Biz 175 Generatii de Lideri

BizREVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

Nr. 175 • 17 - 28 februarie 2009 • 4,9 lei

www.gandestebiz.roBizJACK WELCH DESPRE VECHIME {I MILITARII DIN BUSINESS

Nr. 175

Biz

GENERA}II DE LIDERIGENERA}II DE LIDERI

Care sunt genera]iile de lideridin România, ce caracteristicidefinitorii au [i cine sunt ceimai reprezentativi lideri aimomentului

MARKETINGCanale media

nonclasice

MANAGEMENTMBA, drumul de la

teorie la practic`

PIA}A AUTO|n mar[arier [i cu frâna tras`

EXCLUSIV HARVARD

BUSINESS REVIEWEXCLUSIV HARVARD

BUSINESS REVIEW

Leadership-ul, din nou

inclus \n strategie

Mihai Ghyka,Eisenhower Fellow pe 2009 pentru România

1Biz

Business Media Groupeditor al publica]iilor

Business Review, WorkBook, Biz,BusinessWeek,

Publishers Bill Avery & Rachad El Jisr

Bd. Regina Maria 1, bl. P5B, sc. 1,ap. 10-11, Bucure[ti – România

Telefon: 4.021-206.06.83, 206.06.84,206.06.85, 206.06.86, 206.06.87

Fax: 4.021-335.34.74E-mails: [email protected]; [email protected]

www.revistabiz.roISSN 1454-8380

Tipografie: MASTER PRINT

Articolele republicate din Harvard BusinessReview \n aceast̀ edi]ie sunt copyright 2006Harvard Business Review, distribuit de NewYork Times Syndicate. Toate drepturile rezervate.

DirectorRachad El Jisr

Redactor-{efMarta U[urelu

Redactor-{ef AdjunctAnda Dr`gan

Senior RedactorDana Tudor - Resurse umane

RedactoriLoredana S`ndulescu - Marketing

Ella Gligor - TehnologieAlexandru Ardelean - Retail/Companii

Alina Stanca - Life StyleIrina T`nase - Imobiliare

Ovidiu Vitan - Interna]ional

Editor SportGeorgiana Mecu

Director publicitateGiuseppina Burlui

PublicitateIulian B`beanu

Ana Maria Mardan

Director evenimenteOana Molodoi

Marketing ConsultantGabriela Enescu/StrategyStudio

Brand ManagerAdina Milea

ResearchAnda Baciu

Ramona MocanuDaniela Grumeza

DesignLiliana Gheorghe

Pagina]ieLumini]a Rìleanu

Prelucrare imagineVista Communications

Produc]ieDan Mitroi

Marian Neagoe

Distribu]ieGeorge Moise

AbonamenteAndreea Nunu

BizBizREVISTA NOILOR TENDIN}E |N AFACERI

www.gandestebiz.ro

S` scriem despre lideri [i leadership a fost \ntotdeaunaunul dintre subiectele preferate ale revistei Biz. Amales s` vorbim \n acest num`r despre genera]ii de

lideri pentru c` \ntâlnim din ce \n ce mai des lideri cuvârste [i viziuni diferite. Anii care au trecut din ’90 pân`\n prezent, precum [i evolu]ia mediului de afaceri audeterminat apari]ia [i conturarea concret` a patrugenera]ii diferite de lideri.

România este dominat` \n prezent de categoria lide -rilor cu vârste cuprinse \ntre 30 [i 40 de ani. O expli -ca]ie este influen]a companiilor multina]ionale care auavut ca strategie dezvoltarea [i cre[terea de lideri, dar[i ne voia de cre[tere [i maturizare a companiilor româ -ne[ti, ceea ce explic` [i spiritul antreprenorial ca rac -teristic al acestei categorii de lideri. Au mult` ini ]ia tiv`,\[i asu m` riscuri de business, se implic` \n acti vit`]i

opera ]io nale, precum [i \n cele de people management [i au viziune orientat`pe termen scurt [i mediu.

Accesul foarte rapid al tinerilor la func]iile de conducere a adus cu sineapari]ia liderilor de pân` \n 30 de ani. “Lupii tineri”, a[a cum \i numesc anali[tiipie]ei, au intrat \n companii \n care exista deja o p`tur` de management binea[ezat`. Le-a fost mai greu a[adar s` promoveze pe scara ierar hic`. “Darbene ficiile de ordin material sau confortul pe care \l au sunt mult mai maridecât cele pe care le-a avut genera]ia noastr`, iar procesele sunt mult mai clarstabilite”, spune Mihai Ghyka, exponentul genera]iei de “self made” managerilideri cu vârste cuprinse \ntre 30 [i 40 de ani.

Genara]iile de lideri cu vârsta cuprins` \ntre 40 [i 50 de ani sunt cele care au avutoportunitatea economic` de a face afaceri. Ei sunt lideri maturi [i echilibra]i, cucomportament predictibil, cu viziune clar` [i care cânt`resc bine lucrurile.

Ultima, dar nu cea din urm` genera]ie, cea a liderilor cu vârste de peste 50-60de ani, este perceput` ca fiind format` din manageri experimenta]i dar rigizi, cupuncte personale de vedere, care nu vor s`-[i asume riscuri [i sunt autoritari.

Pentru fiecare genera]ie \n parte am identificat un lider pe m`sur`, care s`vorbeasc` despre caracteristicile genera]iei, al`turi de cei mai aprecia]i con-sultan]i de management [i leadership. V` invit`m s` savura]i aceast` plim-bare prin lumea liderilor, doar pe online, de aceast` dat`. V` anun]`m \ns` cumare drag c`, din luna martie, revenim pe lâng` edi]ia digital` [i \n formulaconsacrat`, cea tip`rit`. Biz

Marta U[urelu, Redactor-{ef Biz

|n lumea liderilor

START

4 Business de succes \n timp de criz`

6 Cum trat`m recesiunea7 Sp`l`torie auto ambulant`

STRATEGIE

8 Cum s` ai o bun` reputa]ie \n mass-media

9 Spectacol la bar10 Bani din consultan]` telecom

FOCUS

12 |n mar[arier [i cu frâna tras`

FINAN}E

44 Pan` de achizi]ii [i fuziuni \n 2009

TEHNOLOGIE

48 Tehnologia [i gr`dini]a fac cas` bun`

50 CERF-ul nu moare [i nici nu se pred`

MARKETING

52 Teasing-ul nu are limite54 Canale media nonclasice

MANAGEMENT

56 Comunicare f`r` limite58 Jack & Suzy Welch:

Despre vechime [i militarii din business

60 MBA: drumul de la teorie la practic`

IMOBILIARE

66 Pre]uri mici [i tranzac]ii pu]ine

68 Criza imobiliar`,moment bun pentru investi]ii

LIFE

70 Cocktail-ul violet cu inim` Cointreau

71 Pentru toate sufletele pierdute

72 Crina Popescu, regina muntelui

74 Narcisa C`m`r`[oiu apreciaz` calitatea \naintea brandului

78 Gadgeturi: Nu uita cadoul de Dragobete

80 Dilbert

HARVARD BUSINESS REVIEW

36 Leadership-ul trebuie inclusdin nou \n strategie

COVER STORYTalent nativ sau efect al unei lungidezvolt`ri profesionale, lea der -ship-ul este acel “ceva” caredetermin` o echip` s`-[i atingòbiectivul atins. Lider \nseamn`curaj, perseveren]` [i credibilitatela cote \nalte. Cât de greu este s`devii lider, ce \nsemn` un lideradev`rat, care sunt genera]iile delideri la ora actual` \n Ro mânia [icum se caracterizeaz` fiecaredintre acestea? Pentru acestnum`r, Biz a ales s` vorbeasc`despre lideri [i leadership.

SUMAR BIZ 175

Leadership-ultrebuie inclus dinnou \n strategie

pagina 36

COVER STORY

Harvard Business Review

MBA: drumul de lateorie la practic`

pagina 60

MANAGEMENT

Genera]ii de lideri

pagina 16

FOTO

CO

PERT

~: V

ASI

LE C

~M

AR~

/ V

ISTA

4 Biz

START

Cum caracteriza]i peisajul de businessdin România anului 2009? |ndr`znesc s` spun c` la noi \n pia]èxist` multina]ionalele [i restul. Multi -na ]ionalele, \n majoritate, opereaz`dup` principii de management strate-gic, importate [i validate de zeci de ani.Când reu[e[ti s` ie[i din turnul de filde[al unei multina]ionale dai peste realita -tea româneasc` pitoreasc`, \n care ju -c`torul principal este antreprenorulromân. Se \ntâlne[te profesionistul cor-pora]iei cu antreprenorul român, mereuaflat \n linia \ntâi pe frontul economiei\n tranzi]ie. Eu am sim]it c` \ntre celedou` lumi este o diferen]` ur ia[`.Atunci am realizat \nghe]area istoric`prin care am trecut. Perioada comunistà fost un fel de “Ice Age”. Ar fi fostbine s` fi r`mas \ncremeni]i \n acelea[ibune obiceiuri ca \nainte de comunism.Din p`cate ne-au amor]it [i transformatmulte tr`s`turi \ntre timp. Iar din\nghe]area respectiv`, am aterizat for]at\n capitalism. Dup` anii ’90 am trecutprintr-un fel de “vest s`lbatic”, \n caretotul era posibil, important era s` faciceva, nu conta c` era bine, rù,inteligent sau [mecher. Ac]iunea a fostpremisa succesului \n aceast` perioad`.Cei care au ac]ionat sunt cei care aureu[it. Nu dezbatem ce [i cum au ac]io -nat, doar verbul “a ac]iona” fa]` de “asta” [i “a a[tepta s` pice ceva de unde-va”. A[a s-a dezvoltat economia româ -neasc` dup` “Ice Age” pân` acum.

Ce se \ntâmpl` acum \n contextul crizeifinanciare? Statisticile arat` c` num`rul de busi-ness-uri care s-au \nchis la \nceputul lui2009 nu este mai mare comparativ cucele care s-au \nchis \nceputul lui 2008.Acest lucru m` face s` m` gândesc c`de fapt criza româneasc` nu a \nceputacum, ci cred c` a \nceput din momen-tul \n care am intrat \n UE, adic` \n2007. Iar criza financiar` american` nua f`cut altceva decât s` accentuezeefectele. Ce a generat aderarea la UE?

INTERVIUL Biz

Business de succes \n timp de criz`

Investi]ii semnificativ mai multe, cre di -bilitate mai ridicat` a economiei dinRomânia pentru companii strìne, decimai multe companii au atacat pia]aromâneasc` ce a dus la apari]ia [i cre[ -terea accelerat` a competi]iei. Dac`

pân` acum nu conta ce f`ceai [i cumf`ceai, conta doar “s` faci” ceva, “sàc]ionezi”, acum a \nceput s` contezedin ce \n ce mai mult “ce faci” [i maiales “cum faci”. |n acest context din ce\n ce mai competitiv, am observat o

Majoritatea companiilor apeleaz` la servicii de consultan]` pentru remedierea rapid` a problemelor cu care se confrunt`f`r` s` \[i dea seama c` de fapt trebuie g`site solu]ii de planificare strategic` pe termen lung DE LOREDANA S~NDULESCU

Cristina Gheorghe, Partener la The Network

FOTO

: SO

RIN

STA

NA

/ V

ISTA

START {TIRI

5Biz

c`, \n criz` brandurile cu valoris`n`toase nu vor avea de suferit.

Când \[i dau seama companiile c` aunevoie de planificare strategic`? Companiile apeleaz` la noi ori când \[idau seama c` nu mai pot face fa]` sin-gure [i realizeaz` c` au nevoie de com-peten]e din exterior, ori când vor sàjung` mai repede la un alt nivel dedezvoltare a business-ului. Noi avemacum dou` tipuri de business-uri.

Pe de o parte, companiile care audificult`]i financiare, de cot` de pia]`.{i pe de alt` parte, companiile care vors` treac` la un alt nivel de busines –sunt cele care [tiu c` sunt mici [i vor sìnvesteasc` puternic \n produse, bran-duri sau servicii noi [i nu [tiu cum s`fac` acest lucru sau [tiu dar vor s` ofac` mai repede [i atunci au nevoie deun cumul de cuno[tin]e oferite din exte-rior. A[a apeleaz` la noi. De aceea noisuntem o afacere care a \nflorit \naceast` perioad`.

Majoritatea problemelor cu careclien]ii vin la consultan]i sunt problemede tip “remediere rapid`”. De pild`,dac` le scad vânz` ri le, solicit` s` li seor ganizeze un trai ning. Foarte mul]idin tre consultan]ii exis ten]i pe pia]òfe r` astfel de solu]ii. |n cele din urmèsen]a problemei este dat` de lipsa destrategie. Mul]i nu [tiu \ncotro vor s` se\ndrepte, de ce vor acolo [i ce trebuie s`fac` ca s` ajung` acolo. |n loc s` cautesolu]ii pe pe termen lung, mul]i vor“remedieri rapide”.

The Network nu ofer` “remedierirapide”, ci r emedieri p e t ermen l ung.Care este durata voastr` de rezolvare apro blemelor?|n medie 3 ani. Acest lucru nu \n -seam n` c` nu facem [i “remedierirapide” dac` e cazul. Trebuie s` se[tie \ns` c` pla nificarea strategic` nueste un eveniment. Este un procescontinuu. Lucr`m pe 3 ani, iar acestinterval este \mp`r]it \n planurianuale [i obiective trimestriale. Dup`fiecare trimestru, relu`m [i reajust`mprocesul. Iar primele rezultate \nceps` se vad` \ntre trei [i [ase luni \nfunc]ie de hot`rârea [i rapiditatea cucare companiile trec la imple-mentarea recomand`rilor. Biz

iner]ie semnificativ` \n business-urileromâne[ti de a pune mai mult` gândire[i efort \n felul \n care trebuie s` ac]io -neze. De ce? Este o dubl` problem`, dementalitate [i cultur`. Din cauza pla-nurilor cincinale propagandistic turnate\n min]ile noastre pic`tur` cu pic`turàni la rândul, noi punem semnul egali -t`]ii \ntre planificare [i utopie, iar cul-tural, noi, românii, obi[nuim s` spunem[i s` credem c` “socoteala de acas` nuse potrive[te niciodat` cu cea din târg”.

Ceea ce ne influen]eaz` pu ternic\ncrederea \n ideea c` planificarea arajuta la ceva \n mod real [i concret.Este abordarea incon[tient` pe care \nmod surprinz`tor am constatat-o \nmulte companii din România. Chiardac` fac planuri, nu cred \n ele. Le facpentru c` trebuie s` le fac`. Deci, peacest fundal cultural [i aterizând brusc\ntr-un sistem capitalist care are ca fun-dament planificarea, noi am intrat \nUE. Unde suntem? |n UE [i \n criz`. Ceface criza financiar` acum? Face doars` agra veze sau s` pun` reflectorul maiputernic pe lucrurile care nu func]io -nea z` la noi. Aceste goluri generate delipsa de competen]e r`bufnesc brusc.Cam asta se \ntâmpl` acum.

Cum reac]ioneaz` companiile \n acestcontext? Cred c` business-urile sunt de maimulte tipuri. Pe de o parte sunt busi-ness-urile care iau m`suri drastice (dinimobiliare [i auto, care dau angaja]iafar`, nu mai vând, deci au problememajore). Apoi sunt business-urile pani-cate care iau m`suri drastice f`r` s` fienevoie de asta. Dau afar` oameni, vors` se protejeze, de[i nu au problemefnanciare. Eu [tiu companii serioase, cucifre de afaceri mari, care \n ultima lunàu pornit \ntr-un vârtej de a da oameniiafar` [i a crea o panic` intern` totalnejustificat` \n contextul \n care cifrelelor nu arat` c` ar fi nevoie de a[a ceva.Apoi sunt business-urile solide, pu]ine\ns`, care iau ni[te m`suri de prevenire[i care se gândesc c` acum apar oportu-nit`]ile de strategii noi, de inova]ie, v`dcum pot s`-[i creeze competen]e, sàdap teze, s` exploateze oportunit`]ileexistente. Au resurse financiare, au oa -meni, au competen]e, au [i structurilenecesare s` fac` acest lucru. Mai sunt [i

business-urile de tip “superman”, careau senza]ia c` [tiu tot [i se descurc`.

O alt` categorie este cea a business-urilor deja \n tranzi]ie. Sunt business-uri care au \nceput s` simt` efectelecompeti]iei, chiar din 2007, [i care au\nceput s` se reorienteze, s`-[i refac`structurile [i s`-[i regândeasc` busi-ness-ul. Dac` ar fi s` fac un clasament,majoritare \n acest moment \n Româniasunt business-urile de tip “superman”,urmate de cele panicate [i apoi cele \ntranzi]ie. Nu [tiu dac` to]i cei care suntconcedia]i acum sunt da]i afar` pemotiv de competen]`.

Am auzit sintagme de la clien]i degenul: “Dac` cifrele \n urm`toarele 2-3luni vor ar`ta prost, oamenii pe care \ivom da afar` vor fi cei care s-au dove -dit cei mai slabi performeri”. Perioa -dele de cre[tere exagerat` au atras dup`sine acceptarea [i tolerarea celor cuperforman]e slabe. Mul]i dintre direc-torii sau [efii de departamente nici nuaveau stabilite standarde de perf or-man]`. De altfel, ce standard de perfor-man]` s` stabile[ti unui business carecre[te cu 100% sau [i mai mult pe an?

Ce va urma? Va urma o etap` de cristalizare, de\nv`]are cum s` se fac` lucrurile sta-bile, sustenabile. Dac` \nainte “ac]iu -nea” era primordial`, acum cuvintelecheie trebuie s` fie: gândire strategic`[i suste nabilitate. Acum este mai bineca toat` lumea s` vad` dac` ceea cevrea s` fac` este bine [i mai ales dacèste bine pentru urm`torii ani, nu doarpentru moment. Aceasta este schim-barea pe care noi am observat-o [i deaici [i orientarea noastr` c`tre serviciide planificare [i strategie. Structural,pân` acum business-urile nu au avutnevoie s` \[i pun` aceast` problem`.Nu vreau s` generalizez, c`ci sunt [ibusiness-uri care [i-au pus problemaaceasta. Multe dintre ele sunt chiarromâne[ti. |ntr-un fel m` bucur c` s-a\ntâmplat criza financiar` acum.Pentru c` dac` nu s-ar fi \ntâmplat, s-ar fi \ntârziat foarte mult etapa aceas-ta. Din punctul acesta de vedere, crizaactual` este un lucru bun. Cred còrice criz` este momentul \n care serevine cu adev`rat la valori. Un spe-cialist \n marketing \mi spunea recent

[email protected]

START {TIRI

6 Biz

Criza e deja o figur ̀familiar ̀\n R o mânia[i se poate spune c ̀ne-am obi[nuit cuprezen]a ei, \ns ̀sunt semnale din pia]`

c ̀de-abia se preg`te[te s ̀ne loveasc ̀serios. |ncontextul acesta, era necesar ̀ o zon ̀ dedicat`solu]iilor pentru dep`[irea crizei.

Anti-Criza.ro este primul proiect de acestgen dezvoltat \n România. Site-ul este gânditpentru a oferi o perspectiv` complet` asupracrizei economice actuale, solu]ii punctuale [iadaptate la nevoile comunit`]ii de afacerilocale, precum [i opinii [i analize ale persona -li t`]ilor reprezentative pentru industriile dinRomânia. Anti-Criza.ro este un proiect specialal portalului de afaceri BizCity.ro, creat dec`tre publisherul online Rockmedia Network,

cu contribu]ia semnificativ` a consultan]ilorPricewaterhouseCoopers Romania, DeloitteFinancial Advisory [i Horváth & Partners [isus]inut de TaxHouse.

Echipa Deloitte Financial Advisory s-aimplicat \n acest proiect, considerând c` este oini]iativ` extrem de relevant` pentru sprijinireacomunit`]ii de afaceri locale. “|nainte de apune la punct un plan de afaceri, trebuie s`\n]elegem toate aspectele acestui declin [i be -neficiile diferitelor solu]ii de business disponi-bile. Mul]i dintre managerii români nu au maitrecut prin a[a ceva \n \ntreaga lor experien]` [icu cât vor confrunta situa]ia mai repede, cuatât mai u[or le va fi s` mearg` mai departe”,spune Antonis Ioannides, Partener Transaction

Services, Deloitte Financial Advisory. “Avan -tajul nostru ca firm` de servicii profesionaleeste c` avem viziunea de ansamblu, atât \ncontextul local, cât [i interna]ional. |nurm`toarele luni, exper]ii no[tri vor analizadiverse pie]e [i aspecte de business, sugerândsolu]ii prin care putem traversa mai u[or acestmoment dificil.”

CERCURI VICIOASE, DE LA PERSPECTIVA MICRO LA TABLOU MACROECONOMICSunt voci care sus]in c` acest fenomen dejaglobalizat este un r`spuns al modului \n careomenirea a \n]eles pân` acum s` se dezvolte:utilizând \n exces resurse, consumând f`r` re -zerve, devorând orice \n numele civiliza]iei.Cu alte cuvinte, l`comiei i se r`spunde princriz`. Al]ii, mai pu]in ezoterici, v`d \n criz` unfenomen firesc al societ`]ii consumeriste, desorginte capitalist`.

Pe de alt` parte, exist` antreprenori sauanali[ti economici care v`d jum`tatea plin`:criza na[te oportunit`]i, \i cerne pe cei buni decei slabi – esen]a, pân` la urm`, a capitalismu-lui.

|n schimb, angaja]ii resimt din plin efectelecrizei. |n România, pân` \n luna mai seestimeaz` un num`r de 40.000 de [omeri \nplus, \n condi]iile \n care faimo[ii “c`p[unari”nu s-au \ntors \nc` \n patria mam`. DateleOrganiza]iei Interna]ionale a Muncii referi-toare la [omajul pe scar` global` \n 2009 nusunt deloc roz. Putem avea mai mult cu 50 demilioane de [omeri \n acest an.

“Anti-Criza.ro vine s` r`spund` \n primulrând unui discurs catastrofal, din ce \n ce maiprezent, despre situa]ia actul` a economiei. Pede alt` parte, orice problem` necesit` o sum`de rezolv`ri [i r`spunsuri. Anti-Criza.ro esteme nit` s` le atrag` [i s` le proiecteze mai de -par te, celor direct interesa]i de cum \[i pot re -zol va propriile «crize»”, sus]ine responsa bilul edi -to rial al proiectului, jurnalistul Adrian Sandu.

La rândul sù, Kurt Weber, ManagingDirector la Horváth & Partners Romania,declar`: “Este foarte important ca managerii s`fie focusa]i \n aceast` perioad` pe o bun` diag-noz` a situa]iei [i solu]iile potrivite, pentru a nupier de ocazia unei perioade propice optimi -z`rilor \n compania pe care o conduc. Con sul - tan]ii no[tri care sprijin` companiile dinRomâ nia \n procesul de restructurare [i reorga-nizare, \n managementul schimb`rii organi za -]ionale, cre[terea eficien]ei opera]ionale [i acalit`]ii serviciilor, \[i vor aduce aportul la suc-cesul Anti-Criza.ro”. Biz

[email protected]

Criza a generat \n România reac]ii care s-au materializat \n proiecte, \n special\n mediul online, construite \n jurul subiectului. Se sim]ea \ns` lipsa unui proiectde ac]iune, concentrat pe g`sirea unor solu]ii viabile DE GEORGETA TEODORESCU

Cum trat̀ m recesiunea

START {TIRI

7Biz

Lipsa timpului este una din-tre cele mai des invocatepro bleme ale oamenilor.

Nu mai exist` timp pentru \ntâl-niri, nu mai exist` timp pentrualte tipuri de activit`]i, uneori numai exist` timp nici m`car pen-tru a-]i sp`la ma[ina. Un antre-prenor vizionar a venit \ns` cu osolu]ie la aceast` ultim` pro ble -m` – o sp`l`torie auto mobil`,BlinkWash, care poate s` vin` labirou sau acas` pentru a sp`lama [ina personal`. “Ideea acesteiafa ceri ne-a venit cu doi ani \nurm`, \ns` activitatea propriu-zis` a \nceput \n decembrie2008. Am ales s` deschidem osp` l`torie auto mobil`, sau am -bu lant` cum le place clien]ilor s`spun`, pentru c` am sim]it

nevoia unui astfel de serviciu pepia]` [i am identificat o nouùneal t` de time management. Nepasioneaz` ideea de a economisitimpul pe care \n mod normalclien]ii no[tri l-ar petrece \n tra ficpân` la sp`l`toria auto tradi]io -nal` sau ar sta la cozi pentru a-[isp`la ma[ina”, spune Raluca Ni coa -r̀ , General Manager la BlinkWash.

Investi]ia ini ]ia -l` a fost de20.000 de euro,iar cifra de afa -ceri pre co ni zat`pentru pri mulan de func ]io -nare se ri dic` la50.000 de euro.|n acest mo ment,BlinkWash are

cinci a ngaja]i. Ser viciile oferite\n prezent sunt cele de baz`:cur`]at interior, exterior [i ce -ruire manual`. Pre]urile standardpracticate sunt: pentru sp`lat in-terior – 15 RON, pentru exterior –23 RON, cur`]area complet`cost` 27 de RON, iar cea pre -mium, 32 RON. |n func]ie de co-manda clientului [i de termenii

contractuali s tabi li]i, p re]urilesunt negociabile. |n ge neral, pro-filul clientului care ape leaz` laserviciile BlinkWash este re pre -zentat de o persoan` con [tient`de valoarea timpului, tân`r` [iac tiv`, preocupat` de ima gine.“|n urm`torii trei ani inten]ion`ms` ne extindem \n Bucure[ti [i \n]ar`. |n primul semestru din2009 inten]ion`m s` deschidemun punct de lucru \n Bra[ov [ipro ba bil vor urma ora[e caSibiu, Timi[oara, Cluj, Ia[i, Ba -cù. |ns` planul de extinderedepinde de cât de receptivi suntpoten ]ia lii clien]i la acest tip deserviciu [i unde exact identi -fic`m a ceast` n evoie”, co n -chide Raluca Nicoar`. Biz

AFACERI NEOBI{NUITE

[email protected]

Sp l̀̀ torie auto ambulant̀

8 Biz

STRATEGIE

Prima pagin` a unui ziar, copertaunei reviste sau o [tire \n prime-time la televizor sunt mijloacele

cele mai cunoscute [i mai la \ndemân`prin care o persoan` public` sau o com-panie poate beneficia de recunoa[tere \nrândul oamenilor. Rela]ia cu media poateavea [i dezavantaje, dac` persoana pu bli -c` “calc` strâmb” sau ignor` semnalelevenite din partea presei. “Imaginea dinmass-media nu vine de niciunde. Ea estere flectarea a ceea ce faci, dac` [tii s` co -mu nici corect acest lucru. Este interesantcât de mult` lume dore[te «o ima ginebun`» \n pres` f`r` s` rela]ioneze acestlucru cu realitatea, [i \n consecin]` tra tea -z` «omul de la PR» ca pe un fel de deter-gent. Continuând pe aceea[i metafor`, s`ne gândim c` folosim detergentul nudoar ca s` scoatem petele, ci \n mod con-stant, ca s` ne p`str`m hainele curate.Ima ginea noastr` public` este ceva ce se uzea -z` \n fiecare zi, pentru c` este expus` in te rac -]iu nilor externe cu diferite medii. Cu toateaces tea, ne aducem aminte de PR

doar atunci când este descos vreo pat` mai urât`”, spune Mihaela Ape -trei, Senior Ma na ger \n cadrul companiei deconsultan]` Headline.

O bun` reputa]ie se câ[tig` greu, cu timp [iefort, [i se poate pierde \ntr-o zi. Este suficients` te duci la o emisiune de scandal [i s` facideclara]ii nepotrivite, [i ]i-ai pierdut, \ntr-o or`,buna reputa]ie. Managerii decid ce [i cum tre-buie comunicat, imagin\ndu-[i c` nimeni nupoate scrie mai bine dec\t ei un comunicat de

pres`. Rezultatul? Comunicatul emanat \nacest fel nu intereseaz` pe nimeni [i, firesc,managerul PR-ist r`m\ne cu impresia c` jur-nali[tii habar n-au “de lucrurile serioase”.

|n reflectarea imaginii unei companii sau aunei persoane \n media, speciali[tii au identifi-cat dou` etape. Prima etap` const` \n existen]aunui eveniment, a unei ac]iuni sau a unei per-soane importante [i \n acest caz se va benefi-cia de prezen]a jurnali[tilor. Preg`tirea acesteietape este una extrem de minu]ioas`, având \nvedere amploarea evenimentului. Cea de-adoua etap` este momentul feedback-ului, c\ndsunt analizate [tirile generate.

Pentru a beneficia de rezultate rele-vante \ n c azul m` sur`torilor r eflec]ieiima ginii \n media, compania Headline adezvoltat un instrument de managemental reputa]iei. PR Plus este un instrumentcare nu ofer` doar posibilitatea unorcuan tific`ri corecte, ci [i realizeaz`, \nmod automat [i \n câteva secunde, anali -ze complexe pentru care speciali[tii deima gine muncesc dou`-trei s`pt`mâni.Tim pul astfel economisit poate fi folositpentru activit`]i de ordin strategic saupentru implement`ri de proiecte. Deasemenea, urm`rind prin PR Plus \n cemomente ima ginea companiei a cunoscutcote foar te bune, se pot identifica anumitecì de co mu nicare eficiente [i se pot evitasi tua ]ii mai pu]in fericite, care au dus lasc` de rea coeficien]ilor pozitivi. PR Plusse ba zea z` pe monitorizarea articolelor [ia ma chetelor publicitare ap`rute \n pres`,

pe care le evalueaz` \ns` pe câteva coordonatede calitate, precum dimensiunea articolului,pa gina de apari]ie, tonul, planul de abordare.Aces te calificative sunt automat procesate deaplica]ia care st` \n spatele PR Plus, iar rezul -ta tul este reprezentat prin grafice complete deevaluare a evolu]iei imaginii unei companii, decele mai multe ori \n compara]ie cu propriiicompetitori. Clien]ii pot ob]ine, comparativ,informa]ii de ordin cantitativ (de exemplu, câteapari]ii are \n media \n raport cu competitoriisì) sau de ordin calitativ (câte articole neutre,pozitive sau negative s-au scris despre compa-nia sa, comparativ cu al]i trei competitori).For ma grafic` \n care sunt prezentate acesterapoarte este extrem de prietenoas` [i “u[or decitit”, compara]ia este reprezentat` vizibil [ipoate fi interpretat` dintr-o privire, ceea ce nuexclude [i o analiz` de fond.

“|n momentul de fa]`, PR Plus este un instru-ment unic nu numai \n România, ci [i \nregiune. S\ntem \n discu]ii avansate cu agen]iide PR [i companii europene, pentru a pune ladispozi]ie platforma noastr`, \n scopul reali z` -rii unor analize consolidate, la nivel regional,ne cesare pentru compara]ii \ntre ]`ri [i pentrueva luarea, pe baza acelora[i criterii, a activi t` ]iidin reprezentan]ele locale”, spune Apetrei. Biz

Reputa]ia unei companii este dezideratul la care trebuie s` se aspire. Pe baza acesteia, de obicei intermediat`de media, se pot ob]ine cele mai bune rezultate \n raport cu partenerii companiei DE ALEXANDRU ARDELEAN

Ai o bun ̀reputa]ie \n mass-mediaCUM S~...

[email protected]

Pentru strategii de succes,

aboneaza-te la Biz!

Trimite SMS la 7447

cu textul “Biz” si cu 10 euro

esti abonat 3 luni!

Plus o luna bonus!

Detalii in pagina 79

-

-

,

,

PATRU SFATURI PENTRUCONSTRUC}IA UNEI BUNE REPUTA}II:

Mass-media sunt o oglind`. Când nune place ceea ce vedem, e bine s` negândim ce realitate reflect` oglindaConsultantul PR este mai mult decât oumbrel̀ de vreme rea. Trebuie v`zut caunul dintre cei mai importan]i consilieri Prelua]i controlul. Nu l`sa]i lucrurile lavoia \ntâmpl`rii, mai ales când estevorba despre propria reputa]ieInforma]i-v`. Fi]i permanent conecta]i[i con[tien]i de imaginea pe care oave]i \n pia]`

\

Mihaela Apetrei, Senior Mana ger la Headline

STRATEGIE ANTREPRENORI

9Biz

bùturilor [i show-ul f`cut la bar, cost` 255euro pentru fiecare barman implicat, \n timp ceun show oferit de [ase persoane ajunge [i la2.000 euro. Mai exist` [i varianta barurilormobile, care \n func]ie de tematica aleas` aupre ]uri cuprinse \ntre 185 [i 2.000 euro.“Putem aduce baruri mobile de ghea]`, busi-ness baruri, western baruri, sau baruri pentrupe trecerile de burlaci de exemplu. Totul de pin -de de ce anume vrea clientul”, precizeaz` Cos -tin Târ[oag`. }inând cont de constan]a colabo -r`rii sau de durata contractului, pre]urile potde veni obiectul negocierii. De altfel [i num`rulcelor care alc`tuiesc echipele de barmani [i deanimatori variaz` \n func]ie de acelea[i criterii,agen]ia Limes având [ase angaja]i permanen]i[i 20 de colaboratori. “Ne este mai u[or s` lu -cr`m \n acest sistem pentru c` nu avem dateleexacte ale tuturor evenimentelor \n care ne im -plic`m”, precizeaz` Costin Târ[oag`.

|n ceea ce prive[te planurile de viitor alecelor doi asocia]i, acestea sunt \ndr`zne]e [ivizeaz` \n primul rând dep`[irea praguluide 100.000 euro cifr` de afaceri. De aseme-nea, este vizat` \mbun`t`]irea calit`]ii ser-viciilor oferite, acestea reprezentând atâtgaran]ia men]inerii clientelei deja existente,cât [i [ansa de a câ[tiga din ce \n ce maimul]i fani ai unor spectacole de bar care \nstrìn`tate sunt foarte apreciate. Tot \nviitorul apropiat, cei doi parteneri vor s`-[iextind` domeniul de activitate, oferind con-sultan]` \n alimenta]ia public`. Biz

Acum câ]iva ani conceptul de barmanprofesionist care s` ofere un adev`ratspectacol al preg`tirii bùturilor era

destul de pu]in r`spândit pe pia]a local`. Lu -cru rile \ns` s-au mai schimbat, au ap`rut pri -mele c ereri [i e vident p rimele ag en]ii d ebarten ding [i-au f`cut apari]ia \n peisajul auto-hton. La genul acesta de afacere s-au gândit [iCostin Târ[oag` [i Costin Gache, barmani pro - fesioni[ti care la 3 octombrie 2007 [i-au lansatpropria agen]ie, Limes – The Bar Agency.“Do meniul de activitate l-am ales dintr-un mo -tiv lesne de \n]eles. Noi am devenit cei maibuni barmani români, câ[tigând numeroasecon cursuri na]ionale [i interna]ionale, ceea cene-a permis s` devenim [i traineri. Mai apoiam \nceput s` facem show-uri de bar la majori-tatea evenimentelor mondene”, spune CostinTâr[oag`, Managing Partner la Limes. De alt-fel, cei doi au urmat cursurile primei [coli debar din România, Mondy’s Bartending Aca -demy, dup` care au participat la cursurile debarista organizate la Milano, \n Italia. Nu me -roasele specializ`ri f`cute \n ]ar` sau strì n` -tate le-au dat curajul de a porni propria afacere\n acest domeniu. Investi]ia ini]ial` \n valoarede 80.000 euro a fost necesar` pentru \nchirie -rea birourilor, a unei s`li de antrenament [i nu

\n ultimul rând pentru achizi]ionarea echipa-mentelor necesare [i a barurilor mobile. Dup`trei luni de preg`tiri a avut loc [i lansarea ofi-cial`, care a fost marcat` de organizarea unuieveniment special unde cei doi parteneri [i-audemonstrat calit`]ile de barmani. “Pentru càm avut parte de o foarte bun` mediatizare,pentru c` am avut multe apari]ii televizate [ipentru c` aduceam un gen de spectacol nou pepia]a local`, am fost primi]i cu entuziasm decei interesa]i s` aduc` ceva special la eveni -men tele lor”, men]ioneaz` Costin Târ[oag`. |nscurt timp agen]ia Limes a câ[tigat numero[iclien]i printre care [i companii importante pre-cum Orange sau Volksbank, iar oferta s-a di -ver sificat tot mai mult \n func]ie de cererilevenite din pia]`. Principalele “surse” de clien]ir`mân \ns` agen]iile de publicitate, precum [ifirmele organizatoare de evenimente. |n ceeace prive[te pre]urile, un spectacol de flair bar-tending, care presupune prepararea, servirea

AVANTAJEeste un domeniu de activitate relativ noupe pia]a local`, care are [ansa de a sedezvolta din ce \n ce mai mult]inând cont de num`rul de evenimentecare se organizeaz` anual, nu exist`\nc` o concuren]` foarte acerbèste genul de business foarte flexibil,care permite un program lejer [ifolosirea de colaboratori

PROVOC~RIatunci când cei care conduc afacereasunt implica]i [i \n lucrul \n spatele baru-lui, timpul devine o adev`rat` problem`g`sirea de solu]ii logistice pentru eveni-mentele la care este necesar` aducereade echipamente specialefurnizarea de baruri cu design persona -lizat \n func]ie de natura evenimentului lacare se dore[te participarea

[email protected]

Data \nfiin]`rii: 2007Investi]ie ini]ial`: 80.000 euroNum`r de angaja]i: 6 + 20 colaboratoriCifra de afaceri (estimare 2008): 100.000 euro

PROFIL DE FIRM~

Bartending-ul nu este doar un spectacol apreciat, ci [i o adev`rat` afacerepentru cei specializa]i \n arta prepar`rii [i servirii bùturilor DE ALINA STANCA

Spectacol la bar

Dup` opt ani petrecu]i laVodafone România, \ntoate departamentele devânz`ri ale companiei,timp \n care a ocupat pe

rând func]ii precum Dealer ChannelManager [i Account Manager pentruaproape 400 de clien]i, Adrian Ciobanus-a decis \n 2007 s` ia calea antre-prenoriatului. Pentru c` ajunsese la unanumit nivel de dezvoltare profesional`[i pentru c` sim]ea c` poate face multmai mult decât i se cerea \n companie,a hot`rât c` este mai bine s` se lansezepe cont propriu. A[a s-a n`scut Rei -mens, companie de consultan]` \n tele -co munica]ii. “Nu am vrut s` renun] laopt ani de cuno[tin]e \n domeniul vân -z`rilor \n telecomunica]ii [i \nc` patruani de experien]` \n consultan]a acor-dat` marilor companii. Era importantpentru mine s` exploatez la maximumrela]iile, competen]a, tot ce am \nv`]at\n acest domeniu. Iar solu]ia era s`-mideschid o afacere”, \[i aminte[te AdrianCiobanu, Managing Partner la Reimens.Dup` o cercetare a pie]ei de aproape unan, legat` de cererea care ar putea exis -ta pe pia]` pentru servicii de consultan -]` \n telecomunica]ii, [i dup` ce a pus lapunct toate aspectele legale legate decompanie, chiar de ziua sa aniversarÀdrian Ciobanu [i-a dat demisia de laVodafone, urmând ca de a doua zi s`porneasc` pe cont propriu. “Demisia afost ca un cadou pe care mi l-am f`cut,[i de a doua zi m-am dus s` semnezcontracte de reprezentare [i \mputerni-ciri”, spune Adrian Ciobanu.

Comp a nia oferea, la fel ca [i \n pre -zent de altfel, auditarea serviciilor dete lecomuni ca ]ii – voce mobil`, vocefix`, Internet – [i centralizarea acestora,con sultan]` pentru cre[terea eficien]eiserviciilor de telecomunica]ii precum [icon sultan]` \n organizarea [i desf` [u -rarea de licita]ii privind selec]ia opera-

torilor de telecomunica]ii. La acestea seadaug` m anagementul c osturilor c userviciile de telecomunica]ii precum [io serie de alte servicii printre care senu m`r` detectarea erorilor din facturilede telecomunica]ii, consultan]a privindachizi]ia de echipamente sau consul-tan]a privind dezvoltarea, optimizarea[i securizarea sistemului informatic.Unul dintre principiile dup` care se ghi -deaz` Adrian Ciobanu [i pe baza c`ruias-a decis s` pun` bazele acestui busi-ness este cel potrivit c`ruia \ntotdeaunaexist` un robinet de strâns, pe undepicur` bani, [i deci exist` oportunit`]ide economisire, indiferent de volum,can ti tate sau procent. Ciobanu mai spu -ne c`, din experien]a companiei sale,re du ce rile la facturile pentru servicii detelecomunica]ii, \n urma audit`rii aces-tora, pot fi cuprinse \ntre 20 [i 50%,\ns` aceste procente variaz` foarte multde la un caz la altul.

De[i este adeptul pa[ilor m`run]i [i alriscului ponderat asumat \n mod res -ponsabil, Adrian Ciobanu a reu[it sìm pun` un ritm destul de alert \n dez-voltarea business-ului sù. Astfel, lasfâr [itul anului 2007, dup` doar patruluni de prezen]` pe pia]`, Reimens avea

un portofoliu format din 12 companii,dintr-un total de 20 cât \[i propuseseAdrian Ciobanu la \nceput de drum.Anul 2008 s-a \ncheiat cu 40 de clien]i\n portofoliul companiei, iar \n septem-brie anul trecut au fost resemnate con-tractele \ncheiate ini]ial \n septembrie2007. N ici p entru 2 009 ] intele l ui

Adrian Ciobanu nu sunt mai pu]inambi]ioase, mai ales c` pentru busi-ness-ul sù criza este un lucru benefic,tocmai pentru c` este anul \n care toat`lumea \ncearc` s` minimizeze cât maimult pierderile financiare provenite dinorice surs`. |ns` strategia Reimens esteschimbat` pentru acest an. Astfel, dac`pân` acum targetul de clien]i era re pre -zentat de companii ale c`ror facturipentru serviciile de telecomunica]iiaveau valori cuprinse \ntre 1.000 [i3.000 euro, din 2009 Adrian Ciobanu\[i propune s` abordeze un segment decompanii cu facturi de peste 10.000euro pe lun` [i ]inte[te s` atrag` pân` lafinele acestui an un num`r de 20 de ast-fel de clien]i. “Este o cifr` \ndr`znea]`,pentru c` oamenii sunt circumspec]i.La acest nivel ai nevoie de precedentede succes”, spune Adrian Ciobanu.Prin tre clien]ii sì se num`r` tour ope -ra torul Accent Travel, AON Asigur`ri,Asigest Broker de Asigur`ri, Hotel Ma -jes tic, Monopoly Media, re]eaua demagazine Sony Center etc. “|n general,clien]ii mei provin din do meniul con-sultan]ei. Sunt oameni care v`d imediatvaloarea pe care o po]i aduce afaceriilor”, mai spune Adrian Ciobanu.

|n prezent, Reimens lucreaz` cupatru colaboratori, urmând ca \n acestan echipa s` se l`rgeasc` cu \nc` 2-3an gaja]i permanen]i, anali[ti. Cât des -pre viitor, Adrian Ciobanu \[i propunes` consolideze business-ul pe care \lare \n prezent [i inten]ioneaz` ca la unmo ment dat s` deschid` o [coal` devân z` tori care s` se adreseze strict stu -den ]ilor. Ideea este \ns` deocamdat` \nstadiul de proiect, iar pân` \n prezent afost derulat` o sesiune de training de[ase s`pt`mâni despre retail [i vânz`ri.De asemenea, din toamna anului trecuta \nceput un proiect de un an, cu temedin zece domenii legate de vânz`ri. Biz

STRATEGIE ANTREPRENORI

10 Biz

Bani din consultan]̀ telecomCu o experien]` vast` \n domeniul vânz`rilor pe zona serviciilor de telecomunica]ii

mobile, Adrian Ciobanu este formatorul pie]ei de audit [i consultan]` pentru servicii de telecomunica]ii din România DE ANDA DR~GAN

Investi]ia ini]ial`: 2.000 de euroCifra de afaceri (2007): 10.000 euro (ultimele luni din 2007)Cifra de afaceri (2008): 30.000 euroCifra de afaceri (estimare 2009): 45.000 euroNum`r de colaboratori: 4

REIMENS

[email protected]

FOTO

: DIA

NA

TRO

POE

/ VI

STA

12 Biz

Industria mondial̀ a produc]iei de automobile este \n acest moment \ntr-o cump`n`, traversânduna dintre cele mai grave perioade din istoria ei. Criza financiar` s-a repercutat \n mod direct asupraproduc`torilor, ajungându-se la \nchideri de fabrici, [omaj [i faliment DE ALEXANDRU ARDELEAN

|N MAR{ARIER {ICU FRÂNA TRAS~

FOCUS PIA}A AUTO

13Biz

Dup` un declin drama ticdeclan[at \n toamna tre-cut`, \nceputul lunii fe -bruarie a adus noi ve[tiproaste pentru industria

auto mondial`. Pia]a auto nipon` asc`zut \n ianuarie cu 28%, la 174.281de autovehicule vândute, fiind ceamai slab` performan]` \nre gis trat`vreodat` \n Japonia, \n prima lun` aanului, potrivit asocia ]iei lo cale adealerilor de automobile, citat` deReuters [i preluat` de Me dia fax. Nu -m`rul ma[inilor comercia lizate aatins astfel minimul ultimilor 37 deani pentru aceast` lun`. ToyotaMotor Corp., liderul pie]ei locale, araportat o sc`dere de 23,4% a vân z` -rilor pe pia]a japonez`.

O alt` “victim`” a crizei financiareeste pia]a auto din Spania, undesc`derea cererii de automobile a fostde 41,6% \n luna ianuarie, iar \n lunadecembrie de 49,9%. Dac` trecemoceanul, vom observa alte [tiri deloc\mbucur`toare, legate de pia]a autoamerican`, ale c`rei vânz`ri au fostcele mai proaste din ultimii 26 de ani,potrivit CNNMoney.com. Diminuareavânz`rilor din ianuarie a fost de 38%,fiind cea mai dramatic` sc`dere, nivelnemai\ntâlnit din anul 1982. |n plus,multe dintre companiile produc`toare,\n special \n Statele Unite, unul dintrepolii de baz` ai industriei auto, au fostla un pas de a cere statului protec]ia pebaza prevederilor legii falimentului.

Se observ` astfel c` \ntreaga lumeeste cuprins` de una dintre cele mainegre perioade ale industriei auto.Declinul sù puternic trage dup` sine[i alte industrii conexe, cum suntproduc`torii de materii prime, cei desubansambluri dar [i furnizorii unei\ntregi game de servicii, de la restau-rante [i sp`l`torii auto pân` la ho -telurile [i motelurile de pe auto str`zi.Pe pia]a local`, de exemplu, produ -c`torul de cablaje Leoni, furnizorulDacia, anun]a la jum`tatea lunii tre-cute c` va \nchide fabrica de la Mio -veni pe fondul supradimension`riipro duc]iei \n raport cu cererea, po -trivit agen]iei Mediafax.

Principalul efect al declinuluipie]ei auto mondiale se traduce pepie]ele locale fie prin \nchiderea unorfabrici – temporar sau par]ial –, fie

prin trimiterea \n [omaj tehnic saudefinitiv a unui num`r semnificativde muncitori. Astfel, produc`torulauto local Dacia a apelat la o serie de\nchideri par]iale ale uzinei de laMioveni – \n total o lun` – \noctombrie, noiembrie [i decembrieanul trecut, dar nici 2009 nu a \nceputsub auspicii mai bune. Compania [i-asuspendat produc]ia din nou lasfâr[itul lunii ianuarie, angaja]ii findtrimi[i \n [omaj tehnic, pentru dou`s`pt`mâni, ca urmare a sc`derii con-tinue a pie]elor auto, potrivit infor-ma]iilor furnizate de Mediafax. Dealtfel, Dacia ia \n calcul o nou` oprirea produc]ie \n lunile februarie-martie,dac` vânz`rile se vor men]ine laniveluri sc`zute.

Totoodat`, la sfâr[itul anului tre-cut, fostul guvern a decis s` acordeajutoare de stat cuprinse \ntre 15,4 [i

37,4 milioane de euro c`tre Auto mo -bile Dacia (cuantumul ajutorului afost de 15,4 milioane) [i c`tre al]ipatru furnizori de componente auto,Delphi Diesel Systems România(24,7 milioane euro), KS Atag Ro -mâ nia (27,9 milioane euro), CalsonicKansei România (17,9 milioaneeuro) [i Honsel (37,4 milioane euro).Nici produc`torul american Ford nua fost omis din peisajul ajutoruluiacor dat de statul român. Astfel, la \n -ceputul lunii februarie, Senatul aaprobat un proiect de lege pentru

acordarea unui ajutor de stat c`treFord România \n valoare de 143 demilioane de euro pân` \n anul 2012.

Nu numai România a apelat lacolacul de salvare numit ajutoare destat pentru companiile din domeniulauto. De exemplu, Marea Britanie aalocat 2 miliarde de lire sterline\ntr-un pachet de suport pentru in -dustria auto, pentru a preveni o ca -tas trof` \n acest sector precum [i aevita pierderea a zeci de mii de sluj -be. |n SUA, planul de ajutorare a ce -lor trei mari produc`tori americani,General Motors, Ford [i Chrysler, aajuns la aproximativ 17 miliarde dedolari. Nu \n ultimul rând, Fran]a acreat un plan de ajutor care ar puteaajunge pân` la 6 mili arde de dolari.De altfel, la nivelul Uniunii Euro -pene chiar se pune problema unuiprogram european de redresare a

industriei auto, bazat \n principal pe\nnoirea parcului auto din ]`rilemembre ale Uniunii.

Revitalizarea industriei de profilnu vine doar din zona ajutoarelorfinan ciare pe care statele le pot daproduc`torilor. Chiar dac` poatep`rea greu de crezut, \n vreme decriz` mul]i produc`tori iau criza \npiept [i fie lanseaz` noi modele dema[ini, fie apeleaz` la re\mpros -p`tarea imaginii prin rebranding sauface-lift-uri. Toate nout`]ile suntpreg`tite pentru Salonul Auto de la

VÂNZ~RILE GLOBALE ALE GIGAN}ILOR AMERICANI AU SC~ZUT |N 2008

General Motors

Vânz`ri \n 2008: 8.350.000unit`]i

Vânz`ri \n 2007: 9.226.000unit`]i

Branduri \n portofoliu: Buick,Cadillac, Chevrolet, GMC, GMDaewoo, Holden, Hummer,Opel, Pontiac, Saab, Saturn,Vauxhall [i Wuling

Ajutor de la guvern: 13,4 mld. $.A mai cerut un ajutor de statde 4 mld. $ pentru a evitaintrarea sub legea falimentului.

Ford

Vânz`ri \n 2008: 5.404.000unit`]i

Vânz`ri \n 2007: 6.553.000unit`]i

Branduri \n portofoliu: Ford,Lincoln, Mercury, Mazda, Volvo

Ajutor de la guvern:10,1 mld. $.Ford US nu are problemede lichiditate, ajutorul cerutfiind considerat o linie de credit \n cazul deterior`riisitua]iei economice.

Chrysler

Vânz`ri \n 2008: 2.010.000unit`]i

Vânz`ri \n 2007: 2.676.000unit`]i

Branduri \n portofoliu: Chrysler,Dodge, Jeep, Gem

Ajutor de la guvern: 4 mld. $[i mai sunt \n curs de solicitare \nc` 3 mld. $ pentru a evita un faliment totalpe pia]a american`.

SURS

A: S

ITE-

URI

LE C

OM

PAN

IILO

R

14 Biz

FOCUS PIA}A AUTO

Geneva, care \[i va deschide por]ile\n luna martie. Astfel, Renault alucrat la noul Clio restilizat, Citroentrece printr-un proces de rebranding,iar strategia de dezvoltare include [iextinderea pe zona ma[inilor premi-um. |n plus, Dacia are \n plan un nouconcept car.

CU SAU F~R~ CRIZ~, AR FI FOST DECLIN?Dac` nu ar fi existat actuala criz`financiar`, s-ar fi putut evita pr`bu -[irea industriei auto globale dar [ilocale? Anali[tii intervieva]i derevista Biz consider` c` o situa]iease m`n`toare cu cea din prezent nuar fi existat. Motivul este dat de ca -rac terul ciclic al pie]ei auto, iar \naceste condi]ii, cel mai probabil s-arfi putut produce \n perioada anilor2009-2010 o contractare de micàmploare a pie]ei de profil. “Nici -odat` [i nicìeri o pia]` auto nu estecu adev`rat saturat`. Auto mo bilulare o durat` de via]` limitat`, deciexist` \ntotdeauna o pia]` de \nlo -cuire, chiar [i atunci când s-a ajuns lasatura]ie \n ceea ce prive[te nivelulde motorizare. Se vede acest lucru pepie]ele cele mai dezvoltate, unde ni -velul de motorizare a ajuns la unauto mobil la mai pu]in de doi locui -tori, [i unde pia]a auto este \n conti -nuare masiv`, cu fluctua]ii \n sus sau\n jos cauzate \n special de evolu]iilecre[terii economice”, spune analistulauto Marius Carp.

La rândul sù, Mihnea R`dulescu,Project Manager la Roland BergerStrategy Consultants Romania, con-sider` c` România are loc de cre[teredin punctul de vedere al pie]ei auto [i\mp`rt`[e[te aceea[i p`rere, respec-tiv a unei pie]e \nc` nesaturate [iciclice. “Nu cred c` putem vorbi de opia]` saturat`, [i \n niciun caz Româ -nia nu se poate compara cu vânz`riledin America \nregistrate \n ultimiiani. |n acela[i timp, \n cazul industri -ei auto, nu se poate spune c` exist`pie]e saturate, pentru c` acestea suntpie ]e ciclice. Exist` un ciclu de via]àl produsului, care are un anumittimp de via]`, de 4-6 ani, [i \n mo -men tul \n care produsul atinge ciclulmaxim de via]`, are loc o nou` achi -zi]ie”, spune Mihnea R`dulescu.

FA}~ |N FA}~ CU CRIZA…Evident, nici pia]a de la noi nu a sc`patde efectele crizei interna]ionale. Atâtpro duc`torul na]ional cât [i dealerii (in -diferent de marca pe care o reprezint`)sunt lovi]i de criz`, chiar dac` fiecare \nmod diferit. “Evaluarea amplorii cucare sunt lovi]i se poate face exclusivnu mai prin analiza situa]iei fiec`reisociet`]i \n parte [i \n func]ie de modul\n care fiecare va g`si resursele s` fac`fa]` noii situa]ii”, apreciaz` analistul

Marius C arp. Pe plan local, efectelenegative ale crizei financiare suntprintre cele mai vizibile pe pia]a auto,unde, potrivit datelor Asocia]iei Pro -du c`torilor [i Importatorilor de Auto -mobile (APIA), vânz`rile au sc`zutdramatic. Astfel, vârful vânz` rilor deautoturisme autohtone, de exempluaferent anului trecut, a fost \nregistrat\n luna iunie, când au fost vândute10.472 de unit`]i. De la acel momentvânz`rile au \nceput s` scad` drama -tic, astfel c` \n decembrie 2008 au fostvândute numai 3.211 unit`]i de auto-turisme autohtone. Sc`derea este cuatât mai semnificativ` fa]` de decem-brie 2007, când, potrivit datelor APIAs-au vândut nu mai pu]in de 8.234unit`]i din aceast` categorie de auto-turisme. Pe \ntregul an 2008 sc`dereaunit`]ilor vândute la categoria auto-turismelor autohtone a fost semnifica-tiv`, respectiv de 26,1%, de la110.902 unit`]i \n 2007 la 81.945unit`]i \n 2008.

|n ceea ce prive[te autoturismele deimport, num`rul de unit`]i vândute \ndecembrie anul trecut a fost ceva maimare decât \n cazul autoturismelor

NOI |NREGISTR~RI DE AUTOTURISME DE PASAGERI |N 2008 |N EUROPA DE EST

Nr. Crt }ara Num`r de unit`]i noi \nregistrate1. Bulgaria 43.3632. Cehia 182.5543. Estonia 24.5794. Ungaria 153.2275. Letonia 19.7616. Lituania 22.2177. Polonia 320.0178. România 270.9959. Slovacia 72.022

10. Slovenia 71.438Total 1.180.173SURSA: ACEA – EUROPEAN AUTOMOBILE MANUFACTURERS ASSOCIATION

Toyota MotorCorp., liderul

pie]ei japoneze [iglobale, araportat o

sc`dere de23,4% a

vânz`rilor pepia]a japonez` \nluna ianuarie. |n

ciuda acestorsc`deri, modelul

hibrid Prius sevinde foarte bine,

ajungând lapeste un milion

de unit`]i \n\ntreaga lume

FOCUS PIA}A AUTO

15Biz

autohtone, \ns` sc`derea fa]` deperioada similar` a anului 2007 a fostdestul de mare: 49,7%. Astfel, dac` \ndecembrie 2007 s-au vândut nu maipu]in de 19.569 de autoturisme deimport, \n decembrie 2008 s-au vân-dut doar 9.843 de autoturisme dinaceast` categorie. Sc`derea pe totanul 2008 nu a fost atât de abrupt`,respectiv de 7,7%. Astfel, dac` pe\ntreg anul 2007 s-a vândut un num`rde 204.719 unit`]i de autoturisme deimport, \n 2008 au fost vândute189.050 unit`]i. Referitor la m`rcilecare s-au vândut cel mai bine anul tre-cut, acestea au fost, \n ordine, Skoda(23.064 unit`]i), Volkswagen (20.641unit`]i), Renault (19.328) [i Ford(17.170 unit`]i). Interesant de remar-cat este c` sc`derea cea mai mare petotal anul 2008 a fost \nregistrat` deRenault (34,2%). La polul opus, ceamai mic` sc`dere a fost \nregistrat` deSkoda (0,3%), iar cea mai marecre[tere, de Fiat (3,5%).

…{I CE SE POATE FACE?Marius Carp consider` c` exist` câte-va m `suri c are s tau l a \ ndemâna

guvernului, iar printre acestea senum`r` men]inerea actualului nivel altaxei de poluare, pân` la g`sirea uneisolu]ii puse de acord cu UE. Acestaeste menit s` protejeze \n mod eficientpia]a \mpotriva invaziei de automo-bile second hand. O alt` m`sur` serefer` la lansarea foarte rapid` a pro-gramului primei de casare, \n avansfa]` de aprobarea bugetului de stat pe2009, pentru c` \n acest fel s-ar puteaparcurge din timp toate etapele preg` -titoare, urmând ca lansarea c`tre pu -blic s` se fac` imediat dup` aprobareabugetului.

De asemenea, este importantìntroducerea, cu prioritate, a unui actnor mativ care s` reglementeze im -portul [i distribu]ia de automobilesecond hand de c`tre persoane fizice.|n opinia speciali[tilor, actul norma-tiv ar trebui s` con]in` prevederi le -gate de volumul admis pentru fiecarepersoan` fizic` [i de plata taxelor [iimpozitelor aferente acestei activit`]i,similar cu cele pl`tite de societ`]ilecomerciale care deruleaz` activit`]ide import [i distribu]ie. Nu \n ultimulrând, o relaxare a condi]iilor de credi -tare ar func]iona ca un impuls datpie]ei de profil.

Legat de sprijinul \n vederea rela -x`rii condi]iilor de creditare, MihneaR`dulescu consider` c` pentru a serevigora vânz`rile \n România, [i nunumai, este nevoie de o reducere acosturilor credit`rii pentru consuma-tori. Doar facilit`]ile acordate de statla achizi]ionarea unui autoturism nusunt suficiente pentru revigorareaindustriei de profil. |n prezent exist`programul guvernamental “Rabla”,menit s` impulsioneze vânzarea deautomobile noi [i casarea celorvechi. “Programul primei de casarenu va rezolva singur problema crizei,dar va aduce un ajutor la diminuareaefectelor acesteia, prin stimulareavânz`rilor de automobile noi. |n modsuplimentar, aceasta va conduce lamen]inerea unui num`r de locuri demunc` \n domeniul auto, atât \n pro-duc]ia de automobile cât [i \ndomeniile de vânzare [i servicii”,spune Marius Carp.

O mi[care interesant` \n direc]iacre[terii vânz`rilor de autoturisme afost f`cut` la sfâr[itul lunii trecute de

c`tre Germania, dup` ce guvernul aanun]at stimulente financiare la achi -zi]iile de autovehicule noi. Acestestimulente constau \n emi terea debonuri \n valoare de 2.500 euro desti-nate celor care caseaz` o ma[in`veche pentru a cump`ra una nou`. Caurmare a acestei m`suri, autorit`]ileger mane se a[teapt` ca \n acest anpia]a auto nem]easc` s` ajung` la 3mi lioane de unit`]i vândute. Anul tre-cut \n Germania au fost vândute 3,09milioane de ma[ini noi. Nici Chinanu st` degeaba [i pune \n aplicareplanuri de redresare a industriei auto.Astfel, nivelul taxei percepute lacum p`rarea autoturismelor cu mo toa -re mai mici de 1,6 litri se va \nju m` -t`]i la 5%, m`sura fiind valabil` petot parcursul acestui an. Guvernul vaacorda, de asemenea, subven]ii unice\n valoare total` de 732 milioane do -lari proprietarilor de vehicule cu unni vel ridicat al emisiilor, care \[ischimb` vechile ma[ini cu modelemai ecologice.

VIITOR NEPROMI}~TORCondi]iile grele care se manifest` \nacest moment \n industria auto facdificil` o prognoz` asupra unui ori-zont de timp \n care va exista orevenire. Cu toate acestea, “majori-tatea anali[tilor estimeaz` \ncetareaefectelor crizei cel mai probabil spresfâr[itul anului 2010. |n general,pia]a auto nu are o reac]ie foarterapid` la semnalele de cre[tere, deciva trebui s` a[tept`m \nc` cel pu]indoi ani de la \ncetarea crizei, pentru avedea pia]a auto revenit` la nivelulrecord din 2007”, crede Marius Carp.

|ncetarea crizei \n industria autoeste strâns corelat` de condi]iile derevenire a pie]elor financiare [i maiales de relansarea credit`rii. Reve -nirea cea mai rapid` se va manifestala categoriile de automobile de pre]mai redus, având \n vedere [i faptul càcestea reprezint` cea mai mare partea pie]ei din România (cele cu un pre]sub 12.000-14.000 euro). De alfel, [im`surile propuse a fi luate de guvernpentru redresarea domeniului autosunt din categoria acelora cu impactmaxim la categoriile de cump`r`toricu venituri medii sau sub medie. Biz

[email protected]

17Biz

GENERA}IIDE LIDERI

Talent nativ sau efect al unei lungi dez-volt`ri profesionale, leadership-ul esteacel “ceva” care determin` o echip`s`-[i ating` obiectivul atins. Lider \n -seam n` curaj, perseveren]` [i credibili-tate la cote \nalte. Cât de greu este s`devii lider, ce \nsemn` un lider ade v`rat,care sunt gene ra ]iile de li deri la ora actu-al` \n Ro mânia [i cum se caracterizeaz`fie care dintre acestea? Pentru acestnu m`r, Biz a ales s` vorbeasc` desprelideri [i lea dership nu numai prin prismacon sultan ]ilor, ci [i a unora dintre ceimai autentici lideri ai momentului, repre -zen tan]i ai celor patru gene ra]ii de lideriexistente \n prezent pe pia]a local`.

DE ANDA DR~GAN

Panaite. Liderul este \n esen]` o per-soan` iubit` [i ascultat` de c`tre ceilal]i,este cel care d` sens unui business [icare \l integreaz` \n comunitate. DorinBodea, Senior Consultant la companiaResult Development, define[te un liderprin cinci caracteristici definitorii: areviziune clar` a viitorului [i stabile[tedirec]ia pe termen lung; promoveaz`schimbarea [i inovarea; aliniaz` emo -]io nal oamenii la viziunea [i valorile

companiei; \i implic` [i \i motiveaz` peoameni; experimenteaz` [i testeaz`limitele. “Pentru mine, un lider este unom care inspir` al]i oameni s` devin`mai buni. |n acest domeniu, citatulmeu preferat \i apar]ine lui JohnQuincy Adams, care spunea: «Dacàc]iunile tale \i inspir` pe al]ii s`viseze mai mult, s` \nve]e mai mult, s`fac` mai mult [i s` devin` mai mult,atunci e[ti un lider»”, spune CosminAlexandru, pre [e dintele Erudio. Elmai precizeaz` c` scopul ultim al unuiact de conducere este de a-i ajuta pecei condu[i s` de vin` oameni maibuni, \n direc]ia \n care fiecare dintreei \n]elege [i \[i do re[te s` devin` maibun. “Restul scopu rilor, precum cifrade afaceri, profitul, num`rul de clien]i

sau locul \n pia]`, mi se par scopurifoarte importante, dar intermediare”,consider` Cosmin Alexandru.

TALENT NATIV SAU FORMARE EDUCATIV~?De multe ori i se atribuie liderului ooarecare component` mitic`, [i nurareori tindem s` \i vedem pe ace[tioameni ca având ceva deosebit. Exist`destul de multe persoane care sunt dep`rere c` nu po]i forma lideri, ci càce[tia se nasc cu aceast` tr`s`tur`. |ns`comportamentul unui lider \ntr-o anu-mit` situa]ie este influen]at de anumitecaracteristici psihologice ale sale, iar “oparte dintre acestea au o component`nativ`, \n special cele care ]in de aptitu-dini cognitive. Leadership-ul nu poatefi cu totul liber de componenta nativ`.|ns` aceasta nu are nici pe departe in -ten sitatea la care ne-am putea a[tepta”,crede Drago[ Iliescu, director executivla D &D R esearch. L a r ândul s ù,Viorel Apetrei consider` c`, \n general,un lider se poate construi, se poate dez-volta \n timp, prin dorin]a de schim-bare, observarea la serviciu a liderilorsau a unui mentor [i preluarea saucopierea unor obiceiuri ale acestora.“Totu[i, exist` o component` impor-tant` cu care trebuie s` te na[ti: inte li -gen]a. Liderii \n]eleg situa]iile, se adap -teaz` [i caut` inteligent, pe toat` duratavie]ii, oportunit`]i pentru a se dezvolta,pentru a contribui la noi proiecte [i pen-tru a-[i cre[te vizibilitatea”, explic`Viorel Apetrei.

Cât de important` este carisma pen-tru un lider? Important`, dar nu deci-siv`, spun unii lideri. Ea aduce o not`de autenticitate liderului [i \n esen]`\nseamn` abilit`]i excelente de comuni-care [i persuasiune. {i mai tran[ant esteDrago[ Iliescu: “Nu to]i liderii sunt ca -ris matici [i nu to]i au nevoie de caris -m`. Am \ntâlnit lideri excelen]i care nuaveau strop de carism`, ba dimpotriv`,erau extrem de terni”. El mai pre -cizeaz` \ns` c`, indiferent de situa ]ie,pentru a fi un lider major, care lasàmprente \n sens pozitiv \n urma lui,este nevoie [i de carism`. “Ace[ti liderinu sunt pur [i simplu excelen]i, ci suntceea ce se numesc «high impact lea -ders»”, mai completeaz` Drago[ Ilies -cu. Nu de aceea[i p`rere este Cos minAlexandru, care consider` c` pentru un

18 Biz

COVER STORY LEADERSHIP

Niciodat` s` nu neglijezidetaliile. Când minteatuturor este neclar` [idistras`, liderul trebuie s`fie vigilent de dou` ori

mai mult.” Este unul dintre citatelefavorite ale lui Colin Powell, fostulsecre tar de stat al Statelor Unite \ntre2001 [i 2005 [i actualul pre[edinte alorganiza]iei americane EisenhowerFellowship. Organiza]ia are ca scopeducarea liderilor cu vârste cuprinse\ntre 35 [i 45 de ani [i cu un CV caredovede[te deja calit`]i de leadership.

Ast`zi, \n practic`, exist` zeci [ipoate sute de defini]ii ale liderilor [ileadership-ului de business, \ns` \n ge -ne ral un astfel de lider este o persoan`care \i ghideaz` pe ceilal]i pentru rea li -zarea unui obiectiv, de multe ori folo -sind valorile proprii [i exemplul per-sonal. “Liderul creeaz` un mediu, con-textul organiza]ional, prin care membriiechipei s` se simt` motiva]i [i implica]i,cu atât mai mult cu cât trebuie luate \ncalcul realit`]i \n schimbare, care nece-sit` noi comportamente, atitudini [iabilit`]i”, spune Viorel Apetrei, SeniorTrainer [i Managing Partner la MTWRomânia. Cu cât un lider este mai pre-ocupat [i curajos \n a se cunoa[te pesine, cu atât mai mult \i ajut` pe cei dinjur s`-[i ating` obiectivele lor. “Fun -da]ia leadership-ului este credibilitatea,generat` de o rela]ie interpersonal` decalitate, de preocuparea pentru cre[te -rea celor din jur, precum [i de ajutoruldat lor pentru a-[i descoperi puncteletari [i a reu[i \n domeniile care \ipasioneaz`”, spune Viorel Panaite,Partner la Human Invest.

|n multitudinea tipologiilor de lideriexisten]i la ora actual`, se distinge [i ocategorie aparte de conduc`tori, respec-tiv cei care folosesc puterea dat` depozi]ia ierarhic`, dorin]a de a impuneun punct de vedere inflexibil [i spiritulcontradictoriu. Acest tip de profil \ns`se \ndep`rteaz` foarte mult de cel alunui lider adev`rat. “Titlul sau statutulde lider se câ[tig`, nu vine automat cuo numire \n func]ie, \ntr-o pozi]ie deconducere sau de influen]`, chiar dacàcea pozi]ie include [i titulatura delider. A fi lider adev`rat este o alegere[i un privilegiu, cu toate avantajele [idezavantajele care decurg din aceststatut câ[tigat”, mai spune Viorel

FOTO

: SO

RIN

STA

NA

/ V

ISTA

VIORELAPETREI, Senior Trainer[i ManagingPartner la MTW România

lider, carisma reprezint` poarta deintrare \n rela]ia cu cei din jurul sù,atunci când rela]ia este una de durat`,sau poate chiar un mijloc esen]ial deloializare. “Carisma se dobânde[te [i se\mbog`]e[te, pe m`sur` ce o persoanìnveste[te \n ea [i o transform` \ntr-unstil propriu, unic [i de impact. Alt min -teri, poate r`mâne la stadiul de instinct,de intui]ie a unor reac]ii potrivite lamomentul potrivit”, spune CosminAlexandru.

Un lucru \ns` este clar: este mai u[ors` te transformi \ntr-un lider atuncicând e[ti carismatic. |n acest fel veiconvinge mai u[or, iar oamenii \]i voracorda \ncrederea mai repede. “Lideriicarismatici sunt avantaja]i de \ncre -derea \n sine, de pasiune [i optimism.|ns` un lider modern nu poate s`reu[easc` dac` are numai o abordare deacest tip, sau dac` joac` rolul unui«r`zboinic singuratic». S` apelezinumai la farmecul personal ar fi o sinu-cidere eroic`”, spune Viorel Apetrei. Elatrage aten]ia [i asupra pericolelorreprezentate de un lider prea carisma -tic. “Acesta poate deveni narcisist, iar\n ceea ce prive[te transferul decuno[tin]e c`tre echip`, se poate \ntâm-pla s` \[i doreasc` s` p`streze \ntreagaputere [i s` ac]ioneze \n consecin]`, \ndefolosul organiza]iei”, completeaz`reprezentantul MTW România.

FORMAL SAU INFORMAL?Un alt aspect interesant de punctat estecel al liderilor formali [i informali. |ngeneral, este de preferat s` existe sem-nul de egalitate \ntre liderul formal alechipei [i cel informal. Dac` nu exist`

o astfel de situa]ie, este foarte importantca liderul formal, managerul, s` con-struiasc` o bun` alian]` emo]ional` culiderul informal. “Când exist` ciocniri\ntre liderii formali [i cei informali, potap`rea câteva pericole ce ]in de identi-tatea echipei, unitatea [i coeziunea din-tre membrii acesteia; sl`birea autorit`]iiliderului formal, ac]iuni de sabotaj;sc`derea rezultatelor [i a eficien]eiechipei; plecarea unor membri ai echi -pei sau chiar plecarea unuia sau amân-durora dintre lideri”, atrage aten]iaDorin Bodea.

Practica arat` c` \n mod inevitabil, \nunele cazuri, liderul formal nu este unul[i acela[i cu liderul informal. Nu to]i[efii sau superiorii sunt ni[te lideri efi-cien]i, a[a cum nu \ntotdeauna lideriiinformali sunt eficien]i. “La nivel orga-niza]ional, efectele conflictului \ntrelideri, indiferent de ce factur` sau la cenivel se manifest`, sunt disfunc]io -nale”, spune Drago[ Iliescu de la D&DResearch. |n timp ce liderii formali suntexecutivii companiei, care au autoritatedat` de pozi]ia lor [i pot influen]a orga-niza]ia s` \ndeplineasc` obiectivelestra tegice, liderii informali nu au auto -ritatea formal` de a influen]a. “Pe car -tea lor de vizit` nu scrie «lider», poatenici m`car «manager». |ns` aceste per -soa ne sunt puternic motivate, daudova d` de atitudine pozitiv` pentru a-imotiva pe ceilal]i [i ar trebui luate \nconsiderare drept candida]i la pozi]iileformale de leadership. Un lider formalnu ar trebui s` fie \ngrijorat \n leg`tur`cu influen]a unor lideri informali, atâttimp cât energiile sunt canalizate \ndirec]ia cea bun`, iar rolul sù este clar,

19Biz


f`r` s`-i fie prejudiciat` pozi]ia. Estepân` la urm` [i un exerci]iu de dele-gare”, spune Viorel Apetrei.

GENERA}II DE LIDERIPotrivit lui Dorin Bodea, la ora actual`,\n România este dominant` categoriali derilor cu vârste cuprinse \ntre 30 [i40 de ani, una dintre explica]iile pentruo astfel de situa]ie fiind influen]a com-paniilor multina]io nale care au avut castrategie dezvoltarea [i cre[terea de li -deri. “O alt` explica]ie \n acest sens

Simt nevoia de model,cùtarea unui model de liderCentrare puternic` pedezvoltarea personal` Mult curaj [i ini]iativÌmplicare de cel pu]in 75-80% \n activit`]iopera]ionaleDeschidere spre \nv`]are [iexperimentare

PÂN~ |N 30 DE ANI

Are mai multe modele de liderLider antreprenorial, cu mult` ini]iativ`|[i asum` riscuri de businessSe implic` \n activit`]iopera]ionale, precum [i \n cele de peoplemanagementAre viziune mai degrab` ori-entat` pe termen scurt [i mediu

|NTRE 30 {I 40 DE ANI

Lider matur [i echilibrat, cucomportament predictibilCânt`re[te bine riscurile debusinessSe implic` mai mult \n peoplemanagement, \n dezvoltarea[i motivarea celorlal]iAre o viziune clar` pe termen lungPoate / vrea el \nsu[i s` fieun model de lider

|NTRE 40 {I 50 DE ANI

Lider cu autoritate, experimentat|[i asum` mai pu]ine riscuriFie manifest` deschiderespre ceilal]i, spredezvoltarea altor lideri, fie manifest` superioritate, autosuficien]`, rigiditate

PESTE 50 DE ANI

SURS

A: R

ESU

LT D

EVEL

OPM

ENT

GENERA}II DE LIDERI

FOTO

: VA

LI M

IREA

/ V

ISTA

COSMINALEXANDRU,pre[edinteleErudio

20 Biz


este dat` de nevoia de cre[tere [i ma -turizare a companiilor române[ti, ceeace implic` spiritul antreprenorial carac-teristic acestei categorii de lideri”,spune Dorin Bodea, adùgând c` \nOccident categoria de lideri dominantèste cea cu vârste de peste 40 de ani. Deaceea[i p`rere este [i Viorel Apetrei,care afirm` c` una dintre caracteristi-

cile managementului [i leadership-uluidin România este accesul foarte rapidal tinerilor la func]iile de conducere.“Din experien]a de lucru cu clien]ii \ntrai ning sau consultan]`, pot spune c`sunt numeroase companiile care autineri de 30-35 de ani \n middle man-agement [i executivi care au \n jurul a40 de ani. S` nu uit`m c` acest lucrueste influen]at [i de un alt factor specif-ic României: la \nceputul anilor ’90,tineri entuzia[ti au fondat, pe bazeantreprenoriale, companii care au avutsucces, apoi s-au transformat \ngrupuri, iar fondatorii lor au p`stratfunc]ii de coordonare [i conducere”,spune Viorel Apetrei.

Cu siguran]` c` \n toate genera]iilede ast`zi exist` lideri, \ns` dup` cumafirm` Viorel Panaite, foarte intere-

sant` este genera]ia de lideri cu vârstecuprinse \ntre 30 [i 40 de ani. Aceast`genera]ie este educat` \n stilul liderilortip “comand`-control”, dar care \n cear -c` \n mod con[tient s` se schimbe, do -resc s` \nve]e s` fie mai flexibili, im -plicându-se foarte frecvent \n proceseformale [i coerente de \nv`]are [i edu-care managerial`. “Este genera]ia care\n]elege consecin]ele de a nu se schim-ba. Este genera]ia care \ntrez`re[te [icunoa[te beneficiile importante aleleadership-ului prin implicarea celor-lal]i, dar \i este team` s`-[i asume ris -curi [i s` cedeze dintr-o dat` controlul”,mai spune Panaite.

De partea cealalt` a baricadei, res -pec tiv aceea a liderului cu vârsta cu -prin s` \ntre 30 [i 40 de ani, MihaiGhyka, Eisenhower Fellow pentru Ro -mâ nia pe 2009 [i fost CEO al InBev,spune c` anii care au trecut au format \nRomânia genera]ii de manageri dinnimic. Este vorba despre “oameni careau \nv`]at unii de la al]ii, au \nv`]at dinc`r]i [i mai ales de la liderii occidentali.Cred c` a fost o mare [ans` pentru noi,genera]ia celor care avem acum 35 - 40de ani, pentru c` practic am avut opor-tunitatea de a ne cre[te cuno[tin]ele [ide a avea responsabilit`]i pe care \ntr-osocietate bine a[ezat` le-am fi ocupatmult mai greu. |n schimb, cei din ge -nera]ia dinaintea noastr`, cu vârste depeste 40 – 50 – 60 de ani, au avut opor-tunitatea economic` de a face un busi-ness”, spune Mihai Ghyka.

Pe de alt` parte, din urm` vine destulde puternic genera]ia tân`r`, cu vârstasub 30 de ani, “lupii tineri” care \nlo -cuiesc genera]iile mai vechi. “Pen tru eia fost mai greu, pentru c` au intrat\ntr-o organiza]ie unde deja exista op`tur` de management bine a[ezat`. Caatare, este mult mai greu din punctul de

vedere al promov`rii pe scara ierarhic`.Dar beneficiile de ordin material sauconfortul pe care \l au sunt mult maimari decât cele pe care le-a avut ge -nera]ia noastr`, iar procesele sunt multmai a[ezate. |n momentul \n care amajuns noi \n companii, strategia se f`ceape un [erve]el, \ntr-un restaurant.Ast`zi exist` planificare strategic` petermen lung”, mai spune Mihai Ghyka.

|n general liderii mai tineri sunt maiputernic orienta]i c`tre rela]ii interper-sonale, sunt mai amiabili [i mai pu]in“col]uro[i”, \ns` acest lucru nu \nseam -n` \n niciun fel c` to]i sunt a[a [i nici c`nu vom g`si mul]i lideri printre cei mai\n vârst` care s` fie a[a. “|nseamn` \ns`c`, \n general, la genera]ia mai tân`r`de lideri comportamentul se orienteaz`mai puternic spre interac]iunea amia-bil` cu subordona]ii, colegii sau superi-orii”, spune Drago[ Iliescu. De ase me -nea, el mai spune c` liderii mai tinerisunt mai \nclina]i spre risc, mai pu]inechilibra]i e mo]ional s au m ai p u]inpondera]i \n ceea ce prive[te echilibruldintre via]a profesional` [i familie. “Unrezultat \ncurajator este c` \n Româniaavem o diferen]` major` \ntre genera]ii\n ceea ce prive[te componentele de«management prin excep]ie» [i «ma -nagement laissez-faire». La ambeledimensiuni, liderii de peste 45 de ani auscoruri semnificativ mai mari decât li -derii mai tineri”, mai spune Drago[Ilies cu. Managementul prin excep]ie seconcentreaz` pe monitorizarea [isanc]ionarea erorilor, \n timp ce mana -gementul laissez-faire este chiar maitoxic, pentru c` presupune totala igno-rare a problemei.

Referindu-se la tr`s`turile pe care leau liderii din genera]ii diferite, ViorelPanaite spune c` genera]ia mai tân`r`,\ntre 25 [i 30 de ani, este caracterizat`

1. Face o prioritate din a-i \ncuraja pe oameni s` ac]ioneze conform valorilorcomune

2. Vorbe[te cu optimism, speran]` [i convingere despre viitor3. |i determin` [i pe ceilal]i s`-[i \mp`rt`[easc` propria viziune despre viitor4. Experimenteaz`, \[i asum` riscuri [i \i \ncurajeaz` pe cei din jur s`

\ncerce, la rândul lor, metode noi de lucru5. |ntreab` frecvent: “Ce putem \nv`]a din asta?”6. Se asigur` c` oamenii cresc prin ceea ce fac7. Apreciaz` eforturile celor cu care lucreaz` [i s`rb`tore[te succesele

7 CARACTERISTICI ALE UNUI LIDER AUTENTIC

FOTO

: SO

RIN

STA

NA

/ V

ISTA

VIORELPANAITE,Partner laHuman Invest

SURS

A: H

UM

AN

INVE

ST

sider` reprezentantul D&D Research.De asemenea, el mai adaug` faptul c`performan]a unui lider este puternicinfluen]at` de situa]ia \n care acesta tre-buie s` se manifeste. Astfel, un liderexcelent \n domeniul comercial arputea deveni complet ineficient luat [idus \ntr-un alt mediu, cu alte valori [ialte cerin]e. “Chiar \n zona organi za -]iilor comerciale am v`zut lideri cu efi-cien]` major`, recunoscu]i ca antre-prenori reali, dar \n imposibilitate abso-lut` de a consolida afacerea pornit`.

Cerin]ele ridicate de la un lider \nperioada de consolidare sunt alteledecât cele ridicate \n perioada de dez-voltare”, precizeaz` Drago[ Iliescu.

CE FEL DE LIDER ESTEROMÂNUL?Ceva mai plastic, Dorin Bodea spunec` liderul român se aseam`n` cu Me[ -terul Manole, prin mai multe ca rac -teristici ce ]in de contextul cultural.“Caut` perfec]ionismul \n ceea ce face[i caut` s` se \mplineasc` prin muncasa, pune \n centrul activit`]ii [i a vie]iisale ideea de sacrificiu [i consider` c` oconstruc]ie durabil` are nevoie de ojertf`. De asemenea, trateaz` intuitiv [iemo]ional situa]iile cu care se \ntâlne[te

[i este centrat mai degrab` pe probleme[i situa]ii de criz` decât pe o dezvoltarefireasc` a viitorului”, creioneaz` DorinBodea portretul liderului român. El maiprecizeaz` c` de[i mul]i sunt de p`rerec` stilul de leadership mai des \ntâlnit\n România este unul cu tendin]eautoritare, opinia sa este c` acesta estemai degrab` participativ [i explicativ.“Subordonatul român are nevoie dinpartea liderului de explica]ii [i impli-care. Spre deosebire de noi, \n Fran]aautoritatea [i decizia sunt respectate [iacceptate f`r` explica]ii”, mai spuneDorin Bodea.

Potrivit unui studiu realizat deHuman Synergetics Romania, parteneral Human Invest, \n compara]ie cu altepopoare, stilul de leadership alromânilor \ncurajeaz` o competitivitatede un nivel contraproductiv, care ducela epuizare, conflicte, rezultate pe ter-men scurt [i stres. De asemenea, semanifest` t endin]a c `tre r espectarearegulilor [i a procedurilor, \ncurajândangaja]ii mai degrab` s` resping` ideilefoarte diferite fa]` de situa]ia existent`.“Stilurile liderilor no[tri \i \ncurajeaz`chiar pe cei din jurul lor s`-[i justificeac]iunile, f`când referire la reguli [iproceduri mai degrab` decât la obiec-tive [i valori”, spune Viorel Panaite. |nopinia sa, o alt` caracteristic` a stiluluide leadership al românilor este c` \idetermin` pe oameni s`-[i l`rgeascòrizontul de cuno[tin]e, s`-[i dezvoltefrecvent noi abilit`]i [i s` experi-menteze frecvent.

Mai mult dec ât atât, “manageriiromâni au o problem` \n a-[i adaptastilul de lucru cu subordona]i diferi]i, \nfunc]ie de capacitatea real` [i interesulde a executa o sarcin`”, crede ViorelApetrei de la MTW România. El spunec` de cele mai multe ori ma nagerii nusunt prea pricepu]i s` \n]e leag` stadiulde dezvoltare a anga ja ]ilor [i se com-plac prea u[or \n folo sirea exagerat` astilului preferat de leadership. “Deexem plu, este nefolo sitor pentru rela]iade lucru s` exage rezi cu detaliile sar -cinii sau cu controlul exercitat asupraunui angajat care [tie foarte bine ce arede f`cut. Invers, un angajat nou \ntr-unproiect se va sim]i abandonat \n absen]aunor comunic`ri cu [eful, frecvente [ifocusate pe pa[ii concre]i de lucru”,conchide Viorel Apetrei. Biz

22 Biz


de o flexibilitate mai mare, deschideremai mare [i \ncurajarea unui mediu delucru [i de via]` cu valori [i puncte devedere diverse. “Aceast` genera]ie areo abilitate ridicat` \n a-[i atinge obiec-tivele personale [i a dezvolta rela]iiinterpersonale, construind pe puncte devedere opuse [i cùtând «un drum» \ncare s` se reg`seasc` cei implica]i.Aceste lucruri creeaz` premisele unuileadership de calitate superioar`, iar \n5-10 ani, aceast` genera]ie va «da» li -deri dintre mul]ii tineri despre careacum spunem c` sunt ireali[ti, ciuda]i [ivis` tori”, spune Panaite. El continu` cudescrierea genera]iilor de lideri [iafirm` c` genera]iile de 40-50-60 deani sunt percepu]i ca fiind ni[te indivizi[i manageri rigizi \n punctele personalede vedere, inflexibili, \nchi[i \n propri-ile convingeri [i intoleran]i cu opinii di -ferite de cele ale lor, autoritari [i dorinds` conduc` prin comand` [i control.“Sunt stiluri inacceptabile, deloc res -pec tate de cei tineri, \n disonan]` cuvalorile lor. Pentru genera]iile tinere,sunt stiluri cu care nu-]i po]i câ[tigastatutul de lider”, mai spune ViorelPanaite.

Exist` \ns` [i o serie de punctecomune \ntre genera]iile de lideri, iarreprezentantul Human Invest le sin-tetizeaz`: credibilitate [i onestitate,curiozitate [i spirit de aventur`,nemul]u mire fa]` de starea de fapt [idorin]a de inovare, inten]ia de a\mbun`t`]i lucrurile, de a transformaparadigme, culturi, sisteme [i pro-cese. De asemenea, investesc multtimp, energie [i aten]ie \n a-i matu -riza pe aceia cu care lucreaz`, \n a-i\nv`]a s` fie responsabili pentru pro-priile lor decizii. |n plus, se bucur`cu adev`rat când ace[tia \i dep`[esc\ntr-un anumit domeniu, \i \ncura-jeaz` frecvent, le dau mereu speran]`[i le sus]in eforturile personale.

Referindu-se la liderii eficien]i,Drago[ Iliescu spune c` eficien]a \nacest caz nu este absolut` [i depindefoarte mult de criteriul aplicat pentru ajudeca eficien]a. “Mul]i dintre liderii desucces din domeniul economic suntoameni aspri [i deloc orienta]i spre re -la]ii interpersonale calde, iar bu n` stareapsihologic` a subordo na]ilor este unindicator de performan]` important alcomportamentului de leadership”, con-

FOTO

: VA

LI M

IREA

/ V

ISTA

DORIN BODEA,SeniorConsultant lacompania ResultDevelopment

23Biz


Gre[elile sunt inevitabile\n via]a tuturor, iarliderii cu siguran]` sunt[i ei supu[i gre[elii. Oride câte ori cercetezi o

nou` zon` de business sau o nou`tehnologie, inevitabil deschizi cì [ic`tre gre[eli care intervin odat` cuschimbarea. Nu po]i avea una f`r`cealalt`, iar a \nv`]a s` gestionezi binegre[elile este o caracteristic` impor -tant` a leadership-ului. Primul lucrucare trebuie [tiut este acela c` lideriiadev`ra]i \nva]` din propriile lorgre[eli. {tiu cu precizie când fac ogre[eal` [i [tiu când [i cum s` câ[tigedin gre[eala comis`. Important este sàccep]i c` ai gre[it [i s` sco]i \neviden]` ceea ce ai \nv`]at din aceagre[eal`. Iat` 10 gre[eli de leadershipde evitat:

1. S~ FII AVID DE PUTERECunoa[te]i un lider care spune [i facelucruri nebune[ti [i despre care [ti]ic` ac]ioneaz` a[a doar pentru c` arepu terea s` o fac`? Ei bine, nu estechiar o prostie. Ei scot la iveal` doaro anumit` parte a situa]iei tocmai \nideea de a \ncerca s` mobilizezeechipa [i s` ridice moralul acesteia.Dar de fapt, efectul este invers. Acestgen de lideri \i determin` pe oamenis` nu doreasc` s` lucreze pentru ei.Iar dac` sunte]i un astfel de tip delider, \ncerca]i s` v` revizui]i ego-ul[i pune]i cap`t atitudinii exagerate de[ef ma nifestat` fa]` de echipa dvs.

2. S~ NU PO}I SAU S~ NU VREI S~DELEGI RESPONSABILIT~}I

Ace[ti lideri trebuie s` fac` totul sin-guri. “Te deleg pe tine s` faci acestlucru. Dar va trebui s` m` consul]i [i pemine de fiecare dat` când faci ceva sub-stan]ial.” Face]i acest lucru unui angajatmai mult decât o singur` dat` [i va fi

Talent \nn`scut pentru a fi lider sau mult` educa]ie pentru a deveni un lider pentru echipata? Nativ sau nu, leadership-ul de calitate presupune evitarea câtorva gre[eli care ar puteaduce la demotivarea echipei [i la \ndep`rtarea de obiectivele propuse DE ANDA DR~GAN

mai mult decât demotivat. Ave]i\ncredere \n echipa pe care o conduce]i!Permite]i-le s`-[i fac` treaba, chiar dacùneori mai fac [i gre[eli.

3. S~ NU AI CUNO{TIN}E LEGATEDE INDUSTRIE SAU PRODUS

Nimic nu este mai \nspìmânt`tordecât un reprezentant tehnic sau devânz`ri care vorbe[te cu un poten]ialclient despre un produs sau serviciupe care nici nu-l cunoa[te m`car. Cese \ntâmpl` \ns` atunci când un astfelde om este liderul unei echipe?Rezultate slabe pe linie! Acesta ester`spunsul. Fi]i un expert \n domeniul\n care activa]i [i \ncerca]i s` ave]icât mai multe cuno[tin]e despre pro-dusele pe care le vinde]i.

4. S~ NU VREI S~ CONDUCI PRIN PUTEREA EXEMPLULUI

“F` a[a cum spun, nu a[a cum fac eu.”Aceast` afirma]ie nu mai este de multsuficient de bun`. Pentru a fi un liderfoarte bun trebuie s` fii dispus s` teimplici foarte mult [i s` le ar`]i oame-nilor din echipa ta cum trebuie f`cut unlucru atunci când circumstan]ele cer oastfel de atitudine.

5. S~ NU FII DISPUS S~ TEADAPTEZI LA SCHIMBARE

Din p`cate, schimb`rile sunt ine vita bile.|ntotdeauna vor exista schim b`ri [i\ntotdeauna se vor [i produce. |n primulrând trebuie s` vrei s` accep]i faptul c`lucrurile se vor schimba mereu [i tre-buie s` vrei s`-]i dai silin]a pentru a\n]elege o astfel de situa]ie.

6. S~ NU ACCEP}I IDEILE ALTORA

“Trebuie s` fac totul singur?” Desi -gur c` nu. “Doar da]i-mi o [ans`. Amidei bune [i vreau s` se fac` auzite.”|ncerca]i, ca lider, s`-i asculta]i pe

cei din jurul dvs. {i trebuie s` face]iacest lucru cu mintea deschis`.

7. S~-I |NVINUIE{TI PE AL}II O astfel de gre[eal` poate fi subiectulunei \ntregi dezbateri. Dac` vre]i s`fi]i vreodat` un lider \n adev`ratulsens al cuvântului, asu ma]i-v` res pon -sabilitatea pentru propriile ac ]iuni.De fapt, este chiar \ncânt`tor s` spui:“|mi pare rù, am gre[it [i nu se vamai repeta. Am \nv`]at din asta [i voiavea grij` s` nu se mai \ntâmplealt`dat`”.

8. S~ NU SUS}II ECHIPACând vine vorba de repro[uri sau deplecat capul, [i se a[teapt` ni[te expli-ca]ii, trebuie s` fii “liderul” care spri-jin` echipa. Dac` nu po]i face cu\ncredere acest lucru, trebuie s` teprive[ti ca \ntr-o oglind` [i s` te \ntrebi:“Ce a[ fi putut face pentru a asigurasuccesul acestui proiect?”. Cu sigu-ran]`, nu trebuie s` da]i vina pe al]ii.

9. S~ NU ACORZI CREDIT IDEILOR ALTORA

Dac` nu ave]i \ncredere \n dvs. s` acor-da]i credit celor care merit` acest lucru,atunci cu siguran]` c` “se va \ntoarceroata” [i \n curând va ie[i la ivealàdev`rul.

10. S~ NU TE |NCONJORI DEOAMENI CAPABILI

Tom Osborne, fostul antrenor al echi -pei de fotbal din Nebraska, spuneaodat` c` cheia succesului sù a fost s`se \nconjoare de oameni capabili c`rorale-a permis s`-[i fac` treaba. Pentruorice lider, acest lucru este cel maiimportant aspect. Trebuie s` ai \ncre -dere c` oamenii din jurul tù \[i fac binetreaba, s`-i la[i s`-[i fac` treaba [i apois` fii capabil s`-i lauzi pentru rezul-tatele bune \nregistrate. Biz

10 GRE{ELI DE LEADERSHIP

24 Biz


TRANSFORMATORUL

Este liderul care manifest` toate celecinci tr`s`turi de leadership [i estecapabil s` transforme nivelurile deangajament ale celor din jurul lor.Este foarte determinat \n privin]aobiectivelor pe care le-a stabilit; estedecis s` pun` planurile \n aplicare [ieste gata s` mearg` dincolo de limi -tele ra]iunii conven]ionale.

Plusuri: Transformatorul manifes -t` toate calit`]ile de leadership.

IMPUN~TORUL Este liderul care manifest` un opti-mism moderat [i este mânat de do -rin ]a de a se asigura c` anumite obi -ec tive sunt atinse. Crede foarte mult

\n ceea ce face [i vrea s` se men]in`,\ns` are tendin]a de a limita op]i -unile [i de a evita asumarea ris cu -rilor afe rente.

Plusuri: {tie s` se fac` auzit, esteconving`tor [i poate pune lucrurile \nmi[care.

Minusuri: |[i asum` greu riscuri,stabile[te greu noi provoc`ri [i deter-min` greu schimbarea.

GLORIOSULAcest lider atrage sus]in`tori da toritènergiei [i entuziasmului ma nifestatepentru tot ceea ce este nou. Tânje[tedup` schimbare [i de se ori iese dintiparele clasice. |n me diul de afaceri,

iese \n eviden]` dato rit` re puta]ieiob]inute ca urmare a reali z` rilor sale,\ns` se poate plictisi re pede [i mani-fest` pu]in interes fa]` de perfor-man]` prin eforturi sus]i nute dup` cea fost ob]inut un succes.

Plusuri: {tie s` \[i asume riscuri, s`stabileasc` noi provoc`ri [i s` deter-mine schimb`ri.

Minusuri: Nu este atât de bun \nceea ce prive[te celelalte calit`]i deleadership.

ORGANIZATORUL

Paul Taffinder, autor al lucr`rii “The Leadership Cr ash Course”, cu experien]` de 20 deani \n domeniul consultan]ei, a identificat cinci comportamente specifice pe baza c`roraa \ntocmit o clasificare a liderilor \n [apte categorii distincte DE LOREDANA S~NDULESCU

TIPOLOGII DE LIDER

|n România, prima categorie de lideri este mult mai numeroas` decât a doua.SURSA: COSMIN ALEXANDRU, PRE{EDINTE AL ERUDIO

CARACTERISTICILE LIDERILOR ROMÂNILiderul care consider` c` [tietot ce trebuie s` [tie

Vorbe[te multD` ordine{tieInsufl` team`Pre]uie[te cantitateaVrea rezultate rapideConcentreaz` putereaSe hr`ne[te din status

Liderul care crede c` merit` sìnvesteasc` \n a descoperi lucruri noi

Ascult` mai multCreeaz` consens|ntreabÌnsufl` \ncrederePre]uie[te calitatea Vrea rezultate durabileDeleag`Se hr`ne[te din rela]ii

25Biz


CINCI COMPORTAMENTE DE LEADERSHIP

RISC~ {I |{I ASUM~ RISCURILiderii \ncalc` regulile – este de datoria lor s` fac` lucrulacesta. |n calitate de lider trebuie s` creezi riscuri [i s` \]iasumi riscuri \n]elegând oportunit`]ile existente sau carepot fi create, pe care ulterior le transformi \n rezultate.F`când acest lucru, po]i pre\ntâmpina alte riscuri ascunsecare ]i-ar putea afecta demersul; \]i po]i asuma avantajulunor viitoare succese \n prezent sau \n vii tor; po]i creamodalit`]i mai bune de a face anumite lucruri [i te po]idezvolta atât tu cât [i ceilal ]i prin expunerea la situa]ii noi.

REU{E{TE S~ SE FAC~ AUZIT Trìm \ntr-o lume zgomotoas`. |n calitate de lider, rolultù este s` atragi aten]ia oamenilor asupra lucrurilorcare conteaz`. Acest lucru \nseamn` capacitatea de aar`ta care este direc]ia, subliniind obiectivele principale[i f`când distinc]ie \ntre activit`]ile de zi cu zi care suntimportante [i cele care nu sunt importante.

D~ DOVAD~ DE CONVINGERE Liderii cred cu t`rie \n ceea ce fac. Convingerea perso -nal` [i capacitatea de a o transmite [i altora \i \nveste[tepe lideri cu autoritate, reprezint` o surs` de energie [i\nl`tur` orice urm` de incertitudine. Având o idee clar`despre ceea ce vrei s` ob]ii te va ajuta \n luarea deciziilor,\i va inspira pe ceilal]i oameni s` te urmeze, te va ajuta s`dep`[e[ti obstacolele, \]i va da curajul s` \]i consolideziteritoriul [i s` cl`de[ti \ncrederea \n oamenii tì.

PUNE LUCRURILE |N MI{CARE Este important s` inspiri la ac]iuni individuale, \ns` nueste suficient pentru a determina o schimbare la scar`larg`. |n calitate de lider, trebuie s` pui lucrurile \nmi[care prin transpunerea \n practic` a cuno[tin]elor [iinfluen]area oamenilor \n sensul de a le canaliza energi-ile pentru ceea ce trebuie s` fac`, \n a-i mobiliza s`lucreze \mpreun`, \n a crea o cultur` [i a face calucrurile s` se \ntâmple.

STABILE{TE NOI PROVOC~RI {I DETERMIN~ SCHIMB~RI Liderii nu se culc` pe propriii lauri. |n calitate de lider,trebuie s` stabile[ti noi provoc`ri [i s` determini oschimbare a situa]iei actuale experimentând lucruri noi[i creând entuziasm pentru a atrage aten]ia oamenilor,pentru a-i energiza pe cei care te urmeaz`, pentru a-]isurprinde competitorii [i pentru a-]i determina oameniis` accepte lucrurile a[a cum sunt.

Este un executant strategic care [tieclar care sunt obiectivele ce trebuieatinse [i le urmeaz` cu stricte]e. Areo abordare autocratic`, nel`sândnimic s` stea \n calea atingerii obiec-tivului final [i de obicei prefer` pla-nuri detaliate [i riguroase, cere omonitorizare [i actualizare perma-nent` a situa]iei. Manifest` un con-trol riguros asupra resurselor [ioamenilor.

Plusuri: Se face auzit [i punelucrurile \n mi[care.

Minusuri: Nu este atât de bun lacelelalte calit`]i de leadership.

VIZIONARUL Acest lider inspir` oamenii s` viseze,\ns` este incapabil s`-i [i ur neasc`din loc. Are toate calit`]ile unui lidercapabil s` genereze schimb`ri [i d`

dovad` inclusiv de capacitatea de astârni ambi]ia celor din jur, \ns` nu sepricepe s` pun` mecanismul \nmi[care.

Plusuri: Vizionarul manifest` toatecalit`]ile de leadership cu excep]iacapacit`]ii de a pune lucrurile \nmi[care.

INOVATORUL Are imagina]ie, [tie s` parieze, \ns`\n m od c alculat. M anifest` f oartemult` energie [i angajament. Atrageoamenii \n jurul sù deoarece faceprovoc`rile care par imposibile s` fierealizabile. }ine foarte mult la ceeace las` \n urm`, \ns` se str` duie[te sìntegreze contextul gene ral al decizi-

ilor lor \n a[a fel \ncât s` fie relevantpentru sus]in`torii sì.

Plusuri: |[i asum` riscuri, mani-fest` convingere, [tie s` stabileasc`provoc`ri [i s` determine schimb`ri.

Minusuri: Nu se pricepe s` se facàuzit [i s` pun` lucrurile \n mi[care.

INCONSECVENTUL Acest tip de lider reprezint` tot ceeace trebuie s` fie un lider, \ns` com-portamentul sù este lipsit de con-secven]`. Se remarc` prin capaci -tatea de a sus]ine \n mod convin g`tororice caz de a justifica schimb`rile \nfa]a sus]in`torilor sì, \ns` el perso -nal nu este convins de ceea ce spune.

Plusuri: Are toate calit`]ile unuilider cu excep]ia faptului c`, perso -nal, nu pare convins. Biz

26 Biz


Leadership-ul poate ap`rea laori ce vârst`. Este o cali tatenativ`. |n general, nu preasunt men]iona]i mul]i tinerica fiind lideri. |ns` exist` [i

excep]ii de tineri care au demonstrat c`pot fi lideri. Un astfel de lider tân`r esteSergiu Biri[, fon datorul platformei desharing Trilulilu. “Crocodilul-[ef”,cum este denumit Sergiu, a reu[it s`transforme o idee \ntr-un plan ambi]ioscare a f`cut ca Trilulilu s` valoreze unmilion de euro, afacere pornit` de altfelcu numai câteva mii de euro. Dac` la\n ceput conducea trei-patru oameni,acum are o echip` de 12 persoane im -pli cate zi de zi \n activitatea firmei.

Referindu-se la stilul sù de leader-ship, Sergiu Biri[ a spus c` “prefer sàbordez stilul participativ. |mi place s`\mi includ echipa \n luarea deciziilor,iar \n timp lucrul acesta s-a dovedit a fiunul foarte eficient. Acest model a con-tribuit pe parcurs la o mai mare u[urin]`\n luarea deciziilor [i \n delegarea sar -cinilor. Oamenii [i-au \n]eles mai u[orro lurile, iar lucrul acesta s-a tradus \neficien]` [i rezultate foarte bune. Nuam fost niciodat` genul autoritar, pen-tru c` pân` la urm` «dragoste cu for]anu se poate», \ns` \n unele situa]ii estene voie [i de o astfel de abordare”.

Ca orice lider care se respect`, [iSergiu Biri[ are câteva principii dup`care se ghideaz` \n stilul sù de lider.Unul dintre aceste principii este since -ritatea fa]` de propria persoan`. “Cândam \nceput proiectul am recunoscut c`nu sunt bun la toate. Puteam s` facopusul [i probabil a[ fi e[uat \n majori-tatea \ncerc`rilor propuse. A[a c` ampreferat s` adun \n jurul meu o echip`\nchegat` de oameni, fiecare foartebine preg`tit \n domeniul lui, care s`m` ajute s` \mi completez lipsurile”, amai spus “Crocodilul-[ef”. Un alt prin-cipiu de leadership pe care \l urmeaz`

|n ziua de ast`zi, s` fii lider este o calitate rar` cu care nu se pot lùda prea mul]i oameni. |nplus, \n cazul oamenilor sub 30 de ani este cu atât mai greu s` identifici un lider. Am g`sit \ns`[i excep]ii, iar Sergiu Biri[, fondatorul Trilulilu, este unul dintre ace[tia DE ALEXANDRU ARDELEAN

\ntotdeauna este faptul c` pune mareaccent pe oameni [i pe munca \nechip`. De aceea, \ncearc` pe cât posi-bil s` fie aproape de ei, s` \i motiveze [is` \i ajute s` \[i dezvolte calit`]ile pro-fesionale. |n acest fel, pe termen lungatât ei, cât [i afacerea au numai decâ[tigat. Nu \n ultimul rând, fondatorulTrilu lilu crede \n puterea exemplului.Mun ce[te la fel ca toat` lumea, uneorichiar mai mult, se implic` activ \nmajoritatea proiectelor la care lucreaz`[i crede c` acest lucru conteaz` foar temult atât pentru motivarea echipei, cât

[i pentru p`strarea entuziasmuluilegat de respectivul proiect.

Sergiu Biri[ consider` cèxist` diferen]e \ntre un ma na -ger [i un lider, iar acestea seob serv` \n modul \n care estecondus` afacerea. “Ma na - gerul \[i \ndepline[te de obi-cei sarcinile \ntr-un mod for-mal, «dup` manual». Dato -rit` acestui fapt, sunt mari[ansele ca oamenii s` \l ur -

meze mai mult pentru faptulc` el este [eful. Spre deosebire

de manager, un lider are capaci-tatea de a influen]a oamenii, de a-i

conecta la obiectivele urm`rite [i toto-dat` de a atinge anumite ]inte propuse\ntr-un mod nu neap`rat formal. Apoimanagerul este o fire mai ra]io nal`, maianalitic`. El pune mai mare importan]`pe rezultatele pe termen scurt [i urm` -re[te ca totul s` fie realizat \n confor-mitate cu planul prestabilit. Un lider va\ncerca \ntotdeauna lucruri noi [i nu vaezita s` ias` din tipare atunci când vaavea aceast` oportunitate. El urm`re[terezultatele pe termen lung, are o imagi -ne de ansamblu asupra business-ului [iva implica \ntreaga echip` pentru a-i\mp`rt`[i viziunea.” Modelele de lea -dership ale lui Sergiu Biri[ sunt SergeyBrin [i Larry Page, fondatorii Google.

Pentru Biri[, mo delul lor de proiect\nceput \ntr-o camer` de c`min este deurmat. Pentru c` partenerii au crezut \nproiectul lor atunci când toat` lumea lespunea c` vor e[ua sau c` nu exist` opia]` pentru ceea ce ei construiser`, le-afost de mare ajutor. Pentru c` ei au fostpionie rii \ntr-un domeniu pe care l-aucreat. Nimeni nu ar fi crezut c` publi -citatea legat` de cùtarea pe Internetpoate fi un business \n sine. Prinleader ship, creativitate [i foarte mult`munc`, ei au reu[it ca \n doar 10 anis` transforme acest proiect \ntr-ocompanie care, pe lâng` faptul c`valo reaz` mili arde de dolari, a revo -lu]ionat \ntreaga lume [i totodat`felul \n care este utilizat Internetul.Sergiu Biri[ aminte[te [i de faptul c`Page a afirmat la un moment dat còptimismul este foarte important \nceea ce faci [i c` uneori trebuie s` ai“a healthy disregard for the impossi-ble” (n.red. – “o neglijen]` s`n`toas`te ajut` s` faci imposibilul”), fiind uncitat care \i place foarte mult [i care \lcaracterizeaz`.

Fondatorul Trilulilu a preferat s` \ilase pe al]ii s` afirme despre el c` esteun lider adev`rat, considerând c` estemai important acest lucru [i c` va fiprivit ca un lider prin lucrurile prin carele face. De asemenea consider` c`\ntotdeauna este loc de mai bine [i de\mbun`t`]iri \n a fi un adev`rat lider.Ceea ce l-a motivat [i l-a f`cut s` fiemai bun este c` a [tiut s` \nve]e dingre[eli [i s` mearg` mai departe. Dinacest motiv, nu [tie ce va face sau undeva fi peste cinci ani. “|n Internet, cinciani \nseamn` foarte mult. Este undomeniu atât de nou [i dinamic \ncât \n[ase luni se pot \ntâmpla o gr`mad` delucruri. Ceea ce [tiu cu siguran]` este c`\n cinci ani voi fi implicat \n proiectecare \mi fac pl`cere [i de care suntentuziasmat.” Biz

VIZIUNEA LIDERULUI LA TINERE}E

“Un lider are capacitatea

de a influen]aoamenii,

de a-i conecta laobiectiveleurm`rite [i

totodat` de aatinge anumite

]inte propuse\ntr-un mod nu

neap`rat formal.”

GENERA}IA PÂN~ |N 30 DE ANI

28 Biz


La aproape un an de la ple -ca rea din compania \n carea lucrat 12 ani, Mihai Ghykacontinu` s` fie prezentat \npres`, [i nu numai, drept

fost CEO al InBev. Cine este \ns`Mihai Ghyka acum? Cu siguran]`,ceva mai mult decât atât. |n primulrând, este managerul care, timp deaproa pe [ase luni dup` plecarea de laInBev, primea s`pt`mânal câte oofer t` de angajare sau asociere, fiedin par tea unor companii multina ]io -nale, fie a unora române[ti.

A ales \n schimb ca pen tru operioad` s` se distan]eze de me diulde business. Nu exclude va rian ta dea reveni \n calitate de mana ger, \ns`nu mai devreme de sep te m brie 2009.Are, la ora actual`, o ofert` din par -tea unei companii care dore[te s` \[irefac` m ana ge mentul [ i \ n c adrulc`reia ar putea s` joace un rol decon ducere.

Ar putea, de asemenea, s` revin`\n mediul de afaceri \n postura deconsultant free lan cer \n cadrul re]eleide speciali[ti The Net work, fondatànul trecut de Eusediu Margasoiu [iCristina Gheor ghe. Nu \l atrage \nniciun caz ideea de a reveni pe scenade busi ness printr-un proiect antre-prenorial propriu de[i mul]i dintrecolegii sì de genera]ie aleg acestdrum. |n ultimii doi ani nu a fostdeloc tentat de aceast` idee.

“Exist` momente \n motorul internal fiec`ruia de a-[i face propriul busi-ness. Dac` ai pierdut trenul respectiv[i nu ai f`cut-o atunci, nu mai aresens. La mine momentul cred c` afost pe la 30 de ani, când am avutni[te idei de business. Am avut chiarun business personal când eram stu-dent \n Canada, mai exact o firm` deimport-export, prin 1991-1992, cândaveam \n jur de 20-22 de ani”, p o -

Integritatea este cea mai mare calitate a unui lider. Un lider trebuie s` fie integru dincolo dea avea viziune [i de a ob]ine rezultate. Nu \n ultimul rând, liderul este omul curajos care \[iasum` responsabilit`]i atât \n vremuri bune, cât [i \n vremuri grele DE LOREDANA S~NDULESCU

veste[te Mihai Ghyka. A v`zut \ns`care sunt dificult`]ile antrepre -noriatului [i nu-l mai tenteaz` acum.Con sider` c` a-[i face, de pild`,propria firm` de consultan]`, visânds` con struiasc` un imperiu cu zecide an gaja]i [i [efi de proiecte, nu-lva face s` se simt` \mplinit materialsau moral.

Deocamdat` Mihai Ghyka este,dup` cum lui \nsu[i \i place s` se de -fi neasc`, “un postmanager” sau “unmanager \n vacan]`”. |n esen]`, esteun om care a avut curajul s` ia opauz` din mediul corporatist [i s`\ncerce s` fac` o vreme [i altceva.

{i-a propus ca, \n timpul avut ladis po zi ]ie, s` c`l`toreasc` foar -

te mult. {i chiar a f`cut acestlucru. A fost la Los Angeles,San Francisco [i \n Ar gen -tina. |n aprilie anul trecut, apar ti ci pat la Congresul IAAdin Wa shing ton, iar \n sep-tembrie a luat parte la WorldMana gement Fo rum.

Tot odat`, [i-a ajutatcâ]i va prieteni cu serviciide con sultan]` de mana ge -ment [i consultan]` poli tic`\n cam pa nia electoral` de

anul trecut. |n tot acest interval a pre -

g`tit proiectul “Bran ding Ro -ma nia” pentru o burs` pe care o

va avea timp de dou` luni, \n aprilie[i mai, anul acesta, \n Sta tele Unite.Mai exact, Mihai Ghyka este Eisen -hower Fellow pe 2009 pen tru Româ -nia, cu un proiect de bran ding de]ar`, pe care ulterior \l dore[te con -cre tizat sub forma unei colabo r`ripentru care este dispus s` aloceurm`torii patru – cinci ani din timpulsù pentru sus]inerea efortului gu -verna men tal de branding de ]ar` alRomânei. Eisenhower Fel low ship

este o burs` pe care organiza]ia ame -rican` o acord` profesioni[tilor dindiverse domenii, cu abilit`]i do ve ditede leadership, care prin acest sta giude preg`tire pot fi \mbu n` t`]ite pen-tru ca ulterior ace[tia s` le aplice \n]ara lor de origine.

Mihai Ghyka a dat incontestabildovad` de astfel de calit`]i. De[i deaproape un an a stat departe de medi-ul de business, oamenii din industrie,fo[ti co legi sau colaboratori, con-tinu` s`-l recunoasc` drept un lider\n mediul de business românesc. “Unlider se vede din caracter, de mic.Este cel care face echipa de fotbal,chiar dac` nu joac` cel mai bine. Estecel care inventeaz` noi reguli, estecel care are idei”, crede Mihai Ghyka.{i \[i aminte[te c` de mic i s-apotrivit profilul de lider.

Tot de mic a \nv`]at c` \n calitatede lider trebuie s` [tii s` \]i asumiatât succesele, cât [i gre[elile. Intrat\n mediul de business a aflat c` a filider ]ine de voin]a fiec`ruia, de do -rin]a de a face mai mult, de asumareade noi res pon sabilit`]i [i de a cùtamereu un bu si ness mai mare cu toateriscurile adiacente. Odat` ajuns lidertrebuie s` te obi[nuie[ti cu atacurile[i con tes t`rile.

“Trebuie s` fii preg`tit. Se vaspune c` e[ti prea dur, c` iei deci ziilede unul singur sau, dimpotriv`, c` nuiei decizii, le amâni. Fiecare este cri -ticat \n felul sù”, consider` MihaiGhyka.

Ca s` fii un lider adev`rat trebuies`-]i dore[ti acest lucru. “Sunt [i oa -meni care nu vor asta [i-i privesc cusimpatie. Dac` to]i am fi lideri, ar fi olume de negestionat”, crede Gkyka.Definind leadership-ul \n câteva cu vin -te, el crede c` este arta de a con duce [i aob]ine rezultate condu când oame nii.Citându-l pe Jack Welch, Mihai Ghyka

DE PROFESIE, LIDER

“Un lider se vede

din caracter, de mic.

Este cel careface echipa

de fotbal, chiardac` nu joac`

cel mai bine.Este cel care

inventeaz` noi reguli,

este cel care are idei.”

GENERA}IA 30 - 40 DE ANI

FOTO

: VA

SILE

C~

MA

R~ /

VIS

TA

30 Biz


consider` c` dac` ar trebui s` reducemleadership-ul la un singur cuvânt aces-ta ar fi “rezultate”. Asta deoarece, \ncele din urm`, oricât de bun comuni-cator, vizionar sau abil \n a transpuneplanurile \n ac]iune ar fi, dac` rezul-tatele sunt slabe orice lider este con-siderat a fi e[uat.

Mai departe, \ntrebat care ar fi cali -tatea definitorie a unui lider, MihaiGhyka aminte[te de teoreticianul demanagement Jim Collins, care, dup`ce vreme de 12 ani a analizat peste200 de lideri din \ntreaga lume, aajuns la concluzia c` o singur` tr` s` -tur` este definitorie pentru to]i lide -rii, [i anume modestia.

“Este nevoie de modestie pentru alua de ci ziile corecte. Sunt decizii \ncare, orbit fiind de orgoliul tù, veivrea s` ie[i \n eviden]`. |n realitate,\n vremuri grele, \n momente de cum - p`n`, liderul alege ce este mai binepentru companie [i pentru brandchiar dac` este \n detrimentul sù [i\l va face ne popular de c`tre toat` lu -mea. Li de rul este omul curajos care\[i asu m` responsabilit`]i. |n vre-muri bune [i \n vremuri grele. Fire[tec` liderii gre[esc, uneori ireparabil.Cel care este modest va gândi sprebinele com paniei [i al brandului. {inu \n primul rând spre binele lui”,sinteti zeaz` Mihai Ghyka teoriaexprimat` de Collins.

Leadership-ul \nseamn` a conduceoameni. |ns` cheia suc cesu lui ]ine deputerea de convingere a liderului.“Pân` la urm`, liderul este cel careconvinge oamenii, \i inspir`, \i mag-netizeaz` uneori. |i convinge s` facànumite lucruri pe care ei nu le-arface, de cele mai multe ori din como -di tate”, surprinde Mihai Ghykaesen ]a leadership-ului.

CUM A AJUNSMIHAI GHYKA LIDER?Dincolo de calit`]ile de care incon-testabil a dat dovad`, fostul CEO alInBev a ajuns s` fie considerat liderprobabil [i pentru c` a promovatmeritocra]ia \n cadrul companiei. Semândre[te cu faptul c` a crescut\ntr-un sistem \n care meritocra]ia afost criteriul num`rul unu [i a men -]inut acest criteriu ca fiind unitateade m`sur`. A ajuns lider poate [i

deoa rece a crezut \ntotdeauna cìntegritatea este cea mai mare cali-tate a unui lider.

|n opinia sa, un lider trebuie s` fieintegru dincolo de a avea viziune, dea transfera viziunea \n ac ]iune [i de aavea rezultate. A ajuns lider [i pentruc` a creat echipe. |[i aminte[te c` s-a\ntâmplat s` se \ntâlneasc` cu fo[ticolegi din InBev, acum majoritateapleca]i [i ei din companie, care \l\ntreab` dac` nu se angajeaz` unde-va sau nu-[i face propria companieca s`-i ia [i pe ei deoarece vor s` fiedin nou o echip`.

Aceste inten]ii, ce-i drept la niveldeclarativ, \i aduc lui Mihai Ghykasatisfac]ia faptului c` a creat o

echip`. Oamenii respectivi nu auvenit s`-i spun` c` ar lucra cu

el pentru un salariu mai mare.Pur [i simplu gestul lordovede[te c` le-a f`cutpl`cere s` lucreze \mpreun`[i c` ar lua-o de la cap`t.“E o mare satisfac]ie. |n -seam n` c` tot ce spuneamatunci [i anume c` suntemo echi p` [i c` avem \ncre -dere unul \n altul chiar s-atrìt”, poveste[te MihaiGhyka, care \[i aminte[tecu pl` cere de perioada cât a

fost manager. A trecut atât prin perioade

de cre[tere, cât [i prin peri -oade de criz`. |ns`, dincolo de

asta, a r`mas cu ideea c` s-au for-mat echipe de oameni foarte bunicare veneau motiva]i de pl`cerea dea lucra \mpreun` [i cu \ncrederea \ncel`lalt din tran[ee. “Spun \n tran[eepentru c` pân` la urm` este o lupt`.E e o lupt` strategic` dar [i o lupt` labaionet`, atât \n FMCG cât [i \nbusiness \n general”, explic` MihaiGhyka.

O alt` satisfac]ie a sa \n calitate delider este c` a creat cariere. “Cred cèste extrem de important s` vezi cumai creat cariere a[a cum [i eu am fostinfluen]at de câ]iva lideri [i promo-vat de ei. La rândul meu vreau s`cred [i am multe exemple c` amcreat [i influen]at cariere. Cumvaseam`n` cu bucuria p`rintelui care-[ivede copilul reu[ind la examene.Cred c` bucuria succesului unui

ucenic este de multe ori mai maredecât succesul maestrului \nsu[i”,declar` Mihai Ghyka.

F`când referire la contextul actual,acesta atrage aten]ia asupra unui faptinteresant. “Liderii de calibru se v`dpe vreme de criz`”, crede el. Astadeoarece e u[or s` ai rezultate bune[i s` conduci o organiza]ie \n vre-muri de \nflorire a industriei cu mini -mum 10%. Este mult mai greu s` tedo ve de[ti un lider bun, s` vezi opor-tunit`]ile, s` profi]i de ele, s` iei de -ci ziile dureroase \n vremuri de criz`,când orice ar fi, e[ti nepopular. Iar laora a ctual` f ostul C EO a l I nBevcrede c` multina]ionalele din Ro mâ -nia au ni[te lideri deja experimenta]i[i trecu]i prin dificult`]i [i acum evremea lor s` dovedeasc` c` potizbândi [i \n vremuri de criz`. Cualte cuvinte, acum este momentulcând se cern apele.

Spre deosebire de mijlocul anilor1990 – 2000, când multina]ionaleledeschideau filiale \n România [iaveau nevoie de tineri români bine[coli]i, dispu[i s` \nve]e [i dornici deafirmare, acum lucrurile s-au schim-bat mult. Tinerii de atunci au avutposibilitatea de a fi relativ repederemarca]i [i promova]i.

Mul]i dintre cei care [i-au \nceputcariera \n acea perioad` au ajunsacum la un nivel decizional de vârf\n organiza]iile din România. |n m` -sura \n care au deschiderea [i echili-brul personal necesar, pleac` \nstrìn`tate [i apoi se \ntorc pe trepteierarhice [i mai \nalte sau r`mânacolo [i \[i continu` cariera \n cadrulaceluia[i grup.

Ast`zi, când societatea este multmai bine a[ezat`, tinerii manageri auposibilitatea de a identifica mairepede oportunit`]ile care apar.

“Nu cred c` vremurile sunt maigrele sau mai u[oare. Pur [i simplusunt dife rite [i e un firesc al dez-volt`rii de business din România”,crede Ghyka. “Acum este o vreme aproceselor deja rodate. M` feresc s`folosesc sintagma: «Vremurile suntmai grele sau mai u[oare acum». Euam crezut \ntotdeauna c` un caracterp`trunz`tor, un om de succes reu[e[te\ntotdeauna indiferent de vremuri”,subliniaz` Mihai Ghyka. Biz

“Liderul este cel care

convingeoamenii, \i inspir`,

\i magnetizeazùneori.

|i convinge s`fac` anumite

lucruri pe care einu le-ar face,

de cele maimulte ori dincomoditate.”

32 Biz


Lui Marius Per[inaru, Gene ralManager al Xerox Ro mânia[i Republica Mol do va, i-arpl`cea mult ca pes te câ]ivaani s` scrie cineva despre el

c` i-a fost mentor sau un lider care i-ainfluen]at pozitiv via]a. Acest lucru l-arbucura mai mult decât comunicarearezultatelor afa ce rii pe care o conducesau o va con duce vreodat`, indiferentcât de spectaculoase ar fi cifrele pe carele-ar putea anun]a.

Probabil c` visul acesta i se va im -plini la un moment dat, \n condi]iile\n care Marius Per [inaru este reco -man dat ca fiind unul dintre liderii dinmediul de business românesc, repre -zen tativ pentru genera]ia de mana -geri din care face parte.

|nainte de numirea \n func]ia pecare o de]ine din 2004, Marius Per [i -naru a coordonat \ncepând cu 1999departamentul de opera]iuni al com-paniei, având ca responsabilit`]i atâtactivit`]ile legate de service [i con-sumabile, cât [i pe cele legate de ser-viciile de externalizare.

Din 2002, a coor d onat [i reconfi -gurarea Depar ta men telor de Custo -mer Service Ope ra tions ale filialelorXerox din sud-estul Europei [i con-solidarea Cen tru lui Na]ional deAsisten]` Tehnic`.

|ntre iulie 1998 [i noiembrie 1999,Marius Per[inaru a ocupat pozi]ia deLogistics Manager la Xerox Ro mâ -nia, timp în care a construit [i dez vol - tat departamentul de logistic`, pân`\n acel moment aproape inexistent.

|nainte de a \ncepe colaborarea cuXerox România, timp de cinci ani Ma -rius Per[inaru a fost Managing Directorla compania Arexim Lo gis tics, parte agrupului de companii Are xim. |n 1991,a fost cel care a pus bazele departamen -tului de logistic` din cadrul Arexim,principalul dealer autorizat al Xerox

Un lider poate s` fie recunoscut ca atare numai dac` este v`zut [i acceptat de grupul din careface parte, altfel nu este decât un simplu manager numit \n func]ie. Succesul depinde de capaci -tatea liderului de a aduna oameni \n jurul sù spre un obiectiv comun DE LOREDANA S~NDULESCU

România la vremea respectiv`. MariusPer[inaru este absolvent al InstitutuluiPolitehnic din Bucure[ti, Facultatea deInginerie Hidroenergetic`. De-a lungulcarierei, a participat la numeroase cur-suri de perfec]ionare managerial` orga-nizate de compania Xerox \n ]ar` [i înstrìn`tate, dar [i la alte cursuri de spe-cialitate \n Olanda [i \n România.

|ntrebat ce \nseamn` din punctul sùde vedere un lider, Marius Per [i naru

declar` c` semnifica]ia pe care i-oacord` este foarte puternic`. “Unlider \n seamn` foarte mult, defapt totul. Mi se pare esen]ial,nu v`d via]` so cia l` f`r` li -deri, nicìeri. Nici la mun c`,nici acas`, nici la joac`, nici-unde. Sigur, [i liderii pot fibuni sau rì, dar nu \n sensulefi cien]ei, ci al valorilor pecare le promoveaz`, al scop-urilor spre care se \ndreapt`

grupul. Un lider nu este nu mit, el \[i

do bân de[te statutul [i po zi]ia, ceeace \n seam n` c` \n mod firesc este [i

eficient \nspre a duce grupul undeva”,crede Marius Per[inaru, care nu [i-apus niciodat` problema s` afle ce stil deleadership are. |ns` \n sinea sa crede càr vrea s` fie un lider inspira ]io nal,lucru ce nu este imposibil, dar nici u[orde ob]inut. |n act i vi tatea de zi cu zi, \ncalitate de ma nager, urm`re[te \n marem`sur` [i \n mod constant ca per-soanele cu care lucreaz` s` aib` ocazias` se auto dep`[easc`.

“|ncerc tot timpul s` le creez celorcu care lucrez condi]iile pe care lecred eu necesare pentru aceast` dez -vol tare personal`. Am avut [i deza -m` giri din cauz` c` nu am reu[it s`m` fac \n]eles cum trebuie, iar oa -menii respectivi nu au \n]eles [i auprofitat de condi]iile create”, poves -te[te Per[inaru.

Onestitatea este un alt principiudup` care se ghideaz`. “Nu cer alto-ra altceva decât \mi cer mie. Dau \nschimb mai mult decât am primit, nuneap`rat din altruism, ci pentru cà[a mi se pare pur [i simplu mai efi-cient”, declar` Marius Per[inaru,care spune [i faptul c` nu prea a avutniciodat` modele \n materie deleader ship sau nu [i-a propus lamodul con[tient acest lucru.

Sigur c` \n diferite perioade alevie]ii sale a \ntâlnit di fe rite perso na -li t`]i care l-au influen]at \n diferitefeluri [i de la care a \nv`]at ceea ce is-a po trivit. Mai mult ca sigur \ns` aperceput personalit`]ile respective cafiind ni[te lideri ade v`ra]i care s-aupotrivit cu aspira]iile sale de la mo -men tul respectiv, \ns` prefer` s` nudea nume de team` s` nu omit` pecineva.

Dac` ar fi ceva ce ar vrea s` schim -be, ar m`ri ziua la 30 de ore, ca s` aib`timp pentru o rela]ie de o calitate maibun` cu to]i cei care au nevoie de el.“Sunt foarte con[tient de faptul c` tre-buie s` dai fiec`ruia ceea ce \i trebuie[i sub forma care \i este mai de folos.Din p`cate, de foar te multe ori nuavem suficiente resurse de timp pen-tru asta. De aceea cred c` trebuie s` nehot`râm ce avem de f`cut, pentru c`din p`cate aici nu \ncape compro-misul”, consider` Per[inaru.

Cât prive[te o posibil` clasificare aliderilor pe genera]ii, actualul Gene -ral Manager al Xerox România [iRe publica Moldova consider` c` unlider r`mâne lider indiferent de si tua -]ie [i succesul sù este eminamentedat de capacitatea de a aduna oameni\n jurul sù spre un ]el comun. “Esteposibil ca metodele s` se schimbe \nfunc]ie de cultura grupului, a organi-za]iei, \ns` scopul final va fi acela[i”,consider` Per[inaru. Biz

LIDERUL CARE VREA S~ FIE MENTOR

“Un lider\nseamn` foarte

mult, de fapttotul. Mi se pareesen]ial, nu v`d

via]` social` f`r`lideri, nicìeri.Nici la munc`,

nici acas`, nici la joac`,

niciunde.”

GENERA}IA 40 - 50 DE ANI

FOTO

: SO

RIN

STA

NA

/ V

ISTA

34 Biz


Primul Eisenhower Fellowpentru România, \n anul1993, Dan Pascariu, pre[e -din tele Consiliului de Supra -veghere al UniCredit }iriac

Bank, este unul dintre liderii de succes\n elita top managerilor cu vârsta depeste 50 de ani. Recunoa[te c` este pa -sio nat din ce \n ce mai mult de lea der -ship [i este adeptul defini]iei potrivitc`reia leadership-ul reprezint` capa ci -tatea de a influen]a un grup de oamenipentru a atinge un anumit obiectiv. Nueste caracterizat drept un lider coer ci -tiv, ci dimpotriv`, tipologia sa se mu -leaz` foarte bine peste caracteristicileunui lider care influen]eaz` pozitivechipa pentru atingerea obiectivelor.|n trebat dac` este de p`rere c` leader -shipul este o tr`s`tur` nativ` sau unacare se formeaz` de-a lungul timpului,Dan Pascariu r`spunde prompt: “Eucred c` leadership-ul se manifest` demic. Este o calitate \n cea mai mareparte \nn`scut`, [i mai pu]in f`cut`. Daracest lucru nu \nseamn` c` nu pot ficrea]i lideri, transforma]i sau \m bu n` -t`]ite calit`]ile de lider. |ns` \n cea maimare parte este o calitate cu care tena[ti”, mai spune Dan Pascariu. Dealtfel, el mai precizeaz` c` \nc` de miccopil a dovedit, p`strând propor]iile,calit`]ile de lider.

Principiile de leadership dup` care seghideaz` Dan Pascariu, de[i sunt \nstrân s` corela]ie cu valorile grupului \ncare lucreaz`, fiind legate de \ncredere,reciprocitate, corectitudine [i transpa -ren]`, sunt flexibile [i adaptabile ladiferite situa]ii. “|n perioade diverse,exist` obiective diverse, iar liderul tre-buie s` aib` capacitatea de a schimbadi rec]ia. |ns` valorile dup` care seghideaz` r`mân acelea[i, chiar dac`]intele se schimb` cu 360 de grade”,spu ne pre[edintele Consiliului de Su -pra veghere al UniCredit }iriac Bank.

Lider proactiv, care \ncurajeaz` echipa s`-[i ating` obiectivele propuse, Dan Pascariu,pre[edintele Consiliului de Supraveghere al UniCredit }iriac Bank, este unul dintre ceimai carismatici [i reprezentativi lideri din genera]ia sa de profesioni[ti DE ANDA DR~GAN

El d` exemplul situa]iei actuale cu carese confrunt` pia]a bancar` din Româ -nia, care este complet diferit` de cea dedinainte de instalarea crizei financiare.“Peste noapte s-a schimbat paradigma.Dac` ini]ial direc]ia era «Vinde]i câtmai multe credite», a doua zi mesajuleste «Constitui]i cât mai multe depo -zite». Este o schimbare de paradigmèxtraordinar`”, continu` Dan Pascariu.

A fi manager nu \nseamn` nea p` rat afi lider, a[a dup` cum nu orice lider este[i un bun mana ger. Iar \n opiniapre[edintelui C onsiliului d e S upra -veghere al UniCredit }iriac Bank,

exist` o diferen]` net` \ntre celedou` no]iuni. “A[ spune c` lide -

rul genereaz` schimbare, iarmanagerul generea z` ordine.Sigur c` liderul [i managerulnu se exclud, iar de multe orise suprapun, \n anumitepuncte. Dar nu este obligato-riu ca un bun lider s` fie [i unbun manager”, completeaz`Dan Pascariu. El subliniaz`faptul c` \n timp ce liderul

este cel care trebuie s` vin` cuviziunea [i genereaz` schim-

barea [i \ncrederea, influen]eazòamenii spre o anumit` direc]ie,

managerul este cel care trebuie s` vin`s` fac` ordine, s` creeze standardele [iprocedurile care recom penseaz` saupenalizeaz` echipa. “|n timp ce ma na -gerul este sau ar trebui s` fie gravita -]ional, liderul este antigravita]ional”,mai spune Dan Pascariu.

Pentru pre[edintele Consiliului deSu praveghere al UniCredit }iriacBank, printre personalit`]ile de care afost impresionat de-a lungul timpuluis-a num`rat fostul pre[edinte al B`nciiRomâne de Comer] Exterior, VasileVolo[eniuc. “Pe plan interna]ional \ns`,am dou` modele de personalitate, doioameni pe care i-am [i cunoscut [i care

m-au impresionat \n mod diferit. Estevorba despre fostul pre[edinte alCitibank – Walter Wriston – [i despreColin Powell, Chairman al organiza]ieiEisenhower Fellowship. A[ puteaspune c` personalitatea lui ColinPowell m-a marcat [i m-a impresionatcel mai mult. L-am \ntâlnit \n câtevaocazii, am asistat la prezent`rile [iprelegerile lui, am citit c`r]i scrise de el[i despre el. Aceste dou` personalit`]i\ntruchipeaz` tipul de lider, a[a cum \l\n]eleg eu”, mai spune Dan Pascariu. |nopinia sa, carisma este important` darnu hot`râtoare \n succesul unui lider.De altfel, practica arat` c` sunt lidericare reu[esc s` influen]eze echipe f`r` afi neap`rat carismatici. Dar, cu sigu-ran]`, dac` ai carism`, ai mai multe[anse s` fii un lider de succes. Dac` arfi s` \mbun`t`]esc` ceva \n privin]apropriei persoane, Dan Pascariu spunedeschis: autodisciplina.

Referindu-se la genera]iile de lideridar [i la faptul c` fiecare genera]ie deprofesioni[ti \[i are vârfurile sale,acesta consider` c` liderii de la celedou` extreme de vârst` – sub 30 de ani[i peste 50 de ani – au ni[te neajunsuri.“Cei de vârsta mea sunt dintr-un anu-mit punct de vedere prea tributari unuianumit tip de mentalitate [i societate.Oricât am fi reu[it s` l`s`m bagajul \nspate, exist` ceva \n noi care vine dintrecut. |n al doilea rând, nu am avut lamomentul potrivit acces la informa]ii[i tehnologie, accesibile \ns` gene ra -]iilor noi. |n schimb, genera]ia tân`r`nu are \nc` experien]a [i cuno[tin]elenecesare administr`rii crizelor”, pre-cizeaz` Dan Pascariu. El identific` dinacest punct de vedere [i o parte bun` aactualei crize economice, respectivaceea c`, odat` cu aceast` perioad`,actualii lideri cap`t` experien]a ges-tion`rii unei crize, trìnd pe propriapiele realitatea de ast`zi. Biz

DINTOTDEAUNA UN LIDER

“Liderulgenereaz`

schimbare, iar managerul

genereazòrdine.

Nu este obligatoriu

\ns` ca un bunlider s` fie [i un

bun manager”

GENERA}IA PESTE 50 DE ANI

FOTO

: CEZ

AR

LUC

A /

VIS

TAFO

TO: V

ALI

MIR

EA /

VIS

TA

36 Biz

37Biz

DE CYNTHIA A. MONTGOMERY

CEO-ul trebuie s` fie administratorul care sefolose[te de o strategie activ` pentru a defini

ce este firma, dar [i ce va deveni aceasta

S trategia nu maieste ce-a fost oda -t` – [i nici ce ar fipu tut fi. În ultimii25 de ani a fost

prezentat`, [i a[a am ajuns [i noi s-opercepem, drept o problem` analitic`ce trebuie rezolvat`, un fel de exer-

ci]iu adresat jum`t`]ii stângi a cre ie -ru lui. Aceast` percep]ie asupra stra -tegiei, combinat` cu mizele extremde mari din domeniu, a condus lana[terea unei ere a speciali[tilor –co horte de consultan]i strategici [iab solven]i de MBA – înarma]i cu di -ver se instrumente [i tehnici, ner`b -

TREBUIE INCLUS DIN NOU |N STRATEGIE

LEADERSHIP-ULLEADERSHIP-UL

38 Biz

d` tori s` ajute managerii s`-[i anali -zeze industriile în care activeaz` saus`-[i pozi]ioneze compania pentru aavea un avantaj strategic. Acest modde a privi strategia a adus beneficiiînsemnate. Suntem con[tien]i acum,mai mult ca niciodat`, de rolul pecare îl joac` for]ele din pia]` în pro -fi ta bilitatea unei industrii [i de im -por tan]a diferen]ierii unei companiifa]` de concuren]`. Aceste beneficiise da toreaz` în mare parte infuziei de[tiin ]e economice în studiul strate-

giei. Aceast` osmoz` a adus teoria [ido vezile empirice de care funda]iastra tegiei avea atâta nevoie. Dar be -ne ficiile nu au ap`rut f`r` un pre]. Oîn trea g` serie de consecin]e ne pre v` -zute au derivat din ceea ce altfel afost o ini]iativ` foarte bun`. Cea maiimportant` dintre aceste consecin]eeste c` strategia a fost îngustat` pân`la dimensiunile unui joc competitiv,abandonându-se un sim] al scopuluicompaniei mult mai amplu. De ase -me nea, rolul unic al CEO-ului dearbitru [i administrator al strategiei afost eclipsat de alte îndatoriri, iar ac -cen tul e xagerat p us p e s us]inereaavan tajului competi]ional a distrasaten ]ia de la faptul c` strategia ar tre-bui s` fie un instrument dinamic deghidare a dezvolt`rii companiei petermen lung.

Pentru a repune în lumin` acesteas pecte a cum i gnorate, t rebuie s `gân dim altfel strategia. Mai precis,tre buie s` recunoa[tem natura ine vi -tabil fluid` a competi]iei [i nevoiaimplicit` de leadership continuu, nuperiodic.

DRUMUL PÂN~ AICI Acum 50 de ani, strategia se înv`]aca parte a managementului la [colilede business. În mediul academic dar[i în practic`, strategia era identifi-cat` drept cea mai important` înda-torire a unui CEO – persoana careavea responsabilitatea foarte ampl`de a stabili cursul companiei [i a su -pra veghea parcurgerea corect` a dru-mului. Acest rol vital cuprindea atâtformularea, cât [i aplicarea: com-binarea gânditului [i a f`cutului.

De[i pe atunci strategia avea o în -tindere apreciabil`, nu prea avea ri -goare. Eternul model SWOT îi înv` -]a pe manageri s`-[i evalueze cali t` -]ile [i sl`biciunile companiei, pre-cum [i oportunit`]ile [i amenin]`rileme diului de afaceri în care activeaz`,îns` i nstrumentele c u c are f `ceauaceast` evaluare erau primitive.

Progresele f`cute în cursul urm` -toarelor zeci de ani nu numai c` aurafinat instrumentele, dar au dat na[ -tere [i unei adev`rate industrii cen -trate pe strategie. Au ap`rut departa-mente de planificare corporatist`care au introdus sisteme [i standardeformale pentru analiza strategic`.Firmele de consultan]` au creat cadrede analiz`, cum ar fi matricea decre[tere a Boston Consulting Groupsau cadrul 7-S de la McKinsey. Me -diul academic [i-a adus de asemeneaaportul, dezl`n ]uind puterea analizeieconomice asupra strategiei [i con-curen]ei.

A fost o perioad` intens`, iar in -stru mentele de abordare a strategieisunt acum mult mai bogate din acest

motiv. {i totu[i ceva s-a pierdut pedrum. Strategia a câ[tigat profun -zime, dar a pierdut din amplitudine [istatur`, devenind legat` mai mult deformulare decât de aplicare.

Predarea strategiei ca materie decurs a creat moda, dar a [i urmat-o. Înmulte [coli de business de vârf, de -par tamentele de management gene ralau fost înlocuite cu grupuri strategicealc`tuite din exper]i care stu diazàspectele economice ale avantajuluicompetitiv. Din p`cate, numai rareori

ace[tia iau în calcul rolul unic pe careîl joac` liderii în procesul de formula-re [i aplicare a strategiei.

Când conduc`torul grupului destrategie al unei importante [coli debusi ness a fost invitat recent s` des -crie tr`s`tur` comun` a cadrelor di -dac tice din departament, a r`spuns:“Suntem un grup de economi[ti viuinteresa]i de afaceri”. Un om cinstit[i un comentariu elocvent. Aplicat`în acest mod, strategia are atât decâ[tigat, cât [i de pierdut. În termenide precizie analitic`, este un mareavantaj; pe plan organiza]ional îns`,nu. Oamenii au uitat c` pentru ocom panie strategia nu este doar unplan sau o idee, ci este un mod devia]`. Strategia nu doar pozi]ioneaz`compania în mediul de afacerirespectiv, ci stabile[te foarte clarcine va fi aceasta. Supravegherea zil-nic` a strategiei unei companii nueste numai cel mai bun mijloc al unuiCEO de a câ[tiga prin inteligen]` înfa]` competi]iei, dar este de aseme-nea [i cea mai mare [ans` de a mo -dela compania.

STRATEGIA {I EXISTEN}AÎn 1963, lectorul Seymour Tilles dela Harvard Business School a publi-cat articolul “Cum s` evalu`m strate-

CYNTHIA A. MONTGOMERY este profesor de business administration[i conduc`tor al departamentului de strategie al Harvard BusinessSchool din Boston.

|n inima oric`rei strategii, ca [i \n a oamenilor, se ascunde o oarecare doz` de mister.Interpretarea acelui mister este responsabilitateastrategului-[ef, adic` a CEO-ului.

39Biz

Dar problema este c` se face o eroarefundamental` care const` în confuziadintre planificarea financiar` [idiscu]iile despre ce fel de companievrei s` devii. E ca [i cum ai spune c`la 40 de ani vei fi bogat: las` f`r`r`spuns prea multe întreb`ri de baz`.În ce sens bogat? Bogat pentru c`faci ce?”.

Pe m`sur` ce strategia se str`duias` devin` o [tiin]`, am permis uitareaacestui am`nunt fundamental. Deaceea, trebuie s`-l repunem în b`taiareflectoarelor.

În 1996, Adam Brandenburger [iBarry Nalebuff s-au apropiat deaceast` idee în cartea lor “Co-opeti-tion”, în care explicau c` pentru apretinde valoare, companiile trebuiemai întâi s-o creeze. Acest lucru ceres` aduci pe lume ceva nou, ceva ce vorconsumatorii [i este diferit sau maibun decât ceea ce ofer` concuren]a.

Pentru a sublinia mesajul, Bran -den burger [i Nalebuff i-au sf`tuit pemanageri s` fac` o compara]ie între

cum ar fi lumea f`r` compania lor [icum este cu compania lor. Diferen]a(cel pu]in dac` exist`) este acea unic`valoare adùgat` a companiei – ces-ar pierde dac` firma în cauz` ardisp`rea. Tilles ar fi descris acest lu -cru drept ]elul companiei, motivulpentru care aceasta exist`. Poate c`sun` prea filosofic s` spui c` o com-panie trebuie s` aib` o imagine clarà ]elului sau. În realitate îns`, estefoarte practic.

În por]iunea dedicat` strategiei aprogramului executiv de manage-ment pentru proprietari [i pre[edin]ide companie desf`[urat la HarvardBu siness School, no]iunea de valoareadùgat` se afl` la baza întregii acti -vit`]i. La începutul acestui mo dul,managerii sunt invita]i s` r`s pund` laurm`toarele întreb`ri: dac` companiadvs. ar disp`rea, cui i-ar p`sa [i dece? Care dintre clien]ii dvs. v-ar sim]ilipsa cel mai mult [i de ce? Cât timpar lua altei companii s` umple golull`sat de compania dvs.?

gia corporatist`”, în Harvard Busi nessReview, în care propunea c` dintretoate întreb`rile la care trebuie s`r`spund` un CEO, cea mai impor-tant` este urm`toarea: ce fel de com-panie vre]i s` fie compania dvs.? Iat`ce scria Tilles: “Dac` întrebi maimul]i tineri ce ar vrea s` înf`ptuiasc`pân` la 40 de ani, r`spunsurile se vorîncadra în dou` categorii distincte.Pe de o parte vor fi cei care vor vorbidespre ce vor s` aib` – [i ace[tiareprezint` majoritatea. Acest lucrueste valabil mai ales în cazul absol-ven]ilor de business administration.Pe de alt` parte îns`, sunt cei care vorvorbi despre ce fel de oameni î[i do -resc s` fie. Ace[tia sunt singurii care[tiu exact încotro se îndreapt`.

Acela[i lucru este valabil [i pentrucompanii. Pentru mult prea multecompanii, discu]iile despre viitor sefac în termeni financiari. Desigur,pla nificarea financiar` este un lucrubun. Ba chiar multe companii ar tre-bui s`-i acorde mai mult` aten]ie.

40 Biz

Când sunt puse aceste întreb`ri,discu]iile aprinse din sala de cursînceteaz` brusc – nu pentru c` în tre -b`rile sunt prea complicate, ci pentruc` sunt foarte simple [i totu[i foartegrele. Managerii, obi[nui]i s`-[i des -crie companiile în func]ie de indus-tria în care activeaz` [i de produselepe care le fac, sunt adesea incapabilis` spun` prin ce se distinge compa-nia lor. Pentru ace[ti lideri, provo-carea nu este scoaterea la lumin` a]elului, ci fùrirea unuia.

Aceste întreb`ri sunt la fel de rele-vante pentru o companie mare, careaco per` mai multe domenii de afa -ceri, ca [i pentru o companie maimic`. În condi]iile în care firmele deprivate equity se înmul]esc, iar lan -]urile de distribu]ie împânzesc plane-ta, nimic nu este mai important pen-tru marile corpora]ii decât s` aib` oimagine clar` a ]elului lor, a motivu-lui pentru care corpora]ia lor con-

teaz`. Pre[edintele unui consiliu deadmi nis tra]ie al unei astfel de corpo-ra]ii a expus plastic acest lucru prinîntrebarea simpl`: “Ce mâncarecald` pune pe mas` compania asta?”.

Sam Palmisano, CEO la IBM, estecon[tient de importan]a abord`riiacestor probleme. În 2003 el a orga-nizat un studiu online de 72 de ore încadrul c`ruia a rugat cei 320.000 deangaja]i ai companiei s` meditezeasupra acestor întreb`ri: dac` organi-za]ia noastr` ar disp`rea peste noap -te, cât de diferit` ar fi lumea mâine?Compania noastr` aduce oare vreocontribu]ie unic` la aceast` lume?Ex perien]a mea spune c` prea pu]inilideri î[i permit s` se gândeasc` lastrategie la acest nivel.

}elul ar trebui s` se g`seasc` încentrul strategiei [i s` îndrume îndirec]ia corect` toate departamentelecompaniei. De asemenea, ]elul tre-buie s` defineasc` natura activit`]ii

care va fi depus` în cadrul com-paniei. În “Unleashing the Power ofLearning”, un interviu luat de HBRîn 1997 directorului de atunci alBritish Petroleum, John Browne,acesta afirm`: “O afacere trebuie sàib` un ]el precis. Dac` ]elul nu esteperfect clar, oamenii din companienu vor în]elege ce gen de cuno[tin]esunt fundamentale [i nici ce trebuies` fac` pentru a-[i îmbun`t`]i perfor-man]ele. Ce în]elegem prin ]el?

}elul nostru înseamn` cine suntem[i ce ne face diferi]i. Este ceea ce noi,ca [i companie, încerc`m s` facem,[i de asemenea ce suntem dispu[i [irespectiv ce nu suntem dispu[i s` fa -cem în acest sens”.

Cele mai eficiente declara]iiprivind ]elul sunt u[or de în]eles [i fi -de le tr`s`turii distinctive a compa -niei. Pixar, una dintre cele mai ino -vative comp anii de anima]ie dinlume, spune c` exist` “pentru a com-bina tehnologia proprietar` [i talentulcreativ de talie mondial` cu sco pul dea da na[tere unor filme animate pecomputer cu personaje m e mo rabile [ipove[ti înduio[`toare care se adre sea -z` audien]elor de toa te vârstele”.Deci filme nu numai pen tru publiculadult, în schimb cu ]elul de a dep`[icontinuu limitele.

{i cine nu ar recunoa[te inten]iaIKEA de a oferi clien]ilor “o gam`larg` de produse de împodobire a ca -sei bine gândite [i func]ionale la pre -]uri atât de mici încât s` [i le poat`permite oricine”? Aflat la cârma stra -te giei, ]elul aliniaz` toate pieselefunc ]ionale [i ajut` compania s` alc` -tuiasc` un întreg consistent [i coerent.Atunci când este bine în ]e les, ]elulserve[te atât ca o constrângere a acti -vit`]ii, cât [i ca un ghid al acesteia.Dup` cum afirm` Michael Porter, ostrategie eficient` preci zeaz` nunumai ce este dispus` s` fac` o firm`,dar [i ce nu este dispus` s` fac`.

Crearea u nui ] el o rganiza]ionalputernic este un echivalent corpo-ratist al introspec]iilor personale. }e -lul cere acel gen de analiz` mi nu ]ioa -s` [i de gândire caracteristic` jum` -t`]ii stângi a creierului pe careMBA-urile o tot [lefuiesc de câtevazeci de ani \ncoace. Îns` la fel deimportant` p entru î ndeplinirea ] e -

DIMENSIUNEA LIPS~De-a lun gul ultimel or zeci de ani, str ategia a deven it un plan carepozi]ioneaz` compania \n mediul \nconjur`tor al acesteia. Nu este \ns` deajuns. Strategia ar trebui [i s` ghideze evolu]ia companiei – identitatea [i]elul ei – peste decenii.

}elul

Leadership-ul

Forma

Cadrul temporal

Activitateadesf`[urat`

Abordarea obi[nuit`:

Strategia ca set de solu]ii

Ce lipse[te:

Strategia ca proces dinamic

Avantaj competi]ional sustenabil pe termen lung

CEO-ul [i consultan]ii strategici

O perioad` intens` de formulareurmat` de o perioad` prelungit`

de aplicare

Ap`rarea, în timp, a unei strategiiprestabilite

Crearea de valoare

CEO-ul ca strateg-[ef; jobul nu poate fi externalizat

Un proces organic adaptabil, holistic [i cu finalitate flexibil`

În fiecare zi, continuu, f`r` sfâr[it

Stimularea avantajelor competitive[i dezvoltarea companiei în timp

Un plan fix derivat dintr-unexerci]iu analitic

41Biz

lului este [i gândirea specific`jum` t` ]ii drepte a creierului,pentru care ma nagerii din toat`lumea sunt în ge neral mai pu]inipreg`ti]i. Crea ti vi tatea [i intro-spec]ia constituie cheia, ca [iabilitatea de a emite judec`]idespre un num`r mare de pro -bleme care nu pot fi solu]ionatenumai prin analiz`.

Articularea unei strategii ori-entate spre un ]el nu este osarcin` u[oar` [i se constituieîntr-o î ntreprindere u ma n` î ncel mai profund sens al cu vân -tului. P`strarea echilibruluiîntre toate p`r]ile componenteale compa niei în acela[i timp cumi[carea îna inte a acesteia esteextraordinar de grea. Chiar [icând s unt f oarte t alenta]i [ iîn]eleg foarte bine business-ul,unii CEO tot nu procedeaz` a[acum ar trebui. E[ecurile lorvorbesc pe un ton sumbru des -pre complexitatea [i respon -sabilitatea leadership-ului. (S`lu`m ca exemplu tribula]iilecompaniei British Petroleum –deficien ]ele în materie de in -vesti]ii [i practici opera]io nalecare au compromis si guran]amuncii, au pus în pericol medi-ul înconjur`tor [i au contribuitla plecarea brusc` a lui Browneîn 2007.) Pe de alt` parte, exactaceste provoc`ri fac ca reu[iteles` fie atât de glorioase.

STRATEGIA {I STRATEGULConform imaginii celei mair`spândite, misiunea strateguluipare s` fie încheiat` în clipa încare o strategie bine articulatèste preg`tit` s` fie aplicat`.Ideea a prins contur, pa[ii caretrebuie urma]i au fost stabili]i,problema a fost rezolvat`. Dars` nu ne culc`m pe o ureche.Treaba strate gu lui nu se termin`niciodat`. Indi ferent cât debun` este o strategie sau cât declar a fost formulat`, este ex -trem de pu]in probabil s` fie deajuns pentru o companie careaspir` la o via]` lung` [i pros-per`. A[a cum este greu s`creezi un contract perfect cu

partenerii c omerciali, [ i s tra -tegiile complete sunt dificil destabilit în cele mai mici am` -nunte. Întotdeauna vor ap`rea [iop]iuni care nu sunt atât de evi-dente de la început. Întotdeaunavor exista consecin]e, fie ele relesau bune, ce nu pot fi anti cipateîn întregime. Întotdeauna ne vomlovi de limite în co mu nicare [i înîn]elegerea reciproc`.

Dup` cum spunea OscarWilde, “Numai oamenii goi pedinùntru se cunosc pe sineîn[i[i”. În inima oric`rei strate-gii, ca [i în a oamenilor, seascunde o o arecare d oz` d emister.

Interpretarea acelui mistereste res ponsabilitatea strategu-lui-[ef, adic` a CEO-ului. Une -ori aceast` sarcin` presupuneclarificarea unui anumit aspectsau ajutorul dat unei organiza]iiîntru traducerea în practic` aunei idei, cum ar fi ce anumeînseamn` “cel mai bun din clasasa” pentru o anumit` companie[i cum se poate m`sura acestlucru. Alteori, elucidarea unuimister presupune [i mai mult:ajustarea unui element al strate-giei, adùgarea unei piese carelipse[te, reevaluarea unui con-tract care nu mai este profitabilpentru companie. C` numimacest proces implementare destra tegie sau reformularea stra -tegiei (grani]ele între acestedou` no]iuni sunt confuze), în -seam n` oricum o munc` grea [inu poate fi separat` de leader-ship-ul companiei.

Ryanair ofer` un bun exem-plu în acest sens. La începutulexisten]ei sale, compania aer-ian` a intrat pe pia]a c`l`toriilorDublin-Londra cu servicii tota -le la pre]uri îns` cu 50% maimici d ecât a le r ivalilor d ejacon sacra]i British Airways sauAer Lingus. Liderii Ryanair nuau anticipat îns` ferocitatea cucare avea s` reac]ioneze con-curen]a. Când, în urma r`zboiu-lui pre]urilor, Ryanair a fostîngenuncheat`, liderii sì nus-au mul]umit doar s` cea r`

angaja]ilor mai mult. Ei au reformu-lat strategia [i au transformat Rya -nair într-un juc`tor cu un model debusiness low-cost veritabil. Acestproces a implicat schimbarea struc-turii flotei, dar [i modificarea cos-turilor, tarifelor [i a rutelor. “Da, AerLingus ne-a atacat”, a spus MichaelO’Leary, CEO la Ryanair din 1994,“dar [i noi am cerut-o.” Ren`scut`,Ryanair a ajuns pân` la urm` una din-tre cele mai mari companii aeriene dinlume [i în acela[i timp una dintre celemai profitabile.

Când este confruntat cu provoc`ri,CEO-ul trebuie s` admit` dimensi-unea strategic` a problemelor ap` -rute [i a oportunit`]ilor luate în cal-cul. Acest lucru trebuie f`cut prinlentila care red` imaginea întreag` acompaniei, de[i angaja]ii cu respon -

sabilit`]i mai restrânse v`d cel maiprobabil aceste probleme dintr-ununghi subiectiv local. În timp ce tra-duce ]elul în practic`, CEO-ul tre-buie de asemenea s` r`mân` deschisla ideea c` la un moment dat e posibils` fie nevoie ca ]elul s` se modifice.Judec`]ile f`cute [i deciziile luate înacest moment de tranzi]ie pot în`l]asau distruge un lider ori o companie.

Lou Gerstner, legendarul predece-sor al lui Sam Palmisano la condu -cerea IBM, a trìt un astfel de mo -ment în 1994, atunci când a devenitCEO-ul acestei companii aflate peatunci într-o situa]ie dificil`. Pentru arelan sa compania, a fost de p`rereGerst ner, era nevoie de o muta]ie fun-damental` în gândire. La rândul ei,aceasta necesita o analiz` dureros desincer` a afacerii, evaluarea realist` acapabilit`]ilor de baz` ale companiei[i ignorarea oric`ror alte aspecte.

Dup` aceast` analiz`, Gerstner aanun]at c` IBM va abandona inven -tarea de tehnologie [i în locul acesteiactivit`]i se va concentra pe aplicarea

tehnologiei. Compania trebuia s`dep`[easc` faza de creare de hard-ware, pân` atunci aflat` în centrulactivit`]ii, [i s` furnizeze solu]ii [iservicii integrate în materie de IT.“Istoria ne arat` c` marile companiide succes trec prin reinvent`ri con-stante [i uneori dureroase ale busi-ness-ului de baz`”, scria Gerstner.

CEO-ul este cel care stabile[teiden titatea unei companii [i care areresponsabilitatea de a refuza uneleoportunit`]i [i a da curs altora. Dinacest punct de vedere, el este un ade -v`rat gardian al p`str`rii ]elului orga-niza]iei, supraveghind compania,ghidând-o, aducând-o la drumul celdrept când e nevoie, în timp ce dru-mul în sine se schimb`. (Kenneth R.Andrews, în “Conceptul de strategiecorporatist`”, din 1971, descria unul

dintre rolurile CEO-ului cu sintagma“arhitect al ]elului organiza ]io nal”.Eu îns` prefer formularea “gardian al]elului organiza]ional”, deoarece aco -per` atât formularea cât [i aplicarea, dar[i implic` o responsabilitate mai puter-nic`.) Acestea sunt motivele pentrucare jobul de CEO nu poate fi externa -lizat. {i tot din aceste motive muncastrategului nu se termin` niciodat`, iaraten]ia sa nu poate sl`bi nicio secund`.

STRATEGIE {I DEVENIRELa urma urmelor, ce încearc` stra -tegul s` realizeze? În mod normal seconsider` c` acesta încearc` s` p` s -treze un avantaj competi]ional pe ter-men lung. Eu îns` nu sunt de acordcu aceast` viziune. De[i este extremde important, avantajul compe ti -]ional nu este ]elul suprem. Acestmod de gândire confund` mijloacelecu scopul [i trimite managerii în mi -siuni imposibile.

Avantajul competi]ional este esen -]ial pentru strategie. Dar este numaiparte a unui întreg mult mai mare,

42 Biz

este doar un cadru dintr-un film.Credin]a c` exist` un Sfânt Graal alstrategiei (adic` o strategie con-ceput` genial, aplicat` cu minu]iozi-tate [i ap`rat` viteje[te de-a lungultimpului) este în sine periculoas` [iînrudit` îndeaproape cu mitul con-tractului perfect, conform c`ruiatoat` gândirea se face la început, iarmisiunea strategului este tocmaiaceast` gândire.

Dac` ar fi a[a, rolul strategului arfi limitat [i u[or de separat de leader-ship-ul companiei. Dac` ar fi a[a,strategul n-ar mai fi preocupat demodul în care progreseaz` companiasau cum va capitaliza înv`]`tura acu-mulat` de-a lungul anilor.

Numai c` nu este a[a. Marile com-panii – Toyota, Nike, General Elec tric,ca s` numim numai câteva dintre ele –

evolueaz` [i se schimb` [i la fel seîntâmpl` [i cu marile strategii. Desigur,aceasta nu înseamn` c` nu trebuie puspre] pe continuitate [i nici c` marileresurse [i avantaje competi]ionale nusunt construite [i pe termen lung.

Totu[i trebuie remarcat c` lumea,atât a companiei cât [i cea încon ju -r`toare, se schimb`, [i nu numai prinintermediul unor salturi mari [i dis -continue, ci [i cu ajutorul muta ]iilormici [i frecvente.

O legend` greceasc` ne ofer` ometafor` elocvent` în sprijinul acesteiafirma]ii. Conform legendei, corabiacu care Tezeu s-a întors în Atena dup`ce a omorât Minotaurul a fost recon-struit`, în timp, scândur` cu scândur`.

Pe m`sur` ce o bucat` de lemndin vas putrezea, era înlocuit` cualta, pân` când absolut toatebuc`]ile de lemn au fost schimbate.Întrebarea care se pune este: maiera aceea[i corabie? {i dac` nu,care a fost mo mentul în care iden-titatea cor`biei s-a schimbat, care afost scândura care a marcat acest

Nevoia de a crea [i recrea motive pentruexisten]a companiei \i distinge pe strategi de to]i ceilal]i angaja]i.

43Biz

lucru? Aceast` metafor` captureazèvo lu]ia majo ri t`]ii companiilor.Iden ti tatea corporatist` se schimb`nu nu mai când au loc restructur`rizguduitoare, ci [i cu fiecare decizieminor`, an dup` an, lider dup` lider.

O concep]ie organic` asupra stra -tegiei recunoa[te faptul c` indi ferentce constituie avantaj strategic, tot seva schimba pân` la urm`. De aseme-nea, recunoa[te diferen]a dintre ap` -ra rea valorii adùgate aduse de com-panie într-un moment dat [i asigu-rarea c` firma adaug` valoare [i îndecursul anilor.

Cramponarea prea puternic` de unanumit avantaj competi]ional sau deun anumit ]el poate duce la situa]ia încare compania s` fie condus` con-form unei percep]ii a valorii multtimp dup` ce valoarea respectiv` s-adiminuat considerabil. Viziunea încauz` încurajeaz` managerii s` con-sidere strategia ca fiind de neatins [i,când apar probleme, în loc s` modi-fice strategia, s` treac` în pozi]iidefensive, sc`zând calitatea rezul-tatelor într-un fel sau altul.

Apple Computer a fost prins` înaceast` capcan` pe parcursul anilor’90. Compania s-a înc`p`]ânat s`nu-[i modifice strategia ini]ial` de aproduce computere personale deose -bi te din gama high-end, convins` càdaug` valoare chiar [i când pia]aextrem de competitiv` o contrazicea.

În vara lui 1997 pre]ul ac]iunilorcompaniei Apple era cel mai sc`zutdin ultimii 10 ani, iar formatorii deopinie din industrie trâmbi]au finalulcompaniei.

Strategia se dovedise atât de pu]ineficient`, încât aproape c` nu mai eranimic de ap`rat. Numai dup` ce SteveJobs [i-a reluat postul de CEO, a pusdin nou pre] pe ceea ce fusese odatÀpple (o companie pentru care de -signul este esen]ial [i care crede c` teh -no logia poate schimba lumea) [i a ori-entat compania spre alte business-uri(playere audio digitale, telefoane mo -bile [i retail) [i produse distinctive.Astfel, Apple a putut atrage o nou`mas` de clien]i pasiona]i [i fideli [i areu[it s` aduc` venituri considerabile.Scândur` cu scândur`, compania [i-aschimbat identitatea, r`mânând îns`, înunele privin]e, aceea[i. În mod cores -

punz`tor, în ianuarie 2007 compania arenun]at [i la cuvântul “Computer” dintitulatura sa, devenind Apple Inc.

Nevoia de a crea în permanen]`motive pentru existen]a companiei îidistinge pe strategi de to]i ceilal]iangaja]i. Strategul trebuie s` fie cuun ochi pe modul în care companiaadaug` valoare [i cu altul peschimb`rile – atât cele din interiorulcât [i cele din exteriorul companiei –

care fie amenin]` pozi]ia acesteia pepia]`, fie prezint` noi oportunit`]i dea crea valoare. A dministrarea acestuiproces f`r` sfâr[it, introducerea perspec-tivei în mijlocul ac]iunii [i a ]elului îndrumul companiei – [i nu doar stabilireastrategiei la început pentru totdeauna –reprezint` responsabilitatea suprem` aunui CEO.

Adaptare de OVIDIU VITAN

44 Biz

Dup` ce \n 2008 pia]a de achizi]ii [i fuziuni din România a cunoscut o serie de tranzac]ii impor-tante, \n 2009 deopotriv` cump`r`torii [i vânz`torii sunt \n a[teptare. Pe plan mondial \ns`,conform anali[tilor economici, situa]ia se va redresa spre sfâr[itul acestui an DE ANDA DR~GAN

PAN~ DE ACHIZI}II{I FUZIUNI |N 2009

45Biz

Pia]a local` a achizi]iilor[i fuziunilor s-a \nscrisanul trecut pe o pant`des cendent` din punctulde vedere al valorii sale,

fa]` de 2007, de[i estim`rile din pia]àrat` o valoare total` a achizi]iilor [ifuziunilor din România \n jurul a 5miliarde de euro. |n 2008, printredomeniile cele mai ac ti ve din punc-tul de ve dere al achi zi ]ii lor s-au nu -m` rat ser vi ciile financiare, domeniuluti li t` ]ilor, in dus tria, sectorul FMCGsau in dustria far ma ceutic`. Majo ri ta-tea spe cia li[ tilor sunt de p`rere c`,din perspectiva achi zi]iilor [i fuziu-nilor, pia]a local` este \n acest

moment \n a[ tep tare. “Exis t` interespen tru achi zi]ii, dar cum p`r`torii\nc` mai a[ teapt` o sc`dere a pre ]u -rilor. Aces ta este unul dintre mo ti -vele pentru care nu m` a[ tept s` ve -dem anul acesta numeroase tran zac]ii\ncheiate de c`tre fondurile de in ves -ti ]ii. Aces tea sunt foarte ac tive \naceas t` pe ri oad` \n identificarea unorpoten]iale com panii ]int` pentru tran -zac ]iile pe care le in ten ]io neaz` \nperioada ur m` toare”, spune DanielaBu hu[, Transaction Services Partnerla KPMG Romania. Ea mai preci -zeaz` faptul c` a constatat \n aceast`pe rioad` un interes [i o dina mi c`mari ale fondurilor de investi]ii \nRomânia, atât din punctul de ve dereal studierii pie]ei, cât [i al tato n`riipo ten ]ialelor companii ]int`. De alt-fel, “fondurile de investi]ii se uit`foarte atent acum la companiile careau da to rii care se apropie de maturi-tate: \m prumuturi ban care sau obli -ga]iuni. Aceste companii vor fi celemai vulnerabile pentru o posibilàchi zi]ie ra pid`, \n tru cât nu mai autimpul ne ce sar pentru un proces nor-mal de vân zare, care du reaz` de re -gul` câteva luni pân` la un an”, maispune Daniela Buhu[. Un alt aspectinteresant de luat \n calcul \n dome-niul achizi]iilor [i fuziunilor \naceas t` perioad` este acela al timin -gu lui, respectiv mo men tul la care seface tranzac]ia. “Cum \n pre zentexis t` o lips` acut` de lichi di t`]i,tran zac]iile vor fi dictate de corpora -]iile care au la dispo zi ]ie lichi di t`]ilenecesare, iar pentru mo ment timpullucreaz` \n favoarea lor”, precizeaz`C`t`lin Dumitrescu, Ma na ging Part -ner la compania de consultan]` fi -nan ciar` Financial View.

2009, |NTRE BUNE {I RELEMichael Weiss, Country ManagerA.T. Kearney România [i vice pre [e -din tele A.T. Kearney, consider` c`]ara noastr` r`mâne \n continuareatrac tiv` atât din punctul de vedere alcum p`r`torilor cât [i al vânz`torilor –ambii companii. “Pia]a româ neas c`,la fel ca [i altele, este o ]int` pentruinvestitorii priva]i sau institu]ionalicare dispun de lichidi t`]i [i care seuit` dup` achizi]ii de opor tunitate, \ncare s` pl`teasc` mai pu]in cu 20%

dintr-o valoare poten]ial`. Ace[tiinvestitori vor beneficia de premiulpentru cei care [tiu s` gestioneze co -rect astfel de momente”, spune Va le -riu Nistor, Managing Partner laSOAR Management [i Investi]ii. Ca[i dimensiune, speciali[tii se a[teapt`ca pia]a local` de achizi]ii [i fuziunis` creasc` mai degrab` din punctulde vedere al num`rului de tranzac]iidecât al valorii.

“|n timp ce fondurile de investi]iise vor concentra mai mult pe restruc -tu rarea portofoliului de companiiachi zi ]io nate iar statul nu va fi capa-bil s` privatizeze restul companiilorr`mase pe fondul dificult`]ilor finan-ciare, vom ob serva o accelerare aachi zi]iilor [i fu ziu nilor nu \n ter-meni de volum ci de num`r de tran-zac]ii \ncheiate“, spune [i MichaelWeiss. De aceea[i p`rere este [i C` -t` lin Dumitrescu, care apreciaz` \nplus c` factorul primordial care in -flu en]eaz` substan]ial pia]a achi zi ]ii -lor [i fuziunilor din România estelip sa fi nan ]`rilor din partea insti tu -]iilor financiare. “Pe de o parte pre ]u -rile au sc`zut [i vor sc` dea \n decursulacestui an, pe de alt` parte anumiteproiecte ce urmau a fi rea lizate cufinan]`ri din partea institu ]iilor fi nan -ciare vor putea fi continuate nu maiprin intermediul unei fuziuni sau prinpar teneriate”, spune C`t`lin Du mi -trescu. |n aceste condi]ii, este foarteposibil ca \n perioada imediat ur m` -toa re, unele companii s` fie ne voites` cedeze controlul sau chiar s` se re -trag` din respectivele afaceri, cuscopul de a-[i maximiza rezultatele.|n opinia lui Dumitrescu, pe fondulsc`derii gene rale a activelor cât [i acompaniilor, dar [i al dificult`]ilor cucare se vor confrunta anumite gru -puri, 2009 se poate cre iona ca fiindun moment foarte opor tun pentru in -trarea pe pia]a ro mâ neasc` a altormari companii.

|ns` trebuie ]inut cont de faptul c`,relativ recent, României i-a fostredus ratingul de ]ar`, ceea ce o faces` fie per ceput` \n prezent ca o desti-na]ie pen tru investi]ii cu risc crescut.Dar acest lucru nu \nseamn` c`nimeni nu mai vrea s` investeasc` \nRomânia, ci doar c` acum investi-torii se vor uita mai atent la riscuri.

FINAN}E ACHIZI}II {I FUZIUNI


46 Biz

Implicit, aceast` ati tudine se va tra-duce \n a[tept`ri le gate de pre]ultran zac]iei. Ca atare, “va fi o pre-siune mult mai mare pe pre]uriletran zac]iilor comparativ cu alte ]`ridin regiune care se bucur` de un rat-ing mai bun”, mai spune DanielaBuhu[ de la KPMG. Dac` pân` acumse vorbea despre un blocaj venit dinpartea vân z` to rului care nu accepta oreducere a pre]ului [i a[tepta o re dre -sare a pie]ei, \n ultima vreme lucru -rile s-au schimbat. Astfel, \ncepândcu a doua parte a lunii decembrie, s-aobservat tendin]a de acc eptare dec`tre vânz`tori a unor pre]uri maimici, atitudine venit` pro babil [i dincon[tientizarea faptului c` economiaromâneasc` va fi atins` de criz`. “Vamai trece un timp pân` la o nouàjus tare a a[tept`rilor de ambelep`r]i. Pân` atunci \ns`, nu se poatevorbi de o \nghe]are a total` a pie]eide achizi]ii [i fuziuni. Exist` taton`ri,toat` lumea face analize de pia]` [ieste activ` \n identificarea [i moni-torizarea industriilor [i companiilor”,mai spune Daniela Buhu[. Astfel,unii investitori monitorizeaz` com-

paniile care vor fi capabile s` treac`cu bine criza, al]ii se uit` dup` com-panii aflate \n dificultate pentru aob]ine pre]uri foarte mici.

|n contextul \n care b`ncile au de -ve nit mult mai stricte \n acordarea denoi credite [i mult mai exigente \nmonitorizarea creditelor deja acor-date, abia acum se va vedea cine areo afacere puternic` [i capabil` s` re -ziste cu minimum de finan]are ban-car`. “|n plus, se va vedea [i cine seva afla \n situa]ia de a injecta fonduriproprii \n companii, fie prin majorarede capital, fie prin \m pru muturi acor-date de c`tre ac]ionari. Nevoia de ca -pi ta lizare va fi factorul care va de -clan [a intensificarea pie]ei de fu ziuni[i achizi]ii”, spune Daniela Buhu[.

Un punct de vedere interesant dere marcat apar]ine lui Valeriu Nistor,care este de p`rere c` \n 2009 vorexista foarte pu]ine achizi]ii de tipstrategic. “Tranzac]iile \n 2009 suntcaracterizate de dou` tipuri de im -puls: de nevoie [i de oportunitate.Din acest motiv, baza de calcul atran zac]iilor va fi complet diferit` decea din prima parte a anului 2008 [i

vor fi realizate la pre]uri completdiferite. Multiplii de EBITA de 8-10ori sau mai mari sunt istorie”, spuneValeriu Nistor. El mai preci zea z`faptul c` pia]a local` de achizi]ii [ifuziuni se va a[eza pe baze comer-ciale mai apropiat` de ra]ii econo mi -ce de tip Return on Investment (ROI)sau Return on Assets (ROA), [i maipu]in pe pa riuri cu un viitor incert.“Proiec]iile de viitor vor juca un rolminor, comparativ cu recordul istorical firmei, baza de clien]i, robuste]eamodelului [i retur nul imediat pe care\l produce”, mai spune reprezentan-tul SOAR Mana gement [i Investi]ii.

Din punctul de vedere al domeni-ilor \n care vor avea loc \n acest anachi zi]ii [i fuziuni, Valeriu Nistorconsider` c` nu sectoarele econo -mice vor dicta sau stimula tranzac]iide acest gen, ci mo delele de afacerimai competitive, care pot supravie]uisingure, dar [i cele mai pu]in com-petitive, care, pe m`sura unei po -ten]iale reduceri a veniturilor, vortre bui s` re nun]e la o parte din profi-turi contra unei men]ineri a cotei depia]`. De asemenea, un rol important

CELE MAI REPREZENTATIVE TRANZAC}II |N 2008*

Nr.crt. Cump`r`tor Vânz`tor Compania implicat` Valoarea tranzac]iei Industria\n tranzac]ie (mil. euro)

1 SHV Familia Borcea Crimbo Gas 40-50 utilit`]i2 Enel Statul român 67% din Electrica Muntenia Sud 820 utilit`]i3 Groupama BRD, CEC, BT&BCR Asiban 350 servicii financiare4 Vienna Insurance Group Erste BCR Asigur`ri, BCR Asigur`ri de Via]` 244 servicii financiare5 Uniqa Austria Group VIG Unita 230 servicii financiare6 Heineken Bere Mure[ Bere Mure[ 150 FMCG7 Advent Ac]ionari persoane private Labormed Pharma 123 farmaceutice8 Lactalis Jean Valvis La Dorna 100 FMCG9 Generali PPF PPF Investments 72,7% din Ardaf [i 99,9% din RAI 80 servicii financiare10 DHL Cargus Cargus 50 servicii 11 Piraeus Bank Doru Lion`chescu, Victor C`pitanu,

Andrei Diaconescu, Vlad Bu[il` 51% din Capital Partners 32 servicii financiare12 CB Richard Ellis Fast a head Ionu] Dumitrescu,

Dan Marchivici Eurisko 24 construc]ii [i real estate13 Polimex-Mostostal Pierro Francisci, Corina Zaharia,

Alexandru Z`rnescu 75% din Coifer 18,75 construc]ii [i real estate14 Romanian Railway Group Statul sârb Zelvos Smederevo 17 industrie15 Eurohold UNTRR, Banca Româneasc` Asitrans Insurance 13 servicii financiare16 Raiffeisen Vereinsbank,

Banca pentru Locuin]e BA-CA UniCredit }iriac Bank HVB-BPL 10 servicii financiareTotal: 2.311,75

* NOT~: CELE MAI IMPORTANTE TRANZAC}II DIN INDUSTRIILE: UTILIT~}I, SERVICII FINANCIARE, FMCG, FARMACEUTICE, SERVICII FINANCIARE , CONSTRUC}II {I REAL ESTATE, INDUSTRIESURSA: A.T. KEARNEY ROMANIA

\l va avea managementul corect alresurselor fi nanciare. “|n fiecare sec-tor exist` com panii care fac ges tiu -nea lichidi t` ]ilor impecabil [i care, \nciuda di fi cul t`]ilor economice, vortrece cu bine prin aceast` perioad`.Dar exis t` [i fir me care func]ioneaz`\n do me nii \nc` nu foarte afectate decriz`, dar care din cauza gestiunii de -fec tuoase au intrat \n dificult`]i ma -jore \n momentul \n care po si bili t` -]ile de finan]are s-au diminuat sau audisp`rut cu totul”, avertizeaz`Valeriu Nistor.

Speciali[tii sunt de p`rere c` do -me niile mai predispuse \n acest an laachi zi]ii [i fuziuni \ntre companiiaces tea sunt greu de previzionat\ntr-un astfel de context macroeco-nomic. |ns` este bine [tiut faptul c`\n perioadele de criz` economic`, unrol foarte important \l joac` statul,prin sus]inerea anumitor segmenteale economiei, uneori \n detrimentulaltora. “O criz` financiar` global`cre eaz` oportunit`]i \n toate domeni-ile f`r` deosebire, [i este de a[teptatca \n aceast` perioad` s` se nasc` saus` se consolideze companii ce vordeveni lideri de pia]` \n urm`torii 2-3ani”, mai spune C`t`lin Dumi tres cude la Financial View.

Referindu-se la portretul robot alunei companii din România care arputea fi ]inta unei achizi]ii \n actualulcontext economic, Valeriu Nistortra seaz` câteva caracteristici defini-torii: opereaz` cu volume mari, mar-gini mici, lucreaz` cu furnizori ex -terni \n propor]ie mai mare de 75%,are capitaluri proprii 10% sau maimici \n balan]`, stocul este finan]atprin datorii pe termen scurt, are re -zerve de lichi dit`]i pentru o lun` deoperare [i nu a introdus instrumentede protec]ie contra varia]iei de cursde schimb valutar. “|n aceste con di -]ii, o sc`dere a venitu rilor cu 10-15%[i o cre[tere a perioadei de \ncasarecu 25% duce la necesita tea unor m` -suri economice de re dre sare foarteserioase”, consi der` Valeriu Nistor.

CE S-A |NTÂMPLAT PE PIA}AINTERNA}IONAL~Potrivit datelor Thomson Reuters,cele mai mari zece achizi]ii [i fu ziunidin 2008 \nregistrate la nivel inter-

47Biz


na]ional au \nsumat nu mai pu]in de438,5 miliarde $, iar printre domeni-ile \n care au avut loc astfel de tran-zac]ii se num`r` sectorul financiar,FMCG, domeniul farmaceutic etc.

Tot conform Thom son Reuters, pefondul intr`rii \n recesiune a maimul tor eco nomii [i al crizei credi te -lor, la nivel interna]ional volumul fu -ziu nilor a sc`zut cu 30% anul trecutfa]` de 2007. Acest declin nu poate fies tompat nici m`car de tranzac]ii deva lori foarte mari, precum cea dintrePfizer [i Wyeth, \n valoare de 68mld. $. Tranzac]ia se a[teapt` a fi fi -na lizat` la sfâr[itul celui de-al treileatrimestru sau la finele acestui an.

Cu ocazia forumului economicmon dial anual de la Davos, ]inut \nacest an la sfâr[itul lunii ianuarie, li -derii de afaceri au afirmat c` \n ciudarecesiunii economice globale, exist`totu[i oportunit`]i pentru achizi]ii [ifuziuni. “Vom vedea mai multe va -luri de consolid`ri, pe m`sur` ce ju -c` torii mai slabi vor fi prelua]i de ceimai puternici”, afirma cu ocaziaacestui forum Mark Foster, GlobalHead of Mana gement Consulting laAccen ture. Prin tre domeniile \n carevom asista la nivel interna]ional laconso lid`ri se num`r` retailul, sec-torul FMCG, industria farmaceutic`[i cea de comunica]ii. “Vor fi o mul -]ime de oportunit`]i. |ntrebarea cheieeste ce e bine de f`cut pentru binelecompaniei, [i cred c` ar trebui s` fimfoarte aten]i la oportunit`]ile careapar [i s` nu ne gr`bim \n a le alege”,spune Maurice Levy, pre[edintele

Publicis. Cu siguran]` c` majoritateacelor care de]in pozi]ii de CEO \[ivor concentra aten]ia asupra modului\n care \[i pot cre[te cota de pia]`,\ns` mai mult ca sigur c` nu vor faceacest lucru cu orice pre].

Potrivit unui studiu realizat deKPMG, directorii executivi din re -giu nea Asia-Pacific v`d un poten]ialde cre[tere \n ceea ce prive[te in ves -ti]iile strìne pe care le vor face com-paniile asiatice \n 2009. Astfel, po -trivit raportului Asia Pacific’s NewCorporate Landscape: Asian Out -bound M&A, 63% din responden]iau afirmat c` se a[teapt` ca num`rulachizi]iilor f`cute de companiile asi-atice \n Asia s` creasc` \n 2009, \ntimp ce doar 8% sunt de p`rere càcestea vor sc`dea.

“Aproa pe jum`tate (45%) dintreresponden]ii care [i-au suspendattranzac]iile de achizi]ii [i fuziuni \nulti mele [ase luni au afirmat c` auadoptat aceast` atitudine din cauzasentimentului de pia]` slab` [i nu dincauza unor motive practice”, spuneJulian Vella, Head of CorporateFinance la nivel regional la KPMG.|n plus, numai 19% dintre respon-den]i au afirmat c` din considerentede fonduri au decis s` \[i schimbestrategia de achizi]ii [i fuziuni.

De asemenea, directorii executividin e[antion au afirmat c` printre do -meniile \n care vor avea loc achi zi]ii\n zon` de c`tre companiile asiaticese num`r` mai degrab` sectoare pre-cum IT-ul [i telecomu ni ca]iile decâtdo menii precum serviciile financiaresau resursele financi are.”

A existat percep]ia potrivit c` reiacompaniile asiatice au ca scop s` in -ves teasc` \n afara grani]elor mânatede ideea de a-[i asigura accesul la re -sur se sau pentru a achizi]iona teh -nologie [i know-how. Studiul nostrurelev` c` aceste motiva]ii se afl`, \nmajoritatea ca zurilor, pe planul se -cund.

Com paniile asiatice se implic` \nachizi]ii [i fuziuni pentru a g`si opor -tunit`]i de cre[tere [i pentru a-[i m`ricota de pia]`. Acestea vor r` mâne ar -gumente ra]ionale pentru in ves ti ]ii,chiar [i \ntr-un mediu economic derecesiune”, mai spune Vella. Biz

[email protected]

TOP 10 CELE MAI MARI ACHIZI}II {I FUZIUNI DIN LUME

Nr. Compania Cump`r`torul ValoareaCrt. vândut` tranzac]iei

1. Philip Morris Int’l Ac]ionarii 113 mld.$2. Anheuser-Busch Cos InBev NV 60,4 mld.$3. Merrill Lynch & Co. BofA 48,8 mld.$4. Genentech Inc. Roche Holdings 43,7 mld.$5. Time Warner Cable Ac]ionarii 42,1 mld.$6. Alltel Corp. Verizon 28,1 mld.$7. Alcon Inc. Novartis AG 27,7 mld.$8. RBS HM Treasury 26,1 mld.$9. HBOS Plc Lloyds TSB 25,4 mld.$

10. Wm Wrigley Jr Co. Mars Inc. 23,2 mld.$SURSA: THOMSON REUTERS

48 Biz

TEHNOLOGIE

P`rin]ii tineri cunosc cel mai bine par-cursul descoperirii unei gr`dini]ebune pentru prichindeii din dotare, iar

ofertele acestor institu]ii de \nv`]`mântpre[colar sunt cât se poate de variate. In di -fe rent dac` discut`m despre gr`dini]ele “destat” sau cele particulare, \n programul ma -jo rit`]ii au ap`rut [i module de acomodare acopilului cu computerul, dar de cele maimulte ori aceast` instruire estetratat` sperficial, iar preg`tireapromis` se rezum` la transfor -ma rea calculatorului \ntr-o con-sol` de joc. De[i nimeni nu con-test` importan]a jocului, copila[iiar trebui s` \nve]e chiar de lavârste foarte fragede care sunt be -ne ficiile reale pe care computerulle ofer` [i s` se familiarizeze custructura unui computer, dar maiales cu dozarea timpului pe care\l petrec \n fa]a monitorului.

Un exemplu de gr`dini]` carea luat foarte \n serios aceast`latur` a educ`rii copiilor \n lu -crul cu calculatorul este Gr` di -ni ]a Bambi din Bucure[ti. Lasfâr[itul lunii ianuarie, aici s-alan sat un program denumit “Gr` - dini]a IT, tehnologie pentru cei mici”, iarga ran ]ia care deta[eaz` acest program decon tra ofertele din pia]` este echipa de spe -cia li[ti care s-a ocupat de organizareacursu lui. Ba zele acestui modul au fost pusede Cris ti an L`craru, jurnalist cu o experien]`de peste zece ani \n domeniul IT [i proasp`tt`tic, iar Gr`dini]a a pus la dispozi]ie spa]iuladecvat unui minilaborator [i personalul cali -ficat capabil s`-i monitorizeze pe cei mici.

Cursurile sunt deschise tuturor copiilor cuvârsta cuprins` \ntre 3 [i 6 ani. Seria de cursuricuprinde trei module de lucru, \n cadrul c`roracopiii au la dispozi]ie un laborator IT completutilat, locul unde ei vor \nv`]a s` lu creze efi-cient [i corect cu calculatorul, super viza]i deun psiholog sau un pedagog. Cursurile permitun grad foarte ridicat de socializare \ntrecopii, prin metode de \nv`]are [i predare inte -ractive, atractive, organizate \n forme variate:individual, perechi sau grupuri.

Laboratorul IT este \mp`r]it practic \ndou` zone. Prima reprezint` spa]iul de lucruefectiv [i este dotat cu cinci sta]ii de lucrupentru copii, proiector, camere video fixe [imobile, i nfrastuctur` de re]ea compl et`,software pentru predare cu elemente text,audio [i video \n limba român`, manuale decurs [i ghiduri de utilizare, accesorii IT. Ceade-a doua zon` reprezint` un spa]iu de

relaxare [i joac` \n pauzele dintre lec]ii.Zona de relaxare este dotat` cu echipamentespecifice [i include jocuri [i aplica]ii reco-mandate copiilor de peste 3 ani. Noul centrubeneficiaz` de suportul pedagogic [i psiho-logic al Gr`dini]elor Bambi, iar programulde lucru [i alternarea sesiunilor de \nv`]arecu cele de joac` au fost concepute cu apor-tul acestor speciali[ti.

Primul modul al acestui curs face oini]iere a copilului \n lucrul cu calculatorul,copiii “fac cuno[tin]`” cu fiecare compo -nen t` a calculatorului printr-o manier` ve -sel`, iar prin diverse jocuri \nva]` care esterolul fiec`rui accesoriu \n interac]iunea cucalculatorul. |n func]ie de \nscrieri, primulmodul \ncepe pe data de 14 februa rie 2009[i are o durat` stabilit` de 8 [edin]e (fiecare[edin]` are o durat` de o or`), iar modululare o frecven]` de dou` [edin]e pe s`pt` mâ -n` timp de o lun` de zile. Zilele de curs

prestabilite sunt: vineri \n intervalul orar 17-18 [i sâmb`t` \n intervalul 10-11 sau 11-12.

Al doilea modul este cel de aprofundare \nlucrul cu calculatorul. |n aceast` etap`, copiiiprimesc informa]ii despre sistemul de operare,software, programe, lucrul cu ferestre [i fi[iere[i primesc informa]ii despre e-mail saudesenare. Un aspect foarte important este cel al\nv`]`rii copilului s` recunoasc` vizual

diferitele tipuri de mesaje deeroare. Având \n vedere c` laaceste vârste copiii nu [tiu \nc` s`citeasc`, acomodarea vizual` cudiferitele erori care pot surveni,recunoa[terea acestora [i dis-cernerea dac` este necesar` inter-ven]ia unui adult sunt foarte im -portante pentru asigurarea cursi -vit`]ii \n lucrul la computer. Celde-al doilea modul, de aprofun-dare, are o durat` de 24 de [e din -]e, cu o \ntindere pe 4 luni. Zilelede curs: vineri \n intervalul orar17-18 [i sâmb`t` \n intervalul10-11 sau 11-12.

Un alt aspect care face not`dis cordant` pentru peisajulcursu rilor oferite de o gr`dini]èste cel de-al treilea modul, care

se adreseaz` p`rin]ilor. De[i, la o prim` ve -dere, acest lucru ar putea p`rea bizar, mo -du lul \n care se aprofundeaz` m`surile decontrol parental se justific`, pentru c` nu depu]ine ori p`rin]ii consider` c` simpla punerea unui computer la dispozi]ia copilului estesuficient` [i nu se iau nici un fel de m`suripentru limitarea accesului acestora la diferitetipuri de informa]ii nepotrivite pentru ceimici sau pentru blocarea accesului acestora\n zonele de dezinstalare a programelor.P`rin]ii \ nva]` s ` c reeze r estric]ii [ i s ùrm`reasc` istoricul calculatorului \n fiecarezi. Cursul este \nso]it de o [edin]` al`turi deun psiholog, pentru a \n]e lege mai binerela]ia copil-calculator-p`rinte. Acest modulare o durat` de dou` [edin]e (fiecare [edin]àre o durat` de dou` ore), cu o \ntindere dedou` zi le. Mai multe detalii g`si]i pewww.bambistepbystep.ro. Biz

Tehnologia [i gr`dini]a fac cas ̀bunÀNALIZ~

Prichindeii de vârsta gr`dini]ei au o capacitate enorm` de \nv`]are, iar deprinderea cu utilizarea calculatoru-lui \n aceast` perioad` reprezint` un avantaj enorm \n preg`tirea copilului pentru era digital` DE ELLA GLIGOR

LABORATOR Locul unde cei mici vor \nv`]a s` lucreze la calculator [ivor [ti s`-l perceap` ca o unealt`, nu ca un substituent pentru un prieten

[email protected]

50 Biz

TEHNOLOGIE CERF 2009

nele dobândite \n cei 17 ani de exis-ten]`. |n perioada \n care CERF f`ceaabia primii sì pa[i, [i tehnologia desti-nat` utilizatorului individual era la rân-dul sù \n fa[`. Mirajul celor mai noiprocesoare, al sistemelor de calcul aleanilor ’90 [i pu]inele sc`p`ri ale teh no -logiei \n aria divertismentului de acasèrau vânate de mai to]i gur`-casc` [ispeciali[ti \n tehnologie deo potriv`.|ntr-o perioad` \n care principalaatrac]ie a târgului era tehnologia, [i nutrupa de elit` format` din hostess-ele

ata[ate fiec`rui stand cu preten]ii, cânda[teptai cu sufletul la gur` s` vezi cesisteme au mai fost aduse “de afar`”,când abia a[teptai s` testezi singur pro-dusele despre care citisei pe parcursulunui an de zile \n revistele de speciali-tate, acelea par s` fi fost momentele deglorie ale CERF-ului.

|ns` odat` cu era Internetului a\nceput [i dec`derea târgului auto-hton de electronice [i calculatoare,iar extinderea la nivel na]ional a re]e -lelor marilor retaileri de IT&C [i

Dup` lupte seculare, care au durat 18 ani, CERF-ul \[i schimb` forma [i con]inutul [i se lupt`s` supravie]uiasc` \ntr-un climat \n care nici granzii târgurilor din strìn`tate nu o duc bine. Trasde urechi pentru \mb`trânirea prematur`, CERF promite s` redevin` interesant DE ELLA GLIGOR

Computer & ElectronicsRomanian Fair estesin gurul eveniment au -toh ton care reunea pedurata a cinci zile com-

panii [i operatori din domeniul tehnolo-giei [i comunica]iilor \ntr-un evenimentf`r` concuren]` [i \ntr-un spa]iu destulde generos din cadrul complexului ex -po zi]ional Romexpo. Fiind [i singuruleve niment de acest tip, ne-am obi[nuits` ne plac`, s`-l revizit`m an de an [is`-i scuz`m uneori sc`p`rile sau me teh -

CERF-UL NU MOARE{I NICI NU SE PRED~

TEHNOLOGIE CERF 2009

51Biz

electronice a mai b`tut câteva cuie \nceea ce se prefigura a fi co[ciugulCERF-ului. Iar \n momentul \n care\n ecua]ie a mai intrat [i criza finan-ciar`, iar bugetele companiilor parti -ci pante la târg au sc`zut drastic, si tua -]ia a devenit extrem de sumbr` pen truExpotek, organizatorul CERF.

Nevoia de schimbare a structuriitâr gului a devenit evident` pentrutoa t` lumea, nu doar pentru vizitato -rii [i jurnali[tii care au scris despre“acela[i vechi târg” [i acelea[i firmepar ticipante, care uneori nici nu seobo seau s` schimbe aspectul standu-lui sau al gamei de produse afi[ate.Iar Expotek a luat \n calcul acest feed -back, s-a convins ca lucrurile trebuieschimbate dup` ce a primit rezultateleunui studiu de cercetare de pia]` [i a\n]eles \n primul rând c`, \n contextulactual, firmele \[i doresc o nou` abor-dare a unui eveniment de talia CERF,iar \n al doilea rând s-a \n]eles cìmaginea acestui târg a suferit mult \nultimii ani, c` interesul vizitatorilor asc`zut treptat pentru c` târgul nu maioferea nici prea mult divertisment,nici noutate, iar companiile din zonaB2B (business to business) nu reu -[eau s`-[i desf` [oare \ntâlnirile deafaceri \n h`r m` laia creat` \n pavili -oanele evenimentului.

Cu acest nou-dobândit bagaj decuno[tin]e, Expotek a decis ca edi]iade anul acesta a CERF-ului s` fiestruc turat` \n dou` mari direc]ii:Busi ness Community [i Digital Life.Odat` cu aceast` scindare tematic`se va concretiza [i o separare a spa -]iilor de desf`[urare a evenimentelor.Business Community reprezint` sec -]iu nea B2B a evenimentului, care vabeneficia de un pavilion distinct [i deo organizare a spa]iului favorabil`\n tâlnirilor de afaceri, workshop-uri -lor [i prezent`rilor de produse. Ac ce -sul se va face pe baza unui bilet spe-cial sau a invita]iilor, sec]iunea fiinddestinat` acelor vizitatori care vin laCERF pentru a stabili noi contacte deafaceri. Evenimentele BusinessCom munity vor fi axate pe un pro-gram de conferin]e Technology Fo -rum 2009, care are la baz` conceptulde abordare 360° pentru solu]ii debusiness: platforme func]ionale, im -plement`ri existente, tendin]e [i

direc]ii. Temele conferin]elor au fostalese \n func]ie de feedback-ul ex po -zan ]ilor, de trendurile globale [i decerin]ele pie]ei. Aceast` etap` dedi-cat` mediului de afaceri va fi organi-zat` \ntre 3 [i 5 iunie, \n paralel cuevenimentul destinat publicului larg.

Prima zi a sec]iunii B2B va fi dedi -cat` avantajelor pe care tehnologia lepoate aduce domeniului de afaceri [iva \ncerca s` identifice motoarelenoilor economii, s` propun` solu]iipentru g`sirea unor parteneri de\ncredere [i a solu]iilor optime pen-tru diferitele provoc`ri dintr-o com-panie modern`. Vor fi luate \n calcul[i strategiile pentru integrarea tehno -lo giilor eco. Prima zi a evenimentu-lui B2B se va \ncheia cu o sesiunespecial` denumit` Social Media &Your Company. A doua zi destinat`

“oamenilor la costum” se adreseaz`start-up-urilor, solu]iilor telecom [isoftware destinate mediului de afa -ceri. Vor fi discutate modele de suc-ces, iar cei mai noroco[i poate vorreu[i s` se inspire din secretele celordispu[i s` le \mp`rt`[easc`. Sesiuneaspecial` care va \ncheia aceast` adoua zi B2B va avea ca subiectSocial Media & Start-Ups. Sec]iuneaworkshop-urilor [i conferin]elor seva \ncheia prin ziua dedicat` Inter -netului [i noilor tehnologii adiacenteacestui canal omniprezent. Reinven -ta rea Internetului, viziuni de viitor,problemele mobilit`]ii, oportunit`]i[i provoc`ri ale e-commerce-ului sauWeb 2.0, toate vor fi toate aduse \ndiscu]ie \n aceast` ultim` zi dedicat`comunit`]ii de business.

Digital Life este sec]iunea B2C(business to consumer) a CERF 2009[i va fi accesibil` pe parcursul celor5 zile tuturor vizitatorilor. Ea va fiorganizat` \n trei subcategorii, \n -cerc\nd astfel s` acopere diferiteleaspecte prin care tehnologia se inte-

greaz` \n experien]a cotidian` a con-sumatorilor: Work (tehnologia labirou), Play (tehnologia \n timpulliber) [i Eco (tehnologia viitorului).Evenimentul destinat consumatorilorva fi organizat pe o perioad` de cincizile, \ntre 3 [i 7 iunie.

|n cadrul acestei sec]iuni, accentulva c`dea pe evenimentele organizatede expozan]i, iar Expotek a preg`titdeja o list` cu propuneri pentru com-paniile care vor avea stand la CERF.Vor fi organizate demonstra]ii caresus]in tematici precum hackerii [isecuritatea, business \n cadrul re]ele -lor sociale, iar studen]ii se vor bucu-ra s` g`seasc` [i un târg de joburi IT.Zona Play a târgului va readuce \ncentrul aten]iei concursul organizatde Electronic Sports League, vorexis ta un perimetru CERF Cinema,un Oxigen Bar, un laborator de ideide numit CERF Create. Distrac]iepromite s` aduc` [i Campionatul deWii sau Fitness Corner-ul imaginatde organizatori, dar vizitatorii intere-sa]i vor putea fi [coli]i \n tehnici deeditare a udio/video s au v or p uteaparticipa la {scoala IT&C [i s-arputea relua atelierul foto (organizatdeja la edi]ia de anul trecut). Fie pen-tru c` e la mod`, fie pentru c` Ro mâ -nia chiar devine interesat` de bene -ficiile conceptului Eco \n tehnologie,CERF-ul va \ncuraja ini]iativele dereciclare [i folosire a tehnologiilorprietenoase mediului \nconjur`tor.Una dintre propunerile pentru seg-mentul Eco vizeaz` organizarea unuiproiect de reciclare a echipamentelor\nvechite pe care vizitatorii sunt invi-ta]i s` le aduc` la târg. |n schimbulproduselor reciclate, fo[tii propri-etari vor primi tichete de tip voucherpentru cump`rarea de echipamentenoi de la magazinele partenere.

Toate modific`rile pe care Expo tekle promite pentru aceast` edi]ie aCERF-ului sunt binevenite, dar ni -meni nu-[i face iluzii c`, \n plin` pe -rioad` de criz`, târgul va fi [i profi -tabil pentru organizatori. Totu[i,aceas t` variant` a fost luat` \n calcul,iar din spusele domnului Dan Voicu,director al Expotek, CERF-ul va con-tinua s` existe, chiar dac` \n urm`toriidoi ani va “merge \n pierdere”. Biz

CERF 2009 d` semne de maturizare \ntr-un moment de cotitur`,

cånd multe tårguri interna]ionalede profil prefer` s` trag` obloanele

[email protected]

52 Biz

MARKETING

Toat` lumea [tie acum cine este Zu. |ns`\n urm` cu ceva timp, “Who is Zu?” afost \ntrebarea \n jurul c`reia s-a axat

una dintre cele mai agresive campanii detea sing desf`[urate anul trecut pe pia]a local`de publicitate. Mesajul a putut fi v`zut timp demai multe zile la metrou, pe outdoor, TV [iInternet, unde de altfel a [i \n ceput populari za -rea acestei \ntreb`ri. Cam pania pentrulansarea acestui post de ra dio a avuttoate ingredientele unei campa nii cla-sice de teasing. De obicei, o astfel decam panie este alc`tuit` din dou` p`r]i:tea sing-ul propriu-zis [i partea de “re -vea ling”. |n prim` faz` nu se men ]io -nea z` “ele mentul de noutate”, ci doar se\ncearc` a]â ]a rea publicului ]int` pentrua-i stârni curiozitatea. Dup` aceea ur -mea z` dezv`luirea produ sului sau ser-viciului cu toate informa]iile necesare.Pentru ca teasing-ul s` poat` func ]iona,Lo rand Balint, Head of Brand Com mu -ni cation la Leo Burnett, crede c` exist`dou` condi]ii esen]iale. |n primul rând trebuies` fie construit \n jurul unui lucru pe care con-sumatorii \l a[ teap t`, iar \n al doilea rând buge-tul trebuie s` fie suficient de mare \ncât sàcopere atât cam pa nia de teasing pro priu-zis,cât [i pe cea de re vealing. “Teasing-ul efectivar trebui s` fie concentrat pe o perioad` scurt`,dar durata sa de pin de [i de cât de repede sepoate atinge ni ve lul de «reach» dorit astfel\ncât dez v` lui rea noului produs s` aib` senspentru publicul ]int`”, explic` Lorand Balint.

Una dintre cele mai \ntâlnite metode \n tea -sing este cea \n care se anun]` num`rul de zilecare r`mân pân` la dezv`luire. Pe rioa da de de -ru lare a teasingului efectiv nu poate fi prealung` deoarece \[i pierde din efect. Dac` du -rea z` prea mult nimeni nu va mai dori s` aflecare este r`spunsul sau re zultatul dezv`luirii.Unii dintre speciali[ tii din publicitate sus]in c`perioada optim` variaz` \ntre 7 [i 21 de zile.Vicki Nicola, Ma naging Partner al diviziei MyMedia din cadrul The Group, crede c` perioa-da de pin de de fiecare campanie \n parte. Im -por tant este s` nu fie foarte lung`, pentru càtunci nu mai este teasing. O alt` metod` cla-sic` de teasing este prezentarea contextuluicare ge nereaz` nevoia fa]` de respectivul pro-

dus, iar la final se adreseaz` o \ntrebare pre g` -titoare pentru produsul ce urmeaz` a fi lansat.

Vicki Nicola poveste[te, de pild`, c` \n ca -zul campaniei de teasing pentru lansareasite-ului www.petocuri.ro au pornit de la douàr gu mente specifice. |n primul rând s-a ]inutcont de un ra]ionament legat de publicitateapentru produsele online [i anume acela c`

privitorul \[i pierde din determinarea de aaccesa un anume site de care a aflat de la TVdin cauza perioadei de timp care apare \ntremo mentul \n care el afl` de site [i cel \n careare acces la Internet. Când e[ti \n fa]a televi-zorului nu ai disponibilitatea de a deschide cal-culatorul pentru a cùta ceva atunci pe mo -ment, iar când ajungi \n fa]a calculatorului po]iuita ce \]i propusese[i s` cau]i dac` nu esteceva relevant pentru tine sau cu adev`rat me -mo rabil. “|n cazul campaniei «pe tocuri», pri -vi toa rea nu avea cum s` [tie dinainte dac` estere levant pentru ea, fiindc` nu vorbim de un tip

de site precum, de exemplu, cel al unui modelde ma[in` de care ea ar putea fi interesat` s` ocumpere. Ne r`mânea, a[adar, varianta memo-rabilit`]ii. Din punctul nostru de vedere,aceast` ecua]ie «teasing & revealing» s-a po -tri vit per fect, \ntrucât teasing-ul propriu-zis s-a\n tâm plat pe TV, iar promisiunea dez v` lui riiera doar online. Curiozitatea [i controversa

deveneau astfel motiva]ii puternice pen-tru ca privitorul s` \[i p`streze dorin]ade a accesa site-ul \ntr-un moment [i\ntr-un loc diferit de cel al reclamei TV.

|n plus ne-a ajutat [i numele «www.petocuri.ro», care \n timp s-a dove dit unuldin punctele forte al site-ului, o sin-tagm` u[or de re]inut care ilustreaz` oatitudine aspira]ional` pentru femei, cucare ele se identific` u[or. Apoi a in -tervenit [i cel de-al doi lea considerent,de ordin tehnic: prin alegerea unui spotde 10 se cunde pentru un me saj scurt [iin ci tant”, poveste[te Vicki Ni cola. Deasemenea, aceasta consider` c` \n

cazul unei campanii de teasing am be le etapesunt importante \n egal` m`sur`. Dac` ar fi s`se fac` totu[i o diferen]iere, \n pri m` instan]`conteaz` originalitatea [i cantita tea pentru ca“semnul de \ntrebare” s` ajung` re levant lacât mai mul]i privitori f`r` s`-i ener veze, iar\n a doua etap` este important` doar calitatea,pentru c ` d ac` p rodusul n u c o res pundea[tept`rilor, tot efortul este complet inutil.

|n principiu nu exist` o re]et` general vala-bil` care s` garanteze succesul unei campaniide teasing [i nici nu exist` formule sau metoderestrictive. Se poate porni de la un [ablon, dareste de preferat g`sirea unei idei originale.“Exis t` o list` de ingrediente necesare, nu [i su -fi ciente. Ca \ntotdeauna, intervine flerul, careajut` la g`sirea propor]iei potrivite \ntre produs,mesaj, momentul lans`rii, controversa ge ne rat`[i publicul c`ruia i se adreseaz` me sa jul”,spune Vicki Nicola. Cât pri ve[ te efi cien ]a uneicampanii de teasing, aceasta se m` soa r` \n spe-cial prin cifre. “|n func]ie de obi ec tivul propus,acestea reprezint` nu m` rul de oameni care auauzit mesajul, vânz`rile, nu m` rul de articolegenerate sau num`rul de acce s`ri pe site”,detaliaz` re pre zentanta My Media. Biz

ANALIZ~

Teasing-ul nu are limite Succesul oric`rei campanii de teasing se m`soar` \n primul rând \n func]ie de cât de bine reu[e[te aceasta s` sepotriveasc` produsului. Ulterior accentul cade pe originalitatea dezv`luirii propriu-zise DE LOREDANA S~NDULESCU

1. Mesajul transmis s` se potriveascùnei asemenea abord`ri caregenereaz` controvers`

2. “Acro[a” folosit` pentru “intrarea \nscen`” trebuie s` fie cu adev`rat creativ` [i sa incite, nu s` enerveze

3. Produsul trebuie s` r`spundà[tept`rilor generate

4. Teasingul trebuie s` fie apoi u[orasociat cu brandul tù [i numai cu el

O CAMPANIE DE TEASING |N PATRU PA{I

[email protected]

54 Biz

New media poate \nsemnaorice”, sunt de p`rerespe ciali[tii \n domeniu.De la online pân` lapanouri digitale sau tele-

fonul mobil, totul poate intra \n catego-ria a ceea ce se nume[te generic “newmedia”. “|n momentul de fa]`, poate \n -sem na medii nonclasice, ne\mp`mân te -nite, mai pu]in [i mai pu]in organizatmo nitorizate, \n special online-ul [i mai

precis re]ele de socializare, site-uri devideo sharing, bloguri [i probabil pu bli -citatea pe mobil”, crede Bogdana But -nar, Managing Director, Head of Stra -tegy la MRM Partners. |ns` new mediapoate \nsemna [i orice alt mijloc netra-di]ional dar nu neap`rat online, spreexemplu panouri digitale, advertisingambiental, a daug` B ogdana B utnar,care se a[teapt` ca pe viitor orice ino -va]ie tehnologic` s` devin` [i un pur t` -

tor poten]ial de publicitate. De altfel,Mihai T`taru, Managing Director alOgilvyInteractive, divizie nou \nfiin]at`\n cadrul grupului Ogilvy, atrage aten -]ia asupra faptului c` new media estede pendent` \ntr-o propor]ie destul demare de tehnologie. “Tehnologia evo -luea z` \ntr-un ritm alert [i a f`cut posi-bil ca multe din proiectele care acumcâ]iva ani erau privite ca adev`rate pie -tre de \ncercare s` par` acum chiar ba -na le”, crede T`taru. |n plus, acesta con-sider` c` [i agen]iile s-au maturizat [iau \nceput s` gândeasc` din ce \n cemai mult Internetul ca o afacere pro fi -tabil`. “Accentul va c`dea \n perioadaurm`toare pe eficien]`, online-ul ofe -rind posibilit`]i de m`surare a eficien]eipeste ceea ce pot oferi celelalte medii.De asemenea, cei care vor gândi \n ter-meni de cercetare vor avea o [ans` \nplus prin dezvoltarea unor pr oiectepeste media pie]ei”, crede reprezentan-tul OgilvyInteractive. |n plus, rata depe netrare a Internetului la nivel na]io -nal reprezint` o latur` esen]ial` a teh no - logiei pentru online new media. “Esteun domeniu la care \ncepem s` st`mbine, iar \n urm`torii ani ani evolu]ia vafi ascendent`, dup` cum este de altfel [inormal”, crede T`taru.

Dac` \n urm` cu doi-trei ani pro -mo varea prin new media \nsemnarealizarea unui site sau a unei cam-panii de bannere, acum se pune pro -blema g` si rii unei modalit`]i inova-toare de transmitere a mesajului \nonline. “Acest lucru nu \nseamn`doar un site. Poate \nsemna [i o cam -pa nie pe Facebook sau pe YahooMes sen ger”, explic` Ana Sipciu,Online Development Manager \ncadrul BBDO.

La ora actual`, sub umbrela promo -v`rii prin new media exist` site-uri decompanie, website-uri de produs, pro -iecte exclusiv online, proiecte onlinesus ]inute printr-un mix de comunicare\n toate celelalte medii, campanii of f -line cu sus]inere online, companii maricare au \nceput s` gândeasc` \n direc]ia\n care toat` comunicarea duce c`trewebsite, aplica]ii integrate online, ac ti -vit`]i BTL [i multe altele. “New medias-a dezvoltat puternic \n ultimii ani \nRomânia, poate mai rapid decât pe altepie]e, pentru c` am avut [i pro ba bil c`mai avem \nc` un decalaj fa]` de pie]ele

CANALE MEDIANONCLASICECompaniile de comunicare au dezvoltat divizii specializate de new mediape care clien]ii le-au privit cu reticen]`. Diferen]a este dat` de curajulfiec`ruia \n a se apropia de noile media DE LOREDANA S~NDULESCU

55Biz

MARKETING NEW MEDIA

mature de mult` vreme”, crede MihaiT`taru. Iar din punctul de vedere alcompaniilor, acesta spune c` new me -dia \nseamn` o evolu]ie spre norma li -tate, acea normalitate \n care agen]iilede publicitate clasice [i-au pus dejapro blema dezvolt`rii \n aceast` direc]ie,iar o serie dintre ele chiar au ac ]ionat \na-[i asigura o structur` care s` sus]in`proiecte new media. Exemplele \n acestsens sunt numeroase. OgilvyInteractive(Ogilvy), New Media (The Group),Webstyler (GMP) sau MRM Partners(McCann Erikson) sunt doar câtevadin tre diviziile ce ofer` servicii de co -mu ni care new media pe pia]a româ -neasc`. Nu \n ultimul rând un alt semnde nor malitate este reprezentat [i de cli -en ]ii care au dezvoltat divizii dedicateco mu nic`rii interactive \n cadrul pro-priilor departamente de marketing.

NEW MEDIA FA}~ |N FA}~ CU CLIEN}II Proiectele de promovare prin canalenew media sunt receptate cu interes dec`tre clien]i, \ns` ace[tia manifest` unoarecare grad de reticen]`. Bog danaButnar crede c` reticen]a este generat`de lipsa unor m`sur`tori foarte clare \nanumite cazuri sau de ne\n ]e le gerea re -levan]ei m`sur`torilor \n alte cazuri.“Clien]ii a[teapt` proiecte ino vative,idei noi [i surprinz`toare. Este greu decrezut c` atunci când vii cu un proiectgândit pe un brand, creativ, eficient [icu costuri justificate, clientul \l va re -fuza. |n afara cazului \n care, sincer, nu[i-l permite”, consider` Ana Sipciu.

Pe de alt` parte, reprezentantulOgilvyInterac tive sus ]i ne c` reticen]ase manifest` \ndeosebi \n cazul “cam-paniilor mult prea inovatoare”. Acestlucru se \ntâmpl` deoa re ce, \n multedepartamente de marke ting, nu esteperceput` a[a cum trebuie laturatehnic` implicat` \ntr-un proiect “newmedia”. |n plus, campaniile trebuie\nso]ite \ntotdeauna de raportarea re -zultatelor.

TRADI}IONAL VERSUS NONTRADI}IONAL... B~T~LIA PE BUGETE |n fa]a avalan[ei de canale new media,nu este total lipsit de sens s` ne \n tre -b`m ce se va \ntâmpla cu canalele tra -di ]io nale [i cum vor fi acestea afectate

pe termen lung. Opinia general` este càcestea din urm` vor continua s` existe,nepunându-se niciodat` problema canoile medii s` le \nlocuiasc` pe celedeja cunoscute. “New media vine s`\ntregeasc` peisajul de comunicarec`tre un consumator tot mai apatic, nus` \nlocuiasc` ceva deja existent. Istoricvorbind, \n afar` de telegram`, nu adisp`rut niciun instrument de comuni-care – \n mas` sau de la om la om.«Video killed the radio star» e doar unrefren, pentru c` radioul merge \n con-tinuare. La fel cu noile medii. |[i vorg`si ni[` lor \n mixul de promovare [iacolo se vor stabiliza pentru c` pot

sus]ine o parte, dar nu toate, din nevoilede comunicare ale unui brand”, explic`Bogdana Butnar. La rândul sù, AnaSipciu subliniaz` complementaritateacanalelor media [i faptul c` ele nu seconcureaz` reciproc. De altfel, aceastacrede c` \n contextul financiar actualInternetul va avea mai mult de câ[tigatdeoarece \nc` este mai eficient dinpunctul de vedere al costurilor decât

TV-ul, de exemplu. “Clien]ii au \nceputs` cread` \n eficien]a online-ului (poate[i pentru c` s-a f`cut mult PR pe temaasta \n ultimele luni), a[a c` bugetelevor r`mâne cel pu]in la acela[i nivel sauvor cre[te”, estimeaz` Ana Sipciu.

Punctual, Bogdana Butnar crede c`vor exista [i situa]ii când noile mediivor fi pur [i simplu excluse pentru aconcentra grosul bugetului pe mediiledeja cunoscute [i m`surabile. “Lanivel macro, noile medii nu vor maicre[te cu avântul cu care erau esti-mate c` vor cre[te, \ns` per ansamblutrendul va r`mâne cresc`tor. Pia]a deonline [i «gheril`» – cum ne place sò numim – e atât de mic` \ncât nu arecum s` mear g` altfel decât \n sus. Nuva mai merge la fel de repede \n sus,\ns` \n jos nu are cum s` o ia”, credeBogdana Butnar.

Mihai T`taru este \ncrez`tor c`,dup` re ti cen]a de \nceput de an, pia]ase va regla [i, per total, bugetele ma -jo ri t`]ii clien]ilor nu vor sc`dea.“Pentru cei implica]i \n investi]ii \nonline \nc` de anii trecu]i, pierderea arfi mai mare dac` ar renun]a acum, maiales c` unele rezultate au \nceput s` sevad` tocmai \n aceast` perioad`. Pe oalt` parte exist` unele companii careau decis de curând s` intre pe acestecanale noi de comunicare, iar pentruace[tia bugetele nu pot fi decât \ncre[tere. Discut`m \nc` de bugetedestul de mici \n compa ra]ie cu celeinvestite \n mediile tra di]io nale”, pre-cizeaz` Mihai T`taru.

Pia]a de publicitate online pentru2008 a fost evaluat` la 23 de milioanede euro, iar pentru anul 2009, T`taruspune c` se estimeaz` o cre[tere \ntre35% si 45% fa]` de anul trecut. Dinbugetele de promovare alocate bran-durilor, felia dedicat` canalelor newmedia s-a situat anul trecut la nivelulde aproximativ 25%, poate chiar maipu]in, \n jur de 10%, dup` p`rereaBog danei Butnar. |n ceea ce prive[teesti m`rile pentru 2009, Ana Sipciucrede c` se poate vorbi de o cre[terede 10 – 15%. Estim`rile sunt totu[igreu de f`cut deoarece new mediaeste un termen generic, nefiind vorbanumai de online, ci putând s` includ`[i panouri digitale sau promovareprin SMS-uri pe telefonul mobil. Biz

Nu exist` canal e “new media”. }ine de creati vitatea pu -blicitarului s` le retransforme pe ce le deja existente [i s` ledea un nou \n]eles. Am dou` exemple de astfel de “old newmedia” care sunt \n egal` m`sur` implementabile, dar ]in departicularitatea mediului de comunicare: posi bilitatea inte -rac]iunii cu mediul. Anul trecut CB S a readus pe TV un for-mat publicitar din trecut, un format de televiziune ce dateaz`din anii 194 0: programele sponsoriza te \n cadrul c`rorabrandul joac` un rol esen]ial \n emisiune a difuzat`. Pe dealt` parte , AdEvolution a adus din SUA o nou` re]et` decomunicare online: “infotainment”. Tot anul trecut au avut unparteneriat cu Feminis.ro care a oferit [oferi]elor prima emi-siune TV aut o dedicat` exclusi v f emeilor [i sponsoriz atèxclusiv de Avia Motors. Reprezint` aceste dou` exemplenoul curent de “ new media”? Din prisma cons umatorului,acestea repre zint` un [iretlic simpatic al unei m`rci de a intra\n topul preferin]elor lui, dar nu este nici pe departe o nevoiereal` a consumator ului. Fie c` sunt online, fie offlin e, “newmedia” reprezint` mai mult nevoia unui publicitar de a vindestrategia clientului, decât nevoia de informare sauinterac]iune cu un brand. Personal, nu [ti u d ac` aveamnevoie de o marc` de ma[i n` s` \mi arate cum s` conduc,pentru c` m` pot uita \n continuare la Clarkson [i Hammond.Dar sunt sigur ̀c` dac` publicitarul i-ar l`sa pe consumatoris` inte rac ]ioneze mai mult cu valorile brandului, decât s` fiesimplii spectatori, ar avea mai mult de câ[tigat.

CORINA BORDEIANU, Communications Manager la Starcom

“OLD NEW MEDIA”

[email protected]

Cea mai mare gre[eal` pe care o companie o poate face \nperioade instabile este s` nu mai comunice, mai ales cu anga-ja]ii, consumatorii sau investitorii. Perioadele de criz` abund` \n

zvonuri [i toate aceste tipuri de public \ncep s` fie nesigure, iar \ncre -derea \n companie scade. Tereza Vâlcan, noul Managing Director laagen]ia de consultan]` \n comunicare strategic` CIVITAS GlobalKetchum, crede c` \n astfel de momente cheie tot ce s-a construit princomunicare se poate eroda rapid. “Perioadele de criz` sunt importantepentru modul \n care companiile vor fi percepute pe pia]`. Temele abor-date nu sunt facile pentru comunicator, dar foarte importante pentrucapitalul de imagine al firmei”, adaug` Tereza Vâlcan. Multe companiidin România nu au mai trecut prin astfel de probleme [i puse \n fa]aunor realit`]i extreme nu [tiu cum s` reac]ioneze. “Aici intervine rolulconsultantului \n comunicare. Eu v`d aceast` perioad` de criz` ca fiindbenefic` pentru domeniul nostru de activitate.”

Cu o experien]` \n domeniul comunic`rii de peste zece ani, careinclude [i func]ii ocupate \n diferite companii din SUA [i Europa,Tereza Vâlcan a decis s` revin` \n ]ar` pentru c` aici sunt mai multeoportunit`]i de dezvoltare pentru tinerii profesioni[ti, comparativ cu opia]` saturat` precum cea din SUA. Experien]a interna]ional` a ajutat-os` cunoasc` standardele domeniului de comunicare [i s` le poat` aplica[i la nivel local. “Totu[i, am \nv`]at o mul]ime de lucruri [i \n România,iar experien]a lucrului cu presa local` este una deosebit de interesant`.”Comunicarea este \n fond aceea[i pe orice fel de pia]`, doar c` este apli-cat` \n propor]ii diferite. Pe pie]ele emergente, acolo unde exist` maipu]in` concuren]`, comunicarea are un rol mai limitat. “|ns`, pe m`sur`ce competi]ia cre[te, comunicarea devine principalul diferen]iator”,

crede Tereza Vâlcan. De[i ini]ial \[i dorea s` urmeze stomatologia, afost “direc]ionat` cu mult tact” de c`tre mama sa c`tre domeniul comu-nic`rii [i a descope rit \n timpul facult`]ii c` aceast` me serie \i place [i ise potri ve[ te. Dup` experien]ele in ter na ]io nale au urmat diferite posturiocupate \n România, printre care cel de coordonare a departamentuluide rela]ii publice al Altex [i cel de director aldepartamentului de CorporateAffairs al companiei Cosmote.Despre parcursul sù profe-sional, Tereza Vâlcan spune cà fost unul dinamic, care a vizatmai ales companii aflate la\nceput de drum. A avut astfelposibilitatea s` construiasc` dela zero departamente de PR [istrategii de comunicare, s`-[ialeag` oamenii, s`-i \ndrume [i sàjute practic la dezvoltarea uneicompanii. Propunerea de colabo-rare venit` din partea CIVITAS avenit exact \n momentul \n care Tereza Vâlcan evalua posibilit`]ile dedezvoltare profesional`. “Au fost multe elemente importante care m-au

atras c`tre aceast` colaborare, printre care oportuni-tatea de a reprezenta [i aduce \n România resurse-

le re]elei interna]ionale Ketchum, una dintrecele mai mari agen]ii de rela]ii publice dinlume.” Obiectivele noului Managing Direc -

tor vizeaz` construirea unei afaceri viabile[i a unei echipe care s` fie recunoscut` \npia]` pentru nivelul de profesiona lism,

abordarea strategic` [i concentrarea pe re -zultate. Tereza Vâlcan se va axa [i pediversificarea portofoliului de clien]i [iformarea de noi comunicatori. Pentru c`

a avut ocazia s` lucreze atât de parteaclien tului, cât [i \n zona de consul-tan]` \n comunicare, experien]a pro -fe sio nal` a Terezei este cu atât maiva lo roas`. Lucrul \n multina]ionalei-a conferit abilitatea de a putea de -servi mai bine un client, cunoscândce rin ]ele, standardele, procesele

com plexe [i politica intern` existente\ntr-o astfel de organiza]ie. Lucrul \ncompania de consultan]` \i ofer` o per-spectiv` mai ampl` asupra mai multordomenii [i necesit` flexibilitate [i abili -tatea de a gestiona \n mod simultan maimulte conturi. Biz

56 Biz

Comunicare f̀ r ̀limiteCUM AM REU{IT

La nici 30 de ani, Tereza Vâlcan se poate mândri cu o carier` \n domeniul comunic`rii de 10 ani, care include atâtexperien]a dobândit` \n companii interna]ionale, cât [i cea oferit` de mediul de afaceri local DE ALINA STANCA

Data [i locul na[terii: 15 noiembrie 1979, Bucure[tiPreg`tire profesional`: Facultatea de Jurnalism, UniversitateaMaryland, SUA, [i MBA la Universitatea din VienaNum`r de angaja]i ai companiei: 8Cea mai mare provocare \n carier`: Fiecare nou` pozi]ie pe care aacceptat-o a reprezentat o provocare de la care nu s-a dat \n l`turiCea mai mare realizare din carier`: Abilitatea de a inspira [i motiva oamenii din echip` [i din jurul eiCalit`]ile care o caracterizeaz`: Le las` la apreciereacelorlal]i. A \nv`]at c` lucrul cel mai important este s` fie sincer` cu eaCare este strategia \n afaceri: Cea care este relevant`,adaptabil` [i atinge obiective m`surabileCum se formeaz` echipa ideal`: O echip` idealèste cea care de]ine aptitudini [i personalit`]i comple-mentare, dar are \n acela[i timp un set de valori similare [i, \ntotdeauna, o atitudine pozitiv`Cum \[i petrece timpul liber:Cu preponderen]` prin activit`]i sportive care o\ncarc` de energie: mountain biking, tenis, wind surfing, schi, avia]ie

MANAGEMENT

[email protected]

Stim, managerii sunt

foarte ocupati!

Dar la Biz te poti abona in

doar 10 secunde.

Trimite SMS la 7447


esti abonat 3 luni!

Plus o luna bonus!


-

,,

,

,

,

,

\

TEREZA VÂLCAN

FOTO

: VA

LI M

IREA

/ V

ISTA

58 Biz

MANAGEMENT GURU

CÂT CONTEAZ~ VECHIMEA |N PROMOVAREA UNUI ANGAJAT Când g`se[ti o persoan` capabil` pe care ai putea s` opromovezi dar aceasta nu are suficient` “vechime” \n com-panie, este mai bine s` angajezi pe cineva din afar` pentrurespectiva pozi]ie?

Natalia S`li[tean, Bucure[ti, România

Cât de emfatic putem r`spunde? Atât de emfatic, sper`m noi,\ncât indiferent cine ar fi persoana din companie care te pune \naceast` \ncurc`tur` s` nu cread` c` \n ziua de azi \nc` se maipoate vorbi de “vechime suficient`”. Ideal ar fi ca persoana nou promovat` s` fi petrecut doi – trei ani\n companie pentru a-[i dovedi implicarea la bine [i la rù. |n mediul competitiv din ziua de azi, \n care oamenii talenta]i suntatât de greu de p`strat [i cei din genera]ia Y manifest` atât depu]in` toleran]` fa]` de sarcini neimportante, de ce o companiear trebui s` for]eze pe cineva cu performan]e extraordinare s` treac` prin anumite etape doar ca s` satisfac` o cerin]`birocratic`? Aceast` practic` necompetitv` reprezint` o\ntoarcere \n timp la zilele \n care vechimea unui angajat putea fideseori chiar un atu. Deci, nu ar trebui s` angajezi pe cineva din afara companiei pentru pozi]ia vacant`. {i dac` [efii tì vin s`-]i conteste decizia,dup` ce le reaminte[ti de r`zboiul talentelor, adu-le aminte de\nc` ceva ce probabil [tiu deja. A promova pe cineva este maimult o art` decât o [tiin]`. Niciodat` nu po]i fi sigur c` un candidat – indiferent de vechimea sa – va avea sau nu succes.Po]i afla acest lucru numai dac` acesta trece dou` teste simple. Primul se refer`, evident, la performan]`. A dat candidatuldovad` de rezultate excelente \n pozi]ia pe care o de]ine actualmente? Nu vorbim numai de cifre aici. Rezultate excelente\nseamn` [i c` persoana respectiv` [i-a extins responsabilit`]ile[i a venit cu idei noi \n echip` – legate de procesul de munc`, deprovoc`rile existente pe pia]` sau oportunit`]ile ce urmau s` fieexploatate. |n esen]`, rezultate superioare \nseamn` c` o persoan` a f`cut performan]` [i reprezint` indicatorul faptului càcesta este preg`tit s` fac` pasul c`tre o func]ie mai important`. Al doilea test se refer` la valori. A dat candidatul, \n mod constant, dovad` de calit`]ile pe care compania vrea s` le vad`la liderii sì? Este el atent la nevoile clien]ilor? |mp`rt`[e[teacesta ideile pe care le are? Acestea sunt doar ni[te exemple; \n func]ie de misiunea sa, fiecare companie are valori diferite.|ns` când vine vorba de deciziile de promovare, \ntrebarea legat` de valori e aceea[i: este candidatul dedicattrup [i suflet acestora? Chiar [i atunci când candidatul trece ambele teste, s-ar putea s`vrei s` mai adresezi o \ntrebare final`, \n special dac` vechimea

nu este prea mare. A fost candidatul favorizat \n vreun fel? Se poate \ntâmpla ocazional ca o persoan` s` beneficieze de peurma faptului c` predecesorul i-a l`sat ceva cadou – o serie decomenzi, de exemplu, sau o echip` foarte func]ional`. Nu ar trebui s` stai \n calea norocului candidatului tù, \ns` merit` s`fie luat \n considerare.Pe ansamblu, totu[i, instinctul tù ar trebui s` fie \ntotdeaunapentru promovarea unui candidat puternic din interior decât aunuia din afara companiei. Este bine [i pentru organiza]ie.Promovarea tinerilor din interior poate atrage oameni de valoare c`tre compania ta [i te va ajuta s` te transformi\ntr-un magnet de talente. {i mai presus de orice, \i ]ine pe cei mai performan]i \n interior.Poate c` nu fiecare promovare va fi cea mai potrivit`, \ns` po]i fisigur c` dac` \i \mpingi pe tinerii aspiran]i \n bra]ele concuren]ei,“vechimea” va fi o politic` pe care \n curând o vei regreta.

OFI}ERII {I MEDIUL DE AFACERI Care sunt, dup` p`rerea voastr`, calit`]ile liderilor militaricare au intrat \n mediul de business [i care suntprovoc`rile cu care ei se confrunt`?

Mark McGrath, Columbus, Ohio

Sunt atât de multe calit`]i, iar unul dintre noi (Jack) a angajatcâteva sute de ofi]eri de-a lungul anilor. Lista \ncepe cufaptul c` sunt foarte inteligen]i [i tenace. {i apoi majoritateaofi]erilor posed` o atitudine proactiv`.Mai mult decât atât, marea lor majoritate demostreaz` o calitatefoarte rar`: pot lua decizii radicale f`r` s` clipeasc`. Abilit`]ile lorinterpersonale sunt extraordinare, au tendin]a de a se descurca excelent la motivarea [i construirea spiritului de echip`. {i \nc` cevaesen]ial pentru corpora]ii: ofi]erii se vor reloca oriunde. Cea mai dur`loca]ie a voastr` poate fi mai bun` decât cel mai bun avanpost al lor.Provoc`rile: prea mul]i ofi]eri par s` nu se poat` desp`r]i de birocra]ia militar` [i prin urmare ]in la reguli [i regulamente care le\ncetinesc activitatea. |n al doilea rând, unora dintre ei le lipse[tegândirea vizionar`. Poate c` [i-au riscat via]a \n armat`, \ns` uniidintre ofi]eri par mai pu]in \nclina]i s`-[i asume riscuri \n afaceri.Nu este nimic de pus \n balan]`. Calit`]ile lor sunt dominante \naceast` dezbatere.

JACK [i SUZY WELCH sunt autorii bestseller-ului interna]ional “Winning”. Le pute]i trimite \ntreb`ri pentru

aceast` rubric` la adresa [email protected]]i numele, ocupa]ia, ora[ul [i ]ara

(c) 2006. De Jack [i Suzy Welch/Distribuit de

The New York Times Syndicate

JACK & SUZY WELCH

Despre vechime [imilitarii din business

60 Biz

MANAGEMENT MBA

MBA: DRUMUL DE LATEORIE LA PRACTIC~ Odat` ob]inut` o diplom` de MBA, absolven]ilor li se deschid noi orizonturi. Unii aleg calea antre-prenoriatului, al]ii dobândesc abilit`]i manageriale care \i ajut` s` \n]eleag` mai bine mediul deafaceri. Indiferent de calea aleas`, MBA-ul este un motiv de mândrie DE LOREDANA S~NDULESCU

MANAGEMENT MBA

61Biz

celor care aleg s` deschid` o firm` pecont propriu fac acest pas \n primiidoi ani dup` absolvire. La \nrolarea\n programul de EMBA, \n medie,procentul de antreprenori este de 5 -7% dintr-un total de 75 de cursan]i,

cât exist` de obicei \ntr-o serie.“Punctul de pornire pentru majori-tatea acestora \l reprezint` proiecteledin cadrul disciplinei «Strategii [ipolitici antreprenoriale» sau proiec -tele de absolvire, care sunt sus]inute[i sub forma unei dizerta]ii. Ambelesunt proiecte complexe care necesitàprofundarea business-ului respectiv,sub toate aspectele”, explic` Bian caIoan. |n cadrul programului ASE-BUSS, de pild`, exist` mai multetipuri de proiecte, atât individuale cât[i pe echipe, fie \n cadrul unor disci-pline: marketing, contabilitate, antre-prenoriat, fie sub forma proiectuluide absolvire.

“Tehnic vorbind, proiectele carenecesit` analiza unei idei de afaceri[i p rezentarea p lanului d e a facerireprezint` deja transpunerea inspi-ra]iei, a oportunit`]ii de business [iacestea au [anse s` se realizeze”,crede Bianca Ioan. |n practic` vorcâ[tiga proiectele care combinàmbi]ia [i perseveren]a personal`, cusesizarea corect` [i la timp a oportu-nit`]ii, precum [i cu posibilitatea definan]are a respectivei idei. Sunt cuprec`dere afaceri care nu presupun oinvesti]ie major` din punct de vederefinanciar. Nu sunt \ns` excluse acti -vit`]ile productive sau servicii pu -blice care necesit` un capital ini]ialde lucru”, crede directorrul de mar-keting al programului de EMBA alASEBUSS.

“Cel mai mare plus al unui MBAeste \ncrederea pe care ]i-o d` \n sine.Po]i s` \n]elegi ce se \ntâmpl`,\n]elegi algoritmii care stau la bazamediului de afaceri. |n loc s` plute[ti[i s` ai noroc, te bazezi pe fapte”,crede Adrian Pitica[, unul dintreabsolven]ii MBA-ului Româno-Ca -na dian care au ales calea antrepreno-riatului. Succe sul companiilor \nfiin -]ate por nind de la un proiect de MBAdepinde de mai mul]i factori, ce ]inprintre altele de con textul pi e]ei,stilul de management, seg mentul depia]` pe care se intr` etc. Cu certitu-dine, conteaz` \ns` [i ideea de la carese porne[te ini]ial. Evo lu]ia poate fiatât de spectaculoas` \ncât un simpluproiect de absolvire a unui MBA,rafinat \n timp, s` se transforme \ntr-o companie cu o cifr` de afaceri dezeci de milioane de euro, cum estecazul Help Net Farma.

EMBA TRANSFORMAT |NTR-UN LAN} FARMACEUTIC Lan]ul de farmacii Help Net, ajuns \nzece ani de la lansare la un num`r de105 unit`]i \n \ntreaga ]ar` [i o cifr`de afaceri de 68 de milioane de euro\n 2008, a fost ini]ial conceput ca olucrare de EMBA [i apoi pus \n prac-tic` sub titlu de experiment \n cadruldis tri bui torului de medicamente Farm - exim. La momentul absolvirii cursu -rilor de EMBA, Isabelle Iacob, ini -]iatoarea pro iec tului, lucra la Farm -exim, iar lucrarea sa de EMBA se

Majoritatea ab sol ven ]i -lor unui MBA spunc` un astfel de pro-gram le ofer` o alt`viziune asu pra medi-

ului de afaceri. Cuno[tin]ele teore -tice pe care le dobândesc pe par -cursul anilor de stu diu pot fi \mbi-nate mai u[or cu cele prac tice. “Dupàbsolvirea unui MBA dis pare «aceazon` mat`». Nu \nseam n` c` un ab -sol vent de MBA \n]elege tot sau [tietot ce fac ceilal]i oameni. Con cret,dup` un MBA este doar mai u[or de\n]eles percep]ia unui mana ger vizavide o oportunitate de business”, de fi -ne[te Ovidiu Sl`voiu felul \n careMBA-ul i-a schimbat via]a profesio -nal`. Unii dintre absolven]ii de MBAse \ntorc cu for]e proaspete \n com-panii \n calitate de manageri [i pun \npractic` proiectele pe care le-au dez-voltat pentru lucr`rile de diplom`.Al]ii prind gustul antreprenoriatului[i dup` ab sol vire ajung s` aib` \n -crederea necesar` ca s` pun` la punctplanul de lansare a propriei afaceri.

Bianca Ioan, director de marketingal Programului de Executive MBAdin cadrul ASEBUSS, consider` cùn aspect extraordinar legat de gru-pele de studiu din institu]ia \n carelucreaz` este faptul c` pe ansambluacestea \ncurajeaz` spiritul antre-prenorial [i deschid apetitul pentrunoi provoc`ri, afaceri mici sau maimari celor care au avut [i au ideigrozave dar poate nu \ntotdeauna aucurajul s` le pun` \n practic`. “Indi -fe rent c` este vorba de proiecte deconsultan]`, servicii \n IT, unit`]iproductive, franchize sau distribu]ie,toate acestea au pornit de la ideitimide exprimate de unul sau altuldintre cursan]ii programelor EMBA[i s-au finalizat deja \n afaceri”, po -ves te[te Bianca Ioan. Mul]i dintreab solven]ii programului de EMBA alASEBUSS au trecut de partea cealal -t` a unei rela]ii de angajat-angajator,devenind angajatori. Din estim` rilereprezentan]ilor ASEBUSS, rata detransformare a unor idei de afaceri \nproiecte solide este de 40% \ntr-operi oad` de 1 - 3 ani de la absolvire.|n general, \n cadrul fiec`rei serii deantreprenori exist` \n jur de 15 - 20%viitori antreprenori, iar majoritatea

HELP NET FARMA

Ini]iatoarea proiectului: Isabelle IacobTitlul proiectului: “Integrarea vertical` a unui distribuitor de produse farmaceutice”Studii: EMBA, ASEBUSSDurata cursurilor: 1997 – 1998

Isabelle Iacob

62 Biz

MANAGEMENT MBA

intitula: “Integrarea ver tical` a unuidistribuitor de produse far ma ceu -tice”. “|nainte de a pune pe hârtieideea a fost nevoie de o sesiune se - rioas` de documentare [i analiz` apie]ei farmaceutice pe care am f` -cut-o c u a jutorul u nui p roduc`torame rican [i al unui distribuitor”, \[iaminte[te Isa belle Iacob, actual-mente director ge ne ral [i ac]ionar alcompaniei Help Net Farma.

Ul terior, o atent` analiz` SWOT [iiden ti fi carea corect` a opor tunit`]ilorde business din pia]` au condus-oc`tre tema aleas`. Au ur mat aprofun-darea, \n ] elegerea me ca nismelorspecifice, al c` tuirea stra te giei debrand [i cre io narea na[terii efective aunui lan] de far macii.

Trans punerea \n practic` a proiec-tului a fost destul de dificil` \n condi -]iile \n care la momentul acela pia]ase afla \n perioada de \nceput, nuexistau prea multe reguli sau proce-duri, iar punerea \n practic` a proiec-tului a fost o ac]iune de pionierat cea avut ca plat form` de pornirelucrarea de ab sol vire \n m`sur` denumai 5 - 10% [i doar la nivel con-ceptual. “Restul a venit de la sine, peparcurs, uneori mai greu, alteori maiu[or. Construc]ia de la zero a uneistructuri coerente de business,alc`tuirea sistemelor [i imple-mentarea lor, crearea re]eleina]ionale, dezvoltarea strategiei debrand, chiar [i formarea managerialà farmaci[tilor au n`scut situa]iifoarte dificile pe care a trebuit s` ledep`[im pentru a merge mai departe.Dar am instinct bun, mi-a pl`cut dela bun \nceput ceea ce fac [i atuncinu a fost greu s` \naintez \n direc]iape care mi-o doream”, \[i aminte[teIsabelle Iacob.

Pe ansamblu, a fost un drumprovocator, cu mari satisfac]ii [imulte schim b`ri f`cute pe parcurs.“|ntre proiectul ini]ial [i ceea ce s-apus pân` la urm` \n practic` suntdiferen]e foarte mari. Ceea ce ar`mas \ns` neschimbat` a fost viziu -nea c` vrem s` fim re]eaua de farma-cii cu cel mai mare num`r de clien]ifideli. Acesta este crezul nostru [iast`zi, a[a cum a fost [i la momentulcreion`rii pe hârtie a lucr`rii mele deabsolvire”, poves te[te Isabelle Iacob.

ANTREPRENORIAT |N CONSULTAN}~Knowledge Executive Consultingeste o companie de consultan]`,training [i dezvoltare HR, speciali -zat` \n sisteme de management,n`scut` \n urm` cu aproximativ doiani [i jum`tate din proiectul de MBAal fondatorilor sì, Adrian Pitica[ [iAdda di Lazzaro. “Aveam suficientecuno[tin]e [i MBA-ul ne-a dat\ncrederea c` putem face mai multdecât o activitate de rutin` precumcea de management \ntr-o com-panie”, \[i aminte[te \nceputul antre-prenorial Adrian Pitica[, actualmenteManaging Partner al KnowledgeExecutive Con sul ting România [iBulgaria [i al KEC Voice Interna -tional R omânia. Ce i do i a u l uatdecizia de a \nfiin]a o companie, iarideea lor s-a pliat de minune pe

structura programului de MBA, careprevedea ca la sfâr[itul celor doi anide studii s` fie prezentat un proiectpe care un poten]ial antreprenor sauo companie s`-l poat` achizi]iona [itranspune \n practic`.

Dintre cei cinci membri ai echipeiimplica]i \n proiectul de MBA, Addadi Lazzaro [i Adrian Pitica[ [i-auma nifestat d orin]a c a d up` f ina li -zarea studiilor s` \ncerce s`-l pun` \naplicare. Trans punerea \n practic` nua fost nici grea, nici u[oar`.

“A fost foarte mult` munc`”, spu neAdrian Pitica[. O decizie foarteimportant` a fost aceea de a renun]a \ntotalitate la sta tutul de angaja]i. “S`renun]i la sala riul de ma na ger la ocompanie mare [i s` accep]i s` trìe[tidin ceea ce produci \n fiecare zi a fostuna dintre deciziile grele”, ex plicÀdrian Pitica[. “Principalul nostruobstacol a fost propria menta litate [imodul de lucru – dup` 12 ani petrecu]i\n multina]ionale a trebuit s` facemfa]` provoc`rilor antre pr e no ria tului«s`l ba tic»”, explic` Adda di Laz zaro,MD MBA, Managing Part ner,Knowledge Executive Con sulting.

|n principiu, orice proiect este greude pus \n practic` deoarece trebuieluate \n calcul toate elementele carepot interveni pe drumul de la teoriela practic`. “Din fericire pentru noi,acest pro iect nu a fost eminamenteteoretic, ne bazam pe câteva studii pepia]` [i pe experien]a anterioar` \n do -me niul consultan]ei”, explic` Adri anPitica[. Au pornit cu un singur clien t,dar \n urm`toarele patru luni aveaudeja 6 clien]i. Acum, au peste 40 - 50de clien]i din pie]e diferite, de la do -meniul farmaceutic sau bancar pân`la IT sau FMCG.

La aproape doi ani de la lansareaafacerii a venit momentul unei altede cizii [i anume diversificarea acti -vit`]ii. Deoarece au sesizat cerereade servicii de call center pe pia]`, ceidoi parteneri din cadrul KEC au pusbazele unui business separat de callcenter. Cum nu au putut s` finan]ezenoul business cu un credit bancar \ncondi]ii avantajoase, au apelat la uninvestitor interesat de domeniul con-sultan]ei [i serviciilor de call center,\n persoana unui membru al familieicontelui Swarovski. Practic, a fost

FOTO

: VA

LI M

IREA

/ V

ISTA

Adrian Pitica[

KNOWLEDGE EXECUTIVE CONSULTING

Ini]iatorii proiectului: Adrian Pitica[ [i Adda di LazzaroTitlul proiectului: “Knowledge Executive Consultingstart-up plan!”Studii: MBA Româno-Canadian, Bucharest School ofManagementDurata cursurilor: 2004 – 2006

MANAGEMENT MBA

63Biz

vorba de o m`rire de capital [i odiversificare a liniilor de businesssub umbrela KVC – KnowledgeVoice Consulting, un holding dincare acum fac parte compania decon sultan]` KEC, o companie careofer` servicii de call center [i o com-panie de comer] pentru aparate [i uti-laje destinate domeniului hotelier [irestaurantelor.

Multe dintre ideile cu care cei doiau pornit afacerea KEC au r`masacelea[i cu cele enun]ate \n proiectulde MBA. Schimb`rile intervenite ]indoar de diversificarea serviciilor [iapari]ia de business-uri noi. “Maimult sau mai pu]in \ntâmpl`tor, KECarat` ast`zi foarte aproape de ceea ceam trecut ini]ial \n planul de lansareal firmei”, declar` Adda di Lazzaro.|n 2007 fa]` de 2006 cre[terea a fostde 100%, iar pentru 2008 versus2007 cei doi parteneri au estimat ocre[tere de 140%. Cât prive[te 2009,cifra de afaceri pe \ntreg grupul esteestimat` la 1,5 – 2 milioane de euro.

REUNIUNI DE CLAS~ Adrian Constantin Sterea, CosminMo[escu, Adina China-Birta [i

Mugur Popovici sunt o echip`. Auavut un proiect comun de absolvire aprogramului MBA-ului Româno-Canadian [i acum lucreaz` \mpreun`pentru ca \n prima parte a acestui ans` transpun` \n practic` proiectul lorde MBA.

Pro iec tul echipei, denumit generic“RVDR.ro”, vizeaz` demararea uneiafa ceri axate pe organizarea de reve -deri/reuniuni cu fo[ti colegi de liceu,fa cul tate etc. Proiectul a fost dez-voltat \n vederea prezent`rii [isus]inerii la exa menul final deabsolvire a programului de MBA dinaugust 2008. Pro cesul prin caremembrii echipei au trecut de la ideela planul detaliat de afa ceri a \nsumatcâteva luni de munc` asidu`. Ideea

acestei afaceri a venit oare cum firesc[i a pornit de la consta ta rea uneinecesit`]i neacoperite de serviciilestandard de organizare de eveni-mente. La un moment dat unul dintremembrii echipei a men]ionat cât demult a[tepta s` participe la reuniuneade 15 ani de la terminarea liceului,dar acela[i timp a men]ionat [i cât dedificil` este reuniunea efectiv` atutu ror colegilor, câte probleme deorganizare trebuie rezolvate. |n acelmo ment, cei patru membri ai echipeiRVDR.ro au realizat c` ar puteaexis ta o companie care s` activezeexact pe aceast` ni[`. Astfel a \nce -put procesul de cerce tare a acesteiidei. |nc` din faza de in for mare [icer cetare a poten]ialului ideii, \n ca -drul echipei [i-au definit foar te clarres pon sabilit`]ile astfel \ncât fie carezon` major` a business-ului s` fiecoordonat` de c`tre membrul echi peicu experien]a, competen]a [i rezul-tatele profesionale cele mai relevante\n respectiva sec]iune.

Primele dificult`]i \ntâmpinate aufost cele legate de construirea baze -lor de date privind absolven]ii deliceu sau facultate. “Pe de o parte am

RVDR.RO

Ini]iatorii proiectului: Adrian Constantin Sterea, CosminMo[escu, Adina China-Birta, Mugur Popovici Titlul proiectului: “RVDR: business plan for a start-upcompany in event organising industry”Studii: MBA Româno-Canadian, Bucharest School ofManagementDurata cursurilor: 2006 – 2008

FOTO

: SO

RIN

STA

NA

/ V

ISTA

Adrian Constantin Sterea, Adina China-Birta, Cosmin Mo[escu, Mugur Popovici Adrian Constantin Sterea, Adina China-Birta, Cosmin Mo[escu, Mugur Popovici

64 Biz

MANAGEMENT MBA

\ntâmpinat o oarecare restric]io na re aaccesului la registrele cu ab solven]i,chiar dac` docu mentele acestea artrebui s` fie publice, iar pe de alt`parte am realizat cât de dificil este deurm`rit traiectoria \n timp a acelorabsolven]i [i a le g`si \ntr-un finaldatele de contact pentru a-i invita s`participe la reuniune”, po ves tescmembrii RVDR.ro. Dincolo de difi-cult`]ile inerente oric`rui \n ceput,echipa RVDR.ro [i-a propus sàjung`, pe termen mediu, cu compa-nia pe care o vor lansa, la o cifr` deafaceri de 500.000 de euro [i \n celmult doi ani de la lansare la 1 mili onde euro. |n momentul de fa]` afa -cerea este \nc` \n stadiu incipient, \nprincipal din cauza faptului c` mem-brii echipei nu au rupt deocamdat`cordonul ombilical care le define[testatutul de angaja]i. Ei sunt \ns`\ncre z`tori \n spiritul lor antrepreno-rial [i cred c` ideea va fi pus` \npractic` \n urm`toarele luni.

Pe de alt` parte, doi dintre membriiechipei sunt implica]i [i \n alte pro -iecte antreprenoriale. Adina Chi na-Birta este, \mpreun` cu so]ul sù,coac ]io nar [i director al SC StrongPoint SRL, iar din 2008, Mu gur Po po -vici este ad ministrator [i unic ac ]io naral Business Energizer, o com panie deconsultan]` \n managementul aface -rilor. La rândul sù, [i Cos min Mo -[escu vizeaz` ca la un mo ment dats`-[i poat` lansa propria afacere.

MBA PENTRU DEZVOLTAREASTRATEGIC~ A UNEI COMPANII Ovidiu Sl`voiu, actualmente Advisor\n cadrul Transfond, a absolvit \n2006 MBA-ul Româno-Canadian, laBucharest School of Management,cu un proiect de diplom` axat pe dez-voltarea strategic` a companieiTrans fond, la care lucra \n momentul\n care s-a \nscris \n programul deMBA. Elaborarea propriu-zis` aproiectului a durat aproximativ [aseluni [i a avut ca scop definirea unuicadru de dezvoltare a afacerii pentruTransfond SA pornind de la reperelestrategice indicate de companie.Proiectul a fost dezvoltat \mpreun`cu dou` colege de MBA, ElenaFlorea, Retail Risk Deputy Directorla Unicredit }iriac Bank, [i Dana

ATUURILE UNEI AFACERIDEZVOLTATE DUP~ OIDEE DE MBA SAU EMBA

Metodologia unui plan de afaceri bine construit de la bun \nceput

Confirmarea ini]ial` primit`prin evaluarea acestei idei \ntr-un format competent –\n cadrul grupului de studiu [icu ajutorul profesorilor

Dobândirea cuno[tin]elor de pia]` / analiza segmentuluide pia]` \n care se dore[teini]ierea respectivei afaceri cu costuri mai reduse decâtdac` s-ar \ntâmpla \n afaracadrului academic (avantajulnetworkingului)

Validarea afacerii sub formaunui proiect pilot pe duratacelor doi ani de studiu

Integrarea unui feedbackprompt din partea celorlal]i cursan]i care pot activa \nacela[i domeniu

Asocierea cu posibili parteneride business care au dobânditcuno[tin]e teoretice similare [icare pot aduce un plus de valoare proiectului \ntreprins

Metodologia prin care cursan]ii sunt instrui]i desprecum s` se preg`teasc` \n prealabil pentru \ncepereaunui astfel de proiect (coaching, mentoring etc.) –con[tientizarea tuturor pa[ilornecesari pentru ca nouaafacere s` aib` un grad ridicat de succes [i s` dureze \n timp

Evitarea unor posibile erorianalizate prin multitudineastudiilor de caz. O serie decercet`ri arat` c` aproximativ25% dintre start-up-uri e[ueaz`\n primii doi ani, procentulcrescând pân` la 50% \n primii 4 ani. Dup` 10 ani,aproximativ 1/3 dintre afaceri rezist` pe pia]` [i au succes (potrivit http://smallbiztrends.com/2008/04/startup-failure-rates.html)

Lupan, care la vremea respectiv`lucra la Orange, actualmente SeniorProject Manager la Gen pact. Im pli -ca rea acestora din urm` a fost doar lanivel conceptual pentru lu crarea dediplom`, punerea \n aplicare aproiectului revenindu-i acum \n tota -litate lui Ovidiu Sl`voiu, care din ia -nuarie 2008 a revenit la Transfonddup` o perioad` de doi ani \n care alucrat la ING. Pe parcursul progra-mului de MBA, Ovi diu Sl`voiu ar`mas \n leg`tur` cu colegii de laTransfond, iar la sus]inerea lucr`riide diplom` i-a invitat \n plen [i pecâ]iva dintre mana gerii Transfond.Transpunerea \n practic` a proiectu-lui de MBA este un mix \ntre proiec-tul aflat \n discu]ie [i agenda com-paniei. |n mare parte, ideile de bazàu fost \nsu[ite. Doar ritmul imple-ment`rii difer`. |n plus, imple-

TRANSFOND

Ini]iatorii proiectului: Ovidiu Sl`voiu, Elena Florea [i DanaLupanTitlul proiectului: Business Development Strategy –Transfond S.A. Studii: MBA Româno-Canadian, Bucharest School ofManagementDurata cursurilor: 2004 – 2006

FOTO

: VA

LI M

IREA

/ V

ISTA

Ovidiu Sl`voiu

lectual`, dar manifest` o aversiunefa]` de risc. Astfel, \n cazul sùop]iunea pentru MBA a intervenit \nmod natural din nevoia de cre[tereprofesional` [i personal`.

PE CONT PROPRIU, DUP~ 11 ANI |N MULTINA}IONALE{I 2 ANI DE EMBA Absolvent` a unui program de EMBA\n cadrul ASEBUSS, Monica Minoiua ales calea antreprenoriatului prin\nfiin]area anul trecut a fir meiIncharge Management Con sul ting.Monica Minoiu declar` cu satis fac]iec` EMBA-ul pe care l-a absolvit \nurm` cu doi ani a ajutat-o mult atât \nplan profesional, cât [i personal.

“|n plan profesional, am dobânditnu numai cuno[tin]ele teoretice nece-sare preg`tirii unui plan de afacericompetent, ci [i cuno[tin]e practicelegate de managementul financiar-contabil, m anagementul r iscurilor,managementul opera]ional. Am avut[ansa s` \mi validez aptitudinile \m -preu n` cu acei colegi cu care am lu -crat la proiecte, pe care i-am \n v`]at[i de la care am \nv`]at lu cruri noi curapiditatea dat` de mediul di fe rit debusiness din care proveneam f ieca -re”, \[i aminte[te Monica Mi nou.

Pentru ea, EMBA-ul a reprezentat[i posibilitatea de a se lansa \ntr-unbusiness personal de consultan]` \ndomeniul supply chain. Ideea acestuibusiness a fost favorizat` [i de expe-rien]a celor 11 ani de lucru \n multi-na]ionale. Dar a contat enorm [iexperien]a celor doi ani de EMBA,\n care Monica Minoiu a \nv`]at c`pentru a construi o afacere durabilèste nevoie de un orizont de cu no[ -tin]e mai larg, de \ncredere, for]` [ivizi une, obiective clare [i nu \nultimul rând foarte mult` pasiune.

|n plan personal, Monica Minoiuspune c` a \ntâlnit oameni minuna]icare [i-au pus amprenta asupra afa -cerii sale aflate la \nceput de drum [iasu pra modului de a privi via]a [isuccesul \n general. “De la ei am\nv`]at c` succesul depinde de fiecaredintre noi [i dac` vom crede cu t`rie\ntr-un vis, el se va \mplini”, con-cluzioneaz` fondatoarea InchargeManagement Consulting. Biz

MANAGEMENT MBA

65Biz

mentarea este mai dificil` decâtpartea de conceptualizare a proiectu-lui. “|ns` este de departe mai apeti -san t` decât partea teoretic`, pentruc`, dincolo de orice, transformarea seface cu oa meni”, explic` Ovidiu Sl` -vo iu difi cul t`]ile [i satisfac]iile pecare le ex pe rimenteaz` \n punerea \nprac tic` a proiectului sù de MBA.|n esen]`, sunt urm`rite reperele pla -nului de im ple men tare: valorificareacapitalului uman, cre[tere prin valo -ri ficarea po ten ]ia lului de cuno[tin]e,orien tarea spre pia]` prin cre[tereaaccentului pus pe zona de marketing,sporirea capabi li t`]ilor de inovare.

Ovidiu Sl`voiu are de asemenea \nvedere l ansarea u n p roiect a ntre-prenorial pe zona consultan]ei \n ma -na gement, \ns` nu crede c` respecti-va idee se va materializa mai devre -me de ur m` torii patru-cinci ani, de -oa rece consider` c` pia]a nu este \nc`format` pentru astfel de servicii.

Pe de alt` parte, Ovidiu Sl`voiuconsider` c` \n lumea afacerilorexist` dou` categorii de oamenii: ceicare \n]eleg busines s-ul \n mod natu-ral, respectiv antrepre norii sadea, ceicare nu au nevoie de [coal` ca s`duc` un business mai departe, [ioamenii din categoria c`rora faceparte [i el – care au curiozitate in te -

INCHARGE MANAGEMENT CONSULTING

Ini]iatoarea proiectului: Monica MinoiuTitlul proiectului: Purchasing operation re-engineeringStudii: EMBA, ASEBUSSDurata cursurilor: 2005 – 2007

[email protected]

SURS

A: A

SEBU

SS

Monica Minoiu

ABSOLVEN}I EMBA – ASEBUSS

Num

`r a

ntre

pre

nori

(%

)

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

11,6%

18,8%

26,2%

19,0%

14,3%

24,7%

18,0% 18,3%

15,0% 15,0%16,5%

17%18,3%

1993

- 19

95

1994

- 19

96

1995

- 19

97

1996

- 19

98

1997

- 19

99

1998

- 20

00

1999

- 20

01

2001

- 20

03

2002

- 20

04

2003

- 20

05

2004

- 20

06

2005

- 20

07

2006

- 20

08

Finalul lui 2008 a adus o înghe]aretotal` pe segmentul terenurilor, practicnemaiexistând o pia]` pe acest seg-

ment: de[i limitat`, oferta înc` a existat, întimp ce cererea a lipsit cu des`vâr[ire.Majoritatea proprietarilor [i-au retrasterenurile de la vânzare odat` cu venireacrizei, speria]i c` nu vor atinge profiturileestimate. V`zând apoi ritmul galopant pecare îl luase sc`derea pre]urilor, o parte din-tre ace[tia au decis s` vând`, pentru a-[iacoperi m`car investi]ia. În acela[i timp,majoritatea celor care pân` atunci î[i per-miteau s` fac` achizi]ii pe acest segment,fie cu propriile resurse, fie printr-uncredit, au renun]at la idee, speria]i deevolu]ia pie]ei sau din pricina lipseide acces la finan]are. Actuala situa -]ie, cred speciali[tii imobiliari, va fidep`[it` prin redeschiderea accesuluila credite, dar [i prin dezvoltareadiverselor proiecte de infrastructur`,care vor da valoare terenurilor.

“Dezghe]area tranzac]iilor cu tere -nuri se poate produce doar în mo mentulîn care a[tept`rile vânz` torilor se reduc[i se apropie de realitate, pre ]urile cres -când necontrolat [i nejustificat în ulti -mele luni de dinainte de criz`. În acela[itimp, poten]ialii cump`r`tori au nevoiede lichidit`]i ca s` demareze proiecte,indiferent c` este vorba de segmentulrezi den ]ial, industrial sau cel al birou ri -lor, iar costul finan]`rii s` poat` fi aco -perit de c`tre dezvoltatori, ceea ce este foartegreu de în deplinit în acest moment”, spune Io -nu] Ciocan, Senior Consultant în

cadrul departamentului de terenuri al com-paniei imobiliare DTZ Echinox.

Cu toate c` pia]a a suferit o transformareradical`, devenind controlat` de cerere, cândpân` în urm` cu jum`tate de an proprietarii [idezvoltatorii erau cei care impuneau regulile,principiul de baz` al pie]ei imobiliare r`mâneacela[i, “loca]ie, loca]ie, loca]ie”. “Terenuleste valoros numai prin perspectiva dezvolt`riisale, respectiv ceea ce se poate construi pe el.Din acest punct de vedere, vor exista în viitorterenuri care î[i vor men]ine valoarea, terenuria c`ror valoare va sc`dea la jum`tate sau vasc`dea cu 70% [i terenuri care vor avea va loa -

re zero. Posibilitatea cre[terii pre]ului tere -nurilor este exclus` cel pu]in pentru urm`toriidoi ani”, afirm` Carol Petrica, ManagingPartner în cadrul companiei de consultan]ìmobiliar` GVA Asco România.

De[i se poate estima c` în viitor pre]ulterenurilor nu va mai cre[te, este greu de spuscare este nivelul acestuia în momentul de fa]`,având în vedere c` în ultima perioad` com-paniile imobiliare nu au mai raportat tranzac]iipe acest segment, astfel încât nu se cunoa[tepre]ul de pia]`, ci doar cel al ofertei.

Potrivit speciali[tilor din pia]`, nu trebuies` ne a[tept`m s` se schimbe ceva în pri -vin]a cererii sc`zute pân` dup` mijloculanului. “Începând cu jum`tatea acestui an

se vor tranzac]iona terenurile ai c`ror pro-prietari sunt nevoi]i s` vând`. B`ncile î[ivor c rea u n p ortofoliu f oarte m are d eterenuri pe care vor fi nevoite la un momentdat s` le tranzac]ioneze în pia]`. Trebuie s`ne a[tept`m ca în 2009 s` se tranzac]ioneze8%-10% din terenurile tranzac]ionate în2007”, sus]ine Carol Petrica de la GVAAsco Romania.

Nici al]i speciali[ti din pia]` nu sunt maioptimi[ti. “Având în vedere ritmul apatic dedeblocare a surselor de finan]are, cred c` tran-zac]iile cu terenuri nu se vor relua decât spresfâr[itul lui 2009, cel mai devreme, iar atunci

în condi]ii cu totul diferite de cele deacum 12 luni, respectiv la sfâr[itul lui2007 [i începutul lui 2008”, spune [iIonu] Ciocan de la DTZ Echinox.

Chiar [i atunci când se vor relua tran-zac]iile pe acest segment, nu se vaatinge ritmul din anii preceden]i, maispun oficialii principalelor companii dinpia]`. Primele care vor trezi interesulcererii vor fi terenurile din interiorulora[ului amplasate în zone cu perspec-tive de dezvoltare, care vor oferi o vizi -bilitate deosebit`, cred oficialii de laGVA Asco. Terenurile adecvate pentrudezvoltarea de proiecte de birouri vor fiprimele tranzac]ionate, sunt de p`rereoficialii de la DTZ Echinox. În acela[itimp, pre]urile de tranzac]ionare a aces-tora vor fi cu 20% pân` la 50% subnivelul înregistrat la cele mai recente

tranzac]ii, adaug` ace[tia din urm`.Nu în ultimul rând, atât aceast` înghe]are a

pie]ei, cât [i condi]iile în care se va relua acti -vitatea de tranzac]ionare vor duce la cur`]areapie]ei de speculan]i, de dezvoltatori cu proiectede slab` calitate [i vor readuce în rândulcump`r`torilor, cu o pondere important`, uti-lizatorii finali.

“Prin compara]ie cu 2007, vom asista laurm`torul fenomen: vor disp`rea în pro-por]ie de 80% speculan]ii, vor r`mâne înpia]` companiile care cump`r` terenuri pen-tru dezvoltare [i nu pentru revindere [i vomasista la achizi]ii de terenuri, în special pesegmentul industrial [i logistic”, spuneCarol Petrica. Biz

TERENURI

Pre]uri mici [i tranzac]ii pu]ineSegmentul terenurilor a fost unul dintre cele mai afectate de criz`. Dac` acum un an acestea se scumpeau de la ozi la alta [i se vindeau u[or, viitorul va aduce un nivel al tranzac]iilor cu pân` la 90% sub cel din 2007 DE IRINA T~NASE

IMOBILIARE

Construieste-ti o afacere

de succes!

Trimite SMS la 7447


esti abonat 3 luni!

Plus o luna bonus!


, ,

-

,

,

\

66 Biz

OFERTE TERENURI BUCURE{TI*

SURS

A: B

IZ

Amplasament Suprafa]` Pre] {os. Alexandriei 460 mp 322.000 euroMihai Bravu 220 mp 280.000 euroGhencea 100 mp 175.000 euroDrumul S`rii 200 mp 150.000 euro1 Mai – Cl`bucet 400 mp 400.000 euroUnirii – Splai 276 mp 276.000 euroTei 900 mp 1.800.000 euroS`l`jan 1.000 mp 350.000 euroBaneasa 1000 mp 1.400.000 euroBarbu V`c`rescu 250 mp 200.000 euroCotroceni 400 mp 1.800.000 euroTheodor Pallady 1000 mp 490.000 euroMilitari 200 mp 89.000 euro13 Septembrie 470 mp 1.175.000 euroParcul Carol 261 mp 495.900 euro* FEBRUARIE 2009

68 Biz

Actuala situa]ie finan-ciar` interna]ional` aînghe]at accesul la fi -nan ]are în Româniapen tru majoritatea ce -

lor care aveau nevoie de un creditpentru locuin]e, pentru demarareaunui proiect sau finalizarea unuiadeja început. În acest context, pre -]urile la imobiliare au fost reduse petoate segmentele, astfel c` aceia caredispun de lichidit`]i sunt marii câ[ti -g`tori ai momentului, putând faceinvesti]ii cu costuri minime, al c`rorprofit va cre[te pe m`sur` ce pia]a seva dezghe]a.

Pe fondul sc`derii pre]urilor pe pia]a imobiliar`, avantaja]i sunt cei care de]in lichidit`]i [i auposibilitatea de a cump`ra pentru investi]ie. Ace[tia le pot plasa ast`zi, chiar [i \ntr-o perioad`de criz`, \n proiecte care genereaz` \nc` randamente cu valori de dou` cifre DE IRINA T~NASE

CRIZA IMOBILIAR~, MOMENTBUN PENTRU INVESTI}II

“În momentul actual, tranzac]iilesunt f`cute de cei care de]in lichidit`]i.Ace[tia sunt în m`sur` s` poartenegocieri cu proprietarii, cu atât maimult cu cât cei ce vor s` vând` î[i arat`disponibilitatea pentru negocieri spreun pre] mai mic”, explic` Valentin Ilie,directorul executiv al Coldwell BankerAffiliates of Romania.

În acest context, trebuie s` observ`mc` majoritatea investitorilor strìni[i-au redus la minimum activitatea,caut` s` î[i regândeasc` proiectele pen-tru a nu ie[i pe pierdere sau chiar î[ivând pro iectele, în timp ce o serie deoameni de afaceri români profit` de

oportunitatea pre]ului redus pe fondulconjuncturii din pia]` [i fac investi]ii alc`ror profit ar putea s` creasc` pem`sur` ce utilizatorii finali din pia]`vor rec`p`ta acces la credite bancare.

Astfel, la sfâr[itul anului trecutomul de afaceri Dinu Patriciu a f`cut,prin firma Black Sea Global Pro per -ties Limited (BSGP), o ofert` pentrupreluarea integral` a fondului deinvesti]ii britanic Fabian. Pentru74,8% din capi ta lul Fabian, Patri ciu aoferit 37,8 mi li oane euro. De aseme-nea, BSGP mai de ]inea deja 25,2%din ac]iunile fondului. Anul acesta\ns`, BSGP a ajuns s` de]in` 99,1%

IMOBILIARE INVESTI}II

69Biz

din ac]iunile fondului de investi]iiFabian România. Bri ta nicii de laFabian sunt implica]i în proiectele debirouri Cascades, Cubic Centre, B` -nea sa Business Centre [i Banu Anto -na che, Evo centre, Lakeview [iRoman`, toate amplasate în Bucu -re[ti, ansamblul reziden]ial NewTown din capital`, precum [i într-oserie de complexe de locuin]e din Ti -mi [oara, Ora dea [i Satu-Mare. Va -loa rea de pia]` în sumat` a acestorpro iecte este estimat`, potrivit preseicentrale, la 138,3 milioane euro.Fabian a contractat pentru toate aces-te proiecte credite în valoare total` de76,1 milioane de euro [i a investit42,2 milioane euro din surse proprii.

De asemenea, la sfâr[itul lui ianua rie,omul de afaceri Dan Adamescu, pro-prietarul centrelor comerciale UnireaShopping Center din Bucure[ti [iBra[ov, a cump`rat ansamblul reziden -]ial Central Apartments, care a f`cutan terior parte din portofoliul West -house. Ansamblul reziden]ial este am -pla sat în zona Dacia din Constan]a [icuprinde 89 de apartamente, pre]ul depornire al unei locuin]e fiind, la mo -mentul lans`rii proiectului, de 65.000euro plus TVA.

Pe de alt` parte, Raiffeisen Evolu tionProject a anun]at amânarea centruluicomercial Promenada Mall, parte a pro -iectului Floreasca City din Bucu re[ti, iarisraelienii de la Africa Israel se con-frunt` cu blocarea finan ]`rilor ban care,urmând s` înregistreze întârzieri încazul unora din proiectele pe care le auîn România (mall-ul din Arad, spreexemplu), dup` cum a anun]at compa-nia la finalul lui ianuarie. De ase me nea,Metal House, compania care con stru -ie[te ansamblul reziden]ial Mo na coTowers în Berceni, a decis s` re duc`pre]ul apartamentelor cu dou` camerecu 25% pentru ca poten]ialii cump` r` -tori s` fie atra[i de beneficiul unei taxepe valoarea adùgat` de doar 5%.Speciali[tii imobiliari sunt de p`rere càceia care nu dispun de lichidit`]i numai pot fi lua]i în consi derare în mo -men tul de fa]` pe segmentul de inves -ti]ii. “Nu cred c` putem lua în con si de -rare clien]ii care se bazeaz` pe îm pru -mutul de la banc`”, spune Valen tin Ilie,de la Coldwell Banker, în timp ce CarolPetrica, Ma na ger Partner în cadrul

GVA Asco România, e de p `rere c`“este foarte greu de atras ca pital pen-tru cei care nu dispun de banii proprii,de oa rece do bânzile sunt uria[e în Ro -mânia, iar capitalul ce trebuie depusdrept garan ]ie este de circa 50%”.

Cele mai interesante proiecte, înmomentul de fa]`, pentru investitorisunt cele care produc un venit în urmac`ruia randamentul unei investi]ii s`fie de minimum 10%, mai spune Va -lentin Ilie. “Sunt vizate îns` toate seg-mentele pie]ei imobiliare”, mai spuneacesta. “Avem clien]i care cump`r`cl`diri de birouri chiar [i în prezent laun randament de 10%-12%”, afirm`[i Carol Petrica. Recent, consultantulimobiliar Colliers International aanun]at î n che ierea unei tranzac]ii deînchiriere a 6.600 metri p`tra]i încadrul p arcului l ogistic B ucharestWest, dezvoltat de c`tre PortlandTrust, c`tre operatorul logistic grecO.R.B.I.T. (Orphee Beino glou Inter -national Transports). De asemenea, lasfâr[itul lui ianuarie, con sultantulimobiliar Jones Lang LaSalle a anun -]at ca a fost încheiat` închirierea uneisuprafe]e de 3.600 metri p`tra]i înproiectul de birouri Pre mium Point,de pe strada Buze[ti din capital`, c`trecompania Aviva. Proiec tul de birouriva fi livrat pe pia]` în pri ma parte aanului [i apar]ine companiei Pre -mium red. Astfel de tranzac]ii ridic`valoarea proiectelor existente sau înderulare, în cazul preînchirierilor,atr`gând aten]ia celor care au în mo -mentul de fa]` bani de investit.

Ace[tia vor fi marii câ[tig`tori chiar[i la sfâr[itul lui 2009, la mai bine deun an [i jum`tate de la începutul crizei,crede Valentin Ilie, de la ColdwellBan ker. “Marii câ[tig`tori vor fi de]i -n` torii de lichidit`]i, care au posibili-tatea de a cum p`ra la un pre] mic. I-amputea numi perdan]i pe cei care au fostprin[i de criz` în mijlocul dezvolt`rii”,expli c` oficialul de la Coldwell Ban -ker. Nici viitorul nu pare s` aduc`schim b`ri în mai bine, pentru pia]`. Înciuda anun ]urilor b`ncii centrale, po -trivit c`rora se iau m`suri pentru dez -ghe ]area credi telor, speciali[tii dinpia]` sunt de p`rere c` este nevoie caîn tre gul climat finan ciar interna]ionals` se îmbun` t` ]easc`, pentru ca [i pia]aimobiliar` din România s` î[i revin`.

“Atâta timp cât nu sunt bani în pia]amon dial`, nimeni nu poate face nimicîn România. Nu va exista relaxare par -]ia l`, sunt doar zvonuri pentru a lini[tipopula]ia agitat`”, crede Carol Petrica,de la GVA Asco.

La mijlocul lui ianuarie, BancaNa]ional` a României a anun]at o seriede m`suri menite s` dezghe]e par]ialcreditarea, în cazul împrumuturilorgarantate cu ipotec`. BNR a anun]at c`b`ncile vor putea calcula un grad de în -datorare mai ridicat decât pân` acum.“Împrumut`torii vor avea posibilitateas` calculeze un grad de îndatorare maimare solicitan]ilor de credite în ca zu -rile în care ace[tia vor garanta împru-muturile cu propriet`]i imobiliare debun` calitate”, potrivit comunicatuluib`ncii. Decizia luat` de banca central`men]ine obligativitatea solicitan]ilor decredite de a prezenta fi[a fiscal`, pre-cum [i pe aceea a b`ncilor de a calculagradul de îndatorare pe baza unor veni -turi cu cel mult 20% peste cele de cla -rate la Fisc în anul anterior.

Cu toate acestea, principaleleb`nci au anun]at c` nu se gr`besc s`rela xeze condi]iile în care urmeaz`s` acor de credite popula]iei. Potrivitpresei centrale, Bancpost [i INGBank au anun]at c` inten]ioneaz` s`p`streze o conduit` conservatoare înaceast` privin]`, în timp ce BCR,BRD, Raif fei sen Bank, BancaTransilvania [i CEC Bank vor lua ohot`râre cu pri vire la relaxarea cred-it`rii dup` ce de ci zia BNR va fi pub-licat` în Moni torul Oficial. În acestcontext, speciali[tii imobiliari se a[ -teap t` ca 2009 s` fie, pe pia]a imo -bili ar`, anul de ]i n` torilor de lichidi -t`]i, al sc`derii pre ]urilor pe fondullipsei de cerere [i al devaloriz`riipropriet`]ilor imobi liare care nu suntde calitate.

“Pre]urile vor fi în continu` sc` derepe tot parcursul anului. Nu vom maiputea privi pia]a ca un ansamblu uni-tar, vor fi propriet`]i care î[i vor men -]ine pre]ul [i altele care î[i vor pierdevaloarea”, spune Carol Petrica de laGVA Asco. “Pentru cei care î[i per-mit, este o perioad` bun`, care seanun ]` a fi de lung` durat`, fiind pre -vizi bil` o sc`dere a pre]urilor în con -di]iile actuale”, conchide Valentin Iliede la Coldwell Banker. Biz

LIFE AFICIONADO

70 Biz

Cocktail-ul violet cu inim ̀CointreauCelebra colaborare dintre brandul Cointreau [i Dita Von Teese a dat na[tere celui mai mediatizat cocktail,Cointreau Teese. Senza]ionala bùtur` se va g`si \n curând [i \n loca]iile de lux din Bucure[ti DE ALINA STANCA

Dita s`-[i creeze propriul cocktail,iar aceasta [i-a folosit imagina]iapornind de la floarea ei preferat`,violeta. Rezultatul este un amestecde str`lucire fin` cu o u[oar` tent`retro, ultrafeminitate [i nu \n cele dinurm` un foarte subtil “je ne saisquoi”. Toate au fost mixate cu o ati-tudine Cointreau-versal` [i astfel s-an`scut un concentrat rafinat deseduc]ie, care intrig` [i provoac`curiozit`]i. De data aceasta, loca]iaaleas` pentru lansare a fost mult maifran]uzeasc`, show-ul având loc launul dintre cele mai apreciate [icunoscute localuri de noapte, CrazyHorse din Paris. “Sunt extrem de\ncântat` s` interpretez elemente noi\n spectacolul pe care l-am preg`titcu ocazia acestui eveniment [i s`prezint cocktail-ul Cointreau Teese”,declara cu ocazia lans`rii Dita VonTeese. Cocktail-ul se g`se[te \n toateloca]iile de lux de genul celor frec -ven tate de fosta so]ie a lui MarilynManson [i se va g`si \n curând [i \nbarurile, cluburile [i restaurantele delux din Bucure[ti. “Pre]ul va fi unulsi milar cu al altor cocktail-uri Coin -

treau”, preci zea z` AnaMaria Sterian, Brand

Manager la Remy-Cointreau. Biz

La finalul anului 2007, actri]ade variet`]i Dita Von Teese adevenit noua imagine a m`rcii

franceze Cointreau, o colaborarecare va dura pân` \n 2010 [i care aavut parte de un spectacol de lansareabsolut senza]ional. Show-ul live“Be Cointreauversial” desf`[urat laLondra \n luna decembrie 2007 a\nf`]i[at-o pe regina interna]ional` ateatrului de variet`]i \ntr-o ]inutòrange \mbodobit` cu sute de cris -

tale Swarovski [i a fost practic oevo care a lumii Cointreau, o lumespecial` care a cucerit-o complet peDita Von Teese. Dar ”Be Cointreau -ver sial” nu r`mâne singurul eveni-ment preg`tit de celebrul cuplu, pe1 februarie având loc lansarea “celuimai pasional cocktail” creat deCointreau [i des`vâr[it de actri]a devariet`]i, “Cointreau Teese”. Pentrua-[i ar`ta aprecierea fa]` de amba sa -doarea sa, Cointreau a invitat-o pe

Re]eta Cointreau Teese:

4 cl (1+1/2 oz)Cointreau

2 cl (3/4 oz) suc de mere

1,5 cl (1/2 oz) siropMonin violet

1,5 cl (1/2 oz) sucproasp`t de l`mâie

Ghimbir \nghe]at de jur \mprejurul marginii paharului

71Biz

LIFE EVENIMENT

Cunoscut pentru cariera sa muzical`, care efectiv a explodat \n 2005odat` cu lansarea hitului “You’re Beautiful”, dar [i pentru incur-siunile \n cluburile de noapte sau rela]iile cu top modele celebre,

James Blunt se afl` \n plin turneu mondial de promovare a celui mai recentalbum al sù, “All The Lost Souls”. Seria de concerte ce a debutat

pe 9 ianuarie \n UK num`r` pân` \n prezent peste 140 despectacole, sus]inute \n Europa, SUA, Asia, Austra lia

[i Africa de Sud. 21 februarie este data la carecelebrul cânt`re] britanic va ajunge [i laBucure[ti, pe scena S`lii Polivalente, pentru unconcert ce se anun]` a fi incendiar. D incolo deimportan]a evenimentului, artistul ]inefoarte mult la modul \n care el, dar [i trupasa de acom paniament se vor prezenta pescen`. Pentru acest lucru, echipa manage-rial` a lui Blunt a preg`tit un adev`ratarsenal cu care va sosi \n România.Show-ul de la Bucure[ti va beneficia [i de

numeroase efecte speciale, vizuale [isonore. Totodat`, pe durata recitalului,dou` ecrane uria[e vor \ncadra p`r]ile la -terale ale ansamblului scenic. {i dac`tot a venit vorba de scen`, merit` men -]io nat faptul c` aceasta va fi oconstruc ]ie de 19 metri l`]ime [i 13metri adân cime, iar sala va avea ocapacitate de 5.000 de locuri, toate pescaune. Or ga ni z atorii concertului,compania Blue Music, anun]` faptulc` biletele sunt disponibile \n cincicategorii de pre]uri, de la 100 lei pân`la 500 lei, [i pot fi cum p`rate online

prin Bilet.ro [i TicketPoint sau prinre]eaua magazine lor Diverta. James

Blunt a debutat cu al bu mul “Back toBedlam”, material dis co grafic ce a fost

scris \n Kosovo \n 1999, pe vremea cândartistul era \nc` ofi]er al armatei britanice.

Albumul s-a vândut \n peste 11 milioane deexemplare [i a f`cut din James Blunt cel mai de

succes artist debutant. Cânt`re]ul britanic se maipoate lùda cu dou` BRIT Awards [i nominaliz`ri

pentru cinci premii Grammy. Albumul “All The LostSouls” (2007) a câ[tigat Discul de Aur pentru vânz`ri \nc`

din prima s`pt`mân` de la lansare. Biz

James Blunt, r`sf`]atul tuturor clasamentelor muzicale,vine la Bucure[ti pe 21 februarie pentru a-[i promova celmai nou album, “All The Lost Souls” DE ALINA STANCA

Pentru toatesufletele pierdute

LIFE PORTRET DE CAMPION

72 Biz

Crina Popescu este cea mai tân`r` alpinist` din lume care a reu[it, la \nceputul acestui an, sèscaladeze cel mai \nalt vârf din afara Asiei, Aconcagua (6.962 m). Ea a povestit pentru Biz

de unde aceast` pasiune [i cum se preg`te[te s` atace Himalaya DE GEORGIANA MECU

Crina “Coco” Popescu nu este ofat` ca oricare alta. Este pasio -nat` de alpinism, iar re zul tatele

[i aspira]iile sale sunt ame ]i toa re. Lanumai 14 ani a reu[it deja s` in tre \nistoria acestei discipline. “UrcândAcon cagua, mi-am demonstrat c` potmai mult decât f`cusem pân` atunci [ic` tot efortul depus la antrenamente nua fost zadarnic. Eram foarte concentrat`[i f`ceam totul ca s`-mi ating scopul”,descrie bra[oveanca cea mai impor-tant` realizare din cariera sa. Ea \[iamin te[te primii pa[i pe munte: “La 6ani am fost cu tata pe Buc[oiu Mare, lavârful Omu. Mi-a pl`cut foarte mult [iam in sis tat s` mai mergem. La 10 aniam fost \n Alpi, unde m-au impresio natm` re]ia [i \n`l]imea mun]ilor, [i amurcat pe primul vârf de peste 4.000 m:Dente del Gigante. Apoi, am mers totmai sus…”. Crina spune c` nu a \nce -put niciodat` o expedi]ie cu gândul de adeveni celebr`, ci toate au venit de lasine. “Nu am urcat pe aceste vârfuripentru a dobori ni[te recorduri, ci doarpentru c` \mi place. De[i lumea m`vede diferit, eu am r`mas aceea[i”,con firm` talentata alpinist`. Micu]` [ifirav` la prima vedere, d` dovad` demult curaj [i de t`rie de caracter. “Fricaeste ceva f`r` rost pentru mine. Cu ea [if`r` ea, lucrurile tot a[a se \ntâmpl`, a[ac` mai bine m` concentrez la ce am def`cut. |n privin]a vicisitudinilor, cânde[ti pe munte nu le consideri ca atare,sunt doar moduri de manifestare anatu rii.” Sportiva apreciaz` c` cea maidificil` expedi]ie a fost pe Ojos del Sa -lado, din cauza faptului c` a urcat sin-gur`. “Ascensiunea solitar` este foarterar` \n alpinism. De obicei, te bazezi pe

coechipier”, de aceea momentul celmai greu \ntr-o ascensiune este atunciatunci când un coleg renun]`. “Suf`ral`turi de el [i m` simt de parc` m-a[\ntoarce eu!” Obi[nuit` cu \n`l]imile,Crina descrie trìrile unei ascensiuni.“La peste 5.000 - 6.000 m te sim]i multmai aproape de vârf [i e[ti foarte atentla vreme [i la ora la care pleci sprecucerirea lui. Modul de abordare a unuivârf \l alegem \n functie de cât de binesuntem preg`ti]i, atât fizic cât [i psihic.E cel mai important s` \]i cuno[ti limi -tele [i s` \ncerci mereu s` ]i le dep`[e[ti\n cursul antrenamentelor, pentru ca \ntimpul expedi]iilor s` te po]i bucura dinplin de munte [i de tot ce-]i ofer` el.”Performan]ele Crinei Popescu sunt cuatât mai importante cu cât ele au fost \ngeneral realizate f`r` sprijinul [erpa [i -lor. “Noi urc`m \n stil alpin, adic` nufolosim porteri pentru rucsaci. Folosimtransport organizat pân` \n tab`ra debaz` doar \n anumi]i mun]i, unde apro -pierea dureaz` foarte mult [i sunt nece-sare foarte multe bagaje”, completeazèa. Crede c` echipamentul este foarteim portant \n alpinism, \ns` nu re pre -zint` totul. “Cel mai mult conteaz` an -tre na mentul pe care \l ai, condi]ia fizic`[i aclimatizarea.” Originar` din Râ[ -nov, Crina spune c` zona \n care locu -

ie[ te este cel mai bun loc de antrena-ment. “Mun]ii (Bucegi, Piatra Craiului)\nconjoar` ora[ul [i, dac` iube[ti mun -tele, niciodat` nu te vei plictisi aici. |nfie care sear` m` ca]`r pe panou [i di mi -nea ]a fac alergare sau mountain-bike.Acesta este antrenamentul de dinainteaexpedi]iilor. Când m` \ntorc, am antre-namente de men]inere care constau \nsnowboard sau mountain-bike [i \not”.Tat`l sù \i este [i antrenor. “Nu estemai blând cu mine decât un antrenorstrìn. Din contr`, nimic nu \l impiedic`s` fie mai dur ca oricare altul”. |n pri -vin]a alimenta]iei, nu are un regim anu -me, dar dezv`luie c` este vegetarian`.Pentru viitorul apropiat, Crina are pla-nuri mari. “|n aprilie-mai, plec`m peCho Oyu – 8.201 m, al [aselea vârf dinlume, \n Himalaya. Acest vârf re pre zin -t` pentru mine un record mondial devârst` [i a[ putea fi prima fat` din Ro -mâ nia care ajunge pe un varf de peste8000 m”. Pentru a ajunge \ns` acolo,membrii expedi]iei au nevoie [i de spri-jin financiar. “Cost` aproximativ 10.000de euro de persoan` din care mai multde jumatate reprezint` taxe, bilete deavion [i asigur`ri. Costul redus cu careputem face aceast` expedi]ie se dato -rea z` faptului c` nu pl`tim serviciileghizilor sau ale agen]iilor”. Biz

Crina Popescu,regina muntelui

2009, 10 ianua rie – Argenti na, vf.Aconcagua (6.962 m) , cea maitân`r` persoan` din lume pe rutaGhe]arul Polonez 2008, 28 decembrie – Chile, vf.Ojos del Salado (6.893 m), cel maitân`r alpinist din lume

2008 – Iran – vf. Damavand(5.671 m) – c ea m ai tân`r ` d inlume, v f. A lam Kooh pe f a]a nor -dic` (4 .850 m) – cea mai t ân`r`din lume, premier` româneasc`2008 – Georgia – vf. Kazbeg(5.047 m) – cea mai tân`r` din lume

2007-Alpi-Mont Dolent (3.800 m)2007-Mont Blanc (4.810 m)2007-Turcia-vf. Ararat (5.137 m)2007 – Nepal – vf. Kalapattar (5.550 m),Everest Base Camp (5.350 m)2005 – A lpi – Dente del G igante(4.014 m)

PALMARES

Când urci pe muntee[ti tu cu tine. Tecuno[ti pe tine \ns`]i,te gânde[ti mult [i g`se[ti rezolvareamultor probleme

LIFE STIL DE MANAGER

74 Biz

ROCHIE HUGO BOSS CEAS OMEGA

75Biz

LIFE STIL DE MANAGER

Narcisa C`m`r`[oiuApreciaz ̀calitatea \naintea brandului

Fotografii VALI MIREA / VISTADe ALINA STANCA

Dup` un parcurs profesional care a inclus func]ii \n companii precumCoca-Cola Bihor, Unilever, Metro [i Heineken România, NarcisaC`m`r`[oiu a acceptat \n urm` cu [ase luni oferta venit` din partea Cotyde a ocupa postul de Marketing Manager. Responsabilit`]ile sale ]in \n

primul rând de stabilirea [i implementarea strategiei de marketing pentru a rea -liza o cre[tere continu` a volumului de vânz`ri [i a profitabilit`]ii. Cele 14 m`rcicu peste 3.500 de variante ale companiei o ]in pe Narcisa ocupat` cel pu]in 9-10ore pe zi, iar \n perioadele aglomerate, chiar [i 12 ore. “Dup` birou [i dup` a[tep-tatul \n trafic, ajung acas` [i \mi reiau rolul de mam`, verific temele fiului meu [ipovestec cu so]ul meu \ntâmpl`rile de peste zi.”

Fost` \not`toare de performan]`, Narcisa este o fire sportiv` [i cel mai desadopt` stilul vestimentar casual, cùtând acele ]inute care sunt \n trend, dar care\i vin [i bine. Poart` cu pl`cere haine semnate Clavin Klein, Guess, Irina Schrottersau Massimo Dutti la care asorteaz` pantofi [i po[ete Marc Jacobs, GiorgioFabiani, Furla sau Dan Coma. Nu doar hainele \i atrag aten]ia Narcisei, ci [i acce-soriile, gen]ile [i bijuteriile din aur alb fiind prefe ratele sale. Poart` zilnic ceasulOmega primit cadou de la so]ul sù [i spune c` apreciaz` \n primul rând calitatea[i apoi numele brandului de pe etichet`.

BLUZ~ MOSCHINOJEANS CALVIN KLEINPANTOFI STUDIO POLLINICEAS OMEGA

LOCA}IE MUSEO CAFEMAKE-UP MIRELA VESCAN, MAKE-UP ARTIST

LA RIMMEL LONDON

COSTUM CERRUTI 1881BLUZ~ CORI COLLECTIONPANTOFI GIORGIO FABIANI

LIFE GADGETS

TEHNOLOGIE

Nu uita cadoul de Dragobete

NIKON D80 +GRIP STD D80Dac` un simplu aparat compact nu te satisface

pentru fotografiile pe care vrei s` le faci “sufletu-lui pereche”, pentru o [edin]` foto ca la carteNikon D80 presteaz` mult mai bine, cu atât maimult când oferta anun]` c` pe lâng` body-ulcapabil de 10,2 MP, captur` \n format RAW [iJPEG, boost ISO de 3200 [i focalizare \n 11puncte, cump`r`torul va fi r`spl`tit [i cu un cardSD de 2 GB, o geant` Nikon CF-EU 04, gripSTD D80, \nc`rc`tor [i cabluri de conectare.

2.642 RONwww.f64.ro

NOKIA 5220XPRESSMUSIC

Serenadele sub balcon s-ar putea s` tebage \n bucluc pentru deranjarea ordiniipublice, iar efectul bunelor tale inten]ii s`fie total opus fa]` de rezultatul dorit. Dac`

totu[i vrei s`-]iimpresioneziiubita cualegerile talemuzicale, aiputea s`-ioferi un MP3player (undemai pui c` e [iroz) pe care s`salvezi baladesau alte melodiicare s`-i plac`doamnei tale. Aila dispozi]ie 2 GBde memorie, iarplayerul poatereda [i clipurivideo \n format AVI,asta dac` vrei s`-i\nre gistrezi vreodeclara]ie dedragoste.

376 RONwww.pcgarage.ro

SONY DSC-W300 Ar fi p`cat s` nu surprinzi \n fotografiimomentele fericite al`turi de persoanaiubit`, iar un aparat din seria Cyber-shot, \mbr`cat \n poleial` de titan [idotat cu obiectiv Carl Zeiss 3x, ar puteadeveni gadgetul cel mai de \ncredere.Rezolu]ia de 13,6 MP [i tehnologiile dedetectare a fe]ei, de declan[are \nmomentul detect`rii zâmbetului sauidentificarea scenelor te vor ajuta s`capturezi imagini deosebite, chiar dac`nu e[ti un fotograf prin excelen]`.

1.199 RON www.sonycenter.ro

SAMSUNG SPF-83HDe[i poate p`rea o solu]ie mult prea compli-cat` pentru afi[area unei poze, trebuie s`recuno[ti c` marea majoritate a fotografiilor talesunt digitale, iar varianta print`rii lor (fie acas`,fie \ntr-un studio specializat) nu te \ncânt` preatare. Rama foto digital` poate s` preia cugra]ie [i rolul de cadou pentru Ziua|ndr`gosti]ilor, dar efectul va fi asigurat dac`depui efortul s` copiezi fotografiile f`cute cuperechea pe memoria ei intern` sau pe un cardSD/MMC/MS/XD. Ecranul LCD de 8 inch arerezolu]ie de 600 x 600 pixeli [i contrast 500:1.

341 RONwww.onsite.ro

Aparent nu sunt puncte comune \ntre gadgeturi [i cadourile potrivitepentru ocazii romantice, dar un MP3 player burdu[it cu balade sau oram` foto cu momentele voastre “best of” te contrazic DE ELLA GLIGOR

NOKIA 6600 FOLD PURPLEDe cele mai multe ori, culoarea decide dac` un telefon va fi \ndr`git de prietena ta, indiferent de func]iile sale sau reclama f`cut`. Iar Nokia 6600 Fold pare s` fi fost creattocmai pentru acest segment, ca dovad` [i sloganul sù:“Beautiful to use”. Nimic din designul telefonului nu pare s` fi fost l`sat la \ntâmplare, chiar [i mecanismul electromagnetic de deschidere printr-un singur click vaprovoca dependen]`. Telefonul se poate conecta la re]ele de mare vitez` (UMTS), iar ecranul OLED nu se sperie de razele soarelui.

1.099 RON www.eurogsm.ro

78 Biz

80 Biz

[i asigur§-tec§ def§imezi concuren]a. Bine

\ns§ sunt aproape sigurc§ nu o s§ stai la

\nchisoare [i nici nu o s§fii condamnat pe via]§.

Asok, ne omoar§recenziile negative

primite online.

Am nevoie ca tu s§ te daidrept mai mul]i clien]i

[i s§ scrii mai multerecenzii favorabile.

Asta nu \ncalc§vreun regulament?

La naiba, nu. \ncalc§ doarni[te limite ale eticii

[i violeaz§ termenii deutilizare a site-ului.

[i \n func]ie de credin]ata religioas§ ar putea

reprezenta un obstacol \ndrumul t§u c§tre Paradis.

AD

APTA

RE: LORED

AN

A S~

ND

ULESC

U

Biz 175 Generatii de Lideri

Documents