CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSE FACULDADE ATENAS MARANHENSE CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA QUALIDADE Gerisval Alves Pessoa BENCHMARKING Noções Básicas São Luís 2008
8/14/2019 Benchmarking: Noções básicas
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CENTRO DE ENSINO ATENAS MARANHENSEFACULDADE ATENAS MARANHENSE
CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM GESTÃO ESTRATÉGICA DA
QUALIDADE
Gerisval Alves Pessoa
BENCHMARKING
Noções Básicas
São Luís
2008
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................ 3
2. CONCEITO DE BENCHMARKING ............................................................. 4
3. UTILIDADE ................................................................................................ 4
4. OBJETIVOS ............................................................................................... 5
5. BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING ........................................................ 6
6. TIPOS DE BENCHMARKING ..................................................................... 7
7. BENCHMARKS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS ............................. 10
8. DESAFIOS E PROBLEMAS ....................................................................... 11
9. ÉTICA .......................................................................................................... 17
10.CONCLUSÃO ............................................................................................ 20
REFERÊNCIAS ........................................................................................ 21
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1. INTRODUÇÃO
Os Japoneses têm uma palavra para o fenômeno : dantotsu . Isso significa lutar paratornar-se o "melhor dos melhores", com base num processo de alto aprimoramento que
consiste em procurar, encontrar e superar os pontos fortes dos concorrentes. No
Ocidente esse conceito enraizou-se numa nova abordagem de planejamento
estratégico. Durante a última década, ele tem produzido resultados impressionantes em
organizações como a Xerox, a Ford e a IBM. O Benchmarking, como é conhecido,
tornou-se o assunto mais falado e menos entendido no debate sobre qualidade.
Benchmarking é um processo de pesquisa que permite aos administradores realizar
comparações de processos e práticas "organização-a-organização" para identificar o
melhor do melhor e alcançar um nível de superioridade ou vantagem competitiva. Ao
contrário de outras ferramentas de planejamento, o Benchmarking encoraja as
organizações a procurar, além de suas próprias operações ou indústrias, por fatores-
chave que influenciem a produtividade e os resultados. Essa filosofia pode ser aplicada
a qualquer função, o que geralmente produz melhores resultados quando implementado
na companhia como um todo.
Uma antiga verdade ilustra, de forma convincente, porque o Benchmarking é tão
necessário: No ano de 500 AC, Sun Tzu, um general chinês, escreveu: “Se você
conhecer seu inimigo e a si mesmo, não precisará temer o resultado de cem batalhas".
Ter sucesso nos negócios e sobreviver no mercado são formas de guerra, lutadas pelas
mesmas regras - as regras de Sun-Tzu.
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2. CONCEITO DE BENCHMARKING
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático para avaliar produtos e processosde trabalho de organizações que são reconhecidas como representantes das melhores
práticas, com a finalidade de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1992).
Benchmarking é a busca das melhores práticas na indústria que conduzem ao
desempenho superior. (CAMP, 1998)
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de comparação dos produtos,
serviços e práticas empresarias entre os mais fortes concorrentes ou empresas
reconhecidas como líderes, com o propósito de aprimoramento organizacional.
3. UTILIDADE
É uma ferramenta viável a qualquer organização, e aplicável a qualquer necessidade.
O Benchmarking surgiu como uma necessidade de informações e desejo de aprender
depressa, como corrigir um problema empresarial.
Na maioria das vezes o aprimoramento exigido, sobretudo pelos clientes dos
processos, produtos e serviços, ultrapassa a capacidade das pessoas envolvidas, por
estarem elas presas aos seus próprios paradigmas.
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O Benchmarking incorpora a busca da excelência, o desejo de ser "o melhor dos
melhores".
4. OBJETIVOS
• O maior e principal objetivo do Benchmarking é aprender !
• Assumir e disseminar uma postura de "Organização que Aprende"
• Vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas
• Utilizar todo o trabalho intelectual acumulado por outras organizações
• Evitar erros e armadilhas do caminho
• Desenvolver estudos que comparem o desempenho com a concorrência e com
referenciais de excelência, objetivando o atingimento de uma posição de liderança
em Qualidade
• Identificar serviços e processos de alto nível de Qualidade em outras empresas, ou
setores da própria empresa, avaliar como tais resultados são obtidos, e incorporar o
conhecimento, quando aplicável a seus processos e serviços
• Alcançar a melhoria contínua
• Ter uma metodologia estruturada para assegurar a conclusão com sucesso de
investigações abrangentes e precisas
• Incorporar formas novas e inovadoras de coleta de informações, as quais
normalmente são difíceis de serem obtidas.
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• Eliminar processos que estão prejudicando a organização ou gastando recursos
excessivos, com uma geração de valor questionável
•
Obter o máximo de benefício de cada centavo gasto com a melhoria de processos
• Incutir nos gerentes uma filosofia empreendedora que sempre observa o estado da
arte de seu negócio e os passos dados pelos principais concorrentes
• Desenvolver estratégias para adotar as melhores práticas encontradas
• Satisfação das pessoas em trabalhar numa empresa competitiva e bem posicionada
no mercado.
5. BENEFÍCIOS DO BENCHMARKING
Algumas mudanças comportamentais significativas ocorrem à medida que a empresa
começa a reconhecer a existência de gaps (diferença entre o previsto e o realizado),
entre seu desempenho e o desempenho de outras organizações. Primeiro o
benchmarking competitivo fornece uma melhor compreensão das necessidades do
cliente, e das dinâmicas da indústria específica. O benchmarking competitivo pode
ajudar a formar sensibilidade, para necessidades mutáveis do cliente.
Outra vantagem do benchmarking é o reconhecimento do fato de outra organização ter
conseguido realizar o mesmo processo num nível maior de desempenho, fornecendo
uma visão de pontos potenciais para melhorias do processo dentro da empresa,
ajudando assim também a estabelecer objetivos viáveis e realistas para as suas
implementações. As metas que representam o estado final desejado pela empresa
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podem se basear nos valores de benchmarks observados. Essa abordagem ajuda
ainda no estabelecimento de metas ampliadas como alvos de desempenho, podem ser
tanto desafiadoras quanto realizáveis.
Vantagens a prazo mais longo, vêm da mudança da maneira como a empresa pensa e
atua nas questões de necessidades de melhorias. O Benchmarking fornece o senso de
urgência para melhoria, indicando níveis de desempenho atingidos previamente pelos
concorrentes diretos ou pela indústria. O senso de competitividade surge à medida
que, uma equipe, reconhece oportunidades de melhorias além de suas observações
diretas, e os membros da equipe tornam-se motivados a se empenhar por excelência,
inovação e aplicação de pensamento inovador a fim de conseguir sua própria melhoria
de processo.
6. TIPOS DE BENCHMARKING
Por ser o Benchmarking um processo de aplicação complexa, o mesmo se subdivide
em quatro tipos:
- Interno
- Competitivo
- Genérico
- Funcional
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6.1 Benchmarking Interno
Na maioria das grandes empresas existem funções semelhantes em diferentesunidades operacionais. Esse tipo de Benchmarking, é um dos mais fáceis, pois os
dados envolvidos estão facilmente disponíveis e não há problemas de
confidencialidade.
Outras vantagens são uma maior facilidade em se obter parcerias, custos mais baixos e
a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre
impregnadas com os mesmos paradigmas.
6.2 Benchmarking Competitivo
O Benchmarking competitivo é aquele focado em organizações que disputam o mesmo
mercado. A maior vantagem é observar o que a concorrência está praticando. A
contrapartida porém é a imensa dificuldade em conseguir parcerias entre os
concorrentes. Muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter
informações de Benchmarking competitivo.
O Benchmarking competitivo fornece os detalhes para você alcançar, e depois
ultrapassar, as empresas que estão competindo pela colocação dos mesmos produtos
no mercado.
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O Benchmarking competitivo se volta para os métodos e as características básicas de
produção capazes de fornecer uma vantagem competitiva sobre os concorrentes
diretos da empresa. Se o concorrente consegue entregar o produto em duas semanas,enquanto nós levamos cinco, ele detém uma vantagem competitiva. Conhecer esse fato
não é confortador, mas, sem dúvida, gerador de ação. O objetivo é alcançar e superar
o desempenho dos concorrentes, procurando os problemas no modo como o trabalho
é realizado, e não nas pessoas que o realizam.
6.3 Benchmarking Funcional
Neste tipo de Benchmarking, não é necessário comparar-se somente com um
concorrente direto. Há empresas em outros ramos distintos que adotam técnicas
interessantes e que venham a interessar a empresa, como por exemplo, atendimento a
clientes, administração de estoques, etc.
A troca de informações se dá de maneira mais fácil, pois as empresas envolvidas não
necessariamente disputariam o mesmo mercado.
6.4 Benchmarking Genérico
O Benchmarking de processo genérico aborda grupos de tarefas ou funções em
processos mais complexos que atravessam a organização e são encontrados
facilmente em outras empresas.
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Algumas funções empresariais são as mesmas, independente da empresa, sendo
executadas de formas iguais ou similares. O Benchmarking genérico tem potencial para
revelar as melhores das melhores práticas. Sua aplicação é mais difícil, mas tem o maisalto retorno a longo prazo.
7. BENCHMARKS QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS
O Benchmarking parte do pressuposto de que, mesmo que a empresa se revele uma
líder no ramo, não há razão para se acomodar. Na verdade, as organizações líderes
precisam se esforçar ao máximo para melhorar, porque são líderes, e outras
organizações que analisam as suas atuais habilidades estão lutando para igualá-las e
futuramente superá-las. Como um exercício permanente, o benchmarking abrange
medidas de desempenho quantitativas e qualitativas, através dos diversos níveis da
organização.
As medições podem ser quantitativas (números) ou qualitativas (palavras). Entretanto,
referenciais quantitativos e qualitativos para o benchmarking não são categorias
relevantes. No desenvolvimento de medições de benchmarking, o objetivo é obter um
indicador que seja o mais preciso possível, sem perder as visões fundamentais
oferecidas pelos índices qualitativos.
Os referenciais quantitativos são valiosos, mas também representam grande perigo.
Eles parecem naturalmente provocar, a fixação de metas, fenômeno em que os
indivíduos fazem tudo que podem para as cumprir, em vez de compreenderem ou
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questionarem por que a tarefa é realizada. A tarefa e o processo de sua realização são
ignorados pelo sistema de medição, sendo portanto, ignorados pelos gerentes da
empresa.
8. DESAFIOS E PROBLEMAS
O Benchmarking é aceito no mundo inteiro como uma técnica de gerenciamento para
melhorar o desempenho do negócio. O conceito é de fácil compreensão e muitas
empresas comprovaram que o Benchmarking agrega valor. Entretanto, algumas
organizações falharam em suas tentativas de implementar esse conceito simples. Para
evitar erros ao utilizar o Benchmarking é necessário entender bem o conceito. Desta
forma, descrevemos a seguir as dez falhas mais comuns as quais devem ser evitadas
para assegurar o sucesso do Benchmarking :
- Falta de Patrocínio
Da mesma forma que um time de futebol de sucesso precisa de um bom técnico, uma
equipe de benchmarking de sucesso precisa de um líder. A não ser que um gerente
influente tenha conhecimento do projeto e concorde em ser o líder da equipe, o projeto
pode falhar. Freqüentemente, o tempo envolvido, esforços e recursos necessários para
concluir um projeto de benchmarking são mal entendidos. Se um projeto de
benchmarking é iniciado sem um "padrinho" os integrantes da equipe eventualmente
podem ser criticados por passarem muito tempo fora de seu trabalho principal .
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Uma equipe que faz benchmarking sem um líder pode parecer uma equipe com
empowerment (delegar autonomia) até a hora de apresentar recomendações. O
gerente que tem que aprovar as recomendações pode desconhecer ou não, Ter sensibilidade da importância do projeto. Na falta deste " padrinho", este projeto pode ser
cancelado em conseqüência de um gerente desinformado que decidiu realocar recursos
ou alterar prioridades. Para evitar esses problemas, a equipe deve apresentar uma
proposta de conduzir um projeto de benchmarking à gerência apropriada, descrevendo
o projeto, seus objetivos e possíveis custos.
Se a equipe não consegue aprovação para o projeto ou não consegue um " padrinho"
não faz sentido continuar com um trabalho que não é compreendido ou apreciado ou
que tenha pouca chance de alavancar ações corretivas quando terminado.
- Formação da equipe
Os envolvidos em benchmarking, devem ser os mesmos que trabalham no processo,
ou até os donos do processo. É inútil uma equipe enfrentar problemas numa área de
negócio que não conhece ou tenha pouco controle ou influência. Embora possa parecer
óbvio, um ponto muitas vezes ignorado é que as pessoas que trabalham em um
processo conhecem-no melhor e são as mais capazes para identificar e corrigir seus
problemas.
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- Equipes que não compreendem bem seu próprio trabalho
Com relativa freqüência, algumas equipes de benchmarking visitam uma empresa declasse mundial com a esperança de aprender como foi alcançado um nível de
desempenho superior.
A intenção de qualquer projeto de benchmarking é que uma equipe entenda
completamente como funciona o processo em sua empresa e comparar esse processo
com de outra empresa. Aprimoramento contínuo só pode ser alcançado alterando os
passos do processo existente.
- Equipes que almejam demais
A tarefa que uma equipe almeja freqüentemente é tão abrangente que ela é
incontrolável. Essa abrangência tem que ser segmentada em projetos menores, mais
fáceis de administrar e atacados numa seqüência lógica. Nesses casos é recomendada
a preparação de um fluxograma funcional de toda a área em estudo, como por exemplo
manutenção ou marketing, e identificado seus processos. Em seguida, deve-se definir
critérios que serão usados para selecionar um processo a sofrer o benchmarking e que
melhor contribuiria para os objetivos da organização. Desta forma, os projetos podem
ser iniciados de maneira priorizada e podem ser implementados e concluídos sem
demoras.
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- Gerentes que não compreendem o comprometimento necessário
Às vezes, as equipes iniciam projetos cientes do fato de que os problemas são antigose que algum tempo e esforço será necessários para corrigí-los. Entretanto, gerentes
sob forte pressão da concorrência, necessitando de melhorias de desempenho ou com
prazos apertados precisam de uma solução mais rápida. Como os gerentes,
geralmente, não conhecem os detalhes do problema tão bem quantos os seus
subordinados, eles tendem a subestimar o tempo, custo, recursos e esforços
necessários para concluir um projeto de benchmarking. Os gerentes devem entender
que é impossível prever com precisão o tempo necessário para completar um projeto
típico de benchmarking. Poderíamos dizer, via de regra, uma equipe de quatro ou cinco
pessoas necessita de um terço do seu tempo durante o período de cinco meses para
concluir um projeto.
- Enfocando medições numéricas ao invés de processos
Ainda há empresas que enfocam seus esforços de benchmarking baseado em
resultados de desempenho ao invés de processos. Mesmo que uma empresa com este
enfoque consiga alcançar sua meta de desempenho, ela terá poucas idéias de como
repetir o mesmo.
Sabendo que um concorrente tem um índice de pontualidade além do nosso, não
significa que este índice deva ser a nossa meta, a não ser que tenha sido entendido
como o concorrente consegue estes resultados e uma avaliação de seus processos
mostre que possamos fazer igual ou melhor.
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Enfocar os diferenciais de desempenho é útil para identificar oportunidades de
melhoria. A análise de diferenciais pode motivar uma equipe no sentido de acelerar melhorias de desempenho em sua área, visando mapear seus processos e concluir,
efetivamente, um projeto de benchmarking.
- Não posicionamento do benchmarking dentro de uma estratégia maior
Benchmarking é uma das muitas técnicas de gerenciamento para a qualidade total - tal
como solução de problemas, gerenciamento de processos, e reengenharia de
processos – que usado num curto ciclo de tempo reduz custos e minimiza variações. O
benchmarking é compatível com estas outras técnicas e pode inclusive complementá-
las. O resultado será muito melhor, caso sejam utilizadas juntas.
- Mau entendimento da missão, metas e objetivos da organização
Para informar seus funcionários sobre os objetivos e metas da empresa, a maioria das
organizações realiza reuniões ou distribuem literatura sobre o assunto. Todavia,
passadas algumas semanas, mais do que freqüentemente todos, inclusive os gerentes,
não conseguem explicar os objetivos e metas. Se estas informações são necessárias
para priorizar e selecionar áreas e processos que devem sofrer benchmarking, as
equipes que não puderem explicar os objetivos e metas de sua empresa não estarão
preparadas para selecionar os processos mais críticos da organização.
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Para resolver este problema, todas as iniciativas de benchmarking devem ser lançadas
pela alta administração como parte de uma estratégia global para cumprir a missão da
organização visando alcançar, primeiramente, os objetivos de curto prazo e depois asmetas de longo prazo.
- Assumindo que todo projeto necessita de visitas de outras empresas
Reuniões com organizações bem gerenciadas são sempre positivas, mais não
necessariamente produtivas para os envolvidos. A experiência tem revelado que,
freqüentemente, há informação suficiente disponível de domínio público, tornando uma
visita a outras empresas desnecessária. Por exemplo, uma empresa contratada por um
departamento de defesa americano, que pretendia realizar um projeto de benchmarking
com uma empresa “classe mundial” da área de manutenção, identificou a Disney como
um parceiro potencial para o projeto. No entanto, a equipe compreendeu que seu
cliente (as Forças Armadas Americanas), não veria com bons olhos uma viagem para
Orlando, em Janeiro. Depois de uma completa pesquisa literária sobre a Disney, a
equipe encontrou informação suficiente para aprimorar o processo, não havendo
necessidade de viajar.
- Não monitorar o benchmarking
Uma vez que o benchmarking tenha sido concluído para uma área ou processo
específico, referenciais de excelência tenham sido estabelecidos e mudanças de
processos implementadas, os gerentes devem rever o progresso da implementação e
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dos resultados. A falta de monitoramento, fazer perguntas, ou verificar o progresso da
implementação de mudanças e assegurar resultados, indicará para todos que o
benchmarking não foi valorizado.
Em contrapartida, um gerente que envolve seus funcionários em benchmarking, está
dando a eles uma chance de empowerment. Para ganhar empowerment, os
funcionários devem saber que são seus parceiros de benchmarking, o referencial de
excelência para o processo em questão, o progresso feito para diminuir as diferenças, e
como eles podem ajudar neste esforço. Benchmarking não é uma ciência exata, mas de
muito bom senso. Entretanto, lembrando e evitando estas dez falhas, as equipes
podem realizar Benchmarking como maior eficácia e eficiência.
9. ÉTICA
Atualmente na área de empresas vem sendo levantada a hipótese de intercâmbio de
executivos entre empresas onde se pode colocar em risco o sigilo de alguns segredos
industriais, no qual existem exemplos de posições éticas ilegais de organizações que
fazem Benchmarking das melhores práticas, a maioria dessas declarações faz parte
dos currículos formais de treinamento em Benchmarking de algumas organizações.
No pedido de informações é necessário o uso de uma ética ao questionar a empresa
em estudo, para que não haja uma interrupção dos sigilos empresariais da mesma. Já
nas informações delicadas deve-se contratar os serviços de um consultor independente
que manterá o anonimato dos participantes ou reportará as informações somente
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aqueles que precisem saber, sob a orientação do gerente apropriado ou alguém
designado pela gerência.
Dentro do Benchmarking a Lei Antitruste, não deve ser esquecida, pois ao obter
informações de Benchmarking tenha consciência das possíveis barreiras legais. Em
determinados casos, a troca de informações de preços ou de participação de mercado
com os concorrentes pode resultar em uma violação a Lei Sherman Antitruste, a qual
tenta evitar a fixação de preços entre os principais concorrentes do mercado e
restrições do comércio.
Todas as informações obtidas como confidenciais, devem ser tratadas com sigilo. Para
citações de informações é necessário que haja permissão da companhia, através de
aprovações por escrito. Em uma entrevista de emprego o candidato pode estar
divulgando informações confidenciais que não são públicas, declare que você não
deseja nenhuma informação que possa ser considerada confidencial do empregador do
candidato. Os candidatos devem ser contratados por suas habilidades profissionais e
não para obter informações confidenciais de seus concorrentes.
Os empregados ao coletarem informações de concorrentes em feiras comerciais e
conferências, não serão necessários a identificação se as informações que a empresa
estiver fornecendo forem pública, enquanto nos casos de informações confidenciais é
necessário que o mesmo revele sua identificação organizacional e o seu propósito. É
ilegal pedir a um cliente para solicitar propostas de seus concorrentes e pedir
informações relativas a peças, tecnologia, preço e etc., pois se trata de concorrência
falsa.
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É inaceitável que uma organização haja de má fé, ou seja, o cliente exige que em troca
de sua compra o fornecedor lhe revele informações confidenciais, sugerindo que essa
será utilizada somente para avaliação de seus concorrentes e outras organizações.
Quando houver visitas à fábrica, se as mesmas não forem abertas ao público deve-se
revelar a identidade organizacional e o propósito de seu interesse na visita.
Ao se visitar ou coletar dados de organizações é necessário que a sua identidade seja
revelada, não se deve apresentar identidade incorreta, omitindo fatos relevantes ou
dizendo meias verdades para encobrir o fato de que os dados estão sendo coletados
com propósitos competitivos.
10. CONCLUSÃO
O Benchmarking contribui para a melhoria da empresa , levando a mesma a alcançar
um patamar no mercado.
É necessário que as organizações que buscam o Benchmarking como uma ferramenta
de melhoria, assumam uma postura de "organização que deseja aprender com os
outros" para que possa justificar o esforço investido no processo, pois essa busca das
melhores práticas é um trabalho intensivo, consumidor de tempo e que requer
disciplina. Portanto, Benchmarking é uma escola onde se aprende a aprender. As
primeiras poucas lições simplesmente visam a conquistar atenção.
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Saber fazer e adaptar Benchmarking no processo da organização pode nos permitir
vislumbrar oportunidades e também ameaças competitivas, constituindo um atalho
seguro para a excelência, com a utilização de todo um trabalho intelectual acumuladopor outras organizações evitando os erros e armadilhas do caminho.
Mais do que uma palavra mágica, o Benchmarking é um conceito que está alterando
consideravelmente o enfoque da administração nesta década, onde o mesmo é
composto de atributos que determinarão o sucesso ou ainda a sobrevivência das
empresas.
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REFERÊNCIAS
AUSTRALIAN QUALITY COUNCIL, Benchmarking - participant guide, AQC, 1998.CAMP, Robert C. Benchmarking: o caminho da qualidade total. 3a ed. São Paulo,Pioneira, 1998, 250p.
INDE, internet - http://www.inde.com.br . Acesso em 01/06/2004.
SPENDOLINI, J. Michael. Benchmarking. São Paulo, Makon Books, 1993, 226p.
ZAIRI. M. e LEONARD, P. Benchmarking prático – o guia completo. São Paulo, Atlas,1995, 326p.
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