JOHANNES KEPLER UNIVERSITÄT LINZ Altenberger Straße 69 4040 Linz, Österreich www.jku.at DVR 0093696 Eingereicht von Evelin Rohr Angefertigt am Institute of Human Resource und Change Management Beurteiler / Beurteilerin Assist.-Prof. in Dr. in Barbara Müller 07: 2017 Die Rolle der Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen in der Post Merger Phase freundlicher Übernahmen Diplomarbeit zur Erlangung des akademischen Grades Magistra im individuellen Diplomstudium Wirtschaftswissenschaftliche Andragogik
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
JOHANNES KEPLER
UNIVERSITÄT LINZ
Altenberger Straße 69
4040 Linz, Österreich
www.jku.at
DVR 0093696
Eingereicht von Evelin Rohr Angefertigt am Institute of Human Resource und Change Management Beurteiler / Beurteilerin Assist.-Prof.in Dr.in Barbara Müller 07: 2017
Die Rolle der Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen in der Post Merger Phase freundlicher Übernahmen
Diplomarbeit
zur Erlangung des akademischen Grades
Magistra
im individuellen Diplomstudium Wirtschaftswissenschaftliche Andragogik
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
2
EIDESSTATTLICHE ERKLÄRUNG
Ich erkläre an Eides statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit selbstständig und ohne fremde Hilfe verfasst, andere als die angegebenen Quellen und Hilfsmittel nicht benutzt bzw. die wörtlich oder sinngemäß entnommenen Stellen als solche kenntlich gemacht habe.
Die vorliegende Diplomarbeit ist mit dem elektronisch übermittelten Textdokument identisch.
Wels, 07.07.2017
___________________
Evelin Rohr
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
5
II. Abbildungsverzeichnis
Abb 1: Merkmalsausprägungen von Unternehmenszusammenschlüssen .............. 13 Abb 2: Integrationsebenen ............................................................................ 18 Abb 3: Ablauf eines Cultural Development Prozesses ......................................... 19 Abb 4: M&A Phasen ...................................................................................... 20 Abb 5: Post Merger Integrationsphasen ........................................................... 23 Abb 6: Einflussfaktoren bei M&A ..................................................................... 25 Abb 7: Kulturebenenmodell nach Schein .......................................................... 33 Abb 8: Kulturanpassung basierend auf ressourcenorientiertem Ansatz ................. 37 Abb 9: Entwicklungsspirale der Unternehmenskultur entlang der Zeitachse .......... 39 Abb 10: Funktionen der Unternehmenskultur ................................................... 40 Abb 11: Ashridge Modell der Mission .............................................................. 58 Abb 12: Integrationstypen ............................................................................ 60 Abb 13: Kulturtypen ..................................................................................... 71
Abb 14: Methodische Vorgehensweise der empirischen Analyse .......................... 87
III. Tabellenverzeichnis
Tab 1: Folgen bei Fehlfunktionen der Unternehmenskultur ................................. 47 Tab 2: Analyse der Faktoren zur Steuerung der Unternehmenskultur in der Post
Merger Phase ..................................................................................... 80 Tab 3: Klassifizierung des Fallbeispiels ............................................................ 82 Tab 4: Unsicherheiten beim Zusammentreffen der Kulturen ............................... 91 Tab 5: Veränderungen beim Zusammentreffen der Kulturen .............................. 93 Tab 6: Informationsasymmetrien ................................................................... 98 Tab 7: Veränderungen der Kultur in der Post Merger Phase ............................. 101 Tab 8: Empirische Ergebnisse der Einflussfaktoren ......................................... 117
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
6
IV. Abkürzungen
M & A Mergers and Acquisitions
resp. respektive
HR Human Ressource
HRM Human Ressource Management
PMI Post Merger Integration
RBV Ressource Based View
MA MitarbeiterInnen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
7
1. EINFÜHRUNG
Eine Strategie im Kampf um Marktanteile und den Erhalt von Wirtschaftlichkeit eines
Unternehmens besteht darin durch Kooperationen oder Fusionen die eigene Position
zu verbessern. International werden Transaktionen zusammengefasst unter den
Begriff Mergers and Acquisitions.
Der Begriff, der sich aus dem amerikanischen Rechtssystem heraus entwickelt hat,
wird im deutschsprachigen Raum immer häufiger als komplexes Gebilde für
regelmäßig wiederkehrende Verfahren eingesetzt, die über erhebliche
Besonderheiten aufgrund ihrer vielfältigen Erscheinungsformen verfügen. 1
Subsumiert werden sämtliche Tätigkeiten, die im Zusammenhang mit Akquisitionen,
Fusionen, Beteiligungen und ganzen oder teilweisen Unternehmenskäufen stehen.2
Während in den Jahren nach der Krise 2008 ein weltweiter Rückgang an M&A Deals
statistisch festgehalten wurde, zeigte sich seit 2013 wieder ein Anstieg. Weltweit
belief sich das Volumen auf 6.144 Milliarden US Dollar im Jahre 20153. In Österreich
konnte dem weltweiten Trend entsprechend nach einem Einbruch 2013 wieder
zugelegt werden. 2014 konnten mit einem 17 %igen Anstieg insgesamt 242 Deals
erfasst werden, davon 8% in der Chemie, 3 % im Bereich Nahrungs- und
Genussmittel. 4 Es wird mit einem weiteren Anstieg an M&A Transaktionen
gerechnet, da verstärkt auch eine Konzentration auf Kernkompetenzen zu erwarten
ist. Die wichtigsten wertmäßig erfassten Sektoren bilden dabei Banken,
Versicherungen und Finanzdienstleister. Aber anteilsmäßig liegt die Industrie in
Österreich gemeinsam mit dem Hochtechnologiebereich mit 34 % deutlich vor dem
Geldsektor.5 Der Anstieg der Deals in der chemischen Industrie lässt sich durch die
weltweite Konsolidierungsphase der Branche erklären. Das Auslaufen einiger
wichtiger ertragreicher Patente, der politische Druck, Ausgaben im Bereich
ü Beseitigung von Unstimmigkeiten im Gesellschafterkreis
ü Lösung von Nachfolgeproblemen
Diese Aufzählung stellt lediglich eine Zusammenstellung häufig genannter Ziele dar.
Die Umsetzung zur Erreichung der Ziele erfolgt im Zuge eines M&A Prozesses, wobei
dieser Prozess eine schrittweise Annäherung an die Ziele darstellt. Für die
Unternehmenskultur ergibt sich daraus abgeleitet keine direkte Zielvorgabe. Es
kann aber schlussfolgernd abgeleitet werden, dass sie zu diesen Zielen positiv
beitragen soll.25
Durch das Aufeinandertreffen zweier Unternehmen im M&A Prozess wird eine
Abstimmung der Ziele und Abstimmung der strategischen Ausrichtung notwendig.26
Dabei ergeben sich immer wieder Probleme, die die Erfolge solcher Prozesse
schmälern:27
ü Überoptimistische Einschätzung der Situation
ü Machtstreben des Managements28
ü Fokussierung auf rein finanzielle Aspekte und Kostensynergien
ü Unzureichender Planungsprozess und Komplexität von M&A Vorhaben
ü Personelle, kulturelle und organisatorische Integrationsprobleme
Für diese Arbeit von größter Bedeutung ist das Feld der kulturellen
Integrationsprobleme. Sie treten vor allem dann auf, wenn der M&A Prozess die
breite Basis eines Unternehmens trifft - in der Post Merger Phase. Im folgenden
Kapitel wird daher auf Integration im M&A Prozess näher eingegangen.
25 Zur Definition, Rolle und den Aufgaben der Unternehmenskultur siehe Kapitel 2.2.1 26 vgl. dazu Schraeder & Self, 2003 27 vgl. Jansen, 2008: 337; Furtner, 2006: 20 28 vgl. Furtner, 2006: 20; Dieser nennt beispielhaft namentlich Bernie Ebbers von Worldcom, Kenneth
Lay von Enron und Jürgen Schremp von Daimler Chrysler
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
17
2.1.3. Integration als Subziel im M&A Prozess
Um Integrationsproblemen entgegen zu wirken wurde Integration als eigener
Bestandteil in die Agenda eines M&A Prozesses aufgenommen. Integration ist also
Mittel zum Zweck und als solches ein Subziel im Prozess, wie die weitere Analyse
noch zeigen wird.
Was ist nun Integration?
Nach Gerpott (1993) 29 ist Integration
„-der hauptsächlich vom erwerbenden Unternehmen (= Integrationsinitiator)
vorangetriebene evolutionäre Prozess,
-in dem primär über Interaktionen (= Integrationsmittel) der MitarbeiterInnen
des Akquisitionssubjektes und –objektes
-immaterielle Fähigkeiten/Know How bei beiden Unternehmen beeinflusst und
zwischen ihnen übertragen werden (= Integrationsobjekt I) sowie
-Veränderungen in der Nutzung materieller Ressourcen zumindest beim
Akquisitionsobjekt herbeigeführt werden (= Integrationsobjekt II),
-um durch die Akquisition eröffnete Potentiale zur Steigerung des Gesamtwertes
beider Unternehmen zu realisieren (= Integrationsziel).“
Um das Integrationsziel zu erreichen wird dies vorerst aufgespalten und
operationalisiert. Dafür wird in mehrere Ebenen unterschieden. In Anlehnung an
Jansen (2008) 30 werden sechs Ebenen der Integration unterschieden: (1)
strategische, (2) organisatorische und administrative, (3) personelle, (4) kulturelle,
(5) operative/prozessuale und (6) externe Integration. Zur organisatorischen und
administrativen Ebene werden hier auch die rechtlichen Aspekte und Finanzdaten
gezählt.
29 Gerpott, 1993: 115 30 vgl. Jansen, 2008: 330
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
18
Abb 2: Integrationsebenen
(Quelle: Eigene Darstellung nach Jansen, 2008: 330)
Abgeleitet von diesen Ebenen werden Maßnahmen entwickelt, die die Erreichung
des Subziels fördern sollen. Auch wenn die Maßnahmen getrennt in Ebenen
entwickelt werden können, wird rasch sichtbar, dass die Ebenen zueinander in
Beziehung stehen und die Maßnahmen einander beeinflussen und interagieren.
Strähle (2004)31 widmet den Wechselwirkungen zwischen den Ebenen ein ganzes
Kapitel und geht von starken Wirkungen zwischen der Unternehmenskultur und
allen anderen Bereichen aus.
Für den Bereich Kultur sind einige Integrationsmodelle bekannt, die einerseits
versuchen, mögliche Endergebnisse eines Integrationsprozesses darzustellen oder
andererseits mögliche Prozessverläufe in der Integrationsphase zu klassifizieren.32
Dabei wird häufig davon ausgegangen, dass eine Targetkultur (erwünschte Soll-
Kultur) definiert und erreicht werden kann. Einen möglichen Ablauf eines
31 vgl. Strähle, 2004 32 Einen ausführlichen Vergleich verschiedener Ansätze bietet Palm, 2011, der die Ansätze von
Hofstede (1984), Münch (1990), Buono & Bowditch (1989), Cartwright & Cooper (1996), Nahavandi & Malekzadeh (1993), Olie (1990), Stahl (2001) und Strohmer (2001) vergleicht und zu dem Schluss kommt, dass kein Modell für eine praxisrelevante Integrationsstrategie besonders geeignet erscheint, aber alle bestimmte relevante Inhalte berücksichtigen.
Integration
Kommunikation und externe Einbindung
Strategie
Organisation und
Administration
Personen Kultur
Operative Ebene
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
19
Kulturentwicklungsprozesses aus der übergeordneten Perspektive stellt Bischoff33
wie folgt dar:
Abb 3: Ablauf eines Cultural Development Prozesses (Quelle: Darstellung nach Bischoff, 2007: 107)
Die Darstellung zeigt die Vereinigung zweier Kulturen zu einer neuen Kultur, wobei
die Grafik den Eindruck vermittelt, dass sich zwei Kulturen auf gleicher Ebene
begegnen. Wie später noch gezeigt werden wird, wird im Falle einer freundlichen
Übernahme eher von einer Unterordnung ausgegangen. Auch basiert die Darstellung
auf einer gezielten Entwicklung einer Sollkultur. Wird Kultur als eine Ebene im
Integrationsprozess beschrieben, so kann auch eine andere Herangehensweise für
dieses Subziel definiert werden. Für das Ende des Integrationsprozesses auf
kultureller Ebene kann dann folgende Beschreibung als hinreichend deklariert
werden.
„Eine kulturelle Integration kann dann als erfolgreich abgeschlossen bezeichnet
werden, wenn die verbleibenden Unterschiede [...], wie groß oder gering sie
auch immer sein mögen, ohne größere Konflikte bestehen bleiben können.“34
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
20
PreMergerPhase
StrategischePhase
Transaktionsphase
Verhandlungsphase
PostMergerPhase
Integrationsphase
Dies bedeutet, dass kein aufgesetztes Modell mit einer bestimmten Kultur das Ziel
bildet, sondern die Kultur so erhalten wird, dass möglichst geringe Konflikte und
negative kulturbedingte Entwicklungen zu verhindern sind. Anders ausgedrückt
sollen Fehlfunktionen35 der Kultur vermieden werden. Gemäß der Definition von M&A
dieser Arbeit kann festgehalten werden, dass die kulturelle Integration erfolgreich
verlaufen ist, wenn der Veränderungsprozess des M&A abgeschlossen ist und keine
Fehlfunktionen der Kultur aufgrund dieses Prozesses vorhanden sind. Wann im
Zusammenhang mit einem M&A Prozess Fehlfunktionen auftreten können, soll im
nächsten Punkt durch die Darstellung des Verlaufs und seine zeitliche Dauer geklärt
werden.
2.1.4. Allgemeiner Verlauf einer M&A
M&A laufen typischerweise in mehreren Phasen ab. Wissenschaftlich setzen sich
mehrere Modelle mit dem Verlauf auseinander.36 Im Rahmen dieser Arbeit wird das
Dreiphasenmodell von Jansen (2008)37 aufgegriffen.
Abb 4: M&A Phasen (Quelle: Eigene Darstellung nach Jansen, 2008)
Im Wesentlichen steht zu Beginn einer M&A die
(1) Strategische Analyse und Konzeptionsphase, die sich auszeichnet durch
Unternehmensanalyse, Analyse strategischer Lücken und Potentiale sowie
Umweltanalyse und Analyse der Motive und zukünftiger Zielsetzungen. Diese Phase
konzentriert sich vor allem auf die Schaffung von Rahmenbedingungen und
Identifizierung potentieller M&A Partner. Sie wird auch als Pre Merger Phase38
bezeichnet.
35 zur genaueren Erläuterung der Fehlfunktionen siehe Kap.2.2.5. 36 siehe dazu Strähle, 2004; vgl. Picot, 2008 37 Jansen, 2008: 249f 38 vgl dazu und im folgenden Jansen, 2008: 249
Vertragsabschluss
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
21
(2) Die anschließende Transaktionsphase beruht auf den drei Säulen
(a) Kontaktaufnahme und Verhandlungsbeginn,
(b) Unternehmensbewertung und Kaufpreisfindung und
(c) Finanzierung, sowie Vertrags- und wettbewerbsrechtliche Prüfung.
Sie schließt mit dem Signing und Closing, was dem Abschluss der Prüfung und dem
Unterzeichnen eines Übereinkommens entspricht. Diese Phase zeichnet sich durch
enormen Zeitdruck und hohen Bedarf an Humanressourcen aus.39
(3) Integrationsphase (Vernetzungsphase) auch Post Merger Phase bezeichnet
beinhaltet die Post Merger Planung, Prüfungen, Vernetzungsmaßnahmen sowie
Erfolgskontrolle (Post Merger Audit).
Der Vertragsabschluss kann als Meilenstein im M&A Prozess betrachtet werden und
als Beginn der Post Merger Phase. Über die Dauer der Phasen gibt es keine
einheitlichen Richtwerte, dennoch gelten die ersten 100 Tage als wichtigster
Zeitraum der Integration, die zumindest in einem Zeitrahmen von 3 Monaten bis zu
mehreren Jahren veranschlagt wird.40
Da sich diese Arbeit auf die Rolle der Unternehmenskultur in der Post Merger Phase
konzentriert, wird im Folgenden eine Auseinandersetzung mit dieser Phase
stattfinden. Allerdings muss bereits hier festgehalten werden, dass häufig auf
rollende Planung und iterative Prozesse verwiesen wird, sodass ein Rückgriff auf
Erkenntnisse und Folgen der vorangegangenen Phasen sowie deren Ablauf nicht
unberücksichtigt bleiben können.
2.1.5. Post Merger Phase
„Merger and Acquisitions (M&A) and the following post merger integration (PMI)
process represent one of the most fundamental forms of change which an
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
23
einen Vergleich der bestehenden Unternehmen vorzunehmen. Ähnlichkeiten und
Unterschiede werden analysiert, um sich dann eine Strategie für eine Überführung
in einen gemeinsamen Endzustand zu überlegen. Ist diese erste Hürde genommen,
müssen Maßnahmen zur Umsetzung formuliert, transportiert und implementiert
werden. Dabei müssen die Wechselwirkungen der verschiedenen
Integrationsebenen berücksichtigt werden. Zusätzlich wird auch die Überwachung
des Prozesses durch Integrationscontrolling und Sicherung der Prozesse zu dieser
Phase gezählt.
Abb 5: Post Merger Integrationsphasen (Quelle: Grube/Töpfer, 2002: 103)
Für die Post Merger Phase kann ein Integrationsmanagement eingesetzt werden.
Dies kann sich vielfältig zusammensetzen. Es kann entweder ein eigenes Team
gebildet werden (mit internen oder/und externen Mitgliedern), oder die
Führungsmitglieder der verschiedenen Ebenen übernehmen diese Aufgabe. Dies ist
wiederum abhängig von strategischen Entscheidungen und deren Umsetzung in der
Integrationsphase. Hackmann (2011) bezeichnet diese Einheit als Sekundär-
organisation, „[...], die die Planung, Steuerung und Kontrolle der
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
24
Integrationsmaßnahmen verantwortet.“ 46 Dabei sollte diese bereits in der Pre
Merger Phase gebildet werden und über ausreichende Managementkapazitäten
verfügen.47
Die Integration wird häufig in Form eines Projektes durchgeführt wie auch die obere
Abbildung verdeutlicht. Diesfalls bildet das Projektteam jene Sekundärorganisation
ab. Es werden drei Phasen unterschieden. Zunächst erfolgt die Implementierung des
Projektes und des Teams, die in der Umsetzungsphase Maßnahmen ergreifen zur
Harmonisierung der Prozesse unter Einbindung aller Ebenen. Im Anschluss erfolgt
noch eine Erfolgskontrolle und der allmähliche Übergang in das Tagesgeschäft.
Für diese wie für alle anderen Phasen ist es, wie eingangs festgestellt, von enormer
Bedeutung, Entscheidungsträgern Instrumente und Tools zur Verfügung zu stellen,
die den Umgang mit der Komplexität eines M&A Prozesses vereinfachen und
Entscheidungen unter Ambiguität erleichtern. Für die Integrationsphase wurden
deshalb Instrumente zur erfolgreichen Integration entwickelt. Beispielhaft sei hier
auf die Möglichkeit einer Cultural Due Diligence hingewiesen, die eine umfassende
Analyse und vergleichende Bewertung der Kulturen darstellt.48
Wie auch immer die Planung für die zukünftige Kultur aussieht und wann der
Kulturenvergleich stattfindet, erscheint es für ein übernommenes Unternehmen
vorteilhaft, die eigene Kultur und deren Entwicklungsstand genau zu kennen
weshalb auch in Kapitel 2.3. eine genaue Analyse der Faktoren erfolgt. Hierbei
kommt es auch auf bereits vorhandene Kenntnisse zur Unternehmenskultur und den
Entwicklungsstand der Organisation an. 49
Bisher wurde die Unternehmenskultur lediglich als eine Ebene der Integration
dargestellt. Dass sie aber darüber hinaus noch einen anderen Stellenwert einnimmt,
soll in dieser Arbeit verdeutlicht werden. Zunächst folgen aber eine systematische
46 Hackmann, 2011: 80 47 vgl. ebd. 48 vgl. Blöcher, 2008: 234ff 49 Es sei an dieser Stelle darauf hingewiesen, dass Unternehmen und Organisation in dieser Arbeit
synonym verwendet werden.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
25
1
Unternehmenskultur
1
Individuelle Ebene
Einteilung der allgemeinen Einflussfaktoren auf den M&A Prozess bevor mit der
Unternehmenskultur als Einflussfaktor weitergearbeitet wird.
2.1.6. Einflussfaktoren auf den Ablauf eines M&A Prozesses
Grundsätzlich wird hier noch einmal auf die Darstellung der Merkmale nach Jansen
(2008) 50 zurückgegriffen. Die unterschiedlichen Ausprägungsformen bilden den
Rahmen für die Wirkung der Erfolgsfaktoren. Je nach Merkmalskombination ergeben
sich verschiedene Grundszenarien. Eingebettet in diesem Rahmen lassen sich die
Einflussfaktoren in einem M&A Prozess in die Bereiche hard und soft facts gliedern.
Zu den hard facts gehören einerseits jene betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, die
zur Gestaltung der Prozesse nötig sind, sowie die Prozesse selbst und der Faktor
Zeit.51 Bei der Einteilung der soft facts bei M&A kann in zwei Ebenen unterschieden
werden: Zum einen können soft facts auf individueller Ebene betrachtet werden und
zum anderen auf Unternehmensebene. Die Unternehmenskultur gehört dabei zur
Unternehmensebene, der Faktor Mensch wird hier als Summe aller betroffener
Individuen mit sozialem Gefüge betrachtet.52
Abb 6: Einflussfaktoren bei M&A
(Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Weiss, 2005)
Wie bereits im Verlauf dargestellt, wird in dieser Arbeit davon ausgegangen, dass
die Erfolgsfaktoren in allen drei Phasen Einfluss nehmen. Unterstellt wird dabei,
50 siehe Kap. 2.1.1. 51 Von Keitz erwähnt in diesem Zusammenhang auch die Dringlichkeit des M&A als Erfolgsfaktor, 2007:
40ff 52 vgl. in Anlehnung an Weiss, 2005
Hard facts Soft facts (Faktor Mensch)
Einflussfaktoren bei M&A
• Betriebswirt-schaftliche Kennzahlen
• Prozesse • Zeit
22
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
26
dass die Gewichtung der Faktoren nicht in allen Phasen gleich ist. Die Arbeit wird
sich auf den Faktor Unternehmenskultur in der dritten Phase konzentrieren und
blendet dabei andere Erfolgsfaktoren aus. Dabei muss aber festgehalten werden,
dass ein wechselseitiger Einfluss der Faktoren nicht nur wahrscheinlich ist, sondern
die Unternehmenskultur vielfach als übergeordnete Größe anzuerkennen ist.53
Diese Einteilung ist durch ein weiteres Unterscheidungsmerkmal gekennzeichnet –
die mögliche Messbarkeit. Während hard facts sich wahrscheinlich leichter in
messbare Größen verwandeln lassen, gilt für die soft facts das Gegenteil. Dies mag
auch eine mögliche Erklärung darstellen, warum hard facts leichter in Due
Diligences berücksichtigt werden, als soft facts. Wie schwierig der Umgang mit der
Unternehmenskultur ist, soll das nächste Kapitel darlegen.
Abschließend hat dieses Kapitel zunächst eine Einführung in den M&A Prozess
erläutert. M&A bildet ein strategisches Element zum Erhalt der Wirtschaftlichkeit
eines Unternehmens. In diesem Sinn bildet Integration ein Subziel im M&A Prozess,
welches zumeist in der Post Merger Phase angesiedelt ist. Bei der Darstellung der
Einflussfaktoren wurde gezeigt, dass Unternehmenskultur neben der individuellen
Ebene zu den soft facts gehört. Welche Rolle sie spielt wird im nachfolgenden
Kapitel erforscht.
2.2. Unternehmenskultur
Um die Rolle der Unternehmenskultur im M&A Prozess ermitteln zu können, muss
zunächst geklärt werden, was unter diesen Begriff verstanden werden kann. Auch
wenn der Begriff im alltäglichen Gebrauch häufig wie selbstverständlich verwendet
wird, so zeigt die anschließende Analyse wie vielseitig Unternehmenskultur auch in
der wissenschaftlichen Theorie betrachtet werden kann. Die wesentlichste
Unterscheidung wird in den zwei gegensätzlichen Annahmen zu finden sein, wonach
Unternehmenskultur einerseits einen Bestandteil eines Unternehmens darstellt.
53 siehe dazu Unternehmenskultur aus subjektivistischer Perspektive Kap. 2.2.1.2.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
27
Andererseits wird sie häufig synonym für das Unternehmen selbst verwendet. Diese
Doppelrolle, die die Unternehmenskultur einnimmt stellt eine Herausforderung für
die Beantwortung der Forschungsfrage dar, weil immer wieder beide Ansätze
herangezogen werden müssen, um die Rolle der Unternehmenskultur im M&A
Prozess eingehend analysieren zu können. Die beiden Erklärungsansätze werden im
integrativen Ansatz vereint. Der integrative Ansatz ist allerdings nicht ausreichend
um diese Rolle ausreichend zu erläutern. Dies wird im Folgenden dargelegt.
Anschließend werden die Methoden und Instrumente zur Kulturentwicklung
vorgestellt um dann auf die besondere Situation in der Post Merger Phase eingehen
zu können.
2.2.1. Definition und Kulturverständnis
Wie bei vielen Begriffen und Konstrukten der empirischen Sozialforschung gilt auch
für den Begriff der Unternehmenskultur, dass es nicht nur eine sondern viele
Definitionen und Synonyme in der wissenschaftlichen Literatur gibt. Pittrof (2011)
hält fest, dass es zumindest 160 wissenschaftlich zitierte Definitionen zu diesem
Begriff gibt.54
Eine erweiterte Perspektive bietet die folgende Definition:
„Organizational culture tends to be unique to a particular organization,
composed of an objective and subjective dimension, and concerned with
tradition and the nature of shared beliefs and expectations about organizational
life.“55
Eine praxisnahe und allgemein gehaltene Definition liefert Blazejewski et. al.:
„Unternehmenskultur kann daher zweckmäßig als System wertgeleiteten
Verhaltens der Unternehmensmitglieder in Interaktionssituationen aufgefasst
werden, wobei das Verhalten als typisch bzw. wiederkehrend wahrgenommen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
28
Unternehmenskultur wohnt also der Gedanke inne, dass gemeinsame Werte und
kognitive Orientierungsmuster zu gemeinsamen Verhalten beitragen und sich unter
anderem in systematischer Wiederkehr in Routinen zeigen. Dabei werden zwei
Dimensionen unterschieden. Es bedarf einer genaueren Auseinandersetzung mit den
genannten Dimensionen. Denn, wichtiger als die eigentliche Definition ist der
theoretische Grundgedanke, der dem Begriff zugrunde gelegt wird. Wissenschaftlich
werden verschiedene Kulturkonzepte unterschieden. Pittrof (2011) 57 gibt einen
Überblick über die verschiedenen Ansätze. Dabei werden wie auch später bei
Strähle (2004) drei grundsätzliche Ansätze voneinander getrennt betrachtet: (a) die
objektivistische (auch funktionalistische) Perspektive, (b) die subjektivistische (auch
deterministische) und (c) die integrative Perspektive. Die zwei Dimensionen
objektivistisch und subjektivistisch stehen einander gegenüber, werden aber in der
dritten Perspektive miteinander verbunden. Im integrativen Kulturverständnis
werden die funktionalistische/objektivistische und deterministische/subjektivistische
Darstellung58 vereint.59
2.2.1.1. Objektivistische Perspektive
Nach diesem Ansatz ist Kultur eine Funktion, die ein Unternehmen unter anderen
organisatorischen Funktionen hat. Sie erfüllt Aufgaben zur Erreichung der
unternehmerischen Ziele und zur Erfüllung der Strategien. Somit ist
Unternehmenskultur etwas, das ein Unternehmen hat.60
Als Variable ist sie eine steuerbare Größe, die durch Beeinflussung des Denkens,
Handelns und Empfindens der interagierenden Personen zu Veränderungen der
grundlegenden Überzeugungen und zu entsprechenden Verhaltensweisen beiträgt.
Zu ihren zentralen Aufgaben zählen die Reduktion von Komplexität zur Erreichung
57 vgl. Pittrof, 2011: 30 58 Synonym zu dem Begriffspaar: funktionalistisch und deterministisch werden in der Literatur auch
der subjektivistische und objektivistische Ansatz zur Erklärung der zwei Kulturverständnisse herangezogen. (vgl. Zimmer, 2001)
59 vgl. dazu Pittrof, 2011, der die funktionalen Ansätze trennt von interpretativen und institutionenökonomischen Ansätzen, wobei letztere mit dem integrativen Kulturverständnis bei Strähle gleichgesetzt werden können.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
55
bezüglich der Unternehmenskultur werden vom Integrationsmanagement planmäßig
entwickelt und umgesetzt. 122 Dies bedeutet, dass grundsätzlich eine bewusste
Auseinandersetzung mit der Unternehmenskultur stattfindet. Für den Fall des
übernommenen Unternehmens erfolgt eine Auseinandersetzung bezüglich der
eigenen vorhandenen Unternehmenskultur, der Unternehmenskultur des
KäuferInnenunternehmens und der möglichen Integration. Sackmann (2004) zeigte
den Zusammenhang zwischen dem Unternehmenszweck, der Vision und den daraus
abgeleiteten Werten und Leitbildern anhand ausgewählter Praxisbeispiele. 123
Ad 4. Asymmetrien im Informationsstand
Bei der Annäherung der beteiligten Unternehmen werden sukzessive Daten
ausgetauscht, wobei dieser Austausch zunächst mit einer schrittweisen
Vertrauensbildung einhergeht. Verschiedene rechtliche Instrumentarien werden im
Verhandlungsprozess dafür eingesetzt um den Willen einer Zusammenarbeit zu
bekunden und sich schrittweise zu binden.124 Der sukzessive Austausch bringt es mit
sich, dass Informationsasymmetrien entstehen. Inhaltlich betrifft dies allgemein alle
Bereiche des Unternehmens. Für die Unternehmenskultur bedeutet es
Informationen bezüglich bestimmter Merkmale und Funktionen der vorhandenen
Kulturen auszutauschen.
Für das übernommene Unternehmen kann dies bedeuten, dass fehlende
Informationen zu Unsicherheiten über zu erwartende Entwicklungen führen können.
Diese Unsicherheiten zeigen sich in Form von Fehlfunktionen der
Unternehmenskultur.
2.2.7. Zusammenfassung
Unternehmenskultur ist nicht nur ein Teil des Unternehmens, sondern wird auch als
Synonym verwendet. Diese beiden Ansichten zu vereinen ist im integrativen Ansatz
122 vgl. Sackmann, 2004; Strähle, 2004 123 vgl. Sackmann, 2004: 196ff; als Praxisbeispiele werden genannt: Novo Nordisk, BMW Group,
Henkel und Hilti 124 siehe Picot, 2006: 156ff
Zusammenfassend werden sie unter dem Begriff Legal Transplants geführt und beinhalten neben dem Letter of Intent auch noch Verhandlungsprotokolle, Positionspapiere, Mile Stones, etc.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
56
gelungen. Die Aufgaben, die die Kultur im Unternehmen erfüllt sind teils sichtbar
und teils unsichtbar. Unsichtbar sind jene Funktionen, die sich im Zusammenhang
mit den zugrundeliegenden Werten ergeben. Erfüllt die Kultur ihre Aufgaben nicht,
kommt es zu Fehlfunktionen. Diese zeigen sich in der Post Merger Phase einer
Übernahme anhand von Merger Syndrom und Kulturschock. Ursachen bilden
einerseits die laufende Entwicklung des Unternehmens, andererseits die besonderen
Umstände zu diesem Zeitpunkt. Veränderungsprozesse werden dabei ausgelöst
durch die situativen Umstände und die direkten bewussten Eingriffe in die
Kulturentwicklung. Für diese Phase wurden einige Besonderheiten aufgegriffen und
analysiert. Bei der Analyse der Funktionen und deren Steuerung wurde klar, dass
immer wieder beide Perspektiven herangezogen werden müssen, um die Rolle der
Kultur im M&A Prozess erläutern zu können. Um Fehlfunktionen entgegenzuwirken
kann in der Post Merger Phase bewusst versucht werden Unternehmenskultur zu
gestalten. Diese Gestaltung wird über die Instrumente der Kulturentwicklung
gesteuert. Wie in Kap.2.1.3. bei den Integrationsebenen aufgezeigt wurde, können
Einflussnahmen auf verschiedenen Ebenen ansetzen. Eine genauere Analyse der
Ebenen soll zeigen, worauf bei der Steuerung der Kulturentwicklung zum Zeitpunkt
nach Signing und Closing besonders geachtet werden soll, um nach Ansicht der
Autorin Fehlentwicklungen in der Unternehmenskultur entgegenzuwirken.
Wie aus der Entwicklungsspirale125 ersichtlich ist, speisen sich die Instrumente zur
Gestaltung aus den Bereichen: Strategie, Führung, Kommunikation, Organisation,
Personal und Raumgestaltung. Diese bilden auch die Kernprozesse für die
Integration in der Post Merger Phase ab. Daher erfolgt die Einteilung und
Auseinandersetzung mit den Faktoren in den nachfolgenden Kapiteln dieser
Strukturierung.
125 Kap.2.2.3.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
57
2.3. Analyse der Einflussfaktoren zur Steuerung von
Unternehmenskultur in der Post Merger Phase
Für diese Überlegungen sei an dieser Stelle erneut der Gedanke eines integrativen
Kulturverständnisses aufgegriffen. Zur Gestaltung von Veränderungsprozessen der
Kultur muss vorerst Kultur als steuerbare Größe – in objektivistischer Perspektive –
gefasst werden. Dennoch wird bei deren Betrachtung immer wieder deutlich, dass
Kultur gleichzeitig sämtliche Dimensionen umspannt und diese auch Kultur abbilden.
Demnach bilden die Kategorien Teile der Kultur ab. Veränderungen in diesen
Kategorien verändern per se bereits die Unternehmenskultur.
Für die einzelnen Integrationsebenen soll im Anschluss die Zeitspanne zu Beginn der
Post Merger Phase durchleuchtet werden. Um Fehlfunktionen entgegenzuwirken,
sollen Faktoren auf den Integrationsebenen herausgearbeitet werden, die
besonderer Aufmerksamkeit bedürfen. Diese werden jeweils am Ende des Kapitels
abgeleitet. Aus der Perspektive des übernommenen Unternehmens können diese
Überlegungen beitragen zukünftige Fehlentwicklungen der Unternehmenskultur zu
minimieren.
2.3.1. Strategie
Damit es zu einem M&A kommt, müssen die Unternehmen bereits Überlegungen
angestellt haben, welche diesen Schritt begründet haben.
Im Falle der freundlichen Übernahme wurden bereits im Kap.2.1.2. mögliche
strategische Überlegungen zur Begründung des M&A erarbeitet. Der Definition von
freundlicher Übernahme ist zu entnehmen, dass das übernommene Management
einverstanden ist mit dem Ergebnis der Verträge. Im jeweiligen Ergebnis der
Verhandlungen ist nun das Ziel einer bis dahin verfolgten Strategie zu entdecken.
Dieser Meilenstein wird abgelöst durch die Bildung einer neuen Strategie. Woher
kommt aber die Strategie? Und in welchem Verhältnis steht sie zur
Unternehmenskultur? Der übergeordnete Zusammenhang zwischen Strategie und
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
58
Unternehmenskultur zeigt sich in der Mission eines Unternehmens. Anhand des
Ashridge-Modells126 soll dies nachfolgend verdeutlicht werden.
Auf der Suche nach einer Definition von Mission wurden empirische Fallstudien an
53 Unternehmen durchgeführt und als Ergebnis der Erhebungen lässt sich Mission in
vier Elemente zerlegen: Zweck-Strategie-Wertvorstellungen-Verhaltensnormen
Das Ashridge-Modell der Mission
Abb 11: Ashridge Modell der Mission (Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Campbell, 1992: 47)
Der Zweck des Unternehmens bildet die Basis für die Strategie. „Die Strategie liefert
die wirtschaftliche Logik für das Unternehmen.“127 Sie verbindet den Zweck mit den
Verhaltensnormen. Denn Zweck und Strategie sind lediglich theoretische
Konstrukte, die zur Realsierung nur durch entsprechendes Verhalten gelangen.
Im Ashridge Modell wird der bereits bekannte Umfang der Unternehmenskultur
verdeutlicht. Somit wird für die Entwicklung der Unternehmenskultur deutlich, dass
126 Campbell, 1992: 47 127 ebd.
Zweck Warum das Unternehmen
existiert
Wertvo rstel lungen Woran das
Unternehmen glaubt
Strategie Wettbewerbsposition und charakteristische
Kompetenz
Verha ltensnormen Praktiken und Verhaltensmuster, die
die charakteristische Kompetenz und das Wertesystem unterst�tzen
Unternehmenskultur
Mission
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
59
sie sowohl im Zusammenhang mit den wirtschaftlichen Strategien steht, die sich
wiederum aus dem Zweck des Unternehmens gebildet haben. Die Mission und der
eingebettete Unternehmenszweck sind also originäre Faktoren bei der Ableitung der
Unternehmenskultur. Die Mission geht einher mit den definierten Visionen und bildet
die Basis für die Zielvorgaben im Unternehmen. Zusammenfassend stellt sie ein
Statement dar, welches den Unternehmenszweck erklärt, die Strategie zur
geplanten ökonomischen Umsetzung beinhaltet und deren Wertvorstellungen sich
mit dem Unternehmenszweck verbinden lassen. Außerdem beschreibt sie dabei
unterstützende Verhaltensnormen derart, dass die Betroffenen ihr Verhalten konkret
beurteilen können.128
Folgende selbst entwickelte Beispiele sollen der Verdeutlichung dienen:
Bsp 1. Bildet der Unternehmenszweck die Gewinnmaximierung für seine
AnlegerInnen, so wird beispielsweise eine Strategie gewählt, die die weltweite
Marktführung zum Ziel hat. Dieses strategische Ziel wird operationalisiert in
dem versucht wird die Verhaltensnormen so auszurichten, dass eine weltweite
Marktführung realisiert wird.
Die zweite Verbindung kann zwischen Zweck und Wertvorstellungen hergeleitet
werden. Die Wertvorstellungen prägen und beeinflussen dann wieder das Verhalten.
Bsp 2. Der Unternehmenszweck eines Medikamentenherstellers sei die
Sicherheit der Produkte und damit der PatientInnen. Dies geht mit der
Wertvorstellung einher, die Sicherheit jedes Menschen hochzuhalten. Auch dies
hat zur Folge, dass die Verhaltensnormen so gewählt werden, das Verhalten so
auszurichten, dass Sicherheit gewährleistet wird.
Eine weitere Überlegung zur Strategieebene stellt der zu erwartende
Integrationsgrad dar. Auf strategischer Ebene wird geklärt werden wie hoch der
Integrationsgrad nach dem M&A wahrscheinlich sein wird. Haspeslagh/Jemison
128 Campbell, 1992: 47
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
60
(1992)129 haben dafür vier mögliche Integrationstypen erarbeitet, die von folgenden
Überlegungen des übernehmenden Unternehmens ausgehen:
ü Wie hoch ist der Bedarf nach organisatorischer Autonomie?
ü Wie hoch ist der Bedarf nach strategischen Interdependenzen?
Als Entscheidungsgrundlage schlagen Haspeslagh /Jemison folgende vier Felder vor:
Bedarf nach strategischen Interdependenzen
Bedarf nach organisatorischer Autonomie
stark
gering stark
Erhaltung (stand alone)
Symbiose (partielle Integration)
gering
Holding Absorption
(vollkommene Übernahme)
Abb 12: Integrationstypen (Quelle: Eigene Darstellung nach Haspeslagh & Jemison, 1992)
Die strategischen Interdependenzen betreffen den Grad des Fähigkeitentransfers
und des gegenseitigen Lern- und Standardisierungsbedarfs. Der Autonomiebedarf
gibt an inwieweit die vorhandene Kultur beibehalten werden kann und somit die
MitarbeiterInnen ihr Know How weiterhin auf bewährte Weise einbringen können.
Die Erhaltung sieht die geringsten Eingriffe in die vorhandene Kultur vor, da die
Unternehmen möglichst eigenständig nebeneinander bestehen bleiben. Weder eine
strategische Verbindung des Know Hows noch ein organisatorischer
Zusammenschluss stehen im Vordergrund. Aus der Sicht der Unternehmenskultur
ergibt sich dabei keine besondere Gefahr für Fehlfunktionen.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
68
Unternehmen muss nicht deckungsgleich mit der offiziellen Organigrammstruktur
des Unternehmens sein.
„Die interne Sozialstruktur spiegelt die Orientierungsmuster wider, die sich über
einen mehr oder weniger langen Zeitraum innerhalb der Gruppe eigenständig-
neben den offiziellen Strukturen- herausgebildet haben.“144
Diese Kanäle können unterschiedliche Kommunikationsstrukturen aufgebaut haben.
Es wird zwischen zentralisierten und dezentralisierten Netzwerken unterschieden,
wobei zentralisierte eine Schlüsselposition kennen, die die Informationen verteilt,
während bei dezentralisierten Netzwerken Informationen kreisförmig oder kreuz und
quer zwischen den SenderInnen und EmpfängerInnen wandern.145
Diese Tatsachen zu erkennen und zu nutzen bildet einen zentralen Faktor bei
Wandelprozessen. Schlüsselpositionen zu berücksichtigen kann ein Hebel bei der
Umsetzung neuer Ansätze sein.
Wie im Beispiel verdeutlicht, spielt auch die Kommunikationsart eine zunehmende
Rolle in der technologisierten Welt. Der Umgang mit neuen Medien ist komplexer
geworden und bedarf genauer Prüfung bezüglich der intendierten
Informationsweitergabe. Neben dem Inhalt ist auch die Auswahl des richtigen
Mediums heute wichtig.146 Dafür und für die Auswahl des richtigen Zeitpunktes
werden Kommunikationspläne erarbeitet, die helfen sollen bei der Etablierung von
Veränderungen. In der Theorie hat sich ein eigener Bereich – change
communication – dazu entwickelt.
„Change Kommunikation ist geplante, organisierte und strukturierte
Kommunikation während eines Veränderungsprozesses. Ihre Kernaufgabe ist
der gezielte Informationsaustausch, das Erhalten der Dialogfähigkeit und das
144 Schreyögg & Koch, 2010: 220 145 vgl. Daft & Noe, 2001; Schreyögg & Koch, 2010, et.al. 146 Beispielhaft sei auf das Projekt Unternehmenskulturen in globaler Interaktion der Bertelsmann
Stiftung verwiesen. Blazejewski dokumentiert dabei einen Fall, bei dem der Wertekatalog weltweit per email ohne begleitende Maßnahmen übermittelt wurde, was zum Erliegen einer Auseinandersetzung der Werte führte. (Blazejewski, 2008: 74ff)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
69
Involvement aller Betroffenen und Beteiligten- sowohl innerhalb der
Organisation als auch außerhalb.“147
Bei der Planung muss neben der Erarbeitung wichtiger Schlüsselpositionen aber
immer auch die Reihenfolge der Informationskette im Blickfeld stehen.
Informationen werden zumeist kaskadenartig verbreitet, insbesondere bei großen
Unternehmen. Ausgehend vom Top Management oder auch dem Integrations- oder
Change Team werden Veränderungen über die unteren Ebenen weitergegeben.
Dabei gilt immer, dass die jeweilige Ebene die Information verarbeitet und wieder
weitergibt. Die Qualität der Information sinkt gewöhnlich mit der Hierarchieebene.148
Um dies zu verhindern, ist es wichtig, Informationen gut vorzubereiten und
Führungskräfte entsprechend zu schulen, damit eine Verinnerlichung des Change
stattfinden kann. Dem Wesen des M&A Prozesses entsprechend sind die oberen
Ebenen gewöhnlich früher und stärker von den Veränderungsprozessen betroffen,
als Ebenen, die der Spitze ferner stehen. Daher erscheint es nach Ansicht der
Autorin sinnvoll gerade am Beginn diese Ebenen besonders zu unterstützen.
Für den Beginn der Post Merger Phase nimmt der Bereich der Kommunikation eine
herausragende Stellung ein. Nach Ankündigung der Due Diligence entsteht nach
Picot (2008) ein Kommunikationsparadox149. Es besteht darin, dass eine Situation
entsteht, die die laufende Unternehmenskultur in Frage stellt und Verunsicherungen
und Misstrauen geweckt werden. Misstrauen gegenüber jenen, die bereits in den
Prozess eingebunden waren und diesen bis dahin geheim hielten, aber auch
Verunsicherungen bezüglich der zu erwartenden Veränderungen. An dieser Stelle
zeigt sich die Tauglichkeit der bisherigen Unternehmenskultur. Erfüllt sie ihre
Funktionen, so wird sie positiv zur weiteren Entwicklung beitragen.
Für den Beginn der Post Merger Phase lassen sich schlussfolgernd besonders
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
87
Abb. 14: Methodische Vorgehensweise der empirischen Analyse
Für den ersten Frageblock wurde die strukturierte Inhaltsanalyse als Verfahren
gewählt, wobei nachfolgende Kategorien herangezogen wurden:
K1: Aussagen, die Unsicherheiten durch das Zusammentreffen der Kulturen
aufzeigen oder widerlegen.
K2: Aussagen, die eine unmittelbare Veränderung der Werte, Normen oder
Standards nach dem Signing und Closing bestätigen oder negieren.
K3: Aussagen, die die Wahl einer bestimmten Integrationsstrategie bestätigen oder
negieren.
K4: Aussagen, die einen Zusammenhang zwischen der Integrationsstrategie und der
Unternehmenskultur bestätigen oder widerlegen.
K5: Aussagen, die Asymmetrien im Informationsstand bestätigen oder negieren.
K6: Aussagen, die Unsicherheiten aufgrund von Informationsasymmetrien ausgelöst
haben, bestätigen oder widerlegen.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
88
K7: Aussagen, die auf Fehlfunktionen der Unternehmenskultur schließen lassen oder
Verbesserungen der Unternehmenskultur bestätigen.
Damit eine Kategorie aussagekräftig wird, wird vorab festgehalten, dass zumindest
die Hälfte der befragten InterviewpartnerInnen Aussagen dazu getroffen haben
müssen. Damit wird verhindert, dass lediglich Einzelaussagen eine Kategorie
bestimmen.
Für die Kategorisierung soll gelten: Eine Zuordnung erfolgt nach inhaltlicher
Interpretation eines Textbausteins. Dieser muss sich sinngemäß einer Kategorie
zuordnen lassen können. Formal werden Textbausteine in eine Tabelle übertragen
und nach Kategorie zusammengeführt. Jede Textstelle wird analysiert und in einer
Inhaltsanalyse in eine Sinneinheit überführt. Jede Kategorie erhält eine eigenes
Tabellenblatt (Tabellenblätter K1- K7), Spalte A zeigt die Textstelle an, Spalte B
entspricht dem Textausschnitt und Spalte C der Sinninterpretation. Ähnliche
Sinneinheiten werden im Folgeschritt zusammengefügt und zur Ergebnisdarstellung
verarbeitet.
Beispiel:
K1 Aussagen, die Unsicherheiten durch das Zusammentreffen der Kulturen
aufzeigen oder widerlegen.
Textstelle 1:
„Bin informiert worden von meinem Chef damals, dass da was läuft und dass da was
auf uns zukommt.“ (A2, Z 39-40)180
Textstelle 2:
„Aber die ersten Townhallmeetings, die man gemacht hat, wie sich die Firma
vorgestellt hat, ich würde sagen, die Stimmung war da schon abwartend, allerdings
positiv.“ (A5, Z 253-254)
180 Die Angaben der Interviewzitate setzen sich wie folgt zusammen: A1-6 steht für das jeweilige Einzelinterview, Z... steht für die Zeilennummerierung der Interviewtranskription
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
89
Inhaltsanalyse:
Für beide Textstellen wurde interpretiert: „Unsicherheit bezüglich der Zukunft“
Zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen werden ebenso
Verarbeitungsregeln festgelegt.
Frage 1 soll durch die Interpretation der Kategorie K1 und K7 beantwortet werden.
Frage 2 soll durch die Interpretation der Kategorie K2 beantwortet werden.
Frage 3 soll durch die Interpretation der Kategorien K3, K4 und K7 beantwortet
werden.
Frage 4 wird durch die Interpretation der Kategorien K5, K6 und K7 beantwortet.
Jedes Interview wird jeweils auf der Suche nach einer Kategorie durchgearbeitet.
Sohin wird jedes Interview sieben mal gelesen und analysiert.
Für den zweiten Fragenblock werden im Sinne einer Feinstrukturanalyse die Texte
paraphrasiert und in Sinneinheiten zerlegt. Da die Forschungsarbeit nach
Integrationsebenen unterscheidet, wurde auch hier der Text nach Kategorien
extrahiert und paraphrasiert. Zusätzlich zu den erarbeiteten Integrationsebenen
wurde noch die Kategorie Verlauf hinzugefügt, um ein umfassendes Bild des
Fallbeispiels zu erlangen und widergeben zu können.
Kategorie 8: Verlauf
Kategorie 9: Strategie
Kategorie 10: Führung
Kategorie 11: Kommunikation
Kategorie 12: Strukturen
Kategorie 13: Personal
Kategorie 14: Zeit
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
90
Für jede Kategorie wurde ein eigenes Tabellenblatt angelegt. Spalte A gibt die
Textstelle wieder, Spalte B die Sinninterpretation. Die Interpretation der Aussagen
werden dann verglichen mit den erarbeiteten Faktoren zur Kulturentwicklung.
4. ERGEBNISSE DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNG
Entsprechend dem Analyseverfahren wird das Auswertungsverfahren ebenfalls in
zwei Einheiten getrennt. Zunächst werden im Anschluss die Ergebnisse des ersten
Durchlaufs dargestellt entlang der Kategorien.
4.1. Interviewdatenanalyse Teil 1
Um den Umfang der Auswertung darzulegen seien zunächst einige
Auswertungsdaten zusammengefasst.
Für jede Kategorie wurden zumindest elf Textstellen gefunden. Insgesamt wurden
220 Textstellen gefiltert. Im Durchschnitt wurden 31,43 Textstellen je Kategorie
ermittelt. Die größte Anzahl von Textstellen wurde für Kategorie K2 mit 85 Stellen
festgehalten. Für die Kategorien K1, K2, K5 und K7 wurden in allen Interviews
Textstellen gefunden, während bei Kategorie K6 lediglich drei, bei K3 vier und bei
K4 fünf Interviewpartner dazu Aussagen gemacht haben.
Bei der folgenden Zusammenfassung der Aussagen zu den einzelnen Kategorien
werden am Ende jeweils beispielhaft zugrundeliegende Textstellen beigefügt.
Zusammenfassung Kategorien K1
K1: Aussagen, die Unsicherheiten durch das Zusammentreffen der Kulturen
aufzeigen oder widerlegen.
Es wurden 16 Textstellen ermittelt, wobei 13 Unsicherheiten bekräftigen, 2
Unsicherheiten widerlegen und 1 Stelle neutral formuliert. Unsicherheiten wurden in
mehreren Bereichen entdeckt. Zunächst gab es Aussagen zu einer allgemein
empfundenen Unsicherheit. Darüber hinaus wurden konkrete Angaben zu
bestimmten Bereichen getroffen. Es konnte festgehalten werden, dass
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
91
Unsicherheiten empfunden wurden in Bezug auf personelle Veränderungen und
Arbeitsklima, ebenso wie zukünftige Entwicklungen, mögliche Strukturanpassungen
und finanzielle Veränderungen. Freude wurde über den neuen Partner ausgedrückt,
ebenso wie der Aufbruch in eine neue Umgebung. Die Stimmung war durchwachsen.
Unsicherheiten, die durch das Zusammentreffen der Kulturen entstehen
„[...] was heißt das für jeden Bereich. Das war nicht klar oder relativ lange
unklar. (A2, Z 327-328)
Unsicherheit im Bereich Arbeitsklima
„Natürlich Unsicherheit Veränderung. Aber das war schon ein Punkt der so
ablehnen oder so was würde ich nicht sagen. Dass da die Stimmung
ablehnend war.“ (A2, Z 201-202)
Unsicherheit bezüglich finanzieller Veränderungen
„Weil natürlich das so ressourcenintensiv war, das sind Sachen, die nicht
budgetiert waren und auch nicht geplant waren.“ (A2, Z 472-473)
Unsicherheit bezüglich personeller Veränderungen
„Es waren wieder viele Leute von Patheon da, wo wir dann auch nie genau
gewusst haben, was machen die genau.“ (A3, Z 181-182)
Aussagen, die Unsicherheiten widerlegen
„[...] dann doch eine westliche Firma geworden. Und das war wirklich positiv
überraschend und auch im Pharmabereich, was gut war für einen Teil des
Linzer Standortes.“ (A3, Z 92-93)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
92
Zusammenfassung Kategorie K2
K2: Aussagen, die eine unmittelbare Veränderung der Werte, Normen oder
Standards nach dem Signing und Closing bestätigen oder negieren.
Für diese Kategorie wurden 85 Textstellen gefunden, wobei 69 Änderungen
angeben, während 12 auf keine Änderungen schließen lassen. Vier Textstellen
verdeutlichen langsame Änderungen, die sich in unterschiedlichen Ebenen
allmählich verbreitern.
Änderungen traten sofort sichtbar über neue Desktophintergründe ein. Ein neuer
Wertekatalog wurde vorgestellt und es wurden klare Vorstellungen vermittelt in
Townhallmeetings. Dabei wurde klar, dass der Fokus neu ausgerichtet wurde, eine
hohe Kundenorientierung wurde eingeführt und Abläufe beschleunigt.
Entscheidungen wurden rascher getroffen und Meetingstrukturen wurden angepasst.
Qualität wurde als besonderes Wertkriterium herausgestrichen. Eine Anpassung des
Reportingsystems wurde angestrebt und direkte Kommunikation auch international
gefordert. Dabei wurde rasch ein Teil des Headquarters aufgelöst und eine Kultur
des „hire and fire“ eingeführt. Commitment wurde in den Bonusplänen der
MitarbeiterInnen einbezogen. Personalentwicklungsprogramme wurden ersetzt. Das
Organigramm sollte schrittweise schlanker werden. Andere Normvorgaben blieben
unverändert. Der Produktionsbereich hat sich über Wochen und Monate hinaus nicht
verändert. SchichtmitarbeiterInnen waren von der Fusion anfangs nicht betroffen.
Der zeitliche Aufwand aufgrund der Einführung der Veränderungen ist gestiegen. Es
wurde stressiger.
Veränderungen beim Zusammentreffen der Kulturen
Änderung der Vision Rangänderung der Werte – Zeit
Allgemeine Änderung der Kultursicht Standardänderungen im Bereich
Prozesse
Änderung des Arbeitsklimas Standardänderungen im Bereich
Sicherheit
Änderung Artefakte
Änderungen der
Personalinstrumente
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
93
Änderung der Werte – menschliches
Handeln
Änderungen der Transparenz
Änderung der Werte – menschliche
Beziehungen
Änderungen der Zielvorgaben
Änderung im Bereich Natur des
Menschen
Änderungen im Bereich Qualität
Rangänderung der Werte – Umwelt Änderungen im Bereich
Organisationstruktur
Änderung Nomenklatur
Tab 5: Veränderungen beim Zusammentreffen der Kulturen
Änderung der Vision
„Dort (ANM: bei DSM) waren wir mehr oder weniger das Anhängsel und der Konzern wusste eigentlich nicht recht, was macht er daraus, wo soll es hingehen. Dort (ANM: Patheon) war die Vision klar oder die Idee klar im neuen Konzern.“ (A2, Z 197-198)
Allgemeine Änderung der Kultursicht
„Weil man wechselt ja von einer Welt [...] in eine Welt, die anders tickt.“
(A4, Z 229-233)
Änderung des Arbeitsklimas
„Das hat natürlich positive Stimmung erzeugt.“ (A5, Z 170)
Änderung Artefakte
„Es ist überall präsent, es ist auf jedem Desktophintergrund, das kann man sich gar nicht vorstellen, da sind die Ziele darauf. (A1, Z 429-430)
Änderung Nomenklatur
„Man muss die Nomenklatur ändern, dass man zu den gleichen Sachen, den gleichen Namen gibt.“ (A1, Z 194-195)
Änderung der Werte – menschliches Handeln
„Das was sich etwas verändert hat in der Motivation ist die Kundensicht, d.h. Kundenanfragen, wie die bearbeitet werden und so der Speed Dinge zu erledigen.“ (A6, Z 473-475)
Änderung der Werte – menschliche Beziehungen
„Definitiv vielleicht sind die Mitarbeiter zugänglicher, kundenorientierter.“ (A6, Z 459)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
94
Änderung im Bereich Natur des Menschen
Aber das war eigentlich glaube ich sehr unglücklich, das war nicht so gut geplant, die Auflösung dieses Headquarters von der DSM damals und ich sage einmal, die Betreuung der Leute, das war irgendwie geht man in Amerika auch anders mit Auflösungen um. Hire and fire.“ (A6, Z 143-146)
Rangänderung der Werte – Umwelt
„Aber ich nehme einmal an, dass man vielleicht im Laufe dieser Integration erkannt hat, dass gewisse Sachen wichtiger sind, wie andere [...]“(A1, Z 109-110)
Rangänderung der Werte – Zeit „Nein, es ist also genauso stressig, wenn nicht sogar mehr.“ (A2, Z 247)
Änderungen der Standards in den Bereichen Prozess, Sicherheit, Personalinstrumente, Transparenz, Zielvorgaben, Qualität und Organisation
„Also für uns war das wirklich sehr positiv, dass man zu schlankeren Strukturen gekommen ist und schnellere Entscheidungswege und, dass wir uns dann wirklich auf das Business konzentriert haben und nicht, dass wir irgendwelche komischen internen Prozesse einmal machen müssen.“ (A5, Z 127-130)
„Ich würde mal sagen vorher war Hauptthema Sicherheit, auch bei den Besprechungen. Das erste Thema, das ist sicher eine Änderung gewesen.“ (A3, Z 227-228)
„Ich meine, was anders ist, es hat andere Talentförderungsprogramme gegeben.“ (A5, Z 304-305)
„Wir haben früher schon auf den finanziellen Erfolg geschaut, jetzt ist das vielleicht, es wird, zumindest versuchen wir, dass wir transparenter werden.“ (A3, Z 300-302) „Bei Patheon haben wir eine neue Vorgabe.“ (A1, Z 428)
„Im alten Konzern war die Sicherheit an oberster Stelle und im neuen Konzern ist es die Qualität.“ (A2, Z 282-283)
„Aber wir haben auch viele Besprechungen verändert, die Meetingstruktur verändert.“ (A3, Z 302-304)
Aussagen, die Änderungen negieren betreffen folgende Bereiche: Normen, Zeit,
Prozesse, Werte
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
95
„Also dass ein Mitarbeiter grundsätzlich wertgeschätzt wird, das war eigentlich auch zu DSM-Zeiten so und da hat sich durch diesen Merger jetzt eigentlich an der Einstellung nichts geändert.“ (A5, Z302-304) „Sofort verändert hat sich nichts.“ (A1, Z 183)
„[...] im Partner hat sich daran nichts geändert, weil der Stressfaktor oder dass jetzt vielleicht zum Teil sogar noch stressiger ist, hängt mit etwas anderem dann zusammen.“ (A2, Z 248-249)
„Das ist eigentlich immer ein Thema, war vielleicht vorher bei DSM auch schon ein Thema, aber bei Patheon ist es genauso ein Thema.“ (A3, Z239-240)
„Haben sich Prozesse verändert? – Nein. Würde ich nicht sagen, also aus meiner Sicht, nein.“ (A6, Z 460)
Vier Aussagen bestätigen langsame Veränderungen, die sich auf verschiedenen
Ebenen unterschiedlich entwickeln.
„[...] dann auch doch ein wenig eine Änderung der Werte für die Firma, für die Mitarbeiter vor Ort, Schichtmitarbeiter war es wahrscheinlich nicht erkennbar.“ (A 3, Z158-159)
„[...], weil wir wissen natürlich, dass wir die Kultur, die es hier gibt am Standort beibehalten müssen und nur langsam verändern können.“ (A4, Z 324-326)
Zusammenfassung Kategorie K3
K3: Aussagen, die die Wahl einer bestimmten Integrationsstrategie bestätigen oder
negieren.
Insgesamt wurden 14 Textstellen ermittelt. Es konnten keine Textstellen erkannt
werden, die die Wahl einer bestimmten Integrationsstrategie negieren. Aus den
Aussagen konnte entnommen werden, dass es einen 100 Tage Plan gab, dem
Managementteam Integrationsziele bekannt waren, die Vision bekannt war und
Arbeitsabläufe geplant und integriert wurden. Auch die gemeinsame Suche nach
Best Practices wurde angesprochen.
„Es ist so über die Bühne gelaufen, wie es geplant war.“ (A6, Z 110)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
96
„Was muss der Partner können, damit wir die Strategie erfüllen, also das war sehr gut bekannt und auch was die Strategie angeht, sicherlich keine Lücke.“ (A 1, Z 246-247) „Es war von vornherein eine Wachstumsstrategie vorgesehen, die ist auch sofort noch korrigiert worden, wir haben in der Zwischenzeit schon wieder zwei Firmen gekauft, jetzt sind wir wieder an einer dran.“ (A 5, Z 168-169)
Zusammenfassung Kategorie K4
K4: Aussagen, die einen Zusammenhang zwischen der Integrationsstrategie und der
Unternehmenskultur bestätigen oder widerlegen.
Es wurden 18 Textstellen ermittelt, wovon zwei keinen Zusammenhang zwischen
Strategie und Kultur festhalten.
16 Textstellen zeigen Zusammenhänge zwischen der Integrationsstrategie und
Kulturthemen wie Führung, Kulturprogramm und Transfer, Motivation,
Personalbesetzung, Entlohnungssystem und Commitment sowie Vernetzung und
Zusammenarbeit. Es zeigte sich, dass ein Kulturprogramm entwickelt und ausgerollt
werden sollte. Das Kulturprogramm geriet im weiteren Verlauf ins Hintertreffen.
Nach dem ersten Ausrollen wurden keine weiteren Maßnahmen gesetzt. Das
Management wurde von außen in Form von Interviews auf sein Commitment geprüft
und über Benefitzahlungen wurden wichtige WissensträgerInnen im Unternehmen
vorläufig gehalten. Bei einigen scheint der Eindruck entstanden zu sein, dass Kultur
dem neuen Partner nicht so wichtig war.
„[...] Cultural-Programm aufgestellt, das ist halt überall ausgerollt worden, dann haben wir es gesagt und dann haben wir diese Kreise aufgehängt und das war es dann eigentlich.“ (A6, Z 287-288)
„[...] wenn ich jetzt in einer Abteilung was ändere, das natürlich nicht von heute auf morgen die Abläufe nicht so klappen, wenn ich Mitarbeiter neu zusammenwürfle, oder wenn ich jetzt dort einen neuen Leiter hinsetze, dann muss sich der auch einmal mit dem Bereich akklimatisieren.“ (A2, Z 412-414)
„[...] wie wir „übernommen worden sind“, ist die ganze Führungsmannschaft einmal von einem Konsulenten auf Herz und Nieren durchgecheckt worden [...] der hat uns eben durchgeprüft ob will and skill den Unternehmenszielsetzungen in Übereinstimmung sind und dessen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
97
blessing hat man halt gebraucht, damit man die Position weiter hatte.“ (A5, Z 378-383)
„Dass die neu dazugekommenen Kollegen auch sagen, für was stehen wir, was sind unsere Werte, das wurde auch dort ja präsentiert, aber das ist alles so neu, so schnell.“ (A6, Z 184-185)
„Wenn ich das Wissen absaugen will und das passiert dann auch oft nicht, außer es ist sehr strategisch, muss ich einfach sagen, ich zahle den, der muss noch ein Jahr, 9 Monate nach diesem Closing im Unternehmen sein und dann bekommt er halt einen wirklich so attraktiven Benefit, dass er definitiv nicht geht.“ (A6, Z415-418)
Zusammenhang negieren:
„[...] soweit ich den neuen Konzern jetzt kenne, ist eben dieses Kulturthema dort viel weniger Thema, als es im alten war und daher ist dieses Kulturthema glaube ich auch bei dem ganzen Prozess vorrangig nicht das Thema gewesen.“ (A2, Z 539-541)
Zusammenfassung Kategorie K5
K5: Aussagen, die Asymmetrien im Informationsstand bestätigen oder negieren.
Für diese Kategorie wurden 26 Textstellen ausfindig gemacht. Davon bestätigen 20
Asymmetrien, vier Textstellen negieren Asymmetrien und zwei Stellen zeigen eine
bewusste Entscheidung für Asymmetrien. Informationsvorsprünge gegenüber
KollegInnen hatten jene Mitglieder des Managementteams, die in den
Verhandlungsphasen integriert waren. Der Data Room wurde mit hohen
Datenmengen gefüllt und erforderte einen hohen Zeitaufwand für das Projektteam.
Die große Masse der MitarbeiterInnen erfuhr von der Fusion beim Townhallmeeting
nach dem Signing und Closing. Davor gab es allerdings bereits Gerüchte, da
Besuche am Standort nicht unbemerkt blieben. Es war allgemein bekannt, dass
neue Partner gesucht wurden. Wie die Integration auf den unteren Ebenen erfolgen
sollte, war bis zu diesem Zeitpunkt nicht allgemein bekannt. Es entstanden
Informationslücken und Unklarheiten bezüglich der geplanten Integrationstiefe und
es kam zu zeitverzögertem Informationsaustausch. Es gibt auch Hinweise darauf,
dass Asymmetrien entstehen, da Informationen zu Beginn in einem kleinen Kreis
gehalten werden. Andere Aussagen bekräftigen erfolgreichen Informationsaustausch
in den wesentlichen Fragen.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
98
Informationsasymmetrien zeigen sich anhand von
Entstandenen Informationslücken Zeitverzögerungen im Austausch
Unterschiede im Informationsstand der MA Unklarheiten in Abläufen
Tab 6: Informationsasymmetrien
Informationslücken
„Also beim Signing hat man glaube ich gar nichts gewusst.“ (A5, Z 239)
Unterschiede im Informationsstand der MitarbeiterInnen
„[...] für was steht denn der Konzern? Im Endeffekt hat es das Managementteam erfahren, weil die waren alle eingeladen in Amerika.“ (A6, Z 353-356)
Zeitverzögerungen im Informationsaustausch
„Dann glaube ich, viel sieht man dann erst, wenn wirklich das unterschrieben und gültig ist.“ (A3, Z 341)
Unklarheiten
„Was nicht klar war, war die Detailebene darunter, wie sie dann wirklich arbeiten, [...]. Das ist erst ein wenig später klar geworden.“ (A1, Z 217-220)
Vier Aussagen bestätigen, dass der Informationsaustausch gut funktionierte.
„Beim Closing hat man durch die Kontakte, durch die intensiven Kontakte zwischen Signing und Closing relativ schon ein relativ gutes Bild davon gehabt.“ (A5, Z241-242) „Also, indem man versucht, das möglichst in einem kleinen Kreis zu halten.“ (A2, Z 140) „[...] ich vermute oder vom Gefühl her, man will möglichst, also so wie es jetzt war, möglichst im kleinen Kreis halten, um die Mitarbeiter da nicht zu irritieren bzw. um da nicht vorzeitig jetzt für irgendwelche, von Mitarbeiterseite eher Verwirrungen oder die dann vielleicht auch das Tagesgeschäft beeinflussen zu sorgen.“ (A2, Z 369-371)
Zusammenfassung Kategorie K6
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
99
K6: Aussagen, die Unsicherheiten aufgrund von Informationsasymmetrien ausgelöst
haben, bestätigen oder widerlegen.
Hierfür wurden 11 Textstellen ermittelt, wovon neun bestätigend wirken und zwei
Unsicherheiten negieren. Eine Reihe von Gründen für Unsicherheiten, die durch
Informationsasymmetrien ausgelöst wurden konnten dabei festgehalten werden.
Zum einen wurde die fehlende offene Kommunikation genannt, die ursächlich ist für
Asymmetrien. Auch fehlende Koordination und Strukturangaben lösten
Unsicherheiten aus. Auch hier finden sich Gegenstimmen, die fehlende Angaben
einschränken auf Bereiche, die vorerst nicht als relevant klassifiziert wurden.
Unsicherheit durch fehlende offene Kommunikation
„[...] bei der Kultur, dass man einfach nicht sagt, nein ich schaffe das nicht. Dass das nicht ausgesprochen wurde, sondern dass man lieber gesagt hat ja und man hat es dann vielleicht einfach verschoben oder was auch immer. Anstelle zu sagen, ich verstehe, du willst das bis 01.05. haben, ich schaffe es aber nur bis 01.07., ist das okay für dich.“ (A1, Z 138-143)
Unsicherheit durch fehlende Koordination
„Da hat es Abstimmungsbedarf gegeben, ob man dann die Informationen aus diesem Folder wurden dann wieder nicht an mich weitergegeben, sondern an einen Dritten. Und das macht die Sache schon ganz schwierig, dass der dann auch das vermeintlich Richtige nimmt.“ (A2, Z 131-133)
Unsicherheit durch fehlende Strukturangaben
„[...] wir haben gewisse Arbeitsprozesse ausgetauscht, wir haben Organisationscharts ausgetauscht, die waren vielleicht nicht ganz für uns verständlich, weil sie anders gezeichnet waren. D.h. für uns war die Hierarchie nicht ganz klar und auch die Detailarbeitsprozesse.“ (A1, Z 212-213)
Folgende zwei Textstellen negieren Unsicherheiten:
„Dort wo es kritisch war, hat es ganz gut funktioniert.“ (A1, Z 418) „[...] so wie es organisiert war, wo die Dokumente und Informationen abgelegt werden müssen, das war klar.“ (A2, Z 128)
Zusammenfassung Kategorie K7
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
100
K7: Aussagen, die auf Fehlfunktionen der Unternehmenskultur schließen lassen oder
Verbesserungen bestätigen.
Für diesen Indikator wurden 50 Textstellen ermittelt. 38 lassen auf Fehlfunktionen
schließen, zehn zeigen eine positive Veränderung der Unternehmenskultur und zwei
Aussagen können als neutral gewertet werden.
Informationen sind teilweise über die Gerüchteküche weitergegeben worden. Es gab
keine offiziellen Aussagen vor dem Signing und Closing. Dies führte bei den
MitarbeiterInnen zu Verunsicherungen. Nachdem die Übernahme offiziell war,
wurden Teile des Teams ausgetauscht. Eine rasche Anpassung an die neuen
Strukturen und Prozesse wurde erwartet und dies versetzte MitarbeiterInnen einen
Schock. Einige wussten nicht in welche Richtung es weitergehen würde und verloren
AnsprechpartnerInnen. Alte Rituale wie regelmäßige Quartalsmeetings wurden
gestrichen und einige fühlten sich allein gelassen. Andere verdienten in dieser Phase
viel Geld. Diejenigen, die schon früher Veränderungen der Kultur miterlebt haben
und bereit waren sich zu ändern, hatten es leichter. Es gab eine Vielzahl an
Veränderungen, die aber von den MitarbeiterInnen gut verkraftet wurden.
Erleichterung herrschte über die rascheren Entscheidungsprozesse und die positive
zukünftige wirtschaftliche Entwicklungswahrscheinlichkeit. Auch die individuellen
Weiterentwicklungsmöglichkeiten innerhalb des Konzerns wurden positiv
wahrgenommen. Darüber hinaus wurden keine besonderen Differenzen,
Spannungen oder ähnliches unter den KollegInnen wahrgenommen.
Zusammenfassend lassen sich in folgenden Bereichen Veränderungen in der Post
Merger Phase festhalten:
Fehlfunktionen in der Post
Merger Phase
Positive Entwicklung der Kultur
Verlust von „WIR-Gefühl“ Gewinn des „WIR- Gefühls“
Verlust von sinnstiftenden Größen Gewinn sinnstiftender Größen
Verlust des Verhaltenskodex Gewinn neuer Chancen
Verlust eines Kompasses Gewinn eines neuen Kompasses
Verlust von Orientierungsmustern Gewinn neuer Orientierungsmuster
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
101
„gemeinsamer Kitt“ geht verloren Gewinn von gemeinsamen Kitt
Verlust von
Verständigungspotential zur
Entwicklung normativer Kräfte
Erhaltung des positiven Arbeitsklimas
Verlust von Rechtfertigungsgründen
Verlust von Beweggründen und
Motivationsantrieben
Gewinn neuer Motivationsgründe
Verlust von
Konfliktregulierungsmechanismen
Abgang von MitarbeiterInnen
Tab 7: Veränderungen der Kultur in der Post Merger Phase
„gemeinsamer Kitt“ geht verloren
„[...] man hat gewusst, dieses Headquarter wird aufgelöst, also wir haben alle miteinander nicht aufgezeigt, also ich habe nicht aufgezeigt, sondern ich habe mir gedacht, ich tue ein bisschen helfen.“ (A6, Z 140-141)
Verlust des Verhaltenskodex
„Vor allem hat man verstanden, wie die Machtverhältnisse sind, dass man sich dementsprechend danach richten kann.“ (A5, Z 242-243)
Verlust eines Kompasses
„[...] ist eine Großfirmenkultur und d.h. Entscheidungen sind extrem langsam, dauern extrem lang. Alle internen Vorgänge sind langsam und mühsam. Die Firmenkultur einer Private Equity und eines Amerikaners, die ist extrem rasch und extrem Erfolg getrieben. D.h. Sie müssen auf Fragen und auf alles, was gefordert wird, unmittelbar reagieren und nicht in einer Woche oder so. Diesen Unterschied, den muss man begreifen bevor man gegen die Wand läuft.“ (A4, Z 283-288)
Verlust von Beweggründen und Motivationsantrieben
„Weil wenn sich das so widerstrebt, dann wird der das nie lernen oder immer nur mit Verdruss tun.“ (A6, Z 413)
Verlust von Konfliktregulierungsmechanismen
„[...] weil im Endeffekt, wenn ich jetzt ein neues Unternehmen bin und möchte eine neue Kultur reinbringen, habe ich in dem Unternehmen viele Verhinderer in einer neuen Integration, der sagt, das will ich nicht tun, ob der das immer so entschieden hat, das ist unendlich schwierig, da ist es
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
102
oft leichter, zu sagen, ich trenne mich von diesem Wissensträger, weil der geht eigentlich auf meine Kultur nicht ein.“ (A6, Z 409-412)
Verlust von Orientierungsmustern
„Wir haben so viele Organisationsänderungen, was jetzt aufgrund dieser Übergabe war. Es hat sich schon was geändert, aber jetzt, ich meine, da würde ich heranziehen, oder da sage ich einmal, die Grundregeln für Organisationsänderungen ja.“ (A2, Z 392-395)
Verlust von Rechtfertigungsgründen
„Na, ja, ich sage einmal, wenn der mit der Kultur nicht zurechtkommt, wenn das wirklich die Kultur ist, wird er, wenn ich es ihm auch vorher sage, nicht zurechtkommen damit.“ (A6, Z 389-390)
Verlust von Sinnstiftenden Größen
„[...] ich habe da mehr Vorschläge gemacht, wie ich mir das vorstellen würde und es ist nichts zurückgekommen.“ (A1, Z 176-177)
Verlust von Verständigungspotential zur Entwicklung normativer Kräfte
„Man verlässt sich dann darauf, die Leute sind eh da und ist genug zu tun.“ (A6, Z 419-420)
Verlust von „WIR-Gefühl“
„Organisationsänderungen werden gemacht, es wird am Papier Organigramme festgelegt, es wird vielleicht noch mit dem einen oder andren Mitarbeiter gesprochen, aber jetzt wirklich im Ablauf und vor allem dass man sich überlegt, was eine Organisationsänderung für Auswirkungen hat, auf die Ablaufprozesse auf das Geschäft, dass man das berücksichtigt, dass man da auch gewisse Übergangszeiten einräumt usw. …jeder muss sich das so gut wie möglich für sich richten.“ (A3, Z 399-404)
Abgang von MitarbeiterInnen
„[...] dass entscheidende Positionen sukzessive besetzt werden von Leuten, die der Übernehmerfirmenkultur entsprechen. Das passiert in allen Bereichen auf allen Ebenen. Das geht quer durch und die Leute, die mit der Kultur Probleme haben, die sind eigentlich relativ rasch weg aus eigenem Interesse." (A4, Z 205-208)
Informationsweitergabe wird durch Gerüchteküche ersetzt.
„Und zwar geht mir das eigentlich ab, weil viel Information läuft dann so unter der Hand oder vielleicht über Gerüchte, also Information kann kein Gerücht sein, aber es gibt dann oft gewisse Personen wissen schon was und dann [...]“ (A3, Z 255-257)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
103
Positive Änderungen der Unternehmenskultur:
Erhaltung wirtschaftlicher Leistung der MitarbeiterInnen
„[...] die Vielzahl an Änderungen wurde von den Mitarbeitern trotzdem noch immer gut verkraftet oder trotz dieser Vielzahl an Änderungen ist die Leistung der Mitarbeiter umso mehr hervorzuheben, dass sie ihren Job dementsprechend machen.“ (A6, Z 310-312)
Erhaltung des positiven Arbeitsklimas
„Dass es irgendwo Differenzen, Spannungen oder jetzt irgendwie konkret spezielle,nein.“ (A2, Z 480)
Gewinn eines neuen Kompasses
„Was sich geändert hat für den Mitarbeiter selbst ist, dass er aber jetzt nach der Due Diligence mit dem neuen Unternehmen, das eigentlich Entscheidungen schneller erfahren.“ (A2, Z 231-232)
Gewinn neuer Chancen
„Allerdings in einem wachsenden Umfeld mit vielen Chancen für die einzelnen Mitarbeiter. Wenn man sich bewährt, hat man sehr gute Arbeitsbedingungen zu bekommen oder auch Aufstiege zu machen, auch international.“ (A5, Z320-322)
Gewinn neuer Orientierungsmuster
„[...] aber ich glaube, sie sehen den Konzern sehr positiv und ich kann etwas selbst dazu beitragen, also man geht schon sehr gezielt auf Leute hin und fordert das auch mehr.“ (A6, Z 486-488)
Gewinn sinnstiftender Größen
„Und das war dann grundsätzlich ein plausibles Argument und eine Idee, der man etwas abgewinnen kann.“ (A2, Z73-74)
Gewinn des „WIR- Gefühls“
„Würde ich jetzt nicht sagen, dass es (ANM: Umgang des Managements mit Mitarbeitern) sich massiv verändert hat.“ (A2, Z 231)
Gewinn von gemeinsamen Kitt
„[...] im Bereich Qualität fühle ich mich sogar ein bisschen wohler jetzt in dem, als im alten. Weil ich mich besser aufgehoben fühle und ist zwar nicht einfacher deswegen, aber man fühlt sich integrierter. Ja“ (A2, Z 456-458)
4 Textstellen zeigen an, dass es keine oder neutrale Veränderungen gibt.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
104
„[...] dann auch doch ein wenig eine Änderung der Werte für die Firma, für die Mitarbeiter vor Ort, Schichtmitarbeiter war es wahrscheinlich nicht erkennbar.“ (A3, Z 158-159)
4.2. Interviewdatenanalyse Teil 2
Die Datenanalyse erbrachte gesamt 164 Textstellen, die den einzelnen Kategorien
zugeordnet wurden. Im Durchschnitt ergibt dies 23 Zuordnungen je Kategorie wobei
die kleinste Kategorie „Zeit“ mit acht Stellen beträgt und die größte Kategorie
„Personal“ 47 Textstellen erreicht.
Kategorie Verlauf
Die Datenanalyse der Kategorie Verlauf ergab 44 Textstellen, wobei jede
InterviewpartnerIn zumindest vier Stellen erreichte. Folgendes Bild des M&A lässt
sich daraus ableiten:
Die Übernahme fand in einem Zeitraum eines halben Jahres statt, wobei der
intensive Datenaustausch vor dem Closing drei Monate dauerte. Die Situation vor
dem M&A stellte sich so dar, dass es bereits drei Restrukturierungsprogramme
zwischen 2005 – 2013 am Standort gegeben hat und schon längere Zeit nach einem
neuen Partner/einer neuen Partnerin gesucht wurde. Ursprünglich wurde ein
asiatischer Partner in Betracht gezogen. Am Standort wurden immer wieder fremde
BesucherInnen empfangen, von denen MitarbeiterInnen, die nicht dem engsten
Führungskreis angehörten nicht erfuhren, wer sie waren. Die Phase des
Datenaustausches war gekennzeichnet vorerst durch die Bildung eines
Projektteams, der Einrichtung eines Data Rooms und die Übermittlung einer Vielzahl
an Daten. Die Arbeitsleistungen dazu wurden von den MitarbeiterInnen zusätzlich
zum Tagesgeschäft erledigt. Es kam zu mehreren Meetings des Leadershipteams,
welche nach Organisationseinheiten und Projekten getrennt geführt wurden. Dabei
wurde auch das Thema Kultur thematisiert und diskutiert. Das Managementteam
ging von einer 80:20 Regel aus, die besagte, dass 80% Information gesichert sein
muss bevor eine Entscheidung getroffen wird. Begleitet wurde die Abwicklung von
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
105
externen BeraterInnen. Die Informationsverarbeitung diente dem Abgleich von
Systemen, Prozessen (SOP181) und Strukturen. Während vorerst ein Merger of
equals geplant war, wurde eine freundliche Übernahme daraus. Die Folgen der
Schließung eines weiteren Standorts in Venlo waren bekannt. Das Closing fand am
11.03.2014 statt und wurde daraufhin in Form von Townhallmeetings am Standort
veröffentlicht. Sehr rasch wurden neue kulturelle Werte der One-Company-Culture
übermittelt. Es gab zu Beginn einige Workstreams zum Thema Kultur. Das
Managementteam besuchte andere Standorte und die Qualitätsspitze des Konzerns
besuchte sehr rasch den Standort Linz. Es kam zur Bildung neuer Strukturen und
eines neuen Berichtswesens. Ein 100-Tageplan wurde eingeführt und teilweise
umgesetzt. In einigen Bereichen kam es zu einer intensiven Verlinkung und neue
Interaktionsstrukturen wurden geschaffen. Im Bereich Produktion veränderte sich
vorläufig nichts. Nach Aussagen der InterviewpartnerInnen verliefen einige
ressourcenintensive Teile ungeplant und unbudgetiert. Die Ziele des M&A wurden
übertroffen. Ebenfalls wurde angesprochen, dass manche Wahrheiten erst nach dem
Closing ans Licht kommen und der volle Umfang des M&A erst dann erfasst wird.
Der Lernprozess aus dem M&A kann für weitere M&A Aktivitäten herangezogen
werden.
Kategorie Strategie
Dieser Kategorie wurden elf Aussagen zugeordnet, wobei jede InterviewpartnerIn
zumindest eine Aussage dazu traf.
Den Aussagen ist zu entnehmen, dass die Kulturthemen aus der Perspektive des
übernommenen Managements an der Übernahmestrategie ausgerichtet werden und
sich nach der Kultur des übernehmenden Partners richten. Als strategische Gründe
für das M&A wurden der Wille zur Schließung technologischer Lücken und
gescheiterte Versuche in der Vergangenheit genannt. Eine konkrete strategische
Vorgabe für das Folgejahr hat es nicht gegeben, wohl aber den Willen einer
Wachstumsstrategie. Genannt wurde die Wichtigkeit Visionen vorzugeben und die
Grundregeln der Organisationsänderungen zu beachten. Weiters wurden die Suche
181 SOP = Standard Operating Procedure
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
106
nach Best Practices und die Konzentration auf das Business als strategische
Elemente genannt, ebenso wie der Versuch durch gemeinsame Aktivitäten mit dem
vorhandenen Management das Commitment des Managements zu erreichen.
Kategorie Führung
21 Textstellen konnten dieser Kategorie zugeordnet werden, wobei fünf von sechs
InterviewpartnerInnen dazu Äußerungen tätigten.
25 % der Aussagen betrafen die Planung und das Erkennen von Schlüsselpositionen
in der Post Merger Phase. Weitere 25 % betrafen Aussagen zum Commitment des
Managements und dessen Flexibilität. Als besondere Herausforderungen, die an die
Fähigkeiten des Managementteams in dieser Phase gestellt werden, wurden
genannt: Änderungswille und Anpassungsfähigkeit sowie Einsatzbereitschaft.
Weitere Notwendigkeiten wurden in der Aufklärung der Machtverhältnisse, der
Social Skills und der konzeptionellen Kompetenzen des Managements gesehen.
Umgesetzt wurde die Sicherstellung des Commitments durch Teammeetings und
Informationen an das Managementteam. Zur Steuerung wurden die
Personalführungsinstrumente Entlohnung und Bonizahlungen, sowie Qualifizierung
und Wertevermittlung genannt. Die Bildung neuer Teams wird aber auch mit mehr
Zeitaufwand in Verbindung gebracht.
Kategorie Kommunikation
Insgesamt wurden 21 Textstellen dieser Kategorie zugeordnet, wobei vier von sechs
InterviewpartnerInnen Äußerungen dazu tätigten.
Herausragend für den Kommunikationsverlauf ist die Tatsache, dass
Geheimhaltungsmaßnahmen den Kommunikationsfluss intern behindern. Drei
Aussagen gaben an, dass Kommunikation als Steuerungselement eingesetzt wird.
Die Erarbeitung von Kommunikationsplänen wurde genannt und die Wichtigkeit von
Transparenz durch Kommunikation. Der Verlauf in der Post Merger Phase erfolgt top
down und die Entwicklung neuer Kommunikationskanäle erfolgt in dieser Phase.
Auch die Bildung informeller Kanäle wurde genannt. Des Weiteren bestanden über
die Kultur des übernehmenden Partners Informationslücken. Informationen wurden
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
107
in der Post Merger Phase verstärkt über Präsentationen weitergegeben. Erst nach
dem Signing durften die Führungskräfte erstmals Informationen weitergeben. Die
Übermittlung der neuen One-Culture-Company Werte erfolgte über verstärkte
interne Kommunikation. Hier erfolgte klar eine Vorgabe und Abstimmung mit dem
neuen Partner. Dabei ist eine Wiederholung des Vorganges wichtig, da nicht alle
Inhalte beim ersten Mal ausreichend übermittelt werden konnten.
Kategorie Struktur
Hier wurden zwölf Textstellen ermittelt, wobei fünf von sechs InterviewpartnerInnen
Aussagen tätigten.
Die Aussagen zur Struktur lassen sich in zwei Bereiche teilen. Einerseits wurden
Aussagen über die Entwicklung der Strukturen im Unternehmen, andererseits
Aussagen über die Struktur des M&A Prozesses getätigt. Für den M&A Prozess gab
es eine genaue Strukturplanung und werden für weitere Projekte Blaupausen
verwendet, die jeweils verfeinert werden. Der Wunsch nach mehr Ressourcen in der
Phase wurde geäußert und die Notwendigkeit Organigramm und
Organisationsstrukturen bereits vorab genau zu kennen. Auch die Einbindung der
Kunden wurde angesprochen. Eine weitere Aussage nimmt Bezug auf den
Ablaufprozess und den Zusammenhang mit den Organisationsstrukturen. Das
Einräumen von Übergangsfristen wird klar betont. Es sollen schlankere Strukturen
geschaffen werden. Auch vor dem M&A war das Unternehmen regelmäßig mit
Änderungen der Organisationsstruktur konfrontiert.
Kategorie Personal
47 Textstellen wurden dieser Kategorie zugeordnet, wobei fünf von sechs
InterviewpartnerInnen durch mindestens drei Textstelle vertreten sind.
Die Aussagen ergaben, dass MitarbeiterInnen nicht ausreichend auf den kulturellen
Wechsel vorbereitet waren. Fehlende Kenntnisse bezüglich der Kultur des
übernehmenden amerikanischen Partners überraschten MitarbeiterInnen vorort. Vor
allem auf den unteren Ebenen, wo eingehende Kenntnisse über die Arbeitsweise des
neuen Partners nicht vorhanden waren sorgten für Verunsicherung. Ein Cultural
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
108
Briefing hat auf breiterer Basis gefehlt. Ein Vorschlag lautete, die MitarbeiterInnen
kreuz und quer zeitweise auszutauschen. Es gab einen Workshop, wo diese
kulturellen Themen gemeinsam bearbeitet wurde, in dem einige Situationen
vorgegeben wurden und daraufhin gefragt wurde, wie dies im jeweiligen
Unternehmen gehandhabt würde.
Es gab externe Unterstützung durch McKinsey (McKinsey, ein international
bekanntes Beratungsunternehmen) und es wurde eine Abteilung für „Corporate
Mergers and Acquisitions“ im Unternehmen in den USA gebildet. Außerdem wurde
eine externe Prüfung des Managementteams durchgeführt und Schlüsselpositionen
sowie wichtige Know How Quellen ermittelt.
Die Motivation der MitarbeiterInnen ist gestiegen durch die aufkeimende Hoffnung
besserer zukünftiger Erfolgschancen. Es gab Anpassungen bei den Bonusplänen und
eine Restrukturierung der Personalentwicklungsinstrumente, wie zum Beispiel die
Abschaffung der Employee-Engagement-Survey oder die Entwicklung einer anderen
Feedbackkultur. Auch wurden die Bonizahlungen entsprechend neu gewichtet. Der
Arbeitsdruck ist gestiegen. Auf eine transparente Zusammenarbeit wird großer Wert
gelegt.
Kategorie Zeit
Zu dieser Kategorie wurden acht Textstellen ermittelt, wobei fünf der sechs
InterviewpartnerInnen Aussagen dazu tätigten.
Die Zeit wird häufig im Zusammenhang mit den finanziellen Ressourcen genannt.
M&As sind sehr arbeitsintensiv und verlangen den MitarbeiterInnen sehr viel Energie
ab. Außerdem wurde Zeit als Erfolgsfaktor genannt. Je mehr Zeit zur Verfügung
stehe, umso runder laufe die Due Diligence ab. Eine Aussage bestätigt
unterschiedliche Auffassungen zum Thema Zeit zwischen dem amerikanischen
Partner und dem Standort. Schnelle Reaktionszeiten werden gefordert.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
109
5. DISKUSSION DER ERGEBNISSE
Die Ergebnisse der empirischen Analyse sollen zunächst herangezogen werden, um
die vorab formulierten forschungsleitenden Fragen zu beantworten. Dafür wird
wiederum in zwei Teile zerlegt. Zunächst werden die Fragen zu Block 1 mithilfe der
definierten Auswertungsregeln beantwortet. Danach erfolgt die Dateninterpretation
des Fragenblocks 2. Im Anschluss werden die Ergebnisse im Hintergrund des
theoretischen Arbeitsteils diskutiert.
5.1. Interpretation Teil 1
Frage 1 „Löst das Zusammentreffen zweier Unternehmenskulturen in einem M&A in
einem übernommenen Unternehmen Unsicherheiten aus, die sich in Form von
Fehlfunktionen der Unternehmenskultur widerspiegeln?“
Für Frage 1 werden die Kategorien K1 und K7 herangezogen. Alle
InterviewpartnerInnen bestätigen Veränderungen in der Post Merger Phase. Dabei
treffen Verunsicherungen durch Veränderungen teilweise auf einen Nährboden, dem
eine positive Einstellung zur Veränderung zugrunde liegt. In anderen Bereichen
zeigen sich aber Veränderungen, deren Entwicklung unklar ist und diese
Verunsicherung führt zu Orientierungslosigkeit und Fehlfunktionen der bestehenden
Unternehmenskultur. Einzelne Aussagen bekräftigen, dass in dieser Phase
Einzelinteressen in den Vordergrund rücken und der Zusammenhalt in der
bestehenden Form aufgeweicht wird. Positive Veränderungen z.B. durch den Gewinn
neuer Orientierungsmuster und neuer sinnstiftender Größen wurden seltener
erwähnt als Verluste der bestehenden Kultur.
Besonders auffällig ist das „Brodeln der Gerüchteküche“. Informationen sickern
rasch auf inoffiziellen Wegen durch, wobei Aussagen dazu eher als negativ
konnotiert zu bewerten sind.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
110
Daher wird für Frage 1 wie folgt geschlossen: Es kommt zu Unsicherheiten
welche sich in Fehlfunktionen widerspiegeln und die durch das
Zusammentreffen der Kulturen ausgelöst werden.
Frage 2 „Lösen Signing und Closing eines M&A unmittelbare kulturelle
Veränderungsentwicklungen im übernommenen Unternehmen aus?“
Bei der Auswertung der Kategorie 2 zeigt sich, dass alle InterviewpartnerInnen
Veränderungen nannten. Änderungen ergeben sich auf allen drei Ebenen, Werte,
Standards und Artefakte. Gleichzeitig wurden von allen Interviewten auch Aussagen
getroffen, die keine Änderungen proklamieren. Besonders auffällig ist, dass unter
Einbeziehung des Zeitaspektes für den Zeitraum direkt nach dem Closing
unterschiedliche Angaben gemacht wurden. Obwohl die Hinweise auf
Veränderungen deutlich überwiegen, erscheint der Eindruck, dass diese Änderungen
nicht sofort von den MitarbeiterInnen wahrgenommen wurden. Unter
Berücksichtigung der neutralen Aussagen liegt die Schlussfolgerung nahe, dass
Änderungen in der Kultur sich erst langsam im Unternehmen verbreitern und durch
das Management sukzessive umgesetzt werden.
Frage 2 lässt sich nicht eindeutig beantworten. Signing und Closing lösen
zwar Veränderungen aus, nicht klären lassen sich dabei Intensität und
Geschwindigkeit der Veränderungen direkt nach dem Signing und Closing.
Frage 3 „Hat die gewählte Integrationsstrategie des M&A einen Einfluss auf die
Unternehmenskulturentwicklung eines übernommenen Unternehmens?“
Zur Bewertung von Frage 3 werden K3, K4 und K7 herangezogen. Aus den
Aussagen geht hervor, dass eine bestimmte Vision vorhanden war und diese auch
umgesetzt wurde. Inwiefern bereits ein endgültiger Zielzustand formuliert war,
konnte nicht ermittelt werden. Allerdings zeigen die Aussagen deutlich, dass in
einem 100 Tage Plan erste Integrationsmaßnahmen vorgenommen worden waren.
Zu K3 konnten keine gegenteiligen Aussagen ermittelt werden, was ebenso für das
Vorhandensein einer Strategie spricht. In K4 wurde der Einfluss der
Integrationsstrategie auf die Unternehmenskultur zusammengefasst. Dabei lassen
sich keine direkten Aussagen ermitteln, lediglich der Zusammenhang zu bewussten
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
111
Handlungen in Bezug auf die Kultur geben Hinweise darauf. Die
InterviewpartnerInnen gaben an, dass ein Kulturprogramm vorbereitet und am
Standort ausgerollt wurde. Dies zeigte sich in einer neuen Darstellung der Werte in
Form der Desktophintergründe. Es wurden Workshops abgehalten und auch die
Entlohnungssysteme dahingehend angepasst, als Bonizahlungen vereinbart wurden.
Unter Einbeziehung von K7, die Veränderungen der Entwicklung in der bestehenden
Unternehmenskultur anzeigen, kann jedenfalls davon ausgegangen werden, dass es
einen Zusammenhang zwischen Strategie und der Unternehmenskulturentwicklung
im übernommenen Unternehmen gibt.
Frage 3 kann soweit teilweise bestätigt werden, dass gewählte
Integrationsmaßnahmen einen Einfluss auf die Unternehmens-
kulturentwicklung haben. Ein direkter Zusammenhang zwischen
Integrationsmaßnahmen und einer bestimmten Strategie konnte den Daten
nicht entnommen werden. Diese lässt sich nur schlussfolgern aufgrund der
Angabe, dass ein Kulturprogramm aufgesetzt wurde und dieses wohl auf
einer bestimmten Basis errichtet werden musste. Insofern kann davon
ausgegangen werden, dass strategische Überlegungen zu den folgenden
Entwicklungen beigetragen haben.
Frage 4 „Lösen Asymmetrien im Informationsstand in einem übernommenen
Unternehmen Unsicherheiten aus, die sich in Form von Fehlfunktionen der
Unternehmenskultur widerspiegeln?“
Frage 4 wird analysiert durch die Interpretation der Kategorien K5, K6 und K7. Sehr
klar wird, dass es zu einer Vielzahl an Unterschieden und Unklarheiten im
Informationsstand gekommen ist. Dabei ist eine Teilnahme im Integrationsteam
bzw. in den Vorphasen der Verhandlung ein klarer Vorteil bezüglich des
Informationsstatus. Da aber alle Interviewpartner schon sehr früh an dem M&A
beteiligt waren, wiegen deren Aussagen bezüglich Informationslücken umso
schwerer. Unsicherheiten entstanden besonders aufgrund fehlender Offenheit in der
Kommunikation, fehlender Strukturangaben und fehlender Angaben zum neuen
Partner. Die Informationen mussten teilweise durch Eigeninitiative beschafft werden
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
112
und gelangten über Gerüchteküchen weiter. In allen wesentlichen Bereichen kam es
in Folge zu Fehlfunktionen der Unternehmenskultur.
Somit kann Frage 4 eindeutig bejaht werden. Informationsasymmetrien
lösen Unsicherheiten aus und führen zu Fehlfunktionen.
Nichts desto trotz kam es neben den Fehlfunktionen aber auch zu positiven
Entwicklungen der Unternehmenskultur. Auch wenn Fehlfunktionen die Folge waren,
so gibt es auch Hinweise, dass es dort, wo es kritisch war, funktionierte. In vielen
Bereichen kam es auch zu einem regen Austausch an Informationen und in Folge zu
positiven Entwicklungen.
5.2. Interpretation Teil 2
Die Auswertung der Kategorien soll jene Faktoren hervorbringen, die gerade am
Beginn der Post Merger Phase besondere Aufmerksamkeit erfahren und die spätere
kulturelle Entwicklung nach Bereichen getrennt beeinflussen. Ein Vergleich mit den
theoretisch abgeleiteten Faktoren soll diese entweder untermauern, widerlegen oder
bereichern. So soll ein umfassendes Bild entstehen, welche relevanten Größen
unmittelbar am Beginn der Post Merger Phase zu beachten sind, um negative
Entwicklungen der Unternehmenskultur zu minimieren.
Für die Kategorie Verlauf gilt abweichend, dass hierbei lediglich der Versuch einer
Abbildung unternommen wurde. Eine Beurteilung entfällt somit.
In der Kategorie Strategie wurde in der Praxis sehr deutlich von der „culture follows
strategy“ Hypothese ausgegangen, wobei das übernommene Team überwiegend
davon ausgeht, dass das führende Unternehmen kulturelle Vorgaben gibt, die vom
übernommenen Unternehmen umzusetzen sind. Dabei gibt es durchaus Momente,
wo Best Practices gesucht werden und auch gemeinsame neue Wege entwickelt
werden. Über Kenntnisse beim Management Team bezüglich eines angestrebten
Ziels des zu erreichenden Integrationsgrades fanden sich in der Praxis keine
Aussagen. Allerdings kann daraus nicht geschlossen werden, dass es nicht trotzdem
diesbezügliche Überlegungen gibt. Die Berichte über gemeinsame Entwicklungen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
113
von Best Practices lässt den Schluss zu, dass der Gedanke einer Überstülpung der
„Übernehmerkultur“ möglicherweise nicht so exakt verfolgt wird, wie das
übernommene Management dies vermutete. Eher eröffnen sich hier Chancen,
negative kulturelle Entwicklungen zu verhindern und gemeinsame neue Wege zu
ergreifen.
In der Kategorie Führung zeigte sich, wie wichtig eine gute Vorbereitungsphase ist.
Die hohen Anforderungen an das Führungsteam in der Post Merger Phase werden
durch das Zusammenprallen der zwei Kulturen ausgelöst. Das Bewusstsein der
vorhandenen Kultur und das Zusammenprallen mit einer anderen Kultur schon
vorab zu stärken, wurde in der Praxis als relevanter Faktor erkannt. Kritisch ist die
Ermittlung von Schlüsselpositionen und die Fähigkeit rasch mit Veränderungen klar
zu kommen. Auch die Social Skills wurden aufgegriffen und die Notwendigkeit einer
Übergangsphase zur neuen Teambildung. Mithilfe von Personalinstrumenten wird
versucht, die Motivation des Teams zu verbessern und das Commitment zu stärken.
In der Theorie wurde in die drei Bereiche soziale, konzeptionelle und
Fachkompetenz unterschieden. Im Fallbeispiel konnten vor allem Hinweise auf die
nötigen sozialen Fähigkeiten und konzeptionellen Kompetenzen aufgespürt werden.
Das Fehlen von Fachkompetenzen in Bezug auf das Wissen um den Verlauf eines
M&A und seine Auswirkungen auf die kulturelle Entwicklung wurde hier teilweise
durch die Einbeziehung von externen BeraterInnen ausgeglichen oder sukzessive
aufgebaut. Bezüglich der vorhandenen Kenntnisse zum Ablauf von
Integrationsprozessen fanden sich in der Praxis keine direkten Stellungnahmen. Die
Aussagen lassen den Schluss zu, dass im Verlauf das übernommene Management
hier Kenntnisse aufgebaut hat.
Der Bereich Kommunikation wurde in der Praxis vor allem durch die nötigen
Geheimhaltungsverpflichtungen in der Prephase und Transaktionsphase
hervorgestrichen. Die Notwendigkeit Informationen unterschiedlichen Ausmaßes zu
steuern und MitarbeiterInnen teilweise außen vor zu lassen, stellt nach
Datenanalyse eine eindeutige Quelle für mögliche Fehlentwicklungen der Kultur dar.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
114
Als Steuerungsinstrument kommt der Kommunikation eine besondere Stellung in
der Post Merger Phase zu. Um das Kommunikationsparadox182 rasch in den Griff zu
bekommen, und negative Folgen durch Verunsicherungen zu vermeiden, stellt sie
ein zentrales Element der Post Merger Phase dar. Um Fehlentwicklungen zu
vermeiden, kann ein gut vorbereiteter Kommunikationsplan für rasche Aufklärung
und Transparenz sorgen.
Im Fallbeispiel wurde verstärkt mit Präsentationen vor der Belegschaft und Meetings
gearbeitet. Hieran zeigt sich die Wahl persönlicher Kommunikation face-to-face.
Diese persönliche Variante könnte bewusst gewählt worden sein, um Offenheit zu
signalisieren, die Möglichkeiten auf Rückfragen der MitarbeiterInnen zu eröffnen und
somit zur Vermeidung von Missverständnissen oder Verunsicherung beizutragen.
Auffallend für die Kategorie Struktur war, dass in der empirischen Untersuchung
Aussagen zu den strukturellen Vorgaben im M&A Prozess gemacht wurden. Hier gab
es eindeutige Vorgehensweisen und Practices die als sogenannte Blaupausen
benutzt werden. Da das Unternehmen auch in der Vergangenheit schon
Restrukturierungsprozesse erlebt hat, konnte auf Erfahrungswerte zurückgegriffen
werden. Lernprozesse erlaubten bereits eine rasche Bildung geeigneter Strukturen
und Prozessabläufe. Bei den Aussagen wurde in stärkerem Ausmaß auf die zu
erwartenden Anpassungen und die Erneuerung der formalen Struktur Bezug
genommen. Bestehende Strukturen wurden nicht so sehr thematisiert als der
Wunsch rasch Klarheit über die zukünftige Organisationsstruktur zu erhalten. Dies
kann auch dem Wunsch nach rascher Stabilisierung der Kultur entsprechen.
Verunsicherungen und damit spätere Fehlfunktionen werden so möglicherweise
verringert.
Nach der Theorie der Kulturtypen nach Cameron & Quinn (2006) 183 zeichnete sich
das Unternehmen durch eine starke hierarchische Ordnung aus mit stabilen
Umwelten. Der neue amerikanische Partner hingegen forciert die
Kundenorientierung und den Wettbewerb. Dies spricht für eine Orientierung in
182 vgl. Kap.2.3.3. 183 vgl. Kap.2.3.4.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
115
Richtung Markt. Eine eindeutige Zuweisung zu einem Typ kann aufgrund der zu
geringen Datenmenge nicht erfolgen. Eine Änderungsentwicklung des Typus ist
allerdings erkennbar.
Die Kategorie Personal erreichte die meisten Textstellen. Dies wird hier als ein
Hinweis auf die besondere Stellung des Bereiches gedeutet. Der Umgang mit den
Personalentwicklungsinstrumenten und die Signale, welche damit gesetzt werden,
bilden ein wichtiges Steuerungselement der Kultur. Die Personalbereitstellung und
Personalentwicklung bilden auch im Tagesgeschäft einer HR Abteilung Kernelemente
und dies lässt den Schluss zu, dass hier auf vorhandenes Know How zurückgegriffen
werden kann. Es zeigte auch die empirische Untersuchung, dass die Planung von
Schlüsselpositionen, die Kenntnisse und Möglichkeiten der Steuerung kultureller
Maßnahmen wichtige Faktoren in der Post Merger Phase sind. Ein Vorgriff auf die zu
erwartende Personalstrategie stellt bereits auf den Folgeverlauf in der Post Merger
Phase ab. Weitere Entwicklungsschritte in der Kulturentwicklung erfolgen in
Abhängigkeit des geplanten Integrationsgrades. Sich darüber frühzeitig zu
informieren entspräche der Empfehlung zur Abstimmung personalpolitischer
Instrumente mit den Zielgrößen. Diese Folgen werden im Verlauf der Post Merger
Phase sukzessive erkennbar. Am Beginn gilt für die Personalabteilung jedenfalls die
Abstimmung mit dem neuen Partner. Der Anstieg des Arbeitsdrucks weist auf die
zusätzliche Belastung durch die erweiterten Aufgaben. Eine externe Unterstützung
wie es im Fallbeispiel aufgezeigt wird, kann die Ressourcen ermöglichen und auch
Vermittlungsfunktionen übernehmen. Die empirische Untersuchung zeigte auf, dass
fehlende Kenntnisse über die Kultur des Partnerunternehmens auf breiter Basis zu
Verunsicherung führte. Auch dabei kann externe Beratung helfen. Die HR Abteilung
spielt in Zusammenarbeit mit dem Projektteam eine wesentliche Rolle bei der
Kulturentwicklung. Es zeigte sich, dass hier eine Abstimmung und Formulierung von
Zielgrößen nur stockend vorangingen. Nach eigenen Angaben geriet die bewusste
Kulturentwicklung ins Hintertreffen, weil Personalbesetzungen im Vordergrund
standen. Als Schlussfolgerung für diesen Bereich wäre die Einbindung externer
Unterstützung jedenfalls als eine Maßnahme, die positiv zur Minimierung von
Fehlfunktionen beitragen kann, zu empfehlen.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
116
Die Kategorie Zeit und finanzielle Ressourcen zeigt die Praxis deutlich, dass Zeit
jedenfalls eine wichtige Rolle spielt. Keine Angaben wurden bezüglich zeitlicher
Planungen für die Kulturentwicklung erwähnt. Dies lässt den Schluss zu, dass für die
Kulturentwicklung keine Prüfung zeitlicher Reserven erfolgte, die negativen Folgen
aber spürbar waren. Aussagen über Erschöpfungszustände und den Anstieg von
Zeitdruck unterstreichen die Wichtigkeit des Faktors Zeit. Eine Zeitanalyse und
Planung für die Kulturentwicklung kann zur Minimierung von Fehlfunktionen
beitragen.
Frage 5 „Welche steuerbaren Faktoren lösen in den Integrationsebenen
Fehlfunktionen aus?“
Frage 6 „Welche Faktoren können zur Minimierung von Fehlfunktionen der
Unternehmenskultur beitragen?“
Zur Beantwortung der forschungsleitenden Fragen fünf und sechs können aus der
empirischen Analyse nachfolgende Faktoren als Steuerungselemente zur
Faktoren, die Kulturentwicklung in der Post Merger Phase
beeinflussen
Strategie Vorhandensein einer Vision
Vorgaben zur strategischen Ausrichtung
Kenntnisse zum geplanten Integrationsgrad
Führung Veränderungswilligkeit des Teams
Besetzung von Schlüsselpositionen
Klärung von Machtverhältnissen
Einsatz von Personalsteuerungsinstrumenten
Kenntnisse über die vorhandenen sozialen Systeme im
Unternehmen
Kenntnisse über Kulturunterschiede
Kenntnisse über die sozialen Fähigkeiten der MitarbeiterInnen,
insb. Cross Cultural Skills
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
117
Veränderungswilligkeit/Flexibilität
Anpassungsfähigkeit
Kommuni-
kation
Bewusste Gestaltung der Kommunikationswege
Schlüsselpositionen in Kommunikationsnetzwerken identifizieren
Transparenz und Klarheit in den Botschaften
Wiederholung wichtiger Botschaften – Kontinuität
Kommunikationspläne erarbeiten
Besonderheiten der eigenen Kommunikation kennen
Abstimmung mit PartnerInnen
Organisations-
strukturen
Kenntnisse bezüglich der vorhandenen Strukturen
Genaue Planung der Übergangsstrukturen
Einräumung von Übergangsfristen
Kenntnisse bezüglich der geplanten Organisationsstruktur
Auf vorhandenen Kenntnissen aufbauen
Personal Kenntnisse über die Übernehmerkultur – Cultural Briefing
Einbeziehung externer BeraterInnen
Kenntnisse über Steuerungsmöglichkeiten kultureller
Maßnahmen
Abstimmung personalpolitischer Instrumente mit Zielgrößen
Zeit und
Finanzen
Prüfung der zeitlichen Reserven
Prüfung der finanziellen Möglichkeiten und Budgetierung in der
Planung
Kenntnisse über externe Ratgeber und Möglichkeiten der
Implementierung externen Know Hows
Tab 8: Empirische Ergebnisse der Einflussfaktoren
Werden diese Faktoren mit jener Zusammenfassung aus dem theoretischen Teil
verglichen, so ergeben sich nachfolgende Überlegungen für die Minimierung von
Fehlfunktionen:
Um negativen Kulturentwicklungen in einem übernommenen Unternehmen
vorzubeugen ist es günstig, wenn schon frühzeitig eine Vision und Mission sowie die
zukünftige Unternehmensstrategie bekannt sind. Daraus lassen sich Hinweise auf
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
118
den geplanten Integrationsgrad ableiten, der zur Orientierung zukünftiger
Entwicklungen beiträgt. Für das Führungsteam spielen soziale und konzeptionelle
Kompetenzen eine wichtige Rolle im Umgang mit den Change Prozessen.
Fachkenntnisse über M&A Abläufe und deren mögliche Auswirkungen auf die
Kulturentwicklung hatten in der Analyse weniger Gewicht, da diese Erfahrungen
durch externe Beratungen eingebracht wurden. Als herausragende Elemente bei der
Vermeidung von Fehlentwicklungen stellten sich das Commitment und die
Veränderungswilligkeit der Teams dar. Die Offenheit für Veränderung kann bereits
in der bestehenden Kultur verankert sein oder muss im Anlassfall hergestellt
werden. Eine gute Vorbereitung auf kulturelle Veränderungen können einen Beitrag
leisten, negative Erfahrungen beim Zusammenprall mit anderen Kulturen zu
verringern oder zu verhindern. Die rasche Klärung von Schlüsselpositionen und
Machtverhältnissen wurden artikuliert wobei hier auf vorhandene Strukturen
aufgebaut wird. Bei Umstrukturierungsprozessen zeigt sich im Übernahmefall in
größeren Unternehmen, dass längere Übergangsfristen einzuplanen sind, da der
Aufwand einerseits zunächst die Übergangsstrukturen betrifft bis in Folge die neuen
Organisationsstrukturen etabliert werden. Auf die Stärken vorhandener Strukturen
wird in der Praxis weniger reflektiert als auf die Planung der zukünftigen.
Die Steuerung der Information und der bewusste Einsatz bestimmter
Kommunikationswege stellen ein weiteres herausragendes Element zur
Beeinflussung der Kultur dar. Hier kann durch Transparenz und Klarheit
Gerüchteküchen Einhalt geboten werden. Während es in der empirischen Analyse
nicht gelang, den Wert von Symbolen und Nomenklaturen zu ermitteln, zeigte sich
jedenfalls der Wille über Artefakte, wie die Gestaltung der Desktophintergründe,
steuernd einzuwirken.
Als letzter Eckpfeiler bei der Beeinflussung der Unternehmenskultur kann der
Einsatz personalpolitischer Instrumente genannt werden. Die Abstimmung mit den
Zielgrößen und die Umsetzung tragen unmittelbar zur Übermittlung kultureller
Werte bei. Auch hier zeigt die Praxis, dass der Einsatz externer Beratungen
unterstützend wirkt.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
119
Die Beschreibung des Verlaufs und die Zusammenschau aller Interviewaussagen
bestätigen das Bild einer Entwicklungsspirale184 wie sie in der Theorie erarbeitet
wurde. Schon im Laufe des Bestehens eines Unternehmens entwickelt sich die
Kultur beständig weiter. Die Beschreibung von Reorganisationsprozessen in der
Vergangenheit und Änderungen der Managementaufgaben bereits in den Vorphasen
des M&A Prozesses deuten auf kulturelle Entwicklungen hin. Die gezielte Steuerung
wurde im M&A Prozess eingesetzt, um die Integration der neuen Partner
voranzutreiben. Dabei wechseln sich ungesteuerte Entwicklungen mit direkten
Eingriffen ab. Der Wille die Unternehmenskultur zu steuern wurde eindeutig über die
Aussagen zur Gestaltung von Artefakten, zur Anpassung von Personalinstrumenten
zur Werteverschiebung aber auch durch gezielte Workshops dargelegt. Ungewollte
Veränderungen zeigten sich etwa beispielhaft durch das Entstehen von
Gerüchteküchen.
Das Fallbeispiel belegt weiters die konstatierten Entwicklungen des Merger
Syndroms bzw. des Kulturschocks185. Unsicherheiten und fehlende Informationen
lösen Fehlentwicklungen aus, die sich negativ auf den weiteren Verlauf auswirken
können. Die Folgen des Abgangs von MitarbeiterInnen wurden auch in diesem M&A
ersichtlich. Trotz der Fehlentwicklungen wurde letztlich das M&A von den
MitarbeiterInnen als erfolgreich klassifiziert. Wie bei der Datenanalyse
festgehalten 186 wurden Fehlfunktionen durch neue positive Entwicklungen
aufgefangen. Diese können auf die aktive Steuerung kultureller Themen
zurückgeführt werden. Deutlich zeigte die empirische Analyse auf, dass externe
BeraterInnen fehlende Fachkenntnisse und Zeitreserven schaffen können.
184 Kap.2.2.3. 185 Kap. 2.2.5.2. 186 Kap. 4.1.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
120
6. CONCLUSIO
Die Arbeit hat sich mit der Kulturentwicklung in der Post Merger Phase
auseinandergesetzt. Obwohl im integrativen Kulturverständnis vereint, zeigt sich,
dass Kultur einerseits selbst die Entwicklung eines Unternehmens darstellt und als
solche einem steten Wandel unterworfen ist. Andererseits aber ist Kultur ebenso
steuerbar wie andere Bereiche. Damit ist auch ihre Rolle im M&A Prozess nicht
einfach als ein mögliches Steuerungsobjekt definiert. Es wurde gezeigt, dass
Kulturentwicklung ein laufender Prozess ist, der teilweise ungesteuert und teilweise
gesteuert stattfindet. Als Synonym für das Unternehmen selbst bildet die
Unternehmenskultur im M&A Prozess lediglich ein Beobachtungsobjekt, dessen
Verlauf die Entwicklung des Unternehmens darstellt. Als steuerbares Element kann
sie einen Erfolgsfaktor in der Integration zweier Unternehmen darstellen. Als Subziel
einer Integration wurde die positive Kulturentwicklung im übernommenen
Unternehmen als Einflussfaktor definiert. So soll ein Beitrag zum Gelingen des M&A
geleistet werden. Dieses Subziel lässt sich aus der Sicht des übernommenen
Unternehmens in der Minimierung von Fehlentwicklungen der Kultur erreichen.
Fehlfunktionen zeigen sich durch Kulturschock und Merger Syndrom. Der Beginn der
Post Merger Phase ist gekennzeichnet durch Signing und Closing und der
besonderen Tatsache, dass zwei Kulturen auf breiter Basis zusammentreffen. Es
wurde gezeigt, dass es zu Informationsasymmetrien kommt und Unsicherheiten
entstehen, die zu Fehlfunktionen der Kultur führen können und möglicherweise den
Erfolg des M&A gefährden. Für die These der „Culture follows strategy“ fanden sich
auch in der Empirie Hinweise. Allerdings wurde ebenso aufgezeigt, dass dies nicht
so konsequent umgesetzt wurde, wie es anfangs vom Management erwartet wurde.
Die Übernahme von „Best Practices“ aus den bestehenden Prozessen des
übernommenen Unternehmens lässt darauf schließen, dass auch ein Einfluss in die
andere Richtung möglich ist.
Weiters wurde nach Faktoren gesucht, die möglicherweise Quelle kultureller
Fehlentwicklungen sind. Für die Analyse wurde eine Unterscheidung in
Integrationsebenen herangezogen um die Besonderheiten am Beginn der Post
Merger Phase zu erforschen. Der empirische Teil der Arbeit analysierte die
Übernahme der DPx Fine Chemicals im Jahr 2014 durch das amerikanische
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
121
Unternehmen Patheon. Diese Übernahme wurde von den MitarbeiterInnen als
erfolgreich klassifiziert und eignet sich als Beispiel zur Erforschung der Rolle der
Unternehmenskultur. Eine Analyse des Prozesses ergab eine Reihe von Faktoren,
die zum Zeitpunkt des Beginns der Post Merger Phase für die kulturelle Entwicklung
richtungsweisend sind.
Als Empfehlung für die Minimierung von möglichen Fehlentwicklungen der
Unternehmenskultur gilt es schlussfolgernd die erarbeiteten Faktoren in der Post
Merger Phase zu beachten. Eine gezielte Steuerung könnte dazu beitragen, negative
Entwicklungen möglichst gering zu halten und die Integrationsphase dadurch kürzer
und erfolgreicher zu gestalten. In Fortsetzung der Arbeit gilt es in einem nächsten
Schritt nun Empfehlungen abzuleiten, die helfen sollen negative Entwicklungen zu
verringern. Basierend auf den analysierten Faktoren können Maßnahmen entwickelt
und abgeleitet werden, die geeignet sind, positive Kulturentwicklungen im M&A
Prozess zu unterstützen und damit die Erfolgschancen des M&A zu verbessern. Eine
detaillierte Auseinandersetzung sprengt aber den Umfang dieser Arbeit.
Im Zuge der Arbeit waren zahlreiche Restriktionen notwendig um den Rahmen nicht
zu sprengen. Darunter fallen neben der theoretischen Eingrenzung auch der
Umstand, dass die Einbeziehung der Unternehmensumwelt nicht näher
berücksichtigt wurde. Der Umstand, dass in vielen Branchen z.B. die
Zusammenarbeit in der Supply Chain, die Zusammenarbeit mit Arbeitsmärkten,
Finanzmärkten, etc. oft sehr intensiv ist, bringt es regelmäßig mit sich, dass durch
ein M&A auch die Unternehmensumwelt stark beeinflusst wird. Die Auswirkungen
der Interaktion nach aussen, die auch im Modell von Dülfer (2001) enthalten sind,
wurden hier nicht weiterverfolgt. Unsicherheiten und Fehlentwicklungen, die daraus
resultieren mögen, wurden in dieser Arbeit nicht berücksichtigt.
Da die Untersuchung sich auf die Post Merger Phase beschränkte, wurden die
Wirkungen der Vorphasen des M&A und die bis dahin getroffenen Maßnahmen nicht
näher analysiert. Der Hinweis auf mögliche Berücksichtigung durch eigene Cultural
Due Diligences eröffnet jedoch eine Variante, die hier nicht näher beschrieben
wurde. Nämlich den Umstand, dass die Kulturentwicklung bewusst im M&A Prozess
mitgeplant wird und bereits Maßnahmen der Integration in früheren Phasen
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
122
getroffen werden. Die Arbeit hat dahingehend keine konkrete Unterscheidung auf
die vorangegangenen Entwicklungen vorgenommen.
Die Erkenntnisse, über die Stellung der Unternehmenskultur in M&A Prozessen und
der Anstieg des theoretischen Interesses dazu, lassen hoffen, dass die Praxis den
Gedanken der Kultursteuerung weiter vertieft und die Möglichkeiten zur positiven
Beeinflussung und damit Chancenverbesserung ergreift.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
123
ANHANG A: INTERVIEWLEITFADEN
1. Wie lange sind sie schon im Unternehmen beschäftigt?
2. Würden Sie bitte ihre Tätigkeit im Unternehmen beschreiben.
3. Haben Sie MitarbeiterInnenverantwortung, wenn ja für wie viele
MitarbeiterInnen?
4. Waren dies schon immer Ihre Aufgaben?
5. Welche besonderen Aufgaben haben Sie im Zusammenhang mit der letzten
Due Diligence erfüllt?
6. Können Sie den Verlauf der letzten Due Diligence beschreiben, allgemein und
persönliche Empfindungen.
a. Wie würden Sie das Ergebnis der letzten Due Diligence einordnen?
Welche Art der Fusion war geplant und welche Art der Zusammenarbeit
wurde schließlich vereinbart?
b. Wie war der Verlauf des Prozesses aus der Sicht des gesamten
Unternehmens?
c. Wie war der Verlauf in der eigenen Abteilung?
d. Welche persönlichen Erfahrungen haben Sie gemacht?
7. Was hat bei der letzten Due Diligence gut funktioniert? Was nicht so gut?
8. Welche Veränderungen traten unmittelbar nach Vertragsabschluss ein?
9. Welche Informationen bestanden über den neuen Partner? Welche fehlten
zum Zeitpunkt des Abschlusses? (allgemein, für Ihren speziellen Bereich)
10. Wie würden Sie Ihre Unternehmenskultur zum Zeitpunkt vor der letzten Due
Diligence beschreiben?
11. Welche Maßnahmen wären im Vorfeld nötig gewesen um die Voraussetzungen
für eine erfolgreiche Due Diligence zu verbessern?
a. Im Bereich Strategie
b. Im Bereich Führung
c. Im Bereich Organisation
d. Im Bereich Personal
e. Im Bereich räumliche- und zeitliche Größen
12. Wie waren die Werte und Normen, die nach außen getragen wurden? Wie
hätte ein Außenstehender das „alte“ Unternehmen beschrieben?
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
124
i. Bezüglich Annahmen über die Zeit: Was bedeutet es z.B. wenn
in einem Mail steht „Bitte um sofortige Rückmeldung“, was
bedeutet „sofort“?
ii. Bezüglich der Annahmen zur Umwelt: In welcher Situation
befindet sich unser Unternehmen? Wie reagiert unsere Umwelt
auf Veränderungen unseres Unternehmens?
iii. Bezüglich Annahmen zur Motivation von MitarbeiterInnen:
MitarbeiterInnen sind prinzipiell fleißig und brauchen lediglich
Unterstützung – MitarbeiterInnen muss man Aufgaben zuweisen
und überwachen, damit alles gut läuft.
b. Was waren wesentliche Normen, die im Unternehmen galten/gelten?
13. Welche Ziele wurden für die neue Unternehmenskultur gesetzt?
14. Wie wurden/werden diese umgesetzt?
15. Wer steuert diese Ziele an und wird die Erreichung geprüft?
16. Wann würden Sie einen M&A Prozess für den Bereich der Unternehmenskultur
als erfolgreich bezeichnen?
17. Gibt es noch etwas, das Sie über den Entwicklungsprozess der
Unternehmenskultur während eines M&A Prozesses zum Zeitpunkt nach
Vertragsabschluss sagen möchten?
Erläuterungen zum Leitfaden:
Frage 1-4 Überprüfung der Auswahlkriterien des Interviewpartners Frage 4-5 Klärung der Rolle/ Perspektive des Interviewpartners im M&A Prozess Frage 6: Verlauf der M&A klären, Klassifizierung des M&As, Frage 7: Fehlfunktionen klären Frage 8: Analyse der Kulturveränderung zu Beginn der Post Merger Phase
Forschungsleitende Frage 1 Frage 9: Frage 4 klären Frage 10: Kulturstärke klären Frage 11: Maßnahmen klären Frage 12: Unternehmenskultur klären Frage 13: Folgen der Kulturentwicklung aufgrund des M&A Frage 14: Verlauf des M&A klären Frage 15: Klärung Steuerbarkeit der Kultur Frage 16: Persönliche Definition von Unternehmenskultur; Welches Ziel wurde
tatsächlich angestrebt? Klärung Frage 2
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
125
LITERATUR
Antonacopoulou, E. & Güttel, W.H. 2010. Staff induction practices and organizational socialization. A review and extension of the debate. Society and Business Review, 5 (1): 22-47.
Arlinghaus, O. & Lübbert, K. 2007. Cultural Due Diligence. In Balz, O. /Arlinghaus, O. (Hrsg.). Praxisbuch Mergers & Acquisitions (2. Aufl.). mi-Fachverlag, Landsberg am Lech: Redline GmbH. 163-185.
Barney, J. 1991. Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 1: 99-120.
Barney, J./Wright, M.& Ketchen, D.J. 2001. The ressource based view of the firm: Ten years after 1991. Journal of Management 27: 625–641.
Bischoff, J. 2007. Change Management in M&A- Projekten- Von der Cultural Due Diligence zur Post-Merger-Integration. In Keuper, F. & Groten, H. (Hrsg.). Nachhaltiges Change Management. Interdisziplinäre Fallbeispiele und Perspektiven. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.
Blazejewski,S. 2007. Kulturdimension `Werte`: Der Einfluss von Grund- und Leitwerten auf das Verhalten von Führungskräften. In Auer-Rizzi, W./Blazejewski, S./Dorow. W.& Reber, G. (Hrsg.). Unternehmenskulturen in globaler Interaktion. Analysen, Erfahrungen, Lösungsansätze. Bertelsmann Stiftung. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH. 60-89.
Blazejewski, S. & Dorow, W. 2005. Unternehmenskulturen in globaler Interaktion. Ein Leitfaden für die Praxis. Bertelsmann Stiftung.
Blazejewski, S. & Dorow, W. 2007. Multinationale Unternehmen auf der Suche nach einer kulturellen Balance. In Auer-Rizzi, W./Blazejewski, S./Dorow, W.& Reber, G. (Hrsg.). Unternehmenskulturen in globaler Interaktion. Analysen, Erfahrungen, Lösungsansätze. Bertelsmann Stiftung. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH. 5-17.
Blöcher, A. 2008. Cultural Due Diligence- Chance und Herausforderung für das Management von M&A –Transaktionen. M&A Review 5: 234-240.
Borowicz, F. & Mittermair, K. 2006. Strategisches Management von Mergers & Acquisitions State of the Art in Deutschland und Österreich. (1. Aufl.) Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
Cameron, K. & Quinn, R. 2006. Diagnosing and Changing Organizational Culture. Based on the Competing Values Framework. revised edition by A Wiley Imprint. First published 1999. San Francisco: Jossey Bass.
Campbell, A. 1992. Vision, Mission, Strategie: die Energie des Unternehmens aktivieren. Dt. Übers. von W. Hof. Frankfurt am Main: Campus Verlag.
Crossan, M./Lane, H.W. & White, R. 1999. An Organizational Learning Framework: From Intuition to Instutition. Academy of Management Review. 24 (3): 522-537.
Dülfer, E. & Jöstingmeier, B. 2001. Internationales Management in unterschiedlichen Kulturbereichen (6. Aufl.). München: Oldenbourg.
Fichtner, H. 2008. Unternehmenskultur im Strategischen Kompetenzmanagement. Wiesbaden: Gabler GWV Fachverlage GmbH.
Froschauer, U. & Lueger,M. 2009. Das qualitative Interview Zur Praxis der interpretativen Analyse sozialer Systeme. Wien: Facultas Verlags-und Buchhandels AG.
Furtner, S. 2006. Management von Unternehmensakquisitionen im Mittelstand. Erfolgsfaktor Post Merger Integration. Wien: Linde Verlag.
Gerpott, T. 1993. Integrationsgestaltung und Erfolg von Unternehmensakquisitionen. Stuttgart: Schäffer-Pöschel Verlag.
Goethe, J.W. 1808. Faust. Der Tragödie erster Teil, Vers 382. Stuttgart: Philipp Jun. Reclam Universal Bibliothek.
Grube, R. 2006. Der Post Merger Integrationsprozess der DaimlerChrysler AG. In Wirtz, B. (Hrsg.). Handbuch Mergers & Acquisitions Management (1. Aufl.) Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH. 775-780.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
127
Grube, R. & Töpfer, A. 2002. Post Merger Integration. Erfolgsfaktoren für das Zusammenwachsen von Unternehmen. Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag.
Habeck, M./Frohn, F. & Walleyo, S. 2013. Fusionsfieber 2.0 Wie man eher, schneller und nachhaltiger bei Übernahmen Erfolge erzielt. Wiesbaden Springer Verlag.
Häder, M. 2015. Empirische Sozialforschung. Eine Einführung (3. Aufl.). Dresden: Springer Verlag VS.
Gut Villa, C. 1997. Human Resource Management bei Mergers & Acquisitions. Schriftenreihe des Instituts für betriebswirtschaftliche Forschung. Bd. 84. Bern; Stuttgart; Wien: Haupt.
Güttel, W. 2013. Konzeptionelle Kompetenz: Leadership aus der Perspektive der New Austrian School of Management. In Güttel W. (Hrsg.) Austrian Management Review (AMR) 3. München/Mering: Rainer Hampp Verlag. 79-90.
Hackmann, S. 2011. Organisatorische Gestaltung in der Post Merger Integration. Eine organisationstheoretische Betrachtung unterschiedlicher Integrationsansätze. Wiesbaden: Gabler Verlag.
Hofstede, G. 2001. Lokales Denken, globales Handeln. Interkulturelle Zusammenarbeit und globales Management (2. Aufl.). München: Verlag C.H.Beck.
Högemann, B. 2013. Cultural Due Diligence. In Berens, W./Brauner, H.U./Strauch, J.& Knauer, T. (Hrsg.) Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen. 7. Aufl. Stuttgart: Schäffer Poeschel Verlag für Wirtschaft Steuern Recht GmbH. 599-621.
Homma, N. 2006. Unternehmenskultur und Mergers & Akquisitionen. In Homma, N./Bauschke, R. & Hofmann, L.M. (Hrsg.) Einführung Unternehmenskultur. Grundlagen, Perspektiven und Konsequenzen. Heidelberg: Springer Gabler Verlag, 149-165.
Jaeger, M. 2001. Personalmanagement bei Mergers & Acquisitions. Neuwied; Kriftel: Hermann Luchterhand Verlag GmbH.
Jansen, S. 2008. Mergers & Acquisitions. Unternehmensakquisitionen und – kooperationen. Eine strategische, organisatorische und kapitalmarkt-theoretische Einführung (5. Aufl.). Wiesbaden: Gabler GWV Fachverlage GmbH.
Knyphausen-Aufseß zu, D. & Schweizer, L. 2006. Bedeutung der Unternehmenskultur im M&A Prozess. In Borowicz, F. & Mittermair, K.(Hrsg.)
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
128
Strategisches Management von Mergers & Acquisitions State of the Art in Deutschland und Österreich (1. Aufl.). Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH. 259-279.
Kummer, C./Eiffe, F.& Mölzer, W. 2014. Mergers & Acquisitions. Leitfaden zum Kauf und Verkauf von Unternehmen (3. Aufl.). Wien: Lexis Nexis Verlag ARD Orac GmbH & Co KG.
Lang, N./Ladler, M. & Merey, T. 2015. Österreichischer M&A Markt 2014. Online verfügbar unter: http://www.ma-review.de/fileadmin/bilder/deal/OEsterreichischer_Jahresrueckblick_2014.pdf (22-06-15).
Langer, B. 1999. Früherfassung der Unternehmenskultur als Risikofaktor bei Mergers & Acquisitions. Eine methodisch-kritische Pre-Merger-Analyse. Frankfurt/Hamburg: Verlag Kovac.
Lauser, B. 2010. Post-merger integration and change processes from a complexity perspective. Baltic Journal of Management, 5 (1): 6 – 27.
Lawler, E. III. 2005. From Human Ressource Management to Organizational Effectiveness. Human Ressource Management, 44 (2.): 165-169.
Lodorfos, G. & Boateng, A. 2006. The role of culture in the merger and acquisition process. Evidence from the European chemical industry. Management Decision, 44 (10): 1405 – 1421.
Lohninger, H. 2000. Mergers & Acquisitions. Kooperationsbereitschaft – die Bedingungen im Post Merger Integrationsprozess. Diss. Univ. Linz.
Lohre, S. 2010. Die Gestaltung zentraler Post Merger Integrationsprozesse. Eine anwendungsorientierte Konzeption eines prozessorientierten Vorgehensreferenzmodells. Diss. Univ. Münster. Hamburg: Verlag Kovac.
MacFadyen & Ken. 2009. Cultural Studies. Mergers & Acquisitions: The Dealmakers Journal, 44 (1): 16-17. 2p.
Mayring, P. 2008. Qualitative Inhaltsanalyse. Weinheim: Deutscher Studienverlag.
Mohr, H. 1997. Wissen als Humanressource. In Clar, G./Doré, J. & Mohr, H. (Hrsg.) Humankapital und Wissen. Grundlagen einer nachhaltigen Entwicklung. Heidelberg, New York: Springer Verlag.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
129
Müller-Stewens, G. 2006. Konzeptionelle Entscheidungen beim Post-Merger-Management.
Nagel, A. 2007. Human Resource Management bei M&A. In Balz, O. & Arlinghaus, O. (Hrsg.) Praxisbuch Mergers & Acquisitions. (2. Aufl.) mi-Fachverlag, Landsberg am Lech: Redline GmbH. 343-381.
Nerdinger, F. 2011. Mergers & Aquisitions: Fusionen und Unternehmens-übernahmen In Nerdinger, F./Blickle, G. & Schaper, N. (Hrsg.) Arbeits- und Organisationspsychologie (2. überarb. Aufl.). Heidelberg/New York: Springer Verlag. 159-171.
Palm, A 2011. Konzepte zur kulturellen Integration nach M&A. Business: Theory and Practice 12(1): 33-44.
Roediger, T. 2010. Werte schaffen durch M&A Transaktionen. Erfolgsfaktoren im Post-Akquisitionsmanagement. Diss. Wiesbaden: Gabler Verlag.
Rosenberger, B. 2014. Modernes Personalmanagement. Strategisch-operativ-systemisch. Wiesbaden: Springer Gabler Verlag.
Sackmann, S. A. 2004. Erfolgsfaktor Unternehmenskultur. Mit kulturbewusstem Management Unternehmensziele erreichen und Identifikation schaffen. Bertelsmann Stiftung. Wiesbaden: Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr. Th. Gabler/GWV Fachverlage GmbH.
Schein, E.H. 1984. Coming to a New Awareness of organizational Culture. Sloan Management Review, 25:2 (1984: Winter): 3-16.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
130
Schein, E. H. 1995. Unternehmenskultur- Ein Handbuch für Führungskräfte. Frankfurt/New York: Campus Verlag.
Schiersmann, C. & Thiel, H. 2011. Organisationsentwicklung. Prinzipien und Strategien von Veränderungsprozessen (3. Aufl.). Wiesbaden: Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH.
Schraeder, M. & Self, R. 2003. Enhancing the success of mergers and acquisitions: an organizational culture perspective. Management Decisions, 41 (5 ): 511-522.
Schreyögg, G. & Koch, J. 2010. Grundlagen des Managements. Basiswissen für Studium und Praxis (2. Aufl.). Wiesbaden: Springer Gabler Verlag.
Schulz von Thun, F. 2013. Miteinander reden. 1. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation (50. Aufl.). Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag.
Sinkovics, R. /Zagelmeyer, S. & Kusstatscher, V. 2011. Between merger and syndrome: The intermediary role of emotions in four cross-border M&As. International Business Review 20: 27-47.
Sommer, S. 1996. Integration akquirierter Unternehmen Instrumente und Methoden zur Realisierung von leistungswirtschaftlichen Synergiepotentialen. Europäische Hochschulschriften Reihe V.:1846. Frankfurt/Main: Peter Lang GmbH.
Stafflage, E. 2005. Unternehmenskultur als erfolgsentscheidender Faktor. Modell zur Zusammenführung bei grenzüberschreitenden Mergers & Acquisitions. Wiesbaden: Deutscher Universitätsverlag/ GWV Fachverlage GmbH.
Stahl, G. 2001. Management der sozi-kulturellen Integration bei Unternehmenszusammenschlüssen und –übernahmen. Die Betriebswirtschaft (DBW) 1. 61-80.
Strähle, J. 2004. Cultural Due Diligence. Marburg: Tectum Verlag.
Titscher, S. 2001. Professionelle Beratung - Was beide Seiten vorher wissen sollten (2. Aufl.). Frankfurt/Wien: Wirtschaftsverl. Ueberreuter.
Rohr „Unternehmenskultur und Faktoren zur Minimierung von Fehlfunktionen“
131
Uder, H. & Kramarsch, M. 2001. Buying is Fun, Merging is Hell - Merger & Acquisitions Managen durch erfolgreiche Integration der Human Resources. In: Jansen, S./Picot, G. & Schiereck, D. (Hrsg.). Internationales Fusionsmanagement. Stuttgart: Schäffer- Pöschel. 103-117.
Von Keitz, I. 2007. Der Akquisitionsprozess – Unternehmenskauf aus prozessualer Sicht. In Balz, U. & Arlinghaus. O. (Hrsg.): Praxisbuch Mergers & Acquisitions (2. Aufl.). Landsberg am Lech: mi –Fachverlag Redline GmbH.
Weick, K./Sutcliffe, K. & Obstfeld, D. 2005. Organizing and the Process of Sensemaking. Organization Science 16(4): 409-421.
Weiss, K. 2005. Zur Relevanz weicher Faktoren bei Akquisitionen. Diss. Univ. Mannheim.
Wirtz B.W./Becker, D. 2006. Der Ressourcen - Fit bei M&A Transaktionen: Wann passen Käufer und Verkäufer zusammen?. DBW Die Betriebswirtschaft 1/06: 26-53.
Wollnik, M. 1992. Das Verhältnis von Organisationsstruktur und Organisationskultur. In Dülfer, E. (Hrsg.) Organisationskultur. Phänomen- Philosophie-Technologie (2. Aufl.). Stuttgart: Poeschel. 65-93.
Zimmer, A. 2001. Unternehmenskultur und Cultural Due Diligence bei Mergers & Acquisitions. Aachen: IEWS –Schriftenreihe 7.