Biografia de Keiko Sofia Fujimori H iguchi

PLANEACIN INTERACTIVA DE Ackoff. OBJETIVO:El alumnoanalizarsistemasdeactividadhumanaquelepermitarealizarunaplaneacin para satisfacer necesidades actuales y futuras. 2.1. INTRODUCCIN CONCEPTO CAMBIANTE DE LA PLANEACIN Un conjunto de dos o ms problemas interdependientes constituye un sistema. A este tipo desistemas se les denomina problemticas. Una problemtica, como cualquier sistema tienepropiedades que no tiene ninguna de sus partes. Estas propiedades desaparecen cuando el sistemaes desmembrado. Adems, cada parte de un sistema tiene propiedades que se pierden cuando seconsideran separadamente. a solucin para una problemtica depende de cmo interact!en lassoluciones para las partes. As", unplan debe ser ms que una agregacin de solucionesindependientes para las partes de una problemtica global y sistemticamente. UNA TIPOLOGA DE LA PLANEACIN asdiferenciasesencialesentreestosconceptosderivandesusorientacionestemporales. aorientacin de algunos de los planeadores es hacia el pasado #reactiva$. %tros estn orientadoshacia el presente #iniciativa$. Algunos otros se orientan hacia el futuro #preactiva$ #ver la tabla &'&$. E(iste una cuarta orientacin) la interactiva. Esta !ltima orientacin considera al pasado, alpresente y al futuro como aspectos diferentes, pero inseparables, de la problemtica para la quese planea* se concentra en todas las orientaciones al mismo tiempo. Est basada en la creencia deque si no se toman en cuenta los tres aspectos temporales de una problemtica, el desarrollo serobstruido. TABLA 1-1. LAS CUATRO ORIENTACIONES BSICAS RESPECTO A LAPLANEACIN%+,E-.A/,0- 1A2A3% 1+E2E-.E 4U.U+%+eactivista 5 ' ',nactivista ' 5 '1reactivista ' ' 5,nteractivista 56' 56' 56' 7 actitud favorable. - 7 actitud no favorable. E! "#$c%&'&()oA los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el modo en que ocurren. 1refierenlas cosas tal comounavezestuvieron. 1or lotanto, buscanregresar aunestadoanteriordeshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnolog"a es la principal causa del cambio, laconsideransuprincipal enemigo. Atrav8sdelahistoriasehanresistidoal progresoyhanbuscado el retorno a la 9vida simple:.a metodolog"a que el enfoque reactivista aplica a los problemas es la de la Era de la ;quina)todos los problemas actuales alguna vez no e(istieron* algo los origin. . ?astar con encontrar la causa, reprimirla, suprimirla o removerla, para que elproblema desaparezca./omo los reactivistas son hostiles a la tecnolog"a, generalmente apoyan las artes y lashumanidades, adems prefieren tratar con personas y valores en vez de hechos y eficiencia. 2usevaluaciones yjuicios estnenraizados enlamoralidad, noenlaciencia. 2esientenmstranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente. 1refieren buscar las respuestas en lae(periencia y la historia, no en los e(perimentos cient"ficos./omolosadministradoresreactivistassebasanenlae(perienciayenlahistoria* .iendenaconfiar ms en las viejas formas de organizacin #generalmente prefieren las jerarqu"asautoritarias ypaternalistas$. /reenquesus organizaciones sonmquinas ylas manejandemanera autocrtica.os altos ejecutivos instruyen a sus asistentes para que elaboren sus planes parciales con oncemeses de anticipacin, con el fin de tener tiempo suficiente para integrarlos. os gerentes delsegundo nivel instruyen en forma similar a sus subordinados, dndoles diez meses para que lespresenten sus planes. Este proceso contin!a hasta llegar a los niveles ms bajos de laorganizacin. Al gerente de ms bajo nivel prcticamente no se le da tiempo para preparar unplan. #%bserve que este proceso corresponde al primer paso del anlisis) reduce la empresa a suselementos$.a orientacin reactivista posee tres atractivos principales) 1rimero est el sentido y el respetopor la historia, de la que se pueden e(traer algunas lecciones.En segundo lugar, produce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.4inalmente, preserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. EL INACTIVISMO os inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn. A!n cuando no desean retomar elpasado, no les agrada la forma cmo estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedirel cambio. 2us objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad. /ogidos en la marea del cambio,tratan de anclarse y mantenerse en una posicin fija. 1iensan que la mayor"a de los cambios son temporales o ilusorios y que sus negocios, aun en unasituacin inestable,recuperarn por s" solos su equilibrio. 1or lo tanto, su pol"tica es 9manosfuera:. /reen que si se hace poco o nada, poco o nada ocurrir y eso es precisamente lo quedesean. Estas personas tratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en ves de buscar lacausa, ya que creen que las organizaciones se curan por s" mismas si se les deja solas. 2ehanformuladoydefinidosistemticamentelaspol"ticasinactivistas, alas quellaman93octrina del incrementalismo disjunto:. 2e aconseja trata cada problema por separado#disjuntamente$, activandosobre 8l lomenos posible. Algunas personas denominana estaestrategia 9el arte de salir del paso:. A diferencia de los reactivistas, quienes estn orientadoshacia el pasado, los inactivistas simplemente se dejan llevar por la corriente de losacontecimientos. El ms eficiente instrumento del inactivismo es el comit8, sin importar la formaque adopte) grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones, etc., esto hace posibleocupar grann!merodepersonasenactividades queraravezproducenalg!nresultado, lasorganizacionesinactivistas seocupandelos convencionalismos, costumbres, las reglas ylaconducta correcta. a deslealtad es considerada como un pecado capital. as administraciones deestas instituciones persiguen la estabilidad tratando de ser indispensables para quienes sirven yparaquienes les sirven. 3ebidoalacautelaconqueact!anestas organizaciones, raravezcometen errores de proporciones catastrficas. /uando mueren, mueren lentamente. EL PREACTIVISMO El preactivismoesel estilodominantedelaadministracinactual delosEstadosUnidosde-orteam8rica. as personas que lo integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estadoprevio o disponer de las cosas tal como eran. /reen que el futuro ser mejor que el presente y elpasado, a su vez tratan de navegar con la marea, para desembarcar en alg!n lugar en donde nadiehaya llegado antes* una vez en este lugar, tratarn de reclamar su derecho de propiedad y decobrar peaje a los que llegan despu8s.Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la tecnolog"a es la principal causa delcambio* sin embargo, a diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno, por lo queven con buenos ojos la tecnolog"a.1ara los preactivistas, los reactivistas son unos romnticos incurables y unos humanistasutpicos, quienes se resisten a lo inevitable y estn fuera de la realidad. os primeros se sientencautivadosport8cnicastalescomolaprogramacinlineal, laplaneacinylaelaboracindepresupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo'eficiencia.Este tipo de empresa cree en la administracin por objetivos, por lo que tiende a ser liberal conlos medios, descentralizada e informal, adems val!a ms la inventiva que la conformidad, y leagrada ser la primera en probar cosas nuevas. 2u principal objetivo es el crecimiento, hacersems grande y producir ms productos que cualquier otra) ser la n!mero uno.a planeacin es algo muy importante para los preactivistas, comienza generalmente con unaprediccindelascondicionesdel medioambiente, realizadasporunconsejoprofesional deplaneacin. Acontinuacin los altos ejecutivos preparan una lista de los objetivos de lacorporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. 3espu8s pasan sus lineamientosal siguiente nivel, en donde los objetivos de 8ste se integran en programas para desarrollo futuro.4inalmente, estos programas son pasados al nivel inferior, y el proceso se repite. SOBRE LA PRECISIN DE LOS PRONSTICOS aplaneacinpreactivadependecr"ticamentedelaprecisindelospronsticos, e(istentrescondiciones bajo las que se pueden obtener predicciones perfectamente confiables las cuales son)Primero, si un sistema y su medio ambiente no han cambiado ni pueden cambiar, y si conocimos su estado en alg!n punto del tiempo, podremos, por su puesto, conocer su estado en cualquierotro punto del tiempo, aun si este punto se encuentra en el futuro.El segundo es cuando, tanto el sistema como el medio ambiente, obedecen determin"sticamentelas leyes decausayefectoentodotiempo, siempreycuandolas leyes quelorigenseanperfectamente conocidas. Esto fue aceptado !nicamente durante la Era de la ;quina. Adems,si un sistema est sujeto al determinismo, no puede ser cambiado, por lo que cualquier tipo depreparacin para el futuro carece de sentido.En el tercer caso en el que se predecir perfectamente el futuro, ser"a teni8ndolo bajo completocontrol* esto es, si uno fuera omnipotente. 2i este fuera el caso, no tendr"a sentido predecirlo, yque se podr"a fabricar el futuro deseado.En las primeras dos situaciones es posible la prediccin. En la tercera no tendr"a objeto hacerlo.1or lo tanto, siempre e(istir indeterminacin en la planeacin preactivista) en los casos en quesepuedapronosticar conprecisin, nosepuedenhacer preparativos* porel contrario, si esposible hacer preparativos eficaces, no tiene objeto pronosticar.os preactivistas podr"an decir que el futuro no est sujeto al determinismo, por lo que no puedepredecirse con toda precisin. 1or lo tanto lo !nico que se puede prever son los posibles futuros yen algunos casos, su probabilidad de ocurrencia. A esto se le denomina planeacin contingente.Es !til cuando se pueden identificar todos los posibles futuros, y si es que e(isten suficientesrecursos para prepararse para cada uno de dichos futuros.1robablemente la mayor dificultad con la que se enfrenta la planeacin preactivista deriva delhecho de que mientras ms largo sea el periodo que se trata de pronosticar, mayor ser el margende error. As" la preparacin eficiente slo puede tener sentido cuando se trata de pronsticos deperiodos breves.Adiferencia de los reactivistas y de los inactivistas, quienes se encuentran firmementeenraizados en la Era de la ;quina, no se dan cuenta de que est teniendo lugar un cambio deera, los preactivistas saben que algo esta ocurriendo, pero no tienen una idea clara de qu8 es.Aceptanyaplicanla tecnolog"a de la Era de los sistemas, pero la aplican a situacionesconceptuadas en t8rminos de la Era de la ;quina. EL INTERACTIVISMO 2urgedeunesfuerzoconscientepor desarrollar unametodolog"adelaadministracinylaplaneacin firmemente en la Era de los 2istemas.os interactivistas #aveces llamados proactivistas$ nodeseanretornar aunestadoprevio,prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro. Estos niegan lo que impl"citamentesuponen los inactivistas, los reactivistas y los preactivistas) que el futuro est fuera de control engran parte, porque lo !nico que puede controlarse hasta cierto punto es elpropio futuro. /reenqueel futuro puedeserinfluenciadoporloque uno haceyporlo quelosdems hacen, delmismomodocomolas acciones pret8ritas modificaronel cursodel presente. 3eaqu" queconsideren a la planeacin como el diseo de un futuro deseable de la invencin de los mtodospara llegar a l. os inactivistas tratan s8 sujetarse a una posicin firme para no ser arrastrados por la marea. osreactivistas, por su parte, nadan contra la corriente. os preactivistas tratan de avanzar con lamarea, para llegar primero. a actitud del interactivista es muy diferente) tratar de controlar lamarea. os interactivistas, a diferencia de los reactivistas, no ven la tecnolog"a y el cambio como males.A diferencia de los preactivistas, no los consideran siempre buenos. os efectos de la tecnolog"a,dependen seg!n ellos de la forma en que se les utilice* su buen o mal uso est sujeto a su vez, deconsideraciones tanto cient"ficas como human"sticas. a ciencia, desde el punto de vista de losinteractivistas, involucra la b!squeda de similiradades entre cosas que aparentemente sondiferentes. 2e requieren dos cosas para enfrentar eficientemente cualquier situacin problemtica. aprimeraes determinarlo que la nueva situacintieneen com!n con otrassituacionesque seenfrentan anteriormente. a segunda, es saber en qu8 aspectos la nueva situacin que se encaraes !nica, por lo que requerir conocimientos que a!n no se tienen. En este aspecto las artes y lashumanidades vendrn a nuestra ayuda. Estas revelan las preguntas que deben ser respondidas ylos valores que deben ser obtenidos. /omo los preactivistas, los interactivistas conf"an ms en la e(perimentacin que en lae(periencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.Al igual que los reactivistas, tambi8n conf"an en la e(periencia, ms que en el e(perimento, pararevelar problemas que requieren solucin.os inactivistas desean desempe@arse medianamente bien) satisfacen. os preactivistas deseandesempe@arse lo mejor posible) optimizan. os interactivistas, en cambio, desean desempe@arseen el futuro mucho mejor de lo que pueden hacerlo en el presente) idealizan. os interactivistastratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms* tratan de mejorar en general, no en un aspecto enparticular. 2u objetivo es ma(imizar su capacidad para aprender y para adaptarse) desarrollarse.os inactivistas se concentran sobre las cosas que no deben hacerse #evitan errores de comisin$y quelospreactivistas se abocansobrelo que debehacerse#evitanerroresde omisin$. osinteractivistas tratan de evitar ambos, pero estn ms interesados en otros tipos de errores, loscuales generalmente pasan desapercibidos* estos errores consisten en hacer preguntasequivocadasoentratar deresolverproblemasine(istentesoirrelevantes. osinteractivistascreen que se cometen ms errores por la incapacidad de planificar los verdaderos problemas, quepor la dificultad de resolverlos.os interactivistas creen que la incapacidad para encontrar los verdaderos problemas radica enque unono est cabalmenteconscientede qu8 cosaes lo querealmente sequiere.ossereshumanos no slo persiguen fines* tambi8n persiguen ideales.a gente suele perseguir tres tipos de fines)&.as metas. as metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del periodocubierto por la planeacin.A. osobjetivos. osobjetivossonlosfinesquenoesperamosalcanzardentrodelperiodo planeado, pero s" en una fecha posterior.B.os ideales. 2on los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamosque es posible avanzar durante y despu8s del periodo para el que se planea.a planeacin debiera incluir e(pl"citamente los tres tipos de fines, pero rara vez ocurre as".3ependiendodequ8tiposdefinestomaencuenta, laplaneacinsepuedeclasificaren)operacional, tctica, estrat8gica o normativa. aplaneacinoperacional consisteenseleccionar medios paraperseguir metas quesondadas, establecidas o impuestas por una autoridad superior, o que son aceptadas porconvenio.a planeacin tctica consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos dados,establecidos o impuestos por una autoridad superior, o que son aceptados por convenio.a planeacin estrat8gica consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este caso losidealessondadosoimpuestosporunaautoridadsuperior, aceptadospor convenioonoformulados, como ocurre con ms frecuencia. Este tipo de planeacin tiende a ser de largoalcance.a planeacin normativa requiere la seleccin e(pl"cita de medios, metas, objetivos e ideales.Este tipo de planeacin cubre un periodo indefinido. -o tiene horizonte fijo.os interactivistas son quienes realizan la planeacin normativa. /omo se ver ms adelante,en esta planeacin el papel de los ideales no slo es importante) es clave.a planeacin operacional no slo es la de menor alcance, sino que tiende a afocarse sobrelos peque@os subsistemas de la organizacin para la que planea, tratndolos a cada uno enforma independiente. a planeacin tctica tiene una perspectiva de alcance intermedio, y seenfoca principalmente sobre las interacciones dentro de la organizacin como un todo. aplaneacin estrat8gica es de ms largo alcance y engloba no slo las relaciones internas, sinotambi8n las relaciones entre la organizacin como un todo y su medio ambiente9transaccional:, con el cual interacciona directamente y sobre el cual tiene cierta influencia.a planeacin normativa se e(tiende por un periodo indefinido, y tiene que ver con todas lasrelaciones internas y e(ternas, incluyendo las relaciones entre la organizacin y su medioambiente conte(tual, sobre el cual no tiene influencia, pero de la cual s" recibe influencia. 2.1.1 LOS PRINCIPIOS OPERATIVOS DE LA PLANEACIN INTERACTIVA El modo en que la planeacin interactiva es llevada acabo depende de tres principios operativos)el principio participativo, el principio de la continuidad y el principio hol"stico. EL PRINCIPIO PARTICIPATIVO a mayor"a de los planeadores y consumidores de planes creen que el principal beneficio de laplaneacin proviene del uso de su producto) el plan. os interactivistas niegan esto. Asevera queenelprocesodeplaneacin, elprocesoeselproductomsimportante. Estosignificaqueelprincipal beneficio que se deriva de la planeacin es precisamente realizarla.Es a trav8s de la participacin en la planeacin interactiva como los miembros de unaorganizacin pueden desarrollarse. Adems la participacin los capacita para adquirir unacomprensin de la organizacin, lo que a su vez les permitir servir ms eficientemente a losfines de la organizacin.El principioparticipativotienedosefectosimportantessobreel modoenquelaplaneacininteractiva se lleva a cabo. 1rimero, implica que nadie puede planear eficientemente para otroque no sea 8l mismo.En la planeacin interactiva, los planes no son preparados por las unidades internas o e(ternas delaplaneacin. 2onlos propios ejecutivos quienes seencargandirectamentedel procesodeplaneacin, es esta una de sus principales responsabilidades.aplaneacindebesertantorecreativacomoproductiva. Estosignificaquedebemejorarlacalidad de la vida de trabajo de los que participan en ella y capacitarlos para desarrollarse.El segundo efecto importante sobre el modo de cmo la planeacin interactiva se lleva a cabo seencuentra en una pregunta acerca del papel de los planeadores profesionales y el de las unidadesde planeacin dentro o fuera de la organizacin para la que se planea.os profesionales debenproporcionar la motivacin, la informacin, los conocimientos, lacomprensin, la prudencia y la imaginacin que requieran los dems para planear eficientementepor su propia cuenta. UN DISE*O PARA LA PLANEACION PARTICIPATIVA Eldise@o que aqu" sepresentaesidealen elsentido de queesmuydif"cil, sinoimposible,realizarlo* no obstante, puede utilizarse como punto de referencia.En el ejemplo se utiliza una organizacin de tres niveles, estructurada en forma convencional#ver lafiguraB'&$. Estedise@o, noobstantepuedeaplicarseaorganizaciones decualquiertama@o y estructura. os niveles del ejemplo pueden ser las distintas compa@"as de un consorcio,lasdistintasdivisionesdeunacompa@"aolosdistintosdepartamentosdeunadivisin. /adarectngulo representa una unidad, los c"rculos peque@os en la parte superior de los rectngulosrepresentan las cabezas de las unidades.oselementosesencialesdel dise@osonlasjuntas, las cualesserepresentanpor mediodec"rculos grandes. El jefe de cada unidad, quien dirige la planeacin para su rea, reporta a unajunta. /ada junta esta construida por los siguientes miembros)&.El jefe de la unidad que lo reporta #por ejemplo, el jefe de la unidad &'& es miembrode la junta &'&$A. El jefeinmediatodel jefedelaunidad#por ejemplo, el jefedelaunidad&esmiembro de la junta &'&, as" como de la &'A etc.$B.os jefes del nivel inmediato inferior al del jefe de la unidad #por ejemplo, los jefesde las unidades &'&'&,&'&'A, etc., son miembros de la junta &'&$.3e este modo se encontrarn siempre representantes de los tres niveles en cada una de las juntas. En una organizacin con cinco niveles, los gerentes de los niveles intermedios interaccionan contodos los cinconiveles. ae(tensindetal interaccinvertical haceposibleunaeficienteintegracin de la planeacin.as unidades de trabajo deben ser peque@as, constituidas por no ms de &C personas./ada unidad elabora un plan para ella misma. 3ebe tener libertad de tomar cualquier decisin deplaneacin que no tenga efecto negativo sobre ninguna otra unidad del mismo nivel o de un nivelms alto, y que no requiera mayores recursos de los disponibles. as decisiones de planeacinque no re!nan estas condiciones, sernsometidas a la junta del siguiente nivel, para suaprobacin o rechazo./ada junta tiene dos responsabilidades)En primer lugar debe coordinar los planes que elaboren los niveles inmediatos.En segundo lugar, cada junta debe integrar sus planes con los de los niveles inmediato superior einmediato inferior.Atrav8s de las juntas el gerente puede coordinar e integrar el trabajo realizado por lossubalternos, y confrontar su propio trabajo con el de los dems. .ambi8n puede utilizar las juntaspara informar y motivar a sus subordinados, as" como para echar una mirada a lo que ocurrearriba y a su alrededor.El dise@o que aqu" se presenta una vez que empieza a funcionar, realmente ahorra tiempo a todalaempresa, canalizalaenerg"adesperdiciadaenpreocupaciones, quejas, cr"ticasyesfuerzosparciales#fracasados$parareformaryconviertelaentrop"adelacorporacinentrabajo!til,juego y aprendizaje, adems proporciona a todos aquellos que sienten que no son atendidos conjusticia o que estn atendiendo inadecuadamente una oportunidad de 9aguantar o callarse:.Este dise@o para la planeacin no necesita aplicarse a toda la organizacin a la vez, basta con undepartamento o divisin.A trav8s de la participacin, la implementacin se convierte en una parte integral del proceso deplaneacin. aimplementacinnosloes unresultadodelaplaneacin, sinotambi8nuningrediente, como claramente lo reconoce el principio operativo. EL PRINCIPIO DE LA CONTINUIDAD Este sistema requiere la formulacin e(pl"cita de las e(pectativas asociadas con toda laplaneacin, as" comolas suposiciones sobrelas queestnbasadas. Unavezquehansidoformuladas, s8 monitorean, de este modo es probable que se detecten los cambios relevantes delmedioambiente, losdelacorporacincomountodoylosdesuspartes, quedeotromodohubieran pasado desapercibidos.a planeacin continua es recomendable cuando perseguimos algo que valuamos, el valor que leasignamosfrecuentemente var"a a medidaquenos acercamosa8l. -uestros valorescambiantantocomoloshechos, ysuscambiostambi8nrequierenunamodificacinapropiadadelosplanes. 1orejemplo, ocurreconfrecuenciaqueal planearunviajeaunlugarespec"ficoseencuentra que algunos lugares intermedios resultan ms interesantes que el destino final. 1uedeocurrir, incluso, queel lugar dedestinonos desilusionepor completo. Entales casos soncomunes los cambios de planes.a razn ms importante para efectuar la planeacin continua es el hecho de que su beneficioprincipal derive precisamente de emprenderla. LOS PRICIPIOS +OLSTICOS Estos principios tienen dos partes) el principio de la coordinacin y el principio de la integracin./ada principio est relacionado con una dimensin diferente de la organizacin.a coordinacin est relacionada con las interacciones entre las unidades del mismo nivel* laintegracin, por su parte, se relaciona con las interacciones entre las unidades de los diferentesniveles.El principio de la coordinacin establece que ninguna parte de una organizacin puede planearseconeficienciasiseplaneaindependientementedelasdemsunidadesdel mismonivel.As",todas ellas deben planearse simultnea e interdependientemente. a respuesta est en el hecho de que una amenaza o una oportunidad que aparezca enuna unidad, puede ocasionalmente manejarse mejor en otra unidad o en varias unidadessimultneamente.os problemas, independientemente del lugar en el que aparezcan, deben atacarse simultnea ycooperativamente desde el mayor n!mero de frentes.El principiodelaintegracinestablecequelaplaneacinrealizadaindependientementeencualquier de un sistema no puede ser tan eficiente como la planeacin llevada a cabointerdependientemente en todos los niveles. os conflictos entre los distintos niveles de una organizacinsontancomunes comolosconflictos entre las unidades del mismo nivel. .ales conflictos generalmente son el resultado dela falta de conciencia de los efectos de lo que hace un nivel o unidad sobre los dems niveles ounidades. 2i los planes van a ser implementados eficientemente, deben eliminarse talesconflictos. Esto slo puede lograrse por medio de una planeacin coordinada e integrada./uandolos principios de coordinacine integracinse combinan, obtenemosel principioholstico, el cual enuncia que, mientras ms partes y niveles de un sistema se planeen simultneae interdependientemente, mejores sern los resultados. Este concepto de planeacin, todo a lavez, se opone a la planeacin secuencial, ya sea de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. 2.1.2 ,ILOSO,A DE LA PLANEACIN INTERACTIVA ORIENTACIN: REACTIVISTA/aracter"sticas) &.1refieren las cosas tal como una vez estuvieron A.2u principal enemigo es la tecnolog"a B.a metodolog"a que aplican a los problemas es la de la Era de la ;quina D.Apoyan las artes y las humanidades E.2us evaluaciones y juicios estn enraizados en la moralidad, no en la ciencia. F.2e sienten ms tranquilos pensando cualitativamente que cuantitativamente G.?uscan las respuestas en la e(periencia y la historia, no en los e(perimentos cient"ficos. H.Elaboran los planes con once meses de anticipacin, tiempo suficiente para integrarlos. Atractivos principales)&$ El sentido y el respeto por la historia, de la que se pueden e(traer varias lecciones.A$ 1roduce una sensacin de continuidad y evita los cambios abruptos.B$ 1reserva las tradiciones, lo cual hace que se sientan seguros los que la poseen. ORIENTACIN: INACTIVISTA/aracter"sticas)&.Estn satisfechos con las cosas tal como estn.A..ratan de impedir el cambioB.2us objetivos son la sobrevivencia y la estabilidadD.1iensan que los cambios son temporalesE..ratan de eliminar el malestar que produce la enfermedad, en vez de buscar la causa.F..ratan cada problema por separado, activando sobre 8l lo menos posible. 9El arte de salir del paso:.G.2e dejan de llevar por la corriente de los acontecimientos.H.El ms eficiente instrumento es el comit8) grupos de estudio, consejos, grupos de trabajo, comisiones.I./onsidera la deslealtad como un pecado capital.&C. /uando mueren, mueren lentamente. ORIENTACIN: PREACTIVISTA/aracter"sticas)&.o integran personas perfeccionistas y no desean regresar a un estado previo o disponer de las cosas tal como eran.A./reen que el futuro ser mejor que el presente y el pasado.B.1iensan que la tecnolog"a es la principal causa de cambio, pero piensan que el cambio es bueno.D.2e sienten cautivados por las t8cnicas) programacin lineal, la planeacin y la elaboracin de presupuestos por programas, los anlisis de riesgos y los estudios de costo'eficiencia.E./reen en la administracin por objetivos por lo que tiende a ser liberal con los medios, descentralizado e informal.F.Eval!a ms la inventiva que la conformidad.G.2u principal objetivo es el crecimiento, hacerse ms grande y producir ms productos) ser la n!mero uno.H.a planeacin es importante para ellos, comienza con una prediccin de las condiciones del medio ambiente, luego se prepara una lista de los objetivos de la corporacin y formulan una estrategia para toda la organizacin. 3espu8s se pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. 2e pasan los objetivos a programas para desarrollo futuro. 2e pasan al nivel inferior y el proceso se repite. ORIENTACIN: INTERACTIVISTA/aracter"sticas)&.2urge en la Era de los 2istemasA.-o desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni acelerar la llegada del futuro.B./reen que lo !nico que se puede controlar es el propio futuroD./onsideran a la planeacin como el dise@o de un futuro deseable de la invencin de los m8todos para llegar a 8l.E..ratan de controlar la marea.F.-o ven la tecnolog"a y el cambio como males. os efectos dependen de la forma en que se le utilice, su buen o mal uso esta sujeto a consideraciones cient"ficas y humanistas.G.2e requieren dos cosas para enfrentar una situacin problemtica)a$ o que la nueva situacin tiene en com!n con otras situaciones que se enfrentaron.b$ 2aber en qu8 aspectos la nueva situacin que se encara es !nica, por lo que requerir de conocimientos que a!n no se tienen.H./onf"an ms en la e(perimentacin que en la e(periencia, para encontrar soluciones a los problemas de cualquier tipo.I.3esean desempe@arse en el futuro lo mejor de lo que pueden hacerlo en el presente) idealizan.&C. .ratan de perfeccionar su trabajo cada vez ms* tratan de mejorar en general no en particular.&&. 2u objetivo es ma(imizar su capacidad para aprender y para adaptarse) desarrollarse a gente suele perseguir tres tipos de fines)&.as metas. as metas son los fines que podemos esperar alcanzar dentro del per"odo cubierto por la planeacin.A.os objetivos. os objetivos son los fines que no esperamos alcanzar dentro del per"odo planeado, pero s" en una fecha posterior.B.os ideales. 2on los fines que creemos inalcanzables, pero hacia los cuales pensamosque es posible avanzar durante y despu8s del periodo para el que se planea. 2.2 METODOLOGA LAS ,ASES DE LA PLANEACIN INTERACTIVA 2onaspectosinterdependientesdeunprocesosistemtico, enel quecadaunaalimentayesalimentada por las dems, particularmente en la planeacin continua. os resultados de cualquierfasepuedenoriginar lanecesidaddeajustes enalgunas otrasfases. El ordenenel quesepresentan, por lo tanto, no es el orden en el que se deben iniciar ni terminar. -inguna de ellaspuede llegar a completarse totalmente, y pueden empezar en cualquier orden. &. Formulacindelaproblemtica. El conjuntodeamenazasyoportunidadesqueencara la organizacin.A.Planeacin de los fines. a especificacin de los fines que se van a perseguir. Es enesta etapa de la planeacin en la que se dise@a el futuro ms deseable.B.Planeacin de los medios. a seleccin o creacin de los medios con los que se van aperseguir los fines especificados. Es en esta etapa de la planeacin en la que se piensanlos medios para apro(imarse al futuro deseado.4. Planeacindelosrecursos. adeterminacindeculesrecursosserequerirnycmo se obtendrn los que no estar"an disponibles.E. iseo de la implementacin ! el control. a determinacin de qui8n va hacer qu8,cundo y dnde* adems, cmo se va a controlar la implementacin y sus consecuencias. 1repare el anlisis del sistema Formulacin de la problemtica1repare las proyecciones de referencia1repare el anlisis de los obstculos 1repare los dise@os iniciales idealizados El sistema y su medio ambientePlaneacin de los fines 1repare los escenarios de referencia;odifique y consolide hasta obtener un dise@o global idealizado, aceptado por consenso/ompare el escenario de referencia y el dise@o idealizado2eleccione los vac"os que van a ser llenados por la planeacin Planeacin de los medios4ormule medios alternativos para llenar los vac"osEval!e y seleccione los medios Estime qu8 recursos se requerirn y cundo 3etermine hasta qu8 grado pueden llenarse los vac"os y cmo3efina los vac"os de recursosPlaneacin de los recursosEstime de culesrecursos se dispondrn y cundo 3ise@e el sistema para controlar la implementacin y la actuacin ,mplementacin Diseo de la implementacin y control3ise@e la implementacin 2.2.1 ,ORMULACIN DE LA PROBLEMTICA aproblemticadeunaempresaes el futuroqueledeparasuconductayladesumedioambiente. .odos los sistemas contienen la semilla de su propio deterioro y destruccin. 1or lotanto, el propsito de formular la problemtica es identificar la naturaleza de estas amenazas, amenudo ocultas ysugerir los cambios que incrementen la capacidad de la empresa parasobrevivir.a formulacin de la problemtica requiere de tres tipos de estudio) &. Unanlisisdesistemas) 3escripcindetalladadel estadoenqueseencuentralaempresa y cmo fluye en su medio ambiente y en qu8 forma es influido por 8ste.A.Un anlisis de las obstrucciones) ,dentificacin y definicin de las obstrucciones queimpiden el desarrollo de la empresa.B. 1reparacindeproyeccionesdereferencia) E(trapolacionesdelaactuacindelaempresa, desde su pasado reciente hacia el futuro, suponiendo que no ocurrirn cambiossignificativos en la conducta de la misma ni de su medio ambiente. ANLISIS DE SISTEMAS a planeacin eficiente de la empresa requiere para su implementacin de una descripcin globaly coherente del estado actual de la empresa y del medio ambiente, de cmo opera, en qui8n o enqu8 influye y cmo.Un anlisis de sistemas debe estar dirigido a responder los siguientes tipos de preguntas acercade la empresa y de sus partes) &. -C.)o(#/#f&0&"1#! (&(%#)$2$"$#! 34#(#'$$2!$0#$"52erequiereunadefinicin formal y precisa, se debe especificar si se va a planear para toda la empresa osolamente para un solo departamento, hay que establecer los limites.A.-E0 34# "$)o o "$)o( (# #0c4#0%"$ !$ #)2"#($5 2i la corporacin se encuentra enms de un ramo, se debe hacer un esfuerzo para identificar un rea mayor que englobe losramos en los que participa.B.-C.)o #(%$ o"6$0&7$/$ !$ #)2"#($5 Un organigrama detallado puede proporcionarlos datos necesarios, siempre y cuando este actualizado.D.-C.)o o2#"$ "#$!)#0%# !$ #)2"#($5 -C41!#( (o0 !$( 8$9&!&/$/#( /# !$( 2#"(o0$(: )134&0$( 34# "#$!&7$0 o2#"$c&o0#( #0 !$ #)2"#($ : c4$0%o %)2o %$"/$05asrespuestas a estas preguntas generalmente pueden mostrarse por medio de flujogramascomentados. Estos deben mostrar como fluyen los suministros de los proveedores haciala empresa y cmo son manejados 8stos una vez dentro de la misma* tambi8n cmo sedistribuyen los productos y a qui8n. 3espu8s se debe preparar un diagrama de flujo quemuestre las fuentes y la direccin de las instrucciones que controlan las operaciones queaparezcan en 8l., el diagrama terminado debe revelar los sistemas administrativos y deinformacinquecontrolanoafectandeotramaneralasoperacionesdelaempresa.,tambi8n debe mostrar en dnde se toman las decisiones que afectan su flujo y cmo soncomunicadas a los dems.E. -C41!#( (o0!$( 2o!;%&c$(< 2"1c%&c$( :%1c%&c$( 34# (# #0c4#0%"#0#0'&6o"$c%4$!)#0%#5 En esta parte es formular lo que podr"an denominarse como las reglas deljuego de la empresa.F. -C41!#( (o0 !$( 2"#f#"#0c&$( /# !$ $/)&0&(%"$c&.0< #0 c4$0%o $! #(%&!o5-/# 34#2#c4!&$"&/$/#( /# !$ co)2$=;$ (# /#"&'$ #(%o5 1uede tomarse en cuenta en esta parte elmodo cmo interact!a la gente, los horarios, la naturaleza y duracin de las reuniones etc.G.-C.)o (# 8$ /#(#)2#=$/o !$ #)2"#($ #0 #! 2$($/o : c.)o (# /#(#)2#=$ #0 !$$c%4$!&/$/5 Aqu" se puede utilizar informacin como los vol!menes de venta, la porcindel mercado dominado por la compa@"a, ganancias, rentabilidad etc.>.-?4&@0#( (o0 !o( 2$"%&c&2$0%#( /# !$ #)2"#($5 -C.)o (# /&(%"&94:#0 !$(c$"$c%#";(%&c$( #co0.)&c$(< /#)o6"1f&c$( : /# 2#"(o0$!&/$/ #0%"# #!!o(5A.-?4&@0#((o0!o(co)2#%&/o"#(/#!$#)2"#($5-?4@%$06"$0/#((o05-?4@%$0%$ 2o"c&.0 oc42$0 !o( co)2#%&/o"#( #0 #! )#"c$/o51B.-C41!#( !#:#( : "#6!$)#0%o( 649#"0$)#0%$!#( (# $2!&c$0 $ !$ #)2"#($: c.)o5 a b!squeda de respuestas para estas preguntas puede ser realizada mejor por personas ajenas alaempresa, quenoest8ninfluenciadasporlosprejuiciosquetieneel personal interno. asrespuestas deben ser ampliamente difundidas dentro de la empresa, para ser discutidas ycriticadas. OBSTRUCCIONES PARA EL DESARROLLO as principales obstrucciones para el desarrollo de una organizacin generalmente sonautoimpuestas, inconscientemente. 3ichas obstrucciones sonde dos tipos)iscrepancias !"onflictos. DISCREPANCIAS INTERNAS Una discrepancia es la diferencia entre lo que una organizacin cree que es y lo que realmente es.as discrepancias son de cinco tipos) 1.Lo( f&0#( /#!$o"6$0&7$c&.0:Unobservador objetivopuede detectar queunaorganizacinnosiempre se dirige a los fines, metas, objetivos e ideales que diceperseguir. 4recuentemente e(iste una gran diferencia entre lo que se predica y lo que sepractica.2. Lo( )#/&o( /# !$ o"6$0&7$c&.0: El segundo tipo de incongruencia tiene que ver conlosmediosqueunacorporacinproclamaocreequeutilizaenlapersecucindesusfines, y los medios que realmente usa. E(iste gran diferencia entre lo que realmente haceel personal y en lo que cree que hace o en lo que supone que debe hacer, es por ello quese dice qu8) o se cambian las suposiciones y las creencias o se hace lo que se piensa quese debe hacer.C.O"6$0&7$c&.0 /# !o( "#c4"(o(:El tercer tipo de discrepancia est relacionado concreenciasacercade lacalidad,lacantidad y eluso delosrecursos dequedispone laempresa. Estos recursos son) el personal, las instalaciones, y el equipo* los materiales y laenerg"a* la informalidad y el dinero.D.E(%"4c%4"$ o"6$0&7$c&o0$!:$/)&0&(%"$c&.0:El cuarto tipode discrepanciaestrelacionado con la manera en la que se organiza y se administra la persecucin de losobjetivos.E.Lo(2$"%&c&2$0%#( /#!$o"6$0&7$c&.0:#! )#/&o$)9%#:El !ltimotipodediscrepanciaserelacionaconlassuposicionesacercadelosparticipantesyel medioambiente. 4recuentemente tales suposiciones sirven de base para las pol"ticas yestrategias de la empresa.Es conveniente recordar que el medio ambiente de la empresa est constituido de dos partes) &. #a parte transaccional) /onsiste en los individuos, las organizaciones y lasinstituciones conlas que interact!a laempresa, estos puedenser los consumidores,clientes, proveedores, deudores, gobierno y competidores.A.#a parte conte$tual) /onsiste en la parte del ambiente que no es transaccional, y queinfluyaoes influidapor lacorporacin. os constituyentes deestapartedel medioambiente pueden ser las condiciones econmicas en general, el clima, los gastosgubernamentales etc. DESCUBRIR DISCREPANCIAS Esdif"cilhacerquelasadministracionestomenconcienciadelostiposdediscrepanciasquee(isten. .odav"a ms dif"cil resulta eliminarlas una vez que han sido descubiertas.El anlisis eficiente de las discrepancias requiere perceptividad para detectar las inconsistencias,as" comode e(periencia profesional. Jl haber laboradoenvarias empresas incrementa laperspicacia de un observador capaz.Un anlisis de los sistemas revela a menudo muchas cosas, particularmente respecto a las reglasdel juego. as descripciones conflictivas decmosehacenlas cosas, las reglas ydelosreglamentos aplicables, con frecuencia son s"ntomas de discrepancia. CON,LICTOS E(isten /onflictos cuando dos o ms deseos interact!an de tal modo que el progreso hacia unode ellos impide el avance hacia los dems.A continuacin se detallan los diferentes tipos deconflictos que tienen lugar durante el desarrollo de una empresa) 1. Co0f!&c%o( &0%#"0o( /# !o( &0/&'&/4o(: /ada vez e(iste ms conciencia en las empresas delos efectos da@inos que tienen los conflictos internos de los empleados, en todos los niveles. Unn!mero creciente de evidencias demuestra claramente que el alcoholismo, y la drogadiccin, as"como los problemas familiares, financieros y legales reducen la capacidad de los individuos paradesempe@arse eficientemente.2. Co0f!&c%o( #0%"# !o( &0/&'&/4o(:Estos conflictos pueden ser causados por diferencias depersonalidad y por desacuerdo respecto a los objetivos y los medios para alcanzarlos./ualesquiera que sea su origen, los conflictos de esta clase pueden reducir la eficiencia colectivae individual, as" como la capacidad para mejorarla. C. Co0f!&c%o( #0%"# !o( &0/&'&/4o( : !$ #)2"#($ o 2$"%#( /# #!!$: /uando se presentan estetipo de conflictos las personas, frecuentemente tratan de obstruir, consciente o inconscientementela persecucin de los objetivos de la empresa, y a menudo lo logran. A los empleados que tienenestatendenciaselesdenominaenajenados. aenajenacinesunasuntodeestadodenimodentro del equipo, y tiende a ser contagiosa. D. Co0f!&c%o( /#0%"o /# !$( 40&/$/#(: as altas autoridades de una empresa imponen a susunidades objetivos mutuamente conflictivo. 1or ejemplopedirle a mercadotecnia que hagamucha publicidad a un producto para lograr utilidades para la empresa y por otro lado tambi8npedirle a produccin que acelere su ritmo de trabajo para que la empresa pueda alcanzar susobjetivos.E.Co0f!&c%o( #0%"# !$( 40&/$/#( /#! )&()o 0&'#!: Este tipo de conflictos se da confrecuenciacuandoalasdiferentesunidadesdeunmismonivel selesasignanobjetivosqueentran en conflicto con los objetivos de otras unidades del mismo nivel. F. Co0f!&c%o( /#0%"o /# !$ #)2"#($ co)o 40 %o/o: Este tipo de conflicto se puede describircon el siguiente ejemplo) ;uchas compa@"as buscan simultneamente mantener buenasrelacionesconsusempleadosy,sinembargorealizanrecortesperidicosdepersonal. %trasempresasdeseanincrementarsumercado, peronoestndispuestasaaumentareln!merodeempleados de la gerencia de mercadotecnia. 2e puede mencionar que tener objetivos conflictivosno es raro* no obstante, si fracasa el intento de resolverlos, pueden obstruir el desarrollo de laorganizacin. G. Co0f!&c%o( #0%"#!$#)2"#($:!o( 6"42o( #H%#"0o(:Estos conflictos tienenlugarparticularmente con grupos c"vicos y con organismos gubernamentales, y se utilizan a menudocomo e(cusa para actuar ineficientemente. -o obstante, la ineficiencia aun cuando se disculpe,no puede contribuir al desarrollo de la empresa. PROIECCIONES DE RE,ERENCIA Una proyeccin de referencia es una e(trapolacin de una caracter"stica de actuacin que hayatenido un sistema desde el pasado reciente y que probablemente tendr en el futuro, suponiendoque no ocurrir ning!n cambio significativo en su conducta ni en la de su medio ambiente.asproyeccionesdereferencianormalmentesehacenutilizandolasprincipalesunidadesdemedicin empleadas por las empresas. 1or ejemplo, vol!menes de ventas, porcin del mercadodominado, utilidades, rentabilidad etc. .ambi8n se hacen proyecciones similares en relacin conlas caracter"sticas del medio ambiente.-oe(isteunmediomecnico paradeterminarqu8caracter"sticas dela empresaydel medioambiente deben utilizarse en las proyecciones de referencia, es decir se puede utilizar el m8todode prueba yerror, pero tambi8ntiene sus inconvenientes utilizarlo. 1or lo tanto, es msrecomendable preparar una grfica de cuatro cuadrantes, como la que se muestra en la figura D'A.en ella se despliegan las relaciones histricas y e(trapoladas entre)&.as ventas y el tiempo.A.El mercado y el tiempo.B.as ventas y los activos.D.as ganancias y los activos.E.as ganancias y el tiempo. Kentas+azn de ventas 6 activos;ercado1ol"tica.endencia histrica Activos1asado.iempo4uturo .endencia histrica.endencia histrica1ol"ticaLanancias1ol"tica Figura 4.% Pro!eccin de referencia en cuatro cuadrantes. Es importante mencionar que utilizando datos histricos, se pueden estimar los siguientes tiposde medicin para la actuacin de una compa@"a)&.a tasa promedio anual de crecimiento de las ganancias deflacionadas.A.a tasa promedio anual de crecimiento de las ventas deflacionadas.B.a razn anual promedio de ventas a activos.D.a razn promedio anual de ganancias a ventas.3adas las ganancias para un a@o espec"fico, se pueden estimar) as ventas que se requieran para producir esas ganancias. os activos que se requieren para producir dichas ventas.E(isten dos principios derivados de la e(periencia que pueden guiar en la b!squeda deproyeccionesreveladoras. El primerodeestosprincipiosesobtenerlassuposicionescr"ticassobre las que se basan las e(pectativas de la empresa.as proyecciones muestran claramente la necesidad de cambiar las suposiciones de la empresa, yde e(plorar otros futuros, aparte del que la administracin espera y desea.El segundoprincipioenlab!squedadeproyecciones estarelacionadoconlaprovisinyconsumo de los recursos cr"ticos. LOS ESCENARIOS DE RE,ERENCIA as proyecciones de referencia que resulten reveladoras se pueden combinar con los resultadosde los anlisis de sistemas y obstrucciones, en un escenario que muestre qu8 futuro le espera a laempresa si no ocurren cambios significativos en su conducta o en la del medio ambiente.Es este escenario de referencia en donde puede revelarse mejor la problemtica de la empresa.El escenariodereferencia, si estbienhecho, mostrarquelaproblemticacorrienteeselresultado de lo que la empresa hace actualmente de lo que hizo en el pasado y de lo que se lehace a ella. .ambi8n debe revelar qu8 cambios se tienen que hacer para evadir la problemtica,un escenario de referencia se debe hacer lo ms cre"ble posible. 2i revela un futuro deseable,entonces sepuedejustificar la inactividad, raras veces ocurre esto. /uandoseprepare unescenario de referencia se debe enfatizar que no s8 tata de un pronstico. El propsito de unescenario de referencia es revelar las consecuencias que tendr la conducta actual y lassuposiciones de la empresa. .iene por objeto llamar la atencin hacia los verdaderos problemas,y permitirque perciba su naturaleza y sus interacciones. 2.2.2 PLANEACIN DE LOS ,INES os fines que son el resultado que persiguen las acciones, son de tres tipo) &.#as metas. os fines que se espera alcanzar dentro de un periodo cubierto por el plan.A. #os ob&etivos. os fines que no se espera alcanzar sino hasta despu8s del periodopara el que se planea, pero hac"a los que s" se puede avanzar dentro de este periodo.B. #os ideales. os ideales son los fines que se suponen inalcanzables, pero hacia loscuales se cree que es posible avanzar. asmetas, porlotanto, sepuedenconsiderarcomomediosparaalcanzarlosobjetivos. osobjetivos, por su parte, son medios para perseguir los ideales.El procedimiento para determinar qu8 fines deben perseguirse, empieza con la especificacin delosideales, contin!aconlosobjetivosyterminaconlasmetas. Esimportantedecir quelaseleccin de los ideales constituye el meollo de la planeacin interactiva. /uando se trata de unsistema que todav"a no est en funcionamiento, dicha seleccin se hace a trav8s de un diseoideali'ado. .ratndose de sistemas ya en funcionamiento, se requiere de un rediseo ideali'ado.A!n cuando se van a describir separadamente cada uno de ellos es importante tener en cuentaque en la prctica se toman simultneamente.El dise@o idealizado de un sistema debe ser)&.Tcnicamente factible, significa que el dise@o no debe incorporar ninguna tecnolog"aque actualmente sea desconocida o inaplicable.A. Operacionalmenteviable, serefierequeel sistemadise@adodebeser capazdesobrevivir una vez que est8 en funcionamiento.B.Capaz de rpido aprendizaje y adaptacin, esto se puede llevar a cabo !nicamente sise cumple con las tres condiciones)a$ os participantes del sistema deben poder modificar el dise@o siempre que lodeseen, esto es porque la informacin relevante, el conocimiento, la comprensiny los valores de los participantes cambian con el paso del tiempo y es necesarioactualizarlo.b$asegunda condicin se derivadelhecho de queencualquier proceso dedise@o, surgen preguntas para las que no se dispone de respuestas objetivas, es porello que se deben manejar incorporando los procesos necesarios al dise@oe(perimental para resolverlos.c$El tercer requisito es que todas las decisiones que se hagan dentro del sistemadise@ado est8n sujetas a control. .al sistema de control incluye un subsistema devigilanciadel medioambiente, quereveleloscambiosquenoseanticiparondurante la preparacin del dise@o idealizado. En cuanto aldise@o idealizado se refiere intervienen en 8l tres pasos)&. eleccionar una misin. a misin de un sistema es mucho ms que unaespecificacin de su papel, es decir es un propsito muy general que proporciona a todoslos integrantes de una organizacin y a todas sus acciones un sentido de un propsito.Una misinpuede movilizar a una organizacinpara realizar cualquier accin. aseleccin de una misin provee al proceso del dise@o idealizado un punto de referenciaque le permite alcanzar la coherencia y la armon"a entre sus partes.!" #specificar las propiedades deseadas del diseo. En una empresa, la preparacin deunalistadeespecificacionesfrecuentementeserealizamejorensesionesdelluviadeideas en la que sugerencias y las propuestas se anotan en un pizarrn, para que todos lospresentes las vean, unas de las propiedades que se deben tomar en cuenta son)$" Jl #los$ negocio #s$.!" os mercados y a la mercadotecnia.%" 3istribucin.&" 2ervicio.'" 1roduccin(" 2ervicios de apoyo.)" %rganizacin y administracin.*" 1ersonal.+" 4inanzas.$,"1ropiedad.$$";edio ambiente. Una vez que se haya preparado la lista de especificaciones, ya se podr empezar el procesode dise@o. 3urante este proceso es muy probable que la lista cambie y se ampli8. /uando eldise@o comienza a tomar forma ylas consecuencias de las especificaciones se haganevidentes, comenzarn a requerirse dichos cambios. B. #l diseo del sistema"a conversin de las especificaciones en un dise@o es unalabor dif"cil. 1araelloes necesariodeterminar cmoseobtendrcadacaracter"sticaespecificada) qu8 es lo que debe hacerse para dotar a la empresa o a sus actividades conella. El dise@o es un proceso acumulativo. Leneralmente empieza con un bosquejo burdo.A continuacin se le agregan detalles gradualmente y se le hacen revisiones. El procesocontinuahastaquesellevealaprctica, tambi8nhayqueverificar sufactibilidadtecnolgica, despu8sdeestoesnecesarioensamblareintegrarenuncuadroglobal ycoordinado, un escenario del todo. D&(#=o( !&)&%$/o( o &!&)&%$/o( ,ndependientemente de que el sistema que se est dise@ando sea autnomo o subsidiario, ya setratedeunaempresaoslounapartedeella, sudise@osiempreestarrestringidopor lanaturaleza del sistema o sistemas que lo contengan. A causa de esto es deseable preparar dosversiones separadas del dise@o idealizado) Una limitada por el sistema o sistemas que la incluyanylaotralibrederestricciones. El dise@olimitadodeberhacersebajoel supuestoquenoocurrirn cambios en ninguno de sus sistemas.Es preferible preparar primero el dise@o no limitado. Esto reduce la probabilidad de suponer queuna restriccin autoimpuesta proviene del e(terior.El dise@oidealizadorestringidodebeacompa@arsedeunarelacine(presadelos cambiosdeseables en el sistema o sistemas que se supone estn restringi8ndolo. .ambi8n debeespecificarse cmo podr"an lograrse estos cambios. 2i los sistemas interrelacionados) sistema,sub'sistema, etc., emprenden conjuntamente el dise@o idealizado, sus esfuerzos sern integradosy coordinados. LAS RAJONES DEL DISE*O IDEALIJADO 2e relacionan con la participacin, los valores est8ticos, el consenso, el inter8s, la creatividad y lafactibilidad. A continuacin se e(plica un poco de cada una de ellas. L$ 2$"%&c&2$c&.0 El diseo ideali'ado facilita la participacin en el proceso de planificacin. a participacin en el dise@o idealizado generalmente es divertida, por lo que es relativamentefcil obtenerla. aparticipacinademsesmuyimportante, debidoaqueproporcionaalosinteresados enel sistema la oportunidadde pensar profundamente en8l, ycompartir suspensamientosconotraspersonasquetambi8nestninteresadasenel sistemaymodificarsufuturo. Esto alienta el desarrollo y la e(ploracin de nuevas ideas y, facilita el desarrollo delpersonal y de la empresa.El trabajo, el juego yel aprendizajeestnintegradosenelproceso del dise@o idealizado.aintegracin entre ellos genera refuerzo mutuo. Es en tal conte(to en donde se puede llevar a caboel desarrollo. L$ #(%@%&c$ #aparticipacinenel diseoideali'adocapacitaalos participantes deunsistemaparaincorporar sus valores estticos al proceso de planeacin. os participantes en el dise@o idealizado tambi8n incluyen sus ideales en sus dise@os, con lo queincorporan una necesidad est8tica) una sensacin de progreso..ambi8ndebedestacarsequeel procesomismodedise@opuedeconstituir unae(perienciaest8tica rica y satisfactoria. 3a libre curso a la imaginacin creativa de quienes participan en 8l y,como es divertido tener un valor recreativo. E! co0(#0(o El diseo ideali'ado genera consenso entre (uienes participan en l. El consenso ocurre en el dise@o idealizado debido a que 8ste se concentra en los valores !ltimosms que en los medios para perseguirlos. /uando se llega a un convenio respecto a los valores!ltimos, las diferencias respecto a los medios y las metas a corto plazo frecuentemente puedenresolverse con facilidad. /uando tales diferencias no puedan resolverse, se dise@an e(perimentospara resolverlas dentro del sistema mismo. Esta caracter"stica del proceso del dise@o idealizadotiende a crear una atmsfera cooperativa, en la que las diferencias llegan a ser consideradas comoobstculos menores, ms que como conflictos irresolubles. E! co)2"o)&(o #a participacin en la preparacin de un diseo ideali'ado ! el consenso (ue surge de ello,genera un compromiso para la reali'acin de este diseo. En general, se desarrolla un inter8s ms fuerte hacia las ideas e ideales que uno ha contribuido aformular que hacia los impuestos. Este inter8s reduce considerablemente el n!mero y ladificultaddelosproblemas asociados conlaimplementacindelosplanes. /onfrecuenciaresulta ms dif"cil implementar planes convencionales que producirlos. ;ientras menosdesarrollada est una empresa, ms dif"cil resulta cambiarla, por otra parte, mientras ms dif"ciles cambiarla, ms dif"cil es implementar un plan. L$ c"#$%&'&/$/ Elprocesodeldiseoideali'adoestimalacreatividad!seconcentraeneldesarrollodelaorgani'acin ! del individuo. En la mayor"a de la gente la creatividad se encuentra aprisionada por murallas construidas porrestricciones autoimpuestas. Esta convierten los problemas simples en enigmas irresolubles. Unenigma no es otra cosa que un problema que no puede resolverse, debido a que se parte de unasuposicin incorrecta. -o obstante una vez que la suposicin restrictiva se elimina, la solucin seencuentrafcilmente. lacreatividadempiezaconlaeliminacindetalesrestriccionesauto'impuestas. L$ &)2!#)#0%$9&!&/$/ El procesodel diseoideali'adoamplalaconcepcindelosdiseadoresacercadelo(uepuede ser implantado. En la planeacin convencional, la implementabilidad de un plan como un todo siempre sigue aconsideraciones respecto a lo que es practicable de cada una de sus partes tomadasseparadamente. Unplan, como una cadena, se considera tan factible como su eslabn ms d8bil.Esta suposicin puede resultar tan errnea como costosa.Un plan no es como una cadena) es un sistema de decisiones. Esto significa que un plan como untodo, tiene propiedades que ninguna de sus partes posee, y que sus partes adquieren determinadaspropiedades precisamente por pertenecer a un todo* separadamente no las tienen. 3e lo anteriorse desprende que es posible poner en prctica un plan cuyas partes, consideradas separadamente,no sean factibles. .ambi8n es posible que e(ista un plan no practicable cuyas partes consideradaspor separado, s" lo sean. LA ORGANIJACIN DEL PROCESO DEL DISE*O IDEALIJADO 2i el proceso de planeacin como un todo se organiza circularmente, entonces la fase del dise@oidealizadotambi8nsedebeorganizar delamismamanera. /adaunidaddebepreparar unaversinrestringidayunanorestringidadesudise@o. 2i seprocedeas", los consejeros deplaneacin tendrn la responsabilidad de coordinar e integrar estos dise@os. Estos consejos, ytodas las personas comprometidas en la planeacin, debieran tener acceso a todos los dise@ospreparados, as" como la oportunidad de sugerir modificaciones, adiciones y supresiones. El flujodeestosdise@os, atrav8sdetodaorganizacin, continuarhastaqueseobtuvieraunjuegocompleto de dise@os compatibles, aprobados por consenso. #l papel del planificador profesional en el diseo idealizado El papel del planificador profesional dentro de la planeacin interactiva no es preparar planespara los dems, sino adelantarlos para que planeen eficientemente por ellos mismos. Elplanificador puede dise@ar, planear y administrar la implementacin del proceso de planeacin.3urante la fase del dise@o idealizado, el planeador profesional debe estimular y aleccionar a losparticipantes, para liberarlos de las restricciones que estn bloqueando su imaginacin ycreatividad. 2.2.C PLANEACIN DE LOS MEDIOS ,ORMULACIN DE ALTERNATIVAS Una vez que se ha completado una versin amplia del dise@o idealizado y 8ste ha sido aceptadopor consenso, debe compararse con el escenario de referencia. as diferencias que haya entreambos, constituirn las brechas que el subsecuente proceso de planeacin tratar de cerrar.En el e(tremo ms alejado de la brecha, si en principio 8sta no se puede cubrir, se encuentra elideal. En caso de que s" se pueda cubrir, lo que se encuentra al otro lado es el objetivo o la meta.2i la brecha no puede ser cubierta durante el per"odo de planeacin, se trata de un objetivo* si secumple se trata de una meta.Una vez que se hanidentificadoyclasificadolas brechas, debenasignrseles prioridadestentativas. 1ara asignarlas, se deben tomar en cuenta las interacciones de las brechas* sirve muypoco cerrar algunas brechas si otras quedan pendientes. En estos casos las brechasinterdependientes deben juntarse en grupos individuales./uando se haya completado esto, se puede empezar la planeacin de los medios. Un medio es algo que produce un resultado deseado o permite acercarse a 8l. /omo los fines, losmedios son de diferentes tipos. os tipos ms comunes son los siguientes) #os actos) 2on acciones que requieren relativamente poco tiempo, ejemplo) pararse, sentarse.#as series de acciones, procedimientos o procesos) /onsiste en una secuencia de actos dirigidosa producir el resultado deseado* como por ejemplo) emprender un viaje, negociar un contrato etc.#asprcticas) 2onlos actosfrecuentementerepetidososeriesdeacciones, ejemplo) llenarplizas de viaje.#ospro!ectos)2onsistemasdeaccionessimultneasysecuencialesoambas, dirigidasalosresultados deseados, ejemplo) mudarse de un lugar a otro.#os programas) 2on sistemas de proyectos dirigidos a los resultados deseados ejemplo)desarrollar una nueva l"nea de productos. Adems de lo anterior, los medios de planeacin tiene que ver con la seleccin de lo siguiente)#as polticas)2onlas reglas queseaplicanatipos especificados deseleccindemedios,ejemplo) empleo no discriminatorio, preservar la calidad del producto etc.Estas categor"as no son absolutas* generalmente se mezclan entre ellas. M#/&o( 2$"$ c#""$" !$( 9"#c8$( /# 2!$0#$c&.0. a seleccinde medios para cubrir una brecha de planeacinconstituye unproblema deplaneacin, los quesurgende8stapuedentratarsedetres maneras) resueltos, atenuados odisueltos.+esolverunproblemaesseleccionarlosmediosqueproduzcanunresultadosuficientementebueno que satisfaga. Este es el enfoque cl"nico, ya que est basado en la e(periencia y en elm8todo de pruebas repetidas.os cl"nicos, por su puesto, tambi8n emplean la investigacin aun la cuantitativa, no obstanterara vez la utilizan e(clusivamente o permiten que juegue un papel decisivo. a investigacinque estas personas utilizan tiende a basarse en encuestas de opiniones, actitudes ycaracter"sticasde la gente. 1or lo tanto sus principales instrumentos utilizados son las pruebas,cuestionarios y entrevistas.+esolver un problema es seleccionar los medios que se cree que producirn el mejor resultadoposible* esto es) optimi'an. Este es el enfoque de investigacin, ya que est en alto grado basadoen los m8todos, t8cnicas y herramientas cient"ficas.3isolver un problema es cambiar la naturaleza de la entidad que lo tiene o de su medio ambiente,con el fin de eliminarlo. as personas que disuelven no satisfacen , ni optimizan) ideali'an. 2uobjetivoes cambiar el sistemainvolucradoosumedioambienteparaacercarlos al estadodeseado en el que el problema ya no podr surgir.Este se denomina 9enfoque de dise@o:.os dise@adores hacen uso de los m8todos, t8cnicas y herramientas, tanto de los cl"nicos como delos investigadores, as" como de muchas ms. -o obstante, utilizan dichas t8cnicas y herramientassint8ticas y no anal"ticamente..ratan de disolver los problemas cambiando las caracter"sticas del sistema que contiene esa partedel problema) buscan disoluciones en las partes contenidas.Es importante mencionar que las mejoras obtenidas por medio de la atenuacin de los problemastiendenaserdevidamscortaquelasqueproporcionasuresolucin. asresoluciones, noobstante, son de vida ms corta que las disoluciones. 2in embargo, pocos problemas seresuelven, diluyen o disuelven permanentemente. 3ebido a esto, es conveniente monitorear lasconsecuencias del tratamiento de un problema. L$ 0#c#(&/$/ /# c"#$%&'&/$/. aplaneacindelosmediosrequieredelaformulacindem8todosalternativosquecierrencompleta o parcialmente las brechas entre el escenario de referencia y el dise@o idealizado. Unavez formuladas las alternativas se debe evaluar* despu8s se elige. /uando ocurra que ninguna delas alternativas sean buenas lo mejor es buscar o inventar medios mejores que los formuladosinicialmente. El 8(ito de tal b!squeda o esfuerzo de inventiva depende de la creatividad que sedesarrolle. LA NATURALEJA DE UNA DECISIN a capacidadpara formular creativamente los medios, depende enparte de cun biensecomprendalanaturalezadelasdecisiones. 3ecidiresseleccionarlosvalorescuantitativosycualitativos deentredos oms variables. Aestas variables seles denominadedecisinocontroladas. -o todas las variables controlables en una decisin son controladas.2lo se intenta controlar las variables que pueden ser relevantes o tener alg!n efecto sobre elresultado.El resultado de una decisin es producido por lo que se hace #los medios seleccionados$ y por elmedio ambiente en que se hace./ontrolar una variable significa ser capaz de establecer su valor unilateralmente , o sea causarlo,porotraparteinfluirenunavariablesignificateneralg!ncontrolsobreella, sinqueseauncontrol total* esto es, se ayuda a producirla.El grupo de variables relevantes sobre las que se puede tener influencia pero no control completoconstituyen lo que se denomina medio ambiente transaccional. El grupo de variables relevantessobre las que no se tiene control, constituye el medio ambiente conte$tual.Ma que la cantidad de control que se tiene sobre las cosas, puede cambiar con el paso del tiempo,estos ambientes pueden cambiar tambi8n. A medida que se obtiene ms control los elementos delmedioambienteconte(tual setrasladanal medioambientetransaccional yloselementosdelmedio ambiente transaccional, se vuelven variables controlables.El resultadodeunadecisinesunafuncindelosvalores tantodelavariablesrelevantescontroladas y no controladas como de los valores de dichas variables, y estos valoresfrecuentemente se toman como restringidos. 1or lo tanto el concepto de una persona que toma decisiones o el modelo de una situacin seleccionada se pueden representar por una ecuacin) +esultado 7 Una funcin de las variables controladas y de las variables no controladas. Esta ecuacin puede estar acompa@ada de una o ms restricciones sobre las variables controladasy no controladas. 1ara formular nuevos medios, se requiere o que se conviertan las variables no controlables enuna controlada o que se utilice el valor de una variable controlada previamente e(cluida por unarestriccin, por eso es necesario tomar en cuenta cada uno de los siguientes aspectos acerca deuna situacin de decisin. LA RELEVANCIA DELAS VARIABLES as variables que se perciben como relevantes en alguna situacin en particular, dependen delmarcodereferenciaopuntodevistadesdeel cual secontemplalasituacin. El marcodereferencia en una situacin especifica es una parte de la concepcin individual del mundo.2e puede considerar un n!mero mayor de variables relevantes durante la planeacin de brecha)&.Al aumentar la cantidad de personas que participarn en la formulacin de los mediosde tal modo que e(ista el mayor n!mero posible de puntos de vista.A. 2e crea una atmsfera que aliente yapoye propuestas pococonvencionales eimaginativas.B. /onsiderando lo que puede hacerse respecto a los sistemas mayores influenciablesque incluyen al sistema que tiene el problema. CONTROLANDO LO INCONTROLABLE 2i se encuentra la manera de controlar o influenciar variables que previamente se considerabanincontrolables, se pueden desarrollar medios creativos. .ales variables frecuentemente puedencontrolarse parcial o totalmente por medio de una o varias estrategias combinadas.a primera estrategia consiste en aprovechar el hecho de que puede atenuarse el efecto de unavariablenocontrolablesinafectar lavariablemisma. 1aralograr esto, bastaconreducir lasensibilidad hacia los efectos de la variable no controlada.asegundaestrategiaconsisteenproporcionar incentivos adecuados alas organizaciones eindividuos cuya conducta parece estar fuera de control de la organizacin.aterceraestrategiaconsisteentratar decontrolar conjuntamenteciertas variables quenopueden ser controladas por individuos o grupos que act!an separadamente. COMO ELIMINAR LAS RESTRICCIONES En algunas situaciones de eleccin, las restricciones sobre lo que puede hacerse y lo que puedeocurrir se incorporan e(pl"citamente en su formulacin. Estas restricciones, percibidasconscientemente, parecen obvias o se suponen impuestas por una autoridad superior.as restricciones que parecen obvias o evidentes a menudo deben considerarse con granescepticismo.a palabra 9obvio: no se refiere a una verdad tan evidente que no requiera demostracin, sino auna aseveracin cuya veracidad se desea aceptar sin justificacin.2etiendeaaceptarsindemostracinlascosasquesequierencreer.Encambiosetiendearechazar las cosas que no se quieren creer, aun cuando haya evidencias que las apoyen. COMO ESTRABLECER LAS RELACIONES CORRECTAS as decisiones para hacer algose basanenuna serie de supuestas relaciones causales oproductivas entre las variables que se controlan, las que no se controlan pero pueden suponerserelevantes y el resultado deseado. a creencia de que una variable afecta el resultado de lo que seplanea, es lo que hace que se la considere relevante. As", la seleccin de las variablesmanipuladas est condicionada por lo que se cree que es la naturaleza de las relaciones entreellas y el resultado apetecido.a capacidad de planear eficientemente, depende principalmente de lo bien que se conciban lasrelaciones entre lo que uno hace y lo que uno quiere.Al panear, ya que se trata de modificar los resultados debe considerarse e(clusivamente en lasrelaciones causa'efecto y productor'producto. 3esafortunadamente, dichas relacionesfrecuentemente seinfierenincorrectamente deuntipoderelacintotalmente diferente) lacorrelacin.Esta es una relacin descriptiva* la relacin causa'efecto o productor'producto ese(plicativa. 1ara establecer de qu8 tipo de relaciones se trata frecuentemente se requiere de lae(perimentacin controlada* sin embargo como esto es ms costoso y tardado que observar lasvariaciones concomitantes de dos o ms variables bajo condiciones controladas #de las cuales sepueden e(traer mediciones de asociacin$, e(iste una acusada tendencia a subsistir lae(plicacin por la descripcin. 2.2.D PLANEACIN DE RECURSOS 3e todas las fases de planeacin empresarial, la planeacin de los recursos es probablemente laque est ms desarrollada.a planeacin de los recursos slo es uno de los aspectos de la planeacin, ni ms ni menosimportante que los dems.1ara la planeacin de los recursos se debe determinar)a$ a cantidad y tipo de recursos que se requerirn.b$ as cantidades que de cada recurso estarn disponibles.c$/ules brechas e(isten entre los requerimientos y las disponibilidades.d$ /mo sern cerradas dichas brechas.2e deben tomar en cuenta cuatro tipos de recursos )&.2uministros) materiales, aprovisionamientos, energ"a y serviciosA.,nstalacin y equipo) ,nversiones de capital.B.El personal.D.El dinero.Este !ltimo puede considerarse como un meta'recurso, ya que se dice que su valor yace en suutilizacin para obtener otros recursos. SUMINISTROS: MATERIALES< APROVISIONAMIENTOS< ENERGA I SERVICIOS ossuministrosrequeridosparalasactividadesdeunacompa@"apuedencrear dostiposdeproblemas.1rimero) /onsiste en que se pueden agotar.2egundo) /onsiste en que puede aumentar sus costos.E(isten tres m8todos con los cuales una empresa puede enfrentar la escasez y los altos costos) lasubstitucin, la integracin vertical y el redise@o de los productos u operaciones.2i no e(iste la certeza de que ocurrir escasez o altos costos, de todos modos debe realizarse unaplaneacin de contingencias. 2e debe planear, para cada posibilidad identificable de escasez o dealtos costos, para estar en condiciones de responder rpida y eficientemente cuando ocurra, si esque ocurre.El resultado de la planeacin de los suministros es un grupo de clculos de los costos de lossuministros que se requieren por unidad de tiempo durante el periodo cubierto por el plan. LAS INSTALACIONES I EL E?UIPO a planeacinpara las instalaciones yel equipopuede agilizarse conel usode modelosmatemticos, as" como de procedimientos para su utilizacin. os modelos permiten determinar,porejemplo, el tama@odelasinstalacionesfuturas, sulocalizacin, lafechaenquepodrnutilizarse, la cuota que se les asignar y con qu8 recursos se les proveer. El equipo se puedetratar en forma similar.2epuedendesarrollar pol"ticasdereemplazoymantenimientoutilizandolosprocedimientosmatemticos que actualmente se encuentran disponibles.asdecisionesrespectoainstalacionesyequiposiempredependendelasrestriccionesdelademanda futura. /omo tales estimaciones casi siempre estn sujetas a errores, es convenienteprepararse para ello. Uno de los m8todos ms efectivos para hacerlo consiste en adquirir plantasoequipos quese puedantransformar para drseles unusodiferente al quese les asignoriginalmente.a fle(ibilidad, la convertibilidad, la capacitacidad para la e(pansin y la contraccinconstituyen las mejores defensas contra la incertidumbre. EL PERSONAL a planeacin del personal es en general, el aspecto menos desarrollado de la planeacin de losrecursos. Leneralmente se lleva a cabo fragmentariamente, utilizando e(trapolaciones del pasadopara estimar los futuros requerimientos de personal. /on este procedimiento se puede, cuandomucho asegurar la continuidad de los niveles de eficiencia previamente alcanzados.1ara determinar el n!mero de personas que se requieren para realizar una actividad espec"fica esnecesario utilizar #e(plicita o impl"citamente$ una funcin de personal #inversin y resultados$..al funcin relaciona la cantidad de personal dedicada a una actividad especifica con la cantidadde produccin que genera esta actividad.Estas funciones generalmente toman la forma que se muestra en la figura. 1unto de saturacin1unto de saturacin+esultados1untos de+endimientosdecrecientes Umbral ,nversin ,&64"$ 34# )4#(%"$ 40$ f40c&.0 "#2"#(#0%$%&'$ /# "#c4"(o( &0'#"(&.0-"#(4!%$/o( El desarrollo de tales funciones generalmente requiere de e(perimentacin y gran parte de 8sta sepuede hacer sininterrumpir seriamente las operaciones normales. Auncon informacin ycomprensin parciales que se obtienen de esta manera se pueden lograr mejoras significativas enla utilizacin del personal.El usoeficiente del personal enocasiones sepuede deber a la aplicacindesistemas deincentivos apropiadamente [email protected] que planean en las empresas tratan de utilizar de la mejor manera a los empleados, ya que8stospuedendestruirsusplanesocontribuirasu8(ito. 3elaformaenqueseanmotivadosdepender que se alcancen o no los objetivos de la organizacin. LA PLANEACIN ,INANCIERA os resultadosde los tres tiposmencionadosderecursosproporcionarnlas basesnecesariaspara la planeacin financiera. .al planeacin se facilita considerablemente por el uso de modelosfinancieros corporativos. Esta clase de modelos generalmente tiene cuatro submodelosinterdependientes) para requerimientos de capital, de costos y gastos, de ventas y dedisponibilidad de capital. .ales modelos se pueden utilizar para e(plorar la factibilidad financieray lo deseable de los planes alternativos, indicando en dnde se requieren cambios paramejorarlos. .ambi8n se pueden utilizar para determinar la sensibilidad financiera de los planes auna amplia variedad de cambios posibles en el medio ambiente comercial.1or buena que sea la planeacin de una empresa en otros aspectos, no funcionar a menos quesus consecuencias financieras esperadas sean al menos satisfactorias. 1or lo tanto, la planeacinfinanciera puede considerarse como la l"nea de flotacin de la planeacin empresarial. *EFE*E+",-. /,/#,01*-F2-. *ussel, -.3445.Planificacin de la empresa del futuro. Editorial #imusa, 6$ico