2010-04-14 1 tisdag den 13 april 2010 2 Taktiskt inköp 4 poäng Svante Axelsson Mobil: 070-623 64 59 E-mail: [email protected]tisdag den 13 april 2010 www.logistikprogrammet.org Agenda 2 mars • Vad kan ni redan? • Inköpsprocessen • Taktiskt inköp i kontexten • Marknad och affärer
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Kom ihåg att ställa frågor så att sammanhangen framgår.
5
Kraljic’s purchasing matrix as a basis for choice of strategy
Leverage items(Competitive
procurement)
Strategic items(Partnership)
Standard items(System agreement +
e-business solution)
Bottleneck items(Reliable supply +
search
alternative)
High
Low
Financial impact
HighLow Supply risk
Source: van Weele, Purchasing and Supply
Chain Management, 2002
Inköps övergripande roller
A van Weele
• Cost(Kostnadsminskning)
• Value (Kundvärdeskapande)
• Risk
(Riskhantering)
Björn Axelsson
• Rationaliseringsroll (Kostnadsminskning)
• Utvecklingsroll (Kundvärdeskapande)
• Strukturroll
(Påverka leverantörsmarknaden)
2010-04-14
3
Cost of purchased goods
Cost for salary
Other costs
Revenue
TotalCost of sold products
Net income before depreciation
Interest-Income
Net profit after depreciation Profit
margin
ROI
RevenueDepreciation
Receivables
Revenue
CashFixed assets
Current assets
Capital employed
Store + GIP
Capital Turn over
+
+
+
+
+ +
-
-
x
CEO/CFO – Map DuPont model
Agreementprocess
Needs analysis process
Marketanalysisprocess
Supplyprocess
Payment &Follow-upprocess
Generic Purchasing process
Define need:Product or service technical demandAlternative solutionsVolumes actual total and in timeSupply, lead-times and flexible demandPrice, payment- delivery-termsCSR demandTrade offs – balance different internal and external demandsOthers: Spare parts, serviceTooling - conditionsCall off quantitiesCurrency, price variation terms
Defineneed
Alternativesolutions Specification
FunctionalQualityaspects
Analysing-Tools
Needsanalysis process
2010-04-14
4
Supplier Market “as is”
Informationmeans
Supplier
evaluation
DevelopSuppliermarket
Navigate in the global market:
- Google
- Open door for information
- Fairs, exhibitions, invitation on home page
- Advertising
- Catalogues
- Supplier catalogues
- Colleges in purchasing
Supplier Marketanalysis
Supplier
evaluation
DevelopSuppliermarket
Agreement Process covers:
- Request for information
- Prequalification of suppliers (optional)
- Dialogue with suppliers and Negotiations
- Set up and Decision re Supplier(s)
- Conditions
- Supply plan
- Quality assurance process
- Documentation requirement
RFI &
Pre- Q
RFQOffer
Evaluation
Supplier
choiceNegotiation Agreement
Agreementprocess
Supplier
evaluation
DevelopSuppliermarket
Supply Process covers:
- Call offs /Order
- Order acknowledgement
- Supply plan and re-planning
- Logistics, incl. Transport, storage and documentation
- Receiving and inspection (Quality, number, timeliness)
- Check vs. conditions
Supplyprocess
Call of & Order-Acknowledge-
ment
Supply &
RecivingReplanning
Changes
Quality-
check
2010-04-14
5
Supplier
evaluation
DevelopSuppliermarket
Payment & follow up Process covers:
- Payment against conditions
- Statistics on process efficiency
- Statistics on supplier performance
- Feed back to supplier
- Information internally
- Improvement plans
Payment &follow up
process
PaymentSupplier
performanceProcess
efficiency
Development
plans
Mätning &Uppföljningav Inköps-processen
Agreementprocess
Needs analysis process
Marketanalysisprocess
Supplyprocess
Payment &Follow-upprocess
Generic Purchasing process
Agreementprocess
Needs analysis process
Marketanalysisprocess
Supplyprocess
Payment &Follow-upprocess
Generic Purchasing processvsStrategic, Tactic and Operative procurement
Strategic
Tactic Operative
2010-04-14
6
Taktiskt / operativt inköpKälla: Purchasing management av A.J. Van Weele
tisdag den 13 april 201016
Internal
customer
Avgöra
Produktspec
Lev.
val
Skriva
kontrakt
Order
läggning
Order
styrning
Efter
Leveranshantering
Leve-
rantör
Purchasing function
Tactical purchasing Operative purchasing / order
Sourcing Supply
Procurement
Buying
Upphandlingsprocess
Vilka steg som upphandlingen skall
passera. Oftast finns inom en organisation
en generisk upphandlingsprocess som
sedan anpassas för den enskilda
upphandlingen. Mindre omfattningar och
enklare produkter genomförs med fördel
med en förenklad process.
Upphandlingsprocess
Ett enkelt exempel följer nedan:
2010-04-14
7
Strategiskt inköp är den högsta ansvarsnivå och i princip
alltid en centraliserad funktion ibland en global funktion. Det
strategiska inköpet kan vara representerat i företagsledningen.
Följande ansvar brukar ligga inom strategiskt inköp:
• Utformning av olika typer av (interna och externa) policys
• Utformning av anskaffningsprocesser
• Delegering av arbetsuppgifter och utformning av
arbetsbeskrivningar
• Utveckling av system och planer för leverantörsutveckling
• Beslut om större upphandlingar, outsourcingaktiviteter,
investeringar
• Upphandling/tecknande av långtidsavtal, partnerskapsavtal etc
• Sortiments- och leverantörsstrategier
Taktiskt v/s strategiskt inköp
Tydliga begrepp inte etablerade och de används om vart annat.
En tankemodell är att se på tidsfaktorn:
Operativt 0 - 0,5 år
Taktiskt 0,5 - 2 år
Strategiskt 2 år >
tisdag den 13 april 201020
Taktiskt inköp effektuerar den strategiskt utstakade vägen
genom att välja produkter och leverantörer och lägga upp
logistiska flöden. Taktiskt inköp kan vara såväl centraliserat
som decentraliserat, men oftast centraliserat. Följande
ansvar brukar ligga inom taktiskt inköp:
• Omförhandling/tecknande av ramavtal på årsbasis
• Program för konstruktionsförbättringar eller standardisering
• Leverantörsutvärdering med syfte att förbättra
leveranskvaliteten
• Program för minskning av leverantörsbasen
• Program för leverantörsutveckling
2010-04-14
8
Taktiskt Inköp
• Disciplinen taktiskt inköp omfattar arbetet med att effektuera organisationens inköpsstrategier och optimera anskaffningslösningar.
• Ofta handlar det om att effektivisera logistiken kring den externa anskaffningen, men det kan också innebära att utveckla leverantörer, organisation eller programverktyg.
Taktiskt Inköp, forts
• Det taktiska inköpet var länge en del av det strategiska inköpet, eftersom mycket styrs i de avtal som tecknas med leverantörerna men numera har taktiskt inköp alltmer utvecklats till en egen disciplin.
• Det strategiska inköpet måste förstås fortfarande vara samordnat med det taktiska. Taktiskt inköp är i större utsträckning decentraliserat än vad strategiskt inköp är och arbetar på kortare sikt.
tisdag den 13 april 2010
Taktiskt inköpares vardag
Marknadsbevakning. (förmedla internt)
Utmana specifikationer
Offertförfrågan /-utvärdering.
Leverantörsbedömning
Kontraktsförhandling / -skrivning
Leverantörsutvärdering.
Leverantörsutveckling. (verksamhetsutveckling)
2010-04-14
9
Inköps roll vs Kravspecifikationen
• Ifrågasätta
• Utmana
• Föreslå alternativ
1. Kvalitetsnivå
2. Omfattning
3. Låsning till leverantör
4. Standard vs Specifik
5. Sortimentsbegränsning (nyttja de som finns)
Styrning av Taktiskt Inköp - InköpspolicyInköpspolicyn är ledningens viktigaste verktyg för styrning av
inköpsverksamheten. I en decentraliserad inköpsorganisation får denna policy stor betydelse, eftersom det handlar om att få en mängd olika enheter att gå i samma riktning. Inköpspolicyn kan dels kommunicera interna mål och regler, dels vilka krav som ställs på leverantörer. En inköpspolicy brukar innehålla några av följande element:
• Kommunikationspolicy (interna och externa kontakter)
• Uppförandekod, s.k. social policy (sociala och etiska krav)
Inköpspolicy - Intern
En inköpspolicy delas upp i intern och extern del. I en del fall finns det kopplingar till av organisationen tillämpade nyckeltal. Den interna delen brukar innehålla målsättningar för organisationen, exempelvis:
Den externa delen av en inköpspolicy innehåller främst leverantörspolicy samt uppförandekod (s.k. 'code of conduct'). Det kan också finnas inslag av kvalitetspolicy. Den externa delen av en inköpspolicy beskrivs på en del företag i en leverantörshandbok eller leverantörsportal. Vanligen beskrivs mål och medel för förbättringsprogram avseende produkter, kvalitet och kostnader. Det är dock viktigt att understryka att inköpspolicyn endast skall vara ett övergripande dokument. Processer, detaljregler mm arbetas hellre in i en handbok, kvalitetsavtal eller motsvarande.
Uppförandekod
• Uppförandekoden används gentemot leverantörerna för att styra dessa mot sociala och etiska regler som anses särskilt viktiga. Ofta skrivs också in i avtal att de ska följa uppförandekoden, exempelvis genom ett så kallat leverantörskvalificeringsavtal.
Man bör även ta in i vilken utsträckning detta gäller i 2, 3 el 4 nivåns underleverantörer
Code of conductDe vanligaste kraven i en uppförandekod, 'code of conduct' för leverantörer brukar vara:
• All anställning hos leverantören skall vara frivillig
• Alla anställda hos leverantören skall ha en angiven minimiålder
• Alla anställda hos leverantören skall arbeta mindre än ett visst antal timmar per vecka.
• Leverantören måste följa arbets- och anställningslagar
• Leverantören måste följa lagar för ersättning och kollektivavtal
• Alla anställda måste behandlas humant
• Leverantören får inte diskriminera vid anställningsbeslut
• Leverantörens anläggningar måste uppfylla lagstadgade och avtalade säkerhetsregler
• Leverantören måste ha en beredskapsplan
• Leverantören måste informera de anställda om dessa förhållningsregler
• Efterlevnaden av dessa förhållningsregler är föremål för auditering.
2010-04-14
11
Marknaden
Vad är marknaden?
En marknad är summan av alla affärer som görs i ett definierat område/bransch.
Vilka marknadssegment finns det?
• Det finns ….. St (DBP)
Marknad
• Typer av marknad
• Geografiska marknader
• B2B vs Konsumentmarknad
• Macroekonomi
Markets
•Analyze
• Local vs Global
• Regulated vs Free
• Competitive Porters 5 Forces
• Shortage or surplus
2010-04-14
12
Supplier markets
•Make use of vs Interfere
• Present, latent suppliers and potential suppliers
•Supplier development improvements in present fields
•Develop capable suppliers into new fields
• Create new suppliers
Göra Affärer
Vad är det?
• Krävs köpare och säljare
• Två (eller fler) parter vars mål kan mötas så att de önskar göra en affär.
• De har (ofta – inte alltid) motstridiga intressen på ett antal områden
1. Fördelning av resurser
2. Kvalitetsnivå
3. Prioriteringar
• En process
• Många aktörer (på båda sidor)
• Se möjligheter
• Vara medveten om risker
• Kunna hantera riskerna
• Kunna sluta avtal
Göra Affärer
2010-04-14
13
Marknad
• Lokal marknad
• Regional marknad
• Global marknad
Marknad
• Komponent marknad
• Tjänste marknad
• Råmateriel marknad
• osv
39
Olika marknadsstrukturer
• Monopol
• Oligopol
• Viss konkurrens
• Perfekt konkurrens
2010-04-14
14
Holistic
Objetivs
Goal 3
Goal 2
Goal 1
KPI
KPI
KPI
KPI
KPI
KPI
KPI
KPI
Databaser i affärssystem
tisdag den 13 april 201041
Leverantörs
data
Komponent
data
Avtalsdata
data
Produkt
register
(struktur)
Behov
(prognos alt
försäljning)
Lager
Inköpsorder
Lev
per
kmp Avt
lev
per
kmp
Brutto
behov
Netto
behovPrognos
Order
etc
Rapportgenerator
Affärsverksamhet
• Vision
• Affärside
• Mål
• Strategi
1. Plan
2. Resurs
3. Aktiviteter
4. Mätning
2010-04-14
15
Taktiskt Inköp
• Processer
1. Leverantörsbedömning
Leverantörsbedömning
Leverantörsbedömning förekommer i flera sammanhang. Oftast börjar den i den så kallade initiala leverantörssökningen, 'sourcingen' som går vidare i olika steg fram till den löpande leverantörsförvaltningen där den benämns leverantörsutvärdering (eller leverantörsvärdering). Således kan arbetet med leverantörsbedömning vara såväl strategiskt som taktiskt.
Leverantörsvärdering brukar ofta vara kopplat till olika nyckeltal för villka det finns uppsatta mål. Skillnaderna mellan bedömning och värdering brukar vara följande:
Aspekt Leverantörsbedömning Leverantörsvärdering
• Inriktning Framtidsorienterad Historiska data
• Urval Nya & befintliga leverantörer Befintliga leverantörer
• Typ Kvalitativ Kvantitativ
• Omfattning Bred, många aspekter Begränsad, få aspekter
Steget att söka nya produkter och leverantörer varierar i längd helt beroende på vad inköparen har för syften. En inköpare som söker helt nya produkter kan få lägga betydligt mer energi än inköpare som bara vill känna av vad marknaden kan erbjuda. De flesta större sourcingaktiviteter brukar syfta till att finna produkter och leverantörer med;
• lägre pris eller totalkostnad,
• högre teknisk nivå eller prestanda,
• bättre kvalitet eller mindre felfrekvenser,
• kortare ledtider eller högre leveransprecision,
leverantörssökningen, 'sourcingen'
• helt nya produkter som inte finns i existerande sortiment
• Det är dock förknippat med relativt stora kostnader att dra igång omfattande sourcingaktiviteter, därför är det i allra högsta grad viktigt att ett strategiskt val görs av vilka sortiment som ska bearbetas. En större sourcingaktivitet brukar börja med en marknadsanalys, en sådan kan bestå i någon eller några av följande nivåer:
• Geografisk nivå, analys av land eller region
• Branschnivå, analys av den bransch där tänkta leverantörer verkar
• Företagsnivå, analys eller bedömning av tilltänkta leverantörer
leverantörssökningen, 'sourcingen'När marknadsanalysen börjar nå nivåerna företagsnivå och
produktnivå brukar den betraktas som ren 'sourcing' eller leverantörssökning. Ren sourcing brukar vara en stegvis process där stegen brukar vara:
• 1. Sökning i öppna leverantörsdatabaser, kataloger, branschtidningar etc
• 2. Upprättande av lista över potentiella leverantörer (s.k. 'long list')
• 3. Utskick av intresseförfrågan, inhämtande av företags- och produktinformation
• 4. Sammanställning (och eventuell prekvalificering av leverantörer).
• 5. Fördjupad leverantörsbedömning
• 6. Prekvalificering och beslut om vilka leverantörer som får anbudsförfrågan (s.k. 'short list')
• 7. Utskick av anbudsförfrågan
• 8. Kvalificering och val av leverantör(er)•
leverantörssökningen, 'sourcingen'• Det är lämpligt att under processen upprätta en leverantörsdatabas över potentiella och
prekvalificerade leverantörer. Processen brukar utnyttja organsiationens process för leverantörsbedömning.
• Inom sourcing förekommer även strategier som är intimt förknippade med sortimentsstrategierna:
• Primär-sourcing (eng. First Tire Sourcing)
• Sourcing efter leverantörer vars produkter betalas och levereras direkt mellan beställaren och leverantören.
• Sekundärsourcing, underleverentörssourcing (eng. Second Tire Sourcing)
• Sourcing efter underleverantörer som levererar till (samt fakturerar till) beställarens leverantör. Sekundärsourcing kan indelas i direkt och indirekt sourcing. Vid direkt sekundärsourcing kan produkterna identifieras av beställarens krav och specifikationer, medan vid indirekt sekundärsourcing så måste produkterna identifieras på annat sätt.
• Single sourcing
• Brukandet av en enda leverantör inom en viss varugrupp.
• Dual sourcing, multiple sourcing
• Brukandet av två eller flera leverantörer för en varugrupp.
• Hybridsourcing
• Singlesourcing på sammansättningsnivå men multiple sourcing på komponentnivå.
• Sole sourcing
• I det fall då det på marknaden endast finns en leverantör att tillgå
Förfrågan• En förfrågan är ofta det officiella startskottet till en upphandlingsprocess, där syftet är att få in offerter
som till sist kan leda fram till ett avtal. Det finns en mängd olika sätt att utforma en förfrågan. Innan en skarp förfrågan går ut kan upphandlaren sända ut en intresseförfrågan som syftar till att fånga upp intresserade leverantörer och prekvalificera några av dessa. När väl den skarpa förfrågan skickas ut skärps kraven med avseende på omfattning och kommersiella aspekter. Det finns olika filosofier för hur en skarp förfrågan kan se ut. En del upphandlare ger stor frihet och låter leverantören själv utforma krav, omfattning, avtalsvillkor. Detta har den fördelen att det ofta går att få ett bättre pris, eftersom offerten kommer att följa leverantörens standard och förutsättningar. Nackdelen är att det kan bli svårare att jämföra och spela ut olika leverantörer mot varandra. Andra upphandlare definierar krav, omfattning och villkor in i minsta detalj i förfrågningsunderlaget, detta är det vanliga bland offentliga upphandlare. En sådan förfrågan kan i extremfallet innebära att leverantören endast behöver ange ett pris och att anbudet överensstämmer med förfrågningsunderlaget. Genom detaljerad styrning av förfrågningsunderlaget blir det mycket lättare att jämföra priser. Nackdelen är att priset kan bli högt och i värsta fall får inte upphandlaren in några anbud, därför att ingen leverantör kan eller vill uppfylla kraven.
En mellanväg är att dela upp krav i önskvärda krav och icke förhandlingsbara krav (läs: bör-och skall-krav).
•
• Innan ett förfrågningsunderlag skickas ut är det mycket viktigt att göra ett bra förarbete i form av att ta reda på alla bakgrundsfakta och utreda. Tyvärr finns det en utbredd övertro att leverantörernas anbud ska reda ut oklarheter och egna problem, men sällan blir så fallet. Säkert 9 av 10 förfrågningsunderlag saknar någon väsentlig information, vilket kan leda till utdragna upphandlingsprocesser och i en del fall även till dåligt resultat.
• Innehållet i en förfrågan kan delas in i kategorierna anbudsinstruktioner, leveransomfattning och avtalsförslag. Dessa kategorier är dock endast olika sätt att kravformulera. Exempelvis kan en köpare istället för en detaljerad leveransomfattning ge enkla instruktioner om att anbudsgivaren ska lämna förslag på leveransomfattning. I det fall köparen har en klar bild om den slutliga omfattningen kan köparen istället välja att lägga fram ett komplett avtalsförslag. I praktiken brukar en förfrågan bli en kombination av dessa tre element, eftersom det ofta finns både områden med tydlig kravställan och andra områden där anbudsgivaren har större frihet. Det är dock viktigt att upphandlaren är tydlig med vilka texter som är avtalsförslag och vilka som är av typen anbudsinstruktioner, ty det finns texttyper som kan vara av båda slagen beroende på sammanhang. Inom offentlig upphandling benämns anbudsinstruktionerna ofta med termen administrativa föreskrifter och brukar följa vissa standardiserade mönster.
Förfrågan - Innehåll• Leveransomfattning (eng. Scope of supply)
• Uppdragsbeskrivning (eng. Statement of Work, SOW)
F = Förslag, B= Beslutad, I= Implementation pågår, A= Avslag, K= Klar, införd och pris justerat.
Förhandlingens olika steg.
• Förberedelse
• Kontakt – samla (komplettera) information
• Analys
• Kontakt - dialog
• Avslut
Vi betonar att förberedelsesteget är viktigast. Det gäller att även försöka sätta sig in i motpartens situation.
tisdag den 13 april 2010
2010-04-14
41
Förberedelser• Analys av egen situation
• Analys av motpartens situation
• Styrkeförhållanden i förhandlingen
• Uppgifter inom teamet
• Roller för teammedlemmar
• Grundtaktik
• Supporterande taktik
• Mål + Reträttmål 1 & 2
• BATEF
• Agenda
tisdag den 13 april 2010
Förberedelser
Målsättningar
• - Vilka är parter/intressenter?
• - Vilka är dina målsättningar?
• - Vilka målsättningar kan övriga parter tänkas ha?
• - Vilka prioriteringar gör du?
• - Vilka prioriteringar kan övriga parter tänkas ha?
Möjligheter
• - Vilka lösningar möter målsättningarna?
• - Vilka lösningar ger maximala gemensam vinster?
tisdag den 13 april 2010
Förhandling
• Sök efter en lösning
• Sök INTE efter konflikt
• Sök efter alternativa lösningar på problemen
tisdag den 13 april 2010
2010-04-14
42
Förhandlingstekniker
• Fait accompli
• Hot Potatoes
• Ultimatum
• Ta sig ur ett dödläge
• Skrämseltaktik: Detta är allt jag har
• Tiger - team
• Tystnad
• Byt förhandlare - taktiken
• Plocka russin
tisdag den 13 april 2010
Förhandlingstekniker
• Spegling
• Den stygge och snälle
• Alternativmetoden
• Skivning
• Tålamod
• Extrema krav
• Eskalerande krav
• Lämna förhandlingen
tisdag den 13 april 2010
BATEF
Bästa Alternativ Till En Förhandlingslösning
Dvs – vad händer om ni INTE kommer överens!
tisdag den 13 april 2010
2010-04-14
43
Ett förhandlingsteam kan ha olika "besättning” dvs. arbetsuppgifter/roller!
Ledaren= Leder förhandlingen i "face-to-face” kontakt. Leder, pratar mest, lägger förslag, byter, gör eftergifter, gör avbrott. Fördelar arbetet och ansvarar för resultatet.
Summeraren= Frågar, klargör, summerar, gör sammanfattningar, köper tid, håller ledaren på spåret. På uppmaning bidra, lösa svåra situationer för ledaren. Håller kontroll på detaljer.
Observatören= Har svåraste jobbet. Uppgift är att bevaka, lyssna och notera, att fånga "det mellan raderna", nyanserna att tolka förhandlingen. Undvika att bli för involverad utan vara kyligt observerande, undvika att tala under förhandlingen utan prata i pauserna.
tisdag den 13 april 2010
Om vi skall sätta ihop ett förhandlingsteam bör vi se till att det
finns några olika människotyper i teamet, exempel på dessa är:
Ledare - Pusher
Idémänniska -Thinker
Relationsinriktad -Carer
tisdag den 13 april 2010
129
Val av leverantör sker i flera steg och i olika skeden.
Exempel från Saab Aerospace –
Val av system leverantör
Avgöra
Produktspec
Lev.
val
Skriva
kontrakt
2010-04-14
44
Steg 5 i upphandlingsprocessen
tisdag den 13 april 2010
130
Avtalsutkast
Utvärderings
modellSpecifikation
Prismodell
Steg 6 i upphandlingsprocessenRFQ
tisdag den 13 april 2010
131
Avtalsutkast
Utvärderings
modellSpecifikation
Prismodell
Följebrev
132
Leverantörs relationer
Low
High
High LowControl need
Fle
xib
ility
ne
ed
Full
Ownership
Partical
Ownership
Joint
development
Retainer
Long-term
contract
Call
Option
Short-term
Contract
2010-04-14
45
133
Why purchasing market
research?• Continuing technological developments: Should a company develop
new technologies itself or buy them?
• Supply market dynamics: International supply and demand are constantly changing due to changes in business cycles, mergers and acquisitions etc..
• Changes in European economies: Changes in international labour costs and productivity may lead to different sourcing patterns by large companies.
• Monetary developments: High inflation in some countries, large governmental budget deficits, rapidly changing currency exchange rates may require action from buyers
134
Purchasing market research:
definitionFearon (1976) defines purchasing market research as:
Systematic gathering, classifying and analyzing data considering all relevant factors that influence the
procurement of goods and services for the purpose of meeting present and future company
requirements in such a way that they contribute to an optimal return.
135
How to structure market
research
1. Determine objectives
What exactly is the problem to be solved? What information is desired?
How accurate does the information have to be?
2. Cost-benefits analysis
What will be the costs of the research? How many hours are required?
3. Feasibility study
What information is already available? The next step is only taken when
the required information is unavailable in the form of publications or statistics.
2010-04-14
46
136
How to structure market
research4. Design of research plan
Specific action is sometimes needed to obtain information, e.g. auditing a supplier. A detailed project plan is needed to prepare for research.
5. Execution of research activitiesIn this stage it is important to follow the project plan prepared earlier.
6. Preparing research report and evaluationWhen the research is finished a report has to be prepared- this has to contain the assignment, as well as the obtained results.
137
Subjects of purchasing market
researchFearon (1976) distinguishes 3 areas of investigation:
• Materials, goods and services: aims at realizing savings or at reducing purchasing related costs
• Suppliers: is concerned with obtaining specific information with regard to the supplier’s financial performance, capabilities, management, processes,systems.
• Systems and procedures: a good purchasing information system is of great importance. ICT offers great possibilities but it has to be guided on the basis of buyer’s needs.
138
Subjects of purchasing market
research
Another distinction:
• Macro-economic research: refers to the general economic environment and focuses on factors that can influence the future balance between supply and demand.
• Meso-economic research: focuses on specific sectors of industry.
• Micro-economic research: focuses on assessing strengths and
weaknesses of individual suppliers and products.
2010-04-14
47
139
Purchasing market research and
information technology
Companies are discovering the many ways in which ICT may supporttheir purchasing operations and strategies. Some examples:
• Company’s like Grasso, manufacturer of industrial cooling and heating equipment and part of a large German group with business units around the world, have installed a purchasing intranet within three months enabling exchange of product, supplier and contract information
• Data suppliers like Yellow Pages, ABC have now available through their websites vast supplier bases covering supplier addresses in all major EC countries enabling buyers to conduct market surveys in short time.
• Sony uses its Purchasing website to attract new suppliers for certain commodities.
• Companies like FedEx, DHL, UPS provide linkages through the Internet which enable companies to keep track of their deliveries.
140
Introduction of purchasing market
researchFearon 1976 mentions 3 methods of establishing purchasing market
research:
1. Create a staff department
Locate all purchasing market research activities in a separate department or section. Advantage: research can be allocated to specialist researcher.
2. Market research conducted by the buyer
Advantages: research only done on issues which buyers consider relevant and this enlarges their involvement Disadvantages: buyer’s lack of time to do the research systematically and the lack of knowledge of market research techniques.
3. Work with research teams
Compromise solution: ad hoc research teams consisting of buyers and researchers.
141
Total Cost of Ownership- TCO
• Summan av alla kostnader i samband med ett inköp.
• Fokuserar på de stora kostnadselementen.
• Svårighet att fånga tillräcklig detaljeringsgrad för att få grepp om hela kostnadsmassan.
• En förutsättning för ett gott utvecklingsarbete är analyser. Vad avser leverantörernas situation brukar medlen huvudsakligen vara de klassiska verktygen leverantörsbedömningoch leverantörsvärdering. Vad avser analysen av den egna organisationen kan frågan vändas och göras till en leverantörsenkät.
Kostnadsreduktion
"Leverantören förbinder sig att deltaga i egna, såväl som gemensamma, aktiviteter, möten, utredningar, prover mm för att reducera kostnader genom konstruktionsändringar, ändringar i leveransomfattning, sökande av billigare leverantörer eller produktion i länder med lägre kostnader. Leverantören skall bära sina egna kostnader för dessa aktiviteter. Kostnadsreduktionerna skall leda att priset reduceras med 75% av kostnadsreduktionen."
De allra flesta åtgärder består i någon form av beslut, antingen hos någon av parterna eller gemensamma. För stora ramavtalsleverantörer brukar parterna hålla regelbundna, protokollförda leverantörsuppföljningsmöten. I dessa möten fattas partsgemensamma beslut, beslut som inte kan fattas i möte antecknas som åtgärdspunkter med bäste före datum. Inköparen för protokoll vid uppföljningsmötena. I vissa fall blir mötena omförhandlingar av priser, villkor etc. I extrema fall kan det bli fråga mer aggressiva åtgärder såsom fakturering av leveransviten, skadeståndskrav eller hävning.
Leverantörsutveckling
”en aktivitet som en köpare vidtar för att förbättra en leverantörs prestation eller förmåga att möta köparens leveransbehov på kort och lång sikt.”
2010-04-14
51
Leverantörsutveckling
• Lösa problem
1. Kostnad
2. Service
3. Leveransprecision
4. Kvalité, etc.
151
Leverantörsutveckling
• Möta utmaningar inför nya krav
1. Kostnad
2. Service
3. Leveransprecision
4. Kvalité, etc.
152
Leverantörsutveckling
• Skapa ny konkurrans på marknaden
1. Befintliga leverantörer på nya teknikområden
2. Befintliga leverantörer på nya produktområden
3. Befintliga leverantörer på nya marknader
153
2010-04-14
52
Vad är leverantörsutveckling?
• 3.3 Vilka är drivkrafterna bakom leverantörssamarbete?
• 3.3.1 Konkurrensfördelar
• 3.3.2 Optimala processer
• 3.3.3 Stabilitet i flödet
• 3.3.4 Långsiktiga relationer
• 3.3.5 Kontinuerlig förändring
Hur bedrivs leverantörsutveckling?
• 3.4.1 Reaktiv och proaktiv leverantörsutveckling
• 3.4.2 Från beordring till medverkan
• 3.4.3 Utbildning
• 3.4.4 Gemensam problemlösning
• 3.4.5 Certifiering
• 3.4.6 Gemensam produktutveckling
• 3.4.7 Fadderprogram
Vad är det viktigaste en Inköpare gör?
• Välja leverantör
• Och HA ROLIGT
2010-04-14
53
Vad är det viktigaste en Inköpare gör?
• Välja leverantör – baserat på fakta
1. Lev bedömning
2. Marknad lång och kortsiktig
Att välja leverantörsmarknad
• Geografi
• Macro - ekonomi
• Logistik
• Teknologi
• Kostnadsnivå
• Kommunikation
• Kultur - er
Val av leverantör - Arbetsgång• Befintliga leverantörer
• Latenta leverantörer
• Presumtiva lev – Lev marknad
1. Hög e låg Q-nivå?
2. Hög e låg kostnadskänslighet?
3. Speciell e allmän CSR?
4. Lång e kort Tidshorisont?
5. Mkt e lite utv (teknikkommunikation)?
6. Logistikkrav, ledtid service, lösningar etc.
2010-04-14
54
Arbetsgång, forts
• Geografiskt val
1. Lokal marknad
2. Regional marknad
3. Global marknad
• Använda eller förändra marknaden?
• Plats i Kraljics matris ger typ av relation och strategi
. Undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan - en studie
genomförd på ABB Xinhui & ABB Cewe-Control• M1-uppsats, Lunds universitet/Teknisk logistik Författare :Sanna Melin; Therese
Råvik; [2009]
• Sammanfattning : Detta examensarbete har genomförts på ABB Cewe-Control i Västerås där en undersökningsmodell för reducering av bundet kapital och stärkt leverantörssamverkan har tagits fram för användning av leverantörsutvecklare på avdelningen planering och material. Examensarbetets syfte är tvådelat och består dels av utvecklingen av modellen samt identifiering av förbättringsförslag genom tillämpning av modellen i en befintlig leverantörsrelation.
willingness to perform a task by the use of knowledge and skills
Inköpares kompetens bl.a.
• Inköpsteknik
• Kunskap (teknik – IT – etc)
• Engelska
• Försäljning (Övertyga)
• Excel
• Taktik
• Förhandla
• Projektledare
2010-04-14
57
tisdag den 13 april 2010169
Vilka roller kan finnas på en inköpsavdelning?
Function Responsibilities Skills requiredCorporate buyer Strategic commodities •Specialist commercial skills
•Long-term planning horizon
•Communication skills
•Broad business orientation
Purchasing engineer New materials and components.
New suppliers
All-round technical background.
Medium-term planning horizon
Commercial skills
Communication skills
Project buyer Equipement and services Specialist project manager skills.
Team player.
MRO buyer MRO supplies Generalist.
Efficient order handling.
Service oriented
Commercial skills
Materials planner Materials and order planning.
Order handling.
Vendor rating
All-round common sense.
Stress-resistant.
Service oriented
Problem-solving skills
tisdag den 13 april 2010170
KompetensstjärnaKompetensprofil inköpare - exempel
0
1
2
3
4
5
Chefsskap
Teamledarskap
Utbildning
Förmåga att kommunicera
Medveten om andra kulturer
Språkkunskaper
Kund krav
Systemkunskap
Verksamhetsanalys
Produkt- och företagskunskapOmvärldsanalys
Förmåga att förhandla
Upphandlingskompetens
Leverantörsutveckling
Avtalskunskap
Risk Management
Ekonomisk analys
Supply Chain
Kvalitet
Nisse
Mål för
gruppen
Handelshögskolan - Purchasing development and modern purchasing roles 1712007-09-29
It’s a cross-functional team work!
2010-04-14
58
tisdag den 13 april 2010172
Risk Management
”Reducera framtida förluster /skador och därmed minimera den totala
riskkostnaden.”
Gustav Hamilton Risk management 2000.
173
“Everything is possible –
nothing is for sure”
Bolivian expression
174
Road Transport
2010-04-14
59
From risk avoidance
to
Risk Management
and
From small risks
to
Large!
176
Overloaded Road Transport
177
Risk ManagementDefinition by Wikipedia
Risk management is activity directed towards the assessing, mitigating (to an acceptable level) and monitoring of risks. In some cases the acceptable risk may be near zero. Risks can come from accidents, natural causes and disasters as well as deliberate attacks from an adversary.
• In businesses, risk management entails organized activity to manage uncertainly and threats and involves people following procedures and using tools in order to ensure conformance with risk-management policies.
Crisis in Supply ChainThe financial crises has now to be
managed by purchasing
• Suppliers getting bankrupted
• Suppliers can not buy material for production
• Customers asking for more credit (longer payment terms)
2010-04-14
62
184
Global phenomena
Volatility larger than ever before
1. Material
2. Currency
3. Labour cost
4. Business cycle - PMI and other indicators
5. Stock markets
186
Opportunities – marketSuppliers
• Market shares
• Consolidation
• Strong (cash liquid) gets stronger
• New entries
187
Opportunities - purchasing
• Larger relative volumes
• Consortium buying
• Changes in position – Kraljic
• Some long time trouble suppliers goes out of market
2010-04-14
63
189
Trade offs
• Price vs Cost
• Price / Cost vs Value
• Price / Cost vs Risk
• Try something new vs Stand by
190
Risk Analyze• Impact/Importance to your organization
• Revenue
• Image
• Cost
• Insurance
vs
• Likelihood
tisdag den 13 april 2010191
Innehåll Risk Management
• Riskbegreppet.
• Olika risker.
– Beroende av vad som skall analyseras.
• Riskanalys.
• Riskanalysmetoder.
• Övning.
• Exempel på riskanalys.
2010-04-14
64
tisdag den 13 april 2010192
Riskbegreppet
• Risk är faran för en slumpmässig händelse skall påverka möjligheten att nå uppställda mål.
• Människor upplever risk på olika sätt.
• Risk kan även vara en möjlighet.(Kinesiska språket har samma tecken för risk som chans).
tisdag den 13 april 2010194
Riskanalys metoder
• Exempel på grundläggande metoder:– Checklistor.
– Delphi-teknik.
– Förväntad skadekostnadsanalys.
• Exempel på övergripande metoder– Endagsanalysen
– Jonsson-modellen
– What if-metoden
tisdag den 13 april 2010195
Jonsson-analysen- i all sin enkelhet -
Sannolikhet Konsekvens Risknivå
1 Låg/liten .
Sällan förekommande
Liten.
Låg kostnad, liten
skada eller förlust
Acceptabel.
Kan tillåtas, bör
åtgärdas
2 Medium.
Inte ofta men inte heller
sällan förekommande
Medium.
Större kostnad större
skada eller förlust
Oacceptabel.
Ej tillåten skall
åtgärdas.
3 Stor/hög.
Ofta förekommande
Stor.
Kostnad som ej kan
bäras.Totalförlust
Katastrofal.
Måste åtgärdas
omedelbart. Oförlåtlig.
1. Potentiella risker identifieras och graderas.
2. Sannolikhet + Konsekvens = Risknivå ger prio 1 till 6
3 + 3 =6
2010-04-14
65
Jonsson modellen grafiskt
tisdag den 13 april 2010196
tisdag den 13 april 2010197
Skyddskostnad vs Riskkostnad
• Skyddskostnad:
– Försäkringspremier.
– Självrisker/oförsäkrade skador.
– Skadeförebyggande åtgärder.
– Risk management administration
• Skadekostnad / Riskkostnad
– Kostnad för alla skador som uppkommer
tisdag den 13 april 2010198
Skyddskostnad vs Skadekostnad
SkadekostnadSkyddskostnad
Total
kostnad
Kostnad
Skydd
2010-04-14
66
199
CSR COVERS ALL ASPECTS OF
ORGANISATION
• Its own operations
• Its relationship with its employees
• Its relationship with its community
• Its relationship with its partners
• Its relationship with its customers
• Its relationship with its suppliers
tisdag den 13 april 2010200
CSR - Corporate Social Responsibility
Företags samhällsansvar (Corporate Social Responsibility eller CSR).
I Europeiska kommissionens definition för CSR.“ett koncept där företag integrerar sociala och miljömässiga aspekter i sin verksamhet och i sina affärskontakter på frivillig väg.”.
CSR handlar om vad ett företag kan göra, inte vad det måste göra.
Det handlar om möjligheter, och inte skyldigheter eller nya regler.
tisdag den 13 april 2010201
CSR den grundläggande iden
• Den grundläggande idén med CSR är att företag och marknadsaktörer frivilligt vill medverka till ett bättre samhälle och en renare miljö. Att ta ett samhällsansvar går utöver de vanliga kraven i lagar och avtal. Idén med CSR är att socialt företagande kan ha ett direkt ekonomiskt värde.
• CSR delas ofta upp i tre områden; miljöfrågor, sociala frågor och ekonomiska frågor. Ofta ligger fokus mer eller mindre på ett av dessa verksamhetsområden för aktörer inom fältet..
• Idag finns det främst två vägledande dokument för det socialt ansvarstagande arbeteinom företag; OECD:s riktlinjer och ILO:s grundläggande arbetsnormer. Det finns även andra initiativ för att sprida kunskap om CSR, som till exempel FN:s Global Compact, och World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), en sammanslutning av 175 internationella företag. Under fliken Bibliotek finns en längre länklista.
• Internationell standardEtt standardiseringsarbete pågår inom den internationella standardiseringsorganisation ISO. Denna första internationella standard kommer att vara vägledande men inte tvingande. Arbetet kommer att presenteras 2008, och kallas ISO 26000..