Biv set i bakspejlet

BIV set i bakspejlet – Indsigter og læring fra evalueringen af BIV

Efteråret 2013

Udarbejdet af LB Analyse

I et samarbejde mellem

BIV

EVALUERING

BIV Evaluering – BIV set i bakspejlet 2

Indhold Evalueringens hovedresultater ......................................................................................................................... 3 Kort beskrivelse af delprojekter og -aktiviteter.............................................................................................................. 4 INIVA.nu................................................................................................................................................................................ 5 NutriButler ............................................................................................................................................................................. 5 Fremtidens OP-stue. ............................................................................................................................................................. 5 Incubator. .............................................................................................................................................................................. 5 Medicinhåndtering................................................................................................................................................................. 6 Genoptræn.dk ....................................................................................................................................................................... 6 BIV Evaluering .................................................................................................................................................................... 7 Indledning.............................................................................................................................................................................. 7 BIV som forandringsagent..................................................................................................................................................... 8 Masser af indsigt of a-ha-oplevelser ................................................................................................................................... 10 Fra velfærdsteknologi til sundhedsinnovation ..................................................................................................................... 12 Hvor dybt stikker innovationen? .......................................................................................................................................... 13 Inddragelsen af virksomheder er svær................................................................................................................................ 15 Behov for den offentlige ja-hat ............................................................................................................................................ 17 Hvad har BIV lært os? ...................................................................................................................................................... 19 Appendix............................................................................................................................................................................ 21 BIV Resultatmatrix .............................................................................................................................................................. 21 BIV Forventet effekt per projekt på tre bundlinjer................................................................................................................ 22


Evalueringens hovedresultater BIV har ført ti l udbredelse og anvendelse af brugerdreven innovation (BDI)

• Fokus på afdækning af brugerbehov har ført til ny forståelse og indsigt • Centrale problemer og nye løsningsmuligheder er identificeret • Personale og medarbejdere har fået nye kompetencer ift. BDI

Der er ikke (bare) ny teknologi og nye produkter, der er brug for • Innovation på sundhedsområdet er meget andet end ny (velfærds)teknologi • Anvendelsen af BDI-metoder har flyttet fokus mod behovet for ændrede arbejdsgange og –vaner • BIV har vist, at der er i høj grad brug for organisatorisk og processuel innovation i sundhedsvæsenet

Det har været svært at få virksomhederne inddraget i projekter • Det kan være svært at finde de rigtige virksomheder til projekterne • Det kan være svært for virksomhederne at se sig selv i projekterne • Organisatorisk og processuel innovation kræver andre virksomhedstyper end produktinnovation

Nyhedsværdien af de valgte løsninger er ofte lav • Ambitionerne i de enkelte projekter har måttet afstemmes med innovationsparatheden i organisationerne • Det er svært at vurdere nyhedsværdien af organisatorisk og processuel innovation • Nyhedsværdien er højere på idéer i Incubatorprogrammet

Implementering af nye løsninger sker ikke af sig selv • Selvom der er fundet nye, gode løsninger kan der være stor organisatorisk modstand • De mange forskellige hensyn og agendaer i den offentlige sektor bremser ofte implementering • Den enkelte offentlige organisation har ikke nødvendigvis et incitament til udbredelse

Vejen til effekt gennem brugerinddragelse og OPI er lang • Der kræver kulturændring på organisationsniveau for, at innovation reelt kan slå igennem • BIV’s projekterne er med til starte en forandringsproces hos de deltagende parter • BIV projekterne har en kortere tidshorisont end den nødvendige kulturændring og dermed realiseringen af

langtidseffekter

Ovenstående observationer og udsagn uddybes på de følgende sider. God læselyst


Kort beskrivelse af delprojekter og -aktiviteter Det overordnede formål med projekt Brugerdreven Innovation til udvikling af Velfærdsteknologier, BIV, var at sikre anvendelse af brugerdreven innovationsmetoder, BDI, i udviklingen af velfærdsteknologier i Region Syddanmark. Under denne overskrift har projektet haft to primære formål: at sikre kendkskab til BDI hos sundhedsvæsenets brugere og udbrede BDI i udviklingen af nye produkter eller tilpasning af eksisterende produkter blandt private teknologileverandører. Projektet blev startet 1. februar 2010 og afsluttet 31. august 2013. Det samlede budget var 13,9 mio. DKK. EU's Regionalfond finansierede projektet med 50%, og Erhvervsstyrelsens Program for brugerdreven innovation finansierede 25%. De sidste 25% var egenfinansiering.

Designskolen Kolding har som partner i projekt BIV bidraget med kompetencer indenfor brugerindsigter og hermed i at observere, generere indsigter og omsætte dem til koncepter og/eller produkter/services for at udvikle meningsfuld sundhedsinnovation. Institut for Entreprenørskab og Relationsledelse på Syddansk Universitet har som partner i BIV projektet haft fokus på, hvordan offentlige velfærdsproblemer kan omsættes til idéer, modnes/udvikles og blive til fremtidige forretningsområder for private virksomheder til gavn for den offentlige sektor. Nedenfor beskrives helt kort de delprojekter og –aktiviteter, der er udviklet i projekt BIV:

www.invia.nu - en portal for brugernes idéer og behov


www.INIVA.nu Formålet med portalen www.INVIA.nu er at opsamle gode idéer og behov fra patienter, personale og pårørende og gøre dem flyvefærdige gennem behovsafdækning, potentialevurdering, matchmaking og udvikling.

NutriButler Formålet med projekt NutriButler var at udvikle koncepter og produkter til forplejning af patienter på Sygehus Sønderjylland på baggrund af brugernes behov og krav for at få dem til at spise mere og bedre. Deltagere: Sygehus Sønderjylland, designer Johanne Aarup, Designskolen Kolding, INVIAd/Syddansk Sundhedsinnovation. Løsninger: Prototyper på koncept for fremtidens bespisning

Incubator Formålet med Incubator var at understøtte Region Syddanmarks sundhedsfaglige medarbejdere med gode forretningsidéer frem mod virksomhedsdannelse. Deltagere: Sundhedsfaglige medarbejdere fra Region Syddanmarks somatiske og psykiatriske sygehus, Welfare Tech, Welfare Invest, Vækstfonden, SDU Institut for Entrepreneurskab og Relationsledelse Løsninger: To projekter klar til virksomhedsdannelse og en prototype på et medicinprodukt klar til godkendelse

Fremtidens OP-stue Formålet med projekt Fremtidens OP-stue var at belyse mulige teknologiske og designmæssige løsningskoncepter for fremtidens operationsstuer. Deltagere: Sygehus Sønderjylland, Developa, Ascom, INVIA/G10/Syddansk Sundhedsinnovation. Løsninger: Holding Bay, medarbejderudveksling og kommunikationsløsning implementeret på Sygehus Sønderjylland.


Medicinhåndtering Medicinhåndtering havde til formål at skabe bedre forudsætninger for korrekt og sikker medicinhåndtering på Sygehus Lillebælt med henblik på at mindske fejlmedicinering. Deltagere: Sygehus Lillebælt, Designskolen Kolding, Designastronaut, Syddansk Sundhedsinnovation Resultat: tjekliste til lægemidddelordination, iPad stativ med små videoer, Rumlebogen til forældre, opmærksomhedskampagne vedrørende afbrydelser og forstyrrelser. www.Genoptræn.dk Formålet med projektet genoptræn.dk var at udvikle en fleksibel, motiverende træningsplatform, der kan få patienter til at gennemføre deres genoptræning. Deltagere: Sønderborg, Odense, Sønderborg og Haderslev kommuner, MobileFitness, INVIA Løsning: Online portalen www.Genoptraen.dk implementeret i tre kommuner i Region Syddanmark, pilottest på sygehuse og kommuner i Region Sjælland.


Indledning Det danske velfærdssamfund står i dag over for et voksende omkostnings- og forventningspres, hvor bl.a. sundhedsudgifterne forventes at kunne stige med over 10 pct. af BNP i 2050. Disse udfordringer skyldes dels en voksende ældrebyrde, dalende arbejdsstyrke, ændrede servicekrav fra kvalitetsbevidste brugere og pressede offentlige budgetter. Udviklingen er ikke bare et dansk, men et globalt fænomen. Nye samarbejdsmodeller omkring innovation med private aktører og brugere om udviklingen af velfærdsydelser er en af løsningerne. BDI (brugerdreven innovation) og OPI (offentlig privat innovation) tillægges derfor stor betydning og tiltros en stor rolle i afsøgningen af mulige måder at håndtere udfordringerne. Metoderne og samarbejdet er baseret på en fælles integreret idéudvikling og vidensudveksling mellem deltagere fra den private og offentlige sektor med henblik på at finde nye løsninger på konkrete problemer, som samtidig tager højde for borgernes/brugernes behov. BDI og OPI er nye tilgange inden for udvikling af den offentlige sektor, som også betegner en kompleks tilgang på grund af bl.a. de mange forskellige aktører og hensyn. Denne evaluering ser på resultaterne af projektet ”Brugerdreven innovation til udvikling af velfærdsteknologier (BIV)” med særligt fokus på anvendelsen af BDI og OPI. Det fremgår af ansøgningen til BIV1 projektet at:

BIV har bevæget sig ud i ukendt land. Det var bestemt ikke klart ved projektets etablering, hvordan opgaven skulle gribes an. Ingen kunne vide det. Derfor er et meget væsentligt resultat af projektet, at der nu er gjort en masse erfaringer og skabt en masse læring, der kan bidrage konstruktivt til det videre arbejde med sundhedsinnovation. For at få erfaringer og læring frem i lyset blev LB Analyse koblet på projektet som evaluator, men med klart fokus på læringen af projektet. Tilgangen har været baseret på et bottom-up perspektiv, hvor der er taget udgangspunkt i de enkelte delprojekter under BIV programmet for specifikt at kunne identificere anvendelsen af BDI/OPI og kompleksitetens udfordringer forbundet hermed. Evalueringen har overordnet set på BIV projektets definerede effektmål, men det primære formål har været at fremdrage centrale indsigter og læring om delprojekternes og BIVs samledes succes, der er væsentlige at inddrage i et videre arbejde med BDI og OPI. Det er denne læring vi har søgt at samle i denne lille og forhåbentligt let læselige rapport. For de som ønsker et samlet overblik over de involverede projekter under BIV og observationerne omkring dem, er dette samlet i et opsummerende skema bagerst i rapporten. God læselyst!

1 Ansøgning til Program for Brugerdreven Innovation vedr. BIV (2009), p. 5

”Projektet "Brugerdreven innovation til udvikling af velfærdsteknologier" (BIV) har til formål at sikre anvendelse af BDI i udviklingen af velfærdsteknologier i regionen. Et yderligere mål er at udbrede kendskabet til BDI hos både brugere og private leverandører af velfærdsteknologiske produkter. Øget brug af BDI i udviklingsprocessen forventes at skabe bedre og mere brugbare teknologier, hvilket vil øge leverandørernes afsætningsmuligheder.”


BIV som forandringsagent En central idé med BIV er at etablere en platform hvor udfordringer, idéer, forslag til løsninger osv. kan fremlægges, for derved at udnytte den store ressource der består i medarbejderes og brugeres viden og erfaring. Dette er bl.a. sket ved etableringen af Invias idé-database og et innovationspanel, som har arbejdet videre med ideerne, hvilket er en ny regional tilgang til bringe ideer i spil og skabe et succesfuldt samarbejde mellem offentlige og private parter. Etableringen af en digital projektbørs er i sig selv en nytænkning, da det har skabt en central platform for open innovation, hvor ideer kan fødes ind fra alle, og alle interesserede (virksomheder, andre fagpersoner mv.) har mulighed for at arbejde videre på dem. Antallet af ideer og tilhørende kommentarer mv. understreger projektbørsens centrale betydning i BIV til identifikation og udvikling af centrale sundshedsrelaterede problemstillinger2. Denne tilgang har samtidig signaleret en forpligtende tilgang fra Region Syddanmark i forhold til at behandle ideer seriøst og transparent. I forlængelse heraf er der oprettet et innovationspanel, som kvalificerer ideerne og anbefaler et videre forløb. De delprojekter i BIV, som danner grundlag for denne evaluering, er eksempler på hvordan ideer er blevet kvalificeret og ført videre i en struktureret BDI-proces. BIV har herigennem grundlæggende nået målene omkring idéopsamling, kvalificering og udvikling via BDI. Som det fremgår af de oprindelige oplæg3 vedrørende BIV-projektet kan der være væsentligt usikkerhedsmomenter forbundet med innovationsprojekter og offenligt-privat samarbejde. Netop innovationens særegne karakter, de forskellige aktører og brugen af brugerdreven innovationsmetoder, BDI, er central for at forstå projektets overordnede resultater og den afledte effekt. Dette er således en væsentlig præmis for at vurdere de langsigtede effektmål for projektet, som er opstillet i henhold til Vækstforums effektmodel og kravene i for strukturfondsansøgningerne. Gennem nærværende evaluering er det ikke på nuværende tidspunkt muligt at sige entydigt hvorvidt de langsigtede effekter vil blive opfyldt, da denne evaluering afsluttes før den angivne tidshorisont for effekterne. Men på baggrund af delprojekternes resultater peger meget dog på, at effektmålene fra Vækstforum kun sporadisk vil blive opfyldt på grund af nogle af de faktorer, der er identificeret i denne evaluering. Ambitionen om antal af samarbejder, nye produkter og øget innovationskompetencer, som indgår i strukturfondskravene er derimod sandsynlige resultater af BIV-projektet.

2 På www.Invia.nu kan ideer mv. findes. Per august/september 2013 er der således noteret 145 ideer, herunder 13 under udvikling. 3 Indstillingsskema til Vækstforum (2009)

Selvom projektets langsigtede effektmål således ikke kan forventes at være fuldt realiserbare på baggrund af projektet, rummer projektet en lang række positive afledte effekter og læring, som bl.a. fremhæver centrale usikkerhedsmomenter, men også påpeger aspekter, der forventes, at være afgørende for fremtidig succefuld sundhedsinnovation i regionen. I særdeleshed understreger projektet, at en helt central læring er, at BIV og Invia i udpræget grad ikke blot fungerer som facilitator for BDI-metoder og offentlig-privat samarbejde men er afgørende som forandringsagent. Hvor facilitatoren har fokus på at hjælpe en projektgruppe med at håndtere en problemstilling fx via BDI metoder, så er forandringsagenten med til at ændre adfærden og tankegangen hos en bredere målgruppe og organisationerne bag projekterne. Hvor facilitator-rollen mest orienterer sig mod de enkelte projekter, er forandringsagenten også orienteret mod den organisation og kultur der ligger bag projekterne og disses deltagere.

Analysen viser, at et centralt element netop er at skabe sociale, kulturelle og adfærdsændringer for at kunne arbejde optimalt med innovationsprocessen, men især for at kunne skabe den opbakning og forankring, der har betydning for resultaterne på lang sigt. Dette er en mere omfattende og langstrakt proces end ledelse af effektive BDI forløb, da dette tidsmæssigt rækker ud over det enkelte delprojekt. Som projektdeltagerne beskriver det:

“Organisationerne skal være klar til at tage imod, da projekterne sætter gang i en kulturforandring. En forandring hvor man begynder at tænke innovation”

”Den nye løsning betyder ikke ekstra arbejde for afdelingen/organisationen – tværtimod, men det kræver en ændring i tankegang og kultur. Og det er afgørende for implementeringen og den langsigtede effekt.”


Forandringsagentrollen rammer således også ned i moderorganisationernes innovationsparathed, som er afgørende for fx projektdeltagernes råderum, innovationshøjden og villighed til implementering af nye løsninger. Andre undersøgelser 4omkring innovationskultur og dennes betydning for innovationernes succes påpeger, at den største udnyttelse af potentiale og opnåelse af succes sker, når der er en særlig adfærd og et mind-set tilstede. Anvendelse af metoder og processer er første skridt til at udvikle en egentlig innovationskultur og –parathed. Eksistensen af et innovationsmindset, der gennemsyrer en hel organisation i den måde der arbejdes og tænkes på, er kendetegnende en stærk innovationskultur. Gennem analysen står det dog klart, at BIV delprojekter generelt er startet i organisationer med en meget lille eller ingen innovationskultur, og hvor projektdeltagerne i delprojekterne ofte har været blandt de mest innovationsparate i organisationen. Især de offentlige organisationer har således ikke været fuldt ud gearet til at følge med i delprojekternes innovationstempo. Som en af deltagerne udtrykte det:

Selvom projekterne kan være forud for organisatinernes tid, så er en væsentlig positiv afledt konsekvens, at projekterne har rykket organisationerne. Som det fremgår af nedenståedende figur 1 er en af de centrale læringer fra BIV projektet, at der er sket en forandring hos de deltagende organisationer – fx ved at blive mere innovationsorienterede og igangsætte nye innovationsprojekter, som udspringer af BIV projekterne. Figur 1

4 Stubbe &Erett (2010):Der Wandel zur Innovationskultur, Fachbericht Unity AG

I og med at ændring af kultur og adfærd er en mere langstrakt proces end facilitering af konkrete innovationsprojekter, opstår der således en tidsmæssig forskydning, som understreger, at BIV kan have svært ved at realisere alle de definerede effektmål, da der i de oprindelige projektansøgninger ikke er taget højde for betydningen af moderorganisationernes innovationsparathed. BIV projekterne har på den måde fungeret, som væsentlig organisationsmodning for innovation i sundhedssektoren. Dette må formodes at have en positiv indvirkning på fremtidige innovationsprojekter og disses resultater, da en større forståelse for innovation vil styrke beslutningseffektiviteten og forankringsvilligheden, og dermed øge sandsynligheden for realisering af de ønskede langsigtede effekter.

”Vi var forud for vores tid med projektet”


Masser af indsigt og a-ha-oplevelser Det fremgår af de oprindelige ansøgninger5 til BIV projektet, at projektet ”Brugerdreven innovation til udvikling af velfærdsteknologier” (BIV) bl.a. har til formål at sikre anvendelse af og udbrede kendskabet til BDI og BDI metoder. Ifølge Designskolen Koldings “Designmetode i praksis” (2012) er BDI en måde, at designe og udvikle nye produkter, services mv., gennem dialogbaseret udforskning af brugeres praksis og behov. Via en iterativ proces skabes ideer og løsninger, som forventes at øge træfsikkerheden på markedet, hvilket er illustreret i figur 2 nedenfor: Figur 2

BIV skal bringe BDI metoder i spil, hvilket kræver viden og kompetence, hvorfor bl.a. INIVA, senere Syddansk Sundhedsinnovation og Designskolen Kolding har været centrale i de enkelte projekters udviklingsforløb. Her gælder det om at facilitere en åbning af problemforståelsen, sikre brugerinddragelse i hele processen fra behov til implementering m.v. I samspil hermed gælder det også om at facilitere et godt innovationsklima, hvor parter der ikke er vant til at samarbejde skal bringes sammen og få udviklet en fælles forståelse af formål og roller m.v. Designskolen Kolding var fx involveret i Nutributler projektet6 om ernæringsscreening, hvor BDI var med til at give nye indsigter for personalet omkring betydningen af ernæringsscreening. Indsigtsfasen førte til, at hele arbejdsgangen omkring ernæringsscreening kunne gentænkes såvel som nytænkning af screeningsværktøjerne. Øget viden om den faglige relevans ved fx ernæringsscreening er en ting, men involveringen af brugerne har også været en øjenåbner for patienternes virkelighed. For svage patienter drejer sig

5 Indstillingsnotat til Vækstforum (2009) & Ansøgning til Program for Brugerdreven Innovation (2009) 6 Designskolen Kolding, 2012, pp.31

fx ikke nødvendigvis ’kun’ om at kunne få mad nok, men i lige så høj grad om at skabe situationer, hvor der opstår appetit. Generelt fremgår det fra projekternes innovationsprocesser, at deltagerne har fået nye indsigter om brugernes behov, andre faggrupper, problemstillingen og egen virkelighed. Indsigter, som har betydning for de løsninger, som udvikles gennem projekterne. BDI har således givet en masse ny viden til projekterne, gjort problemerne mere skarpe og skabt mange gode ideer. Generelt har projekterne fat i nogle centrale problemstillinger inden for sundhedssektoren, hvor der er et potentiale for nytænkning og resultater. Samtidig har metoder og tilgange til innovation for deltagerne været med til at åbne disses øjne for nye muligheder, øget forståelsen for innovation og skabt værdifuld læring. Både INIVA, senere Syddansk Sundhedsinnovation og Designskolen Koldings rolle, som facilitator for innovationsforløbene har været med til at sikre anvendelsen og udbredelsen af BDI.

BDI har således givet en masse ny viden til projekterne, gjort problemerne mere skarpe og skabt mange gode ideer. Generelt har projekterne fat i nogle centrale problemstillinger inden for sundhedssektoren, hvor der er et potentiale for nytænkning og resultater. Samtidig har metoder og tilgange til innovation for deltagerne været med til at åbne disses øjne for nye muligheder, øget forståelsen for innovation og skabt værdifuld læring. Både INIVA, senere Syddansk Sundhedsinnovation og Designskolen Koldings rolle, som facilitator for innovationsforløbene har været med til at sikre anvendelsen og udbredelsen af BDI. Samtidig skal det fremhæves, at innovationsprocessen også har en række positive afledte konsekvenser for især deltagerne i projektet, som rækker udover en forbedret udvikling af produkter og services. Positive konsekvenser, der spiller sammen med BIV’s rolle som forandringsagent. Rent illustrativt understreges nogle af mest markante positive afledte effekter gennem følgende citater fra deltagere i delprojekterne:

”Invia har været med til vende tingene på hovedet, hvilket helt klart har givet en bedre løsning.”


Der har dog også været visse udfordringer forbundet med BDI tilgangen. Det er blevet nævnt fra flere deltagere, at selve transformationen fra innovationsprocessens idegenerering til den konkrete løsning er kritisk. Overordnet handler det om at kunne ’oversætte’ bl.a. de antropologiske BDI indsigter til andre relevante parter. Det kan være til virksomheder, som skal kunne se hvordan indsigterne kan omformes til konkrete produkter, services mv. Ligeledes er kan der være en udfordring i at få ’oversat’ historien til ledelsens sprog – eller for den sags skyld andre personalegrupper udenfor projektet, hvilket har betydning for forankringen. Dette understreger en særlig udfordring, når det gælder OPI-projekter, da der er tale om tre bundlinjer med hver deres fokus, hvilket, groft skitseret, illustreres i nedenstående figure 3: Figur 3

BDI delen har fokus på brugerne og overordnet set deres forståelse af kvalitet ved en given løsning, hvorimod den offentlige og private part har en anden forståelseshorisont i forhold til den værdi en idé/løsning skal bidrage med. At gå fra et værdi-sæt til et andet kan derfor kræve en vis ‘oversættelse’ eller eksplicitering, hvis ideerne skal føres helt ud i livet.

”Vores nærmeste kollegaer har også været helt oppe at flyve af interesse. Projektet har helt klart inspireret andre til at komme i gang med nye projekter og ideer.” “Projekter, som dette skaber social kapital, som gør det nemmere at samarbejde og tænke fremad. Medarbejderne er ikke længere angste for fremtiden, men parate til fremtiden”


Fra velfærdsteknologi til sundhedsinnovation ”Brugerdreven innovation til udvikling af velfærdsteknologier” er projektets fulde titel. I en af beskrivelserne7 bag projektet fremgår det at formålet med projektet bl.a. var at skabe ”mere langtidsholdbare produkter, bedre forudsætninger for udbredelse af produktet til andre brugere, samt øget efterspørgsel efter velfærdsteknologier.” BIV er således et projekt, der er skabt med et klart fokus på teknologi og produkter. Men innovation er meget mere end ny teknologi og nye produkter. Når man taler om innovation skelner man ifølge OECD’s typologi mellem fire typer innovation8: produkt, marked, organisation og proces. I praksis har BIV helt overvejende haft fokus på organisatorisk innovation og procesinnovation, som det fremgår af figur 4. Figur 4

Der er flere årsager til dette skift i fokus. Den brugerdrevne tilgang har i flere tilfælde været medvirkende til at flytte fokus fra en teknisk løsning til en organisatorisk eller processuel forandring. Men samtidigt spiller det ind, at en del af de problemer, som BIV har taget op, har været komplekse, og både har indeholdt potentiale for produktinnovation, organisatorisk innovation og procesinnovation. Men at de løsninger man primært har fokuseret på i første omgang har været ændret organisering og arbejdsgange og vaner. Skiftet fra produkt- og teknologifokus til fokus på organisering og arbejdsgange er imidlertid ikke kun karakteristisk for BIV. I den periode BIV har eksisteret har hele sprogbrugen på området ændret sig, så man i dag i højere grad taler om sundhedsinnovation end om velfærdsteknologi. Dette skift i terminologien afspejler

7 Indstillingsskema til Vækstforum (2009), p. 4. 8 OECD (2005): Oslo Manual - Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, Paris

efter vores vurdering nøjagtigt den samme indsigt, som BIV har ført til; at innovation på sundhedsområdet handler om langt mere end produktinnovation og teknologifokus. At nye ”dimser” ikke alene løser problemerne. Via BDI tages brugernes perspektiv ind i arbejdet, som måske netop i sundhedssektoren, vil være forbundet med en række relationelle forhold og fremhæve værdier, som omsorg, tryghed, angst, der ofte ikke alene kan løses fuldt ud gennem et produkt. BIV-delprojekterne om anvendelse af sansestimulerende redskaber i psykiatrien, der kan reducere angst og motorisk uro, som alternativ til tvang (bæltefiksering), samt delprojekterne Nutributler og Medicinhåndtering har således alle været uløseligt forbundet med ændringer i personalets arbejdsgange og –metoder bl.a. i form af øget tværfagligt samarbejde.


Hvor dybt stikker innovationen? Selve idéen bag BIV, hvor brugerdreven innovation anvendes systematisk til udvikling af velfærdsteknologi (der blev til sundhedsinnovation) har høj nyhedsværdi. Men hvor dybt stikker innovationen i de enkelte delprojekter, som BIV har arbejdet med? Når man skal vurdere hvor nyt og innovativt resultatet af en innovationsproces er, ser man bl.a. på innovationens nyhedsværdi. Er det nyt for organisationen, for branchen/sektoren, nationalt eller internationalt, men også hvorvidt der arbejdes videre på en eksisterende løsning/teknologi eller om den ikke er set før. Når det er interessant at se på nyhedsværdien, så skyldes det, at den kan være afgørende for, hvor sandsynligt det er at innovationen spredes og dermed får effekt på de tre bundlinjer uden for selve innovationsprojektet. Med øget nyhedsværdi hører således også øget sandsynlighed for skalering af den fundne løsning, hvorved den kan få effekt og føre til vækst for de private virksomheder. De løsninger der kom ud af de projekter, der blev gennemført i den tidlige fase af BIV var vurderet på denne skala præget af relativ lav nyhedsværdi, mens løsningerne i projekterne inden for iværksætterprogrammet Incubator har højere nyhedsværdi, som illustreret i figur 5. Figur 5

Dette resultat skal ikke forstås sådan, at man er gået i gang med projekter uden perspektiver og muligheder. Men disse har ikke alle kunnet udfoldes inden for projektets rammer. Dette resultat hænger sammen med det forhold, at de problemer, som de tidlige projekter primært har arbejdet med (f.eks. medicinske patienters ernæring, genoptræning og medicinhåndtering) som gennemgået i sidste afsnit var karakteriseret ved at være komplekse problemstillinger, hvor løsningen i meget høj grad handler

om organisering af arbejdet og ændring af arbejdsgange og vaner og kun i begrænset omfang om nye teknologier. I et enkelt af projekterne vurderer en af deltagerne ligefrem, at løsningen bar meget præg af, at man gerne ville støtte og bruge noget lokalt udviklet. At der blev arbejdet med problemstillinger, der fordrede organisatorisk og procesinnovation, betød også, at det ikke blev vurderet som relevant at inddrage virksomheder i den tidlige fase af projekterne. Virksomhederne kom derfor sent ind i processen og har navnlig bidraget med modifikationer af eksisterende løsninger eller anvendelse af eksisterende løsninger på områder, hvor de ikke tidligere blev anvendt.

Det er generelt sværere for deltagerne at vurdere nyhedsværdien af organisatorisk innovation og procesinnovation. En ændring af organiseringen af arbejdet eller arbejdsgangene på en given afdeling kan jo være radikal for netop den pågældende afdeling, uagtet at den samme organisering eller de samme arbejdsgange allerede benyttes på andre sygehuse. Man er derfor også nødt til at se de aktuelle projekter, som led i en længerevarende udvikling. Det skyldes efter vores vurdering, at projektlederne har måttet foretage en vurdering af, hvad der kunne være et realistisk mål for projektet givet den innovationsparathed, der har eksisteret i helholdsvis projektgruppen og i den moderorganisation, hvor projektets løsninger efterfølgende skulle implementeres. Organisatorisk innovation og procesinnovation kan meget vel bidrage til at øge innovationsparatheden i de moderorganisationer, der har huset innovationsprocesserne, og dermed er blevet klar til at tage nye skridt i retning af at finde nye løsninger på de udfordringer, de arbejder med. Men projektledelsen har måttet fastlægge nogle mål, der var realistisk med den innovationsparathed og de ressourcer, der udgjorde projektets rammer. Dermed er der blevet skruet ned for nyhedsværdien til fordel for realismen i projektmålene.

”Det innovative er at man får sat noget i gang på dette område”


Figur 6

Med Incubator er projekternes nyhedsværdi helt klart steget. Her har perspektivet i højere grad været at tænke i kommercialisering af idéer, der gror frem i sundhedsvæsenet. Her kan projekterne gøre sig mere fri af hensyn til implementering og alene se på mulighederne for kommercialisering fx ved etableringen af spin-off virksomheder.


Inddragelsen af virksomheder er svær Da BIV blev formuleret, var der store forventninger til virksomhedernes udbytte: ”Et centralt omdrejningspunkt i projektet vil være udvikling af projektbørser på alle regionens sygehuse, hvor brugernes erfaringer, gode ideer og opfindelser systematisk indsamles, og hvor der arbejdes med erkendte og ikke-erkendte behov i forskellige situationer. De identificerede behov rummer central viden for virksomheder ift. at udvikle og producere stærke produkter, hvorfor der i alle faser af projektet arbejdes systematisk med at identificere og inddrage virksomheder i udviklingsarbejdet. Åbenhed omkring behov m.v. bliver således startskuddet for egentligt udviklingssamarbejde med deltagelse af virksomheder og udviklingseksperter fra social- eller sundhedsområdet.” Da BIV blev udviklet som projekt i 2009 var der kun sparsomme erfaringer med inddragelse af virksomheder i OPI samarbejder. I perioden mens BIV er blevet gennemført er der gennemført en række andre OPI-projekter med og uden fokus på brugerdreven innovation. Det er en erfaring på tværs af disse erfaringer, at det er vanskeligt at få inddraget private virksomheder i det omfang man gerne vil. Hvordan er det så gået i BIV? Evalueringen har vist, at virksomhederne overvejende er blevet fastholdt i en leverandørrolle, når den ønskede løsning var fundet. BDI processen er blevet gennemført med fokus på problemafklaring, identificering af mulige løsningsrum og fastlæggelse af de løsninger der skal arbejdes videre med, før virksomhederne er blevet koblet på, illustreret herunder i figur 7. Figur 7

I forhold til deres produkt-portefølje og udviklingen af nye markeder, omsætning mv. vurderes projekterne derfor også at have haft begrænset effekt for virksomhederne. Men spørgsmålet er også, om det var økonomisk effekt på bundlinjen som virksomhederne havde forventet ved

at indgå i projekterne? Virksomhederne har derimod opnået nyttig viden om sektoren, fået etableret et netværk og fået nogle strategiske input. For en del virksomheder er denne type input i sig selv af stor værdi.

Etableringen af Incubator understreger, at der kan være flere veje til vækst gennem sundhedsinnovation. Den der umiddelbart var i tankerne, da projektet blev formuleret, handler om at få udviklet nye produkter, som virksomheder bagefter kan producere og sælge i større skala, hvilket kan skabe vækst. Fokus er her på, at det offentlige har nogle udfordringer, som private virksomheder kan hjælpe med at løse. Denne type effekt er som gennemgået ikke opstået i BIV. Men med Incubator er fokus skiftet til at tænke i, om der internt i sundhedssystemet findes nogle idéer og mulige løsninger, der kan danne grundlag for nye virksomhed, så væksten opstår som resultat af spin-offs snarere end i eksisterende virksomheder. Det ser ud til at være en spændende og perspektivrig tilgang til skabelse af vækst gennem sundhedsinnovation, og helt konkret ser Incubator ud til at kunne føre til etableringen af to nye iværksættervirksomheder (Certificering og Neowarm). Men vejen til vækst gennem spin-off er også lang og kan kræve tilførsel af helt andre kompetencer end de, som idémagerne umiddelbart besidder.

Som allerede påpeget flere gange har mange af projekterne handlet om ny organisering og ændrede arbejdsgange og vaner. Denne ændring slår også igennem i forhold til inddragelse af virksomheder på to måder.

”Dialog er det der skaber værdi og er interessant for os”

Privat virksomhed.

”Vi er jo bare sygeplejesker, så vi kan ikke selv overskue at skulle starte firma, især da vi opdagede, at hvis vi skulle noget, skulle vi ud over Danmark. Vi har jo slet ikke nogen distributionskanaler. Og vi vil også bare gerne blive ved med at være sygeplejesker.”


Figur 8

For det første kan det være svært for deltagerne, at identificere de relevante virksomheder, når det især drejer sig om proces og organisationsinnovationer. Profilen på de virksomheder, der enten kan være brug for i udviklingsprocessen eller som kan skabes som følge af Incubator, kan være en ganske anden type end de teknologiproducerende virksomheder, som man ofte har i fokus ved projektets etablering. Der kan i højere grad være brug for virksomheder med proceskompetencer, kendskab til arbejdsgange m.v.. Det er således også karakteristisk, at den ene af de to virksomheder, der kan blive resultatet af Incubator kan blive en virksomhed, der arbejder med certificering af psykiatriske afdelinger ift. deres måde at arbejde med at reducere fiksering af indlagte patienter ved hjælp af sansestimulerende redskaber. Flere interviewpersoner har nævnt, at det desuden kræver et godt markedskendskab/netværk for at finde relevante virksomheder, som fx den lokale sygeplejerske ikke er i besiddelse af. Incubator programmet har dog imødekommet noget af dette behov. Samtidig er virksomhederne også en vigtig part, fordi de netop kender markedet, og dermed kan belyse, hvilke løsninger der allerede findes på markedet. Interviewene har således også vist, at virksomhederne i BIV har påpeget, at nogle af de udviklede løsninger allerede fandtes på markedet, hvilket undertreger den lave nyhedsværdi. For det andet er en udfordring med hensyn til inddragelse af virksomhederne, at de ikke nødvendigvis kan se sig selv i projekterne. Som nævnt tidligere kan resultaterne fra de antropologiske feltstudier være svære at ”oversætte” for den enkelte virksomhed, hvorfor det kan være svært at identificere potentialet på egen bundlinje, men også svært at overskue de praktiske konsekvenser ved at indgå i et samarbejde. Erfaringer fra andre OPI projekter peger på, at usikkerhedsmomenter forbundet med samarbejdet mellem offentlige og private bl.a. i forhold til udbudsregler, forretningsforhold mv. kan afholde virksomhederne fra at indgå i samarbejder.


Behov for den offentlige ja-hat Selvom der i BIV-projektet arbejdes fremsynet og genereres nye ideer, viser mange af del-projekterne, at der særligt i forbindelse med valg og implementering af løsningerne opstår modstand i den offentlige organisation. Som det nævnes i flere interviews, er innovationsprojekterne ofte et andet sted end resten af afdelingen eller organisationen, når ideerne skal konkretiseres, testes og implementeres. Dette hænger sammen med, at organisationernes innovationskultur generelt er forholdsvis svag, og at det for mange parter kræver en modningsproces, hvilket generelt også har betydning for innovationshøjden i projekterne. Som en af interviewpersonerne siger:

Citatet understreger for det første et særligt kendetegn ved sundhedssektoren som værende præget af tradition og en evidensbaseret tilgang, som i sig selv kan stå i modstrid med innovationens logik. Indflydelsen af den medicinsk/kliniske tradition kan derfor være væsentlig at tage alvorligt, som et element i innovationsprojekter i sundhedssektoren. Som et konkret eksempel er forståelse og kravene til ”test” vidt forskellige, når der tales om test indenfor henholdsvis en evidensbaseret og innovationspræget faglighed9, hvilket har betydning for tolkningen og tilliden til resultaterne. Men også den praktiske hverdag med vagtplaner spiller ind, hvor interviewpersonerne fremhæver, at det gør det svært at forene med innovationsprojekternes tidsplaner og samtidig kan give modstand fra andre udenfor projektet. Og når løsningerne derudover vedrører ændringer i organisation og arbejdsgange, er inertien og modstanden stor, da det rykker ved etablerede vaner og normer inden for især de professionelle faggrupper. Det er dog tydeligt,

9 Grundlæggende et forskelligt videnskabsteoretisk sandhedskriterium, der appliceres indenfor forskellige forskningstraditioner.

at i de projekter, hvor ledelsen bakker op kommer løsningerne længere. Samtidig fremgår det, at der ofte er flere agendaer på spil, hvor én ting kan være hospitalsverdenens traditionsbaserede nul-fejls-kultur, men også krav om effektivisering og besparelser mv. blander sig fx i beslutningsprocesserne, når nye ideer skal forvandles til konkrete løsninger. Udover at der ikke generelt er en udviklet innovationskultur, så er der også, inden for den offentlige organisation, forskellige syn på, hvad der skal være styrende i valget af løsninger. Dette øger kompleksiteten i beslutningsprocesserne og de kriterier der ligger til grund for ’god løsning’. Analyser10 af de generelle forandringer i den offentlige sektor peger på, at der findes forskellige styringsparadigmer, som på hver deres måde anvendes til at få styr på den offentlige sektor, men med divergerende logik og menneskesyn, hvilket svarer til det billede respondenterne tegner. Hvor økonomi-afdelingen kan følge New Public Management resultatlogikken, er det kliniske personale fokuseret på en professionel logik baseret på sundhedsfaglig viden og indkøbsafdelingen holder sig til de bureaukratisk korrekte procedurer og juridiske rammer. Denne kompleksitet gør, at innovationsprojekternes ideer og løsninger vurderes ud fra forskellige kriterier, som er afgørende for beslutningsprocessen og løsningernes implementering (og udbredelsesmuligheder). Alt afhængig af hvor godt og effektivt de forskellige logikker balanceres, har det således indflydelse på del-projekternes gennemførbarhed og succes. Her nævner flere interviewpersoner endvidere, at det kan være en stor mundfuld at håndtere disse hensyn i projektet, især da flere deltagere ikke nødvendigvis er vant til at stå i spidsen for projekter som disse. Ligeledes har INIVIA, senere Syddansk Sundhedsinnovation, ikke formelt haft en rolle i forhold til implementeringen eller en egentlig beslutningskompetence i forhold til investering i udvikling og indkøb og den lokale projektledelse, der evt. kunne tilføre en ekstra opbakning i de tilfælde, hvor der er væsentlige ledelsesmæssige og organisatoriske udfordringer. En central udfordring, når det gælder den offentlige part i BIV-projekterne, er yderligere at få identificeret driverne for at gå fra udvikling og implementering til udbredelse. Især når der ikke er en privat part involveret, som vil være interesseret i at få løsningen ud på et marked. Umiddelbart er der ikke altid et klart incitament for fx et sygehus til at bruge tid på at udbrede en ny kommunikationsteknologi eller en ny neonatal lysdragt uden for egen organisation med mindre den enkelte projektdeltager har en særlig kommerciel eller faglig 10 Lerborg, Leon (2011), Styringsparadigmer i den offentlige sektor, Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2. udg. Der omtales bl.a. det professionalle, det bureaukratiske, det relationelle og NPM styringsparadigmet.

“Sygehusene er meget hierarkiske og autoritetstro, hvilket gør det svært at skabe kreative rum. Der er et clash mellem sygehusenes evidensbaserede tilgang og designernes eksplorative/eksperimenterende tilgang, som til tider er to helt forskellige sprog. Det (red. BDI) kræver en modningsproces for organisationen”


interesse heri. Og til tider er der ikke nødvendigvis interesse i at udbrede løsningerne i organisationen, som en af projektdeltagerne siger:

Samlet set kan der tales om, at den offentlige part i BIV projekterne har en form for potentiel tre-delt ja-hat, som er afgørende for projekternes langsigtede succes. Og evalueringen tyder på at de ikke udnyttes lige hensigtsmæssigt eller måske ikke altid kommer på. Hvor den første ja-hat handler om, at den offentlige part generelt åbner sig for innovationsprojekter, så er i BIV projektet et tegn på at det sker, men der er tale om en organisatorisk modningsproces for at kunne håndtere dette fuldt ud. Dette viser sig med den anden ja-hat, som er beslutningshatten, der er i stand til at se på tværs af de forskellige styringsparadigmer og dermed villig til samlet at gå fra udvikling til implementering af nye løsninger. Denne hat er kompleks og bliver til tider mere en nej- end en ja-hat. Endelig er der ja-hatten, som får gode og nye løsninger til at brede sig, som ringe vandet. Denne hat er svær at identificere lokalt, da de offentlige parter ikke nødvendigvis har et incitament til at udbrede en løsning, idet denne logik ofte mere ligger hos de private parter. Med incubator programmet har det øgede fokus på kommercialisering og spin-off iværksættere dog skabt et nyt drive i innovationsprojekterne i forhold til udbredelse. I alle incubator-projekterne er der således et markant tydeligere fokus blandt deltagerne på, hvordan løsningerne kan skaleres/udbredes. Det sker enten ved, at deltagerne selv påtænker opstart af virksomhed eller ved at samarbejde med etablerede virksomheder, som kan tage løsningen videre. Incitamentet er dog tydeligvis båret af enkelte projektdeltagere frem for organisationen, som helhed, og vil derfor være meget afhængig af den enkeltes præferencer og overskud. Fx har en sygeplejerske ikke nødvendigvis lyst til at starte virksomhed, selvom vedkommende har den gode idé, da den primære faglige interesse ligger i at være sygeplejerske. Den offentlige part har således en række mulige ja-hatte, men ikke alle er lige nemme eller ønskede at tage på. De er hver især centrale i forskellige faser for at komme fra idé til en succesfuld innovativ løsning i BIV-projekterne, hvilket kan illustreres med nedenstående figur 9:

Figur 9

Figuren viser de tre ja-hatte i offentligt regi, som er nødvendige for at skabe succesfuld innovation via BDI og OPI. BIV-projektet viser, at der er en lang række udfordringer forbundet hermed. Alle projekterne har haft fokus på innovation og her har Invia og BIV-projekterne været en god katalysator for også at udvikle innovationskulturen hos de deltagende offentlige parter. Med Incubator projektet er skaleringsaspektet kommet mere i fokus, men incitamentstrukturen for den offentlige part er forsat forholdsvis følsom, da den primært er bundet op på enkeltpersoner. Et kritisk aspekt er selve beslutningsprocessen omkring implementering, som er forbundet med en væsentlig kompleksitet, der muligvis forstærkes af sundhedssektorens karakteristika. Kombineret hermed ligger implementeringen som sådan uden for Invias og BIV-projekternes ’rækkevidde’. Alle tre ja-hatte er dog væsentlige for at BIV-projekterne – og lignende fremtidige projekter - kan løftes fra idé til løsning, og dermed være med til at skabe en positiv erhvervsudvikling.

”Udfordringerne kommer først da løsningerne skal vælges og implementeres, hvor det bl.a. bliver tydeligt, at hierarkiet (red. på sygehuset) har betydning for udbredelsen, da projektet var på et lavstatus-område”.


Hvad har BIV lært os? Som det er fremgået, har BIV givet en betydelig og meget væsentlig indsigt i brugerdreven innovation og offentlig-privat innovation. Det er vores samlede vurdering, at selve de udviklingsprojekter, som BIV har engageret sig i, er gået godt. Det kræver innovationsledelse, greb om innovationsmetoder, brugerinddragelse m.v. Men det har været svært at komme videre fra projektfasen til den efterfølgende implementering og kommercialisering. Med Incubator er der kommet mere fokus på kommercialiseringsmulighederne. Generelt er det implementeringen af resultaterne af innovationsprocesserne, der har været sværest at gennemføre. Vi har i det forudgående beskrevet, hvordan BIV projektet har sat i gang i udviklingen af en øget innovationsparathed i moderorganisationerne, men hvor der endnu er et stykke vej før de er parate til at tage imod radikale forandringer. Denne vurdering af BIV er opsummeret i figur 10. Figur 10

Det er tydeligt, at OPI indebærer tre delvist uafhængige processer, der kræver hver sin driver og proces: innovation, implementering og kommercialisering, som i sidste ende har betydning for effekten på de tre bundlinjer. Den offentlige organisation er således en væsentlig driver for at sikre implementering, hvilket i BIV projektet har vist sig som en væsentlig udfordring. Samtidig er der ikke et naturligt incitament hos den lokale offentlige organisation til at sikre kommercialisering eller spredning af projektets resultater. Dette betyder noget både for brugerne og for udviklingen af nye markeder og virksomhedsetablering.

Workshop i projekt Fremtidens OP-stue, oktober 2011


Omvendt kan resultatet af en innovationsproces til gengæld kommercialiseres uden at blive implementeret i Regionen eller Danmark, hvis fx en virksomhed er involveret, som vælger at sælge løsningen i udlandet og ikke nationalt. I tilfælde af fx nationale juridiske barrierer kan virksomheden således orientere sig mod andre markeder og blot bruge den danske offentlige organisation som et test-laboratorium, hvor den potentielle effekt for både brugere og den offentlige sektor går tabt. BIV projekterne har især fokuseret på innovationsprocessen og med incubator-programmet til dels kommercialisering, men som evalueringen understreger, er der væsentlige forhold inden for den offentlige part, som spiller ind på resultater og effekterne, hvilket formentlig vil være relevant at adressere mere systematisk fremover.

”Vi har haft stor glæde af BIV projektet – først og fremmest samarbejdet med de øvrige aktører, som har givet en nødvendig indsigt i arbejdet med sundhedsinnovation indenfor sygehussystemet og hvilke udfordringer og problematikker, som systemet ’sygehus og region’ fører med sig. En styrke ved BIV projektet har været at sætte kompetencer inden for brugerindsigter i spil med kompetencer indenfor OPP og forretningsudvikling, og det er evident at sundhedsinnovation er et tværfagligt felt. Tværgående projekter som BIV er derfor både nødvendige og givende i forhold til videnudveksling og metodeudvikling indenfor sundhedsinnovation”. Designskolen Kolding

” Projektet har bibragt et solidt tværfagligt samarbejde med flere forskellige aktører - hvilket vi har haft stort udbytte af. Vi har været glade for vores samarbejde med de ørige aktører og ser en af styrkerne ved projektet, at der er afprøvet forskellige metoder til at identificere problemer og omsætte dem til løsningerne herunder observationer, workshops, webside som idekasse og incubator". SDU Institut for Entrepreneurskab og Relationsledelse


Appendix BIV Resultatmatrix Delprojekt/-aktivitet

Innovations-type

BDI-anvendelse

Løsningsform Virksomheds-perspektiv

Løsningens nyhedsværdi

Implementering

Organisatorisk parathed

Aktuel effekt Forventet effekt (lang sigt)

INVIA..nu

Fremtidens OP

Organisation Proces Produkt

Research & idéudvikling

Multiple Leverandør Lokal Delvis Lille, stigende

B: Lille O: Lille P: Lille

B: Middel O: Middel P: Lille

Nutributler Organisation Markedsføring (Produkt)

Research & idéudvikling

Multiple Ingen Lokal Delvis Lille, stigende

B: Lille O: Lille P: Ingen

B: Lille O: Lille P: Ingen

Genoptræn.dk Produkt (proces)

Research & idéudvikling, test og implementering

Singulær Leverandør (udvikling)

Lokal Delvis Lille, Stigende

B: Middel O: Lille P: Lille

B: Middel O: Middel P: Lille

Medicin-håndtering

Organisation Proces

Research & idéudvikling, test og implementering lokalt

Multiple Ingen Sektor Delvis Stor, Neutral

B: Middel O: Lille P: Ingen

B: Middel O: Middel P: Ingen

Incubator-program

Incubator: Neowarm

Produkt Idéudvikling Singulær Leverandør/Afledt spin-off

Verden Uvis (ingen prototype pt.)

Delvis, Neutral

B: ? O: ? P: ?

B: Stor O: Stor P: Stor

Incubator: Sensory Program I

Organisation Proces

Idéudvikling & pilottest

Singulær Leverandør/Afledt spin-off

Andre lande/ sektorer

Fuld (forventet, i test)

Delvis, stigende

B: Stor O: Stor P: Lille

B: Stor O: Stor P: Middel

Incubator: Neonatal-lysdragt

Produkt Proces

Idéudvikling & pilottest

Singulær Afledt samarbejde

Sektor (+ andre nordiske lande)

Fuld (forventet, men endnu ikke i test)

Delvis, Neutral

B: ? O: ? P: ?

B: Stor O: lille/ingen P: Middel


BIV Forventet effekt per projekt på tre bundlinjer Projekt Brugere (primært

patient/medarbejdere) Offentlig (organisation/økonomisk)

Privat Kommentar

Fremtidens OP Bedre modtagelse/øget tryghed Bedre forståelse for andre faggrupper Bedre logistik (fx komme til til tiden) Bedre arbejdsmiljø Personale optræder mere professionelt

Tidsbesparelse Mere effektiv kommunikation/færre forstyrrelser Bedre samarbejde Færre forsinkelser/mindre spildtid (fx ikke glemt blodprøve før OP) Minimere fejl Flere operationer gennemføres Hurtigere patientforløb

Leverandør af telekommunikationsløsning Input til udviklingsafdeling Evt. ny forretningsmulighed Øget netværk Værdiskabende dialog Se samarbejdsmuligheder Se teknologisk potentiale Se nye anvendelser af eksisterende teknologi

Delvis forberedelse til nyt system. Ikke alle ideer er blevet til løsninger, men nogle videreføres i nye projekter på sygehuset. De forventede effekter er således for det samlede idé katalog

Nutributler Bedre ernæringstilstand Mere appetit/patienten i centrum Mere positiv oplevelse af indlæggelse Patient empowerment Mindre frustration hos medarbejdere over administrativt bøvl Bedre arbejdsmiljø

Kortere indlæggelse Nedsætte andre komplikationer Øget samarbejde mellem faggrupper Øget forståelse mellem faggrupper Mindre madspild Lettere madbestilling (tidsbesparelse) Bedre monitorering af patienters ernæringstilstand Færre fejl i registrering Lette beregning af ernæringstilstand (tidsbesparelse)

Udvikling af seng, der kan måle og veje og dermed understøtte screenings- og registreringsarbejdsgange (men ikke til implementering i projektet)

Størstedelen af idékataloget gennemføres ikke inden for projektet. Til gengæld videreføres ideer i efterfølgende projekter på sygehuset, men henregnes derfor ikke til BIV projektet. De forventede effekter er således for det samlede idé katalog

Genoptræn.dk Korrekt udførelse af øvelser Mere motivation til genoptræning Bedre dialog med terapeut Bedre genoptræning Genvinde fysisk kunnen

Hurtigere genoptræning og dermed mindre risiko for genindlæggelse mindre ressourceforbrug Bedre dialog med patienter

Leverandør af IT-platform Nyt marked

Fuld implementering i nogle kommuner. Ingen implementering i andre kommuner. Ejerskabsmodel for løsning pt. under udvikling. Risiko for tab af konkurrencefordel. Pt. udbredelse til sygehuse i egen og andre regioner.

Medicinhåndtering Reduceret fejlmedicinering Større sikkerhed Bedre behandling Bedre arbejdsklima

Bedre arbejdsklima Bedre behandling Kortere indlæggelsestid Færre utilsigtede hændelser

Implementering i gang. Har ikke mødt modstand, men tager tid. Implementering uden for pilotafdeling endnu ikke sket.

Incubator: Neowarm

Bedre helbredelse Færre komplikationer Undgå svækket immunforsvar Undgå hypertermi Færre komplikationer

Kortere indlæggelsestid (estimeret årlig besparelse = 15 mio.kr.)

Patent (sikkerhedssystem) Nyt marked Etablering af virksomhed (spin off) Se samarbejdsmuligheder Se nye anvendelser af eksisterende produkter

Patentet er ved at blive vurderet og der er pt. ikke nogen prototype.


Incubator: SI

Reduktion tvang/frihedsberøvelse (traumatisk) (100% i april under pilottest) Reduktion angstanfald og motorisk uro Bedre livskvalitet Positiv mestringsstrategi Bedre arbejdsmiljø

Kortere indlæggelsestid/sengedage (26% i april under pilottest) Ressourcebesparelse (ifm. personale og tilsyn ved bæltefiksering) Øget samarbejde på tværs af faggrupper Færre arbejdsskader (fysisk/mentalt)

Etablering af virksomhed (spin off) Nyt marked Samarbejde med SI producerende og IT virksomheder Nytænke kundegrupper Se samarbejdsmuligheder Se nye anvendelser af eksisterende produkter

Incubator: Neonatal-lysdragt Bedre forældre-barn kontakt Undgå stråler (barn/personale) Bedre psykisk arbejdsmiljø Bedre observation (personale) Bedre leve op til principperne om nænsom pleje

Ingen Nyt salgsområde (royaltybaseret samarbejde med virksomhed) Nyt marked Se samarbejdsmuligheder Se nye anvendelser af eksisterende produkter

Der er pt. en prototype, og CE godkendelse af produkt forventes ultimo 2012.

Informationerne i de to oversigtsskemaer er baseret på svar fra interviewpersoner fra hvert delprojekt samt relevante personer fra INVIA. Der er gennemført mellem ca. 2 til 6 personlige interview per projekt ud fra en fastsat spørgeramme (godkendt af INVIA). Interviewpersonerne er udvalgt af INVIA på baggrund af oversigter over projektdeltagere og virksomheder involveret i de enkelte nævnte projekter. Interviewene er gennemført i perioden maj-august 2013. Antallet af interview og projektets status skal naturligvis tages med i betragtning ved vurderingen af de enkelte projekters resultater og de forventede effekter. Samtidig har interviewpersonerne overordnet set skitseret samme billede af de relevante projekter.

BIV Evaluering – BIV set I bakspejlet 24

Kontakt

For mere information kontakt venligst: Syddansk Sundhedsinnovation Forskerparken 10G 5230 Odense M www.syddansksundhedsinnovation.dk www.invia.nu Email: [email protected] eller [email protected]

Alt materiale indeholdt i dette dokument skal krediteres til den oprindelige forfatter. Billeder og eksempler er blevet krediteret som bedst muligt til de oprindelige kunstnere / udgangsmaterialer.

Udarbejdet af LB Analyse

I et samarbejde mellem

Biv set i bakspejlet

Documents