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28
3 Motivation zur Arbeit
3.1 Grundfragen der Motivation
Menschliches Verhalten ist zielgerichtet. Doch wie kommen
Menschen zu den Zielen ihres Verhaltens, und warum verfolgen
Menschen ihre jeweili-gen Ziele mit unterschiedlicher Intensitt?
Dies sind grundlegende Fragen der Motivation, nmlich Fragen danach,
warum Menschen etwas tun, also ein Ziel mit einem bestimmten Ausma
an Anstrengung und Ausdauer verfolgen.
Obwohl der Begriff der Motivation die Grnde fr menschliches
Verhalten erklrt, bedeutet dies nicht, dass damit menschliches
Verhalten an sich erklrt werden kann. Menschliches Verhalten ist
ein elementarer Bestand-teil des Lebens es gibt kein Leben ohne
Verhalten. Motivation erklrt vielmehr die Richtung (warum sich ein
Mensch fr ein bestimmtes Verhal-ten entscheidet), die Intensitt
(individuelle Unterschiede in der Intensitt
-
29
des zielerreichenden Verhaltens) und die Ausdauer (Hartnckigkeit
des zielorientierten Verhaltens angesichts von Widerstnden) des
Verhaltens. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426)
Brandsttter (2005, S. 273) nennt drei Grundfragen der
Motivationspsy-chologie, anhand derer sich die aktuellen
Erklrungsanstze und Theorien der Motivation zu Gruppen ordnen
lassen:
Frage Gruppe von Anstzen und Theorien
Wonach streben Men-schen?
So genannte Bedrfnis- und Motivtheorien oder auch
Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation beschreiben die
inhaltlichen Ziele, die mit einer zielgerichteten Handlung erreicht
werden sollen (bspw. sozialer Status, Domi-nanz). Die individuellen
Handlungsziele leiten sich aus individuellen, zeitlich relativ
berdau-ernden Bewertungsmustern bzw. Prferenzen (Motive, Werte,
siehe Definition weiter unten) ab.
Wie entscheiden sich Menschen fr ein be-stimmtes
Handlungsziel?
Die Grundannahme der Erwartung-Wert-Theorien oder
Prozessorientierten Konzepte der Motivation ist, dass Menschen die
Ziele ihrer Handlungen bewusst auswhlen und da-bei bewusst
vorgehen. Dabei wird der Wert bzw. die Attraktivitt eines Ziels mit
der Wahr-scheinlichkeit bzw. der Erwartung der Zielerrei-chung
multipliziert. Diejenige Mglichkeit, die den hchsten individuellen
Nutzen (Wert x Er-wartung) verspricht, wird schlielich gewhlt.
Prozessorientierte Konzepte beschreiben also, wie ein Mensch zu
seinen individuellen Hand-lungszielen kommt bzw. wie er diese
auswhlt.
Wie steuern Menschen die Erreichung eines gewhlten
Handlungs-ziels?
Volitionale Theorien fokussieren auf den Wil-len des Menschen,
seine Ziele zu erreichen und thematisieren damit, welche
Bedingungen und Mechanismen die Realisierung von Hand-lungszielen
frdern (Nerdinger et al. 2008, S. 434).
Tab. 7: Grundfragen der Motivation nach Brandsttter (2005, S.
273)
In Bezug auf Fragen der Arbeit bzw. des Verhaltens in
Organisationen lie-fert das Konzept der Motivation Antworten auf
die Frage nach den Ursa-chen fr die Anstrengungsbereitschaft und
die Leistung von Mitarbeitern (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 426).
Fr die Betriebswirtschaftslehre sind insbesondere die folgenden
Fragen interessant: (1) Welche Ursachen
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30
(Motive) haben Einsatz und Leistung von Mitarbeitern? (2) Wie
knnen diese Motive beeinflusst werden?
3.2 Grundbegriffe
3.2.1 Motivation als Produkt von Person- und
Situationsfaktoren
Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 3) beschreiben Motivation
als ein Produkt von Person und Situation. Bei zielgerichtetem
Verhalten sind demnach immer personenbezogene und situationale
Faktoren wirksam.
Betrachtet man die personenbezogenen Faktoren nher, so muss das
Wollen (was einem Menschen wichtig ist: Wnsche, Werte, Leitmotive
etc.) vom Knnen (Fhigkeiten bzw. Kompetenzen: Fertigkeiten,
Verfah-renswissen, Erfahrungen, Fachkenntnisse etc.) unterschieden
werden. Die situationalen Faktoren lassen sich ebenfalls
differenzieren, und zwar zum Einen in das soziale Drfen &
Sollen (explizite und ungeschriebene Re-geln und Normen des
Verhaltens) und zum Anderen in die situative Er-mglichung (hier
geht es nicht darum, was man tut, sondern um eher harte
Umgebungsfaktoren, bspw. Hindernisse, Witterungsbedingungen,
Verfgbarkeit technischer Hilfsmittel etc.). (vgl. Comelli & v.
Rosenstiel, 2009, S. 1 ff.)
Abb. 10: Bedingungen des Verhaltens (aus: Comelli & v.
Rosenstiel 2009, S. 3)
Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 3 ff.) differenzieren
Personen- und Situationsfaktoren ausfhrlicher:
Zu den Personenfaktoren gehren (1) universelle
Handlungstendenzen und Bedrfnisse, (2) implizite und (3) explizite
Motive:
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31
1) Universelle Verhaltenstendenzen und Bedrfnisse: Grundlage
allen zielgerichteten Verhaltens ist ein universelles Streben nach
Wirksam-keit bzw. nach direkter Kontrolle ber die physische und
soziale Um-welt. Diese Grundtendenzen hat die Gattung Mensch mit
allen anderen Sugetieren gemein. Hinzu kommen elementare
physiologische Be-drfnisse wie Hunger oder Durst.
2) Motivdispositionen bzw. implizite Motive, die jeweils
individuell unter-schiedlich ausgeprgt sind: Unterschiede zwischen
den Handlungen verschiedener Individuen werden auf deren
Persnlichkeitseigenschaf-ten zurckgefhrt. Diese
Persnlichkeitseigenschaften knnen Ergeb-nisse von Lernprozessen als
auch von Vererbung sein.
berdauernde individuelle Motivdispositionen, die in neuerer Zeit
in Abgrenzung von expliziten Motiven (d. h. Zielen) als implizite
Motive bezeichnet werden (...), sind in der frhen Kindheit
gelernte, emotional getnte Prferenzen (habituelle Bereitschaf-ten),
sich immer wieder mit bestimmten Arten von Anreizen auseinander zu
setzen (...). (Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 4)
3) Zielsetzungen bzw. explizite Motive, die ein Individuum
bewusst formu-liert und verfolgt: Explizite Motive sind Ziele,
Werte und Selbstbilder, die eine Person sich selbst bewusst
zuschreibt. Dementsprechend sind explizite Motive sprachlich
reprsentiert bzw. reprsentierbar und der betreffenden Person
bewusst.
Will man zielgerichtetes Verhalten erklren, reicht eine
personenbezogene Betrachtung allein nicht aus. So wichtig und
erklrungsmchtig die an Persnlichkeitsunterschieden ansetzenden
Modelle auch sind sie ver-nachlssigen die Anreize oder Zwnge, die
von der Situation selbst aus-gehen. Oder wie Heckhausen &
Heckhausen (2006, S. 5) es formulieren: Gibt es wirklich nur Diebe
und Nichtdiebe, oder ist es nicht auch und ge-rade die Gelegenheit,
die Diebe macht?
Situationsfaktoren sind nach Heckhausen & Heckhausen (ebd.)
alle Ele-mente einer Situation, die in der Lage sind, einem
Individuum Positives oder Negatives zu verheien und die einen
Aufforderungscharakter in Bezug auf bestimmte Handlungen haben.
Situationsfaktoren, die einen Einfluss auf zielgerichtetes
Verhalten haben (bspw. es auslsen) werden auch als Handlungsanreize
bezeichnet. Intrinsische Anreize liegen in der Ttigkeit selbst,
whrend extrinsische Anreize aus den Handlungsergeb-nissen und
-folgen herrhren (vgl. Heckhausen & Heckhausen, 2006, S. 5;
siehe auch die Ausfhrungen zur Theorie der Selbstbestimmung nach
De-ci & Ryan weiter unten sowie Tab. 8).
3.2.2 Motivation zur Arbeit und die Rolle von Anreizen
Motivation beschreibt den Prozess der Verursachung und des
Auslsens zielorientierter Handlungen, letztlich also den Prozess
des Wirksamwer-dens von Motiven. Motivation entsteht, wenn ein
Mensch in einer Situation Anreize wahrnimmt, die im Stande sind,
Motive zu aktivieren.
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Motivation ist das Produkt aus individuellen Merkmalen von
Menschen, ihren Motiven, und den Merkmalen einer aktuell wirksamen
Situation, in der Anreize auf die Motive ein-wirken und sie
aktivieren. (Nerdinger et al. 2008, S. 427)
In der Definition von Nerdinger et al. wird die Rolle von
Anreizen fr die Motivation deutlich. Anreize sind demnach
Situationsmerkmale, die Motive aktivieren knnen (vgl. Nerdinger et
al. 2008, S. 427). Aus Sicht der Be-triebswirtschaft stellt sich
hier vor allem die Frage nach einer mglichst gnstigen Gestaltung
von Arbeitsanreizen.
Eine der bekanntesten Konzeptionen der Motivation stellt die
Theorie der Selbstbestimmung nach Deci & Ryan (1985; hier
dargestellt nach Brand-sttter, 2005, S. 275) zur Verfgung, nach der
es vor allem zwei Arten mo-tivierten Verhaltens gibt:
Deci und Ryan unterscheiden im Wesentlichen zwei Formen der
Handlungsregulation: einerseits extrinsisch motiviertes Verhalten,
das auf die Erlangung bestimmter Endzu-stnde zielt und damit vor
allem Mittel zum Zweck ist; andererseits intrinsisch motiviertes
Verhalten, das um seiner selbst willen ausgefhrt wird, bei dem ein
optimales Aktivie-rungsniveau herrscht und das als angenehm und
anregend empfunden wird. Im Mittel-punkt steht bei intrinsisch
motivierten Handlungen das, was die Handlung selbst attraktiv macht
(Ttigkeitsanreize). (Brandsttter 2005, S. 275)
Die Unterscheidung zwischen extrinsischer und intrinsischer
Motivation findet sich indirekt auch in Herzbergs einflussreicher
Zwei-Faktoren-Theorie, die zwei verschiedene Klassen von
Einflussfaktoren auf die Ar-beitsmotivation postuliert.
Grundstzlich unterscheidet Herzberg zwi-schen Merkmalen der
Arbeitsumgebung, die er als Kontextfaktoren be-zeichnet, und
Merkmalen des Arbeitsinhaltes, fr die der Begriff Kontent-faktoren
steht. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385)
Unter Kontextfaktoren sind extrinsische Aspekte wie bspw.
Gehalt, Umge-bungsbedingungen am Arbeitsplatz oder die Sicherheit
des Arbeitsplatzes zu verstehen. Diese Faktoren knnen, wenn sie
nicht in ausreichendem Mae vorhanden sind, Unzufriedenheit
hervorrufen. Bei ausreichender Ausprgung knnen sie jedoch nicht
(oder nur in sehr geringem Mae) zur Arbeitszufriedenheit beitragen.
(vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 385)
Hingegen knnen Kontentfaktoren wie die Ttigkeitsinhalte selbst
oder die Mglichkeit, etwas zu leisten und dafr Anerkennung zu
erhalten, als in-trinsische Aspekte bezeichnet werden, die bei
ausreichender Ausprgung die Leistungsmotivation und die
Arbeitszufriedenheit steigern knnen. Gleichzeitig fhrt ihr Fehlen
nicht unbedingt zu Unzufriedenheit. (vgl. Ner-dinger et al. 2008,
S. 385)
Arbeitsanreize knnen weitestgehend jeweils einer der beiden
Arten von Motivation (extrinsisch oder intrinsisch) bzw. einer der
beiden Klassen von Faktoren (Kontext- oder Kontentfaktoren)
zugeordnet werden:
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33
Beispiele fr Arbeitsanreize, die vor allem die...
intrinsische Motivation ansprechen extrinsische Motivation
ansprechen
Strukturierung von Arbeitsinhalten
Entscheidungsspielrume
Arbeitszeitgestaltung Gestaltung des Arbeitsentgelts
Personalentwicklung kann beide Motivationsarten beeinflussen.
Tab. 8: Beispiele fr Arbeitsanreize, die extrinsische bzw.
intrinsische Motiva-
tion ansprechen (Beispiele aus: Luczak 1998, S. 274; Brandsttter
2005, S. 275)
3.2.3 Vom Motiv zur Leistung
Wenn Menschen handeln, verfolgen sie dabei die
unterschiedlichsten Zie-le. Die Vielfalt solcher Handlungsziele
kann nach Themen (bspw. Leis-tung, Macht, sozialer Anschluss)
zusammengefasst werden. Motive kn-nen Beweggrnde des Handelns
verstanden werden. Konkret kann man sich das so vorstellen: Ein
Mensch nimmt eine Situation wahr und bewer-tet Merkmale dieser
Situation anhand seiner Beweggrnde (Klassen von Handlungszielen).
Dabei zeigt sich, dass Menschen unterschiedliche, zeit-lich
berdauernde Bewertungsmuster an den Tag legen ein bestimmtes
Situationsmerkmal wird also von dem einen Mitarbeiter so und von
einem anderen Mitarbeiter ganz anders bewertet. (vgl. Nerdinger et
al. 2008, S. 426)
Motive sind inhaltlich zusammenhngende Klassen von
Handlungszielen (Beweggrnde), anhand derer Situationsmerkmale
bewertet werden. Die-se Bewertungen weisen individuell
charakteristische, zeitlich berdauern-de Muster auf. Ein Beispiel
(Nerdinger et al. 2008, S. 426):
Ein Mitarbeiter, der dieselben Aufgaben hat wie seine Kollegen,
erzielt deutlich bessere Leistungsergebnisse als diese. Zudem
bleibt er wenn spezielle Probleme in der Arbeit auftreten abends
lnger im Unternehmen und macht spontan Vorschlge zur Verbesse-rung
von Arbeitsablufen. Dieser Mitarbeiter bewertet also die
Situationen, in denen er sich mit einem Leistungsstandard
auseinandersetzen kann, positiv. Einem solchen Mitar-beiter wrde
man ein hoch ausgeprgtes Leistungsmotiv zuschreiben.
Das dargestellte Beispiel erklrt, warum der betreffende
Mitarbeiter besse-re Leistungsergebnisse erzielt als seine Kollegen
das Handlungsziel, Leistung zu erbringen, ist bei ihm besonders
hoch ausgeprgt und fhrt zu einer positiven Bewertung einer
Situation, in der Leistung gefragt ist und ein Leistungsstandard
gesetzt ist.
Nach Heckhausen & Heckhausen (2006, S. 156) kann ein
Leistungsmotiv als ein wiederkehrendes Anliegen definiert werden,
sich mit Gtestan-
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34
dards auseinander zu setzen und Tchtigkeitsmastbe zu bertreffen.
Leistungshandeln kann als eine Errungenschaft im Verlaufe der
Mensch-werdung betrachtet werden. Grundlage des Leistungshandelns
bilden (1) Gtestandards, die vom handelnden Individuum bernommen
werden, und (2) Selbstbewertungen der persnlichen Tchtigkeit.
Gtestandards und Selbstbewertung setzen kognitive Fhigkeiten
voraus, die nur beim Menschen vorzufinden sind. Diese Feststellung
schliet allerdings nicht aus, dass es evolutionspsychologische
Vorlufer gibt, aus denen heraus sich das Leistungshandeln des
Menschen entwickelt hat.
Insgesamt, so zeigt sich die aktuelle Forschung weitgehend
einig, sind im Laufe der Menschwerdung drei Klassen von Motiven
entstanden, fr die sich auch genetisch festgelegte nonverbale
Ausdrucksmuster herausge-bildet haben das Machtmotiv, das
Anschlussmotiv und das Leistungs-motiv (vgl. dazu Heckhausen &
Heckhausen, 2006; siehe auch die Aus-fhrungen zur Motivtheorie von
McClelland in Abschnitt 3.3.2).
3.3 Inhaltstheoretische Konzepte der Motivation
3.3.1 Die Bedrfnistheorie nach Abraham H. Maslow
Das vielleicht bekannteste inhaltstheoretische
Motivationskonzept stammt von dem amerikanischen Psychologen
Abraham H. Maslow (1954; hier dargestellt nach Brandsttter 2005, S.
274), der fnf Klassen von Bedrf-nissen postulierte, die das gesamte
Spektrum mglicher menschlicher Verhaltensweisen erklren sollten.
Abbildung 1 zeigt die fnf Bedrfnis-klassen entsprechend ihrer
hierarchischen Ordnung. In diesem Zusam-menhang ist Maslows
Befriedigungs-Progressions-Hypothese bedeut-sam: Eine Klasse von
Bedrfnissen kann erst dann handlungsleitend wer-den, wenn die
Bedrfnisse der untergeordneten Klasse befriedigt sind. (vgl.
Brandsttter 2005, S. 274)
-
35
Abb. 11: Die fnf Bedrfnisklassen nach Maslow in hierarchischer
Ordnung
Die unteren vier Bedrfnisklassen (Physiologische Bedrfnisse bis
Be-drfnisse nach Anerkennung und Status) sind nach Maslow als
Defizit-Bedrfnisse anzusehen, was bedeutet, dass ihre
Nichtbefriedigung (Frustration) zu einem Defizit- bzw.
Mangelerleben fhrt. Hingegen seien die Bedrfnisse der obersten
Klasse (bspw. Selbstverwirklichung, Kreativi-tt, Humor) so genannte
Wachstumsbedrfnisse, die immer vorhanden seien und im Grunde nie
gestillt werden knnen. Gleichzeitig wird ihre Nichtbefriedigung
aber auch nicht als Mangel erlebt. (vgl. Brandsttter 2005, S.
274)
An dieser Stelle wird Maslows humanistische Orientierung
deutlich: Im Gegensatz zur eher krankheitsorientierten
Psychoanalyse und zum aus-schlielich verhaltensorientierten Denken
des Behaviorismus betonten die Vertreter der Humanistischen
Psychologie die Bedeutung des menschli-chen Strebens nach
Selbstentfaltung.
Es hat immer wieder Kritik an Maslows Bedrfnistheorie gegeben.
Aller-dings, so meint Brandsttter (2005, S. 274), bleiben seine
Grundgedan-ken weiterhin erwgenswert. Insbesondere in
wirtschaftlichen Zusam-menhngen (Arbeitsmotivation,
Konsumverhalten) sowie im Rahmen von Betrachtungen zum Wertewandel
findet das Konzept nach wie vor Ver-wendung.
3.3.2 Die Motivtheorie nach McClelland
Motive sind nach McClelland (1985; hier dargestellt nach
Brandsttter 2005, S. 274) individuelle Prferenzen fr bestimmte
Emotionen. Im Bestreben, die bevorzugten Emotionen hervorzurufen,
liegt der Anreiz fr zielgerichtetes Handeln. Oder anders: Jeder
Mensch hat ein individuelles
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36
Muster von bevorzugten Emotionen, die durch zielgerichtetes
Handeln hervorgerufen werden knnen. Die Prferenz fr bestimmte
Emotionen wird nach McClelland als Motiv bezeichnet. Es werden
insgesamt drei sol-cher Motive unterschieden, die jeweils mit
spezifischen Emotionen ver-knpft sind. (vgl. Brandsttter 2005, S.
274)
Motiv Spezifische Emotionen Motivthematische Anreize
Machtmotiv
Verhaltenssystem: Dominanz vs. Submission Emotionen: Stolz und
Beschmung Gesten: berlegenheit (Oberkrper gestreckt, Haupt
zurckgelegt) und Beschwichtigung (Oberkrper einge-knickt, Haupt
gesenkt)
Situationen, die ei-nem Individuum die Mglichkeit zur sozi-alen
Wirksamkeit bieten
Anschluss-motiv
Verhaltenssystem: Kontakt Freude (im Falles des Erreichens der
Nhe) Trauer (im Falle des Verlustes von Nhe)
Gelegenheiten zu sozialer Nhe und Bindung
Leistungs-motiv
Kombination der beiden vorhandenen Verhaltens- und
Ausdruckssysteme Freude (bspw. Lcheln) in Verbindung mit positiver
Selbstbewertung (Stolz, berlegenheit; bspw. erhobenes Haupt) Trauer
in Verbindung mit negativer Selbstbewertung (Beschmung) bzw.
Beschwichtigung
Schwierige Heraus-forderungen an die Wirksamkeit eines
Individuums in Auf-gabensituationen
Tab. 9: Grundlegende Motive nach McClelland (1985; hier
dargestellt nach
Brandsttter 2005, S. 274; ergnzt durch Darstellungen aus:
Heckhau-sen & Heckhausen 2006, S. 4 und S. 144)
Das Leistungsmotiv wird in Ttigkeitsbereichen wirksam, in denen
ein Gtemastab fr eigene Leistungen vorliegt und antizipierter
Erfolg bzw. Misserfolg mit den damit verbundenen Gefhlen (Stolz
bzw. Beschmung) handlungsleitend wird (Brandsttter 2005, S.
274).
Die in Tab. 4 beschriebenen, drei grundlegenden Motive sind in
allen Menschen wirksam, unterscheiden sich jedoch je nach
genetischer Aus-stattung und Lernerfahrung in ihrer Strke
(Brandsttter 2005, S. 274).
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37
In Untersuchungen kann ein positiver Zusammenhang zwischen der
ge-sellschaftlichen Ausprgung von Leistungsmotiven und
gesamtwirtschaft-licher Entwicklung nachgewiesen werden (vgl.
McClelland 1985; hier dar-gestellt nach Brandsttter 2005, S. 274).
Darber hinaus wurde festge-stellt, dass Emigranten aus
wirtschaftlich schwachen Herkunftsregionen ber eine besonders
starke Leistungsmotivation verfgen (vgl. Boneva et al. 1998; hier
dargestellt nach Brandsttter 2005, S. 274).
Beispiel fr die praktische Anwendung der Motivtheorie:
Auf der Motivtheorie von McClelland basiert ein
Verhaltenstraining fr Kleinunternehmer aus unterentwickelten
Wirtschaftsregionen, bei dem ber die Strkung ihres Leistungs-motivs
ihre unternehmerische Aktivitt und damit die Wirtschaftsentwicklung
gefrdert werden sollte (McClelland & Winter 1969; Langens
2001). Im Vergleich zu einer Kontroll-gruppe hatten
Trainingsteilnehmer zwei Jahre spter mehr Arbeitspltze geschaffen
und eine positivere Ertragslage erreicht. (Brandsttter 2005, S.
275)
3.4 Prozessorientierte Konzepte der Motivation
Bei den prozessorientierten Konzepten der Motivation geht es,
wie bereits in Tabelle 2 dargestellt, um die Frage, wie sich
Menschen zwischen ver-schiedenen Handlungszielen bzw. -alternativen
entscheiden. Zu dieser Frage wurden eine Reihe vor allem kognitiv
orientierter Theorien entwi-ckelt. Die wichtigsten Theorien dieser
Richtung sind die so genannten Er-wartung-Wert-Theorien, als deren
prominenteste die VIE-Theorie nach Vroom (1964) angesehen werden
kann. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 434)
Entsprechend der Grundannahme der Erwartung-Wert-Theorien werden
bei der Wahl von Handlungszielen die Valenz eines Ziels
(Attraktivitt der mglichen Handlungsergebnisse) und die subjektive
Erwartung (Wahr-scheinlichkeit der Zielerreichung) gegeneinander
abgewogen. Nach Vroom (1964; hier dargestellt nach Nerdinger et al.
2008, S. 434 ff.) reicht diese Abwgung insbesondere bei wichtigen
Entscheidungen nicht aus. Vielmehr htten Handlungsergebnisse
Konsequenzen, die ihrerseits wie-derum bewertet wrden. Daher msse
die Beziehung zwischen Hand-lungsergebnissen und deren Folgen in
die Betrachtung einbezogen wer-den. Handlungsergebnisse knnen
positive oder negative Folgen haben, was Vroom (1964) als
Instrumentalitt bezeichnet. Die drei wesentlichen Gren in Vrooms
Theorie sind also Valenz (im Sinne der Attraktivitt mglicher
Handlungsergebnisse), Instrumentalitt (Beziehung zwischen
Handlungsergebnissen und deren Folgen) und Erwartung
(Wahrschein-lichkeit der Zielerreichung), weshalb die Theorie
entsprechend der An-fangsbuchstaben der drei Begriffe als
VIE-Theorie bezeichnet wird. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S.
434)
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38
Abb. 12: Die VIE-Theorie (hier dargestellt nach Nerdinger et al.
2008, S. 435)
Nerdinger et al. (2008, S. 434 f.) erlutern die VIE-Theorie an
einem Beispiel:
Angenommen, einem erfolgreichen Mitarbeiter der
Personalabteilung wird deren Leitung angeboten. Nach der
VIE-Theorie hat die Position 'Abteilungsleitung' in diesem Beispiel
keinen eigenstndigen Wert, vielmehr erhlt sie ihren Wert ber die
Instrumentalitt der Position fr die damit verbundenen Folgen. So
wird die bernahme der Position vermut-lich zu einer erheblichen
Einschrnkung der Freizeit fhren, die Position hat demnach eine
negative Instrumentalitt fr die Freizeit oder anders formuliert:
Die bernahme der Position ist hinderlich fr die Realisierung der
Freizeitwnsche. Ist dem Anwrter auf die Position seine Freizeit
sehr wichtig, d. h., sie hat fr ihn eine hohe Valenz, dann ergibt
sich aus der Verknpfung der hohen Valenz von Freizeit mit der
negativen Instrumentali-tt der Position fr die Realisierung der
Freizeitwnsche eine geringe Valenz der Positi-on. Unter diesem
Blickwinkel erscheint die Abteilungsleitung als wenig attraktiv.
Dem steht aber mglicherweise entgegen, dass die Position gut
dotiert und angesehen ist, die Position hat in diesem Fall eine
positive Instrumentalitt fr Folgen, die der Mitarbeiter vielleicht
hoch bewertet. In diesem Sinne werden von der VIE-Theorie alle
denkbaren Konsequenzen der Position hinsichtlich Valenz und
Instrumentalitt untersucht. Der Wert der Position lsst sich dann
bestimmen als Summe der Produkte der Valenz der Hand-lungsfolgen
und der Instrumentalitt der Position fr diese Folgen.
Weiter wird sich der Mitarbeiter berlegen, ob er sich die damit
verbundenen Aufgaben zutraut, d. h., er bildet sich eine Erwartung
darber, ob er die Position erfolgreich ausfl-len kann. Diese
Erwartung setzt er in Beziehung zur Valenz der angebotenen
Position, der subjektiven Wertschtzung der Leitung der
Personalabteilung (die nach dem eben dargestellten Muster
kalkuliert wird). Wenn die Erwartung eines Erfolgs in der Position
hoch ist und die Position gleichzeitig hoch bewertet wird hher als
die Alternativen, z. B. in der aktuellen Position zu verbleiben
dann wird er sich fr die Position entschei-den.
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39
Abb. 13: Veranschaulichung des Beispiels anhand der Abb. zur
VIE-Theorie
(dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435; erweitert um
Erluterun-gen zum Beispiel von Nerdinger et al. 2008, S. 434
f.)
Die VIE-Theorie ist mathematisch exakt formuliert, weshalb eine
genaue empirische berprfung mglich ist. Whrend einige Modelltests
die The-orie besttigen, liefern andere Versuche eher enttuschende
Ergebnisse. (vgl. Nerdinger et al. 2008, S. 435 f.)
Kritisiert wurde die VIE-Theorie insbesondere fr das ihr
zugrunde liegen-de Menschenbild: Der Mensch erscheine hier
lediglich als ein rational kal-kulierendes und nur eigenen
Interessen folgendes Wesen. Diese Grund-annahme werde aber der
komplexen Natur menschlicher Motive nicht ge-recht (Cropanzano et
al. 2005; hier dargestellt nach Nerdinger et al. 2008, S. 435
f.)
Insgesamt kann die VIE-Theorie durchaus als ein brauchbares
Modell der Vorgnge bei der Wahl von Handlungszielen (Nerdinger et
al. 2008, S. 436) betrachtet werden.
3.5 Anwendungsmglichkeiten der Motivationskonzepte
Die folgenden Abschnitte beschreiben verschiedene betriebliche
Anwen-dungsmglichkeiten der bisher errterten Motivationsmodelle.
Die Darstel-lungen folgen dabei der Unterteilung in
inhaltstheoretische und prozess-theoretische Modelle. Ergnzend
werden ausgewhlte Anwendungsmg-lichkeiten aus dem Bereich der
Volitionalen Theorien dargestellt. Damit folgt die Gliederung der
nachfolgenden Ausfhrungen den oben darge-stellten Grundfragen der
Motivation (Brandsttter 2005, S. 273) bzw. der entsprechenden
Einteilung der Motivationskonzepte nach den drei Fragen,
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(1) wonach Menschen streben (inhaltstheoretische Konzepte), (2)
wie sich Menschen fr ein bestimmtes Handlungsziel entscheiden
(prozesstheore-tische Konzepte) und (3) wie Menschen die
Zielerreichung steuern (voliti-onale Theorien).
3.5.1 Beispiele fr die praktische Anwendung inhaltstheoretischer
Konzepte
Wenn Inhaltstheorien praktisch angewendet werden, steht vor
allem die Frage im Mittelpunkt, wie Arbeitsinhalte und
Arbeitsttigkeiten interessan-ter gestaltet werden knnen, um die
Arbeitszufriedenheit und die Motivati-on der Mitarbeiter ebenso wie
die Arbeitsproduktivitt zu steigern.
3.5.1.1 Mitarbeiterbeteiligung (Partizipation)
Die Teilhabe von Mitarbeitern an Entscheidungsprozessen soll das
Com-mitment der Mitarbeiter strken, indem die Kontrolle ber die
eigene Arbeit erhht und Handlungsspielrume erweitert werden. Es
gibt gewichtige Grnde fr Unternehmen, Mitarbeiter in Entscheidungen
einzubeziehen:
Es gibt eine Tendenz zu immer komplexeren Aufgaben, was dazu
fhrt, dass Fhrungskrfte oft nicht mehr genau wissen, was ihre
Mit-arbeiter im Detail tun. Mitarbeiter sind demnach als Experten
anzuse-hen und als solche in den Entscheidungsprozess
einzubeziehen.
Die Kommunikations- bzw. Kooperationsdichte nimmt zu: Aufgaben
werden hufig ber Gruppen- und Abteilungsgrenzen hinweg bearbei-tet,
was bergreifende Teamsitzungen erforderlich macht. Die Beteili-gung
an der Erarbeitung von Strategien und Ablufen steigert das
Commitment fr die jeweiligen Ziele.
Partizipation sorgt fr mehr Verantwortung sowie Transparenz und
Feedback bei der Arbeit, wodurch die Arbeit selbst interessanter
bzw. subjektiv bedeutender wird. Dies trgt zu einer Steigerung der
intrinsi-schen Motivation bei. (vgl. Kirchler & Walenta, 2008,
S. 336)
Abb. 14: Formen der Mitarbeiterbeteiligung nach Drenth, Thierry
& de Wolff
(1998; hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S.
336)
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41
3.5.1.2 Erweiterung des Ttigkeits- bzw. Handlungsspielraums
Weiter oben wurde bereits umfassend erlutert, dass die
tayloristische Art und Weise der Arbeitsgestaltung dem Menschen und
seinen Bedrfnissen nicht gerecht wurde. Vielmehr mssen der Mensch
und seine Bedrfnisse bei der Arbeitsgestaltung bercksichtigt
werden. Abschnitt 2.7 gibt einen berblick zur Entwicklung der
verschiedenen Perspektiven auf den arbei-tenden Menschen vor dem
Hintergrund der jeweils aktuellen Menschen-bilder. Eine Mglichkeit
einer mglichst motivierenden Arbeitsgestaltung liegt in der
Erweiterung des Handlungsspielraums. (vgl. Kirchler & Walenta
2008, S. 338) Die grundlegende Annahme des Handlungs- bzw.
Ttigkeitsspielraumkonzeptes (Ulich, 2005) besteht darin, dass
unterschiedliche Spielrume bei der Arbeit mit verschie-denen
Mglichkeiten zur Persnlichkeits- und Kompetenzentwicklung verbunden
sind. Selbstgestaltete, vielseitige und teamorientierte
Arbeitsaufgaben bieten mehr Entwick-lungsangebote und sind
motivierender als fremdbestimmte, monotone und sozial isolierte
Ttigkeiten. Einem greren Handlungsspielraum entspricht auerdem eine
hhere Handlungsverantwortung, sodass sich Arbeitende auerdem mehr
als Verursacher eige-ner Handlungen sehen und eine grere Kontrolle
ber ihre Handlungen und Hand-lungsergebnisse erleben. Nach Ulich
(2005) setzt sich der Ttigkeitsspielraum aus drei Komponenten
zusammen: dem Handlungs-, dem Gestaltungs- und dem
Entscheidungs-spielraum. Der Handlungsspielraum bezieht sich auf
die Flexibilitt bei der Aufgaben-bewltigung und umfasst die
objektiv vorhandenen und subjektiv wahrgenommenen Wahlmglichkeiten,
wie z. B. zeitliche Organisation, Auswahl der Arbeitsmittel und des
Vorgehens. Der Gestaltungsspielraum kennzeichnet das Ausma an
Variabilitt, d. h., dass die Aufgabe selbststndig nach eigenen
Zielsetzungen strukturiert und gestaltet werden kann (z. B. eigene
Planungen, Vielseitigkeit). Schlielich bestimmt der
Entschei-dungsspielraum das Ausma an Entscheidungskompetenzen von
Beschftigten, Ar-beitsaufgaben selbst festzulegen und voneinander
abzugrenzen.
Das Handlungs- bzw. Ttigkeitsspielraumkonzept ist eng verknpft
mit Anstzen zur Persnlichkeitsfrderlichkeit (Bergmann, 1996; Ulich,
2005). Demnach sind Ttigkei-ten mit einem groen Handlungsspielraum
durch fnf zentrale persnlichkeitsfrderliche Aufgabenmerkmale
gekennzeichnet, die einen Zustand des Interesses und des
Engage-ments bei der Bearbeitung sowie eine positivere
Aufgabenorientierung hervorrufen (...). Die Merkmale beschreiben,
wie die Arbeit gestaltet sein sollte, damit Persnlichkeits- und
Kompetenzentwicklung beim Mitarbeiter stattfindet. Der zentrale
Gedanke einer persn-lichkeitsfrderlichen Arbeitsgestaltung besteht
darin, dass sich der arbeitende Mensch und dessen Kompetenzen in
der Auseinandersetzung mit der Ttigkeit entwickeln. In ho-hem Mae
bedeutsam bei der Gestaltung persnlichkeitsfrderlicher Aufgaben
sind nach Ulich (2005) insbesondere Arbeitsinhalte, die vielfltige
Anforderungen an den Beschf-tigten stellen und Lern- und
Entwicklungsmglichkeiten auf mehreren Dimensionen (z. B. kognitiv,
sozial) zulassen.
Im Zusammenhang mit einer persnlichkeitsfrderlichen
Arbeitsgestaltung wird dem Auf-gabenmerkmal Ganzheitlichkeit bzw.
Vollstndigkeit eine zentrale Rolle zugewiesen (Ha-cker, 2006;
Tomaszewski, 1981). Das Konzept der vollstndigen Aufgabe
beschreibt, welche Merkmale bei der Gestaltung von Arbeitsaufgaben
bercksichtigt werden sollten (...). Dazu gehrt die Mglichkeit,
eigenstndig Entscheidungen zu treffen (z. B. Ziele zu setzen,
Arbeitsmittel auswhlen) und Arbeitsttigkeiten mit planenden,
ausfhrenden und kontrollierenden Aufgaben auszufhren. Nach der
Aufgabenausfhrung knnen die Er-gebnisse mit den gesetzten Zielen
berprft werden. (Nerdinger et al. 2008, S. 383)
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42
Abb. 15: Merkmale vollstndiger Arbeitsaufgaben nach Ulich (2004;
hier zitiert
nach Nerdinger et al. 2008, S. 384)
Abb. 16: Merkmale motivations-, persnlichkeits- und
lernfrderlicher Aufga-
bengestaltung nach Ulich (2004; hier zitiert nach Nerdinger et
al. 2008, S. 384)
-
43
Bei der Erweiterung des Ttigkeits- bzw. Handlungsspielraumes
werden drei Gestaltungsformen unterschieden, die hier jeweils kurz
dargestellt werden sollen:
(1) job enlargement:
Job enlargement meint die Erweiterung des Aufgabenbereichs, ohne
dass den Mitarbei-tern mehr Verantwortung bertragen wird. Dies
stellt einen der ersten modernen Anstze zur Neugestaltung von
Arbeitsttigkeiten dar. Anstelle einer Routinettigkeit werden gr-ere
Ttigkeitseinheiten von einer Person verrichtet. (Kirchler &
Walenta 2008, S. 338)
In Untersuchungen konnte festgestellt werden, dass sich job
enlargement positiv auf die Arbeitsleistung, die
Mitarbeiterzufriedenheit und die Fehler-rate auswirkt, indirekt
sogar auf die Kundenzufriedenheit. Jedoch ist kri-tisch anzumerken,
dass diese positiven Effekte mittelfristig wieder nach-lassen,
hchstwahrscheinlich weil auch die erweiterten Aufgaben zur Rou-tine
werden. (vgl. Kirchler & Walenta 2008, S. 339)
(2) job rotation
Bei job rotation wechseln die Mitarbeiter auf 'horizontaler'
Ebene ihren Arbeitsbereich. Diese Gestaltungsform hat besondere
Vorteile fr die Mitarbeiter und das Unternehmen. Mitarbeiter, die
in verschiedenen Abteilungen gearbeitet haben, sammeln Erfahrungen,
verbessern ihre Qualifikation und haben Chancen, ihre Fertigkeiten
weiter zu entwickeln. Auerdem haben Personen, die an einem
Rotationsprogramm teilnehmen, hhere Chan-cen, befrdert zu werden
und hhere Lhne zu verhandeln. Das Unternehmen profitiert von hher
qualifizierten Mitarbeitern, die abteilungsbergreifend denken und
handeln und in der Folge zu einer Optimierung der Arbeitsvorgnge
beitragen knnen. Probleme des job rotation liegen in der
Schwierigkeit der Realisierung und der mangelnden Flexibilitt von
Mitarbeitern. (Kirchler & Walenta 2008, S. 339)
(3) job enrichment
Im Unterschied zu job enlargement, bei dem der Aufgabenbereich
eines Mitarbeiters durch weitere Aufgaben auf derselben
Verantwortungsebene erweitert wird, kommen beim job enrichment auch
Entscheidungsspiel-rume und damit ein gewisses Ma an Verantwortung
hinzu. Die Mitarbei-ter erhalten die Kontrolle bzw. die
Verantwortung ber die Art und Weise der Ausfhrung ihrer Aufgaben.
Job enlargement und job rotation werden auch als horizontale
Gestaltungsmglichkeiten der Arbeit (Gestaltung der Arbeit auf einer
Verantwortungsebene) bezeichnet, whrend job en-richment als
vertikale Form der Arbeitsgestaltung angesehen wird, weil dort
nicht nur die mglichen Ttigkeiten variiert werden, sondern auch
Entscheidungsspielrume hinzukommen. (vgl. Kirchler & Walenta
2008, S. 339 f.)
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44
Eines der bestuntersuchten Programme zur Einfhrung von job
enrichment war jenes des schwedischen Autoherstellers Volvo, das in
teilautonomen Arbeitsgruppen realisiert wurde. Vor der Umstellung
wurden Autos von 25 Gruppen zu je etwa 20 Arbeitern herge-stellt,
wobei jeder Mitarbeiter fr einen Bereich des Produktes zustndig
war. Die Ar-beitsgruppen wurden neu gebildet und konnten ihre
Arbeit frei planen, organisieren und kontrollieren. Das Programm
war ein voller Erfolg, die Zufriedenheit der Mitarbeiter stieg
deutlich an. Auerdem konnte eine Reduktion der Fehlzeiten
beobachtet werden. Obwohl diese Methode nachweislich auch in
anderen Firmen erfolgreich eingesetzt wurde, konn-te sie sich in
der Praxis nur begrenzt durchsetzen.
Ein groer Nachteil des job enrichment ist die Schwierigkeit der
Realisierung in einem Unternehmen. Die Umstrukturierung der
Arbeitsvorgnge kann umstndlich und kostspie-lig sein. Hinzu kommt,
dass es bei bestimmten technischen Aufgaben unpraktisch ist,
Ttigkeiten komplexer zu gestalten. Ein weiteres Problem ist die
mangelnde Akzeptanz unter den Mitarbeitern. Obwohl viele Arbeiter
das Konzept gutheien und davon profitie-ren, gibt es doch Menschen,
welche die Vorteile von Verantwortung nicht sehen. Perso-nen mit
einer geringen Leistungsmotivation werden an 'angereicherten'
Arbeitspltzen eher frustriert als motiviert. hnlich ergeht es jenen
Personen, die sich an eine bestimmte Arbeitsweise gewhnt haben und
keine Vernderungen wollen.
3.5.1.3 Das Job-characteristics-model und seine Anwendung
Hackman & Oldham (1980; hier dargestellt nach Kirchler &
Walenta 2008, S. 340 ff.; vgl. auch Nerdinger et al. 2008, S. 431
f.) haben ein Modell entwickelt, das, ausgehend von dem Versuch zu
klren, was gute Arbeit ist, zeigt, welche Merkmale von Arbeit fr
Arbeitsmotivation und -zufriedenheit verantwortlich sind. Ergebnis
ihrer Bemhungen war die so genannte Motivationspotential-Formel,
nach der Arbeitsablufe gestaltet werden knnen.
Abb. 17: Die Motivationspotential-Formel nach Hackman &
Oldham (1980; hier
zitiert nach Kirchler & Walenta 2008, S. 341)
Nach dem Job-characteristics-model sind drei Grundbedingungen
not-wendig, um von intrinsisch motivierender und
zufriedenstellender Arbeit sprechen zu knnen: (1) die Arbeit soll
von den Ausfhrenden als bedeut-sam erlebt werden knnen; (2) die
Ausfhrenden sollen sich fr die Er-gebnisse ihrer Arbeit
verantwortlich fhlen knnen; (3) die Ausfhrenden sollen die
jeweiligen Resultate (insbesondere die Qualitt) ihrer Arbeit
kennen. Um diese Bedingungen zu erfllen, braucht Arbeit nach dem
Job-characteristics-model vor allem fnf Merkmale:
1) Anforderungsvielfalt: Die Arbeit sollte mglichst vielfltige
Fhigkeiten eines Mitarbeiters ansprechen, und nicht nur eine
Fhigkeit (z. B. nur motorische, whrend intellektuelle und soziale
Fhigkeiten vernachls-sigt werden).
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2) Ganzheitlichkeit: Einfache Ttigkeiten sind zumeist auf
kleinere Teil-aufgaben reduziert. Ganzheitliche Aufgaben sind
hingegen solche, bei denen ein Mitarbeiter das Produkt bzw. die
Dienstleistung zu einem mglichst hohen Grad selbst durchfhrt bzw.
fertig stellt.
3) Bedeutsamkeit: Bedeutsame Ttigkeiten sind solche, bei denen
ein Mitarbeiter erkennt, worin die Bedeutung bzw. der Nutzen des
Produk-tes fr den Kunden besteht und wie die einzelnen Teilaufgaben
unter den Kollegen bzw. innerhalb des Unternehmens vernetzt
sind.
4) Autonomie: Der Begriff der Autonomie bezieht sich auf die
Mglichkeit des Mitarbeiters, eigenverantwortlich die Mittel zur
Erfllung der Auf-gabe und Teilziele bzw. Arbeitsschritte
festzulegen.
5) Rckmeldung: Rckmeldungen sollten sich unmittelbar auf eine
be-stimmte Aufgabe beziehen und dienen letztlich dazu, dass der
Mitar-beiter mgliche Fehlentwicklungen selbst korrigieren kann.
(vgl. Ner-dinger et al. 2008, S. 431 f.)
3.5.2 Beispiele fr die praktische Anwendung von
Prozesstheorien
Die in der Praxis vorfindbaren Anwendungsbeispiele der
Erwartungs-mal-Wert-Theorien beziehen sich vor allem auf
Entlohnungsprogramme bzw. variable Belohnungen. Bei Robbins (2000;
hier dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 360 ff.)
finden sich die folgenden Beispiele:
Art des Anreizsystems Beispiele fr die praktische Umsetzung
Variable Entloh-nungsprogramme
Piece-rate-pay-plans: Bezahlung der Mitarbeiter pro gefertigtem
oder verkauftem Stck Profit-sharing-plans: Beteiligung der
Mitarbeiter am Unternehmensgewinn Gainsharing/Result sharing:
Bezahlung der Mitarbeiter nach Erreichung vorher festgelegter
Ziele
Fhigkeitsbezoge-ne Entlohnungs-programme
Skill-based pay plans: Bezahlung in Abhngigkeit von den
Fhigkeiten der Mitarbeiter (v. a. bei flexiblem Einsatz der
Mitarbeiter in verschiedenen Unterneh-mensbereichen)
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Variable Beloh-nungen
Flexible benefits: Mitarbeiter whlen bei der Errei-chung von
Zielen bzw. Leistungen selbst aus einer Reihe mglicher Belohnungen.
Dieses System ver-meidet undifferenzierte Belohnungssysteme, die fr
alle gleichermaen gelten. Beispiel: Jeder Mitarbeiter erhlt ein
Belohnungskonto und alle whlbaren Be-lohnungen haben einen vorher
festgelegten Preis.
Tab. 10: Auf Erwartungs-mal-Wert-Theorien beruhende
Anreizkonzepte (vgl.
Kirchler & Walenta 2008, S. 360 ff.)
3.5.3 Beispiele fr die praktische Anwendung volitionaler
Theorien
Wenn ein Mensch einmal ein Ziel ausgewhlt hat, ist das Ob und
Wie der Zielerreichung vor allem von volitionalen bzw.
Willensprozessen abhngig. Obwohl volitionale Theorien im
vorliegenden Skript nicht gesondert be-handelt werden, sei hier
einer der wichtigsten Anstze aus diesem Bereich nebst seinen
Praxisimplikationen grob dargestellt:
3.5.3.1 Die Theorie der Zielsetzung
In ihrer Theorie der Zielsetzung nehmen Latham & Locke
(1991; hier dar-gestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 363
f.) an, dass Ziele motivie-rende Wirkungen entfalten. Wie seither
vielfach empirisch belegt werden konnte, knnen Ziele das
Leistungshandeln positiv beeinflussen. Die Grnde hierfr sind darin
zu suchen, dass Ziele die Aufmerksamkeit len-ken und Anstrengung
und Ausdauer bei zielorientierten Handlungen regu-lieren. Nach der
Theorie der Zielsetzung fhren schwierige, aber noch er-reichbare
Ziele zu hheren Leistungen als mittlere oder sehr einfach zu
erreichende Ziele. Spezifisch und exakt formulierte Ziele fhren
ebenso zu hheren Leistungen als die Vorgabe vager, allgemeiner
Ziele.
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Abb. 18: Der Zusammenhang zwischen Zielschwierigkeit und
Leistung nach Lo-
cke & Latham (1984; hier dargestellt nach Kirchler &
Walenta 2008, S. 365)
Aus der Theorie der Zielsetzung ergibt sich eine Reihe von
Hinweisen fr Zielsetzungen allgemein:
Ziele mssen reprsentativ fr das Aufgabengebiet sein.
Ziele drfen nicht zueinander in Konflikt stehen.
Ziel- und Belohnungssystem mssen bereinstimmen.
Mitarbeiter wnschen sich mehr Feedback ber ihre Leistung, als
sie erhalten.
Mitarbeiter wnschen Rckmeldung, die verhaltensbezogen und
kon-struktiv ist.
Vorgesetzte sollten regelmig Rckmeldung bieten und sich bewusst
sein, dass dies das Selbstwirksamkeitsgefhl der Mitarbeiter strken
kann und die Aussagen unterschiedlich interpretiert werden.
(Kirchler & Walenta 2008, S. 375)
In der Praxis knnen Ziele vorgegeben oder vereinbart werden,
wobei es bei gleichbleibender Zielschwierigkeit keinen messbaren
Unterschied zwi-schen den beiden Varianten im Hinblick auf die
Strke der motivationalen Effektes gibt. (vgl. Kirchler &
Walenta 2008, S. 366f.)
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3.5.3.2 Anwendung der Theorie der Zielsetzung: Management by
Objectives
Das Konzept Management by Objectives stammt ursprnglich von
Peter Drucker und geht von folgenden Grundgedanken aus:
1) Die Ziele der Mitarbeiter ergeben sich aus den Zielen des
Unterneh-mens bzw. sind aus diesen abzuleiten.
2) Fhrung und Mitarbeiter sollen sich an Zielen und nicht an
Verfahren bzw. Prozeduren orientieren.
3) Die Grundlage fr die Leistungsbeurteilung soll ein
Soll-Ist-Vergleich bzw. der Grad der Zielerreichung sein.
4) Ziele mssen regelmig berprft und angepasst werden. (vgl.
Kirch-ler & Walenta 2008, S. 176)
Grundlage fr Management by Objectives sind klare und konkret
formu-lierte Unternehmensziele (also nicht nur Steigerung des
Umsatzes son-dern eine konkrete Quantifizierung der angestrebten
Umsatzsteigerung). Mitarbeiter sollen bei der Festsetzung von
Zielen eingebunden werden. Es geht also nicht um Zielvorgaben,
sondern um Zielvereinbarungen. Fr die Zielerreichung soll ein
entsprechender Zeitraum festgelegt werden. Wh-rend dieses Zeitraums
erhalten die Mitarbeiter kontinuierlich Feedback zum Stand ihrer
Leistungen, sodass Korrekturen mglich werden. Diese Rckmeldungen
mssen nicht in Form von Einzelgesprchen stattfinden, was ggf. zu
aufwendig wre. Vielmehr werden im Rahmen formaler Tref-fen (a)
Rckmeldungen zur bisherigen Entwicklung gegeben und (b) ggf.
notwendige Korrekturen und Anpassungen besprochen. (vgl. Kirchler
& Walenta 2008, S. 376)
Kirchler & Walenta (2008, S. 377) bemerken, dass das Konzept
Manage-ment by Objectives insbesondere deshalb attraktiv sei, da
aus den ber-geordneten Zielen der gesamten Organisation konkrete
bzw. spezifische Ziele sowohl fr einzelne Bereiche als auch
einzelne Mitarbeiter ableitbar seien:
Die Organisationsziele werden auf allen Betriebsebenen
entsprechend definiert und in Subziele zerlegt, die wieder zu einem
Gesamtziel koordiniert werden. Es entsteht also eine Hierarchie von
Zielen, wobei die Ziele einer Ebene mit denen der nchsten
verbun-den sind. Da bei der Zielsetzung sowohl hheres als auch
niedriges Management betei-ligt sind, handelt es sich sowohl um
einen 'Top down' als auch um einen 'Bottom up'-Prozess (Kirchler
& Valenta 2008, S. 377).
Die Arbeit mit Zielsetzungen bzw. Zielvereinbarungen bietet eine
Reihe von Vorteilen. So ist davon auszugehen, dass der Teamgeist
und das Kostenbewusstsein unter den Mitarbeitern sowie die Qualitt
der Leistun-gen steigen. Auerdem wirken die hhere Kontrolle des
Mitarbeiters ber sein Handeln und seine Selbstverpflichtung positiv
auf die Leistungsmoti-vation. Ein Risiko bei der Arbeit mit
Zielvereinbarungen besteht in der
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Formulierung widersprchlicher bzw. gegenlufiger Ziele zwischen
einzel-nen Arbeitsbereichen. Dies kann zu Ressort-Egoismen fhren,
denen am besten durch ressort- bzw. bereichsbergreifende
Arbeitsgruppen zu begegnen ist. (vgl. Kirchler & Walenta 2008,
S. 377)
Die folgende Tabelle (Tab. 11) enthlt eine Checkliste mit Fragen
zur effi-zienten Gestaltung von Zielvereinbarungsgesprchen:
Zielfixierung Kompetenzen Messen und Sicherstellen
Ziel: Was soll erreicht werden? Wie lautet das konkrete Ziel
(Nutzen, Sinn und Zweck, End-zustand)? Inhalt: Was beinhaltet und
was umfasst das Ziel? Manahmen: Was muss im Einzelnen da-fr getan
werden, dass das Ziel erreicht werden kann? Rahmen: Welchen
Handlungsspielraum muss der Mitarbeiter haben, damit er
selbst-verantwortlich aktiv werden kann (Budget, Personal,
Arbeitsmit-tel)? Zeitbedarf: Bis zu wel-chem Zeitpunkt muss das
Ziel erreicht sein?
Mitarbeiter/Vor-gesetzter: Wer hat die Kompetenz, sich mit
bestimmten Personen zusammenzusetzen, um das Ziel zu errei-chen?
Ressourcen: Wer darf welche Kompetenzen, Ressourcen, Mittel
ein-setzen? Wo liegen Grenzen? Welche Re-serve besteht, falls die
vorhandenen Mittel nicht ausreichen? Verantwortungen: Wer trgt
welche Verantwor-tung fr welche Aktivit-ten? Schnittstellen: Welche
zustzlichen Regelun-gen mssen vereinbart werden? Rahmen: Welcher
Rahmen, welche Gren-zen mssen eingehal-ten werden?
Messen: Welche Krite-rien (Statistiken, Tabel-len,
Vorjahresergebnis-se u. a.) sind fr die Messung der Zielerrei-chung
heranzuziehen? Sicherstellen: Welche Meilensteine mssen eingehalten
werden, damit die schrittweise Erreichung der Ziele berprft und
damit si-chergestellt werden kann? Kontrolltermine: Wel-che
Zwischentermine mssen vereinbart wer-den, damit der einge-schlagene
Weg recht-zeitig besttigt oder kor-rigiert wird? Wann ist der
Endtermin?
Tab. 11: Checkliste zur effizienten Gestaltung von
Zielvereinbarungsgespr-
chen nach Bardens (2001; hier zitiert nach Kirchler &
Walenta 2008, S. 378)
Ebenfalls bei Bardens (2001; hier dargestellt nach Kirchler
& Walenta 2008, S. 379) findet sich ein Ablaufvorschlag fr ein
Zielvereinbarungsge-sprch:
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Abb. 19: Schritte eines Zielvereinbarungsgesprches nach Bardens
(2001; hier
dargestellt nach Kirchler & Walenta 2008, S. 379)
Reflexionsaufgabe 6
Stellen Sie sich vor, Sie sollten im Rahmen eines Seminars fr
Fhrungskrfte eine Trainingseinheit zum Thema Mitarbeitermotivation
gestalten: Was wre der Inhalt dieser Einheit und wie wrden Sie die
Inhalte vermitteln?
Reflexionsaufgabe 7
Angenommen, ein Kollege erzhlt Ihnen von der aktuellen Situation
in seinem Team, und er berichtet, dass seine Teamkollegen vor einem
eines nicht mehr sei-en, nmlich motiviert. Und angenommen, Sie
entwickeln gemeinsam mit diesem Kollegen einen Plan, dies zu ndern.
Wie wrden Sie vorgehen und wie wrde Ihr Plan ggf. aussehen?
Reflexionsaufgabe 8
Wenn Sie sich einmal die in Abschnitt 2.7 dargestellte
Entwicklung der Menschen-bilder vergegenwrtigen: wie meinen Sie,
knnte eine Fhrungskraft angesichts der aktuellen Entwicklungen
(Stichworte: postmodern man; Wissensarbeiter) fr motivierende
Rahmenbedingungen sorgen?
Reflexionsaufgabe 9
Angenommen, Sie erhielten den Auftrag, ein Unternehmen zum Thema
Motivie-rende Arbeitsgestaltung zu beraten. Welche Inhalte und
Konzepte wrden Sie an-sprechen?
Reflexionsaufgabe 10
Angenommen, es stellt Ihnen jemand die Frage, welche Grundmotive
der Mensch (a) generell und (b) bei der Arbeit hat. Erlutern Sie
die aus Ihrer Sicht wesentlichs-ten Motivationskonzepte und
versuchen Sie, diese jeweils theoretisch sowie an einem praktischen
Beispiel darzustellen.