Betriebswirtschaftliche Wissenschaft Betriebswirtschaftliche Wissenschaft und Unternehmenspraxis Erfahrungen aus dem Marketing-Bereich Pfingsttagung 2007 Büro Bonn Haydnstrasse 36, D-53115 Bonn Tel. ++49/228/9843-115, Fax ++49/228/9843-380 e-mail: [email protected]Internet simon k cher com Prof Dr Hermann Simon Internet: www.simon-kucher .com Paderborn, 31. Mai 2007 Prof. Dr . Hermann Simon
67
Embed
Betriebswirtschaftliche ... · fünf Kategorien Waschmittel, Ketchup, Joghurt, Marga-rine und Erdnussbutter.“ Evelyn Friedel Doktorandin 2007 nach Analyse von mehr als 800 SchätzungenDoktorandin,
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Betriebswirtschaftliche WissenschaftBetriebswirtschaftliche Wissenschaft und Unternehmenspraxis
Erfahrungen aus dem Marketing-Bereich
Pfingsttagung 2007Büro BonnHaydnstrasse 36, D-53115 BonnTel. ++49/228/9843-115, Fax ++49/228/9843-380e-mail: [email protected] simon k cher comProf Dr Hermann Simon Internet: www.simon-kucher.com
• Ertragsverbesserung auf der Umsatzseite: „Smart Profit Growth“p
u.a. MIT, Stanford, Harvard, Keio
„• branchenübergreifend• international
(7H01X012)- 3 -
Einige Vorbemerkungen
• Consulting ist „Praxis“, aber nicht identisch mit „Praxis g „ , „im Unternehmen“, sondern liegt irgendwo dazwischen.
St tid Si K h A d• Startidee von Simon-Kucher: Anwendung neuer Forschungsergebnisse in der Praxis (Transfer)
• Als „Praktiker“ lernt man Theorie schätzen, sofern sie hilft, reale Probleme besser zu verstehen/zu lösen.
• Bisher Zurückhaltung mit Kritik/Forderungen an WissenschaftWissenschaft.
(7H01X012)- 4 -
These 1
Den nachfolgenden Aussagen lege ich eine entschei-Den nachfolgenden Aussagen lege ich eine entschei
dungsorientierte Perspektive zu Grunde. Ich betone
ausdrücklich, dass theoretische Einsichten sehr wohl
entscheidungsrelevant sein können. Meine Erfahrungen
als Hochschullehrer und als Beratungspraktiker versuals Hochschullehrer und als Beratungspraktiker versu-
che ich, gleichgewichtig einfließen zu lassen.
(7H01X012)- 5 -
2. Was macht die betriebswirtschaftliche Wissenschaft?
(1)
Wissenschaft Praxis
(2)
• Kreislauf keine Einbahnstraße• Kreislauf, keine Einbahnstraße
• ich behandle beide Pfeile, Schwerpunkt aber auf (1)
(7H01X012)- 6 -
Was ist Strategie?Strategie ist die Kunst und die Wissenschaft, alle Kräfte einesUnternehmens so zu entwickeln und einzusetzen, dass ein möglichstprofitables langfristiges Überleben erreicht wird Strategie bedeutetprofitables, langfristiges Überleben erreicht wird. Strategie bedeutetimmer, etwas Originäres, Anderes zu schaffen. Der französischePhilosoph Henri Bergson hat bereits 1907 darauf hingewiesen, dasssich Wissenschaft zwangsläufig mit dem Wiederholbaren beschäftigtsich Wissenschaft zwangsläufig mit dem Wiederholbaren beschäftigt,denn nur so kann sie Gesetzmäßigkeiten entdecken. Strategie ist abergerade das nicht Wiederholbare, das nicht Imitierbare. Genau hier liegti d ß I tü i l St t Si i d tä di f deiner der großen Irrtümer vieler Strategen: Sie sind ständig auf der
Suche nach Gesetzmäßigkeiten von Strategie. Sie studieren dieErfolgsstorys von gestern, um sie zu imitieren. Das ist ein Holzweg,selbst wenn die Hidden Champions die Basis sind. Nur Kreativität,Originalität, Querdenken produzieren überlegene Strategien. „Find ourwhat everybody else is doing, then do it differently“, lautet einy y g, y ,amerikanisches Motto. Das Problem besteht nur darin, dass einemniemand sagt, was „differently“ heißt, das muss man schon selberherausfinden.
(7H01X012)- 7 -
herausfinden.
Ausgewählte Themen der Marketing-WissenschaftEntscheidungsorientierte Ansätze 1960 bis heute
Berry 1983Database Marketing
Gorry/Scott Morton 1971; Little 1979
Thaler 1980Decision Support Systeme
CRM/Customer lifetime valueBerry 1983
a e 980
Green/Rao 1971
Bagozzi 1980Mental Accounting
Kausalanalyse
Bass 1964
1969Diffusionsforschung
Ökonometrische Modelle
Conjoint Measurement
1960 1970 1980 1990 2000
Ökonometrische Modelle
(7H01X012)- 8 -
Ausgewählte Themen
• Ökonometrische Modelle„Flops“
• Diffusionsmodelle
• Kausalanalyse• Kausalanalyse
• Mental Accounting?
• Preisentscheidungen/-strukturen„Hits“
• Conjoint Measurement
• Decision Support-SystemeDecision Support Systeme
• Pricing Prozesse
(7H01X012)- 9 -
Ausgewählte Themen
• Ökonometrie• Kausalanalysech
• Diffusions- • Preisstrukturen• Mental
hoc
r Diffusionsmodelle
• Preisstrukturen
• Conjoint
• Mental Accounting
Rig
or
mitt
el
• Decision Support
nied
rig
• Pricing-Prozesse
n
niedrig mittel hoch
Relevance
(7H01X012)- 10 -
These 2
Die Marketingwissenschaft hat sich in den letzten vierg
Jahrzehnten mit einer Vielzahl von Themen befasst, die
beanspruchen praxis- und entscheidungsrelevant zu
sein. Eine Betrachtung von acht ausgewählten Feldern
ergibt dass nur knapp die Hälfte hohe Relevanz für dieergibt, dass nur knapp die Hälfte hohe Relevanz für die
Praxis von Simon-Kucher hatte.
(7H01X012)- 11 -
3. „Flops“ und „potenzielle Flops“
Ökonometrische Modelle:
• Tausende von Studien, viele Meta-Studien• Basis: historische Daten• Basis: historische Daten• Annahme: Wirkungen, Verhalten etc. bleiben gleich
i Wi kli hk it f t i St kt b h“• in Wirklichkeit fast immer „Strukturbruch“• Preiselastizität auf diese Weise nicht valide messbar
(Telser 1962); moderne Softwarepakete machen das(Telser 1962); moderne Softwarepakete machen das dennoch
• Werbewirkung auf diese Weise nicht messbar• Werbewirkung auf diese Weise nicht messbar• weniger als 2 % der Simon-Kucher-Projekte
(7H01X012)- 12 -
Price Response Curve: FUJI Film USA
20
FUJI market sharein %
Econometric curve:
FUJI k t h 34 5 27 7 FUJI price
18
19FUJI market share = 34.5 - 27.7 x
R² = 0.9667; a = 34.487041; b = -27.699784
FUJI priceKODAK price
re
15
16
17 0.65 / 16.5
0.69 / 159/97
6/97Mar
ket S
har
13
14
15
0.74 / 14.5
8/976/97
3/97
M
11
12
130.78 / 13 0.82 / 11.5
12/96
0,65 0,69 0,74 0,78 0,8210
Price move
FUJI priceKODAK price
(7H01X012)- 13 -
Source: Compiled from data in FORTUNE, October 27th, 1997, p. 101
Datenzugang bestimmt Forschungsinhalte
Am Beispiel Preiselastizität (Meta-Analyse):Am Beispiel Preiselastizität (Meta-Analyse):
Mehr als 50% aller Preiselastizitäten stammen aus den„Mehr als 50% aller Preiselastizitäten stammen aus den
fünf Kategorien Waschmittel, Ketchup, Joghurt, Marga-
rine und Erdnussbutter.“
Evelyn Friedel
Doktorandin 2007 nach Analyse von mehr als 800 SchätzungenDoktorandin, 2007, nach Analyse von mehr als 800 Schätzungen
(7H01X012)- 14 -
DiffusionsmodelleDiffusionsmodelle• elegante Modelleg• beliebt bei Marketingwissenschaftlern• viele Publikationen (1960-1990), auch viele empirische( ), p
BewertungBewertung• erklären nichts, nur mathematische Formel• als Prognose-, geschweige denn Entscheidungs-als Prognose , geschweige denn Entscheidungs
instrument nutzlos• eventuell haben sie gewissen Wert als pädagogische g p g g
Instrumente• bei Simon-Kucher weniger als 1% der Projekte
(7H01X012)- 15 -
Beispiel
2 4
Prognose der preisabhängigen BTX-Bestandsentwicklung nach Nachfragergruppen bis zum Jahr 2000
KausalanalyseBeispiel: Die Bedeutung von Erfahrung für Kundenvertrauen und Wiederkäufe im Internet
Enjoyment Perceived Usefulness
Intention to Return
.68.76 .26
Usefulness
Trust
to Return
.57.34 .44 .51.48
.66
Perceived Perceived
Trust
Intention
.29 .31 .52
Control Ease of Use to Purchase.57.66 .27
Source: Koufaris/Hampton-Sosa 2002
NFI: 0.928; TLI: 0.928; GFI: 0.923; AGFI: :0,838
(7H01X012)- 19 -
Source: Koufaris/Hampton Sosa 2002
Anwendungsprobleme der Kausalanalyse in der Praxis• Anwendungsbereiche vergleichsweise eingeschränkt• komplexer Themenbereich, der hohe
Methodenkompetenz erfordertMethodenkompetenz erfordert• hoher Aufwand im Rahmen der Vorbereitung und
Durchführung der UntersuchungDurchführung der Untersuchung• hohe Anforderungen in Bezug auf Auswahlverfahren und
Skalen• Generalisierbarkeit der Ergebnisse fraglich• Fragestellung und Ergebnisse weisen eher akademischen
Charakter auf– Verwertbarkeit für die Praxis fraglich
K d l h ifb A– Kunden verlangen nach greifbaren Aussagen• bisher kein Simon-Kucher-Projekt• The Jury is still out“
(7H01X012)- 20 -
• „The Jury is still out
Mental AccountingHat eine Familie Tickets für ein Fußballspiel erworben, wird diese im Falle eines Schneesturms am Tage des Spiels mit einer wesentlich höheren Wahrscheinlichkeit das Fußballspieleiner wesentlich höheren Wahrscheinlichkeit das Fußballspiel trotz Schneesturm besuchen, als eine Familie, die besagte Tickets geschenkt bekommen hat (Thaler 1985).Tickets geschenkt bekommen hat (Thaler 1985).
Fitness-Studio: Jährliche vs. monatliche Zahlung
Problembereiche:• in der Praxis nur schwer quantifizierbar/fassbar • verschiedene offene Forschungsfragen stehen Anwendung
im Wege
• Einfluss auf SKP-Projekte bisher eher am Rande, im Sinne von gesundem Menschenverstand
(7H01X012)- 21 -
von gesundem Menschenverstand
These 3
Es gibt nicht den einen Grund, warum bestimmteEs gibt nicht den einen Grund, warum bestimmte
Forschungsansätze sich nicht in der Praxis durchsetzen.
Jedoch scheint es, dass Ansätze, die eher von
methodischer Verfeiner ng akademisch ind iertenmethodischer Verfeinerung, akademisch induzierten
Fragestellungen oder der Verfügbarkeit von Daten
getrieben werden, geringe Erfolgschancen in der Praxis
haben.
(7H01X012)- 22 -
4. „Hits“ und „potenzielle Hits“Preisentscheidungen und -strukturen
• Preisdifferenzierung/ Segmentierung
• Nichtlineares Pricing
• Preisbündelung
• Mehrpersonenpreisbildung
(7H01X012)- 23 -
Zweidimensinales Pricing: BahnCard
Gesamtpreis mit/ohne BC Tatsächlicher Rabatt
137%∅-Rabatt
Total
Ohne
43%
∅ RabattEnde der 90er: 28%
OhneBahnCard
43%
12%
3%
Normal-tarif = 100
MitBahnCard
200 € -3%-13% -19% -23% -27% -29% -31%
tarif = 100200 €
500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 5000Gesamt-km pro Jahr Gesamt-km pro Jahr
(7H01X012)- 24 -
Beispiel: Nichtlineares PricingCase: Cineplex
Cine-plex
(7H01X012)- 25 -
Non-linear Pricing with Three Heterogeneous SegmentsA Case of Cinema Visits
Visits (Unit) Maximum Prices per Consumer and Visit Optimal Price for
Visits Profit
A B C n -th visit
First 9,0 10,0 12,0 9,0 3 27,0
Second 6,0 7,5 10,0 6,0 3 18,0
Third 3,5 5,5 8,0 5,5 2 11,0
Fourth 2,0 4,0 6,0 4,0 2 8,0
Fifth 1,1 1,5 3,5 3,5 1 3,5
Total 11 67,5
Uniform Price 5,5 9 49,0
(7H01X012)- 26 -
A Card-based Price Scheme for a Cinema ChainFrom Rectangle to Triangle
Number of Visits
15
1314
9101112
56789
2345
Price
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(7H01X012)- 27 -
A Card-based Price Scheme for a Cinema ChainFrom Rectangle to Triangle
Number of Visits
Profit with Uniform Pricing
15
1314
Profit with Uniform Pricing
9101112
56789
2345
Uniform price
Price
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(7H01X012)- 28 -
Uniform price
Non-linear Pricing with Three Heterogeneous SegmentsA Case of Cinema Visits
Visits (Unit) Maximum Prices per Consumer and Visit Optimal Price for
Visits Profit
A B C n -th visit
First 9,0 10,0 12,0 9,0 3 27,0
Second 6,0 7,5 10,0 6,0 3 18,0
Third 3,5 5,5 8,0 5,5 2 11,0
Fourth 2,0 4,0 6,0 4,0 2 8,0
Fifth 1,1 1,5 3,5 3,5 1 3,5
Total 11 67,5
Uniform Price 5,5 9 49,0
(7H01X012)- 29 -
A Card-based Price Scheme for a Cinema ChainFrom Rectangle to Triangle
Number of Visits
Profit with Nonlinear Pricing
15
1314
P fit Pl
Profit with Nonlinear Pricing
9101112
Profit Plus37.7%
56789
2345
Price
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
(7H01X012)- 30 -
Uniform price
Bundling Power PricingCase: Bundling Special Features/Automotive/BMW
(7H01X012)- 31 -
Bundling for Car FeaturesOptimal Bundle Discount and Profit -A Case from the Automotive Industry:
Profit Plus25%120
130140
8090
100110
Inde
x)
Comfort Bundle
40506070
Prof
it (I
Individual S i l
Safety BundleSports Bundle
0102030
Special Features
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Optimal Bundle Discount of 21%
0
(7H01X012)- 32 -
Examples of BundlingIn all cases bundling leads to significant profit increases.
Extra equipment for cars 5 33% 30% Fixed Telephony Premium Service
q p
Extra equipment for cars 2 20% 21%
Saisonticket 3 17% 24%
Extra equipment for cars 6 28% 33%
(7H01X012)- 33 -
* Compared to the sum of single prices
Conjoint Measurement
??V l D li ??Value Delivery(Welchen Wert liefern
i d K d ?)
Value Delivery (Welchen Wert liefern
Value Extraction(Wie holen wir uns d G t?)
Value Extraction(Wie holen wir uns??wir den Kunden?)(Welchen Wert liefern
wir den Kunden?) den Gegenwert?)(Wie holen wir unsden Gegenwert?)
+ + / o / ++ + - / o / +(7H01X012)
- 34 -
Measuring Value: Laser Printer - Conjoint AnalysisE d b li i i l B i i i h lEvery product can be split into various elements. By investigating the value of each element, one can calculate and optimise the value of the entire offer.
Price Resolution Speed Brandp
(7H01X012)- 35 -
Value Measurement: Laser PrinterThe primary result of a Conjoint Measurement is a set of utility values for each level of each attribute. These results are available for each individual respondent.
Price Resolution Speed Brand
39
30
40Value 34
2628
1920
30
2017
15
26
19
11
105
11
15
00
dpi pages/minute300 600 1200
0 0
A B C
0
100 Euro3 4 5 6 7 3 6 9 12
(7H01X012)- 36 -
dpi pages/minute100 Euro
Value Pricing: Porsche CayenneI t ti l i i f th P h CInternational pricing of the Porsche Cayenne
Abfolge: Analyse, Entscheidung, Implementierung, g y g p gMonitoring/Controlling
(7H01X012)- 45 -
Wie sieht ein effektiver Pricing-Prozess aus?Der effektive Pricing-Prozess hat fünf Kernphasen
Ertrags-steigerung
Controlling/Monitoring
Implementie-rung• Organisation/
Verantwortung
Preisent-scheidung• Struktur• Niveau
Diff i
Bestands-aufnahme, Ist-Situation/
Strategische Vorgaben• Ziele g gMonitoring
Welche Preise wurden erzielt?
Verantwortung• IT• Incentives
• Differenzie-rung
• Bundling
Ist Situation/-Prozesse
Wie machen i
Was ist der ti l P i /
Wie kann derP i i M kt
• Positionierung• Wettbewerb
Was wollen wir? Wo wurden erzielt?
Wie haben sie sich entwickelt?
wir es heute?
optimale Preis/Preisstruktur?
Preis im Markt durchgesetzt
werden?
wir? Wo wollen wir
hin?
Rückkopplung
(7H01X012)- 46 -
Ertragssteigerung durch effektivere Pricing-ProzesseSales und Pricing Excellence Projekte haben unseren Kunden geholfen, ihre Umsatzrendite um ca. 2 Prozentpunkte innerhalb eines Jahres zu steigern, unabhängig von Industrie und Region.
Branche Umsatz-klasse
Steigerung der Umsatz-rendite in ProzentpunktenHauptansatzpunkt für Prozess-Verbesserungklasse rendite in Prozentpunkten
- Systematische Quantifizierung des Value-to-Customer- Umfassendere und zuverlässigere Konkurrenzaufklärung
- Bei Innovationen: Value-Pricing statt Cost-Plus
g
1,0
1 2
Anlagenbau
Zulieferer
5-10 Mrd. €
5 10 Mrd € - Genauere Prognose der Kostenentwicklung bei Langfristverträgen
- Differenzierte Preisstruktur- Indikatorgestützte Identifikation der Objekte mit Profitpotenzial
- Preiselastizitätsklassifikation von Kunden- und Produktgruppen
1,2
1,6
Zulieferer
Tourismus
5-10 Mrd. €
5-10 Mrd. €
- Preiselastizitätsklassifikation von Kunden- und Produktgruppen- Anti-Rabatt-Incentives für Außendienst
- Änderung des Vertriebsprozesses/Richtlinien- Stärkung Zentralisierung
S i h E k d Eli i i V l b i
2,0
8,0
Großhandel
Software-lösungenExpress
100-500 Mio. €
1-5 Mrd. €
- Systematische Erkennung und Eliminierung von Verlustbringern- Internationale Preisdisziplin/-controlling/-monitoring
- Neues Dicount- und Incentivesystem- Überabeitung des Projekt Pricing
1,5
2,7
Express-Service
Maschinenbau
5-10 Mrd. €
100-500 Mio. €
- Vetriebsinformationssystem kombiniert mit Discountssys.- Pricing von technischen Services
- Reduktion des Overengineering, Target Valuing/Target Costing- Standardisierung der Prozesse, Kleinserienprozesse
3,1
1,5
Commodity
Maschinenbau 100-500 Mio. €
100-500 Mio. €
(7H01X012)- 47 -
Fall: TUI – Weltgrößter Reiseveranstalter
Situation: 1 Million Preisentscheidungen proSituation: 1 Million Preisentscheidungen pro Saison
Neuer Prozess: Fokus auf 50.000 wichtigste Entscheidungen, automatische Identifizierung
• Aus Sicht der Wissenschaftunterschiedliche Ziele–unterschiedliche Ziele
–Rigor vs. Relevance-Konflikt–genuines Desinteresse an Praxisproblemen?genuines Desinteresse an Praxisproblemen?
• Was müsste sich ändern?
(7H01X012)- 56 -
Schmalenbach
Maxime: „Theorie und Praxis stets Hand in Hand.“
Schmalenbach: „… hat seinen Schülern den Auftrag
gegeben, die Betriebswirtschaft durch ständige
Orientierung an der Praxis und durch dauerndeOrientierung an der Praxis und durch dauernde
Anpassung an neue, veränderte Verhältnisse weiter zup g ,
entwickeln. Dieser Auftrag ist zeitlos.“
Schmalenbach-Gesellschaft, Januar 2007
(7H01X012)- 57 -
These 5
Das in Unternehmen für die Wissenschaft schlum-
mernde Erkenntnispotenzial wird bisher wenig genutzt.
D li t i ht l d I t b idDas liegt nicht nur am mangelnden Interesse beider
Seiten, sondern an objektiven Barrieren wie Geheim-
haltung, Aufwand und potenziell mangelnder Verwert-
barkeit der Ergebnisse Das Wertes stem der Praktikerbarkeit der Ergebnisse. Das Wertesystem der Praktiker
und der Wissenschaftler müsste sich schon grundlegend
ändern, um diese Hürden zu überwinden.
(7H01X012)- 58 -
Abschließende Anmerkungen• „Rigor“ vs. „Relevance“
–Kernaussage: Wissenschaftliche Akzeptanz geht auf Kosten praktischer Relevanzpraktischer Relevanz
–Problem des selbstreferentiellen Charakters der wissenschaftlichen DebatteÖff f fü–Öffnung der wissenschaftlichen Debatte für Praktiker notwendig (z.B. Einbezug in Begutachtungsprozesse führender Zeitschriften)
–Wissenschaftsexterne Qualitätskontrollen und -kriterien erforderlich
• Fallstudienmethode à la Harvard Business School
• Geringe Wirkung von DissertationenGeringe Wirkung von Dissertationen
• In Praxis dominiert Anwendungs-Know How wissenschaftliches Know How
• Bei Beratern kommen Innovationen eher von innen als aus der Wissenschaft
(7H01X012)- 59 -
Einge Anmerkungen zur Ausbildung
• Das Bild ist gemischt.
• Deutsche Absolventen schneiden im internationalen
Vergleich nicht schlecht ab.
• Dennoch bei Testfragen ein düsteres Bild
–PreiselastizitätPreiselastizität
–Vorstandsvorsitzender
• Auch hier beides erwünscht: Rigor und Relevance
(7H01X012)- 60 -
General Motors 2005-2006Gewinn vs. Volumen/Marktanteil
Preis Volumen (Index) Gewinn (Index)*+18% -7%
$23.600 10093
2.139
+328%$20.000 93
+328%
00500
2005 2006 2005 2006 2005 2006
*Annahme: Die operative Marge in 2005 war 5%.
(7H01X012)- 61 -
Quelle: Financial Times Deutschland, 4.10.06, S. 8
Warum nicht die Reihenfolge ändern?
(1)(2) X
Wissenschaft Praxis
(2) (1)X
•Kreislauf keine Einbahnstraße•Kreislauf, keine Einbahnstraße
(7H01X012)- 62 -
Zusammenfassung• Perspektive des Entscheidungsorientierten Managements• Consulting ist nicht identisch mit der Unternehmenspraxis• Wissenschaft hat eine Vielzahl potenziell praxisrelevanter AnsätzeWissenschaft hat eine Vielzahl potenziell praxisrelevanter Ansätze
entwickelt• Etwa die Hälfte dieser Ansätze bleibt ohne nachhaltige Wirkung auf
die Praxisdie Praxis–nicht relevante Fragestellungen–Methoden- statt Problemfokus
nicht rele ante Daten–nicht relevante Daten• Es gibt Ansätze mit starker und nachhaltiger Praxiswirkung
–praxisrelevante Fragen, die anders nicht beantwortbar sind–komplexe theoretische Einsichten–verhaltenswirksame Daten und Prozesse
• Der Transfer von der Praxis in die Wissenschaft findet nur in geringem Maße statt
“Simon-Kucher is world leader in giving advice to companies on how to price their products.”
Business WeekBusiness Week
“Simon-Kucher is the worlds’ leading pricing consultancy.”The Economist
“Simon-Kucher is the leading price consultancy in the world.”E i Mit h ll P id t P f i l P i i S i tEric Mitchell, President Professional Pricing Society