BLAKE & MOUTON YÖNETSEL DİYAGRAM MODELİ

T.C.

İSTANBUL TİCARET ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİM DALI

İŞLETME DOKTORA PROGRAMI

“Liderlik Analizi” Vize Ödevi

Blake & Mouton Yönetsel Diyagramı Modeli

Ahmet Erkasap 0950D91211

Doç. Dr. Ahu Tuğba Karabulut

Istanbul, Nisan 2015

2

İÇİNDEKİLER

GİRİŞ ....................................................................................................................................... 3

LİDERLİK TANIMLARI ve YÖNETİCİ’DEN FARKLARI .............................................. 3 LİDERLİK YAKLAŞIMLARI ............................................................................................... 5 i) Özellikler Liderlik Yaklaşımı .............................................................................................. 5 ii) Davranışsal Liderlik Yaklaşımı ......................................................................................... 5 iii) Durumsal Liderlik Yaklaşımı ........................................................................................... 5 iv) Yeni Yaklaşımlar ................................................................................................................... 6

BLAKE & MOUTON’UN YÖNETSEL DİYAGRAM MODELİ ........................................ 6 a) Zayıf/Cılız Liderlik (1.1) .................................................................................................. 7 b) Şehir Kulübü Liderlik (1.9) ............................................................................................. 7 c) Orta Yolcu Liderlik (5.5) .................................................................................................. 7 d) Görev Liderliği (9.1) .......................................................................................................... 7 e) Ekip/Takım Liderliği (9.9) .............................................................................................. 7

SONUÇ .................................................................................................................................... 8

KAYNAKÇA ........................................................................................................................... 9

3

GİRİŞ Lider kelimesi insanın tüm toplumsal ekonomik ve politik bağlamlarda sürekli tartışılan konulardan biri olmuştur. Başlangıçta askeri, politik ve dini alanları ilgilendiren bu olgu, on dokuzuncu yüzyılda gerçekleşen sanayi devrimi ile örgütlerin konuları arasına da girmiştir. Örgütlerin en değerli kaynaklarından biri insan olarak kabul edilir ve gün geçtikçe bu önem hedeflenen değerlere ulaşmak için çalışan desteğine duyulan ihtiyaçla artmaktadır. Tüm üretim araçları ve finansal kaynakları en üst düzeyde olan bir örgüt bile insan kaynaklarını doğru şekilde kullanmazsa hedeflere ulaşmada sıkıntı yaşayabilir. Liderlik bu noktada ön plana çıkarak insan kaynaklarını en etkili şekilde kullanılmasında rol oynayacaktır. Bu noktada çalışmamızın temel konuları olan Blake & Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi veya Yönetsel Diyagram Modeli ve Reddin’in 3 Boyutlu Liderlik Modeli’ne geçmeden önce literatürdeki liderlik tanımlarına kısaca bakıp, yöneticilikle liderlik arasındaki farkı ortaya koyacağız. Ardından genel olarak Liderlik modellerini belirtip, liderlik konusundaki yaklaşımları kısaca tanımlayıp ana konularımız olan Blake & Mouton’un Yönetim Tarzı Matrisi veya Yönetsel Diyagram Modeli ve Reddin’in 3 Boyutlu Liderlik Model’ini tanımlayarak anlatacağız ve sonuç bölümüyle çalışmamızı sonlandıracağız.

LİDERLİK TANIMLARI ve YÖNETİCİ’DEN FARKLARI Liderler, belirlenen hedeflere ulaşma konusunda altındaki çalışanları idare eden ve motive eden kişilerdir. Karmaşık ve incelikli bir iş olan insanı yönetmek ve yönlendirmek konusunda uzman olmaları beklenir. Lider kavramını tanımlamak için pek çok çalışma yapılmış ve sonucunda Stogdill’e göre liderlik tanımını yapanlar kadar liderlik tanımı çıkarımına ulaşmıştır. (Stogdill, 1974) Bunun nedeni olarak ise araştırmacıların çoğunlukla kişisel bakış açılarından liderliğe yorum getirdiklerini belirtmiştir. Hellriegel ve Slocum’a göre liderlik hedeflenen amaçlara ulaşmak için örgütün diğer elemanlarını etkileme, motive etme ve yönlendirme yeteneği olarak tanımlanmaktadır. (Hellriegel, 1992) R. Krausz ise liderlik konusunda başkalarının faaliyetlerini etkilemekte kullanılan güç şeklinde tanımlamıştır. (Arıkan, 2003) Schein’e göre liderlik, belirli bir amacı gerçekleştirmek üzere organize olmuş bir grubun faaliyetlerini etkilme sürecidir. (Schein, 1992) Pearce ve Conger, liderlik tanımını takipçiler ve liderler arasındaki karşılıklı etki olarak ifade ederken, (Pearce, 2002) Kouzes ve Posner bunu karşılıklı ilişki olarak tanımlamıştır. (Kouzes, 1990) Bass ise pek çok farklı şekilde ele alırken, bunları

• Bir grup üzerine odaklanma süreci • Kişisel bir özellik • Uyumu gerçekleştirmeye yönelik bir ikna sanatı • Bir etkileme gayreti • Bir güç ilişkisi • Amaca ulaştıran bir araç • Bir yapının başlangıcı olarak belirtmiştir. (Bass, 1990)

Tüm bu tanımlara rağmen liderlik yine de karmaşık bir kavramdır ve kesin bir güçlü olma hali veya statü anlamına gelmez. Genel olarak liderlik tanımıyla ilgili bir özet yapmaya çalışırsak eğer şu şekilde bir tanım yapabiliriz: Liderlik, bir grubu veya belli

4

bir miktarda insanı ortak bir hedef ve amaç etrafında kendilerinin de istekleri gönüllü katılımıyla bir araya getirme, onların kendilerine ait bilgi ve becerilerinin yanında liderin doğuştan getirdiği öncelikle kişisel, sonradan edindiği davranışsal ve örgütsel özelliklerini uyumlu bir şekilde birleştirme sonucu hedeflenen amaca ulaşma sürecidir. Bu tanımın ardından Lider ile yönetici arasındaki temel farkları belirtmemiz gerekmektedir. Yöneticilik ile Liderlik kavramları birbirlerine yakın kavramlar olarak düşünülebilirler anca kesinlikle aynı anlama gelmemektedirler. Yönetici, başkası adına çalışan, tanımı önceden yapılmış örgütsel amaçlara ulaşmak için çabalayan ve bu nedenle örgüt içindeki planlama, uygulama ve sonuç alma kısımlarını kontrol eden kişidir. Yönetici bize göre başkaları ile birlikte ve onların yardımıyla amaçlara ulaşmaya çalışan kişi olarak tanımlanabilir. Zaleznik’e göre yöneticiler ve liderler çok farklılardır ve örgütler her ikisine de ihtiyaç duyarlar. (Zaleznik, 1977) Yöneticiler, örgütsel hedeflere ulaşılabilmesi için gereken her şeyi yaparken, liderler uzun vadeli yönlendirmeler yaparak iç dinamikleri hareketli tutmaya yararlar. Çok net görülebilir ki yöneticiler kısa vadeli planları gerçekleştirirken, liderler uzun vadeli planlara odaklanırlar. Özellikle günümüzdeki gibi rekabetçi ve sürekli değişen bir ortamda her iki konumdaki kişilere de ihtiyaç olduğu yadsınamaz. Liderlik, yöneticilikten farklı olarak bir pozisyon değil, topyekûn takipçilerinde dahil olduğu bir süreçtir. (Çelebi, 2012) Yöneticilerin, resmi haklar sonucunda elde ettikleri ayrıcalıkları yardımıyla etkili liderlik yapacakları söylenemez. Yaptırım gücü olmadan yapılan liderlik örgütteki formal yapıdan bağımsız olarak elde edilen bir etkileme gücünü barındırır ve çoğunlukla resmi güç kadar etkilidir. Ünlü düşünce adamı Lao Tzu’ya göre “Liderlerin en makbulü odur ki, insanlar varlığını pek hissetmez; eğer insanlar karşısında korkuyla duruyorsa, o kadar makbul sayılmaz ve hele insanları aşağılıyorsa, daha da beter demektir. İnsanlara saygı göstermezsen, onlar da sana saygı göstermez. İyi bir lider az konuşur, vazifesini tamamladığında orada işi biter. Öyle ki insanlar sonunda bunu biz kendi başımıza yaptık derler.” Yöneticilik ile liderlik arasındaki tespitlerden en belirgin olanı belki de budur. (Aktan, 2012) Aşağıdaki tablo yönetici ile liderler arasındaki farkları genel olarak toplamıştır.

Kaynak: (Kahya, 2013): 11

11

etkileme gücüyle denk veya ondan daha fazla önem arz etmektedir (Robbins, 1998:

396).

Ünlü düşünür Lao Tzu liderlerle ilgili olarak şu tespiti yapmıştır: “Liderlerin en

makbulü odur ki, insanlar varlığını pek hissetmez;; eğer insanlar karşısında korkuyla

duruyorsa, o kadar makbul sayılmaz ve hele insanları aşağılıyorsa, daha da beter

demektir. İnsanlara saygı göstermezsen, onlar da sana saygı göstermez. İyi bir lider az

konuşur, vazifesi tamamlandığında orada işi biter. Öyle ki insanlar sonunda bunu biz

kendi başımıza yaptık derler”. Lao Tzu’nun bu tespiti gerçekten kısaca yöneticilik ile

liderlik arasındaki keskin ayrımı daha net bir şekilde göstermesi bakımından çok önemli

bir tespittir (Aktan, 2003: 2).

Yönetici ve lider arasındaki farklılıklara ilişkin bakış açılarının ardından her iki

kavram arasındaki farklar aşağıda bir de tablo halinde sunulmuştur:

Tablo 1.1. Yönetici ve Lider Arasındaki Farklar

Yönetici Lider

* İdarecidir * Tekrarcıdır * Muhafaza eder

* Sistem ve yapılar üzerinde odaklanır * Denetime güvenir * Kısa vadeli görüşe sahiptir * Nasıl ve ne zaman biçiminde soru sorar * Klasik anlamda iyi askerdir

* Gözü her zaman kar/zarar çizgisindedir * Mevcut durumu kabul eder

* İşi doğru yapar

* Yenilikçidir * Farklılık yaratır * Geliştiricidir * İnsanlar üzerinde odaklanır * Güven ilham eder * Uzun vadeli perspektife sahiptir

* Ne ve niçin diye sorar * Kendisidir/basına buyruk kişidir * Gözü ufukları arar * Mevcut durumu sorgular

* Doğru işi yapar

Kaynak: Gregory ve Joseph, 2000: 8

Yukarıda tanımlamalar ve açıklamalar ışığında yöneticilik ve liderlik

kavramlarının aslında birbirinden farklı anlamlara gelen kavramlar olduğunu açıkça

görebiliyoruz. Ancak küreselleşmenin her geçen gün daha fazla hızını arttırarak

yayıldığı günümüzde, başarılı işler ve uygulamalar gerçekleştirebilmek için hem iyi bir

yöneticilik, hem de iyi bir liderlik vasıflarının bir arada bulunması gerekmektedir. Bunu

5

LİDERLİK YAKLAŞIMLARI Liderlik konusunda gerçekleştirilen araştırmalar genel olarak dört yaklaşım etrafında yer almıştır. Bunlar, “Özellikler Yaklaşımı”, Davranışsal Yaklaşım”, “Durumsallık Yaklaşımı” ve Yeni Yaklaşımlar olarak isimlendirilmişlerdir. Detaylı olarak incelendiğinde tüm yaklaşımların birbirinden parçalar barındırdığı ve birbirini tamamlayıcı nitelikte olduğu gözlemlenebilmektedir. Aşağıdaki tabloda dönemleri, yaklaşımları ve birer cümlelik özetlerini gözlemleyebiliriz.

Kaynak: (Koçel, 2007)

i) Özellikler Liderlik Yaklaşımı Özellikler Yaklaşımı, liderin sahip olduğu kişisel özellikler üzerine odaklanmıştır. Bu teoriye göre, bir kimsenin herhangi bir grup içerisinde lider olarak kabul edilebilmesi, mensubu olduğu grubun diğer üyelerinden farklı özellikler taşımasına bağlıdır. (Koçel, 2007) Özellikler Yaklaşımına göre bir liderde bulunması gereken özellikler şunlardır: Fiziksel, Zeka ve Yetenek, Sosyal, Kişilik ve İş ile ilgili özellikler.

ii) Davranışsal Liderlik Yaklaşımı Davranışsal Liderlik Yaklaşımı, liderin astları ile iletişiminin şekli, astlarına yetki devredip etmemesi, planlama ve kontrol şekli, örgütsel amaçları belirleme şekli gibi davranışları temel alır. (Koçel, 2007) Davranışsal Liderlik Yaklaşımı içinde altı adet model geliştirilmiştir. Bu makalenin konusu olan Blake & Mouton’un Yönetsel Diyagram Modeli bunlardan biridir. Diğerleri ise Ohio Eyalet Üniversitesi Araştırmaları, Michigan Üniversitesi Araştırmaları, McGregor’un X ve Y Teorileri, Likert’in Sistem 4 Modeli ve son olarak Yukl’un Liderlik Davranışı Modeli’dir.

iii) Durumsal Liderlik Yaklaşımı Durumsal Liderlik Yaklaşımının temelinde liderlik tarzlarının özel koşullara uygun olarak şekillendiği inancı yatmaktadır. (Kahya, 2013) Durumsallık Yaklaşımının en belirgin özelliği liderlik tarzının içinde bulunulan duruma göre şekillenmesi ve değişebilmesidir. Kimi zaman katılımcı bir lider iken başka bir durumda otokratik olunabilir. Durumsal Liderlik Yaklaşımı içerisindeki bazı modeller şunlardır: Fiedler’in Etkin Liderlik Modeli, House & Evans’ın Yol-Amaç Modeli, Vroom &

13

Tablo 1.2. Liderlik Teorilerinin Tarihsel Gelişimi

Süreç Liderlik Teorileri Teorinin Ana Düşüncesi

1940’lara kadar Özellikler Teorisi Liderlik doğuştan gelen bir özelliktir.

1940- 1960 Davranışsal Teoriler Liderin etkinliği, liderin nasıl davrandığıyla ilgilidir.

1960-1980 Durumsal Teori Durumsal Teoriler Etkin lider durumdan etkilenir.

1980’ ler Yeni Yaklaşımlar Lider vizyon sahibidir.

Kaynak: Topçu, 1999: 56

1.3.1. Geleneksel Liderlik Teorileri

Aşağıda geleneksel liderlik teorileri, “Özellikler Teorisi” ve “Davranışsal Liderlik

Teorileri” olmak üzere iki alt başlık altında incelenmiştir.

1.3.1.1. Özellikler Teorisi

Özellikler teorisi, bir liderin sahip olduğu kişisel özellikler üzerine odaklanmıştır

(Ataman, 2001: 456). Bu teoriye göre, bir kimsenin herhangi bir grup içerisinde lider

olarak kabul edilebilmesi, mensubu olduğu grubun diğer üyelerinden farklı özellikler

taşımasına bağlıdır (Koçel, 2003: 588). Özellikler teorisine göre bir liderde bulunması

gereken özellikler aşağıda sıralanmıştır (Daft, 1991: 373):

* Fiziksel Özellikler: Enerjik ve aktif olma.

* Zekâ ve Yetenek ile İlgili Özellikler: Olayları ve durumları yargılama, bilgili

olma, akıcı konuşma becerisine sahip olma, açık ve net olma.

* Kişilik Özellikleri: Yaratıcı olma, açık sözlü olma, dürüst ve güvenilir olma ve

etik davranış sergileme.

* İş ile İlgili Özellikler: Başarma ihtiyacı duygusuna sahip olma, diğerlerinden

önde olma arzusu, sorumluluk sahibi olma, görev odaklı olma ve amaçlara ulaşmada

üzerine sorumluluk alabilme.

6

Yetton’un Normatif Liderlik Modeli, Reddin’in Üç Boyutlu Liderlik Modeli ve Hersey & Blanchard’ın Durumsallık Modeli.

iv) Yeni Yaklaşımlar Modern Liderlik Yaklaşımları olarak da adlandırılan bu modeller, verimlilik ve çözüm odaklı, rekabetçi ortamın gereklerini yerine getirebilecek tipte liderler düşünülerek ortaya konulmuştur. Pek çok modeli içinde barındıran bu yaklaşım günümüzde algılanan yaklaşımları kapsar. Karizmatik Liderlik, Vizyoner Liderlik, Stratejik Liderlik, Hizmetkar Liderlik, Transendantal Liderlik, Süper Liderlik, Kendine Liderlik, Otantik Liderlik, Otokratik Liderlik, Etik Liderlik, Kültürel Liderlik, Katılımcı Liderlik, Ruhsal Liderlik, Dönüştürcü Liderlik gibi pek çok modeli içinde barındırır.

BLAKE & MOUTON’UN YÖNETSEL DİYAGRAM MODELİ 1964 yılında Blake ve Mouton tarafından geliştirilen Yönetsel Diyagram Modeli, temelinde Ohio Eyalet Üniversitesi ve Michigan Üniversiteleri tarafından gerçekleştirilen liderlik araştırmalarının matris şeklini alması sonucu ortaya çıkmıştır. Yönetsel Diyagram Modeli’nde iki boyut üstünden liderlik davranışı açıklanmaya çalışılmıştır. Bunlar “Üretime Yönelik Olma” (concern for production) ve Kişiler arası İlişkilere Yönelik Olma (concern for people) olarak isimlendirilmişlerdir. Bu boyutlar kullanılarak 9X9’luk bir matris oluşturmuşlardır. Araştırmacılar, dokuzlu bir ölçek üzerinde beş farklı liderlik tarzın tanımlamışlardır. Bir sayısı en düşük ilgiyi, beş sayısı orta düzeyde ilgiyi ve dokuz sayısı en üst düzeyde ilgiyi ifade etmektedir. Aşağıdaki tabloda matris ve beş ana liderlik tarzının ifade ettiği değerler görülebilir.

Kaynak: (Koçel, 2007) : 580

% #ı

$ % ı ! ı"ıı ı

Bu matriks üzerinde 5 farklı lider tipi yer almaktadır. Bu liderler ve gösterdikleri davranılar aaıda kısaca özetlenmitir (Zel, 2006, s. 133):

Örgütte kalabilmek için gerekli iin yerine getirilmesinde en az seviyede çaba harcamaktadır.

! Lider düünceli, rahat ve arkadaça ilikilere aırlık verirken göreve ilgisi en alt seviyededir.

Lider verimlilii salarken otoritesini kullanır, insan ilikileriyle ilgisi ise yok denecek kadar azdır.

! Yapılacak iin miktarı ile çalıanların moralini dengede tutmaya çalıan uzlamacı tiptir.

Lider kendini göreve adayan kiilerle beraber yüksek verime yönelmitir. Karılıklı güven ve saygı en üst seviyededir. Herkes birbirine baımlı olduunun farkındadır. Matrikste yer alan en etkili liderlik tipinin bu liderlik olduu ifade edilmektedir.

Böyle bir modelin en önemli yararı, yöneticilere ve liderlere gösterdikleri davranıı kavramsallatırma imkanı vermesidir. Böylece kendi yönetim tarzının ne olduunu kavrayan bir yönetici, çeitli eitim ve gelitirme programları ile bu tarzda deiiklikler yapabilir. Nitekim bu model, bu amaçla düzenlenen eitim programlarında yaygın bir ekilde kullanılmıtır. Ancak uygulamalı aratırmaların bu modeli fazla desteklememesi, onu aratırmacılar ve teorisyenler nezdinde tartımalı hale getirmitir (Koçel, 2011, s 453). Örgütlerde yönetim tarzı matriksinde be farklı lider tipinin de yer aldıı görülmektedir. Bu liderlerin bir kısmı kiilerarası ilikilere yönelik bir kısmı ise üretime yönelik davranılar sergilerken, örgüt lideri konumunda olan lider bir yandan kiilerle ilgilenirken, dier yandan ilere de odaklanmaktadır.

Davranısal liderlik teorileri içerisinde ele alınacak son teori Rensis Likert tarafından ortaya atılan Sistem 4 modelidir. Bu modelde liderlik davranıları dört grup altında toplanmıtır. Her grubun kendine ait özellikleri ve belirgin davranıları bulunmaktadır.

Sistem 4 modelinde yer alan dört grubu ve özellikleri aaıda sıralanmıtır (Torlak, 2008, s. 266):

Yönetim ekli astların güven eksiklii üzerine kuruludur. Astlar, üstleriyle rahatça ileri hakkında konuabileceklerini hissetmemektedirler ve korku, cezalandırma, nadir ödüllerle motive edilirler. Haberleme, yukarıdan aaıya dorudur, yukarı bildirimlere hep kuku ile bakılır. Kararları hep üst kademedekiler verir.

7

a) Zayıf/Cılız Liderlik (1.1) Bu liderlik tarzında düşük üretim ve düşük kişilerarası ilişkiler gerçekleşmektedir. Lider üretim ve insanlarla fazla ilgili değildir. Lider’in anlayışına gore yönetilenler tembel olduğu için amaca ulaşmak kolay değildir. Kişilerarası ilişkilerde mesafeler fazladır. Karar alma mekanizması neredeyse hiç işlemez, toplantıların amacı yeni fikirler üretmek değil, var olan fikirleri iletmektir. Çatışmadan uzak, yaratıcılık düzeyinin yok denecek kadar az olduğu bir liderlik tarzıdır. Liderler örgüt içindeki olaylarda pasif bir rol üstlenecektir ve her türlü riskten uzak bir yönetim şekli sürdürmeye çalışacaktır. Uzun sure yükselememiş, görevlerin çok yalın olduğu, iş bölümünün üst düzeyde olduğu örgütlerde görülmesi muhtemel bir liderdir.

b) Şehir Kulübü Liderlik (1.9) Bu liderlik tarzında düşük üretim ve yüksek kişilerarası ilişkiler gerçekleşmektedir. Üretim anlamında zayıf bir tarzdır ancak kişilerin his ve davranışlarını ön planda tutan tarzdır. Örgütsel hedeflerin başarılması istenir ancak baskı uygulanmaz. Lider emir vermekten kaçınır ve daha çok işin nasıl yapılacağını göstererek iletişim kurar. Hiyerarşik iletişim yerine aile ilişkileri yöntemi tercih edilir. Lider amaçların gerçekleştirilmesinde ahenkli ilişkiler yoluyla sonuca ulaşmaya çalışır. Yeniliklere açık ve teşvik edici bir rol üstlenir.

c) Orta Yolcu Liderlik (5.5) Bu liderlik tarzında dengeli üretim ve dengeli kişilerarası ilişkiler gerçekleşmektedir. Örgütün hedefleri ile çalışanların istek ve ihtiyaçları dengelenmeye çalışılır. Üretim ve insan ihtiyaçları eşit oranda karşılanır. Otoriter bir tarz yerine işi sevme, işi kendiliğinden yapma isteme fikri üzerine odaklanılır. Hatalar tolere edilebilir ancak tekrarında ceza uygulanabilir. Havuç ve Sopa etkin bir şekilde kullanılır. Katılımcı bir ortam oluşturulur ancak son karar liderindir. Çatışmaları giderme yöntemi karşılıklı ödün verme ve bir şeyler alma üstünden çözümlenir. Kazan veya kaybet, potansiyel düşmanlar ortaya çıkaracağı fikri kabul edilir. Mükemmellik gerçekçi bir hedef değildir, yaratıcılık ve yenilik ise bu tarzın bir parçası değildir.

d) Görev Liderliği (9.1) Bu liderlik tarzında yüksek üretim ve düşük kişilerarası ilişkiler gerçekleşmektedir. Lider astlarına makine gibi verim vermeleri beklentisi ile yaklaşır. Lider ile takipçiler arasındaki ilişki sınırlı düzeydedir. Planlama ve görev dağılımı görevlerini üstlenen lider astlarının çalışmayı sevmeyeceğini varsayarak onları zorlamayı tercih eder. Kontrol, prosedürlere bağlılık nedeniyle hataların tümünün sorumlusu astlardır. Katılımcılık düzeyi düşüktür, iletişim biçimsel düzeydedir. Girişimcilik ve yaratıcılık konusunda sonuç hesaplanabilir ve olumluysa, teşvik eder anca başarı paylaşılmaz liderin olur.

e) Ekip/Takım Liderliği (9.9) Bu liderlik tarzında yüksek üretim ve yüksek kişilerarası ilişkiler gerçekleşmektedir. Örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi için liderler dayanışma, sagı, güven ve insan ilişkilerini en verimli düzeyde kullanırlar. Üretim ve amaçlar arasında bir çatışma olmasına gerek yoktur. İnsan ve üretim birbirne bağlı unsurlardır ve örgütsel

8

performansı ve bireysel motivasyonu üst düzeye çıkarmak için katılım kaçınılmazdır. Karşılıklı anlayış ve uzlaşma ortamı içinde hata ve aksaklıkları eğiterek çözme yöntemi uygulanır. İletişimde açıklık en temel olgudur ve her düzeyde yaygın iletişim esastır. Yeni yaklaşımlar, değişim ve girişim desteklenir.

SONUÇ Blake & Mouton’un Yönetsel Diyagram Modeli’nin en önemli yararı liderlerin veya yöneticilerin gösterdikleri davranışları temel alarak kavramsallaştırma imkanı vermesidir. Kendi yönetim tarzını kavrayabilen lider/yönetici kendini geliştirme ve eğitme imkanı bularak gerekli değişiklikleri yapabilir ve istediği sonuçlara ulaşabilir. Bu model Blake & Mouton tarafından de bu tip eğitim programları içerisinde çokça kullanılmıştır. (Blake, 1964) Öte yandan uygulamalı araştırmalarda bu modelin fazla tercih edilmemesi nedeniyle akademisyenler ve araştırmacılar arasında tartışmalı hale gelmiştir. (Koçel, 2007) Diğer bir eleştiri konusu ise önerilen beş adet liderlik tarzından en az dört adedinin ya kişilerarası veya üretim odaklı olarak gösterilmesidir. Ancak örgüt lideri pozisyonundaki yönetici veya liderin her iki olguya da hakim ve odak noktasında olması beklenir. Günümüzün liderlik anlayışı komple bir lider ihtiyacı içindedir. Gerekli yönetim becerilerinin yanında kendini sürekli geliştirme, hem astları hem üstleri ile uyumlu, yenilikçi, hesaplanabilir risk almaktan korkmayan ve sürekli geleceğe bakan bir lider ideal lider olarak kabul görecektir.

9

KAYNAKÇA Çelebi, C. (2012). İlköğretim Okullarında Görev Yapan Okul Müdürlerinin Okulda Gösterdikleri Liderlik Stilleri . Ankara. Aktan, C. (2012, 11 10). Canaktan Web. Retrieved 04 04, 2015, from The Virtual Library of Social Sciences: www.canaktan.org Arıkan, S. (2003). Kadın Yöneticilerin Liderlik Davranışları ve Bankacılık Sektöründe bir Uygulama. Ankara: Gazi Üniversitesi I.İ.B.F. Bass, B. (1990). Bass and Stogdill's Handbook of Leadership. New York: Free Press. Blake, R. R. (1964, November 1). Breakthrough in Organization DEvelopment. Harvard Business Review , 133-155. Hellriegel, D. &. (1992). Management. Chicago: Addison-Wesley Publishing Co. Kahya, C. (2013, 09 01). Dönüştürücü ve Etkileşimci Liderlik Anlayışları ile Örgütsel Sessizlik Arasındaki İlişkide Örgütsel Güvenin Rolü. Erzurum, Turkey. Koçel, T. (2007). İşletme Yöneticiliği. Istanbul: Arıkan Basım Yayın. Kouzes, M. J. (1990). The Leadership Challenge. Wiley & Sons. Pearce, C. C. (2002). Shared Leadership. Claremont: SAGE. Schein, E. H. (1992). Organizational Culture and Leadership. San francisco: Jossey-Boss. Stogdill, R. (1974). Hansbook of Leadership: A Survey Literature. New York: Free Press. Zaleznik, A. (1977). Managers and Leaders: Are They Different? Harvard Business Review , 67-78.