BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Kasus: Daimler dan Chrysler : Mimpi Indah
atau Mimpi Buruk? Pada tahun 1998, Daimler-Bens dan Chrysler, dua
dari produsen mobil terbesar di dunbia, mengumumkan bahwa dua
perusahaan ini setuju untuk melakukan merjer. Eksekutif kedua
perusahaan ini menyebut merjer itu sebagai perkawinan yang setara.
Untuk memperkuat ide ini, CEO DaimlerJurgen Schrempp menunjukkan
bahwa ia dan CEO Chrysler, Robert Eaton, akanb bertindak sebagai
co-chair (pemimpin bersama) setidaknya selama tiga tahun. Akan
tetapi, pada kenyataanya, perjanjian merjer itu lebih tepatnya
merupakan akuisisi, dengan Daimler-Benz memiliki 58% saham
perusahaan dan mempertahankan sebagian besar posisi manajemen
senior. Perusahaan baru ini disebut DaimlerChrysler dan akan
menjadi produsen mobil terbesar ketiga didunia. Investor dan
analisis lain menerima transaksi ini sebagai persekutuan impian dan
perpaduan yang sempurna. Para insinyur Daimler dapat membagi
pengetahuannya tentang kualitas dan teknologi pada Chrysler, dan
Chrysler dapat memberi pada perusahaan jerman ini pelajaran tentang
efisiensi dan kemampuan mengikuti pasar. Jaringan distribusi
Daimler yang berkembang dengan baik dapat mendorong ekpansi
Chrysler di Eropa dan Chrysler dapat membantu Mercedes-benz dengan
logistic dan dukungan lain di Amerika Serikat. Produk mereka saling
melengkapi dengan sempurna: Mercedes-Benz memiliki cap sebagai
mobil penumpang mahal, bermesin halus dan berpenampilan mewah, dan
Chrysler menyediakan bauran yang menarik antara mobil mewah dan
minivian yang berharga lebih murah plus nama merek jeep yang sangat
bernilai untuk mobil sport (sport unitility vehicle). Terakhir,
DaimlerChrysler juga berencana untuk masuk ke pasar-pasar yang baru
berkembang di Asia dan Amerika Selatan, secara keseluruhan,
perpaduan ini tampaknya seperti perkawinan perusahaan yang
dilakukan di surga. Akan tetapi, pada tahun 2000, para investor dan
pengamat mulai menanggap merjer ini sebagai perkawinan yang
dilakukan di neraka. Tak satupun keuntungan yang direncanakan dapat
tercapai, dan begitu banyak masalah yang membuat perusahaan
terperosok hingga pada satu titik, nilai pasar perusahaan baru ini
lebih rendah daripada nilai baik Daimler ataupun Chrysler sebelum
merjer. Pada tahun 2001, DaimlerChrysler mengumumkan bahwa
perusahaan akan mengurangi pembayaran gaji terhadap 26.000 karyawan
Chrysler sekitar 20% seluruh tenaga kerja. Bagaimana persekutuan
impian berakhir sebuah mimpi buruk? Ada beberapa factor yang dapat
di identifikasi. Satu factor khusus terdapat perbedaan yang besar
antara prosedur operasi yang dipakai oleh Daimler dan Chrysler.
Chrysler menjadi salah satu produsen mobil yang paling
menguntungkan di seluruh dunia karena mampu bertindak cekatan dan
responsif keputusan dibuat dalam waktu singkat, hanya ada sedikit
rapat panjang yang memperlambat pekerjaan, dan laporan manajemen di
minimumkan. Keadaan yang berlawanan terjadi di Daimler-Benz.
Kebanyakan keputusan penting diambil melalui rapat-rapat marathon
yang kadang-kadang membutuhkan waktu berhari-hari, dan kebanyakan
operasi didukung dengan laporan manajemen yang panjang dan
mendetail.
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 1
Menggabungkan kedua system tersebut terbukti lebih sulit dari
yang diharapkan, dan kebanyakan rapat berakhir dengan perdebatan.
Masalah lain adalah Chrysler tidak berada dalam kondisi sebaik yang
dipikirkan para pengamat pada waktu merjer. Walaupun perusahaan ini
mencatat penjualan mobil dan mobil sport (sport unitility vehicle)
dalam jumlah besar dan meraih laba dalam jumlah besar. Namun lini
produknya juga sudah agak ketinggalan. Beberapa produknya yang
paling populer, seperti Jeep Grand Cherooke, memerlukan banyak
perancangan ulang, dan beberapa produk lainnya, seperti minivan
yang pernah menjadi lini penjualan terbaiknya, juga mulai
kehilangan pangsa pasar akibat competitor yang agresif seperti
Toyota dan Honda. Walaupun beberapa model baru diperkenalkan,
seperti PT. Cruiser, namun Chrysler begitu berniat memperbaiki
kualitas produk sehingga menambah dana sebesar $2,000 untuk
membiayai produk penjualan utamanya agar dilakukan perbaikan yang
tidak diinginkan banyak konsumen dan tidak dapat dilihat langsung.
Misalnya bahan baku kedap suara dam system rem yang kuat.
Perusahaan baru ini juga tampaknya memiliki masalah pengekangan
pengeluaran, contohnya, tidak lama setelah merjer diumumkan,
Daimler ingin mulai menggunakan distributor Chrysler di A.S untuk
mengirimkan suku cadang peralatan ke penyalur Mercedes. Akan
tetapi, para penyalur tersebut tidak ingin kendaraan van milik
Chrysler atau dodge ada di tempat mereka, maka dengan pengeluaran
yang tinggi semua kendaraan van Chrysler dicat ulang dan logo baru
yang bijaksana dari DaimlerChrysler dilekatkan. Dengan cara yang
sama, selama implementasi merjer terjadi juga beberapa perselisihan
atas biaya perjalanan. Eksekutif Chrysler terbiasa terbang dengan
tiket kelas ekonomi dan menginap di Holiday Inns; eksekutif Daimler
terbang dengan tiket kelas satu dna tinggal di suite yang mahal.
Seorang eksekutif Chrysler memperkirakan bahwa selama tahun pertama
merjer para eksekutif senior kedua perusahaan menghabiskan lebih
dari $5 juta untuk biaya hotel dan akomodasi rapat di New York,
rapat yang sebenarnya tidak begitu penting. Pada beberapa rapat
setiap eksekutif yang menginap di suite Waldrof-Astoria atau St.
Regis yang tarifnya $500 per malam, walaupun banyak dari mereka
yang tidak bermalam di kota itu. Semangat kerja menjadi- dan masih
menjadi masalah. Walaupun awalnya diumumkan sebagai merjer yang
setara, setiap orang dengan cepat melihat bahwa Daimler sebenarnya
menguasai Chrysler. Kebanyakan eksekutif senior Chrysler secara
sistematis digantikan oleh eksekutif Jerman dari induk perusahaan,
dan prosedur yang telah berlaku di Daimler. Akibatnya, tingkat
perputaran orang-orang pada posisi kunci sangat tinggi, para
pemegang saham menuntut perusahaan ini karena mereka merasa
disesatkan tentang merjer awal, dan para pemimpin pekerja UAW di
Amerika Serikat dan Kanada mengancam akan melakukan mogok jika
perusahaan berusaha menurunkan gaji atau mengurangi tunjangan,
sesuatu yang sudah diisyaratkan oleh perusahaan. Para eksekutif
DaimlerChrysler juga dikritik karena tidak memberi banyak waktu
pada merjer untuk mempertimbangkan keputusan dengan teliti sebelum
menjalankan perusahaan ventura baru. Contohnya, tidak lama setelah
kedua perusahaan bergabung, perusahaan baru ini mengumumkan akan
mempertimbangkan untuk membeli Nissan, produsen mobil terbesar
kedua di Jepang. Akan tetapi, setelah melakukan negosiasi yang
panjang, perusahaan ini mundur, dan malah, melakukan investasi
dalam jumlah besar di dua perusahaan otomotif lain, Mitsubishi dan
Hyundai. Sampai saat ini, perjanjian ini juga gagal karena kedua
perusahaan tersebut mengalami kerugian. Jadi sekarang di mana
perjanjian tersebut berada? Jurgen Scrhempp dan para eksekutif
Daimler tetap yakin bahwa segalana pada akhirnya akan kembali
berjalan dengan baik. Ia memperkirakan bahwa produk-produk Chrysler
sudah mengalami perancangan ulang dan manufaktur yang sudah
dilengkapi kembali telah selesai, Chrysler akan bangkit kembali. Ia
yakin
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 2
bahwa integrasi kedua perusahaan ini kedalam satu organisasi
mengatasi masalah awal dan DaimlerChrysler berada dijalan untuk
tumbuh dan memperoleh laba. Ia juga mengakui bahwa investasi di
Asia akan segera mulai memberikan hasil, akan tetapi, para investor
dan kritikus menjadi semakin resah, dan beberapa orang ingin tahu
berapa banyak lagi dewan direksi memberi kesabaran kepada Scrempp
dan apa yang akan dia lakukan untuk mengakhiri segala tindakannya.
1.2 Rumusan Masalah Berdasarkan uraian latar belakang di atas maka
dapat kami rumuskan beberapa bahan permasalahan yang kami uraikan
sebagai berikut : 1.2.1 1.2.2 1.2.3 Identifikasikan isu-isu
perancangan organisasi dasar di DaimlerChrysler! Bentuk perancangan
organisasi apa yang paling tepat DaimlerChrysler ? Identifikasikan
isu-isu pengendalian dasar dari ketiga level itu? 1.2.4 Bagaimana
isu-isu perilaku memainkan peranan penting dalam masalah-masalah
DaimlerChrysler? 1.3 Tujuan Penulisan Setiap usaha ataupun
aktivitas apapun yang dilakukan tentunya mempunyai suatu tujuan
yang mengarah pada suatu acuan konsep. Demikian pula halnya dengan
penulisan paper ini., ada beberapa tujuan yang kami uraikan sebagai
berikut : 1.3.1 Untuk memenuhi tugas mata kuliah Bisnis
Internasional 1.3.2 Untuk mengetahui isu-isu perancangan organisasi
dasar di DaimlerChrysler serta bentuk perancangan organisasi apa
yang paling tepat untuk diterapkan di DaimlerChrysler 1.3.3 Untuk
mengetahui isu-isu pengendalian dasar di DaimlerChryser serta
mengetahui bagaimana isu-isu perilaku memainkan peranan penting
dalam masalah-masalah DaimlerChryser 1.4 Manfaat Penulisan Seperti
halnya tujuan, di dalam usaha ataupun aktivitas apapun yang
dilakukan juga diharapkan memiliki suatu manfaat. Demikian pula
dalam penulisan paper ini, ada beberapa manfaat yang kami uraikan
sebagai berikut : 1.4.1 Mahasiswa dapat menambah pengetahuan
mengenai perancangan dan pengendalian organisasi internasional
1.4.2 Mahasiswa dapat mengetahui isu-isu perancangan organisasi
dasar di DaimlerChrysler serta bentuk perancangan organisasi apa
yang paling tepat untuk diterapkan di DaimlerChrysler 1.4.3
Mahasiswa dapat mengetahui isu-isu pengendalian dasar di
DaimlerChryser serta mengetahui bagaimana isu-isu perilaku
memainkan peranan penting dalam masalahmasalah DaimlerChryser 1.5
Metodelogi Penulisan Adapun metodelogi yang digunakan dalam
penulisan paper ini yaitu metode tinjauan pustaka.
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 3
BAB II
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 4
LANDASAN TEORI
2.1 Sifat Perancangan Organisasi Internasional Perancangan
organisasi (kadang-kadang disebut struktur organisasi) merupakan
pola keseluruhan komponen dan konfigurasi struktural yang dipakai
untuk mengelola seluruh organisasi. Perancangan yang tepat untuk
organisasi tertentu tergantung pada ukuran, strategi, teknologi,
dan lingkungan perusahaan, dan juga budaya di negara-negara tempat
perusahaan itu beroperasi Perancangan organisasi juga merupakan
sarana utama yang akan dipakai dalam implementasi strategi dan
melalui perancangan tersebut pekerjaan organisasi dapat
diselesaikan dengan baik. Perusahaan tidak berfungsi kecuali
beberapa komponen strukturalnya sudah disusun. Melalui perancangan
organisasi, perusahaan dapat mengerjakan empat hal. Pertama,
mengalokasikan sumber daya organisasi. Kedua, membagi tugas ke
karyawan. Ketiga, menginformasikan ke karyawan tentang peraturan,
prosedur, dan target kinerja karyawan. Keempat, mengumpulkan dan
menyebarkan informasi penting yang diperlukan dalam penyelesaian
masalah, pembuatan keputusan, dan pengendalian organisasi yang
efektif. Tugas yang terkhir ini sangat penting terutama bagi
perusahaan multinasional yang harus mengelola begitu banyak
informasi antara kantor pusat dan anak perusahaan serta staf yang
menyebar di seluruh dunia. Struktur organisasi tidak hanya disusun
dan kemudian ditinggalkan begitu saja; perancangan organisasi
merupakan proses merupakan proses yang berkelanjutan. Tentu saja,
manajer mengubah perancangan perusahaan secara terus-menerus.
Sebuah studi menunjukkan bahwa kebanyakan perusahaan dan divisi
perusahaan-perusahaan besar melakukan beberapa perubahan
perancangan yang moderat sekitar sekali dalam setahun dan melakukan
satu atau lebih perubahan perancangan besar setiap empat sampai
lima tahun sekali. Perubahan ini sering diakibatkan adanya
perubahan dalam strategi perusahaan, karena karakteristik penting
kesuksesan perusahaan meliputi kemampuannya untuk menyesuaikan
strateginya dengan perancangan organisasi yang cocok . Dan tentu
saja, strategi yang diperlukan dalam meningkatkan
internasionalisasi memiliki dampak pada perancangan organisasi
perusahaan. 2.2 Perancangan Organisasi Global Ketika perusahaan
berkembang dari perusahaan berorientasi domestik dengan operasi
internasional menuju ke perusahaan multinasional yang sesungguhnya
dengan aspirasi global, perusahaan ini biasanya meninggalkan
pendekatan divisi internasional. Sebagai pengganti divisi tersebut,
perusahaan biasanya menciptakan perancangan organisasi global untuk
mencapai sinergi antara-operasinya yang luas sekali di seluruh
dunia dan untuk mengimplementasikan strategi internasionalnya.
Tentu saja, perancangan global yang dipakai oleh setiap perusahaan
harus mempertimbangkan kebutuhan untuk mengintegrasikan ketiga
jenis pengetahuan supaya dapat bersaing dengan efektif secara
global:
Pengetahuan tentang area (area knowledge): Manajer harus
memahami kondisi budaya, perdagangan, social, dan ekonomi setiap
pasar negara tujuan tempat perusahaan berbisnis.
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 5
Pengetahuan tentang produk (product knowledge): Manajer harus
memahami faktor-faktor seperti tren teknologi, kebutuhan konsumen,
dan kekuatan persaingan yang memengaruhi barang yang diproduksi dan
dijual perusahaan.
Pengetahuan fungsional (functional knowledge): Manajer harus
memiliki akses ke para pekerja yang memiliki keahlian dalam fungsi
dasar bisnis seperti produksi, pemasaran, keuangan, akuntansi,
manajemen sumber daya manusia, dan teknologi informasi. Lima bentuk
perancangan organisasi global yang paling umum adalah produk, area
fungsional, pelanggan dan matriks. Masing-masing bentuk membuat
perusahaan menekankan pada satu jenis pengetahuan, dan perusahaan
akan mengalami kesulitan untuk menggabungkan pengetahuan yang
berbeda dalam proses pengambilan keputusan. Dengan demikian,
perancangan global yang dipilih perusahaan multinasional akan
mencerminkan pentingnya ketiga pengetahuan dalam operasi
perusahaan, dan juga kebutuhan perusahaan untuk mengkoordinasi
unit-unit perusahaan, sumber daya keunggulan spesifik perusahaan,
dan filosofo manajerial perusahaan tentang posisinya di
perekonomian dunia. Perancangan Produk Global Perancangan
organisasi yang paling banyak dipakai oleh perusahaan multinasional
adalah perancangan produk global. Perancangan produk global (global
product design) mengatur agar produk atau kelompok produk tertentu
dikerjakan menurut divisi-divisi operasi di perusahaan itu.
Perancangan ini dapat berhasil dengan baik jika perusahaan memiliki
berbagai lini produk atau jika lini produknya dijual di berbagai
pasar yang berbeda sehingga koordinasi antar lini tidak terlalu
penting. Jika produknya saling berhubungan, organisasi perusahaan
memakai apa yang disebut perancangan M-form; jika produknya tidak
saling berhubungan perancangannya disebut H-form. M dalam M-form
berarti multidivisional berbagai divisi dalam perusahaan merupakan
operasi yang dapat dikerjakan sendiri dengan aktivitas yang saling
berhubungan. H dalam H-form berarti holding, seperti dalam holding
company (perusahaan yang mengurusi sero-sero perusahaan lain)
berbagai fungsi bisnis yang tidak berhubungan yang memiliki otonomi
dan saling ketergantungan yang rendah. Perancangan produk global
memberikan beberapa potensi keunggulan bersaing. Pertama, karena
divisi berfokus pada satu produk atau kelompok produk, maka
manajer-manajer divisi dapat memperoleh keahlian dalam semua aspek
produk atau produk-produk tersebut, ini lebih baik sehingga mereka
mampu bersaing secara global. Kedua, perancangan produk global akan
memudahkan efisiensi dalam berproduksi karena manajer bebas
menghasilkan produk di tempat produksi manapun yang biaya
manufakturnya paling murah. Dan terakhir, karena perancangan produk
global mendorong manajer-manajer untuk berpikir secara global,
perancangan ini memudahkan filosofi perusahaan geosentris. Filosofi
ini meruoakan pola pikir yang bermanfaat karena perusahaan bekerja
untuk mengembangkan ketrampilan internasional dengan lebih baik
secara internal. Akan tetapi, perancangan produk global juga
memiliki beberapa kekurangan. Pertama, perancangan ini akan
mendorongkan duplikasi yang mahal karena setiap kelompok produk
membutuhkan keterampilan fungsional sendiri, seperti pemasaran,
keuangan, dan R&D sendiri. Serupa dengan hal ini, setiap
kelompok produk harus mengembangkan pengetahuan tentang lingkungan
budaya, hokum, dan politik di berbagai pasar regional dan nasional.
Koordinasi dan pengetahuan lintas produk juga menjadi semakin
sulit. Jika koordinasi tersebut merupakan bagian penting strategi
internasional perusahaan, perancangan global lain, seperti
perancangan area global, mungkin akan lebih baik. Jadi, perusahaan
harus dengan hati-hati mempertimbangkan keuntungan
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 6
dan kekurangan penggunaan perancangan produk global ketika
memutuskan bentuk perancangan organisasi terbaik untuk keadaan
tertentu. Perancangan Area Global Perancangan area global (global
area design) mengatur aktivitas perusahaan menurut area atau daerah
tertentu di dunia. Pendekatan ini terutama bermanfaat untuk
perusahaan yang memakai filosofi polisentris atau multidomestik.
Perancangan area global kebanyakan dipakai oleh perusahaan yang
produknya tidak dapat langsung ditransfer lintas daerah.
Perancangan area global terutama bermanfaat untuk perusahaan yang
strateginya berupa dorongan pemasaran (marketing driven), bukan
efisiensi manufaktur atau inovasi teknologi, atau untuk perusahaan
yang kekuatan bersaingnya terletak pada reputasi nama merek
produknya. Lebih lanjut, fokus geografis dari rancangan ini membuat
perusahaan mampu mengembangkan keahlian tentang pasar lokal.
Manajer-manajer area dapat dengan bebas menyesuaikan produk-produk
perusahaan untuk memenuhi selera lokal dan dapat dengan cepat
menanggapi perubahan pasar lokal. Akan tetapi, perancangan area
global memiliki beberapa kekurangan. Dengan berfokus pada kebutuhan
setiap pasar, perusahaan mungkin akan efisiensi biaya yang dapat
dicapai melalui perancangan produk global. Difusi teknologi juga
melambat karena inovasi yang dihasilkan di satu area divisi mungkin
tidak dapat dipakai oleh seluruh divisi lainnya. Jadi, perancangan
ini tidak cocok untuk lini produk yang harus menghadapi perubahan
teknologi yang cepat. Selain itu, perancangan area global berakibat
pada duplikasi sumber daya karena setiap divisi area harus memiliki
spesialis fungsional, ahli-ahli produk, dan dalam banyak kasus,
fasilitas produksi sendiri. Dan terakhir, perancangan ini membuat
koordinasi antar area sangat mahal dan tidak mendorong perencanaan
produk secara global. Perancangan Fungsional Global Perancangan
fungsional global (global functional design) mengharuskan
perusahaan mendirikan departemen atau divisi yang memiliki
tanggungkawab global untuk fungsi-fungsi organisasi yang lazim
keuangan, operasi, pemasaran, R&D, dan manajemen sumber daya
manusia. Perancangan ini dipakai oleh perusahaan multinasional yang
memiliki lini produk sama dan relatif sempit. Perancangan ini akan
berakibat pada apa yang sering disebut organisasi U-form, dimana U
berarti unity (kesatuan). Perancangan fungsional global memberikan
beberapa keuntungan. Pertama, perusahaan dengan mudah dapat
mentransfer keahlian dalam setiap area fungsional. Kedua, manajer
memiliki pengendalian yang terpusat atas operasi-operasi
fungsional. Dan terakhir, perancangan fungsional global ini
berfokus pada fungsi-fungsi kunci dalam perusahaan. Mengesampingkan
keuntungannya, perancangan ini tidak cocok untuk kebanyakan bisnis.
Pertama, perancangan fungsional global ini praktis dipakai hanya
jika perusahaan hanya memiliki cukup sedikit produk atau konsumen.
Selain itu, koordinasi antar divisi menjadi masalah utama.
Misalnya, divisi manufaktur dan pemasaran sangat berbeda satu
dengan lainnya sehingga masingmasing mengejar tujuannya sendiri
yang dapat merusak tujuan perusahaan secara keseluruhan. Terakhir,
ada kemungkinan duplikasi sumber daya di antara manajer. Misalnya,
masing-masing manajer keuangan, pemasaran, dan operasi
memperkerjakan seorang ahli tentang peraturan di Jepang, padahal
satu orang ahli saja dapat mengangani tiga area fungsional itu
secara efektif. Karena masalah-masalah tersebut, perancangan
fungsional sangat terbatas pemakaiannya. Perancangan ini dipakai
oleh perusahaan yang bergerak dalam penyulingan dan pemrosesan
sumber daya alam seperti industri pertambangan dan energi, karena
dalam industri ini kemampuan untuk
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 7
mentrasfer keahlian teknis sangat penting. Perusahaan yang harus
memberlakukan satu standar yang sama untuk semua operasinya juga
dapat memakai pendekatan ini. Perancangan Pelanggan Global
Perancangan pelanggan global (global customer design) digunakan
ketika perusahaan melayani pelanggan atau kelompok pelanggan yang
berbeda, masing-masing dengan kebutuhan khusus yang memerlukan
keahlian atau perhatian khusus. Perancangan ini bermanfaat ketika
berbagai kelompok pelanggan yang dibidik perusahaan sangat berbeda
sehingga membutuhkan pendekatan pemasaran yang benar-benar berbeda.
Pendekatan pelanggan global membuat perusahaan mampu memenuhi
kebutuhan khusus setiap segmen pelanggan dan menelusuri kinerja
produk atau jasa perusahaan di segmen tersebut. Di sisi lain,
perancangan pelanggan global dapat menghasilkan duplikasi sumber
daya yang signifikan jika setiap kelompok pelanggan membutuhkan
area dan spesialis fungsional sendiri. Koordinasi antara
divisi-divisi yang berbeda juga sulit karena setiap divisi hanya
memerhatikan pasar-pasar yang dasarnya berbeda. Perancangan Matriks
Global Bentuk yang paling kompleks tentang perancangan organisasi
internasional adalah perancangan matriks global. Perancangan matrik
global (global matrix design) merupakan hasil dari menempatkan
bentuk perancangan organisasi ke bentuk perancangan yang sudah ada
sebelumnya namun berbeda. Perancangan yang dihasilkan biasanya
cukup mudah diuangkan, dengan dimensi matriks yang baru diciptakan,
dikurangi, atau dihapus sesuai dengan kebutuhan. Dengan memakai
perancangan matriks global, perusahaan dapat membentuk kelompok
tertentu yang terdiri dari departemen-departemen fungsional yang
sudah ada sebelumnya. Kelompok-kelompok produk ini kemudian dapat
merencanakan, merancang, mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan
produk baru dengan input yang cocok dari setiap area fungsional.
Dengan cara ini, perusahaan dapat menarik keahlian fungsional dan
produk dari semua karyawannya. Setelah tugas pengembangan produk
yang diberikan itu selesai, kelompok produk itu dapat dibubarkan;
anggotanya dipindahkan ke penugasan baru. Tentu saja, model matriks
lain juga mungkin. Keuntungan perancangan matriks global ini adalah
bahwa perancangan ini menggabungkan keahlian fungsional, area, dan
produk suatu perusahaan ke dalam tim untuk mengembangkan produk
baru atau merespon tantangan baru di pasar global. Perancangan
matriks global ini meningkatkan fleksibilitas bagi perusahaan.
Perancangan itu membuat perusahaan dapat mengambil manfaat dari
perancangan fungsional, area, konsumen, dan organisasi produk
sesuai kebutuhan, sekaligus tetap menimbulkan kelemahan setiap
perancangan. Anggota tim produk baru dapat ditambah atau dikurangi
ketika perusahaan membutuhkan perubahan. Perancangan matriks global
ini juga meningkatkan koordinasi dan komunikasi antar manajer dan
divisi yang berbeda. Akan tetapi, perancangan matriks global ini
memiliki keterbatasan. Pertama, perancangan ini tidak cocok untuk
untuk perusahaan yang memiliki sedikit jenis produknya dan yang
beroperasi di pasar yang relatif stabil. Kedua, perancangan ini
sering membuat karyawan berada pada posisi yang ia harus
bertanggungjawab pada lebih dari satu manajer. Dan terakhir,
perancangan matriks global cenderung meningkatkan kompromi, atau
keputusan yang didasarkan pada kekuatan politik yang melibatkan
para manajer. Perancangan Global Campuran (Hybrid Global
Design)
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 8
Setiap bentuk global perancangan organisasi internasi di bagian
ini mencerminkan tipe yang ideal atau murni. Akan tetapi,
kebanyakan perusahaan menciptakan perancangan campuran (hybrid
design) yang paling cocok dengan tujuan perusahaan, seperti
ditunjukkan sebagaian oleh ukuran, strategi, teknologi, lingkungan,
dan budaya perusahaan. Kebanyakan perusahaan multinasional
mencampur elemen-elemen semua perancangan. Perusahaan dapat memakai
perancangan produk global sebagai satu-satunya pendekatan, namun
perusahaan ini dapat lebih berorientasi fungsional atau berfokus ke
area beberapa kelompok produk bukannya pada kelompok yang lain.
Pada kenyataannya, seandainya mungkin untuk membandingkan
perancangan-perancangan yang dipakai oleh 500 perusahaan
multinasional terbesar di dunia, tidak akan ada yang persis sama.
Manajermanajer perusahaan memulai dengan prototipe dasar,
menggabungkannya, membuang potonganpotongan, dan menciptakan elemen
baru yang unik bagi perusahaan tersebut merespon perubahan strategi
organisasi dan lingkungan persaingan perusahaan. 2.3 Isu-Isu yang
Berhubungan dengan Perancangan Organisasi Global Sentralisasi
versus Desentralisasi Ketika merancang organisasinya, perubahan
multinasional harus membuat keputusan penting tertentu yang
menetapkan tingkat otonomi, kekuasaan, dan pengendalian yang akan
diberikan ke anak perusahaannya. Asumsikan perusahaan ini memilih
untuk mendesentralisasi proses pengambilan keputusan dengan
memberikan keleluasaan besar pada anak perusahaan untuk melakukan
beberapa perubahan terhadap keputusan strategi, financial,
produksi, dan pemasaran, dengan demikian member kesempatan
keputusan-keputusan dibuat oleh manajer-manajer yang paling dekat
dengan pasar. Manajer-manajer ini kemudian berfokus pada
kepentingan anak perusahaannya, bukan kepentingan perusahaan secara
keseluruhan. Perusahaan multinasional dapat memperbaiki
kecenderungan ini dengan memberikan kekuasaan untuk pengambilan
keputusan yang benar-benar tersentralisasi di kantor pusat
perusahaan. Keputusan yang dibuat oleh staf di kantor pusat
mempertimbangkan kepentingan perusahaan secara keseluruhan. Akan
tetapi, keputusan ini sering menghalangi kemampuan manajer anak
perusahaan dalam memberikan tanggapan terhadap perubahan pada
kondisi pasar lokal dengan cepat dan efektif. Karena baik
sentralisasi maupun desentralisasi memberikan manfaat yang menarik
untuk perusahaan, kebanyakan perusahaan secara berkesinambungan
memadukan keduanya untuk mencapai hasil terbaik menurut strategi
keseluruhan perusahaan. Peran Dewan Komisaris Anak Perusahaan
Perusahaan multinasional biasanya menggabungkan setiap anak
perusahaan di negara tempat beroperasinya anak perusahaan tersebut.
Hal ini dilakukan untuk membatasi kewajiban anak perusahaan dan
memberikan status hukum sebagai warga negara lokal. Kebanyakan
negara mengharuskan setiap perusahaan, termasuk anak perusahaan
yang secara keseluruhan dimiliki perusahaan multinasional asing
(wholly own subsidiary of a foreign MNCs), untuk memiliki dewan
komisaris. Dewan ini dipilih oleh para pemegang saham (yaitu
perusahaan multinasional), bertanggungjawab pada pemegang saham ini
dalam hal mengelola manajemen anak perusahaan (yang dimiliki oleh
perusahaan multinasional itu) dengan efektif, mengawasi
aktivitas-aktivitas manajer level puncak (yang dipekerjakan oleh
perusahaan multinasional tersebut). Isu-isu yang dihadapi oleh
kebanyakan perusahaan multinasional adalah apakah memandang
pembentukan dewan komisaris anak perusahaan sebagai persyaratan
proforma, dan oleh karena itu, hanya member dewan ini sedikit
wewenang yang sesungguhnya, atau yang memberdayakan dewan ini
dengan memberikan wewenang dalam pengambilan keputusan yang
substansial. Pemberdayaan dewan komisaris anak perusahaan
meningkatkan desentralisasi. Anak perusahaan di luar negeri
membutuhkan wewenang untuk bertindak dengan cepat dan secaea
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 9
meyakinkan tanpa harus selalu minta persetujuan induk
perusahaan. Juga, jika perusahaan mendesentralisasikan wewenangnya
pada tingkat lokal, dewan yang aktif akan memberikan akuntabilitas
yang jelas dan pelaporan kembali ke kantor pusat perusahaan yang
jelas. Beberrapa perusahaan multinasional juga menyadari bahwa
mempekerjakan warga lokal yang cukup popular sebagai anggota dewan
sangat membantu dalam menjalankan bisnis di luar negeri. Mereka ini
membantu anak perusahaan untuk mengintegrasikan perusahaan ke dalam
komunitas bisnis lokal dan dapat menjadi sumber informasi yang
efektif tentang kondisi bisnis dan politik lokal, baik bagi induk
maupun anak perusahaan. Secara umum, dewan anak perusahaan sangat
bermanfaat, ketika anak perusahaan ini memiliki otonomi yang sangat
luas, struktur manajemen yang dapat berdiri sendiri, dan identitas
bisnis yang terpisah dari induk perusahaan. Dewan yang aktif
terutama sangat bermanfaat dalam organisasi H-form karena anak
perusahaan dalam holding company menjalankan perusahaannya dengan
tidak saling tergantung satu sama lain. Koordinasi dalam Organisasi
Global Yang terakhir, sebagai bagian dari pembentukan perancangan
yang efektif, perusahaan internasional harus memerhatikan kebutuhan
akan koordinasi. Koordinasi merupakan proses menghubungkan dan
mengintegrasikan fungsi-fungsi dan aktivitas-aktivitas kelompok,
unit, atau divisi yang berbeda. Kebutuhan koordinasi itu
berbeda-beda dan merupakan fungsi (akibat) dari saling
ketergantungan antar divisi dan antar fungsi dalam perusahaan.
Dengan kata lain, semakin tinggi tigkat ketergantungan antar divisi
dan fungsi, semakin besar koordinasi yang diperlukan Perusahaan
multinasional dapat memakai beberapa strategi untuk mencapai dan
mengelola tingkat koordinasi yang diinginkan. Hirarki organisasi
itu sendiri merupakan salah satu cara megelola saling
ketergantungan dan meningkatkan koordinasi. Perancangan organisasi
yang dengan jelas menyebutkan semua hubungan pelaporan dan arah
pengaruh akan dapat mempermudah koordinasi karena setiap manajer
mengetahui cara melakukan komunikasi, pengambilan keputusan, dan
lain-lain. Aturan dan prosedur juga mempermudah koordinasi.
Perusahaan juga dapat memakai teknik koordinasi yang lebih temporer
atau ad hoc. Salah satu tekniknya adalah mempekerjakan karyawan
sebagai penghubung (liaison). Andaikan ada dua divisi di perusahaan
multinasional berkolaborasi dalam sebuah aktivitas atau fungsi.
Masing-masing divisi dapat menunjuk seorang manajer sebagai
penghubung divisi lainnya. Jika manajer di satu unit memiliki
informasi atau pertanyaan yang melibatkan unit lain, maka ia dapat
dihubungi melalui penghubung dengan orang atau unit yang tepat.
Ketika besarnya kolaborasi ini menjadi signifikan, gugus tugas
(task force) dapat dipakai untuk melakukan koordinasi. Dalam kasus
ini, setiap unit atau divisi yang berpartisipasi mengirimkan satu
atau lebih perwakilan untuk terlibat dalam gugus tugas tersebut.
Penugasannya dapat penuh ataupun paruh waktu. Banyak perusahaan
internasional juga sangat mengandalkan pada mekanisme koordinasi
informal. Jaringan manajemen informal juga dapat sangat efektif.
Jaringan manajemen informal (informal management work) adalah
sekelompok manajer dari bagian yang berbeda di seluruh dunia yang
dihubungkan satu sama lain melalui berbagai cara. Hubungan ini
sering terbentuk sebagai hasil hubungan pribadi, perkenalan yang
saling menguntungkan, dan interaksi dalam perjalanan, program,
pelatihan, pertemuan-pertemuan untuk berkerja sama, pengalaman
selama terlibat dalam gugus tugas, dan sebagainya. Jaringan
manajemen informal ini dapat menjadi sangat kuat ketika mengatasi
birokrasi yang dapat memperlambat komunikasi dan pengambilan
keputusan. Jaringan ini juga dapat
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 10
menjadi efektif untuk melakukan pekerjaan dengan lebih cepat dan
efektif dibandingkan jika selalu mengikuti prosedur yang normal dan
rutin. 2.4 Fungsi Pengendalian dalam Bisnis Internasional
Pengendalian Strategi Pengendalian strategi (strategic control)
dimaksudkan untuk memantau baik seberapa bagus perusahaan
internasional merumuskan strategi dan seberapa bagus perusahaan
mengimplementasikan strategi tersebut. Maka, pengendalian strategi
berfokus pada seberapa bagus perusahaan mendefinisikan dan
menjajarkan posisi strategi yang diinginkan dengan lingkungan
perusahaan dan seberapa efektif perusahaan menyusun dan mencapai
sasaran strategisnya. Pengendalian strategi juga memainkan peranan
penting dalam keputusan-keputusan yang diinginkan dengan lingkunan
perusahaan tentang ekspansi dan masuk pasar luar negeri. Hal ini
terutama terjadi ketika pasar itu memiliki potensi yang besar, dan
juga ketidakpastian dan risiko yang juga besar. Sering kali aspek
paling penting dalam pengendalian strategi adalah pengendalian
sumber daya keuangan perusahaan internasional. Uang merupakan
kekuatan yang menggerakkan organisasi manapun, baik uang itu dalam
bentuk laba atau arus kas untuk menjamin pengeluaran yang terjadi
dapat dipenuhi. Lebih-lebih lagi, jika perusahaan memiliki surplus
pendapatan, manajer harus memastikan bahwa dana itu diinvestasikan
dengan bijaksana untuk memaksimalkan keuntungan bagi perusahaan dan
para pemegang saham. Maka, sangat penting bagi perusahaan
internasional untuk mengembangkan dan mempertahankan sistem
akuntansi yang efektif. Sistem seperti ini menbuat manajer dapat
memonitor dan memahami sepenuhnya asal pendapatan di setiap pasar
yang menjadi tempat operasi perusahaan, menelusuri dan mengevaluasi
semua biaya dan pengeluarannya, dan melihat cara bagian-bagian ini
menyumbangkan keseluruhan profitabilitas perusahaan. Pengendalian
keuangan biasanya merupakan area pengendalian strategis yang
terpisah di perusahaan internasional. Kebanyakan perusahaan membuat
satu atau lebih posisi manajerial khusus untuk menangani
pengendalian keuangan. Posisi tersebut biasanya disebut pengendali
(controller). Perusahaan internasional besar biasanya memiliki
seorang pengendali perusahaan (corporate controller) yang
bertanggungjawab atas sumber daya keuangan seluruh organisasi.
Setiap divisi dalam perusahaan biasanya memiliki pengendali sendiri
yang berbasis di negara temapat divisi itu beroperasi dan mengawasi
pengendalian keuangan lokal. Pengendali divisi biasanya
mempertanggungjawabkan pekerjaannya pada atasan di masing-masing
divisi dan pada pengendali perusahaan. Perhatian seorang pengendali
internasional adalah mengelola persediaan berbagai mata uang yang
dibutuhkan untuk menjalankan anak perusahaan dan untuk membayar
pemasok. Pengendalian Organisasi Pengendalian organisasi
(organizational control) berfokus pada perancangan organisasi itu
sendiri. Seperti dibahas pada bagian sebelumnya, ada banyak bentuk
perancangan organisasi yang dipakai pada perusahaan internasional.
Akan tetapi, memilih dan menerapkan perancangan tertentu bukan
akhir dari proses perancangan organisasi. Jenis paling umum sistem
pengendalian organisasi adalah pengendalian terdesentralisasi yang
disebut pengendalian pusat pertanggungjawaban (responsibility
center control). Dengan memakai sistem ini, perusahaan terlebih
dahulu mengidentifikasi pusat-pusat pertanggungjawaban dalam
organisasi. Unit bisnis strategis (strategic bussines unit, SBU)
sering didefinisikan sebagai pusat pertanggungjawaban, demikian
juga dengan daerah geografis atau kelompok produk.
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 11
Perusahaan mungkin lebih suka memakai pengendalian organisasi
umum (generic organizational control) untuk seluruh organisasi
perusahaan; yaitu sistem pengendalian yang dipakai sama untuk
tiap-tiap unit atau operasi, dan tempat wewenang (locus of
authority) biasanya berada di kantor pusat perusahaan. Sistem
pengendalian ini paling sering dipakai oleh perusahaan
internasional yang memakai strategi sama di tiap pasar tempat
perusahaan bersaing. Karena tidak ada perbedaan strategis di antara
pasar, pengendalian pusat pertanggungjawaban tidak tepat.
Perusahaan dapat memakai pengambilan keputusan tersentralisasi atau
standar pengendalian yang sama untuk menilai kinerja strategis
setiap unit operasi. Selain itu, perusahaan internasional yang
memakai strategi yang sama di tiap pasar biasanya memiliki operasi
yang relatif stabil dan dapat diprediksi; oleh karena itu sistem
pengendalian organisasi yang dipakai perusahaan juga relatif stabil
dan sederhana.Jasa pengendalian organisasi yang ketiga, yang dapat
dipakai dengan menggabungkannya dengan pengendalian pusat
pertanggungjawaban atau pengendalian organisasional umum, lebih
berfokus pada perencanaan strategis itu sendiri daripada hasilnya.
Pengendalian proses perencanaan menuntut perusahaan untuk
mengkonsentrasikan sistem pengendalian organisasinya pada mekanisme
dan proses sesungguhnya dipakai oleh perusahaan untuk mengembangkan
perencanaan strategis. Pendekatan ini didasarkan pada asumsi bahwa
jika perusahaan mengendalikan strateginya, hasil yang diinginkan
akan tercapai. Setiap unit bisnis lalu lebih berkonsentrasi pada
implementasinya pada strategi tersebu, daripada sangat
mengkhawatirkan hasil akhir strategi tersebut. Adapun hubungan yang
jelas dan penting antara pengendalian strategi dan pengendalian
organisasi pada perusahaan internasional. Ketika petusahaan memakai
bentuk perancangan organisasi yang tersentralisasi, pengendalian
strategi dipermudah sebagai perluasan logis dan saling melengkapi
dari perancangan tersebut. Ketika perusahaan memakai perancangan
yang terdesentralisasi, pengendalian strategi tidak berhubungan
secara logis dengan perancangan tersebut. Perancangan
terdesentralisasi memberikan otonomi dan kebebasan yang lebih luas
pada afiliasi diluar negeri. Sementara itu, induk perusahaan akan
lebih sulit melakukan pengendalian yang wajar. Tantangan yang
dihadapi oleh manajermanajer induk perusahaan mencakup
mengembangkan otonomi dan kebebasan yang menjadi bagian dari
perancangan yang terdesentralisasi, sementara itu simultan juga
mempertahankan pengendalian induk perusahaan yang efektif atas
operasi anak perusahaan. Pada perusahaan internasional besar,
pengendalian organisasi harus ditujukan ke berbagai level. Level
paling tinggi, bentuk perencangan organisasi yang tepat harus
digunakan untuk keseluruhan perusahaan. Pada level yang lebih
rendah, bentuk perancangan organisasi yang tepat harus digunakan
untuk setiap anak perusahaan atau unit operasi. Perusahaan juga
harus tepat memastikan bahwa perancangan tersebut saling berkaitan
satu dengan lainnya. Pengendalian Operasi Level ketiga pengendalian
operasi dalam perusahaan internasional adalah pengendalian operasi.
Pengendalian operasi berfokus terutama pada sistem dan proses
operasi baik dalam perusahaan maupun anak perusahaan beserta
unit-unit operasinya. Perusahaan juga memerlukan sistem
pengendalian operasi untuk setiap fasilitas produksi, pusat
produksi, pusat distribusi, dan pusat administrasinya. Pengendalian
strategi sering membutuhkan periode waktu bertahun-bertahun,
sementara pengendalian organisasi meliputi periode waktu beberapa
tahun atau bulan. Akan tetapi, yang perlu dinilai secara teratur
berdasarkan barangkali per hari atau bahkan perjam. Misalnya,
perusahaan manufaktur harus memonitor output, hasil sampingan, dan
produktivitas pekerja setiap hari dari fasilitas produksi,
sementara itu gerai ritel menghitung penjualan per hari. Perusahaan
yang ingin meningkatkan produktivitas tenaga kerja atau kualitas
produk atau jasa terutama akan menggunakan pengendalian operasi
untuk mencapai sasaran tersebut. Pengendalian operasi biasanya
berfokus pada level lebih rendah dalam perusahaan, misalnya manajer
lini pertama atau staf operasi. 2.5 Mengelola Fungsi Pengendalian
dalam Bisnis Internasional
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 12
Dengan adanya kompleksitas dalam pengendalian tidak mengherankan
bila perusahaan internasional harus menangani berbagai isu dalam
mengelola fungsi pengendalian. Membangun Sistem Pengendalian
Internasional Sistem pengendalian dalam perusahaan internasional
dibangun dalam empat langkah dasar, yaitu : 1. Menyusun standar
pengendalian untuk menilai kinerja 2. Mengukur kinerja sesungguhnya
3. Membandingkan kinerja dengan standar 4. Merespon deviasi
Menyusun Standar Pengendalian untuk Menilai Kinerja Langkah
pertama dalam membangun sistem pengendalian internasional adalah
mendefinisikan standar pengendalian yang relevan. Standar
pengendalian dalam konteks ini adalah target atau level komponen
kinerja yang diinginkan dan ingin dicapai oleh perusahaan.
Perusahaan ini akan menyusun empat standar pengendalian untuk
pabrik tersebut. Diantaranya : 1. Produktivitas dan kualitas di
pabrik baru ini akan lebih pengendalian untuk pabrik tersebut. 2.
Setelah melewati masa-masa awal, 90 persen dari semua sisi
manajemen akan diisi oleh manajer lokal. 3. Pabrik akan memperoleh
setidaknya 80 persen sumber dayanya dari pemasok lokal 4. Pabrik
akan memproduksi dan menjual 100.000 unit perbulan.
Mengukur Kinerja Sesungguhnya
Selanjutnya, dalam menciptakan sistem pengendalian internasional
adalah mengembangkan pengukuran yang valid atas komponen kinerja
yang dikendalikan. Beberapa elemen kinerja relatif mudah dan
sederhana untuk diukur. Misalnya, output sesungguhnya,
produktivitas pekerja, kualitas produk, unit penjualan, sisa bahan
baku, biaya perjalan, praktek perekrutan, dan tingkat perputaran
karyawan. Yang lebih sulit adalah mengukur keefektifan kampanye
iklan untuk meningkatkan citra publik perusahaan, mengukur tingkah
laku manajerial yang etis, dan mengukur perilaku dan motivasi
pekerja.
Membandingkan Kinerja Standar
Kemudian, dalam membangun sistem pengendalian internasional
adalah membandingkan kinerja terukur terhadap standar pengendalian
awal. Sekali lagi, ketika standar pengendalian sederhana dan
obyektif serta kinerjanya mudah dinilai, perbandingan ini mudah
dilakukan .
Merespon Deviasi
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 13
Selanjutnya yang terakhir, sistem pengendalian internasional
adalah merespon deviasi yang diamati pada langkah diatas. Salah
satu hasil yang muncul ketika membandingkan membandingkan standar
pengendalian dan kinerja sesungguhnya meliputi standar pengendalian
sudah terpenuhi, belum terpenuhi, atau sudah terlampaui. Akhirnya,
kinerja sesungguhnya jarang melebihi standar pengendalian. Sekali
lagi, ada banyak penjelasan manajer dan karyawan melakukan
usaha-usaha ekstra keras karena standar yang telah ditetapkan
mungkin terlalu rendah, atau pesaing telah mengabaikan
kesempatannya sendiri. Dalam kasus ini, manajer perlu menyediakan
penghargaan atau bonus ekstra, menaikkan standar pengendalian, atau
secara agresif meraih kesempatan baru. 2.6 Teknik Pengendalian yang
Sangat Penting Karena kompleksitas baik lingkungan internasional
maupun perusahaan internasional itu sendiri, perusahaan
mengandalkan berbagai teknik pengendalian yang berbeda. Sistem
Akuntansi
Akuntansi merupakan sistem komprehensif untuk mengumpulkan,
menganalisa, dan mengkomunikasikan data tentang sumber keuangan
perusahaan. Prosedur akuntansi sangat teratur dan harus megikuti
berbagai metode yang ditetapkan oleh pemerintahnasional. Karena
adanya peraturan ini, investor, badan pemerintah, dan stakeholder
organisasilainnya dalam sebuah negara lebih baik membandingkan
kinerja finansial dari organisasi lain, yang memiliki pemahaman
biasa tentang apa yang dimaksud dari berbagai jenis informasi, dan
memberikan kepercayaan yang masuk akal terhadap ketetapan dan
maksud informasi itu.
Prosedur
Kebijakan, prosedur standar operasi, aturan dan peraturan,
semuanya membantu manajer dalam melaksanakan fungsi pengendalian.
Misalnya, perusahaan menetapkan kebijakan yang setidaknya 75 %
bahan baku yang dibeli harus diperoleh dari pemasok lokal.
Kebijakan ini menjadi panduan bagi manajer pabrik aturan bahwa
setiap karytawan yang ditransfer keluar negeri harus mendapatkan
ketrampilan dasar bahasa lokal dalam waktu 6 bulan. Peraturan ini
akan menjadi ukuran yang terus berlangsung dan dengan mudah dapat
dirujuk dari apa yang diharapkan.
Rasio Kinerja
Rasio kinerja adalah indeks numerik kinerja yang ingin
dikendalikan oleh perusahaan. Rasio kinerja biasa yang dipakai oleh
perusahaan adalah perputaran persediaan. Memiki terlalu banyak
persediaan akan mengganggu perusahaan karena persediaan tersebut
mengikat sumber daya yang seharusnya dapat dipakai untuk tujuan
yang berbeda dan karena semakin lama bahan baku berada dalam
persediaan, semakin besar kemungkinan bahan baku tersebut manglami
kerusakan atau hilang. 2.7 Aspek Perilaku dalam Pengendalian
Internasional Resistensi terhadap pengendalian
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 14
Satu alasan yang paling mungkin mencakup pengendalian yang
terlalu berlebihan, dimana perusahaan mencoba mendesakkan
pengendalian terhadap individu yang mereka pikir pengendalian itu
tidak berlebihan. Menurut definisi, penganendalian mengatur dan
memaksakan perilaku, kebanyakan orang menerima pengendalian dalam
bats yang menurut mereka wajar. Akan tetapi, jika usaha
pengendalian mulai melebihi batas tersebut, orang mulai menolak dan
menentang. Pada saat yang sama, jika perusahaan ini meminta laporan
terlalu banyak, perusahaan cenderung melakukan pengendalian yang
berlebihan. Maka, penting untuk menyeimbangkan antara level
akuntanbilitas yang tepat dan yang dapat diterima tanpa
memberlakukan pengendalian yang berlebihan.
Mengatasi resistensi terhadap pengendalian
Ada beberapa cara yang dapat membantu meminimalkannya. Metode
yang cocok digunakan dan juga efektif berbeda-beda menurut budaya.
Dalam banyak budaya, misalnya satu cara yang efektif untuk
mengatasi resistensi terhadap pengendalian adalah meningkatkan
partisipasi. Melibatkan karyawan yang terpengaruh oleh pengendalian
dalam tahap perencanaan dan implemetasi , akan membuat mereka
memahami dengan lebih baik tujuan sistem penegndalian tersebut,
bagaimana dan mengapa sistem bekerja, dan bagaimana mengikuti
pengendalian tersebut. Hasilnya karyawan tidak mudah menolak
pengendalian. Cara lain untuk mengurangi resistensi yang berhasil
dengan baik di sebagian besar budaya adalah menciptakan sistem
pengendalian yang memiliki fokus yang jelas dan tepat dan yang
menciptakan akuntanbilitas masuk akal tanpa pengendalian yang
berlebihan.
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 15
BAB III PEMBAHASAN
3.1 Isu-Isu Perancangan Organisasi Dasar di DaimlerChrysler Isu
Perancangan Produk Global Perancangan ini dapat berhasil dengan
baik jika perusahaan memiliki berbagai lini produk atau jika lini
produknya dijual di berbagai pasar yang berbeda sehingga koordinasi
antar lini tidak terlalu penting. Jika produknya saling
berhubungan, organisasi perusahaan memakai apa yang disebut
perancangan M-form; jika produknya tidak saling berhubungan
perancangannya disebut Hform. M dalam M-form berarti
multidivisional berbagai divisi dalam perusahaan merupakan operasi
yang dapat dikerjakan sendiri dengan aktivitas yang saling
berhubungan. H dalam H-form berarti holding, seperti dalam holding
company (perusahaan yang mengurusi sero-sero perusahaan lain)
berbagai fungsi bisnis yang tidak berhubungan yang memiliki otonomi
dan saling ketergantungan yang rendah. Dengan melihat karakteristik
produk yang dihasilkan oleh DaimlerChrysler, maka perusahaan
tersebut menggunakan bentuk perancangan M-form karena hanya
menghasilkan satu jenis produk yaitu mobil. Dimana, antara satu
divisi dengan divisi lainnya saling berhubungan dalam perancangan
mobil tersebut. Isu Perancangan Area Global Perancangan area global
(global area design) mengatur aktivitas perusahaan menurut area
atau daerah tertentu di dunia. Pendekatan ini terutama bermanfaat
untuk perusahaan yang memakai filosofi polisentris atau
multidomestik. Perancangan area global kebanyakan dipakai oleh
perusahaan yang produknya tidak dapat langsung ditransfer lintas
daerah. DaimlerChrysler dalam hal ini memiliki dua area unggulan
yaitu Amerika dan Eropa. Jadi di dua daerah tersebut akan terdapat
manajer divisi yang menangani masalah pemasaran, distribusi,
promosi dan lain sebagainya untuk produk yang dihasilkan oleh
DaimlerChrysler.
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 16
Isu Perancangan Fungsional Global Perancangan fungsional global
(global functional design) mengharuskan perusahaan mendirikan
departemen atau divisi yang memiliki tanggungjawab global untuk
fungsi-fungsi organisasi yang lazim keuangan, operasi, pemasaran,
R&D, dan manajemen sumber daya manusia. Perancangan ini dipakai
oleh perusahaan multinasional yang memiliki lini produk sama dan
relatif sempit. Di perusahaan DaimlerChrysler belum terdapat
perancangan fungsional yang pasti dikarenakan perusahaan gabungan
ini dalam prosedur operasinya terdapat perbedaan yang sangat
mencolok dimana Chrysler yang lebih cekatan dan responsif sedangkan
Daimler yang memerlukan waktu lama dalam pengambilan sebuah
keputusan. Untuk itu perancangan fungsional masih belum dapat
diterapkan dalam perusahaan DaimlerChysler. Isu Perancangan
Pelanggan Global Perancangan pelanggan global (global customer
design) digunakan ketika perusahaan melayani pelanggan atau
kelompok pelanggan yang berbeda, masing-masing dengan kebutuhan
khusus yang memerlukan keahlian atau perhatian khusus.
DaimlerChrysler merupakan gabungan dari perusahaan Daimler yang
menghasilkan Mercedes-Benz dan Chrysler yang menghasilkan mobil dan
minivan yang bermerek Jeep. Mercedes-Benz sendiri memiliki pasar
dari kalangan yang ingin merasakan kemewahan, mesin yang halus, dan
sebuah prestise dengan harga yang eksklusif sedangkan mobil jeep
sendiri yang mempunyai pasar di kalangan pecinta mobil sport serta
dengan harga yang murah. Dikarenakan perbedaan kelompok pelanggan
yang berbeda ini perusahaan DaimlerChysler harus dapat menerapkan
perancangan pelanggan global yang terstruksturisasi dan
berkualitas. Perancangan Matriks Global Bentuk yang paling kompleks
tentang perancangan organisasi internasional adalah perancangan
matriks global. Perancangan matrik global (global matrix design)
merupakan hasil dari menempatkan bentuk perancangan organisasi ke
bentuk perancangan yang sudah ada sebelumnya namun berbeda.
Perancangan yang dihasilkan biasanya cukup mudah diuangkan, dengan
dimensi matriks yang baru diciptakan, dikurangi, atau dihapus
sesuai dengan kebutuhan. Dengan memakai perancangan matriks global,
perusahaan dapat membentuk kelompok tertentu yang terdiri dari
departemen-departemen fungsional yang sudah ada sebelumnya.
Kelompok-kelompok produk ini kemudian dapat merencanakan,
merancang, mengembangkan, memproduksi, dan memasarkan produk baru
dengan input yang cocok dari setiap area fungsional. Dengan cara
ini, perusahaan dapat menarik keahlian fungsional dan produk dari
semua karyawannya. Setelah tugas pengembangan produk yang diberikan
itu selesai, kelompok produk itu dapat dibubarkan; anggotanya
dipindahkan ke penugasan baru. Tentu saja, model matriks lain juga
mungkin. Apabila diterapkan dalam perusahaan DaimlerChysler, maka
perusahaan dapat membentuk sebuah tim kelompok baru untuk merancang
produk mobil gabungan dari perusahaan Daimler dan Chysler.
Teknisi-teknisi dari masing-masing dari perusahaan tersebut akan
bergabung untuk merencanakan ide-ide serta konsepkonsep baru dalam
menciptakan sebuah produk mobil baru yang tentunya diharapkan dapat
meraih keunggulan bersaing di pasaran. Apabila produk mobil baru
tersebut sudah dapat mencapai keunggulan, ahli-ahli serta
teknisi-teknisi tersebut dapat kembali ke posisinya semula atau di
kelompokan ke dalam tim yang baru kembali. 3.2 Bentuk Perancangan
Organisasi untuk DaimlerChrysler Bentuk perancangan organisasi yang
paling cocok untuk DaimlerChrysler adalah perancangan global
campuran (hybrid global design). Setiap bentuk global perancangan
organisasi internasi di bagian ini mencerminkan tipe yang ideal
atau murni. Akan tetapi, kebanyakan
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 17
perusahaan menciptakan perancangan campuran (hybrid design) yang
paling cocok dengan tujuan perusahaan, seperti ditunjukkan sebagian
oleh ukuran, strategi, teknologi, lingkungan, dan budaya
perusahaan. DaimlerChrysler dapat menggabungkan seluruh perancangan
yang dimilikinya seperti perancangan produk, area, pelanggan,
maupun matriks. Keunggulan dari masing-masing perancangan tersebut
digabungkan sesuai dengan karakteristik dan kebutuhan perusahaan
untuk menjadi sebuah perancangan baru yang memiliki keunggulan
kompetitif di dunia global. Misalnya perancangan produk digabungkan
dengan perancangan pelanggan akan menghasilkan kombinasi yang akan
dapat meraih keunggulan kompetitif. Perusahaan DaimlerChrysler yang
mempunyai kelompok pelanggan tertentu digabungkan dengan produk
yang juga memiliki keunggulan di masing-masing kelompok pelanggan
tersebut tentunya akan dapat meraih keunggulan di pasar global. 3.3
Isu-Isu Pengendalian Dasar dari Ketiga Level di DaimlerChysler
Pengendalian Strategi Pengendalian strategi (strategic control)
dimaksudkan untuk memantau baik seberapa bagus perusahaan
internasional merumuskan strategi dan seberapa bagus perusahaan
mengimplementasikan strategi tersebut. Maka, pengendalian strategi
berfokus pada seberapa bagus perusahaan mendefinisikan dan
menjajarkan posisi strategi yang diinginkan dengan lingkungan
perusahaan dan seberapa efektif perusahaan menyusun dan mencapai
sasaran strategisnya. Pengendalian strategi juga memainkan peranan
penting dalam keputusan-keputusan yang diinginkan dengan lingkungan
perusahaan tentang ekspansi dan masuk pasar luar negeri. Hal ini
terutama terjadi ketika pasar itu memiliki potensi yang besar, dan
juga ketidakpastian dan risiko yang juga besar. DaimlerChysler
merupakan perusahaan hasil merger dari perusahaan Daimler dan
Chysler. Strategi merger ini dianggap merupakan strategi yang
unggul dikarenakan Daimler dan Chysler telah memiliki keunggulan
masing-masing dalam menghasilkan sebuah produk mobil. Apabila
keunggulan masing-masing perusahaan tersebut digabungkan maka
dianggap bahwa dapat menggabungkan keunggulan masing-masing
perusahaan menjadi sebuah keunggulan baru yang kompetitif yang
mampu bersaing di pasar global. Tetapi, strategi merger ini harus
tetap dikendalikan mengingat karakteristik dua perusahaan ini
sangat berbeda. Oleh karena itu, pengendalian terhadap strategi ini
harus tetap dikendalikan agar masing-masing pihak dapat diuntungkan
satu sama lain dan keunggulan kompetitif DaimlerChysler dapat
diraih dan kemudian dipertahankan. Pengendalian Organisasi
Pengendalian organisasi (organizational control) berfokus pada
perancangan organisasi itu sendiri. Seperti dibahas pada bagian
sebelumnya, ada banyak bentuk perancangan organisasi yang dipakai
pada perusahaan internasional. Akan tetapi, memilih dan menerapkan
perancangan tertentu bukan akhir dari proses perancangan
organisasi. DaimlerChysler merupakan perusahaan multinasional yang
seharusnya memang melakukan pengendalian organisasi. Pengendalian
ini dapat berupa pengendalian yang bersifat desentralisasi atau
menyerahkan wewenang kepada manajer divisi untuk mengatur
perusahaan di tempat manajer divisi itu berada serta dengan
pengendalian yang bersifat tersentralisasi atau dengan mengatur
wewenang perusahaan dari seluruh divisi yang ada dari
pusat.Pengendalian organisasi ini penting mengingat perusahaan
merupakan perusahaan multinasional yang terdiri dari beberapa
perusahaan divisi di berbagai negara agar dapat menyatukan visi dan
misi organisasi sesuai dengan tujuan organisasi yang telah
ditetapkan sebelumnya. Pengendalian OperasiLevel ketiga
pengendalian operasi dalam perusahaan internasional adalah
pengendalian operasi. Pengendalian operasi berfokus terutama pada
sistem dan proses operasi baik dalam perusahaan maupun
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 18
anak perusahaan beserta unit-unit operasinya. Perusahaan juga
memerlukan sistem pengendalian operasi untuk setiap fasilitas
produksi, pusat produksi, pusat distribusi, dan pusat
administrasinya. Selain melakukan pengendalian di level strategi
dan organisasi, diperlukan juga pengendalian di level operasi.
DaimlerChysler harus mentukan bagaimana produk mobil tersebut akan
diproduksi , bagaimana distribusinya, dan bagaimana pula proses
administrasi dari produk mobil yang dihasilkan. Pengendalian dalam
proses operasi ini sangat penting agar proses operasi ini tidak
mengalami hambatanhambatan yang akhrirnya akan menghambat proses
lainnya sehingga keunggulan kompetitif akan sulit untuk diraih.
3.4 Isu-Isu Perilaku dalam DainlerChrysler Dalam
permasalahan-permalahan yang dialami oleh DaimlerChrysler ,
terdapat beberapa isuisu perilaku dalam memainkan peranan penting
daripada permasalahan tersebut. Adapun isu-isu tersebut diantaranya
misalkan saja pada permasalahan ketika Chrysler tidak berada dalam
kondisi sebaik yang dipikirkan para pengamat pada waktu merger.
Sehingga dari produk yang paling populer dibuat dalam memerlukan
banyak perancangan ulang, dan beberapa produk lainnya, seperti
minivan yang pernah menjadi lini penjualan terbaiknya dan juga
mulai kehilangan pangsa pasar akibat competitor yang agresif. Dan
juga Chrysler juga berniat memperbaiki kualitas produk sehingga
menambah dana untuk membiayai produk penjualan utamanya agar
dilakukan perbaikan yang tidak diinginkan banyak konsumen dan tidak
dapat dilihat langsung, misalnya bahan baku kedap suara dan sistem
rem yang lebih kuat. Dimana berdasarkan dari aspek perilaku dalam
pengendalian internasional dapat dilihat dari resistensi terhadap
pengendalian. Bahwa, dimana definisi dari resistensi itu sendiri,
pengendalian mengatur dan memaksakan perilaku, kebanyakan orang
menerima pengendalian dalam batas yang menurut mereka adalah wajar
, wajar yang dimaksud disini adalah dengan batasan yang sebagian
ditentukan oleh konteks budaya. Jadi, jika dikaitkan dengan
perilaku dari DaimlerChrysler dengan membuat banyak perancangan
ulang, dan memperbaiki kualitas produk sehingga menambah dana untuk
itu, maka dianggap wajar dengan batasan yang sebagian ditentukan
oleh konteks budaya mereka sendiri. Dan apabila dikaitkan dengan
aspek dalam mengatasi resistensi terhadap pengendalian dengan
walapun tidak ada metode yang menjamin dapat menghapus resistensi
terhadap pengendalian, ada beberapa cara yang dapat membantu
meminimalkannya. Dengan cara melakukan perancangan ulang dengan
kapasitas yg banyak. Dan akhirnya, dari beberapa isu-isu perilaku
memainkan peranan penting dalam permasalahan tersebut sangat
berkaitan dengan beberapa aspek perilaku dalam pengendalian
internasional tersebut.
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 19
BAB IV PENUTUP4.1 Kesimpulan Dengan melihat karakteristik produk
yang dihasilkan oleh DaimlerChrysler, maka perusahaan tersebut
menggunakan bentuk perancangan M-form karena hanya menghasilkan
satu jenis produk yaitu mobil. Dimana, antara satu divisi dengan
divisi lainnya saling berhubungan dalam perancangan mobil tersebut.
Di perusahaan DaimlerChrysler belum terdapat perancangan fungsional
yang pasti dikarenakan perusahaan gabungan ini dalam prosedur
operasinya terdapat perbedaan yang sangat mencolok dimana Chrysler
yang lebih cekatan dan responsif sedangkan Daimler yang memerlukan
waktu lama dalam pengambilan sebuah keputusan. Untuk itu
perancangan fungsional masih belum dapat diterapkan dalam
perusahaan DaimlerChysler. Dikarenakan perbedaan kelompok pelanggan
yang berbeda perusahaan DaimlerChysler harus dapat menerapkan
perancangan pelanggan global yang terstruksturisasi dan
berkualitas. Perancangan matriks apabila diterapkan dalam
perusahaan DaimlerChysler, maka perusahaan dapat membentuk sebuah
tim kelompok baru untuk merancang produk mobil gabungan dari
perusahaan Daimler dan Chysler. Bentuk perancangan organisasi yang
paling cocok untuk DaimlerChrysler adalah perancangan global
campuran (hybrid global design). Pengendalian terhadap strategi
merger harus tetap dikendalikan agar masing-masing pihak dapat
diuntungkan satu sama lain dan keunggulan kompetitif DaimlerChysler
dapat diraih dan kemudian dipertahankan. Pengendalian organisasi
DaimlerChrysler dapat berupa pengendalian yang bersifat
desentralisasi serta dengan pengendalian yang bersifat
tersentralisasi. Selain melakukanpengendalian di level strategi dan
organisasi, diperlukan juga pengendalian di level operasi.
Dan akhirnya, dari beberapa isu-isu perilaku memainkan peranan
penting dalam permasalahan DaimlerChysler sangat berkaitan dengan
beberapa aspek perilaku dalam pengendalian internasional tersebut.
4.2 Saran Perusahaan Daimler dan Chysler telah berkomitmen untuk
melakukan penggabungan atau merger. Dari merger ini diharapkan
keunggulan masing-masing perusahan juga akan dapat
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 20
digabungkan sehingga kemampuan untuk menguasai pasar global
terutamanya dalam bidang penjualan mobil dapat tercapai. Diperlukan
koordinasi yang lebih intensif kembali antara kedua perusahaan ini
baik secara formal maupun non formal mengingat banyaknya terjadi
perbedaanperbedaan yang mencolok diantara kedua perusahaan besar
tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Griffin, Ricky W, Michael W Pustay, 2006. Bisnis Internasional.
Jakarta : PT Indeks Kelompok Gramedia
Bisnis Internasional Perancangan dan Pengendalian Organisasi
Internasional | 21