM Directeur des Ressources Financières et du Matériel
DTS Dépense Totale de Santé
EDS Enquête Démographique et de Santé
EMICoV Enquête Modulaire Intégrée sur les Conditions de Vie des ménages
EVS Espérance de Vie Scolaire
ETFP Enseignement Technique et Formation Professionnelle
FADeC Fonds d’Appui au Développement des Communes
FBR Financement basé sur les résultats
F. CFA Franc CFA
FINEX Financements Extérieurs
FM Fonds Mondial
FMI Fonds Monétaire International
FONAC Front des Organisations Nationales Anti-Corruption
GAVI Global alliance vaccines and immunisation
GFP Gestion des Finances Publiques
GFS Government Finance Statistics
GIZ Deutsche Gesellschaft International Zuzammenarbeit
HTA Hypertension artérielle
HZ Hôpital de zone
HDZ Hôpitaux De Zone sanitaire
IADM Initiative d’Allègement de la Dette Multilatérale
IB Indicateur de Base
ICP Indicateur de Conformité/Performance
IFU Identifiant Fiscal Unique
IGE Inspection Générale d’État
IGF Inspection Générale des Finances
IGM Inspection Générale du Ministère
IGS Inspection Générale des Services
IRA Infections respiratoires aigües
iii
JDM Journal des Marchés Publics
LFI Loi de finances initiale
LOLF Loi Organique relative aux Lois de finances
MEF Ministère de l’Économie et des Finances
MEMP Ministère des Enseignements Maternel et Primaire
MESFTPRIJ Ministère des Enseignements secondaires, de la Formation Technique et Professionnelle, de la Reconversion et de
l’Insertion des Jeunes
MESRS Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
MS Ministère de la Santé
OCDE/CAD Organisation de Coopération et de Développement économique / Comité d’Aide au Développement
OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement
OMS Organisation Mondiale de la Santé
OP Ordre de paiement
OSD Orientations Stratégiques de Développement
PAAGFP Plan d’Action pour l’Amélioration de la Gestion des Finances Publiques
PAP Programme d’Action Prioritaire
PASEC Programme d’Analyse des Systèmes Éducatifs de la Conférence des Ministres de l’Éducation Nationale
PCC Plan de consommation des crédits
PCE Plan Comptable de l’État
PDDSE Programme Décennal de Développement du Secteur de l’Éducation
PEFA Public Expenditure and Financial Accountability
PEMFAR Public Expenditures Management and Financial Accountability Review (Revue de la Gestion des Dépenses Publiques et
de la Responsabilité Financière)
PEV Programme Elargi de Vaccinations
PIB Produit Intérieur Brut
PIP Programme d’Investissement Public
PLR Projet de Loi de Règlement
PME Petites et Moyennes Entreprises
PNDS Programme National de Développement Sanitaire
PNLP Programme National de Lutte contre le Paludisme
PPM Plan de Passation des Marchés
PPTE Pays Pauvres Très Endettés
PRMP Personne Responsable des Marchés Publics
PTA Plan de travail annuel
PTD Plan triennal de développement
PTFs Partenaires Techniques et Financiers
RGF Receveur Général des Finances
SCRP Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté
iv
SIEM Service des Infrastructures, de l’Equipement et de la Maintenance
SIGFiP Système Intégré de Gestion des Finances Publiques
SIGMAP Système Intégré de Gestion des Marchés Publics
SYDONIA Système Douanier Automatisé
SYSCOA Système Comptable Ouest Africain
TDR Termes de Référence
TBS Taux Brut de Scolarisation
UE Union Européenne
UEMOA Union Économique et Monétaire Ouest Africaine
UGR Unité de Gestion des Réformes des finances publiques
VIH Virus d’immunodéficience humaine
ACCT Agent Comptable Central du Trésor
ACE Agent contractuel de l’État
AEA Alphabétisation et éducation des adultes
AFD Agence Française de Développement
AFRITAC Centre Régional d’assistance Technique du FMI pour l’Afrique de l’Ouest
ALCRER Association de Lutte contre le Racisme, l’Ethnocentrisme et le Régionalisme
AN Assemblée Nationale
ANLC Autorité Nationale de Lutte contre la Corruption
APD Aide Publique au Développement
APE Agent permanent de l’État
ARMP Autorité de Régulation des Marchés Publics
ARV Anti – rétroviraux
ASTER Application pour les Services du Trésor En Réseau
BAD Banque Africaine de Développement
BCEAO Banque Centrale des États de l’Afrique de l’Ouest
BESA Budget d’Equipement Socio-Administratif
BGE Budget Général de l’État
BM Banque mondiale
CAA Caisse Autonome d'Amortissement
CAME Centrale d’Achat des Médicaments Essentiels
CCAG Cahier des Clauses Administratives Générales
CCIB Chambre de Commerce et d’Industrie du Bénin
CCJA Cour Commune de Justice et d’Arbitrage de l’OHADA
CCMP Cellule de Contrôle des Marchés Publics
CDC Chambre des Comptes
CDMT Cadre de Dépenses à Moyen Terme
v
CDMT Cadre de dépenses à moyen terme
CEDEAO Communauté Economique des Etats de l’Afrique de l’Ouest
CENOU Centre national des œuvres universitaires
CF Contrôle Financier
CFAA Evaluation de la Gestion financière et de la Comptabilité publique
CFAP Classification des Fonctions des Administrations Publiques
CGAF Compte Général de l’Administration des Finances
CHD Centre hospitalier départemental
CMP Code des Marchés Publics
CNHU Centre National Hospitalier et Universitaire
CNPP Centre National de Pneumo-Phtisiologie
CNTS Centre national de transfusion sanguine
CNUDCI Commission des Nations unies pour le droit commercial international
COFOG Classification of the Functions of Government
CONAFIL Commission nationale des Finances locales
COSA Comité de santé
CPAR Revue Analytique du Système de Passation de Marchés
CPMP Commission de Passation des Marchés Publics
CRD Commission de Règlement des Différends
CS Centre de santé
CSLP Cadre Stratégique de Lutte contre la Pauvreté
CSPEF Cellule de Suivi des Politiques Économiques et Financières
CTB Coopération technique belge
DAAF Directeur des Affaires Administratives et Financières
DAO Dossier d’appel d’offres
DCF Délégué du Contrôle Financier
DCGPE Direction du Contrôle de Gestion et du Portefeuille de l’État
DDS Direction départementale de santé
DCF Délégué du Contrôle Financier
DDS Direction départementale de santé
DGAE Direction Générale des Affaires Économiques
DGB Direction Générale du Budget
DGDDI Direction Générale des Douanes et Droits Indirects
DGID Direction Générale des Impôts et des Domaines
DGTCP Direction Générale du Trésor et de la Comptabilité Publique
DIEM Direction des infrastructures, des équipements et de la maintenance
DNCMP Direction Nationale de Contrôle des Marchés Publics
vi
DOI Direction de l'Organisation et de l'Informatique
DPB Direction de la Préparation du Budget
DPI Direction de la Programmation des Investissements
DPP Direction de la Programmation et de la Prospective
DPS Dépense publique de santé
DRFM Directeur des Ressources Financières et du Matériel
DRH Direction des Ressources Humaines
DTAO Dossier-Type d’Appel d’Offres
DTS Dépense Totale de Santé
EDS Enquête Démographique et de Santé
EEZS Equipe d’Encadrement de la Zone Sanitaire
EMICoV Enquête Modulaire Intégrée sur les Conditions de Vie des ménages
ENI École Normale des Instituteurs
ENLPT Etudes Nationales de Perspectives à Long Terme
EPIC Entreprises Publiques à caractère industriel et commercial
ETARB Équipe Technique d'Appui à la Réforme Budgétaire
ETFP Enseignement Technique et formation professionnelle
FADeC Fonds d’Appui au Développement des Communes
FBR Financement basé sur les résultats
F. CFA Franc CFA
FEC Facilité élargie de crédit
FINCOM Financement Communautaire
FINEX Financements Extérieurs
FM Fonds mondial
FMI Fonds Monétaire International
FNRB Fonds National de Retraite du Bénin
FONAC Front des Organisations Nationales Anti-Corruption
FSI Fonds Sanitaire des Indigents
FUR Fichier unique de référence
GAVI Global alliance vaccines and immunisation
GFP Gestion des Finances Publiques
GFS Government Finance Statistics
GIZ Deutsche Gesellschaft International Zuzammenarbeit
GTT Groupes techniques de travail
HTA Hypertension artérielle
HZ Hôpital de zone
IADM Initiative d’Allègement de la Dette Multilatérale
vii
IB Indicateur de Base
ICP Indicateur de Conformité/Performance
IFU Identifiant Fiscal Unique
IGE Inspection Générale d’État
IGF Inspection Générale des Finances
IGM Inspection Générale du Ministère
IHP International Health Partnership
INSAE Institut National de la Statistique et de l'Analyse Économique
INTOSAI International Organization Of Supreme Audit Institutions
IRA Infections respiratoires aigües
JDM Journal des Marchés Publics
LFI Loi de finances initiale
LOLF Loi Organique relative aux Lois de finances
MAEP Ministère de l’Agriculture, de l’Elevage et de la Pêche
MARC Mode alternatif de Règlement des Conflits
MDA Ministères, Départements et Agences
MDAEP Ministère du Développement, de l’Analyse Économique et de la Prospective
MDGLAAT Ministère de la Décentralisation, de la Gouvernance locale et de l’Administration Territoriale
MEF Ministère de l’Économie et des Finances
MEMP Ministère des Enseignements Maternel et Primaire
MEPS Ministère des Enseignements Secondaire, de la Formation Technique et professionnelle
MESFTPRIJ Ministère des Enseignements secondaires, de la Formation Technique et Professionnelle, de la Reconversion et de
l’Insertion des Jeunes
MESRS Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique
MNT Maladie non transmissibles
MOD Maîtrise d’ouvrage déléguée
MRAI Ministère de la Réforme Administrative et Institutionnelle
MS Ministère de la Santé
MSFP Manuel des Statistiques des Finances Publiques
MTPT Ministère des Travaux Publics et des Transports
NBE Nomenclature Budgétaire de l’État
NOEB Note d’orientations économiques du Budget général de l’Etat
OBC Organisation à base communautaire
OCDE/CAD Organisation de Coopération et de Développement économique / Comité d’Aide au Développement
OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement
OMS Organisation mondiale de la santé
viii
ONG Organisation non gouvernementale
OP Ordre de paiement
OSD Orientations Stratégiques de Développement
PAAGFP Plan d’Action pour l’Amélioration de la Gestion des Finances Publiques
PAP Programme d’Action Prioritaire
PCC Plan de consommation des crédits
PCE Plan Comptable de l’État
PDDSE Programme Décennal de Développement du Secteur de l’Éducation
PEFA Public Expenditure and Financial Accountability
PFM Public Finance Management (ou Gestion des Finances Publiques : GFP)
PEMFAR Public Expenditure Management and Financial Accountability Review
(Revue de la Gestion des Dépenses publiques et de la Responsabilité financière)
PEV Programme élargi de vaccinations
PGT Payeur Général du Trésor
PIB Produit Intérieur Brut
PIP Programme d’Investissement Public
PLR Projet de Loi de Règlement
PME Petites et Moyennes Entreprises
PND Programme National de Développement
PNDS Programme National de Développement Sanitaire
PNLS Programme National de Lutte contre le Sida
PPM Plan de Passation des Marchés
PPTE Pays Pauvres Très Endettés
PRMP Personne Responsable des Marchés Publics
PSOP Payement Sans Ordonnancement Préalable
PTA Plan de travail annuel
PTD Plan triennal de développement
PTFs Partenaires Techniques et Financiers
PVVIH Personne vivant avec le VIH
RAMU Régime d’assurance maladie universel
RDPS Revue des dépenses publiques de santé
RFD Receveur des Finances de la Dette
RGCP Règlement Général de la Comptabilité Publique
RGF Receveur Général des Finances
RND Receveur National des Douanes
RNI Receveur National des Impôts
SCRP Stratégie de Croissance pour la Réduction de la Pauvreté
ix
SIEM Service des Infrastructures, de l’Equipement et de la Maintenance
SIGFiP Système Intégré de Gestion des Finances Publiques
SIGMAP Système Intégré de Gestion des Marchés Publics
SIGRH Système Intégré de Gestion des Ressources Humaines
SIGTAS Standard Integrated Government Tax Administration System
SNIGS Système National d’Information et de Gestion Sanitaire
SRPI Stratégie de Réduction de la Pauvreté Intérimaire
SYDONIA Système Douanier Automatisé
SYSCOA Système Comptable Ouest Africain
TDR Termes de Référence
TOFE Tableau des Opérations Financières de l’État
TBS Taux Brut de Scolarisation
TS Travailleuse du Sexe
TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée
UE Union Européenne
UEMOA Union Économique et Monétaire Ouest Africaine
UGR Unité de Gestion des Réformes des finances publiques
VIH Virus d’Immunodéficience Humaine
ZS Zone Sanitaire
x
TABLE DES MATIERES
Sigles et abréviations
Préface
Résumé exécutif I. CONTEXTE MACROECONOMIQUE ............................................... …………………………….. ……..1
A. CADRE GENERAL ............................................................................................................... 1
B. PERFORMANCE DE LA POLITIQUE BUDGETAIRE .................................................................. 1
1. Les ressources publiques .............................................................. Error! Bookmark not defined.
2. Les dépenses .............................................................................................................................. 2
Sources : Note de performance 2014 et Budgets-programmes 2010-2012, 2012-2014 et 2014-2013du MEMP, du MESFTPRIJ et du MESRS.
Nd : Non disponible
1.4 Appréciation de l’efficience de la dépense
L’efficience de la dépense publique du secteur de l’éducation au Bénin est satisfaisante
comparativement à une dizaine de pays d’Afrique subsaharienne ayant un niveau comparable de
développement économique, mais elle reste perfectible car certains pays arrivent à obtenir des
résultats nettement meilleurs avec le même niveau de ressources ou des ressources moindres.
Le coefficient d’efficience3 du Bénin qui était de 2,2 en 2006-07 s’est établi à 2,0 en 2010-11, ce qui
traduit une dégradation de la performance dans l’utilisation des ressources publiques entre 2006-2007
et 2010-2011 au Bénin. Le tableau ci-dessous montre en effet qu’au Bénin, en 2010-2011 un enfant peut
espérer passer un peu plus de 8 ans dans le système éducatif ; ce qui représente un progrès par rapport à
l’année scolaire 2006-2007 où cet indicateur était inférieur à 8 ans (7,7 ans). L’Espérance de Vie Scolaire
(EVS) au Bénin est au-dessus de la moyenne des pays comparateurs. Le rapport entre le volume de
ressources mobilisées pour le secteur et l’espérance de vie, qui mesure l’efficience de la dépense
publique éducation, indique qu’en 2010-2011 , 1% du PIB alloué au secteur correspond au Bénin en
moyenne à 2 années de scolarisation, chiffre similaire à celui des pays africains, même si au Bénin, la
situation s’est dégradée par rapport à l’année scolaire 2006-2007.
Tableau n° 11 : Espérance de vie scolaire et dépenses publiques d’éducation au Bénin et dans
quelques pays d’Afrique subsaharienne
Pays Espérance de vie
scolaire
Dépenses publiques d'éducation en %
du PIB
Coefficient d'efficience (années
EVS / % PIB)
Bénin (2010-11) 8,3 4,2 2,0
Benin (2006-07) 7,7 3,5 2,2
Moyenne des pays comparateurs 7,4 4,0 2,2
Sources : Rapport sur le diagnostic du système éducatif béninois pour une revitalisation de la politique éducative dans le cadre de l’actualisation du programme
décennal de développement du secteur de l’éducation – Mars 2013 –
Encadré n°1 : Définition des indicateurs retenus
Le taux brut de scolarisation (TBS : Le TBS est le rapport entre l’effectif total scolarisé dans un cycle
et la population des enfants d’âge théorique pour ce cycle.
Le taux d’accès : Le taux d’accès est défini pour une année d’étude donnée, comme le rapport entre
les non-redoublants à cette année d’étude et la population d’âge théorique pour cette année d’étude.
Le taux d’achèvement : Pour un cycle donné, le taux d’achèvement est le rapport entre les non-
redoublants en dernière année du cycle et la population d’âge théorique pour cette dernière année.
3Le coefficient d’efficience est le rapport entre l’espérance de vie scolaire(EVS) et le volume des ressources mobilisées pour le secteur. L’espérance de vie
scolaire est le nombre moyen d’années qu’un enfant passe dans le système scolaire. Les dépenses publiques de l’éducation sont exprimées en pourcentage du
Source : Rapport sur le diagnostic du système éducatif béninois pour une revitalisation de la politique éducative dans le cadre de l’actualisation du programme
décennal de développement du secteur de l’éducation – Mars 2013 -
En consacrant au secteur de l’éducation une part du budget national légèrement supérieure à
l’effort consenti par les pays comparateurs (4.2% du PIB contre 4% en moyenne dans la zone) ,
les valeurs atteintes par le Bénin en 2010-2011 pour les indicateurs de couverture, d’accès et
d’admission sont plus élevées que la moyenne des pays comparateurs sauf au niveau de
l’enseignement maternel dont le TBS s’est établi à 11,6% contre une moyenne régionale de 18,2%, et le
taux d’achèvement du cycle primaire dont la valeur est quasiment égale à la moyenne régionale (64,3%
contre 64,4%).
1.5 Appréciation de la qualité du système de gestion des dépenses publiques dans le secteur
La programmation, la présentation et le processus de préparation du budget du secteur de
l’éducation restent à améliorer. La participation des directions techniques et départementales à la
préparation du budget reste limitée à l’expression des besoins sans considération des contraintes
financières. La classification fonctionnelle qui facilite l’élaboration et le suivi de l’exécution du budget
par rapport aux objectifs stratégiques poursuivis n’est pas encore utilisée. Les dotations des dépenses
d’équipement et d’investissement ne sont pas réparties entre les différentes directions des ministères.
Tous les ministères en charge de l’éducation élaborent des budgets-programmes qui s’apparentent au
Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses (DPPD) prescrit par la directive n°
06/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant lois de finances au sein de l’UEMOA.
La structure des programmes des trois ministères en charge de l’éducation satisfait au principe du
périmètre ministériel et à celui de la limitation numérique à 5 ou 6 par ministère. Mais en ce qui concerne
le périmètre administratif de chaque programme et de la chaîne de responsabilité correspondante, la
22
situation est variable suivant les ministères. La structuration en programme du MESFTPRIJ et celle du
MESRS permettent facilement de faire correspondre à chaque programme un regroupement de
directions ou de services, et d’affecter aisément un membre du personnel à un seul programme. Par
contre, pour ce qui est du MEMP, la structure actuelle des programmes ne permet pas de le faire car elle
s’articule autour des principaux axes stratégiques de cet ordre d’enseignement. La structure des
programmes des ministères en charge de l’éducation n’est pas fixée formellement par un acte
règlementaire et n’est pas toujours restée stable dans le temps.
Les budgets-programmes des ministères du secteur de l’éducation couvrent désormais la totalité
des dépenses financées par le budget général de l’État sur ressources intérieures au profit de ce
secteur. Par contre, ils n’intègrent pas la totalité des dépenses financées sur les ressources
extérieures en général et les dons en particulier. De même, les opérations détaillées des recettes et
des dépenses des organismes autonomes tels que les universités ne sont donc pas couvertes par les
budgets-programmes des ministères concernés. Or, les ressources propres des universités sont
importantes. Pour la seule Université d’Abomey-Calavi, elles équivalent à 22,3% des dépenses
annuelles totales du MESRS. Les ressources propres des universités sont insuffisamment prises en
compte dans la définition des objectifs stratégiques annuels du secteur.
Les indicateurs de performance retenus pour mesurer l’atteinte des objectifs et des résultats de
chaque programme sont en général les indicateurs universellement utilisés dans le secteur de
l’éducation, mais leur nombre est parfois pléthorique pour certains programmes. Ces indicateurs sont
certes pertinents pour apprécier le développement du système éducatif béninois et sa comparaison au
plan international, mais sont moins appropriés pour une gestion budgétaire axée sur les résultats. En
effet, la finalité de la gestion budgétaire axée sur les résultats est d’utiliser les résultats et les niveaux de
performance qui leur sont associés pour d’une part, influencer et faire prendre les décisions relatives aux
enveloppes budgétaires, et d’autre part évaluer la performance des gestionnaires de programmes. Or
avec les indicateurs actuels, il est difficile de déterminer comment les modifications des montants des
enveloppes budgétaires peuvent agir sur les performances, donc d’établir facilement le lien entre le
budget et les résultats attendus. De plus, les services du MEF en charge de la préparation budgétaire
n’ont pas eux-aussi les moyens d’analyser les estimations de coût en lien avec les résultats projetés par
les ministères sectoriels. Ces difficultés ne sont pas de nature à favoriser l’allocation stratégique des
ressources d’une part, et à faciliter la mise en œuvre de la responsabilité des chargés de programme. Par
ailleurs, la mesure des indicateurs actuels demande parfois des délais assez longs pouvant aller au-delà
d’une année. Ce long délai de production des indicateurs prive les responsables sectoriels des moyens
d’apporter à temps des ajustements à leur politique publique.
Du fait de leur similitude avec les DPPD, l’expérience acquise au fil des années par les ministères
en charge du secteur de l’éducation en matière d’élaboration des budgets-programmes facilitera
la mise en œuvre de la réforme budgétaire induite par la nouvelle loi organique de 2013 relative
aux lois de finances. Toutefois, le guide méthodologique actuel d’élaboration des budgets-programmes
devra être mis à jour et adapté aux nouveaux documents de programmation prescrits par les directives
de l’UEMOA, et les ministères en charge de l’éducation devront :
travailler à la définition de nouveaux indicateurs faciles à mesurer et permettant d’établir
aisément le lien entre le budget et les résultats, et susceptibles d’être utilisés efficacement pour
prendre des décisions relatives aux enveloppes budgétaires ;
revoir et stabiliser la structure de leurs programmes en tenant compte des bons principes édictés
par le guide didactique de l’UEMOA ;
être formés à l’élaboration et à l’exécution d’un budget suivant l’approche programmatique.
23
utiliser le budget de programme comme un moyen de régler les problèmes clés de qualité,
d’équité et d’efficience du secteur plutôt que comme une fin en soi.
Des efforts sont faits par le MEF (DGB) pour notifier à temps les crédits aux ministères sectoriels,
mais des retards sont toujours notés dans le démarrage effectif de l’exécution du budget du fait de la
faible capacité des ministères du secteur de l’éducation à élaborer les documents préalables à l’exécution
du budget (Plan de travail annuel, plan de consommation des crédits, plan de passation des marchés,
fiches de financement des activités), ce qui a une incidence négative sur les taux d’exécution budgétaire.
La déconcentration de la fonction d’ordonnateur au profit des DRFM et l’institution de
Délégation du Contrôle Financier au niveau des ministères ont contribué à améliorer l’efficacité de
l’exécution budgétaire. De même, l’allègement à titre expérimental du contrôle a priori de certaines
natures de dépenses au niveau de onze ministères dont les trois ministères en charge du secteur de
l’éducation permet d’accroître la célérité dans l’exécution des dépenses du secteur.
Au niveau déconcentré, le retard dans la mise à disposition des crédits délégués associé à
l’éparpillement géographique des services déconcentrés affectent l’efficacité de l’exécution des
dépenses du secteur du fait de l’éloignement de certains gestionnaires de crédits (par exemple, les
chefs des circonscriptions scolaires sont éloignés de l’Ordonnateur secondaire (le Préfet) et du Délégué
du Contrôleur Financier qui sont situés au niveau des chefs-lieux des départements). Avec la mise en
œuvre de la nouvelle LOLF qui institue la déconcentration de l’ordonnancement en faisant de chaque
ministre ordonnateur principal des dépenses de son ministère et offre la possibilité de délégation de cette
fonction au sein de chaque ministère, il y a lieu d’envisager la délégation de l’ordonnancement aux
responsables des services déconcentrés des ministères en charge de l’éducation. Cette réforme les rendra
davantage responsables des activités qui leur incombent au niveau déconcentré. En ce qui concerne les
contrôles a priori de l’exécution des dépenses qui sont jusqu’ici exercés au niveau déconcentré par les
délégués du Contrôleur Financier sis au seul niveau des départements, il pourrait être envisagé de le
faire assurer au niveau communal par les receveurs-percepteurs afin qu’il soit plus proche des services
déconcentrés situés aux chefs-lieux des communes. Pour ce qui est du déploiement de SIGFIP au seul
niveau départemental qui constitue également un facteur limitant de l’efficacité de l’exécution des
dépenses au niveau déconcentré, il pourrait être envisagé la régularisation a posteriori des opérations
exécutées par les responsables des services déconcentrés du niveau communal dans le système suivant
une périodicité trimestrielle.
L’efficacité du système de passation des marchés publics continue d’être affectée par de longs
délais bien que certaines mesures aient été prises depuis la mise vigueur du nouveau code des marchés
publics en vue d’optimiser le processus de passation des marchés publics. La longueur des délais est
notamment remarquable au niveau des organes de contrôle et du Ministre de l’Économie et des Finances,
même si une mesure de délégation de la signature des contrats a été récemment prise par le MEF à
l’endroit des ministres sectoriels.
La prévisibilité et la crédibilité du budget des ministères en charge de l’éducation souffrent des
insuffisances de la planification de la trésorerie et de la régulation budgétaire, et des fréquentes
modifications apportées au budget initial en cours d’année à la demande des ministères.
L’informatisation de toutes les opérations de la phase administrative d’exécution du budget est
une avancée, mais le champ couvert par cette application est incomplet. L’informatisation permet
aux DRFM des ministères du secteur de l’éducation de tenir la comptabilité administrative et de
produire, à partir de la base de données du SIGFIP, les états de suivi de l’exécution et les rapports
d’exécution budgétaire. Cependant, la qualité des états d’exécution budgétaires produits est affectée par
24
l’incomplétude des données enregistrées dans SIGFIP, notamment en ce qui concerne les dépenses
salariales, les investissements sur ressources extérieures et les dépenses effectivement payées. Les
DRFM produisent également presque un an après la clôture de chaque exercice budgétaire, un rapport
de performance qui rend compte d’exécution des budgets-programmes.
Le contrôle et l’audit interne sont assurés au sein des ministères du secteur de l’éducation par les
IGM. Mais des préoccupations existent quant à la qualification du personnel de ces IGM qui n’est pas
toujours conforme au profil défini par le décret n°2006- 627 du 04 décembre 2006 portant réorganisation
des organes de contrôle et d’inspection de l’administration publique, et aussi en ce qui concerne la
faiblesse numérique de l’effectif de ces organes de contrôle.
Sur le plan des relations avec les communes dans le cadre de l’exercice des compétences
transférées, des insuffisances ont été notées dans la gestion des dotations Fonds d’Appui au
Développement des Communes (FADeC) affecté inscrites sur les lignes budgétaires des ministères
en charge du secteur de l’éducation qui sont de nature à affecter leur efficacité par rapport aux
objectifs stratégiques du secteur. Ces transferts ne sont pas répartis entre les communes sur la base de
critères objectifs clairement définis. Le mode de répartition égalitaire suivi jusqu’à présent ne prend pas
suffisamment en compte les disparités entre les régions dont la réduction constitue un des défis majeurs
du secteur. La budgétisation de ces transferts par les communes n’est pas convenablement assurée du
fait du retard dans la communication des dotations dont elles bénéficient annuellement.
De même, en ce qui concerne la gouvernance des entités autonomes que sont les centres universitaires,
des faiblesses majeures de contrôle interne ont été relevées et nécessitent des actions correctives
appropriées. Des incohérences et imprécisions ont été relevées dans les textes portant création des
différents centres universitaires et il y a lieu d’harmoniser pour l’ensemble des universités béninoises le
régime financier (règles de comptabilité publique et/ ou privée) qui leur est applicable en tant
qu’établissements publics dotés de personnalité juridique et d’autonomie de gestion. Les établissements
publics similaires d’autres ministères sectoriels du pays sont soumis à la loi n° 94-009 du 28 juillet 1994
portant création, organisation et fonctionnement des offices à caractère social, culturel et scientifique
qui requiert un contrôle externe effectué principalement par un commissaire aux comptes. Tous les
organes prévus par les textes actuels portant création, organisation et fonctionnement des universités ne
sont pas mis en place, notamment le Conseil d’université qui est l’organe délibérant en matière
budgétaire. Le budget des universités n’est pas exhaustif du fait que certains transferts à leur profit sont
gérés directement au niveau central.
La préparation des budgets des universités s’insère dans la perspective de la satisfaction des besoins de
fonctionnement des différentes entités et ne prend pas suffisamment en compte les objectifs stratégiques
sectoriels puisque les dépenses des universités financées sur ressources propres (qui sont relativement
importantes) ne sont pas convenablement prises en compte dans les documents de programmation
budgétaire qui servent de base à la préparation du budget du MESRS. A titre illustratif, les recettes
propres de la seule UAC au titre de l’année 2013 se sont chiffrées à environ à 9,6 milliards de FCFA
(USD 19,2 millions) tandis que les dépenses totales du MESRS au titre du même exercice se sont élevées
à 43,1 milliards de FCFA (USD 82,2millions), soit 22,3%. De même, bien que certaines universités
produisent et transmettent régulièrement leurs comptes financiers à la Chambre des Comptes, celle-ci
n’arrive pas encore à assurer régulièrement leur vérification dans des délais raisonnables. Compte tenu
de l’importance des ressources propres gérées directement par ces entités, il serait approprié que des
commissaires aux comptes leur soient désignés pour un contrôle régulier de leur gestion. De même, afin
de renforcer et de promouvoir la bonne gouvernance de ces universités, il conviendrait d’instituer au
25
sein des conseils d’universités des comités d’audit auxquels seront rattachés des auditeurs internes qui
accompagneront les responsables des centres universitaires dans leur gestion.
2. PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
Les principales recommandations qui résultent des analyses précédentes sont les suivantes :
Revoir la présentation actuelle des dotations budgétaires de façon à ce qu’elle permette la
répartition de toutes les natures de dépenses entre les différentes directions et la répartition
régionale des allocations budgétaires.
Intégrer la préparation des budgets-programmes (DPPD) dans le calendrier de préparation du
budget de manière à ce que sa première version soit disponible à temps pour servir lors des
conférences et des arbitrages budgétaires.
Prendre les dispositions pour intégrer dans les budgets-programmes toutes les opérations de
recettes et de dépenses des organismes autonomes, notamment celles qui sont financées sur les
ressources propres des établissements universitaires
Travailler à la définition d’indicateurs pertinents, facilement mesurables et susceptibles de
servir aux négociations des enveloppes budgétaires et à la mesure de la performance des cadres
chargés de la mise en œuvre des programmes,
Concevoir un modèle qui permet de relier les valeurs des indicateurs aux coûts unitaires directs
des facteurs qui concourent aux résultats que ces indicateurs servent à mesurer (une analyse de
la structure des coûts unitaires est donc nécessaire pour une meilleure orientation des ressources
sur les éléments de coûts les plus porteurs de performance).
Définir une grille de notation des cadres chargés de la mise en œuvre des programmes sur la
base des performances réalisées et associer à chaque niveau de performance les sanctions
(positives ou négatives) à prendre, et utiliser les rapports de performance pour sa mise en œuvre.
Instruire les DRFM pour qu’ils commencent par élaborer les PCC, et les PRMP les DAO dès la
transmission à l’Assemblée Nationale du projet de loi de finances et les finaliser après son vote
et sa promulgation.
Former les acteurs de l’exécution budgétaire au niveau des ministères à l’élaboration des plans
de consommation de crédit (PCC), des plans de travail annuels (PTA), des plans de passation
des marchés (PPM) et des fiches de financement des activités.
Veiller à assurer en liaison avec les Directeurs départementaux, au stade de la préparation du
budget, la répartition des allocations budgétaires entre les différentes régions de façon cohérente
avec les politiques du secteur en vue réduire les disparités constatées.
Responsabiliser les Directeurs départementaux pour la répartition intra-départementale des
allocations budgétaires au stade de la préparation du budget et juger leur performance sur la
base d’indicateurs préalablement définis.
Améliorer la planification de la trésorerie et mettre en place un mécanisme transparent de
régulation budgétaire assorti de dispositif de communication d’informations fiables aux
ministères sectoriels pour leur permettre d’exécuter les budgets de leurs départements respectifs
de façon prévisible.
Faire de chaque responsable de service déconcentré des ministères en charge de l’éducation au
niveau des chefs-lieux des communes ordonnateur-délégué des dépenses de son service.
Revoir les modalités d’exercice des contrôles a priori de l’exécution des dépenses au niveau
déconcentré de façon à le faire assurer par les receveurs-percepteurs en lieu et place des délégués
de contrôle financier départementaux.
26
Définir les modalités de régularisation a posteriori dans SIGFIP, suivant une fréquence
trimestrielle, des opérations exécutées par les services déconcentrés des ministères de
l’éducation situés au niveau des communes.
Réaliser régulièrement, suivant au moins une fréquence semestrielle, l’audit des opérations qui
sont effectuées par les principales régies d’avances.
Renforcer la gouvernance financière des universités en mettant en place dans toutes les
universités les Conseils d’université prévus par les textes et définir un régime financier adéquat
assorti d’outils de gestion requis pour les entités autonomes (gestion budgétaire, dispositif de
contrôle interne et audit externe).
Définir des critères objectifs de répartition des dotations FADeC affectées, inscrites sur les
lignes budgétaires des ministères en charge de l’éducation.
27
B. PERFORMANCE DU SECTEUR DE LA SANTE
Malgré les efforts consentis ces dernières années en vue de l’amélioration du taux d’exécution des
dépenses prioritaires liées au secteur de la santé, la situation sanitaire du Bénin reste caractérisée par
i)une morbidité et une mortalité élevées, ii)une offre de services de santé de faible qualité et
insuffisamment utilisée par les populations cibles et iii) une gestion des ressources ne répondant pas
toujours aux priorités du secteur.
1. PRINCIPALES CONSTATATIONS ET CONCLUSIONS
1.1 Analyse de l’évolution globale de la dépense sectorielle en prévision et en exécution
Les constats et conclusions de la revue des dépenses publiques de santé sont résumés sous les cinq points
détaillés ci-après et portent sur : i) l’analyse de l’évolution globale de la dépense sectorielle en prévisions
et en exécution , ii) l’analyse de la composition économique de la dépense et de l’équité dans sa
répartition géographique, iii) l’appréciation de l’efficacité de la dépense, iv) l’appréciation de
l’efficience de la dépense, v) et l’appréciation de la qualité du système de gestion des dépenses publiques
dans le secteur.
1.1.1 Analyse globale des prévisions budgétaires
Les allocations budgétaires du secteur de la santé ont enregistré entre 2009 et 2013 une évolution en
dents de scie avec une tendance générale baissière. Le graphique ci-dessous montre l’évolution des
prévisions de dépenses de santé financées sur le Budget Général de l’État de 2009 à 2013.
Graphique nº 8 : Evolution des prévisions de dépenses publiques de santé par source de financement,
période 2009-2013 en milliards de FCFA
Source : Statistiques DPP du Ministère de la Santé
La part du budget de la santé dans le Budget de l’État a tourné autour de 7,0% au cours de la période
sous revue pour le secteur de la santé : elle est passée de 8,3% en 2009 à 6,1% en 2010, pour rester aux
alentours de 6,0% jusqu’en 2012 avant de remonter à 7,4% en 2013, alors que la Stratégie nationale de
Croissance et de Réduction de la Pauvreté (SCRP 3) prévoyait, sur cette même période, une part du
budget annuel de l’État avoisinant les 13%.
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2009 2010 2011 2012 2013
Evolution de la dépense publique de santé (Prévisions)
Etat Financ Extérieur Financ Communaut TOTAL
28
Les prévisions budgétaires sur la période de référence ont été globalement inférieures d’environ 24%
aux objectifs stratégiques d’allocations budgétaires contenues dans le Plan National de Développement
Sanitaire (PNDS) 2009-2018, stratégie sectorielle en vigueur- traduite à travers les Plans Triennaux de
Développement (PTD) successifs 2010-2012 et 2013-2015. Le graphique ci-dessous compare les
prévisions et les projections d’allocations budgétaires de 2009 à 2013.
Graphique n° 9 : Comparaison des projections budgétaires du PTD avec les allocations budgétaires de
2009 à 2013 en milliards de FCFA
Source : Statistiques DPP Ministère de la Santé Notes :
- Prévision = allocation budgétaire
- Prévu PTD = projection dans le PTD
Il ressort de ce graphique que l’écart entre les projections budgétaires des PTD et les allocations
budgétaires réelles est particulièrement prononcé pour les années 2011 et 2012 qui ont connu une baisse
globale du budget du secteur et concernerait en priorité le premier domaine stratégique visant les actions
de prévention et de prise en charge des causes de mortalité maternelle et infanto-juvénile. Cette situation
est en cohérence avec les retards constatés dans l’évolution vers les objectifs sectoriels, en particulier
les OMD.
1.1.2 Analyse globale des exécutions budgétaires
Sur la période 2009 à 2013, la dépense totale engagée en faveur du secteur a connu une croissance
progressive allant de moins de 51 milliards (toutes sources de financement confondues) en 2009 à un
peu moins de 80 milliards environ en 2013, soit une augmentation de près de 57%.
Tableau n° 14 : Évolution comparée des projections des PTD, des prévisions et de l’exécution
budgétaires de 2009 à 2013 (en milliards de FCFA et en base engagement)
Source : Statistiques DPP du Ministère de la Santé
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Prévision Prévu PTD
10-12
Prévision Prévu PTD
10-12
Prévision Prévu PTD
10-12
Prévision Prévu PTD
10-12
Prévision Prévu PTD
13-15
2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013
Prévisions budgétaires du PTD comparées aux allocations réelles
29
Cette régularité de la croissance des ressources dépensées (engagées) résulte d’une complémentarité
d’évolution entre les fonds engagés sur le Budget National et les financements extérieurs mobilisés et
exécutés ; le financement communautaire étant quasiment resté stable sur la période.
Graphique n º 10 : Courbes d’évolution de l’exécution de la dépense publique de santé par source de
financement, période 2009-2013 en milliards de FCFA
Source : Statistiques DPP du Ministère de la Santé
Au moment où, en 2010 et en 2012, les dépenses engagées sur le budget national connaissaient
d’importantes augmentations, celles qui sont financées sur ressources extérieures ont enregistré plutôt
des baisses. Cependant, en 2011, ce fut au contraire une baisse des ressources nationales et une
augmentation des ressources extérieures. Il n’a pas été mis en évidence de mécanisme formel permettant
un dialogue et une mobilisation ciblée des ressources dans le sens de cette complémentarité, et cette
dernière serait quasiment fortuite même si le dialogue budgétaire récemment institué entre le Ministère
des finances et les ministères sectoriels intègrerait un critère « mobilisation des ressources extérieures ».
La répartition de l’évolution de la dépense totale de santé (en prévision et exécution) par source de
financement est illustrée ci-après :
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2009 2010 2011 2012 2013
Evolution de la dépense publique de sante (Engagements)
Etat Financ Extérieur Financ Communaut TOTAL
30
Graphique n° 11 : Répartition en prévision et exécution de la dépense publique de santé par source de
financement, période 2009-2013 en milliards de FCFA
Source : Statistiques DPP Ministère de la Santé
Ce graphique confirme la « hiérarchie » entre sources de financement, et visualise mieux l’amélioration
du niveau d’exécution permettant de passer d’une forme en « dents de scie » (importantes variations
entre prévision et engagement) à une forme ondulée rapprochant davantage le niveau d’exécution du
niveau planifié. Il faut cependant signaler que l’analyse n’a pu être étendue sur les niveaux des
ordonnancements et des paiements effectifs en raison des difficultés de collectes de statistiques
cohérentes.
La forte croissance des dépenses de santé exécutées sur la période n’a néanmoins pas permis le
respect des engagements internationaux du pays formalisés dans les différents documents
stratégiques (PTD et CDMT sectoriels). La part des dépenses engagées dans le budget général de
l’État a été en moyenne de 6% sur la période contre un objectif stratégique d’exécution budgétaire fixé
à 13% du BGE.
1.1.3 Analyse globale de l’exécution par fonction de santé4 et en lien avec les sources de
financement
Des défis importants restent à relever pour assurer une synchronisation adéquate des actions des
principales sources de financement de la santé au Bénin (Ressource interne du Budget général de
l’État (BGE), financements extérieurs et financements communautaires). Alors que les ressources
4http://www.who.int/topics/health_systems/fr/ : « Un système de santé englobe l’ensemble des organisations, des institutions et des ressources dont le but est
d’améliorer la santé. La plupart des systèmes de santé nationaux sont composés d’un secteur public, d’un secteur privé, d’un secteur traditionnel et d’un secteur
informel. Les systèmes de santé remplissent principalement quatre fonctions essentielles: la prestation de services, la création de ressources, le financement et la
gestion administrative». De cette définition, il est proposé quatre fonctions essentielles de santé : A-Développement des ressources : toutes les dépenses nécessaires
au renforcement des capacités du système de santé ; c'est-à-dire toute dépense liée (i) au développement de la ressources humaine, (ii) au développement des
infrastructures et des équipements, et (iii) à l’accessibilité des intrants du système. B- Prestations de services : toute dépense en lien avec la fourniture d’un service
préventif ou curatif ou promotionnel de santé (ex : coût d’une campagne de vaccination ou de dépistage ou de traitement, …).C- Financement de la santé : toute
ressource mobilisée en vue d’un accès financier à ces services de santé. D- Gestion administrative : tous les autres coûts de gestion courante du système
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Pré
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ent
Pré
visi
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Enga
gem
ent
Pré
visi
on
Enga
gem
ent
Pré
visi
on
Enga
gem
ent
Pré
visi
on
Enga
gem
ent
2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012 2013 2013
Évolution de la dépense publique de santé par source de
financement, période 2009-2013
Etat Financ Extérieur Financ Communaut
31
internes de l’État (BGE) financent à plus de 90% les différentes fonctions de santé (gestion du secteur
et valorisation des ressources humaines), le Financement Extérieur et les Fonds communautaires
couvrent ensemble en moyenne 88% des prestations des services (réduction de la mortalité) et 10% du
coût de valorisation des ressources.
Graphique n° 12 : Évolution en milliards de FCFA des dépenses engagées par domaine et par source
de financement pour la période 2011-2012
Source : Statistiques DPP du Ministère de la Santé
En somme, le graphique indique que le Budget de l’État a largement été orienté vers la valorisation des
ressources humaines et vers les coûts de gestion au détriment des actions de réduction de la mortalité qui
reste largement tributaire des financements extérieurs, ce qui pose des questions autour de la pérennité
des acquis surtout quand ces financements servent essentiellement à couvrir les coûts d’investissement
sans prendre en charge les coûts récurrents générés, et qui seraient, en particulier, assurés à travers les
fonds communautaires.
Il conviendrait de rechercher une plus grande synergie dans le financement des dépenses de santé au
Bénin en instaurant un cadre concerté de stabilisation et de complémentarité pour faciliter les
mobilisations de ressources provenant des divers bailleurs et assurer la cohérence entre les dépenses de
fonctionnement et d’investissements dans le temps.
1.2 Analyse de la composition économique de la dépense et de l’équité dans sa répartition
géographique
1.2.1 Analyse de la composition économique de la dépense
L’analyse de la composition économique de la dépense est faite sur la base des deux principales
catégories de dépenses : i) dépenses de fonctionnement ou dépenses courantes, et ii) dépenses
d’investissement ou dépenses en capital.
Le graphique ci-dessous présente l’évolution de la dépense publique de la santé par nature économique.
-
5
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15
20
25
Etat Financ
Extérieur
Financ
Communaut
Etat Financ
Extérieur
Financ
Communaut
2011 2011 2011 2012 2012 2012
Réduction de la
mortalité
Valorisation des
ressources
humaines
Partenariat
Financement de
la santé
Gestion du
secteur
32
Graphique nº 13 : Évolution en milliards de FCFA des engagements de dépense publique de santé
par nature économique, période 2009-2013
Source : Statistiques DPP Ministère de la Santé
A part l’année 2011, la tendance d’évolution des dépenses de fonctionnement a eu une allure croissante
assez proche de celle de la dépense publique globale de santé. Les investissements, qui sont restés très
bas (moins de USD 30 millions sur un total d’environ USD 160 millions en 2013), ont connu une
croissance très lente. Cette double variation – du fonctionnement et de l’investissement – a eu comme
impact une volatilité du ratio investissement sur fonctionnement. Étant donné l’importance de la stabilité
de ce ratio pour une efficacité de la dépense publique, il devient urgent de réfléchir à des mécanismes
de stabilisation sur le moyen terme, et dans ce cas, la mise en œuvre d’une véritable approche sectorielle
serait d’un grand apport. Le tableau et le graphique ci-dessous montrent l’évolution du ratio
investissement/ fonctionnement de 2009 à 2013.
Graphique n° 14 : Évolution du ratio investissement sur fonctionnement de la dépense publique de
santé, période 2009-2013
Source : Statistiques DPP Ministère de la Santé
L’analyse de l’évolution du ratio investissement/fonctionnement de 2009 à 2013 montre
d’importantes variations attestant de l’absence d’une stratégie claire de financement prenant en
compte l’équilibre qui doit exister entre les deux natures de dépense pour une meilleure efficacité
de la dépense de santé.
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2009 2010 2011 2012 2013
Évolution de la dépense publique (engagement) de santé
Sources: - Rapport d’évaluation des activités de lutte contre le paludisme par la méthode MIS - Rapport de la revue de performance du PNLP Bénin Avril 2011
- Plan National Stratégique de Lutte contre le Paludisme 2011-2015
De l’analyse de ce tableau, il ressort que les objectifs fixés en matière de lutte contre le paludisme
n’ont pas été atteints. Sur la période, les valeurs atteintes par les principaux indicateurs retenus pour
ce programme sont restées largement inférieures aux valeurs cibles. L’écart entre les valeurs cibles et
les valeurs atteintes par les indicateurs a varié entre 20% et 40%, alors que les prévisions budgétaires
ont quasiment été réalisées sauf en 2013 où le taux d’exécution des dépenses (base paiement) a été de
59% environ. Il apparait en 2013 que l’efficacité se serait accrue alors que les dépenses ont été réduites:
39
cette situation paradoxale pourrait s’expliquer par l’incomplétude des statistiques collectées auprès des
différentes sources de financement des dépenses effectuées dans le cadre de la lutte contre le paludisme.
Il conviendrait aussi d’indiquer que l’évolution des indicateurs d’effet est souvent plurifactorielle et
décalée par rapport à la dépense. La dépense influe plus directement sur les indicateurs de processus
(dans ce cas, il devrait s’agir du nombre de moustiquaires acquises et/ou distribuées, du nombre de
séances de sensibilisation…). Le phénomène de décalage dans le temps des effets de la dépense devrait
donc être pris en compte dans la définition des cibles retenus pour les principaux indicateurs de ce
programme.
Programme Élargi de Vaccination (PEV)
En ce qui concerne le programme élargi de vaccination, le tableau ci-dessous,
quoiqu’incomplètement renseigné, révèle que les dépenses engagées ont été constamment
supérieures aux prévisions, mais que cette augmentation de ressources ne s’est pas toujours
reflétée sur les valeurs atteintes par les principaux indicateurs dudit programme. En effet, si les
valeurs cibles de certains indicateurs ont été nettement dépassées sur la période, pour d’autres, les
valeurs atteintes sont restées largement en-deçà des valeurs cibles.
Tableau n°19 : Évolution des dépenses budgétaires engagées pour le programme élargi de
vaccination et des principaux indicateurs de 2010 à 2013.
D’importants retards sont notés dans les processus d’acquisitions d’équipements ou d’intrants
essentiels à l’action sectorielle ou de constructions ou réhabilitations des structures de santé, et il
n’a pas été mis en évidence de processus pertinents garantissant la qualité des équipements biomédicaux
lourds et onéreux. Le système national d’approvisionnement et de gestion des intrants est responsable
de ruptures prolongées de stocks de certains médicaments essentiels. La caducité des normes
d’infrastructures et d’équipement ne facilite pas une maintenance efficace et régulière pour laquelle les
départements sont totalement dépendants du niveau central. Au vu des particularités du secteur, les
délais actuels des approvisionnements nécessitent une nouvelle approche basée sur des contrats-cadre
dans les procédures de passation des marchés du secteur.
Malgré les engagements pris par le Gouvernement et ses PTF les financements extérieurs restent
largement gérés de manière verticale, et leur intégration effective dans une approche sectorielle
nécessite plus d’engagement de la part du Gouvernement (pour améliorer la confiance des PTF dans
les procédures nationales) et des PTF (pour accepter de s’intégrer dans des financements conjoints, ou
au moins gérés de manière concertée et complémentaire). L’exemple du Projet de Renforcement de la
Performance du Système de Santé (P113202-PRPSS) conjointement financé par la Banque mondiale, le
GAVI et le Fonds Mondial mérite d’être renforcé et dupliqué à d’autres occasions. Le mécanisme de
Financement Basé sur les Résultats(FBR) en cours d’expérimentation est novateur et permet mieux de
lier la dépense publique à l’atteinte des objectifs sectoriels. La plateforme de Renforcement du Système
de Santé.8(RSS) constitue un cadre de planification et de suivi qui mérite d’être élargi à d’autres PTF
impliqués dans cette approche9.
L’autonomie des Hôpitaux De Zone sanitaire (HDZ) et des Centres hospitaliers Départementaux
(CHD) ne s’est pas traduite dans la gestion au quotidien des ressources du Budget Général de
l’État, ce qui a eu comme conséquence un manque d’emprise des instances de gestion sur
l’orientation de ces budgets et des retards dans l’accès des structures à ces ressources. La plupart
de ces structures ne disposeraient pas de conseils d’administration et/ou de commissaires aux comptes,
et n’ont pas mis en place les outils nécessaires à une bonne gestion comptable et financière des
ressources ; dans le même sens, le suivi et le contrôle ne seraient pas encore efficaces.
Malgré l’autonomie qui leur est conférée dans les textes en vigueur, les CHD et les HDZ sont
soumis aux mêmes procédures de dépense ordinaire nécessitant l’approbation par l’ordonnateur
secondaire du Département contre toute logique de déconcentration et de responsabilisation dans la
gestion de ces structures hospitalières intermédiaires et périphériques.
Cette déconcentration insuffisante vient s’ajouter à un manque de décentralisation des ressources
du secteur. Les dotations FADeC affecté inscrites au budget du Ministère de la Santé sont gérées par
des structures étatiques sous forme de crédits délégués et non transférés au profit des communes. En
effet, ces ressources qui s’élèvent à environ un milliard de FCFA par an (USD 2 millions) devraient être
transférées du Ministère de la Santé aux communes qui, à leur tour devraient les prendre en compte dans
leurs budgets respectifs. Mais dans la pratique, le plus souvent, cette dotation budgétaire est répartie par
le Ministère de la Santé et exécutée par ses démembrements (Directions Départementales de la Santé -
DDS), ce qui remet en cause son caractère décentralisé. En général, les municipalités disposent
d’information très limitée sur ces ressources. Il y a lieu d’améliorer la transparence des relations
8Une mission exploratoire d'harmonisation et d'alignement des procédures des partenaires avec les procédures nationales pour le Renforcement des Systèmes de Santé a eu lieu du 23 au 26 Novembre 2010. A la suite de cette mission est née la Plate-forme de renforcement
du système de santé 9 La CTB, engagée dans cette approche FBR au niveau de 5 zones de santé, ne serait pas membre de cette plateforme
44
budgétaires entre l’Etat central et les communes pour plus d’efficacité dans les dépenses de santé à
réaliser au niveau local.
2. PRINCIPALES RECOMMANDATIONS
Les principales recommandations qui résultent des analyses précédentes sont les suivantes :
Assurer une harmonisation et un alignement des procédures de gestion financière des projets des
bailleurs mis en œuvre dans le secteur de la santé. Dans ce cadre, redéfinir les bases
d’opérationnalisation d’une véritable approche sectorielle en suivant les principes du Compact
conjointement signé par le Gouvernement et les PTFs, et en privilégiant l’approche Financements
Basés sur les Résultats (FBR).
Renforcer le processus de discussions budgétaires en vue d’une mise en cohérence entre CDMT
global et CDMT sectoriel (capacitation des techniciens de la DGB et du secteur pour une meilleure
connaissance et appropriation des modèles d’évaluation de coûts d’actions dans le secteur santé
(costing de la DPS).
Élargir le dialogue autour de la programmation budgétaire à moyen terme aux PTFs afin de valider
un CDMT sectoriel servant de référence à toute mobilisation de ressources.
Associer adéquatement les services déconcentrées au processus de préparation budgétaire et définir
des bases transparentes et pertinentes de répartition des ressources du secteur aux départements et
aux zones sanitaires: prise en compte de la stratégie sectorielle, du nombre de bénéficiaires (poids
démographique), de la morbidité et, indirectement, du niveau de pauvreté.
Prendre en compte les différentes disponibilités des ressources lors du dialogue budgétaire (y compris
les financements extérieurs et les financements communautaires) en se référant aux besoins
nécessaires à l’atteinte des résultats sectoriels.
Alléger les processus d’exécution budgétaire au niveau du secteur et anticiper les étapes d’exécution
de la dépense (validation des PTA, des TDR, PPM…)
Redynamiser et renforcer les capacités des organes de gestion et veiller à l’encadrement et au suivi
de l’allocation et de l’utilisation des financements communautaires en vue d’alléger leur fardeau sur
les ménages et d’améliorer l’efficacité dans leur utilisation.
Renforcer les capacités techniques et les capacités de stockage et de distribution de la Centrale
d’achat des Médicaments essentiels (CAME) afin de garantir une disponibilité permanente des
médicaments et consommables et envisager la mise en place de contrats- cadre dans les procédures
de passation des marches du secteur.
Mettre en œuvre les procédures nécessaires de transfert des ressources aux structures hospitalières
autonomes (pour ce qui est de leurs crédits) et aux communes (pour ce qui est du FADEC affecté).
Amener chaque établissement hospitalier public (Hôpital de Zone, Centre Hospitalier Départemental,
Centre Hospitalier National -CHN) à élaborer un budget annuel qui intègre une prévision des
financements communautaires attendus.
Améliorer la gouvernance des établissements hospitaliers autonomes en faisant fonctionner les
organes de gestion et de supervision, en les dotant le cas échéant de commissaires aux comptes et
veiller à assurer des redditions de comptes régulières conformément aux textes en vigueur. De façon
spécifique, il s’agira en particulier de mettre en application les décrets d’autonomisation des HZ et
des CHD par : i) la mise en place des organes délibérants (conseils d’administration et de gestion) ;
45
ii) la nomination de commissaires aux comptes pour ces structures ; iii) la décentralisation des outils
de gestion, iv) et l’utilisation du mécanisme de transfert budgétaire en lieu et place de crédits
délégués.
Intégrer les prévisions budgétaires annuelles des financements extérieurs dans la loi de finances et
renseigner régulièrement sur l’état d’exécution les financements extérieurs ; dans ce cadre, adopter
la procédure financière spécifique d’exécution des dépenses des projets des bailleurs à travers le
SIGFIP.
46
III. REVUE DU SYSTEME DE GESTION DES FINANCES
PUBLIQUES
Depuis le début des années 2000, le système de gestion des finances publiques du Bénin est soumis à de
nombreuses réformes. A l’issue de l’évaluation PEFA de 2007, un Plan d’Actions pour l’Amélioration
de la Gestion des Finances Publiques (PAAGFP) a été élaboré en 2009 par le Gouvernement du Bénin
et est en cours de mise en œuvre avec le soutien des partenaires techniques et financiers. En septembre
2013, une nouvelle loi organique portant loi de finances et transposant la directive
n°06/2009/CM/UEMOA, est venue poser les bases d’une impulsion nouvelle à ce mouvement de
réformes qui vise la modernisation en profondeur de la gestion des finances publiques.
Dans le cadre de cette revue PEMFAR, l’analyse globale de la situation du système de gestion des
finances publiques du Bénin s’appuiera sur les résultats de la mission PEFA 2014 conduite
concomitamment avec la présente étude. En ce qui concerne les aspects spécifiques à la passation des
marchés, il sera tenu compte principalement des résultats de l’évaluation globale en 2014 du système
de passation des marchés suivant la méthodologie OCDE.
Cette partie du rapport présentera :
(i). dans une première section, les principaux résultats de l’évaluation PEFA avec une
identification des actions correctrices spécifiques ;
(ii). dans une seconde section, les principaux résultats et recommandations issues de la revue du
système de passation des marchés publics suivant la méthodologie OCDE ;
(iii). et dans une troisième section, une analyse des facteurs de succès des processus de réformes en
cours et les actions prioritaires qui permettront d’améliorer les performances du Bénin dans le
domaine des finances publiques.
A. REVUE DE LA PERFORMANCE GLOBALE DU SYSTÈME DE LA
GESTION DES FINANCES PUBLIQUES DU BÉNIN
La revue du système de gestion des finances publiques du Bénin s’est appuyée sur les constats du PEFA
2014, qui sont analysés à travers les six dimensions ci-après :
- la crédibilité du budget,
- la couverture et la transparence du budget,
- la budgétisation fondée sur les politiques publiques,
- la prévisibilité et le contrôle de l’exécution du budget,
- la comptabilité, l’enregistrement de l’information et les rapports financiers produits
- et la surveillance et la vérification externes.
1. LA CREDIBILITE DU BUDGET
La crédibilité d’un budget est établie lorsque le budget adopté et mis en œuvre est réaliste et exécuté
comme prévu. Elle est mesurée sous trois angles:
- le niveau des dépenses budgétaires réelles totales et les recettes réelles totales par rapport aux
montants inscrits au budget initialement approuvé ;
- la structure de la composition des dépenses réelles comparée à celle du budget initial ;
- la situation du stock des arriérés de paiement et la qualité du mécanisme de suivi mis en place.
47
1.1 Analyse comparative de l’évolution des scores PEFA entre 2007 et 2014
Le système de gestion des finances publiques du Bénin n’a pas permis de disposer de statistiques sur les
paiements effectifs au titre des années budgétaires 2011 à 2013. Les indicateurs liés à cette variable
n’ont pas été formellement notés par l’équipe PEFA mais l’appréciation de la crédibilité du budget sur
la période a été par défaut analysée en tenant compte des montants des « ordonnancements pris en charge
(PEC) par le comptable public » au lieu « des paiements effectifs ».
Indicateurs 2007 2014 Explication résumée et comparaison par rapport à 2007
PI-1. Dépenses réelles
totales par rapport au
budget initialement
approuvé
B
Non
Noté
Au cours des trois exercices 2011 à 2013, les dépenses effectives (base titres pris en charge par
le Trésor) ont enregistré un écart correspondant à un montant équivalent à plus de 15 % des
dépenses prévues au budget (29.4% en 2011, 21.8% en 2012 et 17.7% en 2013). Comparativement à 2007, la situation actuelle est caractérisée par une aggravation des écarts
entre les prévisions des dépenses et les montants pris en charge par le Trésor public, ce qui
correspondrait à une note D si l’indicateur était noté sur la même base qu’en 2007. Cependant, cet indicateur n’a pas été noté car les Prises En Charge (PEC) ne correspondent pas
nécessairement à des montants effectivement payés (il faut y retrancher les PEC non payées et
y ajouter les OP Trésor) et les informations reçues par la mission n’étaient pas complètes pour pouvoir noter cet indicateur (les informations consolidées sur les OP Trésor n’ont pas été
fournies à la mission ni la situation de l’évolution des stocks d’arriérés et d’instances de
paiements).
PI-2. Composition des
dépenses réelles par
rapport au budget
initialement approuvé C
Non
Noté
L’analyse qualitative de la répartition de l’exécution des dépenses entre les ministères
sectoriels sur la base des ordonnancements pris en charge a également révélé des écarts
importants de plus de 15% par rapport à la structure initiale du budget (34.1% en 2011, 19.5% en 2012, 20.7% en 2013) : ceci correspondrait à une note D si la composante était notée sur la
même base qu’en 2007. L’imputation des dépenses sur les réserves provisionnelles (dépenses
imprévues ou communes exécutées par le ministère des finances) s’est établie en moyenne à plus de 12% du montant des budgets annuels. Tous ces éléments traduisent une dégradation de
la crédibilité du budget par rapport à l’évaluation PEFA réalisée en 2007.
PI-3. Recettes réelles
totales par rapport au
budget initialement
approuvé
B A
Les recettes intérieures réelles ont été supérieures à celles prévues dans les lois de finances, respectivement avec les ratios suivants : 102% en 2011, 105% en 2012, 107% en 2013.
Les taux de recouvrement des recettes intérieures des trois derniers exercices ont donc été
compris entre 97% et 106 % du montant inscrit au budget durant au moins deux des trois années de revue.
Comparativement à 2007, la note s’est améliorée, mais la méthodologie de notation ayant
changé, si l’évaluation de 2007 avait été faite sur la base des nouveaux critères de 2011, la note de 2007 aurait été A.
PI-4. Stock et suivi des
arriérés de paiement sur
les dépenses
C+ Non
Noté
Le montant des instances de paiement représentait 4.37% du montant total des dépenses en
2013, mais cette mesure ne correspond pas à la définition des arriérés au sens de l’UEMOA et
par ailleurs le stock d’arriérés de paiement n’a pas été communiqué. En 2007, la notation de cette composante était basée sur les résultats d’une étude réalisée en 2006 et qui a permis
d’évaluer les arriérés de paiement intérieur. L’administration béninoise n’a pas produit de
rapports sur le stock d’arriérés pour les deux derniers exercices malgré l’existence au niveau du Trésor Public d’un logiciel de suivi des arriérés de paiement (MATKOSS).
1.2 Aspects positifs
Le point positif relatif à la crédibilité du budget réside dans l’effort maintenu en ce qui concerne la
réalisation des objectifs de recettes contenus dans les lois de finances.
1.3 Aspects à améliorer/ risques
L’analyse des résultats de l’évaluation PEFA sur la dimension de la crédibilité budgétaire a mis en
évidence les points d’amélioration ci-après :
- Le recours courant aux OP Trésor est préoccupant. Il est susceptible d’amplifier les problèmes
de crédibilité du budget du fait du risque de non-respect des autorisations budgétaires et des
règles d’orthodoxie financière publique notamment celle relative à la séparation des fonctions
de l’ordonnateur et de celles du comptable. Cette tendance de recours fréquents aux procédures
exceptionnelles d’exécution de la dépense est symptomatique des lourdeurs de la chaîne de la
dépense de droit commun, mais aussi de l’inefficacité des contre-pouvoirs (contrôle externe,
contrôle parlementaire) qui devraient veiller au respect des règles des textes règlementaires ;
48
- des difficultés d’obtention de certaines informations qui devraient être normalement
disponibles. Il s’agit du détail des informations sur les ordres de paiement émis par le Trésor
(dépenses sans ordonnancement préalable), du détail des dépenses ordonnancées non payées et
de l’évolution de la situation des arriérés de paiement. Le défaut de production de ces
informations constitue une insuffisance de transparence dans le suivi et la gestion des paiements
effectués par le Trésor public. Cette situation traduit aussi que les rapports périodiques
d’exécution budgétaire sont produits sur la base des dépenses ordonnancées alors que le
montant des paiements effectifs constitue un meilleur baromètre du niveau d’exécution réel du
budget ;
- des problèmes d’interconnexion entre les systèmes d’information du ministère de la fonction
publique et de la Direction Générale du Budget : les salaires des fonctionnaires font l’objet de
paiements sans ordonnancement préalable et des conciliations et régularisations régulières ne
sont pas faites dans la comptabilité budgétaire pour rendre compte du niveau réel d’exécution
des crédits relatifs aux salaires : en effet, sur la base des informations disponibles extraites du
logiciel comptable du Trésor, les paiements effectifs de dépenses ordonnancées et prises en
charge n’ont représenté sur les trois exercices sous revue qu’en moyenne 35% des montants
initialement prévus ;
- l’absence de procédures administrative et informatique permettant la production régulière de la
situation des arriérés de paiement ;
- des insuffisances liées à la préparation et à l’exécution du budget : Elles s’observent à travers
les niveaux des taux globaux ainsi que sectoriels d’exécution de dépenses budgétaires : sur la
base des ordonnancements, les réalisations se sont régulièrement écartées des prévisions d’un
taux de plus de 15% des prévisions initiales. Le taux important d’exécution des réserves
provisionnelles (plus de 10%) traduit aussi des faiblesses dans la répartition sectorielle du
budget.
- Un défaut de mise en fonctionnement de l’interface entre le logiciel de gestion des recettes
douanières SYDONIA et le logiciel comptable ASTER malgré la finalisation de
l’interconnexion de ces deux logiciels. L’utilisation effective de cette interconnexion devrait
assurer la prise en compte exhaustive des recettes douanières et améliorer aussi les prévisions
de recettes qui semblent minorées.
1.4 Recommandations
Au regard des faiblesses identifiées, il y a lieu de réaliser dans le moyen terme les actions suivantes :
i) Améliorer la transparence dans le suivi des paiements et des arriérés de l’Etat
- Effectuer un audit organisationnel sur le système d’informations relatif au suivi des paiements
effectifs et des arriérés. Cet audit proposera une organisation administrative et informatique
(budgétaire et comptable) permettant une production régulière et fiable des statistiques sur les
paiements effectifs, les instances de paiements et les arriérés de paiements. Elle inclura un
inventaire des arriérés de paiement suivant la définition consacrée par les dispositions des
nouvelles directives de l’UEMOA relatives aux finances publiques, un inventaire des OP Trésor
en attente de régularisation et des propositions de formes de rapports mensuels de suivi des
instances et des arriérés de paiement de l’Etat ( à utiliser pour le pilotage de la Trésorerie de
l’Etat et pour orienter la politique de régulation budgétaire) .
- Construire une base de données (datamart ASTER- SIGFIP) ou revoir le paramétrage du logiciel
comptable de l’Etat en vue de la restitution des informations sur les paiements et les arriérés de
49
paiements. Ceci pourra être inclus dans les termes de référence de l’audit du système
d’information évoqué dans le paragraphe précédent.
- Mettre en place une procédure de régularisation systématique des dépenses salariales payées
sans ordonnancement préalable et veiller au contrôle de son application effective.
ii) L’amélioration de l’estimation et de la répartition des dépenses budgétaires.
Etant donné que les prévisions budgétaires constituent la base de l’appréciation du résultat d’exécution,
il y a lieu :
- de concevoir ou d’acquérir des modèles sectoriels d’estimation de dépenses budgétaires en lien
avec les indicateurs sectoriels et de former les acteurs à leur utilisation (DGB, DRFM, DPP,
coordonnateurs de projets),
- de finaliser l’amélioration de la nomenclature budgétaire, d’aller au-delà de la codification
administrative et rendre effective l’exécution des budgets sectoriels suivant les fonctions
assumées et les zones géographiques d’intervention,
- et de poursuivre le renforcement des capacités en matière de programmation pluriannuelle des
dépenses notamment en ce qui concerne l’estimation des charges récurrentes inhérentes au cycle
Alors que la crédibilité du budget se mesure au vu des résultats effectifs du système de gestion des
finances publiques, sa couverture – ou son exhaustivité – et sa transparence s’analysent au regard du
contenu du budget et du suivi des risques budgétaires ; cette dimension du cadre PEFA vise aussi à
mesurer le niveau d’accessibilité du public aux informations financières et budgétaires présentes dans
le document budgétaire et ses annexes.
Cette évaluation analyse donc les spécificités transversales du système de gestion des finances
publiques.
2.1 Analyse comparative de l’évolution des scores PEFA entre 2007 et 2014
Indicateurs 2007 2014 Explication résumée et comparaison par rapport à 2007
PI-5. Classification du
budget
C C La situation n’a pas changé par rapport à 2007. Seules les classifications administratives et
économiques sont utilisées. La classification fonctionnelle est prévue dans la structure de la
nomenclature budgétaire, mais n’est pas utilisée.
PI-6. Exhaustivité des
informations contenues
dans la documentation
budgétaire
C C
La documentation budgétaire transmise à l’Assemblée nationale en vue de l’examen et du vote
de la loi de finances remplit 4 des 9 critères d’information prescrits par le cadre PEFA comme en 2007
PI-7.Importance des
opérations non
rapportées de
l’administration centrale
D+ Non
Noté
En raison de l’insuffisance des informations obtenues sur les opérations sur ressources propres
des établissements publics, cet indicateur n’a pas pu être noté
Des informations exhaustives et fiables sur les recettes collectées et utilisées par les services administratifs ne sont pas disponibles : le recensement des fonds extrabudgétaires entrepris par
le Gouvernement se poursuit. De même, les données récentes sur les opérations financées par
les établissements publics sur leurs ressources propres n’ont pas pu être obtenues pour la période concernée par l’évaluation.
En ce qui concerne les projets financés sur ressources extérieures, les recettes et les dépenses
y afférentes demeurent comme en 2007 insuffisamment retracées dans les lois de finances et les rapports budgétaires.
PI-8.Transparence des
relations budgétaires
intergouvernementales
D+ D+ Par rapport à 2007, la transparence des relations budgétaires intergouvernementale ne s’est pas
améliorée.
Seul le FADeC investissement non affecté représentant environ 34% du montant global des
transferts est réparti entre les communes suivant un mécanisme transparent et des règles
objectives et claires.
Des informations fiables sont communiquées aux collectivités locales après le vote et la
promulgation de la loi de finances de l’année, et après la tenue de la session de la CONAFIL
consacrée à la répartition des transferts non affectés. Ces informations leur parviennent
50
Indicateurs 2007 2014 Explication résumée et comparaison par rapport à 2007
généralement en février de l’année à laquelle se rapporte le budget, mais avant la date limite
légale du 31 mars fixée pour l’adoption des budgets communaux.
En 2013, la CONAFIL a publié un document intitulé « Les communes du Bénin en chiffres
(2003-2010) » qui présente les données budgétaires et fait une analyse financière de
l’exécution budgétaire des communes. Les données relatives aux dépenses y sont présentées
suivant les grandes natures de dépenses et non suivant une classification sectorielle ou
fonctionnelle. De plus, ce document qui couvre la période 2003-2010 est publié en 2013, soit
avec plus de 24 mois de retard.
PI-9. Surveillance du
risque budgétaire global
imputable aux autres
entités du secteur public
D+ D La surveillance du risque budgétaire global imputable aux entreprises et établissements
publics, et aux collectivités locales ne s’est pas améliorée par rapport à 2007. Du fait des retards importants accusés dans la production des comptes prévisionnels et des états financiers
de nombreux établissements et entreprises publiques, la surveillance des risques budgétaires
est insuffisamment assurée. La DGAE élabore un rapport consolidé sur la situation financière des établissements publics et des entreprises publiques. Toutefois, ce rapport n’est pas
exhaustif et est produit avec plus de deux ans de retard.
La CONAFIL n’arrive pas encore à assurer suivant une fréquence annuelle, une analyse de la
situation budgétaire globale des communes. Aussi, fait de la production tardive de ces comptes
de gestion, le contrôle budgétaire des communes ne se fait pas tous les ans.
PI-10 Accès du public
aux principales
informations budgétaires
C D
Par rapport à 2007, la note de cet indicateur s’est dégradée, mais dans la réalité, la situation de
l’accès du public aux principales informations budgétaires n’a pas changé, notamment en ce qui concerne le critère (v) relatif à l’attribution des marchés. Le critère de publication des
marchés était le seul des six (6) éléments d’information du public exigés par le cadre PEFA,
jugés satisfaits par le PEFA 2007. En 2014, l’équipe d’évaluation a jugé qu’étant donné que toutes les attributions de marchés ne sont pas systématiquement publiées, ce critère ne peut pas
être considéré comme satisfait.
2.2 Aspects positifs
Les efforts accomplis dans le sens de l’amélioration de la couverture et de la transparence du budget ne
se sont pas encore traduits en des résultats remarquables au niveau des notations 2014 du PEFA.
Cependant, il convient de noter les avancées suivantes:
- en 2013, une nouvelle loi organique relative aux lois de finances a été votée et promulguée (Loi
organique n° 2013-14 du 27 septembre 2013 relative aux lois de finances) en vue d’adapter le
cadre juridique de gestion des finances publiques aux directives de l’UEMOA de 2009. Des
travaux de révision de la nomenclature budgétaire sont en cours en vue de l’adapter à cette
nouvelle loi organique et d’assurer sa conformité avec la norme internationale GFS définie par
le manuel des statistiques de finances publiques du FMI.
- l’étude réalisée en ce qui concerne l’identification et l’évaluation de 2006 à 2011 de recettes
non budgétaires perçues à l’occasion de services rendus aux usagers dans la plupart des
ministères,
- les résultats des études sur l’utilisation des procédures nationales pour la mise en œuvre des
projets financés par les bailleurs : elles visaient l’amélioration de la prise en compte des recettes
et dépenses des projets dans les documents budgétaires,
- le mécanisme informatique dit de « transfert intelligent » mis en place au niveau de la DGB en
2014 pour contraindre les ministères sectoriels à transférer aux communes les ressources
affectées à la décentralisation et qui sont comprises dans leurs budgets sectoriels,
- La création d’un site internet pour le MEF comprenant des sessions spécifiques pour les données
budgétaires.
2.3 Aspects à améliorer / risques
La situation de la transparence et de l’exhaustivité budgétaire n’a pas évolué depuis la dernière
évaluation PEFA de 2007. Les principales faiblesses à corriger sont :
- La non-conformité de la nomenclature budgétaire mise en œuvre avec les exigences des textes
en vigueur notamment en ce qui concerne la classification fonctionnelle et programmatique,
51
- La documentation budgétaire transmise à l’Assemblée Nationale en vue de l’examen et du vote
de la loi de finances ne contient pas ou contient dans des formes inappropriées les informations
sur le déficit budgétaire (calcul et financement), les avoirs financiers et les données budgétaires
sur l’exercice en cours et de l’exercice précédent,
- Le défaut d’enregistrement systématique de recettes et dépenses sur les projets financés par les
PTFs en prévisions et exécutions dans les documents budgétaires,
- L’existence de recettes perçues par les ministères sectoriels ou certaines structures
déconcentrées de l’Etat sans que leurs montants ne soient inscrits au BGE,
- Le défaut de définition de mécanismes transparents ou de règles claires et objectives pour le
transfert de plus de 60% de ressources annuelles de l’Etat central vers les communes (fiscalité
partagée, FADEC fonctionnement et FADEC affectée) ; en plus la communication par l’Etat
central des informations sur les prévisions de transferts à espérer par les communes n’intervient
pas en général avant le début de leur exercice budgétaire,
- Les retards pris dans la production des comptes de gestion des communes, le défaut de
consolidation régulière de ces comptes, les retards dans la production des comptes prévisionnels
et des états financiers des établissements et entreprises publics ne permettent pas aussi une
surveillance adéquate par le MEF du risque budgétaire global lié aux autres entités du secteur
public,
- Le défaut de mise à la disposition régulière et systématique du public et dans des délais
convenables des informations et documents budgétaires (projet de loi de finances en cours
d’examen, rapports infra-annuels sur l’exécution du budget, rapport de la Chambre des comptes
sur l’exécution des lois de finances, rapports d’attribution des marchés publics).
2.4 Recommandations
Au regard de ce qui précède, les recommandations ci-après sont formulées pour améliorer la couverture
et la transparence budgétaire :
A court terme,
i) Finaliser et mettre en œuvre la nouvelle nomenclature budgétaire conforme aux directives de
l’UEMOA de 2009,
ii) Responsabiliser le DGB pour assurer la conformité au cadre PEFA de l’exhaustivité des
informations contenues dans la documentation budgétaire adressée à l’Assemblée Nationale
pour le vote du budget annuel,
iii) Poursuivre le recensement systématique des recettes extrabudgétaires (agences et services
déconcentrés des ministères sectoriels) et la mise en place des régies de recettes pour leur prise
en charge adéquate dans le Budget Général de l’Etat,
iv) Recadrer le mécanisme de diffusion au public des données budgétaires de l’Etat et des
collectivités locales en tenant compte des normes de qualité préconisées par le cadre PEFA :
définir un protocole d’alimentation de la base de données budgétaires. Le recours à l’applicatif
BOOST précédemment proposé au Gouvernement par la Banque mondiale pourra faciliter
l’exploitation par les usagers des données financières mises en ligne,
A moyen terme,
v) Redéfinir un mécanisme réaliste et pertinent pour la prise en compte exhaustive des
financements extérieurs en prévision et en exécution dans le BGE. Il convient de soutenir dans
ce cadre les initiatives des PTFs qui désirent utiliser les procédures nationales : cas du projet de
décret portant instructions codificatrices des procédures financières applicables aux projets de
52
la Banque mondiale validé par l’ensemble des structures techniques du Gouvernement et qui se
trouve en attente d’adoption depuis 2012.
vi) Compléter le cadre institutionnel de la CONAFIL par des textes réglementaires définissant des
critères objectifs et précis de répartition des différentes natures de transfert de ressources vers
les communes ( fiscalité partagée, FADEC fonctionnement et FADEC affectée), et mettre en
place un modèle d’appréciation des risques budgétaires afférents aux communes pour l’Etat
central ; revoir enfin les procédures de la CONAFIL en garantissant la fourniture des
informations sur les prévisions de transferts à chaque commune durant le processus de
préparation des budgets et avant le début de l’année budgétaire ,
vii) Réaliser un audit organisationnel de la Direction de Gestion et de Contrôle du Portefeuille de
l’Etat (DGCPE) de la DGAE mettant en lumière les préalables pour améliorer la gouvernance
des offices et entreprises d’Etat par une supervision adéquate (revue des statuts et alignement
des procédures budgétaires et de reporting sur le calendrier budgétaire et de reporting de l’Etat).
En plus, il conviendrait de mettre en place un dispositif pour les contraindre à soumettre
effectivement leurs budgets et leurs états financiers à la DGAE dans les délais réglementaires.
3. LA BUDGETISATION BASEE SUR LES POLITIQUES PUBLIQUES
Pour que le budget de l’Etat reste l’instrument privilégié de mise en œuvre des politiques publiques, son
élaboration doit se reposer sur des stratégies politiques cohérentes clairement énoncées par le
Gouvernement. Il s’agit donc de s’assurer du caractère participatif de la préparation du budget et de la
prise en compte de perspectives pluriannuelles dans la planification budgétaire.
3.1 Analyse comparative de l’évolution des scores PEFA entre 2007 et 2014
Indicateurs 2007 2014 Explication résumée et comparaison par rapport à 2007
PI-11. Caractère
organisé et participatif
du processus annuel de
préparation du budget
C+ B En 2007, il n’existait pas de calendrier budgétaire formel. Depuis Août 2011, la situation s’est
améliorée du fait de la fixation par voie règlementaire d’un calendrier budgétaire complété chaque année par l’établissement par le MEF d’un planning des tâches relatives à la préparation du
budget. Mais des retards parfois importants sont notés dans la mise en œuvre du calendrier
budgétaire. A la lettre de cadrage émise pour la préparation des budgets 2014 et 2015 est annexé un extrait du
CDMT global concernant chaque ministère ou institution. La première année de ce CDMT qui est
présenté par grande nature de dépense correspond aux plafonds de dépenses à respecter par les ministères et institutions pour la préparation de leurs propositions budgétaires. En général, les lois
de finances des dernières années ont été votées par l’Assemblée nationale vers la fin du mois de
décembre avant le début de l’exercice budgétaire concerné.
PI-12. Perspective
pluriannuelle dans la
planification budgétaire
et de la politique des
dépenses publiques
B+ C+
La dégradation de la note de cet indicateur ne traduit pas une détérioration de la performance, mais résulte plutôt d’une amélioration de l’analyse des éléments soutenant les deux évaluations.
L’évaluation 2014 a tenu compte du fait que les prévisions budgétaires pluriannuelles ne sont pas
faites sur la base d’une classification fonctionnelle et que les charges récurrentes des investissements programmés ne sont pas systématiquement estimées et prises en compte dans la
programmation budgétaire à moyen terme . Malgré l’unification du Budget Général de l’État dans sa présentation, en raison du processus
dualiste de sa préparation (PIP principalement par le ministère du Plan et Budget de
fonctionnement par le MEF), seules les charges récurrentes de fonctionnement des projets en tant qu’unités de gestion administrative sont systématiquement prises en compte au détriment d’une
analyse des charges annuelles d’entretien consécutives aux investissements à réaliser.
En 2014, sur une vingtaine de ministères sectoriels, seulement six ministères (Ministères de
la Santé, des trois ordres d’enseignement, de l’agriculture et de l’élevage, et de l’énergie et de
l’eau) disposent de stratégies sectorielles assorties de coûts et leurs dépenses annuelles
représentent environ 40% des dépenses primaires totales de l’Etat. Mais ces stratégies ne sont pas encore réellement utilisées comme des instruments de négociation d’allocations budgétaires
annuelles. L’expérience de la Gestion Budgétaire Axée sur le Résultat initiée en 2000 a été
généralisée à l’ensemble des ministères sectoriels depuis 2006 à travers l’élaboration systématique de budgets-programmes portant sur des prévisions budgétaires triennales glissantes présentées par
grandes catégories économiques (dépenses ordinaires et dépenses en capital) en cohérence avec les
plafonds ministériels du CDMT global.
Les lois de finances initiales sont accompagnées de document de stratégie d’endettement du Bénin
qui analyse, entre autres, la soutenabilité de la dette.
53
3.2 Aspects positifs
Les points positifs notés sur le plan de la budgétisation basée sur les politiques publiques concernent :
- La fixation par décret pris en 2011 d’un calendrier budgétaire complété chaque année par
l’établissement par le MEF d’un planning des tâches relatives à la préparation du budget. Dans
le cadre de la préparation du budget 2015, il a été noté une amélioration des modalités de
concertation entre la Direction Générale du Budget et les autres parties prenantes notamment
les ministères sectoriels (formalisation de la concertation préalable avec les ministères sectoriels
avant l’émission de la note d’orientation fixant le cadrage budgétaire pour cette année),
- Les lois de finances initiales sont accompagnées chaque année de document de stratégie
d’endettement du Bénin qui analyse, entre autres, la soutenabilité de la dette,
- Le vote et la promulgation en 2013 d’une nouvelle LOLF conforme aux directives 2009 de
l’UEMOA qui institutionnalise l’élaboration des budgets-programmes et font du Programme
l’unité de vote du budget. La mise en œuvre de cette réforme confortera à terme l’approche de
budgétisation axée sur les politiques publiques à travers les instruments comme le Document de
Programmation Budgétaire Economique Pluriannuelle (DPBEP) et le Document de
Programmation Pluriannuelle des Dépenses (DPPD),
- Au cours de l’année 2014, un débat d’orientation budgétaire a été organisé avec l’Assemblée
Nationale sur la base du DPBEP 2015-2017. Ceci a permis de fixer avec les parlementaires les
objectifs de dépenses à moyen terme de sorte à prévenir dans les projets de budgets ultérieurs
tout changement non justifié dans les priorités gouvernementales.
- L’expérience acquise par l’ensemble des ministères sectoriels en ce qui concerne l’élaboration
de budgets-programmes qui accompagnaient systématiquement les documents budgétaires
transmis à l’Assemblée Nationale sans faire l’objet de vote : Il s’agit des formations sur le guide
méthodologique d’élaboration des budgets-programme, des expériences pratiques acquises en
matière de définition de cadre logique de chaque programme, d’évaluations financières
pluriannuelles, d’identification et d’évaluation d’indicateurs de performance des programmes.
Ces expériences serviront sans doute pour la préparation des DPPD qui remplacent dans la
nouvelle LOLF les budgets-programmes et les CDMT sectoriels précédemment élaborés.
3.3 Aspects à améliorer / risques
- La qualité des prévisions budgétaires continue globalement d’être affectée par le court délai
accordé aux ministères (services centraux et services déconcentrés) et aux institutions de l’Etat
pour la finalisation de leurs propositions budgétaires. De même, les calendriers budgétaires
annuellement élaborés ne sont pas rigoureusement respectés.
- Le défaut de mise en œuvre de la classification fonctionnelle des prévisions budgétaires
pluriannuelles ne permet pas d’assurer une gestion réellement axée sur les résultats car les
résultats sont liés aux fonctions assurées par les services de l’Etat,
- La préparation du principal document de programmation budgétaire qu’est le CDMT global
(principale composante du DPBEP dans la nouvelle LOLF) reste perfectible car les négociations
et arbitrages y relatifs ne reposent pas sur des stratégies sectorielles cohérentes et assorties de
coûts. Le CDMT global élaboré uniquement sur la base des classifications administratives (par
ministère) et économiques des dépenses est généralement perçu comme un document préparé
par la DGB et validé par le Ministre des finances sans qu’un large consensus ne soit recherché
au niveau de l’équipe gouvernementale. Un nombre réduit de ministères sectoriels préparent des
CDMT sectoriels (CsDMT) et ces documents ne servent pas réellement aux négociations des
54
allocations budgétaires annuelles du fait de leurs discordances avec le CDMT global et du défaut
de mise à jour annuelle.
- Les budgets-programmes (principale composante des DPPD dans la nouvelle LOLF)
systématiquement élaborés par l’ensemble des ministères sur la base du cadrage budgétaire
global ne sont pas efficacement utilisés comme des outils de gestion. Ils ne sont pas préparés
dès le début du processus d’élaboration du budget à partir du DPBEP ou du CDMT global pour
servir de base aux conférences et aux arbitrages budgétaires, et être mis à jour à la fin du
processus. Ils sont en général apprêtés en fin de préparation du budget pour être intégrés à la
documentation budgétaire transmise à l’Assemblée Nationale. Leur préparation n’est par
conséquent pas prévue dans le calendrier budgétaire officiel. De plus, la structure des
programmes et la nature des indicateurs de performance retenus ne sont pas formellement fixées
par des actes réglementaires ; ce qui pose des problèmes de leur stabilité dans le temps et aussi
la question de leur pertinence à assurer annuellement la mesure rapide des performances des
politiques budgétaires sectorielles. Le mécanisme d’exécution du budget sous forme de
programme nécessite aussi des adaptations ou une refonte au niveau du système informatique
de gestion budgétaire pour la définition des profils et droits des nouveaux utilisateurs et la
gestion des nouveaux mécanismes budgétaires introduits par la LOLF de 2013 comme par
exemple la gestion des autorisations d’engagements et des crédits de paiements sur les
investissements pluriannuels.
- En raison du dualisme observé entre le ministère du développement et le ministère des finances
en ce qui concerne la programmation des investissements publics, les charges récurrentes
résultant de la réalisation des investissements programmés ne sont pas estimées
systématiquement pour être prises en compte dans la programmation budgétaire afin d’assurer
la viabilité budgétaire à moyen terme.
3.4 Recommandations
Pour corriger les insuffisances relevées ci-dessus, les actions ci-après sont proposées :
A court terme,
i) Réviser le calendrier budgétaire actuel et assurer son respect effectif en accordant suffisamment
de temps aux ministères et institutions de l’Etat pour la préparation de leurs propositions
budgétaires et en y intégrant les étapes clé du processus de préparation budgétaire qui manquent
à savoir : i) la date d’envoi de la lettre circulaire de cadrage aux ministères et institutions de
l’État, ii) les périodes d’élaboration et de validation du DPBEP (CDMT global ) et des DPPD
(CsDMT ou budgets-programmes) et les périodes de leur mise à jour par rapport au budget voté.
ii) Prendre des actes administratifs pour fixer le contenu des DPPD pour tous les ministères
sectoriels en précisant la structure des programmes et les modalités de calculs des indicateurs
pertinents de performance choisis.
A moyen terme,
iii) Organiser une assistance technique à l’endroit des acteurs sectoriels pour la mise en place des
DPPD en prévoyant un accompagnement particulier pour les ministères qui ne disposaient
pas préalablement de stratégies sectorielles assorties de coûts. Cette assistance permettra en
particulier d’assurer la répartition programmatique et fonctionnelle des coûts, la cohérence entre
les DPPDs de l’ensemble des ministères avec les prévisions pluriannuelles du DPBEP, la
préparation des projets annuels de performance (PAP) et des rapports annuels de performance
55
(RAP) et aussi les modalités de préparation de notes de synthèse faisant apparaître très
succinctement la substance des informations contenues dans chaque DPPD ministériels .
iv) Procéder à un diagnostic du système d’information et des différentes applications utilisées et
adopter sur la base des résultats du diagnostic une stratégie d’adaptation et/ou de refonte du
système budgétaire et comptable aux innovations de la nouvelle LOLF pour permettre une
gestion adéquate des nouvelles fonctions et données financières, et la production des états de
restitution appropriés : Etablir un chronogramme des actions à faire, négocier et sécuriser les
financements y afférents dans les documents de programmation budgétaire.
v) Poursuivre l’amélioration du processus de préparation du budget annuel en veillant à
l’unification du processus de budgétisation des investissements par une estimation correcte des
charges récurrentes générées à moyen terme par les investissements programmés. Il y a aussi
lieu d’agir positivement sur le délai et la qualité des concertations entre la DGB et les ministères
sectoriels d’une part, et les ministères sectoriels et leurs structures déconcentrées d’autre part.
4. LA PREVISIBILITE ET LE CONTROLE DE L’EXECUTION DU BUDGET
Le budget de l’Etat doit être exécuté de manière ordonnée et prévisible, et il doit être mis en place des
mécanismes adéquats de contrôles pour assurer le suivi de l’utilisation efficace des fonds publics. Il
s’agit des mécanismes de contrôle interne des recettes et des dépenses et des procédures à appliquer
pour une gestion prudente des engagements et de la trésorerie de l’Etat.
4.1 Analyse comparative de l’évolution des scores PEFA entre 2007 et 2014
Indicateurs 2007 2014 Explication résumée et comparaison par rapport à 2007
PI-13. Transparence de
l’assujettissement et des
obligations des
contribuables
D+ C+ Globalement, la transparence de l’assujettissement et des obligations des contribuables s’est
améliorée. La législation et les procédures relatives à certaines des principales catégories
d’impôts, de taxes et de droits de douane sont plus exhaustives et claires qu’en 2007, mais les
pouvoirs discrétionnaires accordés aux administrations concernées restent importants, notamment
au niveau de l’application des pénalités. Les contribuables ont un meilleur accès aux informations
relatives aux obligations fiscales et douanières sur les principales catégories d’impôts, de taxes et
de droits de douane, notamment grâce aux sites web du MEF, la DGDDI et de la DGID qui
publient l’essentiel des textes. Mais les mécanismes de recours à l’encontre des décisions de
l’administration n’ont pas évolué par rapport à 2007.
PI-14. Efficacité des
mesures
d’immatriculation des
contribuables et de
l’évaluation de l’impôt,
des taxes et des droits
de douane
C+ C+
La situation n’a pas changé par rapport à 2007. Les contribuables sont immatriculés dans des
bases de données des impôts et de la douane au moyen d’un identifiant Fiscal Unique (IFU), mais celui-ci n’est pas exhaustif. Les pénalités prévues ne sont pas encore efficaces et la planification
du contrôle fiscal n’a pas évolué
PI-15. Efficacité du
recouvrement des
contributions fiscales et
douanières
D+ D+
La situation n’a globalement pas évolué par rapport à 2007. Toutefois, le taux de recouvrement
des recettes fiscales s’est amélioré et est compris entre 75% et 90% grâce notamment à la mise en
place du guichet unique et la suppression des crédits d’enlèvement depuis 2011 ; les recettes sont
reversées au Trésor toutes les décades et les rapprochements continuent de se faire annuellement
avec plus de trois mois de retard.
PI-16 Prévisibilité de la
disponibilité des fonds
pour l’engagement des
dépenses
C D+
La détérioration de la note de cet indicateur est imputable aux modifications souvent apportées en
cours d’exercice aux plafonds de crédits communiqués trimestriellement aux ministères sectoriels
dès le début de l’année pour l’engagement des dépenses ; ces informations ne peuvent donc être
considérées comme fiables.
Il existe un plan prévisionnel de trésorerie annuel et mensualisé qui est transmis à l’Assemblée
nationale en même temps que le Budget de l’État. Mais ce plan prévisionnel annuel de trésorerie
ne fait pas l’objet d’ajustement périodique, en cours d’exercice, sur la base des entrées et sorties
effectives de fonds.
Des ajustements des dotations budgétaires initiales sont décidés par le MEF au cours de l’exercice
budgétaire lorsqu’il existe une tension de trésorerie. Ces ajustements interviennent une ou deux
fois dans l’année et peuvent conduire à réduire les dotations budgétaires initiales de 25%. Lorsque
ces ajustements sont importants, la LOLF prévoit que le MEF peut préparer un projet de loi de
finances rectificative (LFR) qui est adopté par le Gouvernement et soumis à l’approbation de
l’Assemblée nationale, mais le recours aux LFR est rare, la dernière LFR datant de 2008. Les
dépenses sociales prioritaires sont préservées de ces ajustements.
56
Indicateurs 2007 2014 Explication résumée et comparaison par rapport à 2007
PI-17 Suivi et gestion de
la trésorerie, des dettes
et des garanties
C+ C+
La situation n’a pas changé par rapport à 2007. Les données sur la dette extérieure et la dette
intérieure contractuelle sont complètes et fiables et mises à jour trimestriellement. Les
insuffisances relevées en 2007 en ce qui concerne la mise en place du compte unique du Trésor
(retard dans la consolidation des soldes du réseau RGF, soldes des fonds extrabudgétaires placés
dans les banques non consolidés par le RGF, mais gérés par les ministères qui les ont ouverts,
sans compte rendu au MEF) demeurent et les plafonds des garanties à accorder par le MEF ne
sont pas fixés dans la loi de finances.
PI-18. Efficacité des
contrôles des états de
paie
D D+
La situation a légèrement évolué par rapport à 2007, notamment en ce qui concerne les contrôles
internes des modifications apportées aux états de paie et l’organisation de contrôle périodique
pour déceler les failles du système. Toutefois, les bases de données du Ministère de la Fonction
publique et de la solde ne sont pas encore réconciliées et ne donnent pas lieu à des
rapprochements périodiques, et des retards restent importants dans le traitement des
modifications.
PI-19. Mise en
concurrence, utilisation
optimale des ressources
et contrôles de la
passation des marchés
publics
B C+
Cet indicateur ayant été modifié en 2011, la comparaison des notes de 2007 et 2014 ne peut pas
servir convenablement à apprécier l’évolution de la situation. Le cadre juridique de la passation
des marchés publics remplit quatre des six critères exigés par le cadre PEFA. Le recours aux
procédures de gré à gré est fréquent. Le public n’a pas accès à toutes les informations relatives à
la passation des marchés publics. Le mécanisme de recours prévu fonctionne.
Une analyse plus approfondie des résultats du système de passation de marchés avec les
recommandations y afférentes est présenté dans la partie III- B de ce rapport.
PI-20. Efficacité des
contrôles internes des
dépenses non salariales
C C
La situation n’a pas changé par rapport à 2007. Le système de contrôle a priori en place permet de
limiter les engagements aux dotations budgétaires pour les dépenses effectuées suivant la
procédure normale. Le recours aux procédures exceptionnelles n’est pas moindre. D’autres règles
de contrôle a priori de la dépense (liquidation, ordonnancement et paiements) existent, mais
certaines sont redondantes et excessives (visas du contrôle financier sur les engagements et les
mandats de paiements ; contrôle redondants ou excessifs des différents services de l’ordonnateur-
cabinet du ministre, DNCMP ; et aussi du comptable public). Les règles applicables aux dépenses
exécutées suivant les procédures dérogatoires ne sont pas systématiquement observées. Un déficit
de contrôle a priori du CF s’observe au niveau de certaines institutions de l’État et de certaines
opérations notamment les dépenses sur les financements extérieurs et les opérations de la dette.
PI-21. Efficacité du
système de vérification
interne
C+ C+
Globalement, l’impact des réformes n’a pas suffi pour renforcer l’efficacité du système de
vérification interne, notamment, la non-transmission des rapports de l’IGF à la Chambre des
Comptes : la situation n’a donc pas changé par rapport à 2007. Toutefois en 2014, la qualité et la
couverture du système de vérification interne se sont améliorées.
4.2 Aspects positifs
Les évolutions positives constatées au niveau de la prévisibilité et du contrôle de l’exécution du budget
se déclinent comme suit :
- Une amélioration du taux de recouvrement fiscal, une clarification de certaines procédures
fiscales et l’accès du contribuable à la majeure partie des informations relatives à la législation
fiscale notamment à travers les sites web crées pour la DGDDI et la DGID,
- L’étendue des missions de vérification interne conduites par les principaux acteurs dans ce
domaine que sont l’IGF, l’IGE, les IGM et les IGS a été améliorée, les duplications de contrôle
par les différentes structures d’audit interne sont évitées et une pression est faite par ces
structures sur les entités auditées afin d’assurer la mise en œuvre des recommandations
découlant des audits. Le gouvernement procède à la vérification de l’état des effectifs de la
Fonction publique en moyenne une fois tous les deux ans et la dernière vérification a eu lieu en
2013,
- En ce qui concerne la gestion des engagements et de la trésorerie, le suivi rigoureux de la dette
extérieure et intérieure contractuelle assortie de rapports trimestriels produits par la Caisse
Autonome d’Amortissement. On note également une tendance à l’alignement des dépenses sur
la trésorerie disponible.
4.3 Aspects à améliorer / risques
Les principales insuffisances qui demeurent sont présentées ci-après :
57
- Le système fiscal reste affecté par les pouvoirs discrétionnaires de l’administration fiscale qui
demeurent importants, l’inefficacité des mécanismes de recours et des pénalités, l’insuffisance
de dialogue entre le secteur privé et l’administration fiscale, et l’incomplétude de la base de
données de l’Identifiant Fiscal Unique (IFU).
- Le plan prévisionnel de trésorerie annuel et mensualisé qui est transmis à l’Assemblée nationale
en même temps que le Budget de l’État ne fait pas l’objet de mise à jour périodique en cours
d’exercice et n’est pas utilisé à des fins de gestion financière. En conséquence, les informations
communiquées en début d’année aux ministères sectoriels relativement au plafonnement
trimestriel des crédits ne sont pas systématiquement respectées en cours de gestion. Les mesures
de régulation budgétaire manquent de prévisibilité; ce qui compromet la mise en œuvre des
activités programmées par les ministères et ne sécurise pas non plus la disponibilité de la
trésorerie de l’Etat pour le paiement de l’ensemble des engagements pris sur le budget annuel.
- Certains comptes bancaires de l’Administration publique ne sont toujours pas pris en compte
dans la consolidation mensuelle des soldes de trésorerie de l’Etat et l’absence de plafond aux
garanties susceptibles d’être accordées dans le cadre d’un exercice budgétaire ne permet pas de
prévoir les conséquences budgétaires de ces engagements conditionnels.
- Le défaut d’interconnexion et de rapprochements périodiques de deux bases de traitements des
salaires tenues l’une par le Ministère de la Fonction publique et l’autre par le Ministère des
finances) ne permet pas d’assurer efficacement le contrôle des dépenses salariales.
- Le contrôle interne des dépenses non salariales est affecté par le recours fréquent aux procédures
exceptionnelles (décisions de mandatement, OP Budget et OP Trésor) ; ce qui n’assure pas un
contrôle a priori adéquat ni une correcte régularisation des dépenses effectuées. La tendance de
recours aux procédures dérogatoires est souvent expliquée par la complexité et la lourdeur de la
chaîne de la dépense,
- L’efficacité du système de vérification interne est affectée par l’insuffisance des moyens
matériels, humains et financiers. Les rapports élaborés par l’IGF et l’IGE ne sont pas
systématiquement envoyés aux entités auditées et à la chambre des comptes mais leur
transmission se fait souvent sur demande. Le suivi des recommandations des missions d’audit
interne ne se fait pas aussi de façon systématique par les responsables des entités audités en
raison de considérations politiques et de l’existence d’une culture insuffisante des cadres sur
l’approche de management par les risques.
4.4 Recommandations
Pour corriger les insuffisances identifiées, les mesures ci-après sont proposées :
A court terme,
i) Poursuivre l’unification et l’extension du système d’immatriculation fiscale (utilisation de l’IFU
pour l’impôt foncier par exemple),
ii) Réaliser l’unification du fichier de traitement des salaires des fonctionnaires de l’Etat en mettant
en œuvre les recommandations découlant de la mission conduite par TRANSTEC en 2014 sur
l’audit de la chaîne de paiement et de régularisation des traitements et salaires au Bénin.
iii) Fluidifier l’exécution du budget en levant les goulots d’étranglement qui affectent la chaîne de
la dépense et limiter le recours aux procédures exceptionnelles. Les mesures ci-après sont
proposées :
- Généraliser l’expérience en cours en matière de simplification des interventions du contrôleur
financier dans la chaîne de la dépense en prenant les actes administratifs y afférents : il s’agit
de réduire le circuit des dépenses en excluant le visa du CF sur les mandats de paiement,
58
- Simplifier et clarifier les procédures administratives préalables au démarrage de l’exécution
des crédits alloués (éliminer les délais de visas redondants du Contrôleur Financier et du
ministre sectoriel sur les fiches de financement et systématiser la proactivité dans la passation
des marchés).
iv) Systématiser l’envoi des rapports de l’IGF et de l’IGE à la Chambre des Comptes et prévoir
d’intégrer dans le rapport annuel de l’IGF et autres institutions d’audit interne un compte rendu
sur le niveau de mise en œuvre des recommandations formulées.
A moyen terme,
v) Améliorer le mécanisme de recours contre les décisions de l’Administration fiscale et le régime
des pénalités,
vi) Définir et mettre en œuvre les étapes de la mise en place du compte unique du Trésor.
vii) Faire élaborer et adopter un plan de gestion prévisionnelle des emplois et compétences relatif à
la fonction d’audit interne au sein des entités publiques. Négocier une assistance technique pour
l’appropriation effective de la démarche d’audit basée sur les risques (accompagnement pour
l’élaboration de cartographies de risques sectoriels et la définition de plans d’audits interne
conséquents).
viii) Améliorer la régulation budgétaire en instaurant des plafonds d’engagements mensuels par
ministère sur la base des ressources raisonnablement prévisibles. Pour ce faire, il conviendrait
d’utiliser les Plans de Passation des marchés (PPM), les Plans d’engagements (PE) et les Plans
d’Ordonnancements (PO) ou de consommation des crédits comme de véritables outils de
pilotage de la trésorerie de l’Etat. Il sera nécessaire de recourir à une assistance technique pour
développer en faveur des principaux ministères des Plans de Passation des marchés, des Plans
d’engagements et des Plans d’Ordonnancements/ ou de consommation de crédits qui
alimenteront la mise à jour mensuelle du Plan de trésorerie prévisionnel de l’Etat.
5. LA COMPTABILITE, L’ENREGISTREMENT DES INFORMATIONS ET LES RAPPORTS
FINANCIERS
Le système comptable de l’Etat devrait permettre la production, la conservation et la diffusion
d’informations comptables appropriées pour la préparation des rapports périodiques et pour éclairer les
processus de prises de décisions des gouvernants.
5.1 Analyse comparative de l’évolution des scores PEFA entre 2007 et 2014
Indicateurs 2007 2014 Explication résumée et comparaison par rapport à 2007
PI-22. Régularité et respect
des délais pour les opérations
de rapprochement des comptes
C C
Les rapprochements sont effectués en général dans les quatre semaines suivant la
fin du mois pour les comptes logés dans les banques primaires. Tandis qu’ils se
font quotidiennement pour les comptes domiciliés à la BCEAO. Les opérations imputées aux comptes d’avance et d’imputation provisoire de recettes et de
dépenses sont régularisées avec des mois, voire des années de retard, ce qui a un
impact sur la fiabilité et l’intégrité des balances annuelles intégrées des comptes de l’Etat.
PI-23. Disponibilité des
informations sur les ressources reçues par les unités
de prestation de services
primaires
D D
La situation n’a pas évolué par rapport à 2007. Aucune collecte exhaustive de
données sur les ressources perçues par les unités de prestation de services (écoles
primaires et centres de santé) n’a été effectuée et traitée au cours des 3 dernières années.
PI-24. Qualité et respect des délais des rapports
d’exécution budgétaire
produits en cours d’année
C D+
La situation s’est détériorée par rapport à 2007. Les rapports d’exécution budgétaires ne rendent pas compte des paiements effectifs de dépenses et sont
produits dans un délai supérieur à 8 semaines suivant la fin de la période. Des
préoccupations demeurent quant à la qualité des données produites.
PI-25. Qualité et respect des délais des états financiers
annuels
D+ C+
De 2007 à 2014, la qualité et le respect des délais de production des états financiers
se sont améliorés.
Des états financiers comprenant le projet de loi de règlement, le Compte Général de l’Administration des Finances (CGAF), le Compte Administratif (état d’exécution
59
Indicateurs 2007 2014 Explication résumée et comparaison par rapport à 2007
du budget) et les bordereaux sommaires de développement des recettes et des
dépenses sont produits et concernent tous les ministères, les institutions et les préfectures. Le CGAF est accompagné d’un bilan décrivant l’actif et le passif de
l’État. Toutefois, les informations contenues dans la loi de règlement ne
comportent pas tous les actifs financiers et monétaires de l’État. De 2007 à 2014, les délais de soumission des états financiers se sont améliorés en passant de plus de
15 mois à moins de 15 mois suivant la fin de l’exercice
Les normes comptables utilisées sont conformes aux normes régionales en vigueur: le Plan Comptable Général de l’État en vigueur est celui qui a internalisé
la directive UEMOA de 1998. Il s’inspire assez du Système Comptable Ouest
Africain.
5.2 Aspects positifs
Les évolutions positives constatées en 2014 en ce qui concerne la production de l’information financière
de l’Etat sont résumées ci-après :
- Les rapprochements bancaires continuent de se faire suivant une fréquence journalière pour ce
qui est des comptes du Trésor à la BCEAO et mensuelle pour les autres comptes bancaires.
- Le recrutement de personnel additionnel au niveau de la Direction Générale du Trésor et de la
Comptabilité Publique,
- Les retards dans la production des états financiers annuels (projet de loi de règlement, le Compte
Général de l’Administration des Finances le Compte administratif, les états de développement
des recettes et des dépenses) et le compte de gestion du comptable principal ont été rattrapés :
les états financiers des exercices 2012 et 2013 ont été produits et déposés à la Chambre des
Comptes dans les délais réglementaires (six mois suivant la fin des exercices concernés),
- Un audit organisationnel a été effectué entre 2013 et 2014 au niveau de la DGTCP ainsi que
l’audit des comptes d’imputation provisoire du Trésor mais leurs résultats ne sont pas encore
mis en œuvre.
5.3 Aspects à améliorer/ risques
Malgré les améliorations constatées, les insuffisances ci-après ont été relevées :
i) Les régularisations des comptes d’avance et d’attente n’interviennent pas avant la clôture de
l’exercice budgétaire de telle sorte que ces comptes traînent au niveau de la Balance Générale
des soldes anormaux qui sont reportés d’année en année. Ce phénomène de défaut d’apurement
régulier des comptes d’attente a été amplifié ces dernières années par la non maîtrise des
conséquences budgétaires des mesures sociales prises par le gouvernement (reversement
d’agents contractuels, mesures de gratuités, etc.). A titre d’exemples, les comptes 475-1 et 476-
1 qui recueillent les avances payées aux reversés de la Fonction Publique ne sont pas régularisés
pour un montant total de 21,56 milliards de F. CFA ; de même, le compte 472.1 « Compte
d’imputation provisoire Comptables à l’intérieur du territoire » présente un solde de 1,06
milliards de F. CFA en suspens depuis 2008. Le recours courant aux OP Trésor pendant la phase
d’exécution du budget n’assure pas le respect de l’orthodoxie budgétaire car il remet en cause
le principe de séparation des ordonnateurs et des comptables dans l’organisation budgétaire de
l’Etat. Tout Ordre de Paiement (même en cas d’urgence) doit provenir de l’ordonnateur qui
devra s’assurer a priori de l’existence de crédits budgétaires suffisants. La possibilité donnée
aux comptables du Trésor d’établir des OP à leurs propres ordres présente des risques importants
pour la gestion financière de l’Etat et peut contribuer à amplifier le relâchement de la discipline
budgétaire,
60
ii) Aucun dispositif n’est en place pour collecter et consolider les ressources mises à la disposition
des unités de prestations de services primaires comme les écoles primaires et les centres de santé
de base,
iii) De même, la couverture et la qualité des rapports d’exécution budgétaire qui sont établis
trimestriellement ne se sont pas améliorées. Ces rapports n’intègrent pas notamment l’ensemble
des opérations de recettes et de dépenses des projets à financements extérieurs, ils sont établis
sur la base des ordonnancements pris en charge et non des paiements effectifs, et continuent
d’être produits plus de huit semaines après la fin du trimestre. Les problèmes de connexion en
temps réel des postes comptables des receveurs retardent la centralisation et l’analyse régulière
des comptes ; ce qui affecte en particulier la qualité des comptes de disponibilité et rend difficile
la production de statistiques sur les paiements réels effectués par le Trésor public. Ce manque
d’informations comptables complique l’actualisation périodique du plan prévisionnel de
trésorerie. Cette situation présente des risques d’irrégularité dans l’usage des fonds publics et
elle ne permet d’éclairer les décisions financières de l’Etat.
5.4 Recommandations
Pour corriger les insuffisances relevées, les mesures ci- après sont proposées:
A court terme,
i) Définir un mécanisme et un chronogramme d’apurement des comptes d’attente de la balance
générale du Trésor sur la base du rapport d’audit des comptes d’imputations provisoires et
veiller à sa mise en œuvre,
ii) Proscrire l’utilisation des Ordres de paiement (OP) Trésor et limiter le recours aux OP Budget
à justifier dans les délais réglementaires,
A moyen terme,
iii) Améliorer le système d’information et de gestion du réseau comptable du Trésor pour permettre
des rapprochements de comptes en temps réel : mettre en place une infrastructure moderne
d’interconnexion et d’échange de données informatiques, adapter le système de gestion
comptable et budgétaire de l’Etat aux exigences de la nouvelle LOLF,
iv) Instituer une analyse mensuelle des paiements budgétaires effectifs réalisés par le Trésor faisant
apparaître les montants et des commentaires sur l’évolution des OP Budget, des OP Trésor et
des décisions de mandatement,
v) Améliorer la qualité et les délais de publication des rapports d’exécution budgétaire infra-
annuels en veillant à la prise en compte des informations manquantes sur les paiements effectifs
et aussi sur les opérations effectuées sur ressources extérieures.
vi) Mettre en place un dispositif de collecte et de consolidation des ressources mises à la disposition
des écoles primaires et des centres de santé de base ; rendre cette information publique et
l’utiliser pour éclairer des décisions d’allocations budgétaires.
6. LA SURVEILLANCE ET LES VERIFICATIONS EXTERNES
L’efficacité de l’examen effectué par le corps législatif et par la vérification externe est un élément qui
permet de tenir le Gouvernement responsable de sa politique budgétaire, de sa politique de dépenses et
de la mise en œuvre de ces politiques.
61
6.1 Analyse comparative de l’évolution des scores PEFA entre 2007 et 2014
Indicateurs 2007 2014 Explication résumée et comparaison par rapport à 2007
PI-26 Étendue, nature et
suivi de la vérification externe
D D+
L’amélioration de la note de cet indicateur résulte principalement des actions
accomplies dans le cadre du suivi des recommandations formulées par la Chambre des
comptes et de l’élargissement du champ des vérifications effectuées par la Chambre des Comptes qui est passée de 50% en 2007 à près de 70% du total des dépenses en
2014. Toutefois, en raison de l’insuffisance des ressources humaines, matérielles et
financières, le contrôle juridictionnel n’est pas effectif au niveau central et reste peu efficace au niveau des communes.
PI-27 Examen de la loi de
finances annuelle par le
pouvoir législatif
C+ C+
Globalement, la situation n’a pas changé par rapport à 2007. Toutefois, des améliorations ont été notées en ce qui concerne la portée et les procédures de l’examen
de la loi de finances (comités spécialisés d’examen et des procédures de négociation)
par le parlement, ainsi que le temps imparti pour cet examen qui est passé de moins de
deux mois en 2007 à plus de deux mois 2014.
Les modifications budgétaires effectuées en cours d’année par voie règlementaire sont
assez significatives et entraînent une augmentation des dotations budgétaires initiales sans que l’Exécutif ait recours à la Loi de finances rectificative.
PI-28 Examen des rapports de vérification externe par le
pouvoir législatif
D D+
L’amélioration de la note de cet indicateur entre 2007 et 2014 résulte principalement de
l’amélioration de la qualité des auditions et du suivi effectué en ce qui concerne les recommandations des rapports de vérification.
Sur la période de couverture de l’évaluation PEFA 2014, le délai d’examen des
rapports de vérification externe reçus par le pouvoir exécutif est resté en général supérieur à 12 mois alors que le délai limite qui résulte de la pratique internationale est
de trois mois.
6.2 Aspects positifs
Les aspects positifs relevés ici sont :
- La performance de la Chambre des Comptes en matière de vérification externe (vérification
générale des entités et contrôle de l’exécution du budget) s’est légèrement améliorée par rapport
à 2007 notamment en ce qui concerne son étendue (au moins 75% des entités de l’administration
centrale).
- En 2014 et pour la première fois, la Chambre des Comptes a respecté le délai légal d’émission
du rapport sur l’exécution du budget 2013 qui a été joint au projet de loi de règlement de la
même année et transmis en octobre 2014 à l’Assemblée Nationale en même temps que le projet
de loi de finances 2015,
- Contrairement à la pratique avant 2007, des auditions approfondies sur les principales
conclusions du rapport de vérification externe ont lieu à l’occasion du vote de la loi de règlement
et les comptes rendus de ces réunions élaborés par le Trésor public mettent en évidence les suites
données par l’Exécutif aux recommandations formulées par l’Assemblée Nationale,
- Une option de révision ciblée de la constitution a été étudiée en profondeur et a été sanctionnée
en 2014 par une assistance technique qui a aidé le gouvernement à finaliser la préparation de
l’ensemble des avant-projets de textes qui permettront la transformation de la Chambre des
Comptes en Cour des Comptes.
6.3 Aspects à améliorer/ risques
Les insuffisances à corriger au plan de la surveillance et des vérifications externes sont recensées ci-
après :
- Le positionnement de la Chambre des Comptes sous la Cour Suprême l’expose à des contraintes
institutionnelles qui ne lui permettent pas de mieux s’organiser pour accomplir ses missions
légales ; ce positionnement n’est d’ailleurs pas conforme aux dispositions des directives 2009
de l’UEMOA portant cadre harmonisé de gestion des finances publiques,
62
- Des difficultés liées aux insuffisances des moyens humains10 et matériels affectent également
la qualité et l’entendue des missions effectuées,
- D’importants retards existent en ce qui concerne l’exercice du contrôle juridictionnel. Il est noté
un démarrage du jugement des comptes 2003 de certaines communes et établissements
autonomes mais toutes ces entités ne respectent pas systématiquement les délais de redditions
de comptes et la Chambre des Comptes ne dispose pas encore d’une organisation pouvant les
y contraindre. Les comptes de gestion du comptable principal de l’Etat n’ont encore jamais fait
l’objet de jugement alors que la nouvelle LOLF a fixé la prescription du jugement des comptes
à un délai de cinq ans après le dépôt des comptes. Il en résulte que tout retard de plus de cinq
ans dans le jugement des comptes de gestion représente un risque élevé que des comptables
malveillants se retrouvent impunis,
- En matière d’examen des rapports d’exécution des lois de finances et d’examen et du vote de la
loi de règlement, l’Assemblée Nationale reste peu performante du fait des lenteurs constatées.
Par exemple, le projet de loi de règlement du budget 2009 transmis à l’Assemblée Nationale le
31 décembre 2012 et celui du budget 2010 transmis le 22 août 2013, et ceux des années 2011,
2012 et 2013 transmis le 07 octobre 2014 n’avaient pas encore été soumis au vote des
parlementaires au début du mois de février 2015 alors que le délai limite qui résulte de la
pratique internationale est de trois mois.
6.4 Recommandations
Les mesures ci-après sont proposées pour une amélioration des performances du mécanisme de contrôle
externe des finances publiques au Bénin :
A court terme,
i) Réaliser la transformation de la Chambre des Comptes en Cour des Comptes,
A moyen terme,
ii) Moderniser le fonctionnement de l’Institution Supérieure de Contrôle :
a. en élaborant un plan stratégique à moyen terme pour remplir les nouvelles missions
de contrôle externe telles qu’édictées par la LOLF notamment la réalisation des audits
de performance et l’évaluation des politiques publiques,
b. et en adoptant un plan cohérent et pertinent de gestion des effectifs et des compétences
compte tenu du contexte actuel de départs massifs des fonctionnaires à la retraite,
iii) Elaborer et mettre en œuvre un plan d’apurement des arriérés en matière de contrôle
juridictionnel,
iv) Poursuivre le renforcement des capacités des députés en vue du vote et du contrôle des lois de
finances et faire un plaidoyer en vue de la réduction au plus à trois mois du délai d’examen des
lois de règlement.
10 L’effectif de la chambre des comptes est resté notoirement très insuffisant : outre le Président de la Chambre, cet effectif comprend 4
conseillers-rapporteurs, 16 auditeurs et 5 assistants de vérification.
63
B. REVUE GLOBALE DU SYSTEME DE PASSATION DES MARCHES
PUBLICS DU BENIN
Une revue du système de passation des marchés du Bénin suivant la méthodologie OCDE a été réalisée
au cours du premier semestre 2014 et a donné lieu à un rapport spécifique détaillé validé avec les
principaux responsables de la chaîne de passation des marchés du pays.
Nous présenterons ici les principaux résultats de cette évaluation en tenant compte aussi des conclusions
faites par la mission PEFA 2014 sur l’indicateur spécifique (PI-19) relatif au système de passation des
marchés qui couvre les aspects du cadre juridique et réglementaire, de l’application des méthodes
concurrentielles de passation, de l’accès du public aux informations sur la passation des marchés et des
modalités d’instructions des plaintes.
Dans le cadre de l’évaluation des régimes nationaux de passation de marchés, la méthodologie publiée
par le Comité d’Aide au Développement (CAD) de l'Organisation de Coopération et de Développement
Économiques (OCDE) est fondée sur deux catégories d’indicateurs : les indicateurs de Base (IB) et les
indicateurs de Conformité/Performance (ICP).
Les IB présentent une comparaison du dispositif effectivement mis en place avec les normes
internationales et ont trait aux caractéristiques formelles et fonctionnelles du système existant. Les ICP
renvoient au suivi des données relatives à la performance dans l’objectif de déterminer le degré de
conformité avec le système officiellement établi ; ils sont appréciés sur la base de données extraites d’un
échantillon représentatif de marchés et sur des informations obtenues au moyen d’entretiens ou
d’enquêtes auprès des intervenants dans le système de passation de marchés.
Les résultats de l’analyse du dispositif en place (IB) et de l’appréciation de la qualité de son
fonctionnement (ICP) s’articulera autour des quatre piliers de la méthodologie que sont : i) le cadre
juridique, ii) le cadre institutionnel et la capacité de gestion, iii) les activités d’acquisition et les pratiques
du marché, et iv) l’intégrité du régime de passation de marchés.
1. CONCLUSION SUR L’EVALUATION GLOBALE DU SYSTEME
En référence aux indicateurs de l’OCDE/CAD, la qualité du système de passation des marchés publics
au Bénin se situe à un niveau légèrement au dessus de la moyenne11. Le système béninois des marchés
publics est dans une bonne moyenne conforme aux bonnes pratiques internationalement reconnues en
la matière, et aux Directives de l’UEMOA.
11 La revue a permis de conclure sur une note globale de 1,9/3 pour la qualité du système actuel des marchés publics, note qui est au-dessus de 1,5 correspondant à la moyenne des notations adoptées par l’OCDE
- En ce qui concerne la publication des avis d’appels d’offres et les délais de passation des
marchés, les preuves ne sont pas en général conservées. La plupart des acteurs rencontrés ont
regretté les longs délais de passation des marchés qui s’expliquent par des raisons variées.
Certaines autorités ont indiqué que les délais de publicité ne sont pas réellement respectés sur
le terrain en ce qui concerne les marchés dont les montants sont inférieurs aux seuils de
compétence de la DNCMP.
- Les PV d’évaluation consultés montrent en moyenne 12% d’anomalies ; ce qui indique un
manque d’objectivité dans les critères d’évaluation des offres et d’attribution des marchés.
- Concernant la confidentialité des procédures d’évaluation, la perception du secteur privé est
qu’elle n’est pas respectée, les commissions subissant des pressions politiques.
- L’utilisation des DAO types n’est pas encore systématique pour les marchés qui n’atteignent
pas les seuils de contrôle de la DNCMP.
2.1.3 Recommandations
Au regard des insuffisances relevées ci-dessus, les mesures ci-après sont proposées pour renforcer le
cadre juridique (les actions relatives au non-respect des textes en vigueur seront abordées au niveau
des autres piliers):
A court terme, le Gouvernement devrait prendre des mesures pour réviser la loi portant Code des
marchés publics pour le conformer entièrement aux Directives de l’UEMOA, notamment en ce qui
concerne le domaine d’application, et le mettre en cohérence avec ses textes d’application.
67
A moyen terme, le Gouvernement devrait étudier les moyens de ramener le Code dans le domaine
réglementaire, en prenant une loi plus synthétique sur les marchés publics, qui reprendrait les grands
principes des directives de l’UEMOA, et plus généralement des bonnes pratiques internationalement
reconnues. Afin de réduire les délais de passation des marchés et assurer une plus grande efficacité de
la commande publique, les textes réglementaires devraient aussi inclure les contrats de partenariat
dans les méthodes de passation des marchés.
2.2 Pilier II : Cadre institutionnel et capacité de gestion
Ce pilier mesure l’opérationnalité et l’efficience du dispositif réglementaire au plan institutionnel. Il
apprécie l’intégration de la passation des marchés dans le système de gouvernance du secteur public et
en particulier le système de gestion des finances publiques ; l’existence d’un organe de régulation ainsi
que la portée de ses missions et pouvoirs ; la mesure de la qualité du système de passation et la qualité
des systèmes d’évaluation et de développement des capacités.
2.2.1 Situation actuelle
Pilier II- Cadre institutionnel et
capacités de gestion
Scores par Indicateur
subsidiaire
Score
Globale ra
Note rapportée
à 3 a b c d e f g h
IB-3
Le dispositif de passation des
marchés publics est intégré et
bien incorporé dans le système
de gouvernance du secteur
public
1 1 3 1 6/12 1,5
IB-4
Le pays est doté d’un organe
normatif/réglementaire
fonctionnel 3 3 3 0 9/12 2,3
IB-5 Existence de capacités de
développement institutionnel 1 0 2 1 4/12 1,0
RESULTAT PILIER II 19/36 1,6
Bien que préconisée par le dispositif législatif et réglementaire, l’intégration du système de passation
de marchés dans le processus budgétaire, n’est pas encore effective.
La qualité de l’architecture institutionnelle du système de passation des marchés est jugée moyenne. Ses
différents aspects sont décrits ci-après :
- Le processus de passation des marchés est géré de façon manuelle et n’est pas relié
électroniquement au système intégré de gestion des finances publiques. Néanmoins,
préalablement à la signature des contrats de marchés, une réservation de crédits est faite dans le
SIGFIP en vue d’assurer la disponibilité de la trésorerie au moment du paiement. Les
programmes de passation de marché sont d’ordinaire élaborés à partir des programmes
opérationnels annuels et pluriannuels mais les liens avec la planification budgétaire restent
insuffisants du fait de la préparation tardive des plans de passation des marchés. Il existe des
redondances entre les contrôles effectués par les organes spécifiques de contrôle des marchés
publics et ceux effectués par la Direction du contrôle financier sur le processus de la commande
publique.
- Il existe un organe normatif autonome et indépendant, dénommé Autorité de Régulation des
Marchés Publics (ARMP) rattachée à la Présidence de la République. L’ARMP a pour
responsabilité la régulation du système des marchés publics et aussi le traitement non
juridictionnel des litiges intervenant pendant les processus de passation des marchés publics et
des délégations de service public. La société civile dénonce le fait que le Président de l’ARMP
68
soit nommé par le Président de la République, alors que dans certains pays de l’UEMOA, celui-
ci est élu par ses pairs. L’ARMP fait payer aux plaignants des frais équivalents à la moitié des
frais d’acquisition des dossiers d’appel d’offres concernés et ne rend pas encore ses décisions
dans la limite du délai de 7 jours prescrits par le CMP. L’arrêté devant fixer conformément à la
loi le taux de redevance de régulation attend d’être pris par le Ministre chargé des Finances et
cette situation constitue un véritable handicap pour le fonctionnement adéquat de l’ARMP,
l’empêchant notamment de disposer de moyens financiers suffisants pour la mise en œuvre du
plan de formation et la réalisation des audits. Il n’existe d’ailleurs pas d’offre de formation
permanente de la part de l’ARMP, faute de financement pérenne. Les sessions de formation sont
organisées sur financements ponctuels de partenaires ou grâce aux financements apportés par
les structures bénéficiaires.
- Il n’existe pas encore de système regroupant l’ensemble des informations sur les marchés
publics sur un seul support. Le Journal des marchés publics (JDM) publie les opportunités de
marchés, notamment les PPM, des avis d’appels à la concurrence, des avis d’attributions et les
décisions de l’ARMP. Cependant, l’information fournie n’est pas exhaustive et ne porte pas en
général sur les marchés dont les montants sont en dessous du seuil de contrôle de la DNCMP.
- La collecte et le suivi des statistiques nationales sur les marchés publics est du ressort de
l’ARMP avec la contribution de la DNCMP mais pour le moment, il n’existe pas encore de
procédures opérationnelles et organisées pour cette collecte.
- Bien que des normes de performance des acteurs de la chaîne de passation des marchés aient
été fixées par la réglementation, il n’est pas encore défini un système formel de suivi des
performances du système et du personnel technique, qui permette de remédier aux déficiences
liées au manque de capacités.
2.2.2 Aspects à améliorer
Au regard des faits exposés ci-dessus, les principales insuffisances à corriger se déclinent comme suit :
- Les PPM ne sont pas vraiment intégrés dans la préparation du Budget, sont publiés en retard
(majoritairement à partir du 2ème trimestre) et n’incluent pas les demandes de cotation : en mars
2014, environ 20 PPM avait été transmis à la DNCMP et publiés et en mai 2013, le nombre de
PPM reçus et publiés était d’environ 30 pour tout le pays.
- Il existe des redondances entre les contrôles effectués par les organes spécifiques de contrôle
des marchés publics et ceux effectués par la Direction du contrôle financier sur le processus de
la commande publique,
- Le recrutement des observateurs indépendants par l’ARMP, est de nature à l’impliquer dans les
opérations de passation de marchés. L’ARMP valide les procédures de passation de marché de
gré à gré pour les marchés dépassant le seuil limite de 10% (autorisé pour le cumul de ces
marchés) alors que le mode de passation de marché est un motif de recours,
- L’ARMP est confrontée à des difficultés financières qui l’empêchent d’exécuter normalement
ses attributions. Elle ne respecte pas aussi le délai réglementaire de 7 jours de réponses aux
plaintes formulées,
- Il n’existe pas de procédures ni de système électronique de collecte des données relatives aux
opérations de marchés,
- Les indicateurs permettant de mesurer la performance du système ne sont pas encore définis.
Aucun audit d’évaluation des performances n’a encore été organisé. A fortiori, ces informations
ne sont pas publiques, ce qui permettrait au secteur privé et à la société civile de renforcer leur
vigilance sur le respect des délais et la transparence des choix d’attributaires effectués.
69
2.2.3 Recommandations
Afin de corriger les insuffisances relevées ci-dessus, les actions ci- après sont proposées :
Sur le court terme,
- Etablir et publier un modèle de plan passation de marchés, en indiquant les mentions
obligatoires et en rendant obligatoire son utilisation,
- Rendre obligatoire la disponibilité des Plans de passation de marchés à l’étape de l’arbitrage des
budgets sectoriels par le MEF,
- Prendre un acte administratif pour limiter le rôle du contrôle financier dans le contrôle des
aspects financiers de façon à éviter les redondances dans le contrôle des marchés publics,
- Préparer à l'avance, avant la fin de l'année N (au plus tard à partir Septembre de l'année N), les
dossiers d'appel à la concurrence selon les priorités définies (par exemple dans le plan de
passation de marchés) pour la mise en œuvre des marchés de l'année N+1.
- Réviser la loi sur les marchés publics, afin de transférer la responsabilité du recrutement des
observateurs indépendants à la DNCMP, conformément à la Directive N°4 de l’UEMOA. La
révision du CMP devra également viser la suppression de la validation par l’ARMP de
l’autorisation de passer un marché de gré à gré lorsque le seuil maximum de 10% dans lequel
doivent être contenus ces marchés est atteint,
- Signer l’arrêté rendant exécutoire la redevance de régulation,
- Organiser la collecte des données aux fins de production et de publication de statistiques
fiables et prendre un texte afin de rendre obligatoire l’immatriculation des marchés par la
DNCMP, y compris les demandes de cotation.
- Faire une étude afin d’établir des indicateurs de performance et d’alerte sur le fonctionnement
du système.
Sur le moyen terme,
- Réaliser des audits opérationnels périodiques spécifiques en vue d’évaluer les performances des
personnels, et publier les résultats (en particulier un classement des autorités contractantes en
fonction des résultats) afin que les performances des autorités contractantes soient connues du
public,
- Promouvoir le développement d’un outil électronique fiable de collecte des informations et des
statistiques, en liant la production des données au Système intégré de Gestion des Marchés
Publics (SIGMAP), en cours de développement.
2.3 Pilier III : Les activités d’acquisition et les pratiques du marché
Ce Pilier apprécie l’efficacité et l’utilité opérationnelles du dispositif de passation de marchés au
niveau de l’entité d’exécution. Il ne s’intéresse pas aux dispositifs juridiques/réglementaires ou
institutionnels en place, mais davantage à leur fonctionnement. Le fonctionnement du dispositif est
analysé sous les angles i) de l’efficacité des pratiques opérationnelles (l’attribution des marchés dans
les délais voulus à des prix compétitifs), ii) du contexte du marché des fournisseurs, iii) et des
dispositions en place après la signature du contrat pour assurer la qualité des biens et services à livrer
(gestion des contrats et des litiges).
70
2.3.1 Situation actuelle
Pilier III. Opérations d’achat et
pratiques du marché
Scores par Indicateur
subsidiaire
Score
Globale ra
Note rapportée
à 3 a b c d e f g h
IB-6
Les opérations et les pratiques
d’approvisionnement du pays
sont efficientes 0 1 1 2 4/12 1,0
IB-7 Fonctionnalité du marché des
achats gouvernementaux 0 1 1 0 2/12 0,5
IB-8
Existence de dispositions
relatives à la gestion des
marchés et à la résolution des
litiges
2 3 2 7/9 2,3
RESULTAT PILIER III 13/33 1,3
Au regard de la notation de ce pilier, le déroulement des opérations d’achat et les pratiques du marché
des acquisitions au Bénin sont jugés globalement inefficaces (note globale inférieure à la moyenne).
Une description sommaire de la situation est présentée ci-après :
- Au plan de la capacité des acteurs :
Il n’existe pas des profils de compétences et de connaissances (ou de diplômes) formellement définis
pour les emplois spécialisés en matière d’acquisition. Quelques exigences de compétences ont été
définies pour quelques postes spécifiques comme celui de secrétaire permanent de la PRMP et celui
des membres des cellules de contrôle (CCMP) mais en raison de la grande mobilité des personnels
(nominations au gré des changements de ministres), ces exigences ne sont souvent pas respectées
par les autorités contractantes. Cependant, ces exigences ne font pas référence à des cursus
normalisés, tels que diplômes reconnus ou termes de références officiels adoptés par voie
réglementaire ou classifiée).
Il n’existe pas de programme systématique de formation et d’information à destination des
intervenants du secteur public ou du secteur privé. Le Plan Global de Formation 2010-2012 établi
sur la base d’un recensement des besoins des acteurs du système des marchés publics
(l’administration publique et secteur privé) n’est pas mis à jour et les formations prévues ne sont
régulièrement délivrées puisque l’ARMP n’a pas encore les moyens d’offrir un programme annuel
complet et suffisant, dont le financement est garanti.
Dans la pratique, l’archivage des dossiers n’est pas effectif au niveau des autorités contractantes,
rendant les audits difficiles. Ceci est dû à un manque de moyens (locaux et spécialistes), mais aussi
à un problème d’organisation (absence de procédures pour assurer la centralisation des pièces). Par
exemple, les pièces relatives aux paiements ne sont jamais classées avec les documents de passation
des marchés.
- Au plan de la gestion des opérations :
La délégation de pouvoirs dans les marchés publics au Bénin est structurée autour des PRMP et des
autorités de contrôle. La PRMP est la personne qui est mandatée par l’Autorité Contractante pour
mettre en œuvre les procédures de passation et d’exécution des marchés et de délégations de service
public. Les services techniques des autorités contractantes préparent les dossiers avec l’assistance
des services de la PRMP. Les responsabilités du contrôle sont réparties entre la DNCMP et les
CCMP.
71
Les seuils pratiqués au Bénin en matière de passation et de contrôle se situent bien au-dessus de la
moyenne pratiquée au sein de l’espace UEMOA13 . Cependant, de longs délais de traitement des
opérations de dépenses de marchés sont constatés aux différentes phases du processus de passation
des marchés. Le délai réglementaire pour boucler une procédure de passation d’un marché
exclusivement financé sur ressources nationales est de 134 jours au minimum (environ 4,5 mois).
Ce délai n’inclut pas les délais entre les différentes étapes, qui ne sont pas fixés par la
réglementation. Il ressort des entretiens avec les différents acteurs que ces délais sont très longs dans
la pratique. Les acteurs fustigent en particulier la procédure d’approbation qui est très longue, et
peut durer plusieurs mois, en violation du délai de quinze jours prévu par la réglementation.
Généralement, il atteint trois mois, et dans certains cas examinés, il a atteint plus de six mois, et
même parfois plus d’un an14. Mais il convient de noter la décision prise vers la fin de l’année 2014
par le Gouvernement relevant les seuils de délégation de signatures des contrats de marchés aux
ministres sectoriels.
La réglementation a clairement défini les responsabilités des décisions à prendre de façon autonome
par les organes de passation des marchés. Cependant, dans la pratique, bien que certains Ministres
et Présidents d’institutions délèguent leur rôle de PRMP aux Secrétaires Généraux ou autres, ces
derniers ne jouissent pas toujours de toute l’autonomie nécessaire dans leurs décisions. Dans certains
marchés importants, il a été noté l’intrusion des plus hautes autorités ; ce qui compromet la qualité
des processus et allonge parfois les délais de passation des marchés. Il a été aussi constaté que, du
fait de leurs larges responsabilités, la disponibilité des Secrétaires généraux n’est pas toujours
garantie pour jouer diligemment leur rôle de PRMP, ce qui se traduit par des retards sur la mise en
œuvre des procédures de marchés.
- En ce qui concerne la fonctionnalité des marchés des achats gouvernementaux :
Il n’existe pas encore de mécanisme clairement défini de dialogue ou de partenariat entre le secteur
public et le secteur privé en ce qui concerne les marchés publics. Il ressort des différentes rencontres
avec le secteur privé et de rapports antérieurs15, une situation de faibles capacités technique et
managériale de la plupart des PME, qui constituent l’essentiel des entreprises participant aux
marchés publics. Ceci constitue l’une des raisons des longs délais d’exécution des marchés et aussi
des qualités défectueuses.
Les dysfonctionnements constatés au niveau du système national (notamment les longs délais de
paiement) semblent avoir entamé, dans une part importante, la confiance des acteurs en ce qui
concerne les projets financés sur fonds propres de l'État. En effet, les banques n’accompagnent pas
suffisamment les PME, notamment dans l’octroi des garanties, la mise à disposition de lignes de
crédits et le nantissement. De plus, l'engouement des entreprises pour les appels d'offres financés
par un bailleur est largement supérieur à celui observé pour les appels d'offres financées sur
ressources propres de l'État. Les analyses faites sur les informations disponibles montrent qu'il y a
environ deux fois plus de participants aux appels d'offres financés, ou cofinancés, par un bailleur16.
Les prix d’acquisition très élevés des dossiers d’appels à la concurrence pouvant aller jusqu’à un
million de FCFA constituent aussi un réel obstacle pour les PME.
Même, si le CMP contient des dispositions qui indiquent des mentions (publicité et juridictions
compétentes) en cas d’appel d’offres international), il ne fixe pas les conditions de recours à l’appel
d’offres international.
13 Voir en Annexe 2 le tableau comparatif des seuils de passation et de contrôle des marchés publics pour certains pays de l’UEMOA 14 Rapport de l’étude de la Banque Mondiale « Stimuler l’exécution du budget d’investissement des pays de l’UEMOA pour un meilleur impact sur le
développement » (Rapport Bénin – septembre 2013) 15 Rapport de l’étude de la Banque Mondiale « Stimuler l’exécution du budget d’investissement des pays de l’UEMOA pour un meilleur impact sur le
développement » (Rapport Bénin – septembre 2013) 16 Rapport de l’étude de la Banque Mondiale « Stimuler l’exécution du budget d’investissement des pays de l’UEMOA pour un meilleur impact sur le
développement » (Rapport Bénin – septembre 2013)
72
En ce qui concerne la gestion des marchés et des litiges, les procédures de réception, de contrôle de
qualité des produits finaux et de règlement des litiges sont détaillées dans les dossiers types de
passation de marchés qui constituent une adaptation des dossiers types de la Banque Mondiale.
2.3.2 Aspects à améliorer
Au regard de la situation décrite ci-dessus, les principales insuffisances à corriger se déclinent comme
suit :
- La démarche d’exécution des opérations par les acteurs est trop focalisée sur les processus et
s’intéresse moins à l’objectif final que constitue la disponibilité à temps et à des conditions
compétitives (prix et qualité) de la commande publique :
o Il n’existe pas des profils de compétences et de connaissances formellement définis
pour l’ensemble des emplois spécialisés en matière d’acquisition et les quelques critères
de nomination retenus pour certaines fonctions ne sont pas souvent respectés en raison
de mutations fréquentes de personnes nommées à ces postes,
o L’offre de formation continue en matière de passation des marchés est insuffisante et le
programme de formation des acteurs élaboré n’est pas régulièrement mis à jour pour
répondre convenablement aux insuffisances pratiques identifiées ; la fréquente mobilité
des cadres ne permet pas aussi la pérennisation des actions de formation ;
o Au niveau des ministères, les Secrétaires Généraux sont désigné comme PRMP, alors
que leurs tâches quotidiennes ne leur permettent pas une disponibilité suffisante,
o Le Ministre des Finances ne délègue pas suffisamment en matière d’approbation, ce qui
allonge inutilement le délai de contractualisation,
o La méthode de contrats-cadres ne figure pas parmi les méthodes de passation des
marchés prévus par le CMP alors qu’elle pourrait constituer une alternative pour réduire
les délais d’acquisition de biens ou services standards par plusieurs structures de
l’Administration publique,
o L’archivage des documents de marchés au niveau des autorités contractantes n’est pas
systématique,
o La passation de marchés par voie électronique est prévue par le CMP, mais n’est pas
encore mise en œuvre
- Le partenariat avec les acteurs des marchés des achats gouvernementaux est affecté par les
situations ci-après :
o Il n’existe pas encore de cadre formalisé de partenariat entre les secteurs public et privé
en ce qui concerne les marchés publics,
o La réglementation ne dispose pas des conditions pour le recours à la procédure d’Appel
d’offre International,
o Les prix de vente des DAO sont très élevés au point de constituer une barrière à l’accès
des PME aux marchés,
o Les longs délais de paiement entament les capacités des entreprises,
2.3.3 Recommandations
Afin de corriger les insuffisances relevées ci-dessus, il convient de réformer la chaîne de passation des
marchés, en privilégiant dans les formations et la pratique des opérations, une démarche axée sur la
performance à la place d’une approche essentiellement orientée vers la conformité. Les actions à
mettre en œuvre doivent intégrer des activités de conduite du changement pour pousser les acteurs à
s’orienter sur l’efficacité et la performance. Les mesures proposées sont :
73
Sur le court terme
- Mettre à jour le programme de formation et les modules, en fonction des nouveaux besoins et en
insistant sur la culture du résultat,
- Réviser la réglementation afin d’introduire les contrats-cadres parmi les méthodes de passation de
marchés, pour plus d’efficacité,
- Elaborer un manuel de classement des documents de marchés, et rendre obligatoire son utilisation
par les autorités contractantes,
- Faire accélérer l’adoption de la loi portant création d'un cadre institutionnel global paritaire secteur
public-secteur privé,
- Définir les conditions de recours à l’appel d’offres international,
- Mettre à la disposition de l’ARMP des statistiques périodiques (trimestrielles), assorties de
commentaires, sur les délais de paiements des titulaires de marchés publics (délais séparant la
liquidation du mandatement et délais entre le mandatement et le paiement effectif),
- Préparer et faire adopter un texte réglementant la vente des dossiers d’appels à la concurrence, en
tenant compte des principes applicables en la matière,
- Prévoir dans le budget annuel des ministères ou institutions une ligne prenant en charge les frais de
procédures de marchés, et dont le montant est défini en fonction des activités prévues dans le PPM,
Sur le moyen terme
- Moderniser le système en entamant la dématérialisation à travers l’étude et la mise en place d’une
plate-forme électronique pour la passation de marchés par voie électronique (e-Procurement),
- Réformer les structures de passation et de contrôle des marchés publiques pour assurer une
professionnalisation effective des fonctions concernées et éviter ainsi l’allongement des délais de
passation de marchés. A cet effet, il convient de prendre les actions qui suivent :
o Faire une étude destinée à proposer des options de formation accessibles en vue de la
professionnalisation des fonctions liées à la passation des marchés (certificats en passation
des marchés), et viser ces qualifications dans les conditions d’accès aux fonctions liées aux
passations des marchés publics,
o Dans le cadre de la mise en œuvre de la nouvelle LOLF notamment les dispositions relatives
à la déconcentration de l’ordonnancement, prendre les dispositions pour que les autorités
contractantes concernées approuvent elles-mêmes leurs marchés dans la limite d’un seuil ;
o Réviser la réglementation pour prévoir la désignation en tant que PRMP, des personnels
techniques plus disponibles et opérationnels en lieu et place des Secrétaires généraux,
2.4 Pilier IV : Intégrité du régime de passation de marchés
A la différence du Pilier III qui se penche sur le fonctionnement du dispositif juridique et institutionnel
sous les angles des délais et des objectifs de qualité et de coûts compétitifs, le Pilier IV apprécie le
fonctionnement à travers le dispositif mis en place contribuant à la transparence et l’intégrité du système
afin d’assurer la bonne gouvernance et la couverture du risque de corruption.
2.4.1 Situation actuelle
Pilier IV- Intégrité et transparence
du dispositif de passation de marchés
publics
Scores par Indicateur
subsidiaire
Score
Globale ra
Note rapportée
à 3 a b c d e f g h
IB -9 Le pays est doté de
mécanismes efficaces de
contrôle et d’audit 1 1 1 2 1 6/15 1,2
IB-10 Efficacité du mécanisme
d’appel 3 3 3 3 3 15/15 3,0
74
Pilier IV- Intégrité et transparence
du dispositif de passation de marchés
publics
Scores par Indicateur
subsidiaire
Score
Globale ra
Note rapportée
à 3 a b c d e f g h
IB-11 Degré d’accès à l’information 2 2/3 2,0
IB-12 Le pays s’est doté des mesures
de promotion de l’éthique et de
lutte contre la corruption 3 3 1 1 3 2 3 16/21 2,3
RESULTAT PILIER IV 39/54 2,1
Le degré de transparence et le niveau d’intégrité du système de passation des marchés au Bénin sont
jugés moyens. Les principales remarques relatives au dispositif de contrôle ou d’audit, et à l’accès à
l’information sur la passation des marchés se résument comme suit :
- Le cadre juridique et réglementaire du pays a prévu des organes de passation des marchés et des
organes spécifiques de contrôles des marchés disposant de seuils de responsabilités précises. La
chaîne de passation des marchés subit quelques fois le contrôle a priori de la Direction du Contrôle
financier: les interventions du Contrôleur Financier (CF) dans la passation des marchés ne sont pas
suffisamment encadrées par le cadre juridique et il arrive que le CF remette en cause des
délibérations de la DNCMP.
- Les limitations et exclusions de la loi en ce qui concerne certains marchés ne permettent pas un
contrôle adéquat sur les opérations y relatives : il s’agit des marchés du ministère de la Sécurité et
de la défense passés de gré à gré ; et les demandes de cotations non considérées comme des marchés
qui donnent lieu à l’obtention en comparaison de trois factures pro-forma (la DNCMP n’inclut pas
les demandes de cotations dans les marchés éligibles au contrôle a posteriori).
- Il n’existe pas encore de support unique, papier ou électronique, proposant l’ensemble de
l’information sur les marchés publics. L’information sur les marchés publics est actuellement très
éparpillée, et les acteurs du secteur privé et de la société civile dénoncent des difficultés d’accès à
l’information sur la passation des marchés en particulier le défaut de publication systématique des
opportunités de soumission. Selon le cadre d’évaluation PEFA et aussi les normes de l’OCDE, les
plans de passation des marchés, les opportunités de soumission, les attributions de marchés et les
décisions relatives aux plaintes devraient faire l’objet de publication systématique pour garantir la
transparence et l’accès équitable du public aux informations sur la passation des marchés.
- Les délais d’examen des dossiers par la DNCMP et les CCMP sont encadrés par la réglementation
mais des plaintes sont régulièrement enregistrées quant au respect de ces délais.
- Il existe un organe de régulation pour le traitement rapide des plaintes. Ses décisions sont
impératives et sont rendus publics mais elles peuvent faire l’objet d’un recours judiciaire devant le
juge administratif.
- Le pays dispose d’un arsenal législatif et réglementaire très fourni en matière de lutte contre la
corruption. La société civile, par son action sur les processus de marchés publics (audits,
dénonciations, points de vue indépendants) est généralement perçue comme crédible par le public.
Le Code des marchés (CMP) prévoit des sanctions applicables à l’endroit des candidats,
soumissionnaires et titulaires de marchés publics en cas de fraude et de corruption. Mais il résulte
des enquêtes effectuées durant la mission que l’application effective des sanctions n’est pas établie.
Selon le Front des Organisations Nationales contre la Corruption (FONAC), les dénonciations
d’organismes de la société civile ne connaissent souvent pas de suite, du fait des entraves des
pouvoirs publics pour empêcher des poursuites pénales. L’Autorité Nationale de Lutte Anti-
Corruption (ANLC) indique que près de 200 dossiers de malversations en passation de marchés sont
bloqués au niveau de la justice et n’évoluent pas en raison de contraintes procédurales et de
75
financement. En général, selon les représentants de la société civile, les mesures anti-corruption du
Gouvernement sont prises pour la forme ; ils estiment que l’arsenal anti-corruption est inefficace et
ne permet pas d’aboutir à des condamnations concrètes.
2.4.2 Aspects à améliorer
Au regard de la situation décrite ci-dessus, les principaux aspects à améliorer sont résumés ci-après :
- En ce qui concerne le contrôle, il existe des contradictions entre les différents textes, et le contrôle
des marchés n’est pas exhaustif (défaut de couverture de toutes les natures de marchés telles que les
demandes de cotation),
- Le contrôle a posteriori par la DNCMP n’est pas encore effectif et les seuils de contrôle a priori ne
tiennent pas compte des risques associés aux pouvoirs délégués aux autorités contractantes,
- Un manuel des procédures de contrôle de passation de marchés vient d’être élaboré mais n’a pas
encore fait l’objet d’une dissémination pertinente. Les approches de contrôle au niveau des organes
de contrôle (CCMP et DNCMP) sont trop formelles et entraînent beaucoup de perte de temps
relativement à des insuffisances d’importance souvent mineure,
- Les personnels des organes de contrôle des autorités contractantes sont changés au gré du
renouvellement des dirigeants des autorités contractantes,
- Les compétences transférées aux autorités sont importantes, alors qu’il n’existe pas encore de
procédure d’évaluation des compétences des agents chargés du contrôle,
- Les contrôles de la DNCMP et du Contrôle Financier sont quelques fois redondants,
- Le cadre juridique des marchés publics pour mettre en place un système permettant de formaliser
les aspects de la procédure de la passation de marchés à contrôler par chacune des structures (CF et
DNCMP) à partir des expériences des pays de la sous-région (Burkina –Faso),
- La réglementation ne rend pas obligatoire l’ouverture d’enquêtes et d’investigations en cas de
dénonciation,
- L’ARMP ne dispose pas des capacités et des pouvoirs appropriés pour mener des enquêtes et
investigations ; et de plus, son président conformément aux textes en vigueur, est nommé par le
Président de la République,
- Les audits de marchés ne sont pas réguliers,
- Il n’existe pas encore de support papier ou électronique regroupant en un seul point l’ensemble de
l’information sur les marchés et particulièrement les opportunités de soumissions,
2.4.3 Recommandations
A court terme
- Réviser la réglementation afin de clarifier les compétences en matière de contrôle et de rendre
effectif le contrôle de l’ensemble des marchés, y compris les demandes de cotation,
- Editer et diffuser le manuel ou de guide méthodologique de contrôle récemment élaboré pour
l’exercice du contrôle, et former les agents du contrôle dans une démarche qui privilégie l’atteinte
des objectifs de la commande publique ; Mettre aussi en place un système flexible d’ajustement des
seuils de contrôle des marchés basé sur les performances antérieures des autorités contractantes et
définir au besoin des modalités de paiements d’indemnités de motivation aux agents impliqués dans
les procédures de marchés ,
- Mettre en place une formation spécifique pour les CCMP, préparée sur la base d’une auto-
évaluation, incluant une formation initiale dont tout nouvel agent devrait bénéficier,
- Prendre les dispositions afin de mettre en place un cadre qui permettrait de formaliser les aspects de
la procédure des marchés publics à contrôler respectivement par la DNCMP et le Contrôle Financier,
76
et étudier, les voies et moyens de regroupement du Contrôle Financier et de la DNCMP pour
éliminer les contrôles redondants,
- Réviser le décret portant Code d’éthique et de moralisation dans les marchés publics, en rendant
obligatoires l’ouverture d’enquêtes en cas de dénonciations et la saisine des organes administratifs
et judiciaires compétents, selon le cas,
- Réviser le décret organisant l’ARMP, afin de doter l’Autorité d’une cellule d’enquête, composée
d’agents assermentés dotés d’un statut spécial ; Envisager à moyen terme, la modification du décret
organisant l’ARMP dans le sens de l’élection du Président par ses pairs (pour accroître son
indépendance du pouvoir exécutif)
- Réaliser régulièrement les audits des marchés publics et compléter les audits des exercices
budgétaires 2011 à 2014 et faire prendre des sanctions positives ou négatives appropriées qui
résultent des conclusions des audits,
- Développer un site web qui propose l’ensemble des informations relatives aux marchés publics, y
compris des statistiques sur les marchés passés de gré à gré.
A moyen terme
- Mettre en place par l’ARMP une formation spécifique des membres des structures de contrôle des
marchés publics (CCMP) sur la base d’une auto-évaluation incluant une formation initiale de ces
agents.
- Rendre effectif le contrôle a posteriori par la DNCMP et adopter un système d’ajustement
dynamique des seuils de contrôle a priori,
- Prendre les dispositions réglementaires pour assurer la stabilité des personnels des organes de
contrôle des marchés publics (la CCMP), notamment en examinant les voies et moyens pour que les
responsables soient des agents détachés de la DNCMP,
77
C. ANALYSE DES PERFORMANCES DU CADRE DE REFORMES
EXISTANT ET ACTIONS PRIORITAIRES DE REFORMES A
PRIVILEGIER
Le Gouvernement béninois a élaboré et adopté en 2009 un Plan d’Action pour l’Amélioration de la
Gestion des Finances Publiques (PAAGFP) pour la période 2010-2014. Les actions de réforme
contenues dans ce plan visaient à mettre en œuvre le décret n° 2005-789 du 29 décembre 2005 portant
Cadre de Réformes de la Gestion Budgétaire Axée sur les Résultats et à corriger les faiblesses du système
de gestion des finances publiques identifiées par l’évaluation PEFA de 2007 et d’autres études.
Comme il ressort de la section précédente de ce rapport, l’évaluation PEFA 2014 n’a pas révélé une
amélioration significative des performances du Bénin en matière de gestion des finances publiques. Elle
a au contraire permis de noter des dégradations sur certains points (cf. en Annexe No 1 le tableau de
comparaison des scores).
Dans ce chapitre, l’analyse des performances du système des finances publiques porte dans une première
section sur : i)la synthèse de l’évolution des performances, ii)les facteurs explicatifs des
contreperformances constatées, et iii)les implications du processus actuel de transposition au Bénin du
nouveau cadre harmonisé de l’UEMOA relatif à la gestion des finances publiques.
Ces analyses permettront de dégager, dans une deuxième section, les axes de réformes prioritaires que
le Gouvernement du Bénin devrait privilégier dans la révision du plan d’actions existant pour améliorer
les performances du pays en matière de gestion des finances publiques.
1. ANALYSE DES PERFORMANCES DU CADRE DE REFORMES EXISTANT
1.1 Evolution globale de la performance entre 2007 et 2014
Le PAAGFP comportait seize composantes dont quinze regroupant 67 objectifs de réformes qui
couvrent la plupart des domaines de la gestion des finances publiques et la seizième concerne la
coordination et le suivi de la mise en œuvre des réformes. En 2011, ce plan d’actions a été révisé à la
suite d’une mission d’appui à l’élaboration d’un cadre de suivi- évaluation du plan existant afin de mieux
orienter les actions prévues dans le sens de l’amélioration des performances par rapport aux indicateurs
PEFA. Le plan révisé comporte 17 composantes regroupant 57 objectifs décomposés en plus de 190
actions.
Depuis son adoption, le PAAGFP est le cadre de référence pour toutes les actions de réformes des
finances publiques au Bénin. Il est mis en œuvre avec l’aide d’une convention de financement entre le
Gouvernement béninois et l’Union Européenne avec l’appui de la Belgique, du Danemark et des Pays-
Bas, ainsi que deux conventions particulières conclues avec la Banque Africaine de Développement à
travers le Projet d’Appui à la Gestion des Finances Publiques et à l’Amélioration du climat des Affaires
et avec la GIZ pour promouvoir la décentralisation et le développement communal.
L’adoption et la mise en œuvre du PAAGFP a permis de fédérer à partir de 2009 toutes les actions de
réformes des finances publiques au Bénin dans un cadre logique et la revue intérimaire de ce plan en
2011 a contribué à la mise en place d’un système de suivi- évaluation qui s’efforce à la définition
d’indicateurs de mise en œuvre et d’indicateurs de résultats pour les actions programmées dans les plans
de travail annuels. Parmi les progrès réalisés, on peut noter :
La rénovation du cadre juridique de passation des marchés publics ;
La rénovation du cadre juridique de la gestion des finances publiques ;
78
L’institution par décret d’un calendrier fixe pour la préparation du budget général de l’État ;
La mise en place du cadre technique et institutionnel de gestion de la trésorerie ;
La mise à jour de la nomenclature des pièces justificatives et leur intégration dans SIGFIP ;
La modernisation du système informatique de la Direction Générale des Douanes et des Droits
Indirects (DGDDI) et son extension à tous les services douaniers ;
L’adoption et la mise en œuvre d’un schéma directeur informatique de la Direction Générale
des Impôts et des Domaines (DGID) ;
La mise en service du guichet unique et le démarrage du programme de vérification des
importations au niveau de la douane ;
L’institution d’une procédure allégée de contrôle a priori de l’exécution des dépenses et son
application à titre expérimental à certains ministères ;
La généralisation de l’immatriculation de tous les contribuables à l’Identifiant Fiscal Unique
(IFU) et son utilisation par la DGDDI permettant l’élargissement de l’assiette fiscale ;
Et la réforme de la fiscalité personnelle par l’institution d’un impôt unique sur le revenu des
personnes physiques.
Mais toutes ces réformes n’ont pas significativement contribué à l’amélioration des performances du
Bénin à l’issue de l’évaluation PEFA 2014. Beaucoup de points restant à améliorer avaient été relevés
par la mission de recadrage du PAAGFP conduite en 2011 et aussi la mission d’auto-évaluation suivant
la méthodologie PEFA effectuée en 2012.
En 2014, sur 112 composantes17 des indicateurs PEFA comparées aux valeurs de l’évaluation PEFA
2007, 21 composantes (soit 19%) sont en progrès, 17 composantes (soit 15%) ont obtenu des notes en
régression et 74 composantes (soit 66%) ont obtenu des notes stationnaires. Cette analyse traduit de
nombreux progrès réalisés sur certains points spécifiques de réforme mais la dégradation des notes au
niveau de certaines composantes stratégiques n’a pas permis d’observer la même tendance d’évolution
des notes globales attribuées aux indicateurs.
En effet, sur les 31 indicateurs18, de haut niveau du cadre PEFA qui mesurent la performance du système
de GFP, 07 indicateurs (soit 24%) ont eu une note plus élevée, 12 indicateurs (soit 38%) ont eu une note
inférieure19, et 12 indicateurs (soit 38%) ont eu une note identique à celle attribuée en 2007.
Pour la majorité des indicateurs dont les notes ont baissé, la dégradation ne résulte pas d’une réelle
détérioration de la situation, mais d’une interprétation plus rigoureuse de la méthodologie PEFA faite
en 2014 comparativement aux évaluations précédentes (cas des indicateurs P-9, PI-10, PI-12, PI-16, PI-
24 et D-2), ou d’un changement intervenu dans la méthode de notation de l’indicateur (cas du PI-19).
Les indicateurs dont les notes se sont améliorées concernent la crédibilité des prévisions de recettes (PI-
3), le processus de préparation du budget (PI-11), la transparence et la clarté de la législation fiscale (PI-
13), l’efficacité du contrôle des états de paie (PI-18), la production des états financiers annuels (PI-25)
et l’efficacité de la surveillance et de la vérification externes exercées par la Chambre des Comptes (PI-
26). Parmi les indicateurs dont la note n'a pas évolué, certains se rapportent à des domaines où des
progrès ont été réalisés, mais leur impact ne permet pas encore de justifier l'amélioration de la note
17 Composantes excluant les indicateurs de performance des bailleurs de fonds donc les indicateurs D1 à D3 18 Voir tableau comparatif de l’évolution des indicateurs PEFA entre 2007 et 2014 en Annexe1. 19 Les indicateurs non notés sont considérés comme une régression et pris en compte au nombre de ceux dont les notes ont baissé.
79
globale. Les indicateurs qui n’ont pas pu être notés par défaut d’informations suffisantes se rapportent
aux résultats de l’exécution des dépenses budgétaires de l’État (PI-1) et PI-2) aux opérations des
établissements publics (PI-7) et à la proportion de l’aide gérée selon les procédures nationales (D-3), ce
qui correspond à une détérioration de la situation, dans la mesure où tous les indicateurs PEFA
s’appuient sur des informations publiques qui doivent être produites d’une manière régulière par
l’administration et transmises dans des délais raisonnables à leurs différents interlocuteurs. Par ailleurs,
cette situation révèle les faiblesses du système budgétaire et comptable en matière de production de
données exhaustives et fiables.
1.2 Facteurs explicatifs de la performance mitigée
Nous distinguerons ici les facteurs généraux et les facteurs liés au cadre institutionnels de la réforme.
1.2.1 Facteurs généraux explicatifs des contreperformances
L’analyse des résultats du PEFA 2014 , de l’évaluation globale du système de passation des marchés,
et des contraintes qui découlent des dépenses des secteurs sociaux a permis de relever les facteurs
généraux ci-après qui ont agi négativement sur les performances attendues :
a. Une certaine méconnaissance par les responsables de la réforme des normes
internationales de performance du système de gestion des finances (le cadre PEFA et les
normes de l’OCDE en matière de passation de marché); ceci s’est traduit sur une longue période
par l’absence d’initiatives simples qui auraient pu améliorer certains scores (exhaustivité de la
documentation budgétaire par exemple) ;
b. Le déphasage de certaines réformes en cours par rapport aux exigences de bonnes
pratiques internationales. Il s’agit en ce qui concerne le cadre PEFA des cas ci-après :
o Réforme relative à la création d’une commission nationale des finances locales
(CONAFIL) qui a pour vocation de coordonner l’ensemble des opérations de transferts
de ressources du niveau central vers les communes : les critères retenus par le cadre
PEFA en matière de normes de qualité de relations budgétaires intergouvernementales
n’ont été respectés pour plusieurs catégories de transferts (insuffisance de transparence
dans la répartition des transferts, retard dans la fourniture des données prévisionnelles
et la mise à la disposition du public des statistiques financières globales sur la
décentralisation) ;
o Politique de diffusion des données budgétaires au public : malgré la création d’un site
internet dédié à la publication des données budgétaires, la qualité et les modalités
requises pour la publication des données ne sont pas respectées;
o Défaillance du dispositif de surveillance par le MEF du risque budgétaire imputable aux
autres entités : il conviendrait de bien analyser l’efficacité du mécanisme de
surveillance et de supervision de ces entités avant d’amorcer de manière pertinente la
définition de politiques de dénationalisation (nouvelle responsabilité du MEF).
c. L’étendue du plan d’actions est correcte mais des problèmes de phasage et de séquençage
des actions ont été relevés
Beaucoup d’actions entreprises n’ont pas été correctement ciblées en vue de l’amélioration des
performances suivant les standards internationalement reconnus. Le phasage et le séquençage des
actions devraient tenir compte de moyens disponibles ou raisonnablement mobilisables dans le cadre
des plans d’actions annuels. Des insuffisances de moyens financiers ont été évoquées pour justifier des
retards dans la réalisation de certaines actions programmées. Certaines directions techniques rencontrées
80
au cours de la mission ont estimé qu’un nombre trop important d’actions de réformes ont été
simultanément engagées et sont mal coordonnées. En particulier, les actions de formations sont jugées
trop générales et pas assez pratiques pour induire des changements concrets et pertinents dans la
réalisation des tâches quotidiennes confiées aux bénéficiaires.
d. Malgré l’instauration de contrepouvoirs constitutionnels, la pratique de l’exercice de ces
pouvoirs reste perfectible et les pressions exercées ne semblent pas encore suffisantes pour
constituer un facteur catalyseur pour la mise en œuvre correcte des réformes
Des prises de décisions en faveur d’une politique volontariste de réforme sont constatées ces dernières
années au Bénin mais ne semblent pas avoir été rigoureusement coordonnées et contrôlées. Ce défaut
de coordination n’a pas permis d’induire des changements de comportements en vue d’une amélioration
globale de la performance du système des finances publiques. Au cours des cinq dernières années, les
partenaires techniques et financiers et plus particulièrement l’Union Européenne et la Banque mondiale
ont appuyé à travers les appuis budgétaires des actions ayant servi principalement à parachever
l’environnement institutionnel et juridique du système de gestion des finances publiques au Bénin.
Cependant l’application effective sur le terrain des mesures prises pour renforcer la gouvernance
financière est restée limitée. Ceci peut s’expliquer par l’insuffisance de débats politiques sur les
réformes. A cela s’ajoutent la faiblesse de capacité des institutions nationales de contrôle interne et
externe et aussi l’insuffisance du contrôle citoyen à travers les médias et les actions de la société civile
qui mériteraient d’être renforcées.
1.2.2 Analyse du fonctionnement du dispositif institutionnel de la réforme
Le cadre institutionnel de gestion et de suivi/évaluation des réformes qui contribue à la mise en œuvre
du PAAGFP comprend :
a. Un Comité Technique Mixte (CTM, structure d'orientation de la réforme), composé des
structures impliquées dans la mise en œuvre des réformes et du groupe des PTF soutenant la
réforme. A la place des réunions trimestrielles initialement prévues, le CTM se réunit dans la
pratique ces dernières années une fois par semestre pour apprécier l'état d'avancement de la mise
en œuvre des réformes, discuter du rapport d'avancement et valider les actions qui sont prises
pour améliorer l'efficacité des réformes en cours. En début d'année, le CTM examine le plan de
travail annuel de la réforme soumis par l'UGR ainsi que les modalités pratiques de sa mise en
œuvre,
b. Un Comité National de Pilotage (CNP) regroupe toutes les structures d'exécution du Plan
d'actions (directions techniques ou structures des Institutions qui ont la responsabilité de mettre
en œuvre les actions retenues dans le plan d'actions ; les institutions impliquées ne concernent
pas que celles du MEF mais comprennent également des structures d’autres ministères
sectoriels, la Chambre des Comptes et la commission des finances de l’Assemblée nationale).
Le CNP, dirigé par le Ministre en charge des Finances est censé se réunir tous les trimestres
pour faire le point des difficultés liées à la mise en œuvre des actions de réforme afin d’y
apporter des solutions. Dans la pratique, le CNP se réunit semestriellement pour préparer les
réunions du CTM.
c. Une Unité de Gestion des Réformes – UGR : en tant qu’organe d'exécution du Comité
National de Pilotage, elle est dirigée par un coordonnateur national, composée de spécialistes
dans les divers domaines des finances publiques et chargée de la coordination et du suivi de
toutes les réformes budgétaires et comptables, ainsi que du suivi de la mise en œuvre du
PAAGFP.
81
d. En plus de ce dispositif, des points focaux ont été désignés pour servir d’interface entre l’Unité
de Gestion des Réformes des Finances Publiques et les structures opérationnelles d’exécution
du PAAGFP.
L’analyse du cadre institutionnel et de son fonctionnement nous a permis de faire les constats ci-après :
a. Le cadre institutionnel existant pour le suivi de la réforme n’a pas fait l’objet d’un acte
réglementaire (décret pris en conseil des ministres) définissant avec précision les
responsabilités de chacun des organes existants,
Le cadre institutionnel qui existe actuellement a été adopté à l’occasion de l’atelier de validation
du PAAGFP de 2009 mais le projet de décret préparé pour son adoption formelle par le
Gouvernement n’a pas encore été pris. Etant donné que les questions de réforme des finances
publiques ne concernent pas uniquement le Ministère en charge des finances mais impliquent
aussi des acteurs extérieurs comme les ministères sectoriels, l’Autorité de Régulation des
Marchés Publics, la Commission des finances de l'Assemblée nationale, et la Chambre des
comptes, il conviendrait de prendre le décret portant cadre institutionnel de la réforme afin de
mieux clarifier les rôles et de stabiliser notamment la périodicité des réunions des organes de
supervision et d’orientation de la réforme. A cette occasion et en vue d’une meilleure
implication des acteurs extérieurs, il serait souhaitable de prévoir que le CNP présidé par le
Ministère en charge des finances comprenne également les ministres des principaux secteurs
dépensiers comme l’agriculture, l’éducation, la santé et la planification, etc.
b. On note une contribution insuffisante des organes de supervision au suivi de la réforme.
Les contributions apportées par les organes de supervision et d’orientation de la réforme que
sont le CTM et le CNP pourraient être plus efficaces si les points de délibération faisaient l’objet
de discussions préalables au sein de structures techniques ou de groupes d’acteurs concernés
par des points spécifiques. Les discussions et concertations entre l’UGR et les directions
techniques ne suffisent pas pour une préparation optimale des réunions du CNP. Il conviendrait
de prendre les mesures ci-après :
i) Créer en appui au CNP des comités techniques (CT) alignés sur les thématiques de la réforme:
il pourrait être retenu un comité technique pour chacune des six dimensions du cadre PEFA, un
CT responsable des réformes sur la passation des marchés et un CT responsable des reformes
relatives au système informatique de gestion. En
ii) Faire élaborer et valider officiellement les procédures de conduite de la réforme avec une
description précise des rôles et limites de responsabilités de chaque organe ou structure
impliqués. Les modalités ci-après peuvent être retenues dans les modes opérationnels de
fonctionnement : Les points focaux des structures d’exécution seraient les membres des CT. Les
comités techniques devront disposer d’un chronogramme d’actions précises et se réunir
mensuellement avec l’UGR pour faire le point de l’avancement des réformes, sanctionné par les
rapports présentés au CNP trimestriellement. La périodicité semestrielle des réunions du CTM
pourrait être maintenue étant donné que ce comité n’aurait qu’un rôle consultatif. Afin de
garantir un engagement politique adéquat et une appropriation suffisante des actions de réforme,
les options définitives d’orientation des réformes, les décisions relatives aux moyens à allouer
et les sanctions à prendre au regard des performances des acteurs doivent constituer clairement
des domaines de compétence du CNP. Il est fortement souhaitable que les réunions trimestrielles
de ce comité soient majoritairement présidées en personne par le Ministre qui en assume la
Présidence et sanctionnées par un compte rendu des décisions prises.
82
c. Le mode de fonctionnement de l’UGR ne semble pas donner suffisamment de
responsabilité de mise en œuvre aux structures opérationnelles du fait des conditions de
désignation des points focaux de la réforme.
La concentration du financement direct des actions de réformes au niveau de l’UGR tend à
induire une prépondérance des responsables de cette unité dans la détermination et la mise en
œuvre des réformes. Compte tenu de l’ampleur des réformes couvertes par le PAAGFP, la
déconcentration effective de leur mise en œuvre au niveau des directions techniques parait
indispensable pour une meilleure appropriation des actions de réformes qui doivent s’intégrer
pleinement dans les stratégies de gestion des services concernés. Pour éviter toute tendance de
substitution de l’UGR aux structures techniques (et de confusion de responsabilités de mise en
œuvre), il conviendrait de revoir les critères de désignation des points focaux des structures
techniques qui collaborent actuellement pour la mise en œuvre des réformes. Ces points focaux
devraient être choisis parmi les premiers responsables des directions concernées de façon à
disposer de l’autorité et de la compétence technique indispensables pour orienter les choix de
réformes pertinentes et cohérentes. Sur ce point, il convient de souligner le progrès réalisé
en fin de l’année 2014 par la mise en place de cellules de pilotage des réformes des finances
publiques dans les directions générales ou techniques, les directions centrales et autres
structures d’exécution de réformes au sein du ministère en charge des finances. La
pertinence de l’extension desdites cellules aux autres institutions ou ministères impliquées dans
les réformes des finances publiques devrait être étudiée en vue d’une harmonisation des
pratiques.
d. Les actions de réforme consolidées dans le PAAGFP et en suivi par les agents de l’UGR
sont assez nombreuses et ne font pas encore l’objet d’une programmation pluriannuelle
ni d’une rationalisation adéquate; ce qui limite l’efficacité des agents de l’UGR en matière
d’encadrement et de suivi.
La mise en œuvre du PAAGFP ne s’inscrit pas encore dans une logique de programmation
pluriannuelle des activités. Dans le cadre du recensement des actions de réforme à coordonner
par l’UGR, au lieu de viser une exhaustivité des actions de réforme par structure d’exécution,
l’accent devrait être mis sur des actions de réforme à caractère complexe, multisectoriel ou qui
nécessitent un accompagnement technique important. Les actions spécifiques ou routinières de
réforme à mettre en œuvre par les directions techniques, dont les financements ne sont pas
soumis à des contraintes de procédures fiduciaires des bailleurs, devraient figurer dans les plans
de travail annuels de ces directions et directement financés sur les crédits budgétaires alloués à
ces directions par le Budget de l’Etat. Les premiers responsables de ces directions devraient se
sentir pleinement responsables de leur mise en œuvre. Ils devraient régulièrement informer
l’UGR des mesures prises pour assurer le respect des chronogrammes convenus et recourir au
besoin à leur conseil ou accompagnement technique.
e. La mise en œuvre du PAAGFP ne repose pas sur des contrats de performance clairement
formulés et annuellement mesurés puis sanctionnés positivement ou négativement
Les responsables de l’UGR en tant qu’accompagnateurs des réformes ne sont pas liés par des
objectifs de résultats dans un contexte de réforme particulièrement difficile en raison des
résistances aux changements plus prononcées dans le secteur public. De même, les points focaux
désignés pour suivre les réformes ont souvent éprouvé des difficultés pour faire avancer les
activités sur le plan opérationnel et aussi pour produire dans des délais requis des rapports de
83
qualité sur les évolutions constatées mettant en lumière une analyse des causes des
dysfonctionnements. Face à ces difficultés, les responsables de l’UGR sont souvent sans
moyens. Ils devraient faire montre d’aptitudes de persuasion exemplaires et d’une forte culture
de résultats qu’ils s’efforceront à communiquer et à faire adopter par les structures techniques
qu’ils sont appelés à encadrer et conseiller sur le plan des réformes. La qualité du rôle
d’accompagnement technique et de coaching des responsables de l’UGR devrait être appréciée
périodiquement par des enquêtes de satisfaction auprès des structures opérationnelles. Il est
souhaitable que le Gouvernement démontre aussi un plus grand engagement politique par
rapport aux réformes en cours sur la gestion des finances publiques en convenant avec l’UGR
et chacune des directions techniques impliquées dans les réformes, des objectifs minimaux
annuels précis et mesurables en matière d’amélioration de la gestion des finances publiques au
Bénin. L’implication personnelle du Ministre en charge des finances et de son directeur de
cabinet (leur présence effective et active dans les réunions du CNP et du CTM) constituera un
élément extérieur capable d’impulser les énergies, de crédibiliser les actions de l’UGR, de
rappeler les obligations, de fixer les objectifs et d’assurer leur atteinte.
2. LE CONTEXTE DE LA MISE EN ŒUVRE DU NOUVEAU CADRE HARMONISE DE LA
GESTION DES FINANCES PUBLIQUES DE L’UEMOA
En 2009, la Commission de l’UEMOA a adopté six directives 20visant à instituer un nouveau cadre
modernisé de la gestion des finances publiques dans ses pays membres. Ces directives à caractère
essentiellement financier introduisent une approche nouvelle de la gestion financière publique,
notamment une gestion budgétaire axée sur les résultats, une perspective de gestion à moyen terme, la
déconcentration de la gestion financière au niveau des ministères sectoriels, la comptabilité en droits
constatés, des pouvoirs accrus de contrôle aux pouvoirs législatif et judiciaire et une meilleure
information des citoyens. La conduite correcte de cette réforme devrait de toute évidence conduire le
Bénin à une amélioration des performances de son système de gestion des finances publiques puisque
la réforme prônée par l’UEMOA s’est appuyée sur les meilleurs standards internationaux en matière de
gestion des finances publiques.
Le Bénin vient d’amorcer la transposition de ces directives avec la promulgation en septembre 2013 de
la nouvelle LOLF conforme aux directives de l’UEMOA. En août 2014, afin de fédérer les différentes
initiatives prises par les différentes directions techniques pour la mise en œuvre des nouvelles directives,
une Stratégie nationale d’internalisation de ces directives a été adoptée au plan technique par le
Gouvernement. Elle est construite autour de cinq axes, comprenant 33 actions et 114 activités couvrant
tout le spectre de la gestion des finances publiques. Compte tenu du nombre important des activités
identifiées, il y lieu de repenser le mécanisme de mise en œuvre de cette stratégie au regard des
expériences du PAAGFP existant. La priorisation des réformes en tenant compte de la capacité réelle
des acteurs et des contraintes financières est cruciale pour obtenir des résultats.
La révision du PAAGFP devra tenir compte des leçons apprises de la mise en œuvre du plan
existant. Elle devra également considérer les exigences du nouveau cadre harmonisé (identifiées
dans la stratégie récemment adoptée) et les prendre en compte de façon graduelle et cohérente
avec les actions de réformes en cours. Il conviendrait d’améliorer le PAAGFP existant de façon à le
20 Les six directives sont : la Directive n°01/2009/CM/UEMOA du 27 mars 2009 portant Code de transparence dans la gestion de finances publiques au sein de l’UEMOA; la Directive
n°06/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant Lois de finances au sein de l’UEMOA; la Directive n°07/2009/CM/UEMOA 26 juin 2009 portant Règlement Général sur la Comptabilité
publique; la Directive n°08/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant Nomenclature Budgétaire; la Directive n°09/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant plan comptable de l’Etat, et
la Directive n°10/2009/CM/UEMOA du 26 juin 2009 portant Tableau des opérations financières de l’Etat.
84
recentrer autour des axes stratégiques déclinés en actions transversales et porteuses de réformes
profondes. Compte tenu des ressources disponibles ou raisonnablement mobilisables, une approche de
programmation pluriannuelle des réformes devra être retenue sur la base d’une priorisation pertinente et
d’un séquençage des actions pouvant garantir l’atteinte des objectifs fixés pour le moyen terme. De
façon pratique, le PAAGFP existant pourrait être transformé en un Plan Global d’Actions Stratégiques
(PGAS) qui se focaliserait sur des domaines stratégiques prioritaires d’activités précises avec
indication : i) des structures principales de mise en œuvre, ii) et des horizons d’exécution déterminées
en fonction des moyens disponibles ou raisonnablement mobilisables (retenir un plan triennal ou
quinquennal glissant). Le PGAS sera décliné chaque année par chaque structure visée par la réforme en
Plans de Travail Annuels Détaillés d’Actions de Réforme (PTADAR) lesquels plans feront l’objet
d’élaboration d’un état de synthèse par l’UGR sur la base des objectifs prioritaires et des moyens
disponibles. Les PTADAR et le Plan de Travail Annuel Synthétisé (PTAS) devront comporter des
indicateurs de performance avec une description des modalités de leur vérification et l’identité du cadre
responsable du pilotage et de la mise en œuvre de chaque activité programmée. L’UGR sera responsable
du suivi de la mise en œuvre effective du Plan de Travail Annuel Synthétisé et donnera des conseils et
aussi des alertes nécessaires à l’endroit des structures habilitées pour assurer la réalisation des objectifs
annuels attendus. Pour ce faire, l’UGR devrait améliorer son mode de fonctionnement. Son
positionnement dans le ministère en charge de l’économie et des finances mérite d’être réexaminé en
vue d’un rattachement direct au ministère. Dans tous les cas, le coordonnateur de l’UGR devrait obtenir
du Ministre des finances le soutien requis pour négocier auprès des ministères et directions sectorielles
et discuter avec les bailleurs, des moyens à affecter à la mise en œuvre des réformes aussi bien
sectorielles que structurelles et transversales. Cette Unité devrait être évaluée sur sa capacité à négocier
les ressources et aussi sa capacité à motiver les acteurs et à transformer les activités de réforme en
résultats concrets devant se traduire par une amélioration des notations du pays par rapport aux standards
internationaux.
3. LES AXES DE REFORMES A PRIVILEGIER POUR L’AMELIORATION DU SYSTEME DE
GESTION DES FINANCES PUBLIQUES AU BENIN
Au regard des analyses qui précèdent, les axes prioritaires de réforme qui devraient être privilégiées
pour l’amélioration du système de gestion des finances publiques au Bénin doivent inclure les domaines
les plus susceptibles d’induire des impacts significatifs. Les domaines recensés se déclinent comme suit :
Domaine 1 : L’amélioration des capacités de prévision et de gestion des recettes internes,
La poursuite de l’élargissement de l’assiette fiscale et l’amélioration des capacités de recouvrement
constituent des gages pour le renforcement des ressources internes indispensables pour assurer la
crédibilité de la politique budgétaire. Les réformes à mettre en œuvre ici doivent privilégier
l’informatisation de l’administration fiscale et se traduire par la mise en utilisation effective des
applications informatiques conçues pour assurer une gestion efficace et transparente des recettes
douanières. Il y a aussi lieu de renforcer les mécanismes d’identification et de gestion des recettes
extrabudgétaires en vue de leur prise en compte adéquate dans les données financières de l’Etat.
Domaine 2 : L’effectivité de la mesure et du suivi systématique des performances du système de
gestion budgétaire axé sur les résultats
Au-delà des concepts théoriques et des expériences laborieuses de planification et de programmation
budgétaire qui n’ont pas fondamentalement amélioré les résultats de l’exécution budgétaire, il y a lieu
de changer d’approche et de se servir des outils apportés par la nouvelle LOLF pour créer plus de
85
cohérence entre les politiques officielles du Gouvernement , la planification , la budgétisation et la
qualité des résultats des actions publiques mesurables auprès des populations. Il y a lieu d’accompagner
techniquement la budgétisation basée sur les programmes en créant et en équipant convenablement les
organes d’encadrement et de pilotage des performances tels les responsables de programme, les
contrôleurs de gestion auprès des responsables de programme. Les DPBEP, les DPPD, les PAP et les
RAP devraient cesser d’être des modèles de simulations théoriques pour devenir de réels instruments
cohérents de gestion de la performance budgétaire.
Domaine 3 : La fluidification de la chaîne de la dépense publique
Au regard des pesanteurs et des insuffisances notées au niveau de la chaîne des dépenses et
particulièrement en ce qui concerne les processus de la commande publique, il convient de prendre des
mesures destinées à accroitre les capacités d’absorption des investissements publics. Ces mesures
devrait Il s’agira : i) de poursuivre la clarification et la simplification des procédures, ii) de mettre en
place un mécanisme de financement des études de faisabilité des projets et de renforcement des capacités
d’estimation de coûts réalistes pour les projets d’investissement à inscrire au Budget Général de l’Etat,
iii) et d’accompagner la rénovation et la restructuration du contrôle financier pour une plus grande
efficacité. Il serait aussi approprié d’étudier dans les mesures à prendre l’incidence des mécanismes de
partenariats public-privé qui constituent aujourd’hui une alternative pour l’amélioration des capacités
d’absorption des investissements publics.
Domaine 4 : Le recadrage de la réforme sur la passation des marchés,
Elle passera principalement par la prise des mesures visant une plus grande professionnalisation des
acteurs de la chaîne de passation des marchés. Ceci permettra de réduire le recours excessif aux
procédures de gré à gré souvent justifiées par les longs délais de passation des marchés. Le recadrage de
la réforme consistera à améliorer les textes et les pratiques de passation des marchés de façon à assurer
l’efficacité de la commande publique en instaurant au niveau des organes d’exécution et de contrôle des
acquisitions une approche technique fondée sur la culture de résultat en lieu et place d’une propension
de conformité et de focalisation extrême sur des processus. L’introduction par exemple des contrats-
cadres dans les méthodes de passation des marchés pourrait générer des gains de temps importants à
l’administration publique.
Domaine 5 : La restructuration et la rénovation de la fonction de contrôle des finances publiques
Face aux contraintes de mobilisation des ressources, l’insuffisance de rationalisation des missions
d’audit interne et la faiblesse de capacité de la juridiction financière qui peine à remplir ses prérogatives
constitutionnelles, il devient crucial de gérer plus efficacement le risque d’abstraction ou de fraude sur
les recettes publiques de même que le risque de surévaluation ou de détournement de dépenses
publiques. En raison des contraintes structurelles de la Chambre des Comptes et de l’insuffisance de son
personnel, des retards importants sont notés dans le jugement des comptes des comptables publics qui
constituent les derniers remparts de la chaîne de la dépense contre les risques de fraude et de corruption.
Il y a lieu de repenser l’organisation et le renforcement de l’audit interne au niveau de toute
l'administration publique en instaurant la culture du management par les risques aussi bien au niveau
des régies financières que des centres de coûts. Les capacités de l’Autorité Nationale de Lutte contre la
corruption devraient être renforcées. L’audit externe devra aussi connaître une réforme structurelle
profonde et un engagement politique devrait être démontré par l’adoption de plans de gestion
prévisionnelle des emplois et compétences liées aux fonctions d’auditeurs des finances publiques.
86
Domaine 6 : Le recadrage de la réforme sur les finances locales et l’amélioration de la gouvernance
locale
Il résulte des résultats de l’évaluation PEFA 2014 que les bonnes pratiques internationales en matière
de relations budgétaires intergouvernementales n’ont pas été suivies dans le cadre de la mise en œuvre
de la réforme relative à la création de la Commission des Finances Locales (CONAFIL). Il est noté une
insuffisance de transparence dans les allocations de ressources affectées souvent justifiée par la faiblesse
de capacité des communes et aussi les limites du dispositif de contrôle de l’utilisation ressources. Le
contrôle externe de la gestion des ordonnateurs et des comptables des communes n’est pas encore
efficient. Il importe de réexaminer les insuffisances de la réforme et de prendre des mesures pour
corriger les problèmes de sorte à assurer une gouvernance locale qui contribue effectivement à améliorer
la qualité des services publics sollicités par les populations à la base. Les actions de réforme à engager
doivent concerner notamment : i)l’amélioration des mécanismes de prévisibilité des transferts de
ressources à l’endroit des communes, ii)le renforcement du cadre de gestion budgétaire et comptable
des communes, iii)les appuis en vue de l’amélioration du système de contrôle interne des collectivités
locales, iii) la promotion du contrôle citoyen en vue de l’amélioration de la qualité des services, iv) et la
rationalisation des interventions des institutions nationales d’audit.
Domaine 7 : L’amélioration de la gouvernance des établissements publics autonomes,
Des carences ont été notées dans la gouvernance financière de certains établissements publics autonomes
comme les centres universitaires, les hôpitaux de zones et les centres hospitaliers départementaux
(incohérence dans les textes réglementaires, insuffisance dans la mise en œuvre des mécanismes de
gestion budgétaire, défaut de fonctionnement des organes de supervision et de contrôle externe, etc.).
Compte tenu des contributions importantes de ces centres dans les stratégies de politiques publiques des
secteurs concernés, il conviendrait d’harmoniser les textes et de renforcer la gouvernance de ces
établissements autonomes.
Domaine 8 : L’amélioration du système d’information de gestion comptable et budgétaire et le
renforcement des capacités de pilotage de la Trésorerie de l’Etat
La chaine budgétaire et comptable est adossée à deux applications « SIGFIP et ASTER ». Le système
de gestion intégrée des finances publiques (SIGFIP) a vocation à couvrir l’ensemble des fonctionnalités
nécessaires à la préparation et au suivi budgétaire. Ce périmètre large s’étend à l’ensemble des acteurs
centraux et déconcentrés et à l’ensemble des dépenses. Ces deux applications assurent une couverture
complète de la chaine budgétaire, même si elles doivent être complétées par des applications spécifiques
pour les recettes, pour la Dette et pour la Solde et pour le suivi des autres entités publiques. Cependant
leur opérationnalité n’est pas totale car le déploiement intégral de leurs fonctionnalités auprès de tous
les acteurs concernés n’est pas achevé, ni sur le plan technique, ni sur le plan géographique. Dans ce
contexte, ces applications informatiques ne permettent pas encore d’apporter les réponses attendues en
termes de suivi de l’exécution et de pilotage du budget.
En ce qui la gestion budgétaire, les innovations de la nouvelle LOLF demanderont des adaptations et/ou
une refonte du système existant pour permettre l’intégration des outils et mécanismes de gestion
budgétaire axée sur les programmes (contraintes techniques liées à la mise en œuvre de la nouvelle
nomenclature budgétaire, gestion des profils et des droits d’accès des nouveaux utilisateurs, gestion
informatiques des nouveaux instruments comme les autorisations d’engagements, les DPBEP, les
DPPD, etc.).
En ce qui concerne le système d’information utilisé par le Trésor, en dehors de la nécessité de son
évolution pour permettre la tenue de la comptabilité en droits constatés, il est urgent de répondre aux
problèmes actuels de manque d’infrastructure d’interconnexion entre les postes comptables qui retarde
87
la consolidation des comptes. Le système comptable du Trésor devrait aussi permettre une analyse
périodique de statistiques sur les paiements effectifs et les opérations en attente de régularisation. Il
s’agit de formaliser et de rendre opérationnels des mécanismes rétrospectifs et prospectifs d’analyse des
flux de trésorerie de façon à alimenter une régulation budgétaire avisée sur les engagements de l’Etat
pour éviter l’accumulation d’arriérés de paiements. Le renforcement du système informatique du Trésor
contient en lui-même des nombreux aspects structurants qui auront une incidence favorable sur d’autres
domaines de la gestion financière et comptable : la gestion de la trésorerie sûrement et directement, mais
aussi les rapprochements comptables qui se trouveront facilités, l’ajustement des soldes anormaux de
certains comptes, la centralisation des comptes publics qui s’opèrera plus rapidement ; les paiements
réels effectués par le Trésor pourront apparaître dans les rapports trimestriels sur l’exécution budgétaire.
Cette réforme aura donc une incidence sur l’amélioration de la qualité du Compte Général de
l’Administration des Finances et plus globalement sur les états financiers de l’Etat.
Le Gouvernement a mis en place en 2012 un Programme dénommé « Plan d’évolution du système
d’information- PESI » qui vise la modernisation et le développement des systèmes d’information du
Ministère en charge de l’économie et des finances. Ce programme a vocation à assurer une transition
entre le système d’information actuel et le système d’informations futur à développer ou à acquérir dans
le cadre de la mise en œuvre complète des dispositions de la nouvelle LOLF. Compte tenu de l’aspect
crucial du système d’information dans le processus de réforme, une attention particulière doit lui être
accordée. Cela devrait se traduire par la définition et l’adoption par le Gouvernement d’une stratégie
précise et cohérente dont les incidences financières devraient être adéquatement reflétées dans les
documents de programmation et de budgétisation de l’Etat.
Domaine 9 : Le reformatage du cadre institutionnel de la réforme des finances publiques,
Le cadre actuel de supervision de la réforme du système de gestion des finances publiques mis en place
depuis 2009 n’a pas permis une amélioration significative des performances globales selon les
évaluations externes réalisées en 2014. Un recadrage des rôles des institutions, une précision des
procédures de pilotage et une définition des mécanismes de mesures annuelles des performances
aideraient à assurer une plus grande efficacité.
Domaine 10 : L’incitation à l’application rigoureuse des textes et à la lutte contre l’impunité,
En général, l’environnement légal et juridique de la gestion des finances publiques au Bénin a été
significativement amélioré ces dernières années. Il ressort cependant de cette étude PEMFAR qu’il y un
décalage important entre les textes et la pratique dû à des failles dans la mise en œuvre. L’environnement
juridique et de gouvernance est en général adéquat sur le papier mais les textes ne sont pas
rigoureusement appliqués du fait de la rareté ou de l’insuffisance de sanctions disciplinaires et pénales
en cas d’infractions ou de mauvaise gestion des ressources publiques. Dans le cadre de
l’accompagnement graduel des différents acteurs pour la mise en place d’une gestion budgétaire axée
sur les résultats, des mesures spécifiques devraient être prises pour limiter les tendances à l’impunité et
au non-respect des règles de façon à améliorer la responsabilité des acteurs et les pratiques de gestion
des deniers publics. Il s’agit de compléter l’assistance technique à apporter aux structures d’audit interne
et externe de l’Etat (y compris l’Autorité Nationale de Lutte contre la Corruption) pour plus de
professionnalisation et d’expertise dans la conduite du volet de lutte contre la corruption et la fraude, et
de mise en œuvre effective des recommandations issues des missions d’investigation. Un renforcement
des capacités des institutions judicaires serait également nécessaire pour assurer un traitement diligent
et indépendant des dossiers de corruption et de fraude et faciliter la collaboration entre les organes de
contrôle et de lutte contre la corruption et les organes judiciaires. Mais pour indure un changement
structurel et efficace des comportements des acteurs de la gestion des finances publiques, il y a lieu
88
d’encourager la participation effective des citoyens et leur engagement civique à travers le
développement de mécanismes de contrôle citoyen, l’implication de la société civile, des ONGs et des
médias sur les questions liées à la transparence et à la redevabilité des gestionnaires des finances
publiques.
89
ANNEXES
I
Annexe 1 : Tableau de comparaison des scores PEFA 2007 et 2014
Indicateurs sur la performance
de la GFP
Méthode
de
notation
2007 2014
Évo
luti
on
Note
globale Composantes
Note
globale Composantes
i ii iii Iv i ii iii iv
A. Résultats du système de gestion des finances publiques : crédibilité du budget
PI-1 : dépenses réelles totales
par rapport au budget approuvé
initialement
M1 B B NN (D)* NN
(D)* (-)
PI-2 : composition des dépenses
réelles par rapport au budget
initialement approuvé
M1 C C NN (D)* NN
(D)*
N
N (-)
PI-3 : recettes réelles totales par
rapport au budget initialement
approuvé
M1 B B A A (+)
PI-4 : stock et suivi des arriérés
de paiement sur les dépenses M1 C+ A C NN NN D (-)
B. Spécificités transversales : couverture et transparence
PI-5 : classification du budget M1 C C C C (=)
PI-6 : exhaustivité des
informations contenues dans la
documentation budgétaire
M1 C C C C (=)
PI-7 : importance des
opérations non rapportées de
l'administration centrale
M1 D+ D C NN NN C (-)
PI-8 : transparence des relations
budgétaires
intergouvernementales
M2 D+ C C D D+ C D D (=)
PI-9 : surveillance du risque
budgétaire global imputable aux
autres entités du secteur public
M1 D+ D C D D D (-)
PI-10 : accès du public aux
principales informations
budgétaires
M1 C C D D (-)
C. Cycle budgétaire
C(1) Budgétisation basée sur les politiques publiques
II
Indicateurs sur la performance
de la GFP
Méthode
de
notation
2007 2014
Évo
luti
on
Note
globale Composantes
Note
globale Composantes
i ii iii Iv i ii iii iv
A. Résultats du système de gestion des finances publiques : crédibilité du budget
PI-11 : caractère organisé et
participatif du processus annuel
de préparation du budget
M2 C+ D C A B C C A (+)
PI-12 : perspective pluriannuelle
dans la planification budgétaire
et la politique des dépenses
publiques
M2 B+ (B)* B A B
B
(D
)*
C+ C A B D (-)
C(2) Prévisibilité et contrôle de l'exécution du budget
PI-13 : transparence de
l'assujettissement et des
obligations des contribuables
M2 D+ D C C C+ C B C (+)
PI-14 : efficacité des mesures
d’immatriculation des
contribuables et de l’évaluation
de l’impôt, taxes et droits de
douane
M2 C+ C C B C+ C C B (=)
PI-15 : efficacité du
recouvrement des contributions
fiscales et douanières
M1 D+ D B D D+ B C D (=)
PI-16 : prévisibilité des fonds
pour l'engagement des
dépenses
M1 C C C C D+ C D B (-)
PI-17 : suivi et gestion de la
trésorerie, des dettes et des
garanties
M2 C+ B C C C+ B C C (=)
PI-18 : efficacité des contrôles
des états de paie M1 D D D D D D+ D D C B (+)
PI-19 : mise en concurrence,
utilisation optimale des
ressources et contrôle de la
passation des marchés publics
M2 B A C B C+ B D C B (-)
III
Indicateurs sur la performance
de la GFP
Méthode
de
notation
2007 2014
Évo
luti
on
Note
globale Composantes
Note
globale Composantes
i ii iii Iv i ii iii iv
A. Résultats du système de gestion des finances publiques : crédibilité du budget
PI-20 : efficacité des contrôles
internes des dépenses non
salariales
M1 C C C C C C C C (=)
PI-21 : efficacité du système de
vérification interne M1 C+ C B C C+ B C C (=)
C(3) Comptabilité, enregistrement de l'information et rapports financiers
PI-22 : régularité et respect des
délais des opérations de
rapprochement des comptes
M2 C B D C B D (=)
PI-23 : disponibilité des
informations sur les ressources
reçues par les unités de
prestation des services
primaires
M1 D D D D (=)
PI-24 : qualité et respect des
délais des rapports d’exécution
budgétaire produits en cours
d’année
M1 C C C C D+ C D C (-)
PI-25 : qualité et respect des
délais des états financiers
annuels
M1 D+ C D C C+ B C B (+)
C(4) Surveillance et vérification externes
PI-26 : étendue, nature et suivi
de la vérification externe M1 D D D D D+ C D C (+)
PI-27 : examen de la loi de
finances annuelle par le pouvoir
législatif
M1 C+ B B B C C+ A A A C (=)
PI-28 : examen des rapports de
vérification externe par le
pouvoir législatif
M1 D D D D D+ D C B (+)
D. Pratiques des bailleurs de fonds
IV
Indicateurs sur la performance
de la GFP
Méthode
de
notation
2007 2014
Évo
luti
on
Note
globale Composantes
Note
globale Composantes
i ii iii Iv i ii iii iv
A. Résultats du système de gestion des finances publiques : crédibilité du budget
D-1 : prévisibilité de l’appui
budgétaire direct M1 D D D D D D (=)
D-2 : renseignements financiers
fournis par les bailleurs de fonds
pour la budgétisation
M1 D+ B D D D D (-)
D-3 : proportion de l’aide gérée
sur la base des procédures
nationales
M1 C C NN NN (-)
Légende : Les cases plus (+) signalent des progrès, les cases moins (-) signalent des régressions et les cases égal (=) signalent le statu quo. Les notes entre parenthèses correspondent aux notes qui auraient été mises en utilisant la même approche que l’autre évaluation comparative.
V
Annexe 2 : Tableau comparatif des seuils de passation et de contrôle des
marchés publics pour certains pays de l’UEMOA
(Montants en millions FCFA) N° Seuils Bénin B. Faso C. Ivoire G.
Bissau
Mali Niger Sénégal Togo
1. Passation21
1.1 Travaux 60 20 30 10 25 10 25 15
1.2 F. et S. 20 20 30 5 25 10 15 15
1.3 P. I. 10 20 30 5 15 10 25 25
2. C. Priori
Organe
Contrôle
externe
(Marchés
Etat)22
2.1 Travaux 200 2023 100 10 250 300 10024 50
2.2 F. et S. 80 20 100 5 250 300 40 25
2.3 P. I. 60 20 100 5 75 300 40 30
2. C. Priori
Organe
Contrôle
externe
(Marchés
Sociétés
Nationales)
2.1 Travaux 450 ? 100 ? 250 300 20025 50
2.2 F. et S. 350 ? 100 ? 250 300 400 50
2.3 P. I. 100 ? 100 ? 75 300 150 50
21 Seuil de passation de marché : seuil à partir duquel une procédure formelle de passation de marché est
obligatoire 22 Il s’agit ici du seuil de compétence de l’organe central de contrôle a priori (équivalent DNCMP) 23 Toutefois, le contrôle est effectué par l’agent de la DGMP détaché auprès de l’autorité contractante pour les
marchés de montants inférieurs à 200 millions pour des travaux, 100 millions pour fournitures, et 50 millions
pour des services, y compris P.I. 24 Il s’agit ici des seuils de revue des propositions d’attribution. Sinon les seuils de revue des DAO sont de 250
millions pour travaux et 150 millions pour fournitures et services, y compris P.I. 25 Il s’agit ici des seuils de revue des propositions d’attribution. Sinon les seuils de revue des DAO sont de 600
millions pour travaux, 400 millions pour fournitures et 200 millions pour services, y compris P.I.
VI
Annexe 3 : Tableau des recommandations principales