15/02/2005 The Essence of Survival Every morning in Africa, a gazelle wakes up. It knows it must run faster than the fastest lion or it will be killed. Every morning in Africa, a lion wakes up. It knows it must outrun the slowest gazelle or it will starve to death. It doesn’t matter whether you are a lion or a gazelle. When the sun comes up, you’d better be running. Svein-Erik Bakke Handelshøyskolen BI 15 februar og 1 mars 2005 Svein-Erik Bakke Balansert målstyring: Teori, metode og case Endre kurs, takk!!! Dette er et autentisk utdrag fra en radiosamtale mellom et skip fra den amerikanske marinen og kanadiske sjøfartsmyndigheter utenfor kysten av Newfoundland 10 oktober 1995: Amerikanerne: Vennligst endre din kurs 15 grader nordover for å unngå kollisjon! Kanadierne: Anbefaler deg å endre DIN kurs 15 grader sørover for å unngå kollisjon! Amerikanerne: Dette er kapteinen på et amerikansk marinefartøy. Jeg sier igjen: Endre DIN kurs! Kanadierne: Nei, jeg sier igjen, du bør endre DIN kurs! Svein-Erik Bakke
39
Embed
BM-BI 150205-utdelingsplansjer-seb-v02home.bi.no/fgl99011/Bok2215/OH-4-3slides.pdf · 9Skape et klima for endring og suksess 9Tørre å gå fremover uten å ha alle svarene 9Tørre
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
15/02/2005
The Essence of Survival
Every morning in Africa, a gazelle wakes up.It knows it must run faster than the fastest lion
or it will be killed.Every morning in Africa, a lion wakes up.It knows it must outrun the slowest gazelle
or it will starve to death.It doesn’t matter whether you are a lion or a
gazelle.When the sun comes up, you’d better be running.
Svein-Erik Bakke
Handelshøyskolen BI15 februar og 1 mars 2005
Svein-Erik Bakke
Balansert målstyring:Teori, metode og case
Endre kurs, takk!!!
Dette er et autentisk utdrag fra en radiosamtale mellom et skip fra den amerikanske marinen og kanadiske sjøfartsmyndigheter utenfor kysten av Newfoundland 10 oktober 1995:
Amerikanerne: Vennligst endre din kurs 15 grader nordover for åunngå kollisjon!
Kanadierne: Anbefaler deg å endre DIN kurs 15 grader sørover for å unngå kollisjon!
Amerikanerne: Dette er kapteinen på et amerikansk marinefartøy.Jeg sier igjen: Endre DIN kurs!
Kanadierne: Nei, jeg sier igjen, du bør endre DIN kurs!
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Amerikanerne: Dette er hangarskipet USS Lincoln.Det nest største skipet i USAsatlanterhavsflåte. Vi er støttet av tretorpedobåter, tre kryssere og en rekke støtteskip. Jeg anmoder DEG om å skifte DIN kurs 15 gradernordover, eller regn med at nødvendig handling vil bli tatt for å sørge for dette skips sikkerhet!
Kanadierne: Dette er et fyrtårn. Over.
Svein-Erik Bakke
Endre kurs, takk!!!At det er viktig å endre kurs har også Sjøforsvaret erfart ganske nylig
Kjernen i balansert målstyring
Endring
EndringEndring
Endring
EndringEndring
Endring
Endring
Endring
Endring
Endring
Endring
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Svein-Erik Bakke
Balansert målstyring=
BM=
Balanced Scorecard
15 februar IntroduksjonBakgrunnTeoriEksemplerMetodeOppgaveSpørsmål/kommentarer
Hvorfor lytte på meg?Meget aktuelt tema Teoretisk og metodisk forankret i kildenJeg har vært med fra starten Ett av de største omstillingsprosjektene iNordenTidenes omlegging av ForsvaretStor spennvidde på virksomheten“Brøyter snø” i offentlig sektorBeste praksis case!!
Svein-Erik Bakke
Luftforsvaret
19 mars 2002:“Dere har viset på en fremdrift i absolut verldsklassog er en Bench-mark før alla andre organisasjoner, nasjonalt og internasjonalt.”
Internasjonal pris til luftforsvaretMottok en internasjonal pris i Barcelona i juni 2003 utdelt av grunnleggerne fra Harvard Tatt inn i Balanced Scorecard Hall of FameEneste i offentlig sektor i Europa i 2002.Første forsvarsgren i verdenBest benyttelse av BM i praksis, kombinert med resultatoppnåelse
15/02/2005
Svein-Erik Bakke
Teori
Bakgrunn
Eksempler
Metode
Oppgave
Disposisjon 15 februar
“Less than 10% of strategies effectively formulated areeffectively executed”.
Fortune 1982
- å effektivt implementere strategiene
Organisasjoners største utfordring
Svein-Erik Bakke
9 av 10 organisasjonermislykkes i å implementere
strategien
VisjonsbarrierenKun 5% av arbeids-
styrken forstår strategien
Ressursbarrieren60% av organisasjonene knytter ikke budsjettene
til strategien
MenneskebarrierenKun 25% av ledelsen har insentiver knyttet
til strategien
Ledelsesbarrieren85% av ledelsen brukermindre enn 1 t/mnd på
å diskutere strategi
Barrierer for implementering av strategier
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Eksempler på vanlige barrierer“Our leadership team doesn’t make decisions, they just react to Stortinget”
“People have to change the way they work if we are to succeed with our strategy – they don’t even know where we are headed as an organization”
“The strategy exists on a book shelf in our leaders office. I have read it, but nobody who really does the work knows what it means or how we can impact it, so we just keep doing our job – same as always.”
“Each year we spend four months preparing the plan and somehow it always ends up the same as last year”
“We never talk about planning for the future – skills, infrastructure, etc.”
Svein-Erik Bakke
Uklare mål for virksomheten.Mål og strategier er for generelt formulert.Manglende konsensus i ledelsen rundt mål ogstrategier.For mange “strategiske planer”… som ikke erintegrert.Problemer med å bryte strategien ned i konkretemålbare handlingsplaner.Problemer med å omsette mål i atferd.
Vanlige problemområder (1)
Svein-Erik Bakke
Strategiene er ikke koblet til ressursallokeringen.For lite fremtidsrettede styringsdata - for ensidig fokus påhistoriske finansielle mål.For mye tid og ressurser går med til å få frem budsjetterog rapporter.For mange rapporter med feil type informasjon … og dekommer for sent (til å kunne fungere som proaktivstyringsinformasjon).
Er det noen som kjenner seg igjen?
Vanlige problemområder (2)
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Tradisjonell planlegging og styring
Jan Feb Mar Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Des
“Strategi-helg”
Budsjett-ering
- Budsjett - Handlings-
planer
Strategi-dokument
ResultatregnskapBalanse
Svein-Erik Bakke
Hva ledere gjør (… eller bør gjøre)
Sette “true north” – hvor går vi?Etablere “a sense of urgency”Skape et klima for endring og suksessTørre å gå fremover uten å ha alle svareneTørre å prøve og feile
Samordning
Aktiviteter -> resultatmåling -> strategi?
SAMORDNINGI DAG?
Strategi -> resultatmåling -> aktiviteter
ØNSKETSAMORDNING
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Resultatgjennomgang
Konsekvens-vurderinger ...
Gjennomgang av strategiske forhold
100
75
50
25
0
60%
30%
10%
Resultat-gjennomgang
Konsekvens-vurderinger …
Gjennomgang av strategiske forhold
I dag Fremover?
Skape en bedre styringsprosessTidsdisponering
på ledermøtene i %
20%
60%
20%
Kilde: “Building and Implementing a Balanced Scorecard”, Business Intelligence 1998; D.Norton. Svein-Erik Bakke
Balansertmålstyring
Strategi Handling
Skape en bedre styringsprosess
Svein-Erik Bakke
Svein-Erik Bakke
Teori
Bakgrunn
Eksempler
Metode
Oppgave
Disposisjon 15 februar
15/02/2005
“What Is a Balanced Scorecard?”
At the highest level, the BalancedScorecard is a framework that helps organizations translate strategy intooperational objectives that drive both
“Sunn fornuft, satt i system”.Et strategiimplementerings- og ytelsesmålingsverktøy.En metodikk for å ivareta en mer helhetlig styring avvirksomheten, hvor alle målene sees i sammenheng.Et integrert rammeverk for å kommunisere målene ogstrategiene, og følge opp i hvilken grad de blir nådd.Informasjon på én side - gir ledelsen et raskt, men et rimelig dekkende bilde av virksomheten.
Balansert målstyring er en levende karakterbok.
Balansert målstyring
Svein-Erik Bakke
Forretningsidé(virksomhetsgrunnlag)
Visjon
Overordnede mål
Strategier
Verdi-
Grunnlag
Strategiskanalyse
Kritiske suksess-faktorer
Handlingsplaner(initiativ)
Styringsparameter(indikatorer)
Strategiutvikling
Strategi-implementering BM
En generell styringsmodell
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Tid
Teamutvikling
Strategiutvikling/-verifisering
Flere prosesser
Strategi-implementering
Svein-Erik Bakke
Gjøre deriktige tingene
Gjøre degale tingene
Ting
ene
vi d
river
med
Gjøre tingene Gjøre tingenegalt riktig
Hvor gode er vi i utførelsen av det vi gjør?
Vi må tenke langs to plan!
Svein-Erik Bakke
NÅ-SITUASJON
VI SKAL D
IT
VISJON
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Kobling/brobyggingVIRKSOMHETSGRUNNLAG
Hvorfor eksisterer vi
VERDIERHva er viktig for oss
VISJONHva ønsker vi å være
STRATEGIVår “game plan”
BALANSERT MÅLSTYRINGOperasjonalisere, fokusere og innrette
STRATEGISKE INITIATIVHva prioriteres
TOTAL KVALITETSLEDELSEHva må vi forbedre
ENGASJEMENT, MOTIVASJON, FORANKRING OG PERSONLIGE MÅLHva må jeg gjøre
Korte og langsiktige målØkonomiske og og ikke-økonomiske målYtelsesindikatorer/-drivere(“leading”) og resultat-indikatorer (“lagging”)Eksterne og interne ytelses-perspektiver
• Asker likningskontor• Forsvaret i Australia• Telemark fylkeskommune• TINE Norske Meierier• Stavanger kommune• Universitetet i Bergen• University of Cambridge• Wallenius Wilhelmsen• Montefiore Medical Center• BAUDA-konsernet• Drammen kommune• Tønsberg kommune• UK Ministry of Defence• Defense Logistics Agency• Fulton County Schools• Forsvarets logistikkorganisasjon• St.Mary’s/Duluth Clinic• Southern Garden Citrus• Statens sjøkartverk• Lillehammer kommune• Levanger kommune• Novia Scotia Power
Noen organisasjoner som anvenderBM i en eller annen form
• Storebrand• SR-Bank• Statsbygg• Peppes Pizza• Danske bank• Narvesen• Lindorff• Kverneland• Forsvaret• Brown & Root• Crown Castle• Forsvarsbygg• AT&T Canada• Chemical Bank• Astra Zeneca• Barkley Bank• Saatchi & Saatchi• City of Charlotte• Stolt offshore• Pliva• Norsk Hydro• Brisbane City
En presis formulering av hva som søkes oppnådd, dvs. hva strategien skal føre til.
Hvert perspektiv består vanligvis av 3-6 mål som skal oppnål i løpet av de neste 3-5 årene.
Målene skaper sammenheng i de strategiske temaene. Gode strategiske mål bør: (1) beskrive organisasjonens strategi, (2) reflektere årsak- og virkningstenking, (3) være handlingsorienterte og (4) være så konkrete som mulige med kvantifisering og milepæler.
Fordele en vesentlig større andel av totalbudsjettet til
operativ virksomhet
Ø 1
Effektivisere støtteprosessene
I 3
Bedre økonomistyringen
I 4
Bedre samordning og balanse av styrkeproduksjon, operativ virksomhet og logistikk
I 5
Modernisere og effektivisere prosessene innen operativ
virksomhet og styrkeproduksjon
I 6
Målrette kompetanseutvikling
og -styring
M 1
Skape en attraktiv arbeidsplass
M 2
Utvikle evne til kontinuerlig forbedring
M 3
Øke beslutnings- og gjennomføringsevnen
M 4
FoU med større kost-/nytteeffekt for Forsvaret
M 5
Forbedre intern og ekstern kommunikasjon
I 2
Hurtig omstilling gjennom modernisering
og omstrukturering
I 1
VisjonStrategisk tema
Strategisk tema
Perspektiv
Perspektiv
Perspektiv
Perspektiv
Strategisk målÅrsaks- og virkningsforhold
Svein-Erik Bakke
Styringsparameter
En definisjon av hva man må fokusere på og måle kontinuerlig for å sikre at man styrer rett i forhold til overordnede mål og strategier.Styringsparametere (indikatorer) er skriftlige formuleringer på HVA som vil bli målt og utviklingen over tid, IKKE de faktiske målsettingene. De må være kvantifiserbare.
Et styringsparameter/indikator bør inkludere en formulering av måleenheten (kr, antall personer, %, rangering osv.)
• Allows organizations to adjust behaviors for performance
• Based on hypotheses of strategic “cause and effect”
• Often difficult to collect supporting data
Svein-Erik Bakke
Hvor mange mål og parametere?
Svein-Erik Bakke
Beste praksis for styringsparametereMinst 1 lag-(resultat)parameter for hvert strategiskmål.
Leadparametere benyttes primært innen “interneprosesser” and “læring og vekst”, og av og tilinnenfor “kundeperspektivet”.
Ikke flere enn 25-40 styringsparametere i et styrekort(eller 1-2 styringsparametere pr mål).
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Målsetting
Ytelsesnivået eller den nødvendige forbedrings-graden for en bestemt styringsparameter(indikator). Det må være kvantifiserbart.
Målsettinger (måltall) formuleres i konkrete måleenheter (kr, antall personer, %, rangering osv), og bør inkludere tidsbaserte segmenter (årlig, månedlig, ukentlig osv) etter hva som ønskes. Målsettinger/måltall bør observeres over tid for å bestemme viktige trender, slik at korrektive tiltak kan iverksettes.
• Mystery caller program in place benchmark established (y/n)
• Y/N • 90% compliance rating
• Establish baseline and define targets over time
• Derive from overall goal• Benchmark industry leaders
• Incremental improvement based on historicalperformance
Valg av målsetting
2000 2001
Svein-Erik Bakke
“Stretch Targets”
15/02/2005
Strategiske initiativ
Handlingsprogrammer som driver strategisk ytelse, dvs. konkrete tiltak/aktiviteter man må gjennomføre på et overordnet nivå.
Disse inkluderer en beskrivelse av hvem som ansvaret for gjennomføringen, milepæler, når de skal være gjennomført, ressurser og hvordan man skal rapportere.
• Help to build “sustainable competitive advantage”
• Are linked with and support strategic objectives
• Can be “strategic” or “tactical”
• May contribute toward achievement of strategic objectives but are not core building blocks towards achieving targets
• May support day-to-day business operations, long-term growth, legal, regulatory, audit and compliance requirements, etc.
• Are often not “mission critical” and can be delayed to address higher priority efforts
• Contribute toward regular, ongoing, day-to-day organizational role of functions
• May be relevant to implementation of strategic role of organization or function but do not constitute central, major effortstoward achievement of strategic objectives
Slutte styringssløyfen• Negative avvik fokuseres• Årsaker til problemene klarlegges• Beslutninger om korrektive tiltak tas• Ansvarlige for korrektive tiltak utpekes• Beslutninger går inn i
beslutningsdatabasen
Testing, læring og tilpasning• Fremvoksende strategi• Teste årsak-virkning• Analyser
Status i SP og initiativ
(styringskortet)
Oppdatere strategien og
foreta strategiske
veivalg
Strategisk kart, styringskort og økonomiske virkemidler
• Kontinuerlig oppdatert• Ledelsen har alltid ferskt
beslutningsgrunnlag• Klar oppfatning om disponering
av ressurser.
STRATEGI
Initiativ og program
Teste den strategiske hypotesen
Output(Resultater)
Operasjonalisert strategi
Input(Ressurser)
BM
BUDSJETT
Resultater
Oppdatering og vedlikehold av det strategiske kartet
(strategisk og operativ IT-støtte)
onsdag, 7. november 2001 Fra visjon til virkelighet
Luftforsvarets strategiske kart
Innovasjon for fremtidenOmstilling og effektivisering Et troverdig Luftforsvar
Men
nesk
et, l
æri
ng
og u
tvik
ling
Inte
rne
Pros
esse
rØ
kono
mi
Leve
rans
er
BEST PÅ DET VI GJØR
”Opp å stå” ”Fortsette å gå”
Øke besl utnin gs- og gj en nomføri ngs
-evn en
Fremstå som en attraktiv
arbeidsplass
Bedre kompetanse-
styring en
Bedre utnyttelse av
teknologi
Ska pe evne til konti nuerlig læring og forb edri ng
’Mission capable’ på
alle evalueringer
Fra in vasjons-forsvar t il
innsatsforsvar
Høyere tilgjen ge-l ighet påoperativt materi el l
Bedre samordnetstyring av styrke-
produksj on og operativ
virksom het Mobiltmodulbasertstridskonsept
Øke Lu ftforsvaretstroverdi ghet
Bedre ressurs- og prosjekt-styrin g
Bedre utnyttel se av
skatte-pengene
Forb edre i ntern
kommuni ka-sjon
Forb edre eksterne
relasjon er
Utrede luftmaktens
roll e i fremtiden
LF som relevant
bidragsyter i intern asj onale op erasjon er
Bygg e strategiske
nettverk
Redusere drifts-
kostn adene
Øke investering en e
og øke akti vitetene
Rask omstilli ng hvor
me darb ei derne ivaretas
L1
Ø1
Ø2
P1
P2
P3
L2
M2M1
P4
L3
P7
M4 M5
P5
P9
P8
L4
M3
P6
Ø3
Svein-Erik Bakke
15/02/2005
Risiko
Risikostyring med balansert målstyring
Mål
Styringsparameter
Create new marketing campaign
Duration 1/1999 to 6/2000
Owner Anne Miller
Budget 150.000 $
Risiko
Strategi
Initiativ
Integrering av risikostyring med balansert målstyring
Risiko 4
Risiko 5
Risiko 2
Risiko 3
Risiko 1Strategi
Mål 1
Mål 2
SP/ MRI 1
SP/MRI 2
SP/MRI 3
SP/MRI 4
15/02/2005
LS IKick-off
LS II LS III
Temaidentifisering ogutvikling av strategikart med
strategiske mål
Målsetting, velg ut prioriterte initiativ og
utvikle SFO-plan
Målutvikling/ Styringsparameter
Ca. 10 – 16 uker avhengig av forutsetningene (vurdering under ”fase 0”)