-
1
KARADENZ TEKNK NVERSTES
KTSAD VE DAR BLMLER FAKLTES
LETME BLM
GANTT EMASI VE CPM TEKNKLERYLE PROJE
YNETM, PLANLAMASI VE UYGULAMASI
BTRME DEV
TEZ DANIMANI: DO. DR. BRDOAN BAK
HAZIRLAYAN: CAN BURAK NALBANTOLU
HAZRAN 2009
TRABZON
-
2
NSZ
Bu tez almasnda gsterdii ilgi ve destek iin deerli danmanm Sayn
Do. Dr.
Birdoan Bakiye, tez almamn uygulamasnda her trl destei salayan
Malatyalolu
naat San. ve Tic. Ltd. ti.ne, her konuda bana destek olan
arkadalarma ve bugnlere
gelmemde pay sahibi olan, maddi ve manevi her trl destei veren
aileme sonsuz
teekkrler.
Trabzon 2009 Can Burak NALBANTOLU
-
3
NDEKLER NDEKLER
........................................................................................................................................
3
BRNC BLM
..................................................................................................................................
6
1. PROJE VE PROJE YNETM
.........................................................................................................
6
1.1. Proje Nedir?
..................................................................................................................................
6
1.1.1 Proje zellikleri
.....................................................................................................................
6
1.2. Proje Ynetimi Nedir?
..................................................................................................................
7
1.3. Proje Ynetiminin Aamalar
.......................................................................................................
9
1.3.1. Planlama
..............................................................................................................................
10
1.3.1.1. Zaman Analizi
..............................................................................................................
11
1.3.1.2. Kaynak Analizi
.............................................................................................................
12
1.3.1.3 Maliyet Analizi
..............................................................................................................
14
1.3.2. Programlama
.......................................................................................................................
16
1.3.2.1 Proje Btesinin Hesaplanmas
.....................................................................................
16
1.3.3 Kontrol
..................................................................................................................................
17
1.3.3.1 Kontrol Aamasnn Temel Amalar
............................................................................
19
KNC BLM
...................................................................................................................................
20
1.PROJE YNETMNDE UYGULANAN YNTEMLER
...............................................................
20
1.1. GANTT emas
..........................................................................................................................
20
1.2. Kritik Yol Metodu-CPM
............................................................................................................
22
1.2.1. Tarihsel Geliim
..................................................................................................................
22
1.2.1.1 CPMin Kullanld Alanlar ve Avantajlar
.................................................................
23
1.2.2. Kritik Yol Analizinin Aamalar
.........................................................................................
24
1.2.3. Kritik Yolun Bulunmas
......................................................................................................
26
NC BLM
...............................................................................................................................
30
NAAT PROJES ANALZ
...............................................................................................................
30
-
4
1. naatn zellikleri
............................................................................................................................
30
2. MS Project Uygulamas
.....................................................................................................................
30
Kaynaklar
..............................................................................................................................................
42
-
5
GR
Gnmzde neredeyse tm iletmeler birok proje ierisinde yer
almaktadr.
Projeler deiim iinde nemli bir yere sahiptir ve modern i hayatnn
gereklerindendir.
Projelerin byk bir ksm bilgi teknolojileri iermektedir ve bundan
dolay iletmeler son
teknolojiye srekli yakn durmaldrlar.
letmeler bymenin bir gerei olarak srekli proje retip, bu
projeleri hayata
geirmeye alrlar. Bu projeler kk apl olabilecei gibi byk apl
(baraj, kpr v.b.)
olabilirler. Kk apl projeler ou zaman uzmanlk gerektirmeyen ve
kolaylkla tasarlanp
uygulamaya konulabilecek projelerdir; fakat ayn eyi byk projeler
iin sylemek pek
mmkn deildir. Byk apl projeler karmak ve yksek derecede uzmanlk
gerektiren
projelerdir ve bu projelerin hazrlama, ynetme ve uygulama
aamalar zordur. Ayn zamanda
proje ynetimi ve planlamas da proje bykl ile orantldr. Byk
projeleri ynetmek ve
zellikle de planlamak iletmeler iin zordur. te bu noktada
iletmeler iin eitli metotlar
ve programlar gelitirilmitir. GANTT emas, PERT, CPM bunlardan
birkadr. letmeler
bu metotlar sayesinde proje balamadan nce kaynak, maliyet, zaman
analizleri yaparak proje
hakknda n bilgi sahibi olurlar ve nceden hazrlanacak veriler
sayesinde projenin en iyi
ekilde yaplmasn ve bitirilmesini salayabilirler.
Bitirme almasnda proje ynetimi ve planlamas hakknda bilgiler
verilmektedir. Ayrca projeler iin nemli olan zaman, kaynak,
maliyet aamalar
incelenmitir. Daha sonra proje ynetiminde kullanlan tekniklere
deinilmitir. Bu teknikler
ierisinde byk bir neme sahip olan GANTT ve CPM teknii ayrntl
incelenmitir ve bu
teknik bir uygulama ierisinde kullanlmtr.
-
6
BRNC BLM
1. PROJE VE PROJE YNETM
1.1. Proje Nedir?
Proje kavramnn ok deiik ekillerde tanmn yapmak mmkndr.
Proje,
nceden tespit edilmi spesifik amalara belirli bir zaman
diliminde optimum bir ekilde
ulamak zere kaynaklarn nasl ve ne ekilde kullanlacan gsteren bir
almadr.
Proje szc, kendine has zellikleri olan iler grubu olarak
tanmlanabilir. Bu
zelliklerin bazlar; balang ve biti noktalarnn olmas, farkl
projelerin maliyetler ya da
sre gibi farkl boyutlara sahip olmas, ilerin zamannda
tamamlanmasnn maliyetler
asndan nemli olmasdr.
Proje almalar uygulamada en ok teknoloji youn iletmelerde,
rnleri
srekli gelitirilmeye allan iletmelerde ve mteahhitlik gibi
yalnzca proje tipi ilerin
gerekletirildii iletmelerde grlr.
1.1.1 Proje zellikleri
Bir projenin temel zellikleri aadaki gibi ifade edilebilir;
Proje ihtiyatan domal ve hedef bu ihtiyac karlamak olmaldr.
Proje bir hedefin belirlenip aka tanmlanmasyla balar. Hedef, yeni
bir rn gelitirmek, bir
iletmenin re-organizasyonunu yaparak modernize etmek gibi eitli
ekillerde
aklanabilir. Hedefin gereklemesiyle proje tamamlanm olur.
Belirli girdiler olmal ve sonucunda ktlar salamaldr. Her proje
zgn olmaldr. nceden yaplmam olmal ya da yaplm olsa bile dier
seferde ayn koullar ve durumlar geerli olmamaldr.
Proje, nceden belirlenmi ok sayda faaliyetin yaplmasyla
gerekleir. Faaliyetler bir projenin yaptalardr.
Faaliyetler arasnda mantksal ilikiler mevcuttur. Bu ilikiler,
projenin balangc ile biti arasndaki ak yapsn oluturur. Hedeflere
ulamak iin yaplmas gerekli her
-
7
faaliyet ve bu faaliyetlerin nasl bir sralama ile
gerekletirileceinin ayrntlar
belirlenmi olmaldr.
Proje, bir iin belirlenen kalitede ve minimum maliyette
tamamlanmasn ve iten beklenen yararlar salar.
Proje, fizibilite almalarn gerektirir. Bu almalarda, projenin
her yn incelenerek aratrlmas zorunludur.
Proje, iin gereklemesi iin gerekli olan mali kaynaklarn
salanmasnda yardmc olur.
1.2. Proje Ynetimi Nedir?
Proje ynetimi, projelerin hedeflerine ulamas iin proje
faaliyetlerinin
planlanmas programlanmas (izelgelenmesi) ve kontrol edilmesi
olarak tanmlanabilir.
Proje ynetiminin balangc, baz evreler tarafndan Piramitlerin
yapm veya
in Seddi inaat kabul edilse de genel yaklam proje ynetiminin,
Amerika Birleik
Devletleri askeri kuvvetleri tarafndan atom bombasnn
gelitirildii Manhattan Projesi ile
balad ynndedir.
Modern proje ynetimi 19. Yzyln sonlarnda byyen ve karmaklaan
i
yaam ile birlikte gelien ynetim ilkelerinin evrimlemesi ile elde
edilmitir. zellikle o
yllarda gerekletirilen byk kapsaml devlet projeleri, proje
ynetiminin gelitirilmesinde
itici g olmutur.
1900l yllarn banda Frederick Taylor (1856-1915) ile birlikte
ynetim
anlaynda yeni bir sayfa almtr. Taylor ynetim tekniklerini
bilimsel olarak analiz
ederek, i srelerini daha verimli hale getirmitir.
1917 ylnda Henry Gantt (1816-1919), proje takvimini oluturmada
byk
kolaylklar salayan Gantt emasn gelitirmitir. Bu ara fazla bir
deiiklik geirmeden
gnmze kadar gelmi ve etkin bir biimde kullanlmaktadr. Zamanla i
dnyasnn daha da
karmak bir hal almas baz deiikliklerin yaplmasn zorunlu hale
getirmi ve CPM ve
PERT alar gelitirilmitir. lk nce askeri alanda silah
gelitirilmesi konusunda kullanlan
bu proje teknikleri, endstriyel projelerin de vazgeilmez aralar
haline gelmitir.
-
8
Projelerin ynetim asndan nem tayan zellikleri yle ifade
edilebilir;
Projeler belirli bir bte ve belirli bir zaman ierisinde istenen
amaca ulamay hedeflerler.
Proje ilerledike, projenin plan ve programnda birtakm
deiiklikler gerekebilir. Her aamada faaliyetlerin gereksinim duyduu
(hammadde, igc v.b.) kaynaklarn
harcama hz deiebilir. Bu nedenle proje ynetimi esnek bir yapya
sahip olmaldr.
Proje hzlandrma almalarnn maliyeti, sonuca yaklatka daha ok
artmaktadr. stenilen zaman tasarrufunu gerekletirmek iin uygulanmas
gereken hzlandrma
ileminin maliyeti, projenin ilerleyen aamalarnda daha pahalya
mal olduundan,
tm aamalarda btnlemi bir kontrol sisteminin kurulmas
gerekmektedir.
Projedeki aamalar birbirine bal olduundan dolay, ilk aamada
alnan kararlarn,
daha sonraki aamalarn zaman ve maliyet faktrlerini etkilemesi sz
konusu
olduundan, proje yneticilerinin balang kararlarnda olduka
dikkatli davranmalar
gerekmektedir.
Projenin biti noktalarna doru maliyet, zaman ve teknik koullarla
ilgili belirsizlikler giderek azalr, proje tamamlandnda ise bu
belirsizlik tamamen ortadan kalkar. Sz
konusu belirsizlikler, projenin birbirine bal aamalarnn
tamamlanmasyla giderek
kaybolur. Ulalmak istenen hedefe olabildiince erken ve doru bir
ekilde ulamay
salayan proje planlama ve kontrol sistemlerine ve yntemlerine,
projelerin bu
zelliinden dolay gereksinim duyulmaktadr.
Daha baarl bir ynetim iin, proje ynetimi gereklidir. nk proje
ynetimi
kurumsal ve ilevseldir. Kurumsal ynetim; yapsal ynetim
grevlerini, ilevsel ynetim ise,
yneticilik ve ynetim grevlerini (planlama, organize etme,
uygulama, kontrol,
deerlendirme) kapsar.
-
9
Kurumsal proje ynetimi; ynetimin temel zelliklerini, sorunlara
ve nlemlere
ynelik danmanlk ve proje ekiplerinin bir organizasyon sistemi
iinde kurulmasn, bu
ekiplerin ve karar birimlerinin tr ve dzeni ile grev, yetki ve
karlkl ilikilerini kapsar.
levsel proje ynetimi, ynetim grevlerini ynetmeyi kapsar.
Ynetim
sorunlar geni lde kurumsal ynetimin yetkili birimleri tarafndan
zmlenir. levsel
ynetimin, bilgi toplama, planlama ve yneltme grevleri, proje
kararlar iin gerekli bilginin
elde edilmesine yardmc olur.
1.3. Proje Ynetiminin Aamalar
Baarl bir proje ynetimi aamada gerekletirilir. Aamalar;
Planlama Programlama Kontrol
Proje Ynetimi
Kurumsal Proje Ynetim
Yapsal Organizasyon
levsel Proje Ynetimi
Yneticilik Ynetim
Pla
nlam
a
Org
aniz
e E
tme
Uyg
ulam
a
Kon
trol
Etm
e
De
erle
ndirm
e
-
10
1.3.1. Planlama
Plan bir hedefe nasl ulaacamzn tanmdr. Plan kelimesi ortak
olarak
harcamann ve bymenin beklentisi anlamnda kullanlmaktadr fakat
bymenin nasl
meydana geldiini ieren baz tanmlar iermedike, bunlar proje
ynetimi fikri iinde
kullanmak doru deildir. Plan bize sadece bir ey yapacamz sylemez
ayn zamanda nasl
yapacamz da aklar. ou aklamalar plann bu ak tanmnda yer alr.
Plan hikye
tarznda veya grafiksel olabilir ve en kk detaydan en geni zetine
kadar btn sonular
ierebilir. Bunlarn hepsi doru artlarda geerli olabilir ve
grmelerde konutuunuz
kiilerin ihtiyalar kullandnz plana uyum olmak asndan nemlidir.
Bu tr durumlarda
her bir plann dierleri ile tutarl olduunu garantiye almak
zorundasnz. Bunu yapmann en
kolay ve en gvenilir yolu ana bir plandan zel bir ama ve ksmi
bir plan tretmektir.
(Nakes, Major, Greenwood, Allen, Goodman, 2003)
Readers Digest (Mart 1998, s:49) dergisinde Peter Druckern
planlama
zerine yapt yorumunda Planlar sadece iyi amalardr ki zor iler
ierisinde dejenere
edilmedii srece. eklinde belirtmitir. Bu ekilde bir dnm yapmak
kolay bir grev
deildir.
Elverisiz planlar proje ynetiminde basmakalptr. Szlemeler iyi
bir
planlamann deerini dorulamak iin dnemsel olarak ortaya karlar.
Proje yneticileri bu
konuya az dikkat gsterirler. Proje yneticileri planlama iin; ok
fazla zaman alyor,
mteriler ne istediklerini bilmiyorlar, eer taahht edersek,
sorumlu tutuluruz bu ve
bunlar gibi zayf bahaneler ne srmektedirler. Tannan aratrmac i
mkemmeliyetisi Tom
Petersn Cincinnati Postta yer alan makalesinde: ler bir sr
budala eylerdir.
Uygulamaya harcamanz gereken zamandan daha fazla zaman
planlamaya harcyorsunuz.
Hemen hemen hi sze gerek yok. Hazr ol. Atele ve hedefe kilitlen.
Firmalarn en sayg
duyduum yaklam budur.
-
11
Projenin planlamasnda analiz nemi yer tutmaktadr. Projede yer
alan girdilerin
doru bir ekilde analiz edilmesi proje ynetimi asndan nemlidir.
ana noktada analiz
yapmak gereklidir. Bunlar;
Zaman Analizi Kaynak Analizi Maliyet Analizi
1.3.1.1. Zaman Analizi
Projenin baaryla yrtlmesi ii gerekli planlama aamas almalar
tamamlandktan sonra, yani zaman analizi hesaplamalar iin gerekli
veriler toplandktan
sonra zamanlama aamasnn zaman analizi almalar balayabilir.
Srasyla olduu srece,
kullanc ebeke bazl bir sistemin, rnein CPM sisteminin, tmn veya
bir ksmn
kullanmakta serbesttir. ebeke bazl sistem esnek olduundan, ksmen
de kullanlsa byk
yarar salar.1
Daha ncede belirtildii gibi, zamanlama aamasnn en nemli blm
olan
zaman analizi almalarna veriler hazrlandktan sonra balanabilir.
Ancak verinin
gvenilirlii iyice saptanmadan zaman analizi yaplmamaldr. Bu adan
ebekenin son
durumunun proje yneticisi ve/veya planlama ekibince iyice gzden
geirilmesi gerekir.
Gerektiinde proje ile ilgili konuda uzman mhendisler, mimarlar,
taeronlar, imalatlar vb.
ile grmekte de yarar vardr. Bu tr konularn inaat ncesi
toplantlarda grlmesi en
uygun yaklamdr. Zaman analizi verileri, projeye katks olacak
kii, grup veya irketler
tarafndan iyice kontrol edilmeli, incelenmeli ve tm bunlardan
sonra zaman analizi
almalarna geilmelidir.(Keskinel, 2000 s:119)
Zaman analizi hesaplar iin basit aritmetik yeterlidir; kt kalem
kullanlarak
elle de yaplabilir. Ancak ilemler olduka uzun olduundan
bilgisayar kullanarak zaman ve
eleman tasarrufu ve doruluk salanr; deiik seenekler incelenerek
en iyi zm bulunur.
Genel olarak bilgisayar hizmeti veren irketlerde ve byk
mteahhitlik irketlerinde bu
hizmeti ucuza mal etmek iin gerekli donanm ve yazlm vardr.
Mteahhitlik ve/veya proje
yneticileri isterlerse bu olanaklardan yararlanabilirler.
Genelde bu tr hizmetlerin maliyeti,
1 CPM konusuna uygulama ksmnda ve ikinci blmde daha detayl
deinilmitir.
-
12
projedeki eylem ve veri miktar ile ilgili olarak artar. Ancak,
gerekli aritmetik ilemlerde
bilgisayarlardan yararlanlmas ilemlerin elle yaplmasna gre daha
abuk, hassas, doru ve
daha ucuz olmasn salar. Bilgisayar kullanmnn, zellikle planlama
ve/veya iin
gerekleme aamasnda ortaya kan, beklenmedik gelimelere abuk tepki
gsterme olana
salamas ok nemlidir. Bu tr durumlarda kalem kt kullanarak
gelimelere uyum
salamak son derece zordur ve ok miktarda insan gc
gerektirdiinden pahaldr. Bilgisayar
kullanmnda zaman analizi ilem sresinin toplam ebeke bazl proje
ynetim sistemi
uygulamas iin harcanan sreye oran %10u gemez.
1.3.1.2. Kaynak Analizi
Proje ynetiminde kaynak analizini iki ekilde deerlendirilebilir.
Birinci analiz
SWOT analizi kullanlarak yaplabilir. kincisi ve gnmzde
entelektel sermaye olarak
nitelendirilen insan kaynaklar analizidir.
a) SWOT Ta ve Aalizi
SWOT, ngilizce de Strenghts, Weaknesses, Opportunities,
Threats
szcklerinin ba harflerinde olumaktadr. SWOT, iletmenin gl ynleri
ve zayflklar ile
frsatlar ve tehditleri ifade etmektedir. letmenin bugnk gl ve
zayf ynlerini ortaya
karmann amac, gelecekte oluacak olan frsatlar ve tehditler iin
gerekli tedbir ve nlemler
alnmasdr. SWOT analizinde sadece rakiplerin lt olarak alnmas, gl
ve zayf ynlerin
mteriler asndan ne kadar nemli olduunu gzden karmamza neden
olabilir. Daha
gl olabilmek iin ura verirken, rakipler mteriler iin yeni
frsatlar ortaya karabilir. O
zaman glenmek iin verdiimi ura boa gidebilir. Bu nedenle ama,
yaratc stratejiler
oluturmak ve gelecee ynelik plan yapmak olmaldr. Yalnz bu ama
iin SWOT tek
bana yardmc olmayabilir. SWOT analizi sadece mevcut durumu grp
dsal ve isel
sorunlar anlamada yardmc olabilir. Bu yzden SWOT analizinin
yannda dier analizlerden
ve yntemlerden yararlanlmaldr.
-
13
GL YNLER FIRSATLAR
Doru Ynetim steklilik Nitelikli ve Yetenekli alan Standartlara
Uygunluk zel nlemler Gelir Salama
Gerekli Temel Beceriler Ekonomik Gelimeyi Destekleme Danmanlk
Hizmetleri Tevikler Halkn Harcamalarnn Artmas
ZAYIF YNLER TEHDTLER
retim ve Tedarik Kalite Pazarlama ve Datm Endstriyel likiler
Zayf Ynetim
Rekabet Mterinin stek ve Beklentileri Yasalar ve Ynetmelikler
Sosyal ve Kltrel Faktrler Teknolojideki Yenilikler
Tablo 2 (Albayrak, 2005, s.299)
SWOT analizi ne zaman kullanlmaldr? Bu konuda Milli Eitim
Bakanl
Projeler Koordinasyon Merkezi Bakanl tarafndan Mustafa zcann
hazrlam olduu
sunumda unsur zerinde durmutur;
Stratejik bir plan gelitirilmesi aamasnda, Sorun tanmlama ve zm
oluturulmas aamalarndaki Nicel verilerin yetersiz, bilgilerin
kiilerin belleklerinde olduu durumlarn analizinde
kullanlmaldr.
D evre ve i evre faktrleri iletmeler iin kaynak niteliindedir.
letme bu
kaynaklar iyi analiz etmelidir. Analizin banda da iyi bir
tahminde bulunmaldr. SWOT
analizi bu tahminler de iletmeye yardmc olmaktadr. D evre ve i
evre faktrleri bu
yntem aracl ile daha iyi analiz edilebilir ve elde olan
kaynaklarn verimli ekilde
kullanlmasn salayabilir.
-
14
b) nsan Kaynaklar Analizi
letme iin dier bir nemli husus ise insan kaynaklarnn analizidir.
nk bir
projenin baarl olup olmamas dier bir deyile gelecei, projede
alan kiilerin nitelikleri
ile ilgilidir. nsan faktrnn baarsz olmasnn nedeni eksik ya da
yanl planlama deil, o
kiilerin niteliklerinin ve insan kaynaklarnn verimli
kullanlmamasndan dolaydr. Proje
ynetimi ile ilgili almalar genelde insan yerine proje planlama
ve ynetim teknikleri
zerinde younlamtr.
Burada proje yneticisi stratejik rol oynamaktadr. rgtlenmeden
planlamann
her aamasna kadar proje yneticisi belirleyici olmaktadr. nk
proje yneticileri
projelerin olumasndan sonlandrlmasna kadar tm evrelerde yer alan
ve projeyi birebir
yrten kiidir. Birok proje yneticisi kendi teknik alanlarnda
uzmanlam, teknolojiye
hkim kiiler olmakla birlikte ilerin baaryla yrtlebilmesi iin
gerekli ynetim ve liderlik
fonksiyonlarna sahip olmayabilmektedirler. Bundan dolay, bir
proje yneticisinin teknik
bilgisinin yeterli dzeyde olduu varsaylarak grevlerinin
tanmlanmasnda ynetimsel
gereksinimler zerinde younlalmas gereklidir (Dengiz, 2004).
1.3.1.3 Maliyet Analizi
Kullanlan kaynaklar ierisinde nakit aklar nemli yer tutmaktadr.
Nakit
aknn ve gelir/gider durumlarnn bilinmesi, nakit skntlarnn oluaca
zamanlarn
nceden saptanmas ve gerekli nlemlerin alnmas son derece
nemlidir. ebeke bazl proje
ynetim sistemi zamana analizi iin hazrlanan ebekelerin kaynak
tahsisine ynelik
almalarn maliyet analizinde de kullanm iin zellikle son 20 ylda
youn almalar
yaplmtr. Bu konuda pek ok karmak yazlm gelitirilmi, hatta ana
bilgisayarlara ek
donanmlar eklenmitir. Tm bu almalara ramen, ebeke bazl proje
ynetim uygulamas
iin hazrlanan ebekeyle ilgili bilgilerin maliyet analizinde
baaryla kullanlabildiini
sylemek gtr. Bunun nedeni, zaman ve kaynak analizi iin gerekli
verilerin, ayn ver,
kaynana dayanmasna ramen, maliyet analizine ynelik verilerle
uyum gstermemesidir.
Zaman, kaynak ve maliyet analizi iin gerekli veri miktarlar ekil
1de gsterilmitir.
-
15
ekil 1: Zaman, kaynak ve maliyet analizi iin gerekli global veri
miktarlar (Keskinel,2000)
Bir projenin maliyet analizi ve kontrol gereksinmesi ve bunun
iin kullanlan
yntemler proje trne ve iveren veya mteahhidin grne baldr. veren
projenin
zamannda ve belirli maliyet ile bitmesini ister; nk projenin
yapm aamas uzun sreli bir
iletmenin balangcdr. Projeyi gerekletirme maliyeti projenin
sonraki iletme maliyetinde
nemli bir etkendir. Proje tamamlama sresi, denecek faizleri ve
iletmeye balama ve
yatrmn karln almaya balamay etkiler. Bu sebepten dolay, maliyet
kontroln garanti
etmek iin ynetim gerekli almalar zenle yapmaldr. Zamannda elde
edilen maliyet
bilgisi proje ynetimine;
Mmkn olan durumlarda, uygun maliyet eilimlerini kullanma,
Projenin toplam maliyetini etkileyen aykr durumlar ok abuk grerek
uygun
olmayan eilimleri dzeltme ve gerekli
yeniden-planlama/yeniden-maliyet-kestirme
yapabilme olanan salar.
Zaman Analizi
Kaynak Analizi
Maliyet Analizi
Zaman + Kaynak Analizi Yazlm
Zaman Analizi ktlar
Kaynak + Maliyet Analizi Yazlm
-
16
Ynetim iin projenin her dzeyinde, ii zamannda bitirmek ve zaman
bilinci
iinde olmak ile birlikte, parann karln almay ve maliyet bilinci
iinde olmay salamak
ok nemlidir.
1.3.2. Programlama
Planlamann ardndan ikinci aama olan programlamaya balanabilir.
lk ncelik
tabii ki var olan kaynaklar hangi ilerde kullanacamzdr. st
ynetimin proje bte onay
tam olarak bunu iaret eder. Bte, kaynaklarn nasl kullanlacann
bir plandr. Bylece
btenin rol, organizasyonun gayretleri ile kt kaynaklarn datmdr.
Datm srecinin
neticeleri ou zaman bte snrnn altnda yaamak ve almak zorunda
olan
organizasyonun yneticilerinin tatmin etmez. Dier yandan,
snrlamann kalb tam olarak
rgtsel politikay belirler. Organizasyondaki aktivitelerin
hangilerinin kaynaklarn datm
tarafndan tamamen destekleneceinin derecesi, aktivite
neticelerinin nem derecesidir.
Bte, basit bir ekilde plann bir yn olmad gibi, sadece rgtsel
politikann
ifadesi deildir. Bte ayn zamanda bir kontrol mekanizmasdr. Bte
kyaslama iin bir
standart ve kaynaklarn asl ve planlanan kullanm arasndaki farkn
lsnn ana hatlarn
sunar. Ynetici istenen hedefleri baarmak iin kaynaklarnn yaylmn
ynetirken, kaynak
kullanmn da dikkatli bir ekilde izlemelidir. Bu durum planlanan
kullanmdaki sapmalar
proje sreci ierisinde kontrol etmeye izin verir ve eer kaynak
harcamalar baarlan ile
tutarl deilse olaan d raporlar yeninden dzenlenebilir.
(Meredith, Mantel, 2000 s.261-
262)
1.3.2.1 Proje Btesinin Hesaplanmas
Bte hazrlamak iin ncelikle projenin kaynaklarnn ne olduunu, her
biri
iin miktarn ne olduunu, ne zaman gerekli olacan ve ne kadara mal
olacann tahmin
edilmesi gerekir. Belirsizlik her tahmin ierisinde yer almasna
ramen baz tahminler
dierlerine gre daha az belirsiz olabilir. Tecrbeli maliyet
deerlendiricisi biri tula ile
rlecek duvarda ne kadar tula kullanlacan tahmin edebilir.
Bteleme konusunda bilgi toplama ksm nemli yer tutar. Fakat
bunu
yapmadan ve bte hazrlayp sunmadan nce, proje btesi gelitirmenin
dier srekli
yaplan rgtsel btelemeden daha zor olduunun anlalmas
yararldr.
-
17
Bilgi toplama konusunda gelitirilmi iki tane strateji vardr
(Meredith, Mantel, 2000 s.266-
267). Bunlar;
Yukardan Aaya Bteleme: Bu strateji tepe ve orta kademe
yneticilerin tecrbe ve muhakemelerinin bir araya gelmesi ve benzer
aktiviteler hakknda kullanlabilir
gemi bilgi zerine kuruludur. Bu yneticiler hem tm proje
maliyetini hem de ona
bal alt proje maliyetlerini hesaplarlar. Hesaplanan maliyetler
zel grevler ve alt
projelerin ierdii alma paketlerinin analiz edilmesi iin bir alt
yneticilere
verilir. Bu sre alt kademelere doru devam eder. Yukardan aaya
bteleme
stratejisinin bir avantaj; bir araya getirilen btelerin birka
hataya ramen doru
bir ekilde oluturulmasdr. Dier avantaj ise; genel hesaplama
ierisinde tm
elementlerin finanse edilmesinde ynetimin muhakeme ve tecrbesi
kendiliinden
farz edilir.
Aadan Yukarya Bteleme: Bu metot basit grevleri, zamanlarn ve
bireysel btelerini dzenler. i yapan insanlara zaman hususunda ve
grevler iin
belirlenmi btelerdeki hatann en az seviyede olmas iin danlr.
Fikir ayrlklar
st ve bir alt yneticiler tarafndan olaan tartmalarla zlr. Eer
gerekli ise,
proje yneticileri ve fonksiyonel yneticiler doruluu garanti
altna almak adna
tartmaya katlabilirler. Aadan yukarya btelemenin avantaj
genellikle
katlmc ynetimle iliki kurulmasn salamaktr. Alt kademe
yneticilerin bte
hazrlamasna direk katlmlar minimum ikyet ile sonucu kabul etme
ihtimallerini
arttrr. Katlm iyi bir ynetimsel eitim teknii olup, gen
yneticilerin deneyim
kazanmasnda etkili bir yoldur.
Yukardan aaya bteleme genel iken, aadan yukarya bteleme
nadirdir.
st yneticiler aadan yukarya srecini riskli bulurlar. st
yneticilerin emrindeki baarl
ve kaynak gereksinimini bytebilecek olanlara gvenme eilimleri
zellikle yoktur.
1.3.3 Kontrol
Projede datlan grevlerin teslim edilmesinde yaanan
baarszlklar
ilenebilecek en kt kabahat deildir. En kt kabahat, ortaya kan
problemlerin zlmek
iin ok ge kalnmasna kadar saklanmasdr. Birok problemi zebilecek
eitli yollar
vardr fakat annda zebilecek yollar hemen hemen hi yoktur, uzun
zaman alr. Yeterli uyar
ile ou problemin stesinden gelinebilir. Fakat problemi gizleme
ile bu yol kmaza girer.
-
18
Proje yneticisi nihayet ne olduunu bulduunda, artk geri dnm iin
ge olabilir.
Problem hakknda daha nceden bahsedilmemi olmas ve bunun iin bir
zm
bulunabilecei ihtimalinin olmas ynetici iin moral bozucu
olabilir.
ou temel izleme ve kontrol yntemleri takm oluturma ve iletiime
dayaldr.
Ynetici, alanlarn grdklerini tm gereklii ile rapor
edebilecekleri ve gvenli
hissedebilecekleri bir atmosfer oluturmaldr. lk oluacak problem
iin verilecek reaksiyon,
dierlerini ne kadar etkileyeceinin gstergesidir. (Nakes, Major,
Greenwood, Allen,
Goodman, 2003 s:99)
Proje yneticisi izleme ve kontrol aamasnda eit yol
kullanabilir;
1) Bilgi Toplama: Proje yneticisi proje srecini izlemeli ve
projenin yolunda
gittiinden emin olmak iin nlem almasdr beyan herkes tarafndan
kabul
edilmektedir. Fakat proje yneticisinin iini yaparken birka gn ve
haftadan sonra bu
konuda fikir birlii o kadar da kolay deildir. Olduka abuk bir
ekilde proje
yneticisi srasyla eitli konularda sorular sormaya yneltilmelidir
Evet fakat nasl?
Birok vaka var. Her eyi izleyemem ve bu grevleri izliyor olsam
bile, eylemin
gerekten gerekli olup olmadn syleyemem! Neyin gerekli olduunun
zeti proje
durumu ve dikkat gerektiren nemli grevlerdir.
2) Grev Bilgisi Toplama: Projeler, problem zerinde yalnz olarak
zme
ulaamayacak fakat birlikte alabilecek alanlarnda uzmanlara izin
veren bir aratr.
Bu nedenle, proje yneticisi baz grevler ve alma durumu adna hkm
vermekte
yeterli olmayabilir. Takm yelerinin yeteneklerine bal bir
problem varsa eer, proje
yneticisinin endieli olan takm yeleri ile en azndan bir konuma
yapabilecek kadar
yeterli temel bilgiye sahip olmas her zaman iyi bir fikirdir.
Bununla beraber, temel
ilke olan sorumluluk ve otoritenin beraber hareket ettiini
hatrlamak gerekir. Bunun
anlam, proje yneticisi takm yelerine gvenip, onlarn grev
srelerini -onlar
izleyip detayl olarak rehberlik etmeden- kendilerinin ynetmesine
izin vermelidir.
3) Proje Raporlama: Proje takm sadece projenin ierisinde yer
alanlar deildir.
Sponsorlar, Program heyeti, kaynak kullanmay bekleyen dier
projelerin yneticileri,
eitli hissedarlar ve tabi ki tketiciler ilerin nasl gittiini
bilmek isterler. Bu kiiler
proje yneticisinin zamann igal eden detaylarla muhtemelen
ilgilenmezler fakat
hepsi projenin byk ihtimalle ne zaman biteceini ve her eyin
kontrol altnda olup
-
19
olmadn duymak isterler. Proje raporlama, bilgilendirilmek
istenen kii veya
kurulular iin tablo eklinde ve haftalk olarak hazrlanr.
1.3.3.1 Kontrol Aamasnn Temel Amalar
Kontrol aamasnn iki temel amac vardr;
Aktivitelerin deiimi yoluyla sonularn dzenlenmesi rgtsel
deerlerin ynetimi
Kontrol fonksiyonu zerine yaplan tartmalarn ou dzenleme
zerinedir.
Proje yneticisi dzenleme ve korumaya eit ekilde dikkat
etmelidir. Bu blm proje
yneticisini dzenleyici boyutunda ele almaktadr. Fakat burada asl
olarak tutucu yan ele
alnacaktr. Proje yneticisi rgtn fiziksel deerlerini, insan
kaynaklarn ve finansal
kaynaklarn korumak zorundadr. Bu farkl deer trnn koruma
yntemleri farkldr.
1) Fiziksel Deer Kontrol: Fiziksel deer kontrol, fiziksel
deerlerin kullanmn
kontroln ierir. nleyici de olsa dzenleyici de olsa deer
muhafazasn
ilgilendirir. Bu konu ayn zamanda muhafazann kalitesi kadar
yenileme ya da
muhafazann zaman ile de ilgilidir. Fiziksel dkm, malzeme ya da
ara-gere olsun
kontrol edilmelidir. Fiziksel dkm teslim alnmal, incelenmeli ve
mmkn
olduunca ilk kullanmdan nce saklanmaldr. Gelen sevkiyatlarn tm
dikkatli bir
ekilde tasdik edilmeli ki tedarikilere yaplan demeler onaylansn.
Ayn nlemler
d tedarikilere ve ayn zamanda rgt iindeki tedarikilere
uygulanmaldr. Proje
ktphanesi, proje kahve yapmcs, proje ofis mobilyalar ve dier
ikinci derece
paralar gibi detaylar bile saylmal ve muhafaza edilmelidir.
2) nsan Kaynaklar Kontrol: nsan kaynaklarnn ynetimi, insanlarn
gelimesinin
ve yetimesinin kontrol ve korumasn ierir. Projeler zellikle
yetitirilebilir insanlar
iin verimli alanlar salar. nk projeler esiz, biri dierinden
eitli yollarla
farkldr ve projelerde alan insanlarn ksa srede tecrbe
kazanmalarn mmkn
klar. nsan kaynaklar muhafaza ls fiziksel dkmden daha
zordur.
-
20
KNC BLM
1.PROJE YNETMNDE UYGULANAN YNTEMLER
Bu blmde proje ynetiminde kullanlan yntemlerden birkana
deinilecektir. Giri blmnde de belirtildii gibi GANTT emas, CPM
bu blmde
ayrntl olarak aklanacak yntemlerdir. Ayn zamanda uygulama ksm
olan son blmde
projenin GANTT emas ve CPM metodu ile hem kritik yolu
gsterilecek hem de kaynaklar
ve maliyetleri gsterilecektir. Proje ynetiminde uygulanan
yntemleri GANTT emasn
aklayarak balayabiliriz.
1.1. GANTT emas
En eski proje planlama ve kontrol tekniklerinden olup dnyaca
kabul grm
standart bir metottur. 1915 ylnda Amerikal Henry Gantt tarafndan
bulunan GANTT
diyagram, bir projenin genel grnm ve gidiat hakknda bilgi verme
amacyla
tasarlanm bir proje ynetim aracdr. Son derece yaln gsteriminin
verdii avantajla,
gnmzde i programlarnn hazrlanmasnda yaygn bir ekilde
kullanlmaktadr. GANTT
diyagram, proje ynetimi konusunda popler bir anlay belirterek
ortak bir dilde, herkesin
anlayaca tarzda hitap eder. Bu yntemin deeri; kendine zg sade
yaps ile nemli
bilgileri ak ve zl bir ekilde ortaya koyma becerisinden
kaynaklanr. (Dikba, 2001 s.20)
GANTT emas faaliyetler arasndaki ilikileri ok ak bir ekilde
gsterememektedir. Zaman izelgesinde hangi faaliyetin dierinden
nce yaplacan
gstermekte ise de, bir gecikme durumunda etkilenecek
faaliyetleri kesin olarak
belirtememektedir. Faaliyetlerdeki bolluklar tehis etmemize
yardmc olamamaktadr
(lyasolu,1982, s. 65)
GANTT diyagram, yatay ve dikey eksenler ile bu eksenlerin
belirledii blgede
yer alan ubuklardan oluan grafiksel bir gsterimdir. Yatay eksen
zaman belirtir ve
programn zamana yaylna gre zaman birimi olarak gn, hafta ya da
ay seilebilir.
Btnlk salamas ve anlamllk asndan tm faaliyetler iin ortak bir
zaman birimi
kullanlmasna dikkat etmek gerekir. Grafikte yer alan ubuklar ise
faaliyetleri
simgelemektedir. ubuklarn boylar faaliyet sreleri ile orantl
olacak byklkte izilir.
ubuklar, faaliyetlerin balang ve biti zamanlar ile faaliyet
srelerini gsterir.
-
21
ubuklarn eksen zerindeki ilk izdm faaliyetin balang ann, son
izdm ise
faaliyetin sonland an gsterir. lk ve son nokta arasndaki fark
(ubuun boyu) faaliyet
sresini verir.
ekil:2 GANTT emas
Son derece basit ve kullanl olmasnn yan sra, GANTT diyagramnn
bir
takm eksiklikleri bulunmaktadr. Bu yntemin en byk
eksikliklerinden biri, faaliyetler
arasndaki tm mantksal balantlarn gsterilememesidir. Dolaysyla bu
diyagramlar; bir
safhadaki gecikmenin dier safhalara nasl bir etki yapacan
gstermez. Ayrca bu yntem
ile planlama dnda, sadece kstl miktarda kontrol faaliyetleri
yrtlebilmektedir. Bu da
sadece projedeki faaliyetlerin tamamlanma yzdelerinden
ibarettir. Bunun dnda hangi
faaliyetlerin zamannda tamamlanmas gerektii, her bir faaliyetin
proje sresindeki arl
gibi rapor bilgilere ulamak mmkn deildir. Herhangi bir iin
uygulama sresinde bir
deiiklik olmas halinde, tm emann yeniden en batan izilmesi
gerekmektedir. (Albayrak,
2001, s.306)
Sonu olarak ubuk diyagramlar yine de, snrl sayda faaliyetten
oluan
projeler iin kullanm son derece basit; etkili bir planlama,
programlama, kontrol ve
raporlama aracdr. (Goodman, Love, 1980, s.142)
-
22
1.2. Kritik Yol Metodu-CPM
1.2.1. Tarihsel Geliim
CPM ve PERT yntemleri gelitirilmeden nce yatrmlarn i
programlar
GANNT (ubuk) emalaryla yaplmaktayd. Bu yntem baz hallerde yararl
olmasna
karn etkinliklerin birbirlerine gre lojik balantlarn gstermekten
yoksundur. ok kark
olmayan projelerde bir etkinliin bitmeden dierinin balayamayaca,
baz etkinliklerin ayn
zamanda devam edebilecei gibi baz kurallar bu yntemde de
geerlidir. Ancak hangi
etkinliklerin kesinlikle belirlenen sresinde bitmesi gerektii,
yatrmn toplam sresini
hangilerinin daha ok etkiledii, en ekonomik srenin nasl bulunaca
ve yatrmn sresinin
ksaltlmasyla projenin maliyeti arasndaki ilikinin nasl deiecei
gibi konularda cevap
alnamamaktayd. ngilterede Central Electricity Generating Bourd
un Operations
Research ksm 1957 ylnda bir kuvvet santralinin inaatnda
ksaltlmayan en uzun sreli
etkinlikler denilen bir yntem gelitirilmitir. Bunu izleyen yl,
sz konusu yntem daha da
gelitirilerek baka bir kuvvet santraline uygulanm, yatrm
sresinin %40 ksaltlmas
baarlmtr. 1958 ylnn banda Amerika Birleik Devletlerinde U.S.
Navy Special
Projects Office adl bir ofis kurularak planlama ve kontrol iin
yardmc olabilecek zmler
aratrlmaya balanmtr. Bu grup almalarn ksa ad PERT olan Project
Evaluation
Research Task ad ile yaymlamlardr. 1958 ubatnda bu grubun
matematiki bir yesi
olan D.C.F Clark, ilk kez teorik almalarn grafik gsterim haline
getirerek ok
diyagram olarak adlandrlan etkinlik emasn kurmutur. almalar byk
gelimeler
kaydederek, 1958 Temmuzunda PERT yntemi diye adlandrlan Program
Evaluation and
Review Technique yntemi tamamlanm ve 1958 yllarnda, A.B.D. de
deniz balistik
roketlerinin gelitirilmesinde kullanlmtr. Polaris projesi
denilen bu proje zel projeler
dairesinin gerekletirmesi gereken bir proje idi. Bu muazzam
proje 3800 mteahhidin
taahht ettii 60.000 deiik operasyonu gerektiriyordu. lk kez
burada uygulanan PERT
projesi ile Polaris Fzesi aratrmalar 15 tahmin edilen sreden iki
yl nce tamamlanmtr.
O gnden bu yana ise eitli byk askeri projelerde, byk inaat
projelerinde, byk
teleskop yapm gibi projelerde baaryla uygulanmtr. (Baker, 2000
s:15)
-
23
Kritik yol metodu 1950lerin sonlarna doru kimya devi DuPont
irketi
tarafndan gelitirilmi, byk retimlerin ve projelerin yaplmasnda
kullanlmtr.
(Gorman, 1998 s:101) lk kez de ok byk bir sentetik elyaf
fabrikas yapm projesinde
uygulanmtr. Proje mit edilen zamandan ok daha nce tamamlanm ve
firma imalata
balayp piyasaya mal sevk edebilme olana ile byk karlar elde
etmitir.
1959da CPM yntemi, Dr. Mauchly tarafndan basitletirerek, endstri
projelerine
uygulanabilir hale getirilmitir. Bu arada bilgisayar teknolojisi
de hayli ilerlemi ve buna
paralel olarak CPM-PERT yntemleriyle byk ve uzun vadeli
yatrmlarn kapasite
dengelemesi, maliyet kontrol vb. ilerin yaplmas mmkn olmutur.
(Pennypacker, 2002
s:15)
1.2.1.1 CPMin Kullanld Alanlar ve Avantajlar
Fabrikalarda makine ve donanm, tat aralarnn ve binalarnn normal
ve olaanst bakm ve onarm.
Piyasaya yeni bir maln karl, reklam kampanyasnn organize
ilerinin yrtlmesi.
Tesis kurma. Mevcut fabrikalarn geniletilmesi. Bir tesisin bir
yerden baka bir yere tanmas. Muhasebe kaytlarnn yl sonu kapan.
Aratrma gelitirme yatrmlarnn yaplmas. Bilgisayar sistemlerinin
gelitirilmesi. Kaynak tahsisi. CPM teknii kullanlldr, nk projenin i
ilikilerini, alma akn gsterir. CPM teknii kullanldr, nk ierisinde
maliyet kontrol ve tasarrufu salar. CPM teknii kullanldr, nk
projenin aamalarn etkili bir ekilde ynetir.
-
24
CPM teknii kullanldr, nk proje iinde atlamalar ve ayn srecin
tekrarlanmasn engeller.
CPM teknii kullanldr, projenin anlalabilirliini ve iletiimini
artrr. CPM teknii kullanldr, nk proje iin ilerde ihtiyacmz olacak i
ve kaynak
aktarmna karar verebilir.
CPM teknii kullanldr, nk projenin kritik alma akn ve tamamlanma
sresini belirler. (Balbir, 2002 s:107)
1.2.2. Kritik Yol Analizinin Aamalar
Bir projenin balanlmasna, eldeki imkanlarn ve ihtiyalarn
belirlenmesi ile
balanr. Bunu, teslim tarihi ve bte gibi amalarn belirlenmesi
takip eder. in kapsamnn
izilmesinden sonra sra, iin faaliyetlere paralanmasna gelir.
Burada, bir rn aacna
benzer olarak proje nce, projeyi oluturan temel rnlere, daha
sonra o rnleri oluturan ana
faaliyetlere ve o faaliyetler de daha alt faaliyetlere paralanr.
Bu aamada alnmas gerekli
kararlardan biri, projeyi oluturan bu birbirinden bamsz
faaliyetlerin ne kadar ayrntya
inilerek belirleneceidir. Faaliyetler blnp, kltldke planlama
maliyeti ykselmesine
ramen sorumluluk alanlar daha ak tanmlanm olur ve kontrol daha
salkl
gerekletirilebilir.
Daha sonra teknik zorunluluklar veya maliyet ve mevcut
kaynak
snrlamalarnn yol at tercihler nedeniyle faaliyetlerin ncelik
sralar belirlenir. Buna
ynelik olarak u tr sorulara cevap aranr:
Herhangi bir faaliyet balamadan hangi faaliyet veya
faaliyetlerin tamamlanm olmas gerekir?
Bu faaliyeti hangi faaliyet veya faaliyetler takip etmelidir?
Hangi faaliyetler ayn anda paralel olarak yrtlebilir?
nceliklerin belirlenmesini, yaplacak tm i veya faaliyetlerin
gsterildii bir
ebekenin hazrlanmas takip eder. ebekelerde genellikler
faaliyetler oklarla, olaylar da
dairelerle (dm) gsterilmesine ramen, faaliyetlerin dairelerle,
ncelik ilikilerinin ise
oklarla gsterildii bir baka gsterim ekli de mevcuttur.
-
25
Bu diyagramlarda bir dm noktasna gelen okun ncelikle, kan okun
ise
daha sonra yaplacan gsteren faaliyet olmas, faaliyetler
arasndaki ncelikleri aka
grebilmeyi mmkn klmaktadr.
Oklar herhangi bir lekle izilmez, baka bir deyile uzunluklarnn
herhangi
bir anlam yoktur.
Dmler oklarn yn dorultusunda kkten bye doru
numaralandrlmlardr. Bu dm numaralar sayesinde her faaliyet
balang ve biti
dm noktalarnn rakamlar ile belirtilebilmektedir.
Oklarla gsterilen faaliyetlere ilaveten bir de kesikli izgili
oklarla gsterilen
kukla faaliyetler vardr. Bu kukla faaliyetler gerekte var
olmayan ancak, ebeke izimini
mmkn klabilmek amac ile kullanlan faaliyetlerdir. (Top, 1996
s:167)
Aada bir ebeke ncelik ilikileri ve kukla faaliyetlerin kullan
yerleri
gsterilmektedir.
a) A B C D
A faaliyeti B den nce, B faaliyeti C den nce yaplmaldr.
b)
B ve C faaliyetlerinin balamas iin A nn tamamlanmas
gereklidir.
1 2 3 4
1 2
3
4
B
C
A
-
26
c)
C faaliyetinin balamas iin A ve B nin tamamlanmas
gereklidir.
d)
D faaliyetinin balamas iin A ve B nin tamamlanmas gereklidir. C
nin
balayabilmesi yalnzca A nn tamamlanmasna baldr.
e)
D faaliyetinin balamas B ve C nin tamamlanmasna baldr.
1.2.3. Kritik Yolun Bulunmas
Bir projenin tamamlanmas iin tm yollar zerindeki btn
faaliyetlerin bitmi
olmas gerekir. Balang dm noktasndan biti dm noktasna kadar olan
yollar iinde
sresi en uzun olan yola Kritik Yol denir ve bu yolun sresi tm
projenin tamamlanmas
iin gerekli olan minimum sreye eittir. Bu sreye sahip birden
fazla yol varsa, bu yollarn
tmne kritik yol denir.
6
7
8 9
A
B
C
11
20
12
21
13
22
A
B
C
D
Kukla
10 11
12
13 14 A
B
C D
-
27
Kritik yol zerindeki tm faaliyetlere Kritik Faaliyet ad verilir
ve proje
ynetiminde bu tr faaliyetler zel dikkat gsterilerek titizlikle
takip edilmelidir. Zira bu yol
zerindeki faaliyetlerde oluacak herhangi bir gecikme tm projenin
tamamlanma sresinin
de ayn miktarda uzamasna yol amaktadr.
Genel olarak bir projede kritik yol zerinde bulunan faaliyetler
tm faaliyetlerin
yalnzca %5-10una eit saydadr. Dolaysyla bu az saydaki kritik
faaliyete dikkatin
younlatrlmas ile daha etkin ve verimli bir ynetim
salanabilmektedir.
Kritik yolun, basit ve karmak olmak zere iki ayr yntem ile
hesaplanabilir.
Aada her faaliyete ilikin sreler verilmitir.
A: 1 gn
B: 4 gn
C: 5 gn
D: 3 gn
A, C: 1+5= 6 gn
A, K, D: 1+0+3= 4 gn
B, D: 4+3= 7 gn
Bu yollar ierisinde en uzun sreye sahip olan yol, (B, D)= 7,
kritik yoldur.
Dolaysyla bu proje en erken 7 gnde tamamlanabilir ve B, D
faaliyetleri zel dikkat
gsterilmesi gereken Kritik faaliyetlerdir. B, D faaliyetleri
dndaki dier faaliyetler gevek
faaliyetlerdir. Gevek faaliyetlerden herhangi birinin sresinin
uzamas projenin
tamamlanma sresinde uzamaya neden olmayacaktr.
1
2
3
4
A
B
C
D
-
28
Kritik yolun karmak yntem ile hesaplanmasnda faaliyet balang ve
biti
zamanlar iin aadaki notasyonlar kullanlmaktadr.
EB(a) = a faaliyetinin erken balama zaman
EB(a) = a faaliyetinin erken biti zaman
GB(a) = a faaliyetinin ge balama zaman
GS(a) = a faaliyetinin ge biti zaman
leriye Doru Hesaplama (Forward Pass): Bu yntemde srasyla
ebekedeki her
bir faaliyetin beklenen erken balama ve erken tamamlanma
zamanlar bulunur. Bu
hesaplamalar srasnda gz nnde bulundurulmas gerekenler unlardr
(Barrie ve Paulson,
s.277);
1. ncl olmayan her bir faaliyetin erken balama zaman, projenin
balang zaman
olarak kabul edilen sfrdr.
2. Bir faaliyetin balayabilmesi iin tm ncl faaliyetlerinin
tamamlanm olmas
gerektiinden, bu faaliyetin erken balang zaman tm ncl
faaliyetlerinin erken
tamamlanma zamanlarnn maksimumuna eittir.
= EST(x) Maksimum (EFT(xin ncl faaliyetleri))
3. Bir faaliyetin erken tamamlanma zaman, erken balama zaman ile
faaliyet sresinin
toplamna eittir.
+ = EST(x) EFT(x) Faaliyet sresi
Son olarak ebekedeki en son faaliyetin erken balama zaman ile
faaliyet
sresinin toplam bir baka deyile en son faaliyetin erken
tamamlanma zaman projenin
tamamlanma sresini verir.
Geriye Doru Hesaplama (Backward Pass): leriye doru hesaplamalar
sonucu
proje sresi belirlendikten sonra, son admdan ilk adma doru her
faaliyetin ge balama ve
tamamlanma zamanlarnn hesaplanmas ilemidir. ebekede yer alan en
son faaliyetin ge
balama zaman, projenin toplam sresinden bu faaliyetin sresi
kartlarak bulunur.
-
29
lk adma kadar srasyla bu ilemler tekrarlanarak tm faaliyetler
iin ge balama zamanlar
belirlenir. Faaliyetlerin ge balama zamanlar;
- LFT(x) LST(x) = Faaliyet sresi eklinde hesaplanr.
Serbest Bolluk: ise bir faaliyetin; kendinden sonra gelen
faaliyetlerin (ardl
faaliyetlerinin) erken balama zamanna etki etmeyecek ekilde
geciktirilebilecei maksimum
sredir. Bir faaliyetin birden fazla ardl faaliyeti olduu dnlrse,
erken balama zaman
olarak bu faaliyetlerden en erken balama zamanna sahip olan baz
alnr. Serbest bolluk; bir
faaliyetin ardl faaliyetleri iinden en erken balama zamanna
sahip olandan, bu faaliyetin
erken tamamlanma zamannn karlmasyla bulunur. Bir baka
deyile;
: FF(x) Herhangi bir x faaliyeti iin serbest bolluk olmak
zere;
= FF(x) Minimum (EST(x in ardl faaliyetleri)) - ) EFT(x) eklinde
gsterilir.
Serbest bolluk her zaman ya toplam bolluktan kk ya da toplam
bollua eit olmak
zorundadr. Bolluk analizi; faaliyetlerin bolluk miktarlarnn
hesaplanmasna, kritik
faaliyetlerin tespitine ve faaliyetlerde meydana gelen
gecikmelerin proje zerindeki etkilerini
gzlemeye yarar (Burrill-Ellsworth, 1980, s.344) .
Faaliyetlerin bolluk miktarlar kullanlarak, kaynak dengeleme ve
proje
sresinde ksaltma yapmak mmkndr. Bolluk analizi, dzenli
aralklarla salkl bir ekilde
yapld takdirde byk fayda salar.
Faaliyet Zamanlar
Faaliyet EB ES GB GS Serbest Bolluk
1-2 0 3 0 3 0
1-3 0 4 2 6 2
2-3 3 5 4 6 1
2-4 3 8 3 8 0
3-4 5 7 6 8 1
-
30
Bu yntem projenin tamamlanma sresinin ve kritik yolun
bulunmasnn
yannda faaliyet srelerinin azaltlma ve artrlmasnn projenin
tamamlanma sresi zerindeki
etkilerinin anlalmasn salar.
NC BLM
NAAT PROJES ANALZ
Bu blmde Microsoft Office Project (MS Project) yazlm kullanlm
olup,
nceki blmlerde anlatlm olan GANTT emas ve CPM yntemi bu programn
ierisinde
yer almtr.
1. naatn zellikleri stanbul li, Bykekmece ilesi Kra Beldesi Ada:
871, Parsel: 31 de bulunan
ve toplam inaat alan 552,92 m2 olan arsa zerine yaplm olan
inaat, 1 Bodrum+ Zemin +
3 Normal kattan olumaktadr. Malatyalolu naat San. ve Tic. Ltd.
ti. tarafndan mimari
ve statii hazrlanm olan bu inaat projesinin aamalar, aamalarn
sreleri, kaynak
maliyetleri ve kaynak kullanmlar MS Project program ile yeniden
hesaplanmtr.
2. MS Project Uygulamas MS Project yazlm ile projenin GANTT emas
ve Kritik yol diyagram
izilmitir. Projede Pazartesi ve Cuma gnleri alma gnleri, 8.00
12.00, 13.00 17.00
alma saatleri olarak belirlenmitir. Fakat bunlar programn
varsaylan alma gnler ve
saatleri olup, projeden projeye gre deitirilebilir. Projenin ana
ismi Bina naat olarak
verilmitir ve onu takip eden aamalar isimleri ile beraber
yazlmtr. Ayrca her aamann
sresi ile birlikte balang ve biti tarihleri de verilmitir.
ekil 3de grlen MS Project programndan yer alan GANTT grafii
gsterim
eklidir. Projenin ana grnn ve Gantt emasn vermektedir. Hafriyat
ile balayan bina
inaat dier aamalarla devam etmektedir. Her aamann sreleri balang
ve biti zamanlar
ile verilmitir. ncller ksmnda ise bir nceki aamann hangisi
olduunu gstermektedir.
Bu sayede bir faaliyet balamadan nce hangi faaliyetin bitmesi
gerektii belirtilmitir.
Grafikte grnn siyah ubuk faaliyetin balang ve bitii arasndaki
zaman araln
-
31
gstermektedir. Ayn ekilde mavi ubuk da alt faaliyetleri balang
ve bitilerini
gstermektedir. ki mavi ubuk arasndaki izgi ise bir sonraki
faaliyetin ne olduunu
gstermektedir. Tabloda sa tarafta grnen kaynak ksm ise o
faaliyet iin hangi kaynan
hangi birim ve miktarda kullanldn gstermektedir. Kaynak adlarnda
grnen numaralar
(Poz No.) Bayndrlk ve skn Bakanln tarafndan belirlenmi olan
birim fiyatlar
iermektedir. ekil 4 de ise projenin normal zamanlar ile beraber
ge balama ve ge bitirme
sreleri de verilmitir. Kritik yolun bulunmasnda kullanlan bir
yntem olan ge balama ve
ge bitirme srelerinde serbest bolluk (bkz. s.28) sreleri
hesaplanarak kritik yol bulunabilir.
ekil 5de A grafii gsterimi grlmektedir. Bu ekilde bir a grnm ya
da genel
grnm projenin tamamn, balang ve biti srelerini ve gnlerini
aamalarla birlikte
gstermektedir. ekil 6da grev kullanm grnmektedir. Grevlerin
gnler itibariyle
alma miktarlar gsterilmitir. ekil 7de kullanlan kaynaklar grafik
halinde gsterilmitir.
Ayn ekilde ekil 8de kaynaklarn kullanmlar belirtilmitir. ekil
8de ise poz no ile
belirtilmi olan kaynaklar toplu halde gsterilmitir. Kaynaklar
ayr bir sayfada gsterilmi
olup bu sayfadan dier sayfaya poz no aracl ile aktarlmtr. Son
ekilde (ekil 10) ise
projenin toplam maliyeti ve her aamann maliyeti belirlenmitir.
Maliyetler eit datlm
olup her proje iin belirlenen maliyet kullanlmtr.
Bu ekillerden sonra son olarak Ms Project ile projenin genel,
zet ve maliyet
raporlarn kartlabilir. Rapor 1de projenin genel bir zeti yani
projenin sresi, balang ve
biti zamanlar ve son olarak maliyet yer almaktadr. Rapor 2de ise
her aamann maliyetleri
bir sayfada zetlenmi olarak verilmektedir.
-
32
ekil 3 - Gantt Grafii
-
33
ekil 4 - Zamanlama
-
34
ekil 5 A Grafii
-
35
ekil 6 Grev Kullanm
-
36
ekil 7 Kaynak Grafii
-
37
ekil 8 Kaynak Kullanm
-
38
ekil 9 Kaynak Sayfas
-
39
ekil 10 Maliyet
-
40
Rapor 1 Proje zeti
-
41
Rapor 2 Bte
-
42
Kaynaklar
1) OlSON, David Louiss; Introduction to Information Systems
Project Management Second
Edition, McGrow Hill Companies, University of Nebraska, 2003
2) Prof.Dr. Celil KOPARAL, nan zalp, Mehmet ahin, Celil Koparal,
Gne Berberolu,
Ramazan Ceylan; Ynetim ve Organizasyon, Anadolu niversitesi
Akretim Fakltesi,
Anadolu niversitesi, 2003
3) Yatrm Ve Proje Tanm, Devlet Planlama Tekilat DPT No: 741,
Ankara
4) Taha, H.A., "Operations Research" Department of Industrial
Engineering, University of
Arkansas, Macmillan publishing co. inc. New York 1976, s:354
5) Hseyin ahin,.Yatrm Projeleri Analizi, 2.Basm, Bursa: Ezgi
Kitapevi, 2000, s.4.
6) Lewis P. James, Project Planing And Scheduling And Control,
Mc Grow Hill,1996
7) Barutugil Ismet S. ; retim Sistemi ve Ynetim Teknikleri;
Uluda niversitesi Yaynlar
1984; s:156-157
8)www.hayatboyugelisme.com/digerprojeler/mestop%2030042008/PROJE%20DoNGuSu.ppt
9) Dengiz G. Murat, www.pyd.org.tr/Makale/Proje Yneticisinin
Grev Ve Sorumluluklar,
(Eriim Ocak 2004)
10) lknur GR, 2006 PROJE YNETMNDE PERT/CPM N PROSES MODEL LE
SMLE EDLMES VE BR UYGULAMA, http://tez2.yok.gov.tr/tez.htm
11)
www.deu.edu.tr/userweb/emre.guler/dosyalar/PERT_Tekniginin_Uygulanmasi.pdf
-
12) kisi.deu.edu.tr/mert.topoyan/dosyalar/upk.pdf
13) Attila Dikba, Scheduling Guide for Program Managers, ITU
Project Management
Center, May 2001, s.20.
14) Burhan Albayrak, Proje Ynetimi ve Proje Danmanl, Birinci
Bask, stanbul: Beta
Yaynevi, 2001, s.306.
15) Louis J. Goodman ve Ralph N. Love, Project Planning and
Management: An Integrated
Approach, New York: Pergamon Press, 1980, s.142.
http://www.hayatboyugelisme.com/digerprojeler/mestop%2030042008/PROJE%20DoNGuSu.ppthttp://tez2.yok.gov.tr/tez.htm
-
43
16) Sunny Baker, Complete Idiot's Guide to Project
Management.Indianapolis, IN, USA:
Alpha Books, 2000. s 15
17) Tom Gorman, Complete Idiot's Guide to MBA Basics,
Indianapolis, IN, USA: Alpha
Books, 1998. s.101.
18) James S Pennypacker, Managing Multiple Projects, New York,
NY, USA: Marcel Dekker
Incorporated, 2002. s.15.
19) Balbir S., Dhillon, Engineering and Technology Management
Tools and Applications,
Norwood, MA, USA: Artech House Incorporated, 2002. s.107.
20) Barrie, Donald S. ve Boyd C. Paulson, Jr. Professional
Construction Management.
nc Bask. New York: McGraw-Hill, 1992
21) Claude W. Burrill ve Leon W. Ellsworth, Modern Project
Management: Foundations for
Quality and Productivity, Tenafly, New Jersey: Burrill-Ellsworth
Associates, 1980, s.344.
22) Aykut Top, retim sistemleri: Analiz ve Planlamas, Alfa Basm
Yayn Datm, stanbul,
1996, s.166-168