Behawioralne determinanty sukcesu biznesmenów w organizacjach przedsiębiorczych

Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego

we Wrocławiu

Wydział Zarządzania i Informatyki

Aneta Stosik

Behawioralne determinanty sukcesu biznesmenów

w organizacjach przedsiębiorczych

Praca doktorska napisana pod kierunkiem:

prof. dr hab. Kazimierza Perechudy

Wrocław 2003

SPIS TREŚCI

1

SPIS TREŚCI

WSTĘP ................................................................................................................................. 3

Rozdział I. Determinanty powstawania organizacji przedsiębiorczych w dobie transformacji

ustrojowej w Polsce ................................................................................................. 6

1.1. Transformacja i restrukturyzacja a tworzenie się organizacji przedsiębiorczych ............... 6

1.1.1. Wpływ zmian ustrojowych na powstawanie organizacji przedsiębiorczych ........... 10

1.1.2. Tworzenie się sektora polskiego small-business’u .................................................. 15

1.2. Istota organizacji przedsiębiorczych ................................................................................. 21

1.2.1. Istota przedsiębiorczości w organizacjach entraprenerskich ................................... 33

Rozdział II. Sukces w biznesie przedsiębiorczym ....................................................................... 38

2.1. Wymiary sukcesu organizacji przedsiębiorczych .............................................................. 38

2.2. Koncepcje strategiczne jako determinanty sukcesu

w organizacjach przedsiębiorczych ................................................................................... 47

Rozdział III. Zasoby niematerialne jako behawioralne determinanty sukcesu

w organizacjach przedsiębiorczych ...................................................................... 60

3.1. Kompetencje w organizacjach przedsiębiorczych ............................................................. 60

3.2. Kompetencje a przewaga konkurencyjna organizacji przedsiębiorczych .......................... 66

3.3. Znaczenie efektywności w organizacjach przedsiębiorczych ............................................ 72

3.4. Kultura organizacyjna w przedsiębiorstwie ....................................................................... 76

3.5. Przywództwo w organizacjach przedsiębiorczych ............................................................. 84

Rozdział IV. Transformacja strukturalna kapitału intelektualnego w organizacjach

przedsiębiorczych .................................................................................................. 92

4.1. Kapitał intelektualny jako źródło przewagi konkurencyjnej

w organizacjach opartych na wiedzy ................................................................................. 92

4.2. Istota kapitału intelektualnego ........................................................................................... 98

4.3. Geneza zarządzania kapitałem intelektualnym ................................................................ 101

4.4. Rola kapitału ludzkiego jako składnika kapitału intelektualnego w małych firmach ...... 108

4.5. Asymetria kapitału strukturalnego w organizacjach przedsiębiorczych .......................... 111

4.6. Kapitał relacyjny w organizacjach przedsiębiorczych ..................................................... 117

4.7. Wskaźniki pomiaru kapitału intelektualnego ................................................................... 119

SPIS TREŚCI

2

Rozdział V. Obrazy organizacji entraprenerskiej na podstawie wyników badań

empirycznych ....................................................................................................... 124

5.1. Metodologia badań ........................................................................................................... 124

5.2. Syntetyczny model karier zawodowych entraprenerów ................................................... 131

5.3. Behawioralne determinanty sukcesu polskich entraprenerów ......................................... 133

5.3.1. Cechy i zachowania przywódcze ........................................................................... 147

5.3.2. Zależności między cechami w organizacjach entraprenerskich.

Optymalizacja efektywności działania organizacji entraprenerskich ................... 149

PODSUMOWANIE .................................................................................................................. 164

LITERATURA .......................................................................................................................... 168

SPIS RYSUNKÓW ................................................................................................................... 175

SPIS TABEL ............................................................................................................................. 177

SPIS ZAŁĄCZNIKÓW ............................................................................................................ 178

WSTĘP

3

WSTĘP

Schyłek XX wieku zainicjował wiele zmian w otoczeniu przedsiębiorstw. Ponad dziesięcio-

letnia historia polskiej transformacji należy niewątpliwie do tych okresów historycznych, w któ-

rych bieg spraw gospodarczych i ludzkich ulega gwałtownemu przyspieszeniu, kiedy przeobra-

żenia ustrojów politycznych i gospodarczych, systemów wartości i norm moralnych dokonują się

szybciej niż w perspektywie jednego pokolenia. Okresy takie stanowią swoiste i niezwykle trud-

ne wyzwania dla nauk o organizacji i zarządzaniu oraz nauk społeczno - ekonomicznych. Dyna-

mika zmian politycznych i społecznych, a także warunków gospodarczych spowodowała, że

organizacje zmuszone zostały do zmian w sposobie myślenia i funkcjonowania, a zarazem do

zmian systemów zarządzania. Okazuje się, że zasady klasycznego zarządzania stają się już mało

przydatne, a spojrzenie na przedsiębiorstwo tylko przez pryzmat jego funkcji i tradycyjnych za-

sobów jest niewystarczające.

Znaczna część przeprowadzonych w ostatnich latach, uznanych jako ważne, badań empi-

rycznych zmierzała do odkrycia sekretu żywotności i efektywności przedsiębiorstw. Dlatego też

niniejsza praca jest próbą poszerzenia wiedzy z zakresu czynników determinujących sukces

w przedsiębiorstwie, zwłaszcza wśród firm, które samodzielnie podejmowały inicjatywy gospo-

darcze, w okresie transformacji ustrojowej.

Wyznacznikiem nowej rzeczywistości zarówno gospodarczej jak i ekonomicznej staje się

zjawisko dostrzegania roli zasobów niematerialnych współczesnych przedsiębiorstw. Zauważa

się przesunięcie uwagi menedżerów w realizacji zamierzeń strategicznych, z tradycyjnych form

i środków podnoszenia efektywności organizacji na drodze do osiągania sukcesu, do postrzega-

nia swoich szans w walce o przetrwanie i rozwój przez pryzmat bardziej jakościowego podejścia

do zarządzania. Istotną rolę zaczynają odgrywać takie czynniki jak: kultura organizacyjna, kapi-

tał intelektualny, wiedza organizacji oraz jej kompetencje. Wszystkie wymienione czynniki stają

się najważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej współczesnych przedsiębiorstw.

Przedstawiciele nauk o zarządzaniu zaczynają akceptować fakt, że sukces współczesnych

firm w dużej mierze determinowany jest poprzez skupienie uwagi na zarządzaniu kapitałem inte-

lektualnym, poprzez dostrzeganie istotnej roli kultury organizacyjnej w kształtowaniu pozycji

firm na rynku, poprzez relacje firmy z otoczeniem, poprzez specyficzne kompetencje właściciel-

skie oraz poprzez szeroko rozumiane zasoby niematerialne. Przedstawiciele nurtu zasobowego

w literaturze przedmiotu, często zastanawiają się nad czynnikami sukcesu w organizacji. Uwaga

WSTĘP

4

badawcza koncentruje się na zidentyfikowaniu i zdiagnozowaniu determinant sukcesu w organi-

zacjach przedsiębiorczych sektora polskiego small-business’u.

Celem poznawczym pracy jest poszerzenie wiedzy na temat cech i zachowań menedżerskich

w organizacjach przedsiębiorczych, w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, diagnoza za-

chowań właścicieli firm przedsiębiorczych determinujących sukces tych organizacji w działalno-

ści gospodarczej oraz zdiagnozowanie istniejących cech kapitału intelektualnego badanych firm.

W pracy postawiono następujące pytania badawcze:

1. Jakie cechy i zachowania menedżerów determinują osiąganie sukcesu w biznesie entraprenerskim?

2. Jakie zachowania przywódcze są odpowiedzialne za podnoszenie efektywności w organiza-

cjach przedsiębiorczych?

3. Jakie są cechy organizacji przedsiębiorczych?

W dysertacji sformułowano następujące hipotezy badawcze:

1. Organizacje przedsiębiorcze badanego sektora wykazują niektóre cechy nowoczesnych mode-

li zarządzania, takich jak organizacja inteligentna, organizacja samoucząca się, organizacja

oparta na wiedzy.

2. Sukces organizacji entraprenerskich determinowany jest poprzez kompetencje przywódcze

właścicieli.

3. Organizacje entraprenerskie w pierwszej fazie swojego istnienia funkcjonują według modelu

zarządzania intuicyjnego.

4. Konieczność inwestycji w kapitał intelektualny, w organizacjach entraprenerskich pojawia się

w momencie osiągania fazy dojrzałości.

W celu zweryfikowania hipotez przeprowadzono badania empiryczne, w których uczestni-

czyły 42 firmy entraprenerskie sektora polskiego small-business’u na Dolnym Śląsku, zatrudnia-

jące od 10 do 180 osób. Badania przeprowadzone zostały w okresie od czerwca 2002 roku do

stycznia 2003 roku, w dwóch etapach:

– pierwszy etap badań dotyczył diagnozy cech i zachowań właścicieli organizacji entraprener-

skich oraz cech organizacji entraprenerskich w kontekście zarządzania organizacją przedsię-

biorczą (przebadano 42 właścicieli firm entraprenerskich),

– drugi etap dotyczył badań cech i zachowań przywódczych właścicieli firm badanego sek-

tora z punktu widzenia 272 menedżerów z najbliższego otoczenia właściciela firmy enr-

traprenerskiej.

Na postawie badań literaturowych oraz na podstawie wyników badań empirycznych dokona-

no próby weryfikacji hipotez oraz odpowiedzi na postawione pytania badawcze. Prezentowana

dysertacja składa się z pięciu rozdziałów.

WSTĘP

5

W rozdziale pierwszym zaprezentowano determinanty tworzenia organizacji przedsiębior-

czych w dobie transformacji ustrojowej w Polsce, ze szczególnym uwzględnieniem wpływu

zmian ustrojowych na powstawanie organizacji entraprenerskich oraz ich przedsiębiorczości.

Rozdział drugi analizuje problem sukcesu w biznesie oraz koncepcji strategicznych dla or-

ganizacji badanego sektora. W rozdziale tym zamieszczono komentarze wynikające z badań em-

pirycznych, dotyczące determinant sukcesu w organizacjach przedsiębiorczych.

Rozdział trzeci opisuje determinanty sukcesu w kontekście wybranych zasobów niemate-

rialnych, takich jak: kompetencje, wiedza, kultura organizacyjna oraz przywództwo. W rozdziale

tym zamieszczone są wybrane wyniki badań empirycznych wraz z komentarzem.

Rozdział czwarty opisuje istotę kapitału intelektualnego w kontekście zarządzania organiza-

cją przedsiębiorczą oraz wybrane koncepcje zarządzania oparte na kapitale intelektualnym.

W rozdziale piątym zaprezentowano wyniki badań oraz dokonano próby określenia zależ-

ności wybranych cech organizacji entraprenerskich, na podstawie analizy porównawczej bada-

nych przedsiębiorstw.

Praca ma charakter teoretyczno-empiryczny. Teoretyczna część pracy powstała na podstawie

wnikliwych badań literaturowych. Część empiryczna jest wynikiem badań przeprowadzonych

w przedsiębiorstwach entraprenerskich wielu branż, których podstawą były wywiady zarówno na

poziomie właścicielskim jak i naczelnego kierownictwa badanych firm. Wzory wykorzystanych

w badaniach kwestionariuszy załączono w aneksie niniejszej pracy.

DETERMINANTY POWSTAWANIA ORGANIZACJI PRZEDSIĘBIORCZYCH

W DOBIE TRANSFORMACJI USTROJOWEJ W POLSCE

6

Rozdział I

Determinanty powstawania organizacji przedsiębiorczych

w dobie transformacji ustrojowej w Polsce

1.1. Transformacja i restrukturyzacja a tworzenie się organizacji

przedsiębiorczych

„Czas burzliwy jest czasem niebezpiecznym,

ale największe jego niebezpieczeństwo polega na pokusie odwrócenia się tyłem do rzeczywistości.

Jednocześnie czas burzliwy to czas wielkich szans dla tych,

którzy potrafią te nowe realia zrozumieć, zaakceptować i wykorzystać”

[Peter Drucker1]

Przełom polityczny roku 1989 otworzył przed Polską wielką szansę funkcjonowania w de-

mokratycznej, nowoczesnej i silnej gospodarczo Europie. Wyznaczył on także kierunki nowych

działań, szczególnie na polu politycznym, prawnym i gospodarczym. Rozpoczął się proces trans-

formacji gospodarczej a równolegle z nim przebudowa struktur państwowych w kierunku pań-

stwa obywatelskiego. Zmiany w systemie politycznym polegały między innymi na powstawaniu

wielu nowych instytucji, które w interesie państwa obywatelskiego uzupełniały i ułatwiały prze-

bieg transformacji gospodarczej w Polsce. Pojawiły się także zagrożenia wywołane liberalizacją

w obrocie gospodarczym oraz ciągle zmieniającymi się przepisami prawa gospodarczego.

W roku 1989 polska gospodarka weszła w okres restrukturyzacji, czyli procesu przekształceń

i adaptacji podmiotów gospodarczych do zmieniającego się otoczenia przedsiębiorstwa. Potrzeba

zmian w przedsiębiorstwach dotyczyła zarówno działań zewnętrznych jak i wewnętrznych.

Wśród działań zewnętrznych do najważniejszych należy zaliczyć: zmiany systemowe, zmiany

w popycie globalnym oraz poszczególnych jego segmentach, w międzynarodowych stosunkach

handlowych oraz w polityce ekonomicznej. Zmiany wewnętrzne wynikały z nieefektywnego

zarządzania, wysokich kosztów oraz braku strategii sprzedaży2.

Przekształcenia strukturalne i systemowe polskiej gospodarki na przełomie lat 80 i 90 wy-

zwoliły wzmożoną eksplozję inicjatywy prywatnej, prowadząc do niezwykle dynamicznego

rozwoju podmiotów gospodarczych sektora prywatnego, a zwłaszcza małych i średnich przed-

siębiorstw. Dokonujące się zmiany stały się przyczyną tworzenia ekonomicznych podstaw do

1 Drucker P. F., Zarządzanie w czasach burzliwych, Kraków,1995

2 Wawak T., Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie , UJ Kraków, 2000, Tom 3.



7

formowania się w Polsce klasy średniej, która stanowić ma w przyszłości gwarancję stabilności

systemu gospodarczego. Powstało wiele nowych, prywatnych firm, przeważnie niewielkiej wiel-

kości, od których oczekuje się decydującego udziału w przełamywaniu monopolistycznych

struktur rynkowych oraz umacnianiu strukturalnych przemian gospodarczych. Przemiany te nie

ominęły również sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Polskie przedsiębiorstwa tego sekto-

ra w pewnej części są pozostałością dawnego państwowego przemysłu drobnego, handlu, rze-

miosła czy spółdzielczości pracy. Posiadały swoją ugruntowaną pozycję w gospodarce i ukształ-

towane były zgodnie z regułami etatyzmu państwowego i centralnego zarządzania3. Zarządzanie

tymi jednostkami uległo radykalnej zmianie zwłaszcza, że transformacja systemu gospodarczego

w Polsce stworzyła autentyczne warunki rynkowe dla zmian w zarządzaniu. Małe i średnie

przedsiębiorstwa, niezależnie od tego czy powstały z przekształceń w procesie restrukturyzacji,

czy na bazie przedsiębiorczych inicjatyw, autonomicznie rozstrzygają o swoich planach, o wybo-

rze rynków, cen i form finansowania. W stosunkowo krótkim czasie musiał nastąpić proces głę-

bokich dostosowań prywatnych przedsiębiorstw do zmieniających się, z roku na rok, warunków

rynkowych. Ostatnie lata polskiej transformacji ukształtowały niezwykle sprzyjającą atmosferę

dla rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw. W procesie transformacji gospodarki w Polsce,

gdzie pojawiają się wielkie przegrupowania w zasobach materialnych i w zatrudnieniu, małe

i średnie firmy tworzą paletę ofert dla tych, którzy poszukują pracy.

W dobie przekształceń własnościowych inne stają się cele działania, ich motywy i charakter.

Prywatyzowane polskie firmy poddawane są ciągłej presji rynkowej, zmuszane są do konkuro-

wania, podlegają procesowi uczenia się skutecznej rywalizacji o nabywców, o większy zbyt

i większe zyski. Przedmiotem gry, w której uczestniczą zarówno małe, jak i średnie przedsię-

biorstwa jest produkt, usługa, pomysł, idea i kapitał. Niezbędne staje się wdrożenie nowych me-

tod prowadzenia biznesu w „nowych” warunkach ekonomicznych.

Każda organizacja działa w oparciu o zmienne warunki otoczenia ekonomicznego, formalno-

prawnego, społeczno-kulturowego oraz technologicznego. Twarde zderzenie ze zmienioną rze-

czywistością nastąpiło już w początkach lat dziewięćdziesiątych wraz z pogorszeniem koniunk-

tury światowej. Po ponad dziesięciu latach gospodarki rynkowej w Polsce, w dalszym ciągu obser-

wuje się zachowania przedsiębiorstw i menedżerów cechujące się starymi nawykami. Tylko nielicz-

ne małe i średnie przedsiębiorstwa posiadają wiedzę i rozpoznanie w zakresie celowości wybranych

strategii i ich związków z otoczeniem, między konkurencją a dostępnością do informacji, między

posiadanymi zasobami a metodami ich wykorzystania itp. Może to oznaczać, że w dalszych latach

3 Strużycki M., Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa. 2002.



8

rozwoju i doskonalenia czeka je duży wysiłek w zakresie absorpcji nowoczesnej wiedzy, jaka płynie

z doświadczeń firm, które odnoszą sukces.

Restrukturyzacja wymusza zmiany w otoczeniu, odnoszące się zwłaszcza do relacji cen

i kosztów, liberalizacji handlu wewnętrznego i zagranicznego oraz zmiany stóp procentowych.

Zmienia się otoczenie firm rozpoczynających zmagania o przetrwanie w warunkach dużej turbu-

lencji otoczenia. Analizując otoczenie gospodarcze, stwierdzić należy, że coraz szybszym zmia-

nom ulegają poszczególne jego parametry, tj. stopa inflacji, poziom bezrobocia, wysokość do-

chodów ludności, średnia płaca, dostępność kredytów, stopa oprocentowania kredytów, kursy

wymiany walut, stopa podatków, deficyt w budżecie państwa, koniunktura gospodarcza oraz

wielkość produktu narodowego brutto. Te wszystkie czynniki istotnie wpływają na funkcjono-

wanie firm, zwłaszcza małych i średnich, o niewielkim kapitale obrotowym, którym przyszło

działać w dobie przemian gospodarczych w Polsce u schyłku XX i na początkach XXI wieku.

Właściciele nowo powstałych organizacji muszą również liczyć się z nową sytuacją w ich

najbliższym otoczeniu, tj. powstawaniem nowych sieci dystrybucji, pojawianiem się nowych

zasad sprzedaży i nowych wymogów efektywności funkcjonowania firmy. Zderzenie się z no-

woczesnymi technologiami poprzez import, niedorozwój infrastruktury ekonomicznej oraz cha-

otyczna i niekonsekwentna polityka ekonomiczna to dość trudne warunki otoczenia zewnętrzne-

go dla organizacji przedsiębiorczych.

Otoczenie dalsze, poprzez system ustawodawczy i prawny, ma znaczący wpływ na funkcjo-

nowanie nowopowstałych organizacji w dobie transformacji ustrojowej. W różnorodnych opraco-

waniach i raportach na temat małych i średnich przedsiębiorstw, właściciele niezwykle silnie pod-

kreślają znaczenie systemu finansowo-podatkowego dla kształtowania ekonomiki firmy, a zwłasz-

cza realną stopę opodatkowania zysku, stawki amortyzacji środków trwałych, stawki składek na

ubezpieczenie społeczne, które wpływają na koszty pracy, stopy procentowe kształtujące poziom

kosztów kredytu bankowego, kurs złotego w stosunku do innych walut, możliwość wsparcia finan-

sowego ze strony agend rządowych, dostępność i stopień zbiurokratyzowania usług bankowych,

wymaganych gwarancji i wszelkich procedur z tym związanych.

Młodzi, często niedoświadczeni przedsiębiorcy, zmuszeni są do ciągłego dostosowywania się

do wymogów formalnych biznesu zawartych w ustawach prawa gospodarczego. Ich sukces za-

tem zależeć będzie pośrednio od czynników zewnętrznych, a nie tylko od zdolności zarządzania

i trafności podejmowanych decyzji.

Restrukturyzacja oznacza między innymi zmiany systemowe, które dotyczą zarówno przed-

siębiorstw przekształcanych z instytucji państwowych w inne formy własności, ale również

wszystkich innych uczestników rynku.



9

Zmiany systemowe mogą mieć postać przedmiotową lub podmiotową4. Przedmiotowa jest

wówczas, gdy dotyczy zmian systemowych w przedsiębiorstwie związanych z przekształceniami

techniczno-technologicznymi. Podmiotowa dotyczy zmian systemowych związanych z prze-

kształceniami prawnymi, organizacyjnymi i ekonomicznymi. Często restrukturyzacja podmioto-

wa wymaga również przekształceń własnościowych.

W Polsce, gdzie nadal udział sektora publicznego jest większy niż w innych krajach o gospo-

darce rynkowej, przekształcenia te wiążą się z prywatyzacją. Skarb państwa sprzedaje prywatnemu

nabywcy część lub całość majątku dawnego przedsiębiorstwa państwowego, najczęściej w formie

spółki akcyjnej lub spółki z ograniczoną odpowiedzialnością, gdzie część udziałów należy do pań-

stwa. W takich okolicznościach menedżerowie firm państwowych stają się często właścicielami

pomiotów, które w niniejszej pracy nazwano przedsiębiorstwami nonentraprenerskimi. Dla od-

miany firmy entraprenerskie, to przedsiębiorstwa powstałe na bazie kapitału właściciela, w sekto-

rze niepublicznym, czyli głównie w grupie przedsiębiorstw małej i średniej wielkości, gdzie Skarb

Państwa nie ma udziałów. W efekcie przedsiębiorstwa te mają dużą zdolność samodecydowania

w procesie transformacji i dostosowywania się do zmiennych warunków otoczenia.

Z badań przekształcanych polskich przedsiębiorstw5 wynika, iż do restrukturyzacji przystę-

powały przedsiębiorstwa duże i średnie, o dobrych wynikach ekonomicznych w przeszłości. Gdy

partnerzy zagraniczni, którzy wcześniej upatrywali w polskich firmach łatwego i ekonomicznego

odbiorcę, zaczęli wycofywać się ze współpracy na skutek recesji na ich rodzimych rynkach,

przedsiębiorstwa te stanęły w obliczu trudności z utrzymaniem zarówno płynności finansowej,

jak i w ogóle z utrzymaniem się na rynku. Pojemny polski rynek okazał się dla zagranicznych

inwestorów wyjątkowo cennym obszarem penetracji.

Lepszą kondycję zachowało wiele małych prywatnych firm, które masowo powstawały po

roku 1990. Nie miały one szans na przechwycenie dużych zleceń ze względu na mały potencjał

kapitałowy i produkcyjny. Z konieczności koncentrowały się na tym, co było dla nich dostępne:

odbiorcy na miejscu, łatwa koncentracja na zasobach lokalnych, itp.

Właściciele firm entraprenerskich byli zmuszani do dokonywania ciągłych zmian i adaptacji

swoich przedsiębiorstw, ich sposobów funkcjonowania i dostosowania struktur oraz metod za-

rządzania do aktualnie panujących trendów. Przystosowanie się do panujących warunków ryn-

kowych odbywało się przez stosowanie intuicyjnych metod zarządzania. Stopniowo przechodzo-

no do racjonalnych metod zarządzania, opartych na doświadczeniu i wiedzy.

4 Wawak T., Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, UJ Kraków, 2000, Tom 3

5 Tamże, s. 28-29.



10

Sytuacja polskich przedsiębiorstw jest podwójnie skomplikowana i unikalna, gdyż firmy

w Polsce podlegają ogólnoświatowym trendom ekonomicznym i technologicznym, ale dodatko-

wo są zmuszone do wprowadzania zmian w związku ze specyficznie polskimi uwarunkowania-

mi, wynikającymi ze zmian systemowych, jak prywatyzacja, zmiany systemu podatkowego,

bankowego i wciąż zmieniających się przepisów celnych itp.

Proces reform w krajach restrukturyzowanych, po roku 1989., obejmuje istotne zmiany za-

równo w sferze ekonomicznej jak i politycznej. Gospodarki krajów reformowanych poddawane

są urynkowieniu i powstają nowe formy własności. W wielu prywatyzowanych przedsiębior-

stwach zaczynają obowiązywać nowe reguły ekonomiczne, głównie w kontekście przetrwania po-

przez zwiększanie zysku. „Nowe” reguły ekonomiczne zaczynają wymuszać samodzielność finan-

sową w dotychczasowych, centralnie kierowanych instytucjach6.

1.1.1. Wpływ zmian ustrojowych na powstawanie organizacji

przedsiębiorczych

Transformacja w polskiej gospodarce przebiega różnorodnie w poszczególnych sektorach

i segmentach rynku. Zmianie podlega głównie stosunek firm państwowych, które ulegają re-

strukturyzacji, do nowo powstających firm w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw.

Wprowadzanie zmian jest istotnym warunkiem przetrwania i rozwoju przedsiębiorstwa w wa-

runkach „nowego” ustroju prawa polskiego. Przedsiębiorstwa, głównie sektora państwowego,

chcąc osiągnąć przewagę i przetrwać muszą dostosować się do aktualnych warunków turbulent-

nego otoczenia. Wszystkie firmy, zarówno te, które ulegały restrukturyzacji jak i sektor małych

i średnich przedsiębiorstw, muszą, posiadać cechy organizacji elastycznej i kreatywnej. Niedo-

strzeganie potrzeby dokonywania przemian oraz brak zdolności do szybkiego reagowania na nie

są źródłem kryzysów, zagrażających ich trwaniu i efektywności funkcjonowania.

Zarządzanie przedsiębiorstwem w warunkach głębokich reform systemowych, a taką jest

„przechodzenie od gospodarki centralnie planowanej do gospodarki rynkowej, wymaga wpro-

wadzenia radykalnych i szybkich przemian, głównie wewnętrznych, stanowiących właściwą

odpowiedź na zmiany w otoczeniu, które już zaszły bądź mogą zajść w najbliższym czasie”7.

Główny zatem nacisk w okresie przemian ustrojowych w Polsce położono na restrukturyza-

cję przedsiębiorstw, rozumianą jako „\...\zmiany radykalne, będące odpowiedzią kierownictwa

6 Kostera M., Postmodernizm w zarządzaniu. PWE, Warszawa, 1996, s.164-165.

7 Nalepka. A., Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorczości. Wyd. Antykwa., Kraków, 1998, s. 9



11

przedsiębiorstwa na poważne zmiany w jego otoczeniu i/lub w jego wnętrzu”8 lub jako

„\...\ przemyślaną reorientację celów (misji) przedsiębiorstwa, stosownie do zaszłych lub mają-

cych zajść w przyszłości zmian w otoczeniu i przystosowanie do tego techniki, organizacji, eko-

nomiki i kadr”9. Według A. Nalepki, proces restrukturyzacji spełnia dwa podstawowe cele:

– wprowadzenie przedsiębiorstwa na tor rozwoju, zbieżny z kierunkiem zmian w otoczeniu,

– wyposażenie przedsiębiorstwa w mechanizmy pozwalające tak ukształtować jego organiza-

cję i zachodzące w nim procesy wytwórcze, aby cechowały się odpowiednią elastycznością,

umożliwiającą usprawnienie za pomocą zmian.

Podmiotem restrukturyzacji mogą być organizacje o dobrej kondycji ekonomicznej oraz ta-

kie, którym grozi upadek. W pierwszym przypadku chodzi o „restrukturyzację rozwojową”,

w drugim o „naprawczą”. Restrukturyzacja może obejmować swym zakresem:

– zmianę formy organizacyjno-prawnej,

– prywatyzację,

– racjonalizację poziomu zatrudnienia,

– restrukturyzację zakresu działania,

– restrukturyzację organizacyjną.

Zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstw mogą być powodowane czynnikami wewnętrz-

nymi lub zewnętrznymi.

A. Nalepka do wewnętrznych czynników wywołujących potrzeby restrukturyzacyjne zalicza

10:

– pozbawienie właścicieli bezpośredniej kontroli działalności przedsiębiorstw,

– wady w systemie planowania i kontroli – poszukiwanie lepszych rozwiązań,

– nadmierna dywersyfikacja działalności,

– wewnętrzne systemy zarządzania finansami przedsiębiorstwa,

Do zewnętrznych czynników należy natomiast zaliczyć:

– rosnącą konkurencję krajową i międzynarodową,

– zmianę technologii,

– zmiany metod wytwarzania,

– zmiany filozofii zarządzania ludźmi,

– przyspieszenie niekorzystnych zmian formalnych, prawnych i finansowych,

– deficyt rządowy.

8 Nalepka. A., Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorczości. Wyd. Antykwa., Kraków, 1998, s. 21

9 Tamże

10 Tamże



12

Jeśli zmiana jest warunkiem sukcesu, to celem procesu restrukturyzacji jest poprawa efek-

tywności zarządzania przedsiębiorstwem poprzez nowoczesne metody i techniki zarządzania,

elastyczne działanie i wprowadzenia innowacyjnych rozwiązań oraz szybsze reagowanie na

zmiany w otoczeniu, zarówno bliższym jak i dalszym organizacji. Restrukturyzacja przedsię-

biorstw powinna zakładać usprawnienie systemu zarządzania pod kątem maksymalnego

uwzględniania uwarunkowań otoczenia i wykorzystania posiadanego potencjału na określonym

poziomie. Restrukturyzacja jest środkiem do osiągnięcia celu, przed jakim stoją przedsiębiorstwa,

takich jak: wzrost jakości i konkurencyjności. Restrukturyzacja ma charakter rozwojowy i wymaga

indywidualnego podejścia z punktu widzenia rynkowych uwarunkowań rozwoju firmy.

W literaturze przedmiotu wymienione zostały cztery rodzaje restrukturyzacji, które pokazuje

tabela 1.

Tabela 1. Rodzaje restrukturyzacji (źródło: opracowanie własne na podstawie: Jagoda H., (1994), Wybrane proble-

my restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstw. Prace naukowe AE Wrocław, nr 668)

RRREEESSSTTTRRRUUUKKKTTTUUURRRYYYZZZAAACCCJJJAAA CCCHHHAAARRRAAAKKKTTTEEERRRYYYSSSTTTYYYKKKAAA

restrukturyzacja kreatywna – wywołująca zmiany w otoczeniu

restrukturyzacja antycypacyjna – uzyskująca przewagę konkurencyjną, poprzez przewidy-

wanie istotnych zmian w otoczeniu,

restrukturyzacja dostosowawcza – polegająca na szybkim reagowaniu na zmiany w otocze-

niu i szybkim i skutecznym wprowadzaniu zmian

restrukturyzacja naprawcza – szczególna odmianą restrukturyzacji antycypacyjnej,

przywraca przedsiębiorstwom utraconą sprawność

W pierwszej fazie restrukturyzacja ma zazwyczaj charakter naprawczy, w drugiej ma na celu

budowanie korzystnej pozycji rynkowej.

Ukształtowany system gospodarczy przed rokiem 1989 w Polsce oparty był na przedsiębior-

stwach państwowych. Okazał się być mało efektywny, gdyż cechował się mocno scentralizowa-

ną strukturą i podlegał kontroli organów administracji państwowej. „Centrala” określała zasady

funkcjonowania, kierunki i zakres rozwoju. Za podstawowe przesłanki niezadowalającej efek-

tywności polskich przedsiębiorstw państwowych, które przesądziły o konieczności podjęcia

przedsięwzięć restrukturyzacyjnych, uznaje się:

– zbyt duże rozmiary przedsiębiorstwa,

– niewłaściwe ustalanie zakresu działań,

– zbyt dużą autonomię funkcjonalną,



13

– ograniczoną autonomię decyzyjną11.

Przekształcenia własnościowe w Polsce obejmują duży zakres zagadnień oraz dotyczą

znacznej liczby podmiotów. Podkreślić należy jednak, że proces przekształceń przedsiębiorstw

państwowych nie ograniczał się jedynie do zmian własnościowych. Doskonaleniu podlegały

również rozwiązania organizacyjne zarówno w przedsiębiorstwach państwowych, jak i powsta-

łych na ich bazie nowych podmiotów gospodarczych.

Przebieg procesu restrukturyzacji, a zwłaszcza jego powodzenie, zależy od uwarunkowań

zewnętrznych i wewnętrznych, a więc od tego na ile przedsiębiorstwo zdoła wykorzystać zwią-

zane z tym procesem szanse, a także ustrzec się przed zagrożeniami.

Przemiany gospodarcze w Polsce sprzyjały zatem procesom restrukturyzacji firm oraz po-

wstawaniu nowych podmiotów gospodarczych w warunkach gospodarki rynkowej.

Transformacja ustrojowa sprzyjała wprowadzaniu procesów restrukturyzacji, co w zasadzie

było koniecznością i przyczyniła się do wzrostu zainteresowania zakładaniem firm w sektorze

małych i średnich przedsiębiorstw. Motywem przewodnim tego zainteresowania jest dążenie do

wykorzystania zalet, jakie tkwią w formie małego lub średniego biznesu. Drobna przedsiębior-

czość jest w stanie uruchomić znaczne rezerwy. W wielu gałęziach produkcji przemysłowej to

małe przedsiębiorstwa mogą odegrać decydującą rolę w pokonywaniu zastoju i recesji12

.

A.K. Koźmiński wyróżnia następujące typy przedsiębiorstw powstałych po roku 1989,

w okresie budowy polskiego rynku gospodarczego13:

– Dinozaury – z punktu widzenia swej kultury organizacyjnej najbardziej zbliżone do

przedsiębiorstwa państwowego z epoki komunizmu. Nadal działają jak przed rokiem

1989. Stosują przestarzałą technologię, niewydajne metody produkcji, cechują się wyso-

kimi kosztami. Rozwiązują problemy według starych reguł gry.

– Udawacze – kulturowo silnie zakorzenione w przeszłości, ekonomicznie bardziej zorien-

towane. Mają problemy z dostosowaniem się do nowych warunków, ale elastycznie uczą

się skuteczności w działaniu.

– Mieszane małżeństwa – kultura organizacyjna tych organizacji pochodzi z dwóch, lub

więcej źródeł. Często dominuje zachodni model kulturowy, gdzie polski partner podpo-

rządkowuje się zachodnim wzorcom, co sprzyja uczeniu się nowych koncepcji i rozwiązań.

11

Jagoda H., Wybrane problemy restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstw, Prace Naukowe AE, Wrocław, 1994,

nr 668. 12

Górka K., Czynniki stymulujące rozwój małych i średnich przedsiębiorstw [w:] Regionalne uwarunkowania

rozwoju przedsiębiorczości. Materiały konferencyjne AE Kraków, 1996 13

Koźmiński A.K., Catching up? Organizational and Management Change in the Ex-socialist Block. State of New

York U.P., 1993



14

– Firmy rodzinne – byłe warsztaty rzemieślnicze, które miały swoje ograniczone rynki

zbytu, nie mogły rozwijać się przed 1989 rokiem. Środki nie były inwestowane, ale kon-

sumowane. Obecnie firmy te mają problemy z utrzymaniem tożsamości w nowej rzeczywi-

stości. Dokonują wyborów między prywatnym przedsiębiorstwem a etapem rzemieślnika.

– Rosnące Rekiny – to nowe przedsiębiorstwa, które powstały po 1989 roku, osiągające

sukcesy ekonomiczne z dnia na dzień. Nie mają na ogół problemów z odnalezieniem się

w nowej rzeczywistości. Mało profesjonalne w działaniu, głównie ze względu na niewy-

korzystanie nowoczesnych koncepcji zarządzania.

Badania empiryczne dotyczące diagnozy determinant sukcesu w organizacjach przedsiębior-

czych wskazują, iż, badane firmy należą według powyższej klasyfikacji do kategorii „Rosnących

Rekinów”. Ich praktyka przedsiębiorcza, po blisko dziesięcioletnich doświadczeniach na rynku

polskim dowodzi, iż organizacje entraprenerskie to firmy budujące przewagę konkurencyjną,

notujące swój wzrost i rozwój oraz osiągające sukces w swojej branży. Od początku działalności

gospodarczej firmy te nie miały specjalnych problemów z utrzymaniem się na rynku i w sku-

teczny sposób „odnajdywały się” w nowych warunkach gospodarki rynkowej w Polsce.

Wiele jest przykładów krajów wysoko rozwiniętych, gdzie wielkie możliwości wzrostu tkwią

w operatywności, innowacyjności i elastyczności drobnych jednostek gospodarczych potrafią-

cych dostosować się do zmieniających się warunków rynkowych.

W obliczu takich warunków funkcjonowania polskich firm, należałoby przytoczyć siedem

zasad Petera Druckera14

, których powinny przestrzegać organizacje przedsiębiorcze:

– działać celowo,

– nie bać się ryzyka, ryzyko powinno dotyczyć niższego poziomu organizacji,

– podejmować decyzje strategiczne,

– umieć stworzyć zintegrowany zespół,

– potrafić przekazywać informacje szybko i jasno,

– być w stanie oceniać, jak praca poszczególnych pracowników wpasowuje się w organiza-

cję jako całość,

– umieć zobaczyć jak organizacja wpasowuje się w ogólne polityczne gospodarcze i spo-

łeczne środowisko zarówno krajowe jak i zagraniczne.

14

Drucker P., Praktyka Zarządzania, Harper and Row,1954



15

1.1.2. Tworzenie się sektora polskiego small-business’u

Pojęcie małych i średnich przedsiębiorstw różni się zarówno w krajach europejskich jak i li-

teraturze przedmiotu. Definicja małego biznesu podlega różnorodnym kryteriom, m.in. wielkości

zatrudnienia, czy poziomowi obrotów, itp.

W Unii Europejskiej, małe i średnie przedsiębiorstwa określa się według kryterium ilości zatrud-

nianych w nich osób. Przedsiębiorstwa zatrudniające do 500 osób dzieli się na trzy grupy, które po-

kazuje tabela 2.

Tabela 2. Podział przedsiębiorstw w Unii Europejskiej według statystyki (źródło: Górka K., (1996), Czynniki stymulujące

rozwój małych I średnich przedsiębiorstw [w:] Regionalne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości. Mate-

riały konferencyjne AE Kraków, Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji Wydział Ekonomii. s. 55)

TTTYYYPPP IIILLLOOOŚŚŚĆĆĆ ZZZAAATTTRRRUUUDDDNNNIIIOOONNNYYYCCCHHH OOOSSSÓÓÓBBB

Mikroprzedsiębiorstwa Do 9 zatrudnionych

Małe przedsiębiorstwa 10 do 99 zatrudnionych

Średnie przedsiębiorstwa 100 do 499 zatrudnionych

Dania i Belgia definiuje małe przedsiębiorstwa do 50 osób zatrudnionych, Francja od 6 do

50, a W. Brytania do 200.

Według ustawy: Prawo działalności gospodarczej, za małego przedsiębiorcę uważa się

przedsiębiorcę, który w poprzednim roku obrotowym15 zatrudniał średniorocznie poniżej 50 pra-

cowników oraz osiągnął przychód netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji

finansowych nie przekraczających równowartości w złotych 7 mln euro\...\ i nie uważa się za

małego, przedsiębiorcę posiadającego więcej niż 25% wkładów , udziałów i akcji , lub prawa do

ponad 25% udziału w zysku, oraz więcej niż 25% głosów w zgromadzeniu wspólników.

Za średniego przedsiębiorcę według tej ustawy uważa się przedsiębiorcę, który w poprzed-

nim roku obrotowym zatrudniał średniorocznie poniżej 250 pracowników oraz osiągnął przy-

chód netto ze sprzedaży towarów, wyrobów i usług oraz operacji finansowych, nie przekraczają-

cych równowartości w złotych 40 mln euro. W przypadku przedsiębiorcy działającego krócej niż

rok, o uznaniu go za małego czy dużego przedsiębiorcę decyduje czynnik zatrudnienia za ostatni

miesiąc16

.

15

Ministerstwo Gospodarki, Kierunki działań Rządu wobec małych i średnich przedsiębiorstw do 2002 roku.

Dokument Rządowy przyjęty przez Radę Ministrów w dniu 11 maja 1999 roku., Warszawa, 1999 16

Tamże



16

Do podstawowych cech przedsiębiorstw małych i średnich najczęściej zalicza się17

:

– zorientowanie na konsumenta,

– dobra znajomość odbiorców,

– umiejętność rozwiązywania problemów konsumentów,

– innowacyjność jako efekt doskonałej znajomości rynku i potrzeb klientów,

– elastyczność i umiejętność szybkiego reagowania na zmiany otoczenia,

– rozwiniętą przedsiębiorczość oraz konsekwencja w procesie realizacji wyznaczonych celów.

W latach dziewięćdziesiątych obserwowano w Polsce spadek liczby przedsiębiorstw państwo-

wych z uwagi na opisywaną już restrukturyzację i prywatyzację, a także zmniejszenie się ich prze-

ciętnej wielkości mierzonej liczbą zatrudnionych. Natomiast w sektorze prywatnym ilość przedsię-

biorstw gwałtownie wzrosła i ustabilizowała się w kolejnych latach. Wzrost liczby przedsiębiorstw

prywatnych stale ma tendencję wzrostową, choć przeciętna wielkość tych organizacji spada.

W wyniku transformacji gospodarczej nastąpił dynamiczny rozwój przedsiębiorczości. W la-

tach 1993-97., sektor małych i średnich przedsiębiorstw charakteryzował się wysoką dynamiką

wzrostu. Liczba małych i średnich przedsiębiorstw w systemie REGON (bez rolnictwa, leśnic-

twa, łowiectwa oraz rybołówstwa i rybactwa) wzrosła z 1980 tysięcy do 2546 tysięcy. W roku

1997 małe i średnie przedsiębiorstwa stanowiły 99,76% wszystkich zarejestrowanych przedsię-

biorstw w całej gospodarce, a w roku 1999 ich udział wzrósł do 99,82% (rysunek 1).

Małe przedsiębiorstw a

99,01%

Średnie

przedsiębiorstw a

0,81%

Duże

przedsiębiorstw a

0,18%

Rysunek 1. Przedsiębiorstwa aktywne w roku 1999 (bez rolnictwa, leśnictwa, rybactwa, administracji publicznej i rybo-

łówstwa). (źródło :opracowanie własne na podstawie: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, (2001)

Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 1999-2000, Warszawa)

17

Domański T., Małe i średnie przedsiębiorstwa. Marketing w gospodarce rynkowej. „Przegląd Organizacji” 1989,nr 1



17

Jednym z najważniejszych wskaźników ilustrujących kondycję gospodarki państwa jest pro-

dukt narodowy brutto. W roku 1999 udział małych przedsiębiorstw w tworzeniu polskiego PKB

wyniósł 38%. Strukturę PKB w roku 1999 ilustruje rysunek 2, w której oprócz wartości dodanej

wytworzonej przez sektor polskiego small-business’u wchodzi wartość dodana brutto wytworzo-

na przez inne jednostki oraz suma kwot podatków (tym VAT) i kwot ceł, które zasiliły budżet

w danym roku18

. Według różnych szacunków udział sektora prywatnego, w tym small-

business’u w tworzeniu PKB wynosi od 70 do 90%. Oznaczałoby to, że tylko 10-20% firm defi-

niowanych tu jako duże, przyczynia się do wytwarzania PKB. Tym większe znaczenie ma

z punktu widzenia nauki o zarządzaniu zainteresowanie przedsiębiorczością małych firm.

Zwłaszcza, kiedy system polskiej gospodarki w niedługim czasie ma szansę stać się częścią po-

nadnarodowego systemu ekonomicznego Unii Europejskiej. Jest wiele kwestii związanych

z postrzeganiem small-business’u w Polsce, w kategoriach braku równouprawnienia. Łączy się

to między innymi z odmiennym traktowaniem tychże przedsiębiorstw w polskiej sferze podat-

ków, ulg inwestycyjnych, przyznawaniem przez sektor bankowy kredytów, itp.

Rysunek 2. Struktura PKB w roku 1999 r. (źródło: opracowanie własne na podstawie: Polska Agencja Rozwoju

Przedsiębiorczości, (2001) Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w la-

tach 1999-2000, Warszawa)

18

Jagoda J. Mała firma a decyzje strategiczne, materiały niepublikowane, AE Wrocław, 2002

16,8%

12,8%

22,2%

10,2%

38,0%

inne

cła i podatki

duże

przedsiębiorstwa

średnie

przedsiębiorstwa

małe

przedsiębiorstwa

0 10 20 30 40



18

Jak wynika z rysunku 2, PKB w największym stopniu wytwarzany jest przez przedsiębior-

stwa małe. Łącznie PKB wytworzony przez przedsiębiorstwa małe i średnie stanowi 48,2%

udziału.

Rysunek 3. Struktura wartości dodanej brutto przedsiębiorstw (źródło: Obłój K. (1987) Strategia przetrwania orga-

nizacji. Warszawa)

Dotychczasowe rozważania między innymi dotyczące generowania wartości dodanej przed-

siębiorstw, których poziom został przedstawiony na rysunku 3, świadczą o ogromnym znaczeniu

i roli małych i średnich przedsiębiorstw w strukturze gospodarczej państwa. Wartość dodana

w sektorze polskim MPS wynosi 68,4%.

Dodatkowo istotne znaczenie dla gospodarki kraju ma fakt czynnika zatrudnienia w tym sek-

torze. Na koniec 1999 roku zatrudnienie w omawianym sektorze rynkowym wynosiło:

– 46,5% w małych przedsiębiorstwach,

– 19,1% w średnich przedsiębiorstwach,

– 34,4% w przedsiębiorstwach dużych.

Pozytywnie należy ocenić rolę małych firm w tworzeniu nowych miejsc pracy. Nie uwzględ-

niona część siły roboczej w statystykach przyczynia się do generowania i kumulacji dochodu

narodowego.

53,9%

14,5%

31,6%

małe

przedsiębiorstwa

średnie

przedsiębiorstwa

duże

przedsiębiorstwa

0 10 20 30 40 50 60



19

Rysunek 4. Struktura zatrudnienia w sektorze rynkowym w 1999 r. (źródło: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębior-

czości, (2001), Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 1999-2000,

Warszawa)

Jak wynika z danych zamieszczonych na rysunku 4, w sektorze polskich małych i średnich

przedsiębiorstw (wyłączając szarą strefę) zatrudnionych jest prawie 3/4 Polaków (zwiększenie

się liczby przedsiębiorstw w latach 90., wpłynęło w znacznym stopniu na wzrost zatrudnienia

w sektorze MSP i było jednym z głównych czynników ograniczających bezrobocie w kraju).

Stąd można uznać, że sektor ten ma ogromne znaczenie dla polskiej gospodarki i od kondycji

tych przedsiębiorstw zależy w dużym stopniu sytuacja kraju. Ogólna ocena tego sektora w latach

1997-99 wskazuje, że był to dla nich okres ciągłego rozwoju, i że były one siłą napędową pol-

skiej gospodarki. Dodatkowo należy nadmienić, że sprzyjającym czynnikiem dalszego rozwoju

małych i średnich firm jest pozytywne nastawienie przedsiębiorców reprezentujących ten sektor

do procesów rozwoju także w strukturach Unii Europejskiej.

Powyższe dane wskazują, że przedsiębiorstwa omawianego sektora, podobnie jak w innych

krajach europejskich, zaczynają odgrywać kluczową rolę w gospodarce narodowej. Stanowią

one ważne źródło wzrostu gospodarczego i czynnik ograniczenia bezrobocia.

Kondycja i perspektywy rozwojowe sektora MSP, uzależnione są przede wszystkim od uwa-

runkowań makroekonomicznych. Rozwój badanego sektora w dużej mierze zależy również od

wielkości kapitału rozwojowego, który pochodzi z samofinansowania (zasobów własnych przed-

46,5%

19,1%

34,4%

małe przedsiębiorstwa

średnie przedsiębiorstwa

duże przedsiębiorstwa

0 10 20 30 40 50



20

siębiorcy) oraz od dostępu do zewnętrznych źródeł finansowych (kredyty, pożyczki, subwencje, itp.).

W Polsce zdolność tego sektora do finansowania rozwoju ze źródeł wewnętrznych i zewnętrz-

nych jest ograniczona. Wyniki badań w organizacjach entraprenerskich ujawniły prawidłowość,

że źródłem pochodzenia kapitału założycielskiego tych organizacji były jedynie zasoby we-

wnętrzne, zazwyczaj niewystarczające, co tym bardziej dowodzi, iż organizacje te można okre-

ślać firmami sukcesu, gdyż przetrwały, rozwinęły się i stawiają na podnoszenie swojej pozycji

w walce z konkurencją.

Na kondycję ekonomiczną i konkurencyjność ma wpływ wiele czynników i uwarunkowań

mikroekonomicznych. Należą do nich przede wszystkim: wielkość majątku, jakim dysponuje

przedsiębiorca i zdolność do wdrażania postępu naukowo-technicznego, sprawność zarządzania

zasobami przedsiębiorstwa, wiedza i przedsiębiorczość kadry, jakość oferowanych produktów,

ogólny poziom rentowności produkcji, powiązania kooperacyjne itp.19.

Jednocześnie na kondycję przedsiębiorstw entraprenerskich wpływają czynniki makroeko-

nomiczne, tj.: ogólny stan równowagi gospodarczej, dynamika wzrostu gospodarczego, poziom

popytu i podaży oraz regulacje systemu podatkowo-finansowego.

Procesy transformacji gospodarczej i przekształceń własnościowych pobudziły przedsiębior-

czość i ożywiły przemysł. Najwięcej przedsiębiorstw powstało w handlu, a następnie w działal-

ności produkcyjnej i usługowej.

Od 1989 roku do roku 1995 liczba prywatnych przedsiębiorstw podwoiła się. W latach ko-

lejnych miała tendencję wzrostową, ale już nie tak dynamiczną.

We Wrocławiu, w sektorze prywatnym, według stanu na 20 stycznia 2003. roku zarejestro-

wanych jest 88 366 podmiotów gospodarczych, w tym powstałych po 1989 w sektorze małych

firm zatrudniających od 10 do 49 osób jest zarejestrowanych 1252 firmy, a podmiotów deklaru-

jących zatrudnienie od 50 do 249 osób, 252 podmioty20

. Upadłość zanotowało ok. 30 % przedsię-

biorstw badanego sektora. W tym samym czasie w sektorze mikroprzedsiębiorstw, zatrudniających

do 9 osób zbankrutowało 79, 6% podmiotów gospodarczych w sektorze prywatnym. Powyższe dane

potwierdzają opinię przedstawicieli nauk o organizacji i zarządzaniu, że w dłuższym okresie szansę

przetrwania na rynku osiągają firmy o zdecydowanie większej skali działania, nowoczesnej struktu-

rze organizacyjnej i wyższym poziomie organizacji.

Ogólnie można powiedzieć, że pozycja małych i średnich przedsiębiorstw w latach 1999-

2000 została istotnie ugruntowana, na co wskazuje ich rozwój ilościowy i jakościowy.

19

Ministerstwo Gospodarki, Kierunki działań Rządu wobec małych i średnich przedsiębiorstw do 2002 roku.

Dokument Rządowy przyjęty przez Radę Ministrów w dniu 11 maja 1999 roku, Warszawa, 1999, s. 11 20

Dane Urzędu Statystycznego Wojewódzkiej Bazy Publikacyjnej systemu REGON we Wrocławiu



21

Nowo powstałe firmy w dużej mierze mają kłopoty z przetrwaniem na rynku. Około osiem-

dziesiąt procent z nowo powstałych firm znika z mapy biznesu. Przyczyny finansowe, brak kapi-

tału obrotowego, niekorzystne oprocentowanie kredytów, zaostrzone przepisy podatkowe

i prawne, niestabilny rynek, to główne powody utraty ciągłości funkcjonowania nowych firm

prywatnych.

Wiele firm w sektorze polskiego small-business’u, powstałych po 1989. roku funkcjonuje do

dziś, choć często w zmienionej formie organizacyjno-prawnej oraz w innej branży.

Badane przedsiębiorstwa entraprenerskie wyróżnia fakt, iż od czasu powstania trwają w nie-

zmienionej branży, choć kilka procent badanych organizacji entraprenerskich dokonało zmian

formy organizacyjnej.

Małe i średnie przedsiębiorstwa zajmują bardzo ważne miejsce w gospodarce rynkowej.

W krajach wysoko rozwiniętych osiągają na ogół wysoki udział w produkcji i zatrudnieniu.

Przykładowo w Unii Europejskiej mała i średnia przedsiębiorczość stanowi 95% wszystkich

przedsiębiorstw i zatrudnia 70% ogółu pracujących21

. Mikro-przedsiębiorstwa, czyli według kla-

syfikacji UE, te które zatrudniają do 9 osób stanowią 92,4% ogólnej liczby przedsiębiorstw Unii

Europejskiej.

Przed rokiem 1989, udział prywatnych przedsiębiorstw w Polsce nie przekraczał kilkunastu

procent, aktualnie wynosi ponad 90%. W roku 1989 na terenie Polski działało 800 ys. prywat-

nych firm sektora małej i średniej przedsiębiorczości, w 1999 liczba ich wynosiła ok. 3 mln, co

stanowi ok. 90% wszystkich przedsiębiorstw. Najwięcej małych i średnich firm powstaje w sek-

torze usług i handlu detalicznego z uwagi na zaangażowanie małego kapitału w początkowej

fazie działalności. Ponadto są one elastyczne i szybciej dostosowują się do potrzeb rynku.

1.2. Istota organizacji przedsiębiorczych

Organizacje przedsiębiorcze - entraprenerskie to firmy powstałe po roku 1989, w dobie

przekształceń własnościowych, na bazie własnego kapitału. Organizacje te, w okresie powsta-

wania, napotykały na swojej drodze, na takie problemy jak: zdobywanie pozycji rynkowej, pozy-

skiwanie nowych technologii, podwyższanie jakości, umacnianie zachowań przedsiębiorczych

na zewnątrz i wewnątrz firmy, tworzenie kultury organizacyjnej, zmiany mentalności i nastawie-

21

Koćwin L., Wybrane aspekty zarządzania w dziedzinie konkurencyjności polskich małych i średnich

przedsiębiorstw wobec otoczenia Unii Europejskiej, [w:] Nowoczesne Zarządzanie Przedsiębiorstwem, red.

Stankiewicz J., Zielona Góra, 2002



22

nia do klienta, przechodzenie z orientacji produktowej na orientację określaną w literaturze za-

rządzania jako clienting.

Sprawnie działające przedsiębiorstwo jest świadome wprowadzania zmian nie tylko jako od-

powiedź na zmiany w otoczeniu, ale jako spełnienie wyzwań dla osiągnięcia przewagi konku-

rencyjnej. Firmy entraprenerskie zmuszane są do ciągłych wyzwań. Przedsiębiorcy organizacji

entraprenerskich muszą stale się uczyć, podejmować wyzwania do zmian i programów noweli-

zujących zarówno struktury, procesy i zadania w swoich firmach, gdyż to jedyny sposób na prze-

trwanie w zmiennych warunkach otoczenia. Opóźnienie i lekceważenie potrzeby reform prowa-

dzi bowiem do pojawiania się sytuacji kryzysowych, zagrażających bytowi przedsiębiorstwa.

Najczęściej przyczyną doprowadzenia firmy do kryzysu jest nieumiejętne zarządzanie, nasta-

wione na „status quo” i nie uwzględniające dynamiki otoczenia22

.

Efektywne przywództwo jest jednym z głównych wyznaczników sukcesu. Świadomy takich

potrzeb przedsiębiorca unika niepowodzeń poprzez kompleksowe podejście do przedsiębiorstwa.

Wprowadzenie nawet znaczących zmian w jednym obszarze funkcjonowania firmy, bez

uwzględnienia całości organizacji przynosi niewielkie lub żadne korzyści. Proces transformacji

musi obejmować całą organizację.

Przekształcenia i restrukturyzacja firmy polega na jednoczesnym wprowadzaniu zmian w jej

wizji, strategii i celach oraz procesach produkcyjnych, infrastrukturze i systemie uczenia się.

Organizacja entraprenerska powołana została do życia po roku 1989, w dobie transformacji

ustrojowej w Polsce, na bazie kapitału właściciela – założyciela tej organizacji. Najczęściej była

to mała firma o statusie spółki cywilnej lub osoby fizycznej prowadzącej działalność gospodar-

czą. Z czasem jednak firmy przedsiębiorcze ulegały przekształceniom na skutek dynamicznego

rozwoju a zwłaszcza w otoczeniu dalszym przedsiębiorstwa.

Po roku 1990 obserwuje się w Polsce intensywny rozwój, sektora małych i średnich przed-

siębiorstw. W porównaniu z tym samym sektorem w krajach zachodnich, firmy w Polsce, od-

znaczają się niskim poziomem innowacyjności, wysokim wskaźnikiem likwidacji przedsię-

biorstw i niskim poziomem powiązań kooperacyjnych z dużymi przedsiębiorstwami. Organiza-

cje entraprenerskie, stanowiąc wycinek całego sektora małych i średnich przedsiębiorstw, wy-

różniają się od pozostałych, umiejętnością przetrwania i radzenia sobie w trudnych sytuacjach.

Analizując warunki rozwoju przedsiębiorczości należy uwzględnić zewnętrzne i wewnętrzne

uwarunkowania przedsiębiorczości, które przedstawia rysunek 5.

22

Wawak T., Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, UJ Kraków, 2000,Tom 3



23

Przedsiębiorczość małych firm oraz jej rezultaty uzależnione są od różnorodnych czynników,

które z różną siłą wpływają na podejmowaną przez przedsiębiorstwo strategię, sposoby jej reali-

zacji oraz pożądane rezultaty. Te o charakterze zewnętrznym dotyczą otoczenia i należą do nich:

czynniki demograficzne, ekonomiczne, techniczne, polityczne, prawne, społeczne i kulturowe.

Warunki wewnętrzne przedsiębiorstwa wynikają z jego materialnych i niematerialnych zasobów.

Tworzą one możliwości do formułowania i skutecznej realizacji wybranej strategii. Zalicza się

do nich ilość i jakość zasobów materialnych, liczbę i kwalifikacje kadry, racjonalność rozmiesz-

czenia i wykorzystania posiadanych zasobów, doświadczenie badawcze i marketingowe, sku-

teczność systemów informacji, motywacji oraz kulturę organizacyjną23

.

Rysunek 5. Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania przedsiębiorczości (źródło: Strużycki M. (2002), Zarządzanie

małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Dyfin, Warszawa, s.134)

Zdolność przedsiębiorstwa do odbierania i szybkiego reagowania na bodźce pochodzące

z otoczenia zewnętrznego przejawia się w wyborze celów i sposobów działania w konkurencyj-

nym otoczeniu, czyli w ich zachowaniach.

Skłonność organizacji entraprenerskich do przedsiębiorczości to gotowość do tworzenia

i wprowadzania czegoś odmiennego z uwagi na jego wartość oraz uzyskanie zysków pod wpły-

wem warunków zewnętrznych oraz warunków środowiska wewnętrznego.

Warunki ekonomiczne stwarza określona sytuacja gospodarcza, która wpływa silnie na wa-

runki działania tych przedsiębiorstw oraz na postawy i zachowania ich uczestników.

23

Wawak T., Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie, UJ Kraków, 2000,Tom 3

TTTyyyppp oootttoooccczzzeeennniiiaaa

- warunki ekonomiczne - rynek - kultura narodowa - technika - surowce

TTTyyyppp ooorrrgggaaannniiizzzaaacccjjj iii

- pozycja na rynku - produkty - technologia

CCCeeeccchhhyyy uuuccczzzeeessstttnnniiikkkóóówww

- wartości - postawy - wiek - doświadczenie - wiedza

PPPrrrzzzeeedddsssiiięęębbbiiiooorrrccczzzooośśśććć

- wielkość - lokalizacja - strategia - struktura - styl zarządzania - kultura organizacyjna

PPPrrrzzzeeedddsssiiięęębbbiiiooorrrccczzzooośśśććć



24

Rynek i jego czynniki, m.in.: zmiana potrzeb i preferencji klientów, rosnąca konkurencja czy

też dostępność do informacji tworzą skłonność organizacji do przedsiębiorczości.

Kultura narodowa wywiera wpływ na normy i wartości, jakie reprezentują uczestnicy orga-

nizacji. Nie bez znaczenia jest również wpływ kultury regionalnej czy lokalnej na zachowania

w organizacji.

Technika wraz i innowacjami wpływa na podejmowanie działań przedsiębiorczych, choćby

w zakresie kreowania nowego produktu.

Dostępność zasobów, w tym, np.: źródła dostawców, odbiorców czy siły roboczej pozwala

osiągać organizacji szczególną pozycję na rynku.

Kolejnym czynnikiem warunkującym przedsiębiorczość jest wielkość organizacji określona

liczbą zatrudnionych. W porównaniu z dużymi firmami małe organizacje cechują się na ogół

niższym poziomem specjalizacji stanowisk pracy i mniejszą biurokracją, co w rezultacie sprzyja

przedsiębiorczości. Jeśli przedsiębiorstwo lokuje się w mieście daje to ułatwiony dostęp do siły

roboczej i wspomaga dostęp do rynków zbytu.

Strategia jako jeden z czynników przedsiębiorczości precyzuje cele przedsiębiorstwa, ukie-

runkowane na najbardziej istotne źródło niepewności w otoczeniu.

Następnym czynnikiem warunkującym przedsiębiorczość jest struktura organizacyjna, zbu-

dowana na zasadach umożliwiających partycypowanie podwładnych w decyzjach.

Wpływ przyjętej technologii na skłonność do przedsiębiorczości może być różnorodny.

Technologia stawia określone wymagania podwyższania kwalifikacji uczestników organizacji,

co z kolei może mieć wpływ na dobór kadry i strukturę zatrudnienia.

Równie silny wpływ na skłonność do przedsiębiorczości ma dominujący styl kierowania.

Autokratyczny styl sprzyja dyscyplinie natomiast demokratyczny sprzyja samodzielności i od-

powiedzialności. Z badań nad firmami entraprenerskim wynika, iż dominującym stylem kiero-

wania jest styl demokratyczny, który sprzyja delegowaniu uprawnień decyzyjnych i sprawniej-

szej realizacji zadań poprzez partycypację pracowników w procesach zarządzania organizacją.

W warunkach zaostrzonej konkurencji istotny jest wspólny dla wszystkich uczestników or-

ganizacji system norm i wartości, co zarówno w małych jak i dużych przedsiębiorstwach może

wpływać na kontakty z otoczeniem.

Każdy uczestnik organizacji posiada własne doświadczenia i poglądy, a z punktu widzenia

przedsiębiorczości istotna jest zdolność jednostki do tworzenia nowych idei, innowacji oraz

twórczego podejmowania nowych wyzwań24

.

24

Bojewska B. Przedsiębiorczość w zarządzaniu i rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw [w:], Zarządzanie

małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa. 2002



25

Jak wynika z badań B. Bojewskiej25

, w oddziaływaniu czynników kształtujących skłonność

małych i średnich firm do przedsiębiorczości i ich aktywność, daje się zaobserwować, iż czynni-

ki wewnętrzne w większym stopniu stymulują przedsiębiorczość niż czynniki otoczenia ze-

wnętrznego26

. I tak przedsiębiorczość badanego sektora w największym stopniu zależy od strate-

gii działania, w drugiej kolejności od twórczego myślenia menedżerów. Bez względu na branżę,

wielkość, czy zasięg działania firmy, strategia jest czynnikiem najsilniej oddziałującym na

przedsiębiorczość. Według B. Bojewskiej, przedsiębiorczość małych i średnich firm przejawia

się głównie poprzez zdolność rozwiązywania problemów, kreatywność menedżerów i ich skłon-

ność do ryzyka, a ich wiedza, umiejętności i zaangażowanie są kluczem do sukcesu firmy. Pod-

stawą skutecznego zarządzania firmami przedsiębiorczymi jest tworzenie wizji przyszłości, bez

której nie można podejmować żadnych decyzji. Przedsiębiorczość tych organizacji odzwiercie-

dla się w ich innowacyjności i otwartości na wszelkie usprawnienia z pełnym wykorzystaniem

kreatywności pracowników.

Badania nad przedsiębiorczością polskich entraprenerów potwierdzają, iż sukces tych orga-

nizacji zależy w dużej mierze od kreatywności, innowacyjności i zaangażowania właścicieli tych

organizacji. Dużą rolę w osiąganiu sukcesu odgrywa też umiejętność kierowania i rozwiązywa-

nia problemów. Oprócz skłonności do ryzyka jako czynnika wpływającego na sukces to wiara

we własne siły oraz bezgraniczny optymizm przyczynił się do zanotowania sukcesu przez bada-

ne organizacje przedsiębiorcze.

Małe i średnie przedsiębiorstwa, aby utrzymać się na rynku, muszą sprostać różnorodnym

wyzwaniom. Obserwując działalność gospodarczą w warunkach polskich można zauważyć per-

manentne problemy tego sektora, dotyczących walki o byt, o przetrwanie, o silną pozycję konku-

rencyjną w warunkach globalizacji i w przededniu wejścia do struktur europejskich. Rola ma-

łych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce jest duża, zwłaszcza w rozwoju konkurencji,

kształtowaniu równowagi rynkowej, popytu, eksportu czy zatrudnienia oraz rozwoju kontak-

tów międzyludzkich27

.

Organizacje entraprenerskie, funkcjonując w burzliwych czasach gospodarki rynkowej, prze-

trwały wiele lat, gdyż podejmując trafne decyzje miały dość dogodne warunki działania na rynku

Po pierwsze posiadały najczęściej bliski kontakt z odbiorcą, co stwarza możliwość szybkiej oce-

ny tendencji rynkowych i zmieniających się potrzeb ze strony popytu. Założenie, że przedsię-

25

Bojewska B. Przedsiębiorczość w zarządzaniu i rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw [w:], Zarządzanie

małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania europejskie, Difin, Warszawa. 2002, s.135-136 26

Tamże, s. 136 27

Mroczek E., Konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej „Przegląd Organizacji”

1998, nr 4



26

biorstwo może uczyć się od klienta stwarzało dogodne warunki oddziaływania na rynku. Te wła-

śnie organizacje mogą w sposób dynamiczny kreować wartość dodaną dla klienta (CRM)

Zakres działalności firm przedsiębiorczych, w początkach działalności, obejmował z reguły małe

rynki, które charakteryzowały się zróżnicowaniem w strukturze potrzeb konsumenta. Firmy entra-

prenerskie działając na rynku i konkurując często z „większymi” od siebie, musiały trudności wej-

ścia na rynek kompensować umiejętnym wykorzystaniem swoich indywidualnych zasobów. Sztuka

istnienia tych organizacji polega na odpowiednim doborze rynku działania, odnalezieniu niszy ryn-

kowej, która jest poza zasięgiem zainteresowania silnej konkurencji. Takie postępowanie rodzi okre-

ślone zagrożenie, zwłaszcza w czasie recesji, podczas której nawet duże przedsiębiorstwa szukają

zbytu w małych segmentach rynkowych, które dotąd nie były obiektem ich zainteresowań. Przedsię-

biorstwa entraprenerskie muszą wykazać się wówczas innymi atutami, tj. lojalnością klientów dzięki

polityce proklientowskiej, czy tak zwanym lepszym profilem dostosowawczym. W wielu przypad-

kach przedsiębiorstwa te szukają innej niszy rynkowej dla swojej działalności lub produktów. Orga-

nizacje entraprenerskie mają swoją przewagę również w przejrzystości struktur organizacyjnych.

Koncentrują się bowiem na niewielkiej liczbie produktów lub działają w ściśle określonym segmen-

cie rynku. Struktury te są zazwyczaj nieskomplikowane, pozwalające na sprawne zarządzanie, po-

przez przejrzyste delegowanie uprawnień i panowanie nad kontrolą i zwiększeniem odpowiedzialno-

ści kadry kierowniczej za podejmowane decyzje oraz uruchomieniem aktywności marketingowych

na szerszą skalę. Niewielka jest liczba szczebli zarządzania, krótki i szybki przepływ informacji oraz

mniej problemów koordynacyjnych. Powyższe cechy pozwoliły na powstawanie firm entraprener-

skich i przetrwanie w dobrej kondycji. Istotną rolę w drodze do przetrwania firm entraprenerskich na

rynku, a może nawet najważniejszą, ma przebieg procesów i powodzenie przedsięwzięcia uwzględ-

niając w szczególności postawę przedsiębiorcy.

Wiedza i umiejętności oraz cechy i zachowania organizacyjne w firmach entraprenerskich

mają decydujące znaczenie w konkurencyjności i przetrwaniu firmy na rynku. Stanowi to ważny

atut w walce z konkurencją, zwłaszcza w branżach, gdzie różnice w asortymencie i cenie są mi-

nimalne. Nie ma tu anonimowości zbytu. Jednocześnie pozytywne stosunki wewnątrz przedsię-

biorstwa wpływają na poziom motywacji pracowników firmy. Nie ulega wątpliwości, że jednym

z głównych źródeł sukcesu tych firm jest postać samego właściciela – przedsiębiorcy i jego ce-

chy przywódcze oraz osobowość.

Duża przejrzystość struktur i dominacja personalnych powiązań zwiększa możliwości przy-

stosowawcze tych przedsiębiorstw do funkcjonowania na rynku. W stosunkowo krótkim czasie

są one w stanie szybko reagować na wszelkie zmiany otoczenia, dostosować się do wymagań

nowego rynku i potrzeb konsumentów.



27

Kolejnym czynnikiem ułatwiającym zaangażowanie się w działalność gospodarczą jest in-

nowacyjność firm przedsiębiorczych. Skłonność do innowacyjności jest wynikiem bliskości ryn-

ku i znajomości konsumentów. Małe przedsiębiorstwo zmuszone jest do ciągłego poszukiwania

nowatorskich rozwiązań, szybkiego przepływu informacji i przebiegu procesów decyzyjnych. Ma-

ła zazwyczaj firma entraprenerska, narażona jest na przeszkody typu: niższy stopień przyswajania

informacji i impulsów z zewnątrz oraz większa wrażliwość na niepowodzenie wywołane koniecz-

nością kompleksowości know-how. Jego identyfikacja i implementacja w ramach strategicznej

koncepcji organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem zależy w dużym stopniu od niej samej.

Można wymienić szereg problemów organizacji entraprenerskich, z jakimi przyszło im się

borykać w ramach walki o byt i przetrwanie. Przede wszystkim należy tu wymienić ograniczone

zasoby finansowe. Niewystarczający kapitał i niewielki dostęp do kredytów to główna bolączka

małych firm. Trudności takie występują na różnych etapach cyklu życia organizacji. W trakcie

walki o przetrwanie ujawniają się kłopoty z utrzymaniem płynności finansowej, a zasoby do-

tychczasowe wykorzystywane są zazwyczaj w okresie dużego ryzyka inwestycji. Ograniczoność

zasobów rodzi pewien dylemat, charakterystyczny dla wielu firm prywatnych sektora prywatne-

go w Polsce. Sprostanie wymogom konkurencji zmusza przedsiębiorstwa do podnoszenia jakości

wytwarzanych produktów, wzrostu wydajności pracy i większych nakładów inwestycyjnych.

Brak własnych środków finansowych powoduje, że zaciągają one kredyty inwestycyjne umożli-

wiające podniesienie poziomu technologii produkcji i utrzymania się na rynku. Spłata wysoko

oprocentowanych kredytów oznacza jednak dla wielu małych firm ruinę finansową. Powstaje

zatem sytuacja bez wyjścia. Zaniechanie inwestycji oznacza stopniowe wypadanie z rynku, fi-

nansowanie zaś kredytów bankowych prowadzi do katastrofy finansowej. Część prywatnych firm

produkcyjnych, które zaciągnęły kredyty na początku lat 90. uległa po kilku latach likwidacji.

Ograniczoność zasobów ludzkich dotyczy przede wszystkim pozyskania wykwalifikowanej

kadry menedżerskiej, która z reguły znajduje lepsze warunki pracy i możliwości dalszego kształ-

cenia w dużych zakładach. Problem ten nabiera szczególnego znaczenia w obliczu ogólnego

braku wykwalifikowanych menedżerów na polskim rynku pracy. W małych przedsiębiorstwach

brak jest specjalistów. Menedżer zmuszony jest do koncentrowania się na bieżących problemach

firmy i rzadko może poświęcić swój czas na strategiczne myślenie i globalnie spojrzeć na firmę.

Wynikiem małej skali produkcji i ograniczonych możliwości wpływu na rynek, w małych

przedsiębiorstwach są wyższe koszty jednostkowe we wszystkich dziedzinach ich działalności.

W takich warunkach, osiągnięcie niższych kosztów jednostkowych, w przypadku małych i śred-

nich przedsiębiorstw, jest mało realne. MSP charakteryzuje też większy udział kosztów osobo-

wych w ogólnych kosztach przedsiębiorstwa.



28

Odmienność struktury kosztów małych i średnich przedsiębiorstw, w stosunku do dużych

firm nie musi jednak oznaczać ich słabości. Prawidłowa kontrola kosztów oraz realizacja dosto-

sowanej do wielkości firmy strategii działania może zapewnić jej sukces na rynku. Doświadcze-

nia niektórych małych firm zachodnich zdają się potwierdzać ten stan rzeczy. Warunkiem powo-

dzenia strategii tych firm było oparcie jej na następujących działaniach:

– szybkie wprowadzanie na rynek nowych produktów,

– wysoka jakość produktów i specjalizacja w indywidualnych rozwiązaniach systemowych,

– wzmożona sprzedaż osobista na rynkach krajowych i lepszy serwis,

– programy oszczędności kosztów.

W polskich warunkach realizacja takich strategii napotyka ze strony firm przedsiębiorczych

na trudności, a głównie są to: brak kapitału i małe doświadczenie personelu. Dlatego istotą prze-

trwania organizacji entraprenerskich jest ciągłe uczenie się i stawianie na kapitał intelektualny

w celu wprowadzania innowacji i twórczego podejmowania decyzji kierowniczych.

Sukces małych firm, powstających w dobie transformacji ustrojowej w Polsce zaczyna mieć

miejsce, gdy właściciele zaczynają działać w oparciu o wiedzę i doświadczenie, zwłaszcza

w sferze fachowego przygotowania kadry kierowniczej. Umiejętne zarządzanie przedsiębior-

stwem, ze strategią orientacji myślenia i działania, pozwala małym firmom na przetrwanie

w turbulentnych warunkach otoczenia, zwłaszcza formalno-prawnego.

Fachowość i zdecydowane działanie kadry kierowniczej może stać się też źródłem sukcesu

wielu firm o wielkich rozmiarach. Chodzi jedynie o umiejętne wykorzystywanie pojawiających

się szans w otoczeniu i eliminowanie zagrożenia.

W organizacjach entraprenerskich, które na początku swojej drogi do sukcesu działają za-

zwyczaj intuicyjnie, często występują trudności z umiejętnością delegowania uprawnień decy-

zyjnych. Prowadzi to często do braku rozgraniczenia odpowiedzialności. Takie myślenie wyma-

ga transformacji w celu przyspieszenia i usprawnienia wielu procedur w organizacji.

Nowoczesne instrumenty w dziedzinie zarządzania i organizacji są w znacznie mniejszym

stopniu wykorzystywane w małych firmach. Dotyczy to głównie planów organizacyjnych czy

technik kierowania. Przedsiębiorcy w firmach entraprenerskich polegają głównie na swojej intu-

icji i dotychczasowym doświadczeniu. W małych przedsiębiorstwach, wyraźne są słabości sys-

temu sprawozdawczego, pozwalającego na szybką ocenę aktualnej sytuacji. Stanowi to poważne

zagrożenie dla elastyczności działania wielu przedsiębiorstw.

Dużym problemem jest również wśród firm entraprenerskich umiejętność definiowania mi-

sji. Małe firmy zakładane przez osoby, często twórcze i dynamiczne, ale bez kompetencji w za-



29

rządzaniu, rzadko potrafią wykorzystywać instrumenty kontroli, analizę wskaźników, analizę

kosztów oraz nowoczesne metody zarządzania.

Plany rozwoju organizacji nie są zapisywane i znane jedynie właścicielom firmy. Podobnie jest

z zarządzaniem marketingiem w organizacjach entraprenerskich w fazie wzrostu firmy. Systema-

tyczne stosowanie instrumentów marketingu rzadko jest udziałem przedsiębiorstw entraprenerskich

na początku działalności. Funkcje marketingu najczęściej przejmuje sam właściciel. Praktycznie

niewielka część firm potrafi odpowiednio wykorzystać swoje mocne strony i utrzymać je przez dłuż-

szy czas na wysokim, konkurencyjnym poziomie. Zorientowana na konsumenta innowacyjność

i elastyczność działania to bezsprzeczne atuty small-business’u, których wykorzystanie w twardej

walce konkurencyjnej o przetrwanie na rynku może przynieść wymierne efekty.

Przewagę konkurencyjną w firmach entraprenerskich można wypracować przechodząc z za-

rządzania intuicyjnego do zarządzania racjonalnego, w którym podstawową wartością jest wie-

dza i doświadczenie członków organizacji. Organizacja przyszłości musi stawiać na kapitał inte-

lektualny, który już dzisiaj decyduje o przewadze konkurencyjnej wielu organizacji o potencjal-

nie niższych szansach na przetrwanie z uwagi na, np.: niski kapitał materialny. Dziś jednak po-

ziom zarządzania i podejmowanie trafnych decyzji strategicznych powoduje utrzymanie firm

w dobrej kondycji. Małe przedsiębiorstwa, które często szybko mogą reagować na zmiany

w otoczeniu muszą inwestować w wiedzę i stale się dokształcać by nadążyć za zmieniającą się

rzeczywistością. Zmieniająca się rzeczywistość polskiego small-business’u zależy od wielu

czynników, między innymi od osoby właściciela organizacji entraprenerskiej. Z przeprowadzo-

nych badań28

wynika, że nowy polski przedsiębiorca to mężczyzna w wieku 40-50 lat

z wykształceniem wyższym technicznym o wysokiej potrzebie samospełnienia i niezależności.

Większość przedsiębiorców podjęło wyzwanie założenia działalności gospodarczej, gdyż da-

je to możliwość wykorzystania dotychczasowej wiedzy i doświadczenia oraz uwolnienia się od

zbiurokratyzowanych starych struktur przedsiębiorstwa uspołecznionego. Własna firma daje

również możliwość awansu materialnego właścicieli firm.

Nowe warunki społeczno-gospodarcze, ekonomiczne i polityczne są szansą dla odważnych, pre-

ferujących przede wszystkim motywy ekonomiczne. W większości również nie są to przedsiębiorcy

z tradycjami rodzinnymi. Polscy przedsiębiorcy natrafiają na szereg problemów związanych z pro-

wadzeniem działalności gospodarczej. Do największych ograniczeń i barier w opinii przedsiębior-

ców należą przede wszystkim: brak kapitału i nadmierne, stale rosnące obciążenia podatkowe. Do

innych ograniczeń należy dopisać ograniczenia prawne i administracyjne oraz problemy z kontrahen-

28

Mroczek E., Nowi polscy przedsiębiorcy.„Przegląd Organizacji” 1998, nr 4, s. 24-27



30

tami. Duże trudności dostrzega się również w zakresie utrzymania płynności finansowej. Czynniki

te, a zwłaszcza brak kapitału, zbyt wysokie podatki i nieściągalność długów podkreślają krytyczny

charakter kondycji finansowej przedsiębiorstw prywatnych w Polsce29

. Pomimo licznych ograniczeń

w prowadzeniu działalności gospodarczej, właścicieli polskich przedsiębiorstw cechuje umiarkowa-

ny optymizm w odniesieniu do przyszłości ich firm. Za główny mankament przyszłości firm przed-

siębiorczych właściciele uważają niestabilność systemu prawnego, a w tym brak uregulowań praw-

nych, mała skuteczność sądów oraz niezrozumiałość regulacji prawnych. Istotne zagrożenie dla re-

alizacji celów prywatnych przedsiębiorców stanowią również działania konkurencyjne. Współczesne

zmiany w otoczeniu są coraz szybsze, wielokierunkowe i coraz trudniejsze do przewidzenia. Polska

gospodarka jest wyjątkowa pod względem zmian w otoczeniu dalszym. Turbulencje otoczenia pro-

wadzą do wzrostu ryzyka i niepewności działania przedsiębiorstw. Główne zagrożenia polscy przed-

siębiorcy widzą w stale rosnącej konkurencji, co tym bardziej podkreśla fakt konieczności inwesto-

wania w wiedzę pracowników.

Do najważniejszych czynników decydujących o sukcesie firm w przyszłości należy: wystar-

czający kapitał, stosowanie nowoczesnych metod zarządzania, zwiększenie dostępu do nowocze-

snych technologii. Polscy przedsiębiorcy, choć wysoko wykształceni, nie dostrzegają istotnej

potrzeby inwestowania w szkolenia swoich pracowników w zakresie funkcjonowania firmy,

w warunkach gospodarki rynkowej. Wydaje się, że polscy przedsiębiorcy zapominają o tym, że

wiedza i doświadczenie są najważniejsze w nowych warunkach gospodarczych i niejednokrotnie

słaby ich poziom stanowi wewnętrzną barierę w podejmowaniu decyzji często kluczowych dla

osiągnięcia sukcesu. Poziom wiedzy menedżerskiej stale rośnie, lecz brak gruntownej znajomo-

ści funkcjonowania rynku, metod organizacji i zarządzania, teorii podejmowania decyzji czy

zarządzania finansami. Zmusza to polskich przedsiębiorców do intuicyjnych zachowań, często

przekraczających granice zdrowego rozsądku. Tymczasem warunki gospodarcze u progu XXI

wieku wymagają nieco innych zachowań menedżerskich. Konieczna jest transformacja myślenia

menedżerów i właścicieli firm idąca w kierunku samokształcenia, uzupełniania wiedzy z dzie-

dziny zarządzania i organizacji w celu wzmocnienia elementów intuicyjnych odpowiednimi in-

strumentami analizy strategicznej przedsiębiorstwa i tworzenia koncepcji działania opartej na

szerokiej analizie otoczenia i własnego potencjału firmy. Potencjał organizacji przedsiębiorczych

to przede wszystkim wiedza i doświadczenie. W przypadku nieinwestowania w kapitał intelek-

tualny, przyszłość firm entraprenerskich nie rysuje się optymistycznie i należy spodziewać się

ich upadłości tuż po osiągnięciu przez nie fazy dojrzałości.

29

Mroczek E., Nowi polscy przedsiębiorcy.„Przegląd Organizacji” 1998, nr 4, s. 24-27



31

Wydaje się, że determinanty intuicyjne (rysunek nr 6 - faza I) sukcesu firm minęły, nastała

era czynników racjonalnych opartych na tzw. nowinkach menedżerskich, które wymienione zo-

stały w scenariuszach strategicznych rozwoju organizacji entraprenerskich. Otóż efektywne

funkcjonowanie organizacji przedsiębiorczej oparte może być jedynie na inwestowaniu

w wiedzę i kapitał intelektualny organizacji. Zakłada się, że w organizacjach przedsiębiorczych

większość firm entraprenerskich powstało dzięki inicjatywie gospodarczej ich właścicieli. Po-

wody, dla których młodzi często przedsiębiorcy decydowali się inwestować swoje oszczędności

to chęć usamodzielnienia się i samodecydowania30

.

Legenda:

a-Y – scenariusz uzupełnienia wiedzy ekonomiczno-menedżerskiej

b-Z – scenariusz inwestowania w „nowinki menedżerskie”( np.: BPR, Kapitał Intelektualny, Inteligencja Emocjo-

nalna, Organizacja Ucząca się, Organizacja inteligentna, itp.)

c-1 – inwestowanie w wiedzę, budowanie kapitału intelektualnego

c-2 – strategia poszarpana ( np. częsta zmiana branży)

c-3 – strategia kontynuacji dotychczasowego systemu zarządzania

c-4 – bankructwo (np. przeinwestowanie)

0- A – utworzenie firmy

A – B – faza wzrostu

B – X – faza dojrzałości firmy

Rysunek 6. Scenariusze strategiczne rozwoju organizacji entraprenerskiej (źródło: opracowanie własne)

30

badania własne

X – dojrzałość przedsiębiorstwa B A

1

2

3 4

a

b

c

Y Z

Determinanty racjonalne Determinanty intuicyjne

Czas

Efe

kty

wność fu

nkcjo

now

ania

org

aniz

acji

0



32

W czasie niestabilnego otoczenia prawnego i formalnego, gdzie ciężko było o dobre wzory

zachowań menedżerskich, właściciele organizacji przedsiębiorczych zarządzali intuicyjnie

zwłaszcza w fazie tworzenia firmy. Taka sytuacja tworzyła dość szczególne warunki rynkowe,

gdzie konsekwencje ewentualnych błędów nie były bolesne. Faza wzrostu i dojrzałości firm

przedsiębiorczych to kolejny etap uczenia się zmian w systemach zarządzania, polityki kadro-

wej, polityki finansowej i technologii. Nastąpił czas budowania strategii marketingowych, gdyż

rynek stał się już mocno nasycony i konieczne stało się dbanie o rynki zbytu.

Z wielu analiz rynkowych wiadomo jest, że wiele firm nie przetrwało w branży a inne znik-

nęły bezpowrotnie. Niektórzy z przedsiębiorców zachłysnęli się dobrą kondycją i zamiast inwe-

stowania wpadli w fazę konsumowania. Zmienione uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne

postawiły organizacje entraprenerskie w nowej jakościowo sytuacji, która wymaga od nich roz-

woju, odnawiania, wymiany i wzrostu nakładów inwestycyjnych. Działania takie mogą prowa-

dzić w konsekwencji do zwiększania przewagi konkurencyjnej. Właściciele organizacji entra-

prenerskich zmuszeni byli do podejmowania trudu uczenia się nowych praw rynku i specyfiki

funkcjonowania w nowych dla nich warunkach otoczenia prawnego, ekonomicznego i społecz-

nego. Firmy, które przetrwały do dzisiaj, które podjęły trud ponad dziesięcioletnich doświadczeń

budowania swojej pozycji na rynku, za jedynie słuszny kierunek uznają budowanie przewagi

konkurencyjnej w oparciu o utrzymanie swojej kultury organizacyjnej, swojej tożsamości,

w oparciu o wysoko wyszkoloną, zaufana i kompetentną kadrę. Inwestując w wiedzę i zaufanie

pracowników firmy te mają szansę przetrwać na rynku długi czas.

W druckerowskim społeczeństwie postmodernistycznym wiedza staje się podstawowym za-

sobem strategicznym. W sektorze firm przedsiębiorczych, w fazie dojrzałości, według G. Hame-

la i C.K.Prahalada „globalna konkurencja nie polega na przeciwstawianiu produktu produktowi,

firmy firmie \...\ polega ona na przeciwstawieniu sposobu myślenia sposobowi myślenia”31

.

Wszystkie działania nowatorskich organizacji, idących z duchem potrzeb i czasu, zmierzają

w kierunku angażowania i wykorzystywania szeroko rozumianego kapitału intelektualnego.

31

Murawska M. Strategiczne znaczenie wiedzy w procesie kształtowania wartości rynkowej przedsiębiorstwa [w:]

Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku. red. R. Krupski, J. Lichtarski,

Wyd. AE Wrocław, 2002, s. 10



33

1.2.1. Istota przedsiębiorczości w organizacjach entraprenerskich

„Paradoks przedsiębiorczego zachowania

polega na tym, że często należy dążyć do te-

go, czego nie oczekuje się, że się osiągnie”

[M. Bratnicki]

Przedsiębiorczość jest z pewnością jednym z najistotniejszych nośników zdobywania

i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. W czasach wzmożonego zainteresowania przedsię-

biorczością i jej warunkami na rynku polskim, obserwujemy duży wzrost udziału w rynku ma-

łych i średnich przedsiębiorstw.

W literaturze przedmiotu możemy znaleźć wiele definicji przedsiębiorczości, ale najbardziej

trafna wydaje się definicja autorstwa Petera F. Druckera, którą definiuje jako „kombinację zaso-

bów, które pełniej i oszczędniej pozwalają realizować wybrane cele”32

, a podstawą i narzędziem

przedsiębiorczości są innowacje, które nadają nowe możliwości tworzenia bogactwa33.

Inni autorzy uważają, iż „przedsiębiorczość jest umiejętnością, szczególną cechą danej oso-

bowości. Jest szczególnym talentem, podobnie jak inne uzdolnienia, które można rozwijać

i kształcić jeśli są ku temu odpowiednie predyspozycje”34

, lub też „przedsiębiorczość, to umie-

jętność dostrzeżenia i wykorzystania (zrealizowania) nowych możliwości produkcyjnych, usłu-

gowych czy organizacyjnych, dających szansę na duży zysk w warunkach braku pewności co do

sukcesu całego przedsięwzięcia.”35

.

Przedsiębiorczość obejmuje szeroką gamę zagadnień, począwszy od uruchamiania nowych

przedsięwzięć, a skończywszy na zarządzaniu rozwojem, od koncepcji do tworzenia wartości.

Do głównych obszarów tworzenia bogactwa organizacji i jej przewagę strategiczną należy for-

mułowanie wizji, identyfikowanie szans, pozyskiwanie niezbędnych zasobów i kompetencji pod-

trzymywanie zachowań przedsiębiorczych oraz ocena i realizacja strategii. Wszystko to podkre-

śla dużą wagę przedsiębiorczości zarówno dla gospodarki, jak i dla społeczeństwa36

.

Różne podejścia w definiowaniu przedsiębiorczości zostały zebrane i pokazane w tabeli 3.

32

Bielecki, W.T., Przedsiębiorczość powinna być intelektualna [w:] Krytyczna teoria organizacji Zeszyt 1,

Warszawa. 1997, s.142-163 33

Dobiegała – Korona B., Rozwój przedsiębiorczości a zasoby zaplecza naukowo-badawczego w przekrojach

regionalnych w latach 1994-95. [w:] Regionalne uwarunkowania przedsiębiorczości AE Kraków. 1996, s. 83 34

Kulwicki E., Idee ekonomicznej wolności a przedsiębiorczość [w:] Regionalne uwarunkowania rozwoju

przedsiębiorczości. Materiały konferencyjne, Kraków. 1996, s. 8 35

Bielecki, W.T., Przedsiębiorczość powinna być intelektualna [w:] Krytyczna teoria organizacji Zeszyt 1,

Warszawa. 1997, s.142-163 36

Bratnicki M., Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, AE Katowice, 2002



34

Tabela 3. Definicje przedsiębiorczości według różnych autorów (źródło: opracowanie własne)

LLLPPP ... DDDEEEFFFIIINNNIIICCCJJJAAA AAAUUUTTTOOORRR

1. „Przedsiębiorczość to kombinacja zasobów, które pełniej i oszczędniej

pozwalają realizować wybrane cele” P. Drucker

37

2. „Przedsiębiorczość to zorganizowany, społeczny proces tworzenia i

wykorzystywania szans” M. Bratnicki

38

3.

„Przedsiębiorczość to umiejętność dostrzeżenia i wykorzystania (zrealizowania) nowych możliwości produkcyjnych, usługowych czy

organizacyjnych, dających szansę na duży zysk w warunkach braku pewności co do sukcesu całego przedsięwzięcia”

W.T. Bielecki39

4. „Przedsiębiorczość jest umiejętnością, szczególną cechą danej osobowości.

Jest szczególnym talentem, podobnie jak inne uzdolnienia(...) można ją rozwijać, kształcić, jednakże predyspozycje trzeba mieć”

E. Kulwicki40

5. „Przedsiębiorczość to innowacyjne zachowania menedżerskie” J. Szumpeter41

6. „Przedsiębiorczość to proces wykorzystywania szans i możliwości oraz

dostępnych zasobów do tworzenia i /lub rozwoju firmy jako proces inicjowania i wprowadzania zmian (...)”

J. Targalski42

7. „Przedsiębiorczość to proce stworzenia czegoś nowego i wartościowego , z

założeniem ryzyka finansowego , ale także z założeniem rekompensaty pieniężnej lub osobistej satysfakcji”

R.D. Hisrich M.P. Pater

43

8. „Przedsiębiorczość jest podejściem do zarządzania , które definiujemy jako

dążenie do realizacji szansy , bez względu na aktualnie kontrolowane zasady” H. Stevenson

44

Przedsiębiorcą jest, zatem „osoba, która podejmuje przedsiębiorcze zadania gospodarcze mające

na celu wytwarzanie dóbr bądź świadczenie usług oraz korzystanie z owoców swej działalności„45

.

T. Listwan przedstawia przedsiębiorcę, biznesmena, jako osobę, która dysponuje własnym ka-

pitałem i nim zarządza. Można, zatem powiedzieć, że zasadniczą funkcją przedsiębiorcy jest wy-

bór kierunku inwestowania i lokowania dysponowanych środków46

.

37

Bielecki, W.T. Przedsiębiorczość powinna być intelektualna [w:] Krytyczna teoria organizacji, Zeszyt 1,

Warszawa. 1997, s.142-163 38

Romańczuk A. Zarządzanie wiedzą. Xerox Central Europe .www.kadry.pl 39

Bielecki, W.T., Przedsiębiorczość powinna być intelektualna [w:] Krytyczna teoria organizacji, Zeszyt 1,

Warszawa. 1997, s.142-163 40


przedsiębiorczości. Materiały konferencyjne, Kraków, 1996 41

Sopińska A., Zarządzanie wiedzą moda czy konieczność.[w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki

zarządzania na progu XXI wieku. red. R. Krupski, J .Lichtarski, Wyd. AE Wrocław, 2002 42

Targalski J., System innowacji i przedsiębiorczości w województwie krakowskim [w:] Regionalne uwarunkowania

przedsiębiorczości rozwoju. Kraków, 1996 43


przedsiębiorczości rozwoju. Kraków, 1996 44

Murawska M., Strategiczne znaczenie wiedzy w procesie kształtowania wartości rynkowej przedsiębiorstwa [w:]

Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku. red. R.Krupski, J.Lichtarski,Wyd.

AE Wrocław, 2002 45


przedsiębiorczości. Materiały konferencyjne, Kraków, 1996, s. 89 46

Listwan T., Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wrocław, 1996



35

Przedsiębiorca działa w określonym systemie organizacyjnym i jest siłą sprawczą firmy, spo-

iwem poszczególnych jej elementów, tj. pomysły, idee, strategie, koncepcje produktu, dystrybucji,

kontroli oraz alokacje wypracowanego zysku47

.

„Przedsiębiorca jest prawdziwym czynnikiem sprawczym kierującym przedsiębiorstwo i sta-

nowiącym o jego rozwoju”48

. Przedsiębiorczość jest bez wątpienia jednym z najważniejszych

współcześnie nośników zdobywania i utrzymywania przewagi konkurencyjnej. „Organizacje przed-

siębiorcze są skłonne do podejmowania ryzyka i eksperymentowania, są zdolne do samodzielnego

działania i do innowacji, mają skłonność do identyfikowania i wykorzystywania szans zanim zrobią

to konkurenci (...)”49

. Bycie przedsiębiorczym jest wyraźnie złożoną postacią zachowania wyma-

gającą wiedzy, umiejętności, pasji, pracowitości, aktywnego uczenia się, określonego stylu po-

dejmowania decyzji, kreowania zmian50

. Potocznie przedsiębiorcę możemy określić jako kogoś

kto podejmuje przedsięwzięcie dla celów zarobkowych, a przedsiębiorczość – to cecha lub zdol-

ność do podejmowania takich przedsięwzięć51

.

Przedsiębiorca nie musi być właścicielem wszystkich zasobów firmy. Istotne jest, że

w stosunkach z kontrahentami na rynku działa na własny rachunek i podpisuje umowy w imieniu

firmy. A zatem ani sama własność ani zarządzanie zasobami i kierowanie firmą nie wyróżnia

przedsiębiorcy, ale prawo do kierowania zasobami na własne ryzyko. Przedsiębiorca nie musi

sam zarządzać firmą, musi mieć natomiast prawo do wyznaczania kierownika lub menedżerów

działających w jego imieniu oraz ma prawo do dysponowania zyskiem.

Przedsiębiorca, który nabył prawo do dysponowania zasobem ponosi ryzyko przedsiębiorcy.

Oznacza to, że ryzyko decyzji spoczywa tylko na nim, a koszty przedsięwzięcia mogą przero-

snąć oczekiwane zyski oraz może nastąpić spadek wartości zasobów.

Przedsiębiorczość opisuje się najczęściej „przez pryzmat przedsiębiorcy, jego cech osobo-

wych, systemu wartości, motywacji i rzeczywistych zachowań. Podkreśla się przy tym ryzyko

związane z podejmowaniem samodzielnej działalności gospodarczej, nowatorstwo, inicjatywę

i oryginalność, silną motywację, osiągnięcie sukcesu przez uznanie dla pracy, zysku i własności

prywatnej jako źródła bogactwa jednostki i społeczeństwa”52

.

47


przedsiębiorczości. Materiały konferencyjne, Kraków. 1996 48

Tamże, s. 9 49

Tamże, s. 24 50


przedsiębiorczości. Materiały konferencyjne, Kraków. 1996 51

Tamże 52


przedsiębiorczości rozwoju. Kraków, 1996, s. 35



36

Osoba przedsiębiorcza to taka, która podejmuje działalność w sytuacjach i okolicznościach

nawet mało sprzyjających, która zakładając firmę wykorzystuje wszelkie szanse otoczenia,

wkłada cały swój wysiłek w przedsięwzięcie, które może okazać się sukcesem. Przedsiębiorca

dokonuje zmian swojej rzeczywistości, oraz podnosi wartość zasobów. Nowoczesna koncepcja

przedsiębiorczości traktuje ją jako proces wykorzystania szans i możliwości oraz dostępnych

zasobów do tworzenia i rozwoju firmy, jako proces inicjowania i wprowadzania zmian. Jest to

„proces tworzenia czegoś nowego i wartościowego, z założeniem osobistego ryzyka finansowe-

go, ale także z założeniem rekompensaty pieniężnej lub osobistej satysfakcji”53

Z badań empi-

rycznych54

, wynika, iż w fazie powstania pomysłu oraz w fazie zakładania i startu firmy, przedsię-

biorcy zachowują się zgodnie z założeniem maksymalizacji zysku ze względu na potrzebę przetrwa-

nia i rozwoju, minimalizując ryzyko niepowodzenia. W dalszych fazach wzrostu firmy i otoczenia,

strategia maksymalizacji zysku ustępuje strategii konkurencyjności i zrównoważonego wzrostu.

Przedsiębiorcy stawiają wówczas na inwestowanie w nowe mechanizmy działania firmy, na rynko-

wy wizerunek oraz zmieniają i udoskonalają metody zarządzania. W fazie dojrzałości, kiedy firma

osiąga stabilizację, stara się utrzymać status qvo.

Wyniki przeprowadzonych badań firm entraprenerskich potwierdzają tendencję do utrzymywa-

nia względnej równowagi i utrzymania wypracowanej pozycji rynkowej. Organizacje entraprener-

skie w fazie dojrzałości stawiają sobie za cel utrzymanie stabilizacji finansowej, poprawy wizerunku

firmy poprzez podwyższanie jakości produktu i poszerzenie go o nowe wartości dodane.

Badania firm entraprenerskich potwierdzają taką samą prawidłowość, że w fazie dojrzałości fir-

ma stawia na utrzymanie swojej pozycji na rynku poprzez udoskonalanie technologii, jakości, po-

przez polepszenie wizerunku, pozycję marki oraz kształtowanie relacji, głównie wewnętrznych. Stale

zmieniające się otoczenie, rozwój konkurencji i rosnąca niepewność zmusza przedsiębiorców do

reagowania na zmiany i do innowacji we wszystkich procesach działających w firmie.

Polscy entraprenerzy, stawiają na procesy innowacyjne w walce z konkurencją. Dotyczy to za-

równo produktów podstawowych jak również poszerzonych o wartość dodaną. Bardzo istotną zmia-

ną, w opinii respondentów badanych firm, jaka zaszła na polskim rynku w ostatnich latach, to przy-

spieszony proces wytwarzania i realizacji, gdzie nie ma miejsca na naśladowanie i imitację produk-

tów konkurencyjnych firm. Opinia entraprenerów jest jednoznaczna, organizacje stawiać muszą na

nowe, innowacyjne rozwiązania, gdyż czas jest największym wrogiem w walce z konkurencją.

53


przedsiębiorczości rozwoju. Kraków, 1996. 54

Tamże



37

Przedsiębiorczość obejmuje szeroką gamę zagadnień, począwszy od uruchamiania nowych

przedsięwzięć, a skończywszy na zarządzaniu rozwojem, od koncepcji do tworzenia wartości55

Two-

rzenie przewagi strategicznej przedsiębiorstwa zależy od formułowania wizji, wypracowania kon-

cepcji biznesu, identyfikowania szans, oceny i realizacji strategii, pozyskiwania niezbędnych zaso-

bów i kompetencji, podtrzymywanie zachowań przedsiębiorczych oraz wykorzystywania okazji po-

jawiających się w czasie szybkiego rozwoju56

. Wszystko to podkreśla dużą wagę przedsiębiorczości

dla gospodarki i dla społeczeństwa. Najlepszą drogą rozwoju przedsiębiorczości jest działanie przez

innowacje.

M. Bratnicki uważa przedsiębiorczość za sztukę wybitnie konkretną, opartą na dynamice proce-

sów społecznych. W tej optyce przedsiębiorczości, ludzie wyobrażają sobie, projektują, selekcjonują

i wykorzystują szanse. Jednocześnie ustawicznie się uczą i eksperymentują modyfikując założenia

i plany strategiczne, tworząc strategie rozwojowe, kreują swoją przyszłość57

.

Punktem wyjścia do myślenia o przedsiębiorczości jest zbiór założeń dotyczących funkcjonowa-

nia i rozwoju organizacji oraz podkreślanie, że nie ma rozwiązań uniwersalnych i trwałych.

Dane przedsięwzięcie jest przedsiębiorcze, jeśli charakteryzuje się dużym potencjałem rozwoju,

a przedsiębiorca tworzy całkowicie nowy świat urzeczywistniając swoją wizję, aktywnie podejmując

działania w nowych i często niemożliwych z góry do przewidzenia okolicznościach.

W badanych organizacjach przedsiębiorczych, wyłania się opisane wyżej urzeczywistnianie wi-

zji właścicieli, w oparciu jedynie o silną motywację i wiarę w sukces. W przedsiębiorstwach tych

zauważa się różnorodność patrzenia i bogactwo intelektu, co tworzy obfitość koncepcji i refleksji.

Bez spojrzenia na istniejącą rzeczywistość niemożliwe jest wspomaganie uczestników przedsię-

biorczości w procesie doskonalenia, a w szczególności korekta przyczyn popełnianych błędów. Naj-

lepszym sposobem poznania rzeczywistości jest jej przekształcenie58

.

55

Nonaka J. Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltex, Warszawa, 2000, s. 25 56

Tamże 57

Bratnicki M., Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, AE Katowice, 2002, s. 207 58

Tamże, s. 203

SUKCES W BIZNESIE PRZEDSIĘBIORCZYM

38

Rozdział II. Sukces w biznesie przedsiębiorczym

2.1. Wymiary sukcesu organizacji przedsiębiorczych

„Dałbym ci pół mojego królestwa,

jeśli nauczyłbyś mnie rządzić drugą połową”

[Piotr Wielki, car Rosji, 1672-1725]

Pojęcie sukcesu jest bardzo trudne do zdefiniowania. Jest bowiem wiele kryteriów sukcesu

i jego wyznaczników. Według S. F. Gross’a „sukces to pozytywny rezultat własnych wysił-

ków”59

i posiada określone swoje cechy, takie jak:

– stopień indywidualnej wydajności jako dostosowanie do możliwie najwyższych rezultatów,

– urzeczywistnienie celów, zarówno ekonomicznych jak i niematerialnych,

– wydajność sukcesu, polegająca na tym aby dysponować takimi metodami i środkami,

które umożliwiają skuteczną realizację zamierzeń i aby stosunek między rezultatem a za-

angażowanym wysiłkiem był korzystny,

– trwałość sukcesu, umiejętność kontynuowania działań zapewniających uzyskiwanie wy-

ników na najwyższym poziomie,

– stopień swobody działania,

– nastrój, umiejętność prowadzenia działań w zgodzie z poziomem motywacji do działania

i realizacji celów.

W Słowniku Języka Polskiego60 sukces to „pomyślny wynik jakiegoś przedsięwzięcia”.

W „Małej Encyklopedii Prakseologii i Teorii Organizacji” sukces to pewnego rodzaju powodze-

nie. O ile powodzenie określane jest jako skutek działania, o tyle sukces jest jego wynikiem.

Organizacje realizują wiele celów, w tym cele strategiczne i taktyczne, cele społeczne, ekono-

miczne, kulturowe i społeczne.

Miarą realizacji celów jest stopień zadowolenia grup interesów, współuczestniczących

w określaniu celów. Grupy interesów dotyczą otoczenia wewnętrznego organizacji jak również

otoczenia zewnętrznego.

Pojęcie celu jest dość pojemne, a przez to bardzo wieloznaczne treściowo. „W języku angiel-

skim funkcjonuje siedem kategorii celu: ideal, aim, purpose, objective, goal, target, end”61

.

59

Gross S.F., Inteligencja stosunków międzyludzkich, Placet, Warszawa, 1999 60

Słownik Języka Polskiego, PWE, Warszawa, 1987 61

Kosendiak J., Malska A., Struktura celów w sporcie – założenia teoretyczne, rozwiązania praktyczne. Studia

i Monografie AWF Wrocław, 1994, nr 41, s. 25-60


39

W związku z taką różnorodnością pojęć, gdzie każdy z powyższych terminów ma różne zna-

czenie L. Krzyżanowski, biorąc pod uwagę dwa kryteria: przyszłe pożądane rezultaty oraz czas

ich zaistnienia wprowadza trzy kategorie62

:

Ideał – to doskonały rezultat, do którego powinno się dążyć, niemożliwy do osiągnięcia. Jest

to wyznaczanie pewnego kierunku, do którego jedynie można się zbliżać np. równość, po-

wszechny dobrobyt itp.

Zamierzenie – to określony przedmiotowo pożądany rezultat działania możliwy i przewi-

dziany do osiągnięcia w jakimś horyzoncie czasowym, poza planowanym przedziałem czasu.

Cel natomiast to określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły rezultat działania organi-

zacji przewidziany do osiągnięcia w planowanym czasie. Cel zatem precyzuje miarę rezultatu,

czas oraz podmiot działania.

Według H.A. Simona63

„celami należy nazywać przekonania o wartościach, które pełnią rolę

przesłanek przy podejmowaniu decyzji przez podmiot działający, dowolne zaś przyczyny, które

prowadzą go do wyboru, takich a nie innych celów, jako przesłanek przy podejmowaniu decyzji

należy określić jako motywy”.

Na podstawie analizy wyników badań, firmy entraprenerskie definiują swoje cele strategicz-

ne precyzyjnie i głównie dotyczą one utrzymania pozycji na rynku oraz poszerzenia udziału

w rynku. Do celów etapowych zaliczają najczęściej podwyższenie jakości oferowanych produk-

tów oraz poprawę wizerunku firmy.

Po zdefiniowaniu celów jako warunku osiągania sukcesów konieczne jest podkreślenie jego

miar. Wyniki finansowe, pozycja, jaką udało się organizacji osiągnąć w branży, wzrost i rozwój

oraz przewaga konkurencyjna to czynniki, które mogą przyjmować miarę, według której można

oceniać sukces organizacji. Jeśli organizacja osiąga sukces, niezależnie od kryteriów miar, to

zawdzięcza to wypracowaniu odpowiednich strategii, dzięki umiejętności wykorzystania swoich

zasobów i kompetencji. Zależy to między innymi od zasobów niematerialnych, od konstruktyw-

nych i trafnych decyzji, od specyficznych zachowań organizacyjnych, od uzdolnień przedsię-

biorczych (zwłaszcza w pierwszej fazie działań gospodarczych), od filozofii i wizji przedsiębior-

ców, od umiejętności zdobywania i wykorzystywania wiedzy oraz od predyspozycji przywódczych.

Badani przedsiębiorcy64

pytani o wizję swojej organizacji w chwili jej założenia mieli bardzo

jasno sprecyzowane koncepcje produktu, usługi, rynków zbytu, sposobów zdobywania przewagi

62

Kosendiak J., Malska A., Struktura celów w sporcie – założenia teoretyczne, rozwiązania praktyczne. Studia

i Monografie AWF Wrocław, 1994, nr 41, s. 28. 63

Tamże s. 27 64

Badania własne


40

konkurencyjnej. Taka deklaracja przejrzystości określenia celów świadczy o wypracowanej filo-

zofii działania i sprecyzowanych koncepcjach prowadzenia działalności.

Na podstawie wyników badań organizacji entraprenerskich, należy stwierdzić, że na sukces

organizacji entraprenerskich, w Polsce, składają się czynniki przedstawione na rysunku 7:

– uwarunkowania emocjonalne i charakterologiczne założycieli badanych organizacji,

(szeroko rozumiana inteligencja emocjonalna),

– cechy i zachowania przywódcze respondentów,

– kapitał intelektualny czyli zasoby niematerialne przedsiębiorstw entraprenerskich jako za-

sób szczególnej troski,

– specyfika budowanych kompetencji,

– specyficzne zachowania przedsiębiorcze.

Wymienione czynniki istotnie wydają się być elementami budującymi przewagę konkuren-

cyjną organizacji entraprenerskich i stanowią gwarancję osiągania sukcesu.

Rysunek 7. Determinanty sukcesu organizacji przedsiębiorczych (źródło: opracowanie własne)

O sukcesie w ostatnich latach pisze się wiele i z pewnością jest to pojęcie wielowymiarowe.

Wydaje się być zrozumiałe, iż czynnikom sukcesu poświęca się wiele uwagi zarówno w donie-

sieniach i rozważaniach teoretycznych, jak i w obszarze badań empirycznych.

W dobie zaawansowanych rozwiązań technologicznych i informatycznych sukces firmy

opiera się nie tylko na jakości produktów, usług oraz wydajnej technologii. Zależy on

w znacznym stopniu od umiejętności tworzenia dynamicznej organizacji, zdolnej do adaptacji

w nieustannie zmieniających się warunkach rynkowych.

OOOrrrgggaaannniiizzzaaacccjjjaaa

ppprrrzzzeeedddsssiiięęębbbiiiooorrrccczzzaaa

Przedsiębiorca

Inteligencja emocjonalna

Styl przywództwa

Zachowania

przedsiębiorcze

Kapitał

intelektualny

KKKooommmpppeeettteeennncccjjjeee

SSSUUUKKKCCCEEESSS


41

Wobec szerokich ujęć kategorii sukcesu w literaturze przedmiotu można zacytować, iż „suk-

ces jest jednym z praw przyrody, naturalnym instynktem. Ludzie rodzą się z tym instynktem. To

instynkt sukcesu popycha nas do tego, byśmy zdobywali wszystko, czego pragniemy”65

.

Nieco inaczej „sukces to udanie się czegoś i pomyślny wynik jakiegoś przedsięwzięcia”66

.

Do podstawowych behawioralnych cech sukcesu firmy zaliczyć można: elastyczność, kreatywność,

zdolność do zaabsorbowania i praktycznego zastosowania wiedzy, umiejętność wprowadzania zmian

i wdrażania nowych koncepcji oraz szybkie i konstruktywne reakcje na zmiany otoczenia zewnętrz-

nego. Badani przedsiębiorcy firm entraprenerskich do podstawowych czynników sukcesu zaliczają

również umiejętność doboru pracowników oraz umiejętność zarządzania kapitałem ludzkim

w przedsiębiorstwie. Kapitał ludzki jest kluczowym elementem sukcesu i jednym z najważniejszych

zasobów przedsiębiorstwa.

Innym aspektem definicji sukcesu poruszanym przez prakseologów jest sprawność działania,

obejmująca trzy podstawowe kryteria: skuteczność, korzystność, ekonomiczność. Na gruncie

prakseologii, u podstaw sukcesu leży osiąganie zamierzonych celów, a więc sprawne i racjonal-

ne działanie. Teoria organizacji i zarządzania sprawność pojmuje w znaczeniu:67

.

– uniwersalnym - jako walor praktyczny sprawnego działania w postaci sprawności

i skuteczności, sprawności i korzystności oraz sprawności i ekonomiczności,

– syntetycznym – jako walor praktyczny sprawnego działania,

– manipulacyjnym – jako zręczność posługiwania się narzędziami.

Coraz częściej do oceny dzisiejszych organizacji stosować należy raczej kryteria jakościowe

niż ilościowe. Analizę historyczną tego podejścia ilustruje tabela 4.

Tabela 4. Analiza historyczna podstawowych kryteriów sukcesu organizacji (źródło: opracowanie własne)

LLLPPP ... FFFAAAZZZYYY KKKRRRYYYTTTEEERRRIIIAAA SSSUUUKKKCCCEEESSSUUU

Kryteria ilościowe

I Faza prakseologiczna 1. Skuteczność 2. Korzystność 3. Efektywność

II Faza strategiczna 1. Przetrwanie 2. Rozwój 3. Wzrost

Kryteria jakościowe

III Faza postmodernistyczna

1. Utrzymanie tożsamości organizacji 2. Dyfuzja wiedzy 3. Kapitał intelektualny 4. Zasoby niematerialne

65

Kuczmera-Ludwiczyńska E., Droga do ścieżek kariery – czyli strategie sukcesu człowieka i organizacji

www.kadry.pl, 2001, (cz.1.) 66

Kotarbiński T., Traktat o dobrej robocie, Wyd. 5, Ossolineum, Wrocław, 1973, s. 128 67

Tamże


42

Oczywiście jakościowa analiza funkcjonowania organizacji jest trudna, gdyż nie ma jeszcze

wystarczających parametrów i rzetelnych kryteriów bezpośredniego pomiaru. Posługując się

intuicją, czuje się, że tradycyjne wskaźniki ekonomiczne nie wystarczają, aby precyzyjnie osza-

cować wartość rynkową firmy, stąd tak duże starania w budowaniu miar choćby kapitału intelek-

tualnego. Poziom kapitału intelektualnego, postrzeganego jako najistotniejsza wynikowa wszystkich

świadomie lub mniej świadomie posiadanych ukrytych, niematerialnych aktywów firmy,

w znaczącym stopniu decyduje o przewadze konkurencyjnej dzisiejszych organizacji Organizacje

skłaniają się ku analizie przedsiębiorstwa przez pryzmat kapitału intelektualnego, co umożliwia

wgląd w naturę i istotność poszczególnych jego komponentów oraz skupia uwagę na właściwym

kształtowaniu i rozwijaniu wszystkich ważnych ludzkich, strukturalnych i relacyjnych kapitałów.

Podstawowym zatem problemem wydaje się możliwość wskazania, czy organizacja posiada

odpowiednie zasoby w aspekcie założonej strategii, czy właściwie wykorzystuje zasoby znajdu-

jące się w jej posiadaniu, na ile skutecznie łączy te zasoby, aby zwiększyć swe ukryte aktywa,

które przełożą się z czasem na prorynkowość produktów i usług i czy rozwija i z jaką efektyw-

nością składniki aktywów ukrytych aby zapewnić sobie dobrą pozycję i kondycję rynkową.

Na sukces organizacji składa się wiele czynników, między innymi: styl kierowania, struktura

organizacyjna, strategia, wartości, umiejętności, systemy i kapitał ludzki.

Ideałem byłoby, aby organizacje działały skutecznie i sprawnie w zakresie każdego z wy-

mienionych czynników, lecz w rzeczywistości czynniki te nie działają kompletnie. Sukces orga-

nizacji utożsamiany jest często z wysokim wskaźnikiem przychodu czy zysku, czyli wskaźnika-

mi ilościowymi.

Sam zysk na oczekiwanym poziomie nie wystarcza. Wzrost i rozwój każdej organizacji gwa-

rantuje poczucie sukcesu i możliwość osiągania przewagi konkurencyjnej. Pojawia się tu rów-

nież kolejna miara sukcesu – przetrwanie.

Po kryteriach klasycznych pojawiły się kryteria strategiczne, tj.: wzrost i rozwój.

Rozwój – to skoordynowane zmiany systemów organizacji dostosowujące je do ciągle zmie-

niającego się otoczenia Dostosowanie to jest skuteczne, o ile zapewnia organizacji przewagę kon-

kurencyjną68

. Poprzez rozwój organizacji, rozumie się wprowadzenie takich zmian, jak:

– wprowadzanie strategii projakościowych w działalności organizacyjnej,

– wprowadzanie nowych elementów do systemu organizacji,

– zmianę struktury systemu.

68

Pierścionek Z., (1996), Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa


43

Rozwój jest zjawiskiem jakościowym, wprowadzającym innowacje dotyczące produktu,

struktury, procesów oraz zarządzania i organizacji.

Wzrost jawi się tutaj jako czynnik realizacji sukcesu i stanowi kategorię ilościową. Wzrost

oznacza „powiększenie ilości zasobów organizacji zwiększających skalę ich działalności, pro-

wadząc do wzrostu udziału w rynku, lub co najmniej do utrzymania tego udziału oraz dywersy-

fikacji struktury działalności”69

.

W literaturze przedmiotu wzrost i rozwój traktowany jest niejednoznacznie. Przyjmując za

R. Krupskim70

i cytowanych przez niego autorów, rozwój traktowany jest w kategoriach postę-

pu, regresu i stagnacji lub wzrostu: dodatniego, zerowego i ujemnego. R. Krupski uważa, że

wzrost firmy jest kategorią ilościową i mierzony jest wskaźnikami dynamiki wartości sprzedaży,

czy wartości aktywów. Wzrost firmy związany jest z jej udziałem w rynku a rozwój jest katego-

rią jakościową oznaczającą:

– wprowadzanie nowych elementów działalności przedsiębiorstwa,

– poprawę jakości elementów,

– zmiany strukturalne,

– wzrost jego wielkości71.

Strategia wzrostu i rozwoju wydaje się być stosowana we wszystkich kategoriach przedsię-

biorstw, zwłaszcza, że przyjąć należy fakt, iż firma chcąc nadążyć za zmianami otoczenia musi

stosować takie narzędzia i instrumenty walki z konkurencją, aby przetrwać.

W badanych przedsiębiorstwach zarówno wzrost jak i rozwój to czynniki, które znajdują się

na liście najważniejszych czynników działania organizacji. Respondenci deklarują, iż wszystkie

aspekty rozwoju ich organizacji mieszczą się w sformułowanych celach strategicznych. Najczę-

ściej deklarowanym aspektem wzrostu jest poprawa jakości produktów i poszerzenie segmentu

odbiorców. Większość badanych przedsiębiorstw deklaruje wprowadzanie zmian w kontekście

aspektów strategicznych funkcjonowania przedsiębiorstw. Aby zarejestrować wzrost i rozwój

w swoich organizacjach przedsiębiorcy stawiają na wiele zmian. Dotyczą one głównie produk-

tów i usług oraz szeroko rozumianych inwestycji czy zakupów strategicznych. Nie dotyczy to

w żadnym przypadku zmian struktury organizacyjnej, ogólnie wytyczonych celów w długiej

perspektywie oraz zmian w systemach i stylu zarządzania.

Rozwój sektorów rynkowych wymusza na firmach zwiększenie ich udziału w rynku. Natu-

ralnym jest zatem, aby firmy działały w sposób równoległy ze wzrostem rynku utrzymując przy-

69

T Pierścionek Z., (1996), Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa 70

Tamże, s. 46 71

Tamże


44

najmniej takie samo tempo wzrostu jak rynek. Utrzymanie odpowiedniego tempa wzrostu daje

większą szansę konkurowania z innymi organizacjami działającymi w warunkach tego samego

otoczenia rynkowego.

Oprócz wymienionych powyżej elementów wyznaczania sukcesu, E. Urbanowska-Sojkin

199672

, dodatkowo wyróżnia: umiejętności tworzenia, wykorzystania i realizacji długofalowych

podstaw wzrostu.

Na sukces całej organizacji składają się sukcesy w różnych obszarach jej działalności. Swoje

sukcesy organizacja zawdzięcza zazwyczaj kadrze zarządzającej, która obarczana jest odpowie-

dzialnością za formułowanie strategii, definiowanie celów czy przewidywanie zmian w otocze-

niu. Kadra zarządzająca analizuje organizację oraz jej otoczenie, prognozuje jej działanie w taki

sposób, żeby cele strategiczne mogły być realizowane na każdym etapie funkcjonowania firmy.

Badani przedsiębiorcy za główne czynniki osiągania sukcesu uznali:

– umiejętność podejmowania trafnych decyzji,

– doświadczenie w prowadzeniu działalności,

– szczęście, które im towarzyszy w podejmowaniu decyzji, oraz

– wiedzę.

Z badań przeprowadzonych wśród organizacji entraprenerskich prawie jednoznacznie wyni-

ka, iż w badanych przypadkach nie definiuje się misji przedsiębiorstwa, co tym bardziej po-

twierdza, iż zarządzanie w tych organizacjach jest intuicyjne i spontaniczne. Przedsiębiorcy po-

trafią wytyczać cele, ale nie konstruują misji swojej firmy. Od początku budowania przedsię-

biorstwa, badani respondenci mają wizję działania, filozofię oraz zarysowane cele strategiczne.

Od początku działania firm entraprenerzy posiadają wizję produktu, rodzaj rynku, na którym

zaczynają działać oraz wizję działania całej organizacji. Koncepcje strategiczne w badanym sek-

torze przedsiębiorstw realizowane są na bieżąco, lecz nie są sformalizowane oraz koncentrują się

na przetrwaniu i bieżącej walce z konkurencją.

Na sukces dzisiejszej organizacji oprócz wymienionych już elementów składa się również

umiejętność doboru odpowiednich metod i technik zarządzania, dzięki którym realizowane są

długotrwałe podstawy wzrostu i rozwoju. W przypadku badanych organizacji przedsiębior-

czych73

, fakt przetrwania na rynku okresie w okresie transformacji polskiej gospodarki, utrzyma-

nie się w branży można nazwać sukcesem. Uzyskane opinie od badanych przedsiębiorców uka-

zują pewną powtarzającą się prawidłowość: otóż za główne przyczyny ich powodzenia uważają

72

Urbanowska –Sojkin E. Zarządzanie przedsiębiorstwem od kryzysu do sukcesu, wyd. AE, Poznań, 1999, s.12 73

Badania własne


45

zdolności w zakresie zarządzania, umiejętność podejmowania trafnych decyzji o charakterze

strategicznym oraz twórcze myślenie i działanie.

Sukces organizacji utożsamiany jest także ze wzrostem zysku organizacji, ale nie jest to wy-

starczające do jej przetrwania i rozwoju.

Niewątpliwie pozycja na rynku jest wyznacznikiem sukcesu każdej organizacji. Pozycja ta,

zależy bowiem od wyników finansowych, od jakości produktów jakie oferuje i wreszcie od tego

jakimi zasobami dysponuje realizując wcześniej wyznaczone cele. Zatem kompetencje, do-

świadczenie, wiedza i umiejętność zastosowania tych atrybutów składa się na budowanie prze-

wagi konkurencyjnej i sukcesu organizacji w dobie gospodarki rynkowej.

Aby zapewnić sobie sukces, nie wystarczy już identyfikacja źródeł przewagi konkurencyjnej.

Należy budować swoją pozycję, inwestować w odpowiednie zasoby i właściwie nimi zarządzać.

Respondenci badanych przedsiębiorstw, w przeważającej większości deklarują przywiązywanie

znaczącej wagi do inwestowania w zasoby niematerialne. Budowanie pozycji utożsamiane jest

przez badanych przedsiębiorców nie jako porównywanie się z konkurencją i naśladowanie lep-

szych od siebie, ale budowanie przewagi na swoich innowacyjnych, nowatorskich pomysłach

oraz szybkiej reakcji na wyzwania rynkowe. W większości przypadków stwierdzono, iż w dobie

dzisiejszych, szybkich technologii nie można imitować sprawdzonych wzorów, lecz trzeba gene-

rować swoje własne, odrębne pomysły. Takie myślenie wydaje się racjonalnie słusznym kierun-

kiem działania na drodze przetrwania i rozwoju firmy w kategoriach dalszego sukcesu. Więk-

szość respondentów podejmując ważne strategiczne decyzje patrzy przez pryzmat dobra swoich pra-

cowników i uznaje to za najistotniejszy lub bardzo istotny czynnik podejmowania ważnych zmian.

Wyniki badań ujawniły następujące przesłanki sukcesu organizacji entraprenerskich:

– brak skłonności do teoretyzowania (czerpanie z doświadczeń pracy na Zachodzie oraz ich

aplikacja w polskich warunkach),

– we wszystkich przebadanych przypadkach właściciele nie posiadają formalnego wy-

kształcenia biznesowego,

– właściciele deklarują znajomość praktyki biznesowej na najwyższym poziomie,

– entraprenerzy cechują się wysokim stopniem poczucia niezależności w procesie formuło-

wania celów,

– entraprenerzy cechują się wysokim stopniem innowacyjności i odwagi przedsiębiorczej,

– posiadają swoją własną filozofię doboru pracowników na stanowiska kierownicze,

– tworzą bardzo specyficzną kulturę organizacyjną,

– używają niestandardowych rozwiązań, często intuicyjnych ale przez to nowatorskich,

– tworzą klimat sprzyjający innowacyjnym pomysłom,


46

– w większości, badani respondenci mają wysokie poczucie niezależności,

– nie mają zahamowań w realizacji trudnych pomysłów.

Elementy składające się na sukces każdej organizacji przedstawia rysunek nr 8.

Rysunek 8. Elementy składające się na sukces organizacji (źródło: opracowanie własne na podstawie: Urbanowska

–Sojkin E, Zarządzanie przedsiębiorstwem od kryzysu do sukcesu, s.12, wyd. AE Poznań.1999)

W obszarze produkcji i usług, przebadane firmy entraprenerskie, w większości wykazują się

działaniem elastycznym w stosunku do popytu. W sferze produkcji i usług przedsiębiorstwa te

wykazują dużą aktywność w zakresie badania kluczowych klientów i wywiadu rynkowego na

drodze relacji:

– właściciel – dostawca,

– właściciel – klient,

– pracownik – klient,

– pracownik – pracownik,

SSSuuukkkccceeesss

ooorrrgggaaannniiizzzaaacccjjj iii

Wartość dla

akcjonariuszy

Wizerunek

przedsiębiorstwa

Przewagi

konkurencyjne

Względny udział

w rynku

Gospodarka

finansowa

System organizacji

i zarządzania

Zatrudnienie

Majątek obrotowy

Majątek

produkcyjny

Produkcja/usługi

Technologia

Wielkość sprzedaży i jej dynamika w stosunku do konkurentów. Dbałość o markę i wizerunek

przedsiębiorstwa

Nowoczesna, zmodernizowana, innowacyjna.

Elastyczna w stosunku do popytu

Wielkość i struktura dostosowana do zadań

Zdolność kadry do wprowadzania zmian i rozwiązywania problemów

Internalizacja celów, identyfikacja kadry z przedsiębiorstwem

Kultura organizacyjna, sprzyjająca działaniom zespołowym

Kondycja ekonomiczna, wskaźniki rentowności i płynności finansowej

Działania

marketingowe

OOObbbssszzzaaarrryyy

sssuuukkkccceeesssuuu ooorrrgggaaannniiizzzaaacccjjj iii WWWyyybbbrrraaannneee sssuuukkkccceeesssyyy

ccczzząąąssstttkkkooowwweee ooorrrgggaaannniiizzzaaacccjjj iii


47

– pracownik – dostawca,

– udział w konferencjach,

– udział w targach,

– udział w imprezach firmowych, itp.

W badanych przedsiębiorstwach przedstawione sposoby permanentnego komunikowania się

z otoczeniem pozwalają na szybkie przetworzenie danych i zareagowanie ofertą. Takie działanie

pozwala na optymalne zwiększanie przewagi konkurencyjnej.

Jeśli chodzi o system organizacji i zarządzania, a w szczególności kulturę organizacyjną to

w większości przebadanych przypadków, przedsiębiorcom zależy na stworzeniu optymalnych

warunków do utożsamiania się pracowników z organizacją, przez co łatwiej jest pracownikom

osiągnąć samomotywację i podnoszenie kwalifikacji. Większość badanych przypadków ujawnia

pogląd, iż dobrze umotywowany pracownik, zadowolony z warunków pracy sam inwestuje

w podnoszenie swoich kwalifikacji. Dodatkowo należy podkreślić, iż część ważnych decyzji

podejmowanych przez właścicieli, w pewnym zakresie uwzględniają dobro pracowników firmy.

Doceniają oni wartość działania grupowego i tworzenia sprzyjającej atmosfery zarządzania. Bu-

dowanie strategii rozwoju organizacji jest wysoce spójne z intuicyjnym budowaniem wizji orga-

nizacji jako swoistej rodzinnej wspólnoty, w oparciu o zaufanie, relacje i więzi pozasłużbowe.

2.2. Koncepcje strategiczne jako determinanty sukcesu

w organizacjach przedsiębiorczych

„Strategia to ciągły proces wybierania,

co należy a czego nie należy robić.

Wymaga to myślenia, świadomości i wizji”

[M. Bratnicki]

W literaturze spotkać można wiele koncepcji budowania strategii, które wspierają wzrost

i rozwój organizacji przedsiębiorczych. Wielu autorów uznaje, i tu zdania są podzielone, że

w małych przedsiębiorstwach zarządzanie strategiczne nie występuje. Jednak wydaje się, iż wielkie

tempo przemian w sferze gospodarczej, organizacji i funkcjonowania przedsiębiorstw wymaga od

ich właścicieli i kadry zarządczej budowania koncepcji strategicznych, umożliwiających przystoso-

wanie się do zmian oraz aktywnego uczestnictwa w walce o rozwój oraz przetrwanie organizacji.

Wielu przedsiębiorców tworzy koncepcje strategiczne definiując je w sposób jasny. Głównym celem

tych koncepcji jest przetrwanie na rynku, w burzliwym otoczeniu.


48

Spośród mnogości rodzajów koncepcji strategicznych i kryteriów ich wyodrębniania warto

zaprezentować niektóre. J. Koziński74

stawia hipotezę, że w małych przedsiębiorstwach dominu-

ją strategie właścicielskie, gdzie zastosowanie analizy strategicznej umożliwia zbudowanie planu

strategicznego i jego realizację. Stwierdza również, że teoria nie pozostanie w tym względzie

w tyle za praktyką i powstanie wkrótce nurt w zarządzaniu strategicznym skierowany na małe

przedsiębiorstwa. Zarządzanie strategiczne, choć stworzone dla firm dużych znajduje częściowe

zastosowanie także w firmach małych.

Poniższe strategie wydają się być możliwe do stosowania w sektorze małych i średnich przed-

siębiorstw. W literaturze przedmiotu można spotkać wiele definicji strategii i wiele jej uwarunko-

wań. R. Krupski w „Zarządzaniu Strategicznym”75

przytacza definicję, m.in. A.D. Chandlera, któ-

ry definiuje strategię jako „określanie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich

kierunków działania oraz taką alokację zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów”76

,

czy też H.A. Simona, dla którego „strategia to ciąg decyzji określających zachowanie w pewnym

przedziale czasu”77

.

Strategia to sposób prowadzenia walki z punktu widzenia naczelnego wodza. Sposób prowadze-

nia walki z konkurencją i stosowane metody właścicieli małych i średnich przedsiębiorstw w realiza-

cji postawionych sobie celów, można nazwać strategią. Należy jednak zaznaczyć w tym miejscu, iż

„strategia to nie typowy plan, który liczbowo i terminowo ujmuje zadania na dwa trzy lata. Strategia

jest przede wszystkim jakościową koncepcją przyszłości firmy, a ilościowy plan może być, co naj-

wyżej jednym z elementów przetłumaczenia tej koncepcji na konkretne działania (...). Strategia nie

jest zbiorem intencji i pobożnych życzeń. Musi mieć walor wykonalności (...)”78

.

Wybór strategii wpływa na skalę doskonalenia jakości, zadowolenie klienta, optymalizacji

ponoszonych nakładów oraz koordynacji czasu wszystkich działań na drodze realizacji zakłada-

nych celów. Współczesne organizacje budują strategiczna przewagę konkurencyjną, kładąc

szczególny nacisk na doskonalenie podstawowych wymiarów efektywności swoich działań.

Definicje strategii według różnych autorów przedstawia tabela 5.

74

Koziński J., Ćwik K., Teoretyczne aspekty zarządzania strategicznego w małych przedsiębiorstwach, [w:] red.

Krupski R, Lichtarski J. Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku, AE

Wrocław, 2002 75

Krupski R., Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, Wyd. AE Wrocław, 1998, s.24 76

Tamże, s. 14 77

Tamże 78

Tamże, s. 19


49

Tabela 5. Definicje strategii przedsiębiorczych (źródło: opracowanie własne na podstawie: Krupski R., (1998), Za-

rządzanie strategiczne. Koncepcje – metody. Wyd. AE Wrocław, Majewska. M. Strategie zarządzania

wiedzą, [w:] red. Cieśliński W., (2002),.Przedsiębiorstwa jako świątynie wiedzy, Wałbrzych, s. 29)

LLLPPP ... DDDEEEFFFIIINNNIIICCCJJJAAA AAAUUUTTTOOORRR ŹŹŹRRRÓÓÓDDDŁŁŁOOO

1. „Strategia to ciąg decyzji określających zachowa-nie w pewnym przedziale czasu.”

H.A. Simon79

Działanie administracji Warszawa 1976

2.

„Strategia to określanie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taką alokację zasobów, które są konieczne dla zrealizowania celów”

A.D. Chandler80

Strategy and structure. Cambridge, Massachusetts 1962

3. „Strategia to kierowanie, sposób działania będący systemem złożonym z taktyk cząstkowych” T. Pszczołowski

81

Mała encyklopedia prak-seologii i teorii organiza-cji, Wrocław 1978

4. „Strategia to długofalowe cele i sposoby ich osią-gania wpływający na system jako całość”

R.L. Ackoff82

Redesigning the Future. NY 1973

5

„Strategia to sposób kształtowania relacji między organizacją a jej otoczeniem: spójnymi wzorcami w strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczą-cych otoczenia”

H. Mintzberg83

The Structuring of Organizacion. Englelwood Cliffs, 1979

6

„Strategia to zespół idei i konstrukcji , poprzez które firma rozpoznaje, interpretuje i rozwiązuje określone problemy oraz zgodnie z którymi wybie-ra i podejmuje określone działania”

B. Hedberg84

S. Jansson

Formułowanie strategii jako proces nieciągły. „Problemy organizacji” 1977 nr 2

7

„Strategia oznacza wzmożenie poszukiwań no-wych kombinacji , które wytworzą dodatni efekt synergiczny i przez to umożliwią utrzymanie się przedsiębiorstwa na rynku pomimo konkurencji”

J.P. Logan85

W.H. Newman

Strategy, Policy and Management. South Western Publisching 1971

8

„Strategia to zespół skoordynowanych , dostoso-wanych do sytuacji firmy oraz otoczenia, sposo-bów osiągnięcia celów tego przedsiębiorstwa”

K. Obłój86

Z. Pierścionek

87

Strategia sukcesu firmy Warszawa 1993 Strategie rozwoju firmy Warszawa 1996

9 „Strategia to określenie spójnych działań zmierza-jących do osiągnięcia w wyznaczonym czasie zhierarchizowanych celów”

A. Labourdette88

Przedsiębiorstwa jako świątynie wiedzy Wałbrzych 2002

10 „Strategia jest zbiorem decyzji i działań dotyczą-cych wyboru metod i zasobów dla osiągnięcia celów”

R. Thietart89


11

„Strategia to koncepcja funkcjonowania organiza-cji w dłuższym okresie, zawierająca zoperacjona-lizowane główne cele, sposoby działania i reguły zachowania organizacji względem jej otoczenia i wnętrza”

T.J.Peters, 90

R.H. Waterman


79

Simon H.A, Działanie administracji,. Warszawa, 1976 80

Chandler A.D., Strategy and structure, Cambridge, Massachusetts, 1962 81

Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji. Ossolineum, Wrocław. 1978 82

R.L. Ackoff ,Redesigning the Future. NY. 1973 83

Mintzberg H., The Structuring of Organization, Englelwood Cliffs, 1979 84

Hedberg B., Jansson S., Formułowanie strategii jako proces nieciągły „Problemy organizacji” 1977, nr 2 85

Logan J.P., Newman. W.H., Strategy, Policy and Management. South Western Publishing. 1971 86

Obłój K., Strategia sukcesu firmy, Warszawa, 1993 87

Pierścionek Z, Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa, 1996 88

Majewska. M., Strategie zarządzania wiedzą, [w:] red. Cieśliński W. Przedsiębiorstwa jako świątynie wiedzy,

Wałbrzych, 2002, s. 29 89

Tamże 90

Tamże


50

W sektorze małych i średnich przedsiębiorstw, do których zaliczają się badane firmy entra-

prenerskie, wydają się możliwe do zastosowania: strategie właścicielskie oraz behawioralne,

tj.: strategie według zachowań menedżerskich.

W małych i średnich przedsiębiorstwach właściciele stanowią podstawowe ośrodki wła-

dzy przedsiębiorstwa, toteż często ich cele osobiste w istotny sposób determinują treść strategii

firmy. „Cele te mogą różnić się znacznie, a nawet być sprzeczne względem siebie”91

. Takie dzia-

łania, gdzie cele właściciela utożsamiane są z celami firmy nazywamy strategiami właścicielskimi.

Podobnie jest w strategii według zachowań menedżerskich, gdzie strategie kreują właściciele

i naczelne kierownictwo. „Ich postawy w procesie identyfikacji strategii są nie tylko pochodną

wiedzy o swojej firmie oraz jej bliższym i dalszym otoczeniu, ale zależą głównie od takich cech

charakteru, jak: temperament, skłonność do ryzyka, wiara w skuteczność racjonalnych działań

lub intuicji itp.”92

.

W badanych przedsiębiorstwach dominują strategie właścicielskie oraz strategie behawioral-

ne, gdzie długofalowe cele wzrostu i rozwoju firmy są w głównej mierze determinowane przez

predyspozycje osobowościowe, wiedzę i indywidualne umiejętności, zachowania, działania

i decyzje właścicieli.

Tabela 6 przedstawia cztery poglądy na proces rozwoju strategii, która posłużyła do zbudo-

wania modelu procesu rozwoju strategii dla organizacji przedsiębiorczych, badanego sektora.

Tabela 6. Cztery poglądy na proces rozwoju strategii (źródło: Krupski R., (1998) Zarządzanie strategiczne.

Koncepcje – metody. Wyd. AE Wrocław, s. 38-39)

OOORRRIIIEEENNNTTTAAACCCJJJAAA NNNAAA CCCEEELLLEEE(((CCCOOO???)))

Silna Słaba

OOORRRIIIEEENNNTTTAAACCCJJJAAA NNNAAA PPPRRROOOCCCEEESSSYYY

(((JJJAAAKKK???)))

Silna Logiczne narastanie Kierowane uczenie się

Słaba Racjonalne planowanie Szukanie okazji

Logiczne narastanie, jako proces identyfikacji strategii zorientowany jest na cele i na proce-

sy. Zarządzanie strategiczne w tych uwarunkowaniach jest procesem, w którym racjonalne są

cele oraz systemy ich realizacji, ale w oparciu o zachowania intuicyjne i emocjonalne.

Kierowany proces uczenia się jako strategia ma charakter adaptacyjny. Podstawowym zało-

żeniem w tej strategii jest nieprzewidywalność zewnętrznego i wewnętrznego środowiska.

W strategii tej funkcjonują metody adaptacji i operacjonalizacji celów.

91

Krupski R., Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metod, wyd. AE Wrocław, 1998, s. 36. 92

Tamże


51

Strategia okazji nie orientuje działań ani na cele ani na procesy. Istotą tej strategii jest po-

szukiwanie okazji. Działania są typowo intuicyjne i często ryzykowne93

. Jest to strategia intu-

icyjnie stosowana w polskich małych firmach. Powyższa tabela 6 przedstawia pogląd na proces

rozwoju strategii. Na bazie tego podejścia stworzony został model procesu rozwoju strategii dla

organizacji entraprenerskich sektora polskiego small-business’u, (tabela nr 7)

Na podstawie powyższego opracowania stworzony został model strategii dla organizacji

entraprenerskich. W badanych organizacjach, działających na polskim rynku w warunkach

wyjątkowo niestabilnego otoczenia, sukces osiągają te organizacje, które stosują podejście stra-

tegiczne w kombinacji przedstawionej w tabeli nr 7.

Tabela 7. Modelowe strategie entraprenerskie (źródło: opracowanie własne na podstawie: Krupski R. (1998), Zarzą-

dzanie strategiczne. Koncepcje – metody. wyd. AE Wrocław)

OOORRRIIIEEENNNTTTAAACCCJJJAAA NNNAAA CCCEEELLLEEE (((CCCOOO???)))

Silna Słaba

OOORRRIIIEEENNNTTTAAACCCJJJAAA NNNAAA PPPRRROOOCCCEEESSSYYY

(((JJJAAAKKK???)))

Silna Nie występuje Intuicyjne uczenie się

Słaba Spontaniczne planowanie

Wychwytywanie okazji

Przedsiębiorstwa entraprenerskie cechują się dużą dozą podejmowanego ryzyka i mniejszą

w porównaniu z dużymi korporacjami skalą działania. Ich strategie, jak wynika z przeprowadzo-

nych badań, opierają się zarówno na funkcjonalnej odmienności, nazywanej w literaturze przed-

miotu, w zależności od autora, strategiami specjalistów, albo wypełniających nisze rynkowe, jak

również opierają się na kryteriach szczególnie miękkich, elastycznych, mających związek z za-

spokajaniem potrzeb klientów. O ile można powiedzieć, że formułowanie strategii odbywa się

intuicyjnie, o tyle cele strategiczne badanego sektora przedsiębiorstw formułowane są w twardy

sposób. Przebadane firmy stawiają sobie cele sformułowane w sposób jasny, konkretny

i przejrzysty. Dotyczą one zarówno przyszłej kondycji finansowej, tj.: udziału w rynku, przewi-

dywanych innowacji oraz formułowane są na bazie aktualnej sytuacji rynkowej. Jak wykazały

badania, ich orientacja na cele w porównaniu z dużymi firmami jawi się jako słaba lub nie wy-

stępuje w ogóle. Nie oznacza to, że macierz zachowań menedżerskich, nie znajduje zastosowania

w strategiach małych i średnich przedsiębiorstw, chodzi tylko o to, że ich orientacja na cele jak

i na procesy nie jest na tyle mocno sformalizowana jak w wielkich korporacjach. Wyniki prze-

prowadzonych badań wskazują na to, że cele występują jak najbardziej w postaci twardych kate-

93

Majewska. M., Strategie zarządzania wiedzą, [w:] red. Cieśliński W. Przedsiębiorstwa jako świątynie wiedzy,

Wałbrzych, 2002, s. 29


52

gorii, np. ekspansja na nowe rynki, udział w rynku jak również miękkich kategorii, typu: „łapa-

nie okazji, doraźna i ponadprzeciętna eksploatacja oferty rynkowej.

Można powiedzieć, ze z charakteru małych i średnich przedsiębiorstw, jakim jest ich atomi-

zacja i ich fragmentaryzacja w skali całego rynku, orientacja na intuicyjne uczenie się wydaje się

być procesem naturalnym, logicznym i jedynie możliwym dla ich przetrwania. Dzięki temu kon-

sekwentnie, w sposób świadomy lub intuicyjny, osiągają sukces. Intuicyjne uczenie się dotyczy

tzw. twardych i miękkich elementów zarządzania. Niezbędna wiedza w procesie formułowania

strategii determinowana jest nie tylko popytem na produkt. Istnieje tendencja radykalnego skracania

cyklu życia produktów i marek, i nie dotyczy to tylko produktów sezonowych. W większości prze-

badanych firm entraprenerskich, badania wykazały, że o ich sukcesie nie decyduje strategia imitacji

opisywana w literaturze jako możliwa do zastosowania dla firm o mniejszych zasobach i skali dzia-

łania, nie decyduje o tym benchmarking, ale pełna koncentracja na dwóch elementach:

– technologii, oraz

– bliskiej relacji z klientem (orientacja na produkt i na klienta – powrót do marketingowej

koncepcji orientacji na produkt z silną orientacją na klienta)

W zasadzie nie stosuje się strategii imitacji. Zgodnie z cyklem rozwoju organizacji, niesfor-

malizowane planowanie występuje w fazie wzrostu. Wyniki badań pokazały, że w organizacjach

zatrudniających od 10 do 200 osób mamy do czynienia ze spontanicznym rodzajem planowania.

Oznaczałoby to, że szybkość reakcji lub antycypacji posunięć konkurencji nie zależy już od

twardej kategorii planowania. Spontaniczne planowanie można zdefiniować jako działanie świa-

dome i celowe oparte na doświadczeniu i relacji z innymi uczestnikami rynku np. klientami czy

dostawcami itp. Doświadczenia są jednocześnie impulsami do spontanicznego planowania

w budowaniu strategii entraprenerskiej badanych przedsiębiorstw. Odnosząc się do procesu pla-

nowania, przedsiębiorstwa producenckie nie stosują strategii imitacji nowych produktów, gdyż

nie mają czasu na proces ich kopiowania w kontekście działań konkurencji.

Strategia wychwytywania okazji w sektorze polskiego small-business’u i organizacji entra-

prenerskich polega na tym, że zmiany koniunkturalne np. inflacja czy zmiany oprocentowania są

łatwe do identyfikacji i wykorzystania dla opisywanego sektora. Duże firmy nie orientują się na

tego typu okazje, ponieważ planują długofalowo i realizują wcześniej zamierzone plany.

W małych firmach entraprenerskich okazje są chętnie wykorzystywane, gdyż podwyższają moż-

liwości ich ekspansji.

Wśród małych i średnich przedsiębiorstw dominują strategie wyodrębnione ze względu na

sposób równowagi organizacji z otoczeniem, tzn. strategie przetrwania. Jest to bodaj najbardziej

uniwersalne podejście w tym sektorze.


53

Wśród strategii przetrwania wyróżnić należy (za A.K. Koźmińskim i K. Obłojem)94

: stra-

tegię izolacji, strategię redundancji oraz strategię adaptacji.

Strategia adaptacji polega na przystosowaniu się do zmian otoczenia. W ujęciu R.L. Ackoffa

„system jest przystosowujący się, jeżeli w razie zmiany w swym otoczeniu i/albo w swym stanie

wewnętrznym, zmniejszającej jego skuteczność w dążeniu do jednego lub więcej celów określają-

cym jego funkcję (funkcje), reaguje albo odpowiada zmieniając swój własny stan i/albo stan swego

otoczenia, by zwiększyć swą skuteczność ze względu na ten cel albo cele”95

. Entraprenerskie or-

ganizacje raczej adaptują się do zmian otoczenia, ponieważ mają zbyt mała siłę oddziaływania.

Strategia izolacji polega na ograniczaniu powiązań organizacji z otoczeniem. Zwiększa to

ogólną stabilność systemu organizacyjnego. Wydaje się, iż badane przedsiębiorstwa wybiórczo

stosują strategię izolacji. Z badań wynika, że zasoby relacyjne budowane są poprzez współpracę

z określonymi grupami społecznymi. Wbrew obiegowym opiniom, przedsiębiorcy chętniej biorą

udział w charytatywnych akcjach pomocy określonym społecznościom pozostając anonimowy-

mi, niż w spektakularnym sponsoringu, który z założenia podnosi medialny prestiż. Małe firmy

rzadko również są znaczącym kąskiem dla otoczenia prawnego czy formalnego. Są mało znaczą-

ce w systemie zmian, stąd też wtapiają się w rzeczywistość swojego otoczenia podporządkowu-

jąc się ogólnym zasadom funkcjonowania.

Strategia redundancji polega na utrzymywaniu przez organizację nadmiaru różnorodnych

zasobów. System jest w stanie sprawnie funkcjonować dzięki nadmiarowi, który przywraca stan

równowagi. Ta strategia w małych firmach nie ma zastosowania, gdyż występuje tylko w dużych

korporacjach.

W związku z powyższymi rozważaniami, należy stwierdzić, iż w małych i średnich przedsiębior-

stwach występują nieliczne zasady wspólne dla wielu strategii, a ich wprowadzanie ma charakter

intuicyjny. W obecnej rzeczywistości gospodarczej, trafne zbudowanie strategii oraz właściwa jej

realizacja mogą być jednym z głównych czynników sukcesów przedsiębiorstwa. Wzrost konkuren-

cyjności, otwarcie się rynków światowych, a zwłaszcza większa niepewność otoczenia powodują, że

przedsiębiorcy chcąc zapewnić przedsiębiorstwu przetrwanie i rozwój, stają przed koniecznością

formułowania strategii, które nie tylko definiują cel, ale również przewidują i stwarzają warunki ich

realizacji. Organizacja, która nie posiada strategii, działająca intuicyjnie i na wyczucie, ma na ogół

małe szanse na powodzenie. Budowanie strategii wydaje się być koniecznością w obliczu dzisiej-

szych warunków społeczno-politycznych i ekonomicznych, które są znacznie trudniejsze niż w okre-

sie wprowadzania zmian, na początku lat dziewięćdziesiątych.

94

Obłój K., Strategia przetrwania organizacji, Warszawa, 1987 95

Ackoff R., O systemie pojęć systemowych. „Prakseologia”, 1973, nr 2, s. 155-156


54

Należy liczyć się z możliwością zmiany motywacji nowych przedsiębiorców na korzyść

bodźców o charakterze ekonomicznym. Problemy, zwłaszcza w obszarze opodatkowania,

w sektorze small-business’u nabierają dużego znaczenia i jest to bodaj podstawowy czynnik ha-

mujący wzrost i rozwój małych i średnich przedsiębiorstw.

W polskiej gospodarce, wobec nasilenia się globalnej konkurencji, sukcesy staja się udziałem

wyłącznie przedsiębiorców wybitnych, zdolnych do przełamywania stereotypów, realizujących

innowacyjne koncepcje rozwojowe. Przeciętne rozwiązania standardowe prowadzą organizację

do bankructwa.

Taka sytuacja stwarza nowe wyzwania dla strategii. Choć wielu autorów uważa, że zarzą-

dzanie strategiczne zarezerwowane jest dla firm dużych, to autor opracowania pt. „Mała firma

a decyzje strategiczne” rewiduje obiegowe pojęcie na ten temat. Sugeruje on, że „decyzje o cha-

rakterze strategicznym zapadają również w małych firmach”96

.

Rysunek 9. Schemat określania strategii (źródło:

Pierścionek Z. (1996), Strategie rozwoju firmy, Warszawa)

Jeśli chodzi o badane organizacje przedsiębiorcze, uwzględniając pozycję wyjściową, jaką

miały w dobie transformacji ustrojowej, w znaczącej większości przypadków badani przedstawi-

ciele tego sektora zakładali swoje organizacje w oparciu o swoje wcześniejsze doświadczenia

pracy za granicą. Impulsem do przedsiębiorczych zachowań była chęć samodzielnego, nieskrę-

96

Jagoda J., Mała firma a decyzje strategiczne, AE Wrocław, 2002, materiały niepublikowane

WWWyyybbbóóórrr ppprrroooddduuukkktttóóówww

ooorrraaazzz rrryyynnnkkkóóówww

Trendy i warunki otoczenia: ekonomiczne,

techniczne, fizyczne, polityczne, społeczne.

Ocena kombinacji w celu określenia najlepszego dostosowania możliwości oraz zasobów

Zasoby firmy: identyfikacja mocnych i słabych stron;

program zwiększania możliwości firmy.

Możliwości oraz ryzyko: identyfikacja, badanie,

szacunek ryzyka.

KKKooonnnssstttrrruuukkkcccjjjaaa

kkkooommmbbbiiinnnaaacccjjj iii mmmooożżż ---

lll iiiwwwooośśśccciii ooorrraaazzz

zzzaaasssooobbbóóówww

Wyróżniające umiejętności: możliwości, (finansowe,

zarządzania, organizacyjne) reputacja, historia.

a


55

powanego działania na własny rachunek. Jedyne problemy, ale nie najistotniejsze jak deklarują

badani, z jakimi borykali się ówcześni przedstawiciele sektora prywatnego, to brak wystarczają-

cych zasobów finansowych. Znacznie poważniejsze, według badanych entraprenerów, to brak

stabilnego ustawodawstwa, niestabilna polityka finansowa, brak dostępu do towarów i niski po-

ziom technologii obsługi firmy.

Jeśli chodzi o wyróżniające umiejętności, to należy wymienić w tym miejscu raczej zasoby nie-

materialne niż poważne zaplecze finansowe. Ogólnie przedsiębiorczość, determinacja i wiara we

własne umiejętności były podstawową determinantą zakładania własnych przedsiębiorstw. Schemat

określania strategii zilustrowany na rysunku 9, był realizowany w małych firmach w sposób uprosz-

czony: wybór produktu w oparciu o niszę rynkową (w czasach transformacji ustrojowej, w większo-

ści przypadków popyt przewyższał podaż), cele określane na bieżąco, szybkie realizowanie założeń

w oparciu o kompetencje najczęściej przypadkowe oraz nastawienie się na szybki zysk.

Skoro decyzje, które zapadają w małych firmach mają charakter strategiczny, warto zatem

uwzględnić w tym miejscu, czym jest decyzja strategiczna. Według J. Jagody, decyzja strate-

giczna to taka, której:

– skutki wprowadzenia dotyczą długiego horyzontu czasu (czas),

– skutki wprowadzenia są ważne dla przedsiębiorstwa w tym sensie, że przesądzają o roz-

woju a nawet istnieniu firmy,

– skutki wprowadzenia maja charakter nieodwracalny (odwracalność),

– skutki wprowadzenia obejmują wszystkie obszary działalności przedsiębiorstwa niezależ-

nie od jej merytorycznego ukierunkowania (szerokość, zakres),

– skutki wprowadzenia mogą mieć charakter jakościowy, często trudny do przewidzenia

(przewidywalność skutków)”97

.

Założenie, uruchomienie i prowadzenie przedsiębiorstwa wymaga podjęcia szeregu decyzji,

które ze względu na ich ważność i długotrwałość wpływu mają charakter strategiczny98

.

J. Jagoda za jedną z najważniejszych decyzji strategicznych uważa przedmiot działania, czyli

domeny (rys 10). W przypadku małych firm wybór ten jest uwarunkowany indywidualnymi

przesłankami osoby właściciela. Można tu wyróżnić jego doświadczenia zawodowe, ukończoną

szkołę o danym profilu, umiejętności oraz kapitał potrzebny na uruchomienie działalności go-

spodarczej. Stąd sam wybór domeny jest decyzją strategiczną. Domena określa, gdzie i komu

firma zamierza sprzedawać swoje produkty. Strategiczna przewaga polega na tym, aby w ramach

97

Jagoda J., Mała firma a decyzje strategiczne, AE Wrocław, 2002, s. 5, materiały niepublikowane 98

Tamże


56

wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Może ona dotyczyć np.:

unikalnego patentu, produktu, technologii, optymalnej lokalizacji czy sprawnej obsługi.

Rysunek 10. Model budowania strategii (źródło: Krupski R., (1998), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody.

Wyd. AE Wrocław, s. 17)

Z badań empirycznych wynika, iż 85% przedsiębiorców rozpoczynając swą działalność go-

spodarczą kieruje się wyborem domeny w oparciu o niszę rynkową, ale na bazie własnych do-

świadczeń zawodowych. Mimo iż badani respondenci nie posiadają formalnego wykształcenia

biznesowego to deklarują, iż ich znajomość prowadzenia działalności gospodarczej jest wysoka.

Jednocześnie w około połowie przypadków można powiedzieć, że wybór branży pokrywał się

z kierunkiem ukończonych studiów.

Cele strategiczne natomiast są ważnym uzupełnieniem wyboru domeny działania i strate-

gicznej przewagi nad konkurentami. Określają, co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach

i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces. Funkcjonalne programy działania są przeło-

żeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy”99

.

Według J. Jagody definiowanie domeny sektora małych i średnich przedsiębiorstw polega na

określeniu przedmiotu działania, formy prawnej i wyboru metody opodatkowania.

W wymienionej grupie elementów rozróżnić można te o charakterze strategicznym, oraz te

o charakterze taktycznym. Wynika to z tego, jak potwierdziły badania, że strategia organizacji

entraprenerskiej jest w zasadzie tożsama ze strategią właściciela.

Drugą ważną decyzją, jaką podejmuje właściciel o znaczeniu strategicznym to wybór formy

opodatkowania. O ile wybór domeny w badanych przedsiębiorstwach, może dokonywać się intu-

icyjnie to forma opodatkowania i rodzaj działalności jest głęboko przemyślana. Właściciel w tym

wypadku wspiera się pomocą doradców podatkowych oraz biur rachunkowo-finansowych. O ile

99

Krupski R., Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, wyd. AE Wrocław, 1998, s. 17

DDDooommmeeennnaaa dddzzziiiaaa łłłaaannniiiaaa

Strategiczna przewaga

SSStttrrraaattteeegggiiiccczzznnneee ccceeellleee

Funkcjonalne programy działania


57

wybór opodatkowania wydaje się być decyzją bardziej taktyczną, to w rzeczywistej praktyce

przedsiębiorstw entraprenerskich staje się decyzją strategiczną. Ostatnim, czwartym dylematem

dla firm jest kwestia opłacania VAT’u. Inne decyzje strategiczne związane są z osobą właścicie-

la, który nadaje „ton” swojej działalności gospodarczej. Stąd znaczące decyzje właściciela mają

wpływ na kondycję i działalność całej organizacji. Na rozważania dotyczące strategii małych

i średnich przedsiębiorstw ma znaczący wpływ stwierdzenie, iż strategia firmy nie jest oderwana od

strategii właściciela, a jest nawet jej częścią. W analizowanych przedsiębiorstwach entraprenerskich,

wyniki badań pokazują dokładnie taką zależność.

Jak zauważa A. Kaleta, w warunkach współczesnych, samo określanie zadań i sposobów ich re-

alizacji w możliwie długiej perspektywie nie wystarcza, aby mieć pewność, iż ma się do czynienia z

autentyczną istotną dla rozwoju strategią. Koncepcje pozbawione przełomowych pomysłów, znaczą-

cych idei, nie zasługują na miano strategicznych, nie mają bowiem strategicznego, a więc decydują-

cego wpływu na losy organizacji. Strategię zatem można zdefiniować jako „koncepcję radykalnej,

uporządkowanej zmiany przedsiębiorstwa dokonywanej z myślą o odległej przyszłości100

.

Działania i decyzje strategiczne wymagają od przedsiębiorców określonej odwagi. Przede

wszystkim odwagi w zakresie przełamywania stereotypów tkwiących zarówno w sektorze jak

i w przedsiębiorstwie, co warunkuje adaptację do nowych warunków. Zdolność rzucania wyzwań

„najlepszym” i strategia agresywnego konkurowania z liderami nie oznaczają konieczności bez-

względnej konfrontacji ze wszystkimi. Pozycja lidera może się, bowiem odnosić do pewnego seg-

mentu rynku czy niszy rynkowej. Przedsiębiorcy, których ambicje sięgają globalnych zwycięstw,

działają wbrew powszechnym zwykle opiniom o niemożności dorównania liderom.

Małe i średnie przedsiębiorstwa, mogą wykorzystywać również strategie wzrostu i rozwoju.

Ostatnią grupą strategii, która wydaje się funkcjonować na potrzeby sektora polskiego small -

business'u, są strategie według klasyfikacji Miles’a i Snow’a, które obejmują cztery rodzaje strategii:

– strategia typu prospector

– strategia typu analyser

– strategia typu defender

– strategia typu reactor101

.

Strategia typu prospector realizują organizacje, które stale poszukują nowych możliwości

rynkowych, wprowadzając wciąż nowe produkty na nowe rynki. Domena tych organizacji jest

w stanie ciągłej ewolucji od poszukiwania, redukowania do wprowadzania nowych, bardziej

korzystnych rozwiązań. Badane firmy entraprenerskie tylko w kilku przypadkach realizują taką

100

Krupski R., Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody, Wyd. AE Wrocław, 1998, s. 17 101

Tamże


58

strategię, pozostałe może na mniejszą skalę. Na pewno można uznać, że element wprowadzania

nowych rozwiązań czy nowych produktów realizowany jest przez wszystkie badane przedsię-

biorstwa. Organizacje, które stosują strategę typu prospector są innowacyjne i kreują zmiany

w reprezentowanej przez siebie branży.

Strategia typu analyser polega na imitowaniu układu produkt-rynek w kontekście sprawdzo-

nych doświadczeń innych firm. Organizacje, które przyjmują tą strategię stale analizują swoje oto-

czenie rynkowe, identyfikują korzystne kombinacje produkt-rynek oraz adoptują je jako nowe ele-

menty swojej własnej domeny. W badanych przedsiębiorstwach nie realizuje się tego typu strategii.

Strategia typu defender koncentruje się na układzie produkt-rynek oraz agresywnej obronie

własnej pozycji na rynku. Typowe dla tej strategii są działania w kierunku wzrostu efektywności

funkcjonowania. Organizacje, które stosują strategię typu defender wykazują dużą stabilność

oferowanych produktów. Ze wszystkich typów strategii według klasyfikacji Milesa i Snowa stra-

tegia typu defender wydaje się być często wykorzystywana przez sektor MSP. Wyniki badań

wskazują, iż analizowane przedsiębiorstwa dążą do działania w kierunku wzrostu efektywności

funkcjonowania. W większości zachowują niskie koszty wytwarzania, przy dopuszczalnej jako-

ści produkcji iusługi. Wszystkie badane firmy potwierdziły swój kierunek działań nastawionych

na jakość i zadowolenie klienta.

Strategia typu reactor to wykorzystywanie okazji zaobserwowanych w otoczeniu. Zarzą-

dzanie wydaje się bardzo spontaniczne, gdyż jest pochodną okazji zaobserwowanych w otocze-

niu rynkowym. W grupie organizacji realizujących powyższą strategię brakuje regularności do-

tyczących domeny oraz intensywności inwestycji rzeczowych. Ten typ strategii wydaje się być

możliwy do zastosowania przez wszystkie organizacje przedsiębiorcze. Wszystkie bowiem prze-

badane organizacje na początku swojej działalności opierały się na poszukiwaniu jak najdogodniej-

szych warunków do działania. W efekcie zarządzanie było i jest pochodną okazji, a organizacja jest

niejako niesiona przez bieg wydarzeń rynkowych. Powyższe strategie przedstawia tabela 8.

Tabela 8. Strategia według klasyfikacji Miles’a i Snow’a (źródło: opracowanie własne na podstawie Krupski R.,

(1998), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody. Wyd. AE Wrocław, s. 54)

TTTYYYPPP DDDEEETTTEEERRRMMMIIINNNIIIZZZMMM

OOOTTTOOOCCCZZZEEENNNIIIAAA

WWWYYYSSSOOOKKKIII

DDDEEETTTEEERRRMMMIIINNNIIIZZZMMM


NNNIIISSSKKKIII

SSSWWWOOOBBBOOODDDAAA

WWWYYYBBBOOORRRUUU

DDDUUUŻŻŻAAA

SSSWWWOOOBBBOOODDDAAA

WWWYYYBBBOOORRRUUU

MMMAAAŁŁŁAAA

PPPRRROOOSSSPPPEEECCCTTTOOORRR +++ +++ AAANNNAAALLLYYYSSSEEERRR +++ +++ DDDEEEFFFEEENNNDDDEEERRR +++ +++ RRREEEAAACCCTTTOOORRR +++ +++


59

Przedstawione strategie wybrane zostały jedynie jako optyka badawcza dla analizy skłonno-

ści do realizacji celów i procesów długofalowych w firmach entraprenerskich.

W kontekście powyższych rozważań można uznać, że firmy entraprenerskie stosują różne

rozwiązania zapożyczone z wielu klasycznych strategii. Nie jest to jednoznacznie określona stra-

tegia działania, ale jak już wspomniano, intuicyjne działanie na bazie wielu doświadczeń. Wyni-

ki badań potwierdzają, iż entraprenerzy nie definiują strategii, lecz jedynie długoterminowe cele

właścicielskie. Działają zupełnie intuicyjnie, ale wykorzystują niektóre elementy planowania

i zarządzania strategicznego.

ZASOBY NIEMATERIALNE JAKO BEHAWIORALNE DETERMINANTY SUKCESU

W ORGANIZACJAJACH PRZEDSIĘBIORCZYCH

60

Rozdział III. Zasoby niematerialne jako behawioralne

determinanty sukcesu w organizacjach przedsiębiorczych

3.1. Kompetencje w organizacjach przedsiębiorczych

„Skuteczność menedżera jest z pewnością jednym z podstawo-

wych wymagań w grze o skuteczność organizacji i sama w sobie

stanowi najważniejszy wkład w rozwój organizacji. Jest ona na-

szą najważniejszą nadzieją na gospodarczą produktywność

i społeczną zdolność do życia nowoczesnego społeczeństwa”

[Peter F. Drucker]

Zachodzące współcześnie zmiany w zarządzaniu przedsiębiorstwem koncentrują się w dużej

mierze na czynniku ludzkim. Ten długo zaniedbywany zasób, którym dysponuje organizacja jest

na nowo odkrywany. W świetle współczesnych teorii organizacji i zarządzania, jedynie efektyw-

nie i umiejętnie zarządzana kadra może stać się źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej i fun-

damentem organizacji, która nie tylko trwa, ale nieustannie się rozwija102

. Efektywność współ-

czesnych organizacji budowana jest bez wątpienia w oparciu o kompetencje zarządzających

i pracujących w niej osób. Toteż „posiadane przez przedsiębiorstwo kompetencje stwarzają lu-

dziom odpowiednie warunki, sprzyjające efektywnym działaniom, a konkretniej kreują okolicz-

ności pozwalające na zdobywanie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej”103

.

W literaturze przedmiotu spotkać można wiele definicji kompetencji. Kompetencje według

M. Bratnickiego104

pojmowane są jako „możliwość robienia czegoś innego dla klientów, wyko-

rzystując predyspozycje do łatwego opanowania i efektywnego wykonywania procesów wytwa-

rzania wartości dodanej oraz praktyczną znajomość procesów gospodarczych i stosowanych

umiejętności”.

Doświadczenia i rozważania francuskich badaczy między innymi D. Thierry’ego, Ch. Sau-

ret’a czy N. Monod’a zakładają, iż „doświadczenie zawodowe jest jedynym sposobem zdobycia

kompetencji, których nie dają dyplomy”105

. Według autorów francuskich, kompetencje w zna-

czeniu ogólnym, to „zdolność pracownika do działania prowadzącego do osiągnięcia zamierzo-

nego celu w danych warunkach za pomocą określonych środków” 106

, innymi słowy to ogół wie-

102

Chomątowska B.,Czynniki warunkujące użyteczność ocen pracowniczych [w:] Sukces w zarządzaniu, red.

T. Listwan, S. Witkowski, wyd. AE Wrocław, 2001 103

Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa, 2000, s. 7 104

Tamże, s. 8 105

Wodecka-Hyjek A., Określenie listy kompetencji dla stanowiska pracy – wprowadzenie do wybranych metod.

„Organizacja i kierowanie”, 2001, nr 3, s. 81 106

Thierry D., Sauret Ch., Monod M., Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach zmian, Poltext,

Warszawa, 1994, s. 6



61

dzy, umiejętności, doświadczenia, postaw i gotowości do działania w określonych warunkach,

a także zdolność przystosowania się do tych zmieniających się warunków.

Autorzy amerykańscy H. Jahja i B. Kleiner podają, że kompetencje to cechy charaktery-

styczne, demonstrowane przez pracownika, zawierające wiedzę, umiejętności i zachowania

umożliwiające mu właściwe wykonywanie zadań. Inną definicję przytaczają brytyjscy autorzy,

M. Armstrong i A. Baron. Według nich kompetencje dotyczą tego:

– co pracownik powinien wiedzieć,

– co pracownik powinien zrobić,

– jak pracownik powinien to zrobić107

.

Człowiek kompetentny – to uprawniony do działania i decydowania, mający podstawę i kwa-

lifikacje do wydawania opinii i sądów.

T. Oleksyn kompetencje w aspekcie prakseologicznym, postrzega jako czynniki, które zapewnia-

ją pracownikowi zdolność do skutecznego działania. I tu są pojęciem szerszym niż kwalifikacje108

.

Jeśli termin kompetencji dotyczy pojedynczego pracownika to w warunkach organizacji

przedsiębiorczych można mówić o zarządzaniu kompetencjami. Koncepcje kompetencji według

M. Bratnickiego wyznaczają nowe spojrzenie na zarządzanie strategiczne i na budowanie prze-

wagi konkurencyjnej. Zarządzanie kompetencjami, jako złożona działalność związana z kształ-

towaniem standardów kompetencyjnych, prowadzi do wzrostu wartości kapitału ludzkiego

i efektywności działania całej organizacji109

.

Współczesne organizacje wymagają nowego spojrzenia na zasoby w aspekcie uzyskania tzw.

przewagi konkurencyjnej. Stąd potrzeba zwrócenia szczególnej uwagi na zasoby wiedzy. W cza-

sach burzliwej konkurencji na rynku niestabilnego otoczenia organizacji, walka toczy się nie

tylko o technologię, produkty czy rynki zbytu. Istotą zainteresowania nowoczesnych przedsię-

biorstw są nowe idee, pomysły i informacje. Zasoby materialne jako dotychczasowe źródło

przewagi konkurencyjnej tracą na ważności. Aktywa niematerialne, takie jak wiedza, kultura

organizacyjna, relacje z otoczeniem, marka czy prawa własności intelektualnej są w centrum

zainteresowań wielu organizacji XXI wieku. Organizacje zaczynają doceniać pierwszoplanową

rolę, jaką odgrywa szeroko rozumiana wiedza współczesnego przedsiębiorstwa.

Zarządzanie wiedzą nie wydaje się niczym nowym. Od zarania dziejów właściciele firm

przekazywali swoją mądrość produkcyjną czy handlową z pokolenia na pokolenie. O zarządza-

niu wiedzą mówi się jednak dopiero od kilku lat, od czasu, kiedy podstawą gospodarki przestały

107

Thierry D., Sauret Ch., Monod M., Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach zmian, Poltext,

Warszawa, 1994, s. 82 108

Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami organizacji. Istota, cele, system „Humanizacja Pracy”, 1999, nr 10, s.7-28 109

Tamże



62

być zasoby materialne a stały się zasoby intelektualne. Przedsiębiorcy zaczęli zastanawiać się

nad aspektami, które kreują ich główne źródło sukcesu, a tym samym zapewniają wzrost i roz-

wój organizacji. Organizacje przekonują się coraz częściej, iż wiedza oraz wszelkie jej przejawy

stają się jedną z najważniejszych umiejętności menedżerskich, decydujących o sukcesie rynko-

wym przedsiębiorstwa. Paradoksalnie wyniki badań potwierdzają wagę, jaką przedsiębiorcy

przywiązują do wiedzy swoich pracowników, ale nie jest to czynnik stawiany na pierwszym

miejscu w procesie selekcji i rekrutacji na stanowiska kierownicze. Wiedza jest jednym z pod-

stawowych czynników determinujących sukces badanych organizacji. Jednocześnie w procesie

doskonalenia zawodowego na wyższych szczeblach zarządzania słabo lub wcale nie inwestuje

się w podnoszenie kwalifikacji pracowników, czyli nie inwestuje się w wiedzę.

Teoretycznie, sukces rynkowy zależy od jakości i wiedzy, jaką przedsiębiorstwa stosują

w swoich kluczowych procesach biznesowych. Szybkość wprowadzania innowacji rośnie, kre-

owanie wartości dla klienta staje się dominujące w działaniach dużych korporacji. Mobilność

pracowników na rynku może wpływać na utratę wiedzy przez organizacje, stąd konieczność

większej kompleksowości działania. Badane przedsiębiorstwa chcąc chronić wiedzę przedsię-

biorstwa intuicyjnie tworzą sprzyjający klimat organizacji w zapobieganiu nadmiernej rotacji

czy wymianie pracowników. Badani przedsiębiorcy powodzenie swoich firm uzależniają przede

wszystkim od rozwijania ludzkich umiejętności i pobudzania motywacji, którą kierują się pra-

cownicy w swoim dążeniu do lepszej pracy, zmian i postępu.

Zarządzanie wiedzą jest procesem, w którym organizacja wykorzystuje swój kapitał intelek-

tualny i wszelkie zasoby niematerialne budujące strategie przewagi konkurencyjnej. W.R. Bu-

kovitz i R.L. Williams twierdzą, że: „zarządzanie wiedzą jest procesem, za pomocą którego or-

ganizacja generuje bogactwo na bazie swoich intelektualnych lub opartych na wiedzy aktywów

organizacyjnych”110

. Inny autor, D.J. Skryme, twierdzi, iż „zarządzanie wiedzą jest określonym

i systematycznym zarządzaniem istotną dla organizacji wiedzą i związanymi z nią procesami

kreowania, zbierania, organizowania, dyfuzji, zastosowań i eksploatacji realizowanymi w dąże-

niu do osiągania celów organizacji”111

. Koncepcja zarządzania wiedzą jest związana z modelem

organizacji uczącej się, gdzie wiedza jest najważniejszym zasobem organizacji w budowaniu

strategii, gdzie wiedza, doświadczenie, kompetencje ludzi mają kluczowe znaczenie dla organi-

zacji. Zarządzanie wiedzą we współczesnych koncepcjach zarządzania, np.:„dla organizacji wir-

110

Bukovitz W.R., Williams R.L., The knowledge management Freldbook, Financial Times – Prentice HAU,

Pearsons Education Ltd, London, 1999, s. 2 111

Skryme D.J., Knowledge Creation Creating the Collaborative Enterprise. Butterworth – Heinemann, Oxford 1999,

s. 39, za B. Wawrzyniak: Od koncepcji do praktyki zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Zarządzanie wiedzą

w przedsiębiorstwie. Materiały konferencyjne Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa, 2001 s. 39



63

tualnej, (…) jest procesem umożliwiającym wykorzystanie wiedzy położonej poza organizacją

i dynamizującym przepływy wiedzy do organizacji”112

.

Wiedza w innych koncepcjach nowoczesnego podejścia do zarządzania, takich jak organiza-

cja fraktalna czy organizacja inteligentna jest procesem, który umożliwia zachowanie zdolności

do samoorganizacji, samokontroli czy samodecydowania. Zarządzanie wiedzą staje się „istotnym

podsystemem zarządzania kapitałem intelektualnym” każdej organizacji w ujęciu „nowej eko-

nomii”. Jeśli wiedza to informacja uporządkowana, to informacja sama w sobie jest narzędziem

budowania wiedzy113

.

Autorzy „Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku” wyróżniają następujące cechy wiedzy:

– wiedza może być tworzona różnymi metodami,

– jest trudna do uchwycenia i pełnego wykorzystania (…),

– jest względna i wieloznaczna (…),

– jest dynamiczna,

– ma zdolność do dezaktualizacji,

– obniża poziom niepewności w trudnych i ryzykownych przedsięwzięciach,

– potrafi się materializować czyli jest imitowalna,

– może sama w sobie stanowić produkt”114

.

Spośród wielu analiz koncepcji zarządzania wiedzą K. Krzakiewicz115

ujmuje ją jako „dzia-

łalność kierowniczą obejmującą:

– zwiększanie cenności posiadanej informacji poprzez identyfikację, wybór, syntezę, prze-

chowywanie, odtwarzanie i rozpowszechnianie rzeczywistej wiedzy;

– nadanie wiedzy użytecznej postaci w taki sposób, aby stanowiła ona odpowiednią do wy-

korzystania informację;

– stworzenie interaktywnego, uczącego się otoczenia, w którym jednostki w sposób ciągły

dzielą się swoją wiedzą i wykorzystują istniejące warunki dla opanowania nowej wiedzy”.

Zarządzanie wiedzą wymaga rozpoznania i analizy dostępnych i wymaganych zasobów wie-

dzy oraz procesów z nimi związanych, oraz opracowania działań rozwoju zarówno zasobów jak

i procesów w celu sprostania zadaniom organizacji. Organizacje powinny uczyć się zarządzania

wiedzą na wszystkich poziomach funkcjonowania. Na poziomie operacyjnym przedsiębiorstwo

112

Mikuła B., Pietruszka-Dryl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Wybrane koncepcje

i metody, Warszawa, 2002, s. 72 113

Nonaka J. Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltex ,Warszawa, 2000 114

Mikuła B., Pietruszka-DrylA., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI wieku, Wybrane koncepcje

i metody, Warszawa, 2002, s.73 115

Krzakiewicz K., Zarządzanie wiedzą – czy nowe wyzwanie dla nauk o zarządzaniu [w:] Przeszłość i przyszłość

nauk o zarządzaniu. Zarządzanie – modele, koncepcje, strategie, praca zbiorowa pod red. W. Błaszczyk,

B.Kaczmarek, Katedra Zarządzania, Łódź, 2001, s. 194



64

powinno identyfikować, kodować i archiwizować wiedzę organizacji. Na poziomie strategicz-

nym powinno się identyfikować niezbędne potrzeby w zakresie wiedzy, która będzie wykorzy-

stywana w przyszłości. Poziom taktyczny powinien koncentrować się na udoskonalaniu, dyfuzji

i udostępnianiu wiedzy pracownikom organizacji116

.

Jednym z podstawowych procesów zarządzania wiedzą jest tworzenie zasobów wiedzy.

Można korzystać tu ze źródeł wewnętrznych, tj.: pracownicy, bazy danych, dokumentacja fir-

mowa oraz ze źródeł zewnętrznych, tj.: dostawcy, klienci czy kooperanci. Czerpanie z tych źró-

deł powoduje występowanie wartości dodanej w przedsiębiorstwie. Generowanie wiedzy wyma-

ga zaangażowania ludzi w przedsiębiorstwie. To oni mają największy wpływ na pozyskiwanie,

tworzenie i przekazywanie nowej wiedzy, która jest wykorzystywana w wielu procesach przed-

siębiorstwa. Bez aspektów pozyskiwania i dyfuzji wiedzy przez pracowników, jako głównego

źródła nowej wiedzy w organizacji, efektywność przedsiębiorstwa będzie bardzo ograniczona.

Jeśli chodzi o aspekt dyfuzji wiedzy w badanych przedsiębiorstwach to wyniki badań wskazują,

iż pracownicy niechętnie i rzadko dzielą się swoją wiedzą i umiejętnościami.

W ponad połowie zbadanych przedsiębiorstw, występuje problem dyfuzji wiedzy. Problem

ten dostrzegany jest przez większość badanych przedsiębiorców, ale nie znaleziono jeszcze do-

statecznych mechanizmów zapobiegania takim problemom. Jak wynika z analizy badań empi-

rycznych, w badanych organizacjach nie stwarza się dogodnych warunków do swobodnego

przepływu informacji.

Każda, zatem firma musi stawać się organizacją inteligentną, zdolną do ulepszania otoczenia

a zarazem siebie, gdyż rosnąca konkurencja zmusza do ustawicznego wprowadzania innowacji.

Tworzenie wiedzy w organizacji powinno być postrzegane jako swoista budowa wewnętrz-

nych kompetencji przedsiębiorstwa ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych organizacji. Wiedza

w posiadaniu jednostek jest wiedzą rozproszoną i mało efektywną a przekształcenie jej w wiedzę

zbiorową może dawać efektywniejsze rezultaty oraz zwiększać możliwości konkurencyjne każ-

dej organizacji117

.

„Wśród wszystkich zasobów przedsiębiorstwa wiedza pełni rolę strategiczną. Za takim po-

strzeganiem wiedzy przemawiają dwie jej podstawowe funkcje (...) funkcja innowacyjna, gdzie

nowa wiedza kształtuje pozostałe zasoby przedsiębiorstwa w sposób, który zapewnia ich efek-

tywne wykorzystanie, oraz funkcja tworzenia wartości rynkowej poszczególnych zasobów

(np. marek). Unikatowa, efektywnie wdrożona wiedza przyczynia się do kreacji zasobów, które

wyróżniają firmę oraz jej produkty na tle konkurencji. Dzięki temu jest bardzo silnym determi-

116

Romańczuk A. Zarządzanie wiedzą. Xerox Central Europe, www.kadry.pl 117

Nonaka J.Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltex, Warszawa, 2000



65

nantem przewagi konkurencyjnej, wyrażonej w postaci wysokiej wartości rynkowej przedsię-

biorstwa. Czyni to wiedzę niezastąpionym elementem strategii wzrostu”118

. W czasach dzisiej-

szych bardzo szybkich procesów, gdzie cykle produkcyjne drastycznie skracają się a cykle życia

większości produktów dramatycznie ulegają skurczeniu, przewagę konkurencyjną należy do-

strzegać w maksymalnym wykorzystaniu możliwości intelektualnych organizacji i wprowadza-

niu własnych innowacyjnych rozwiązań. W kontekście takich zjawisk polscy przedsiębiorcy

badanego sektora wprost deklarują, że w dobie dzisiejszych technologii nie sposób nastawić się

na imitację i naśladownictwo zachodnich rozwiązań, ale jedyną drogą rozwoju i zachowania

tożsamości jest własny pomysł i szybkie jego wdrożenie. Skończyły się czasy gdzie polscy

przedsiębiorcy mogli pozwolić sobie na kopiowanie wzorów zachodnich. Dziś z różnych wzglę-

dów nie jest to możliwe. Tylko zachowanie własnych nowatorskich rozwiązań i szybkie wdraża-

nie jest drogą permanentnego uczenia się i wzrostu współczesnego biznesu.

Nie każdy rodzaj wiedzy kreuje wartości. Wiedza może mieć znaczenie strategiczne dla

przedsiębiorstwa, będąc czynnikiem wzrostu jego wartości rynkowej, jeżeli jest dostępna, jest

unikatowa i jeśli jest aplikacyjna.

A. Sopińska119

wyróżnia cztery podstawowe strategie zarządzania wiedzą stosowane w róż-

nych sektorach i branżach, gdyż proces zarządzania wiedzą przybiera różne formy w praktyce

działalności przedsiębiorstw.

– Pierwsza strategia traktuje zarządzanie wiedzą jako kluczowe aktywa przedsiębiorstwa.

W strategii tej wiedza postrzegana jest jako podstawowe źródło przewagi konkurencji

przedsiębiorstwa. Celem jest tu ochrona i jej wykorzystanie do tworzenia nowych zaso-

bów intelektualnych. Strategia ta występuje w firmach, których funkcjonowanie zdeter-

minowane jest wysokimi zdolnościami intelektualnymi pracowników.

– Druga strategia zarządzania wiedzą zakłada, że wiedza jest źródłem ulepszania produk-

tów i usług. Tę strategię przyjmują firmy, których funkcjonowanie oparte jest na zaso-

bach fizycznych. Kapitał intelektualny służy tu jedynie ulepszaniu i unowocześnianiu

produktów. Przykładem mogą być firmy produkujące nowoczesne produkty.

– Trzecia strategia polega na zarządzaniu wiedzą jako podstawową działalnością firmy.

Zarządzanie wiedzą jest dla tych organizacji warunkiem utrzymania się na rynku. Przy-

kładem mogą być firmy consultingowe.

118

Murawska M., Strategiczne znaczenie wiedzy w procesie kształtowania wartości rynkowej przedsiębiorstwa [w:]

Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku. red. R.Krupski, J.Lichtarski,

Wyd. AE Wrocław, 2002, s. 605 119

Sopińska A., Zarządzanie wiedzą – moda czy konieczność? [w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki

zarządzania na progu XXI wieku. red. R.Krupski, J.Lichtarski, Wyd. AE Wrocław, 2002



66

– Kolejna strategia zarządzania wiedzą traktuje wiedzę jako sposób ulepszania procesów. Du-

ża zmienność otoczenia determinuje ciągłe ulepszanie procesów w organizacjach przyszłości.

W badanych przedsiębiorstwach entraprenerskich, występują po części, wszystkie powyżej

opisane strategie zarządzania wiedzą, ale dominującą wydaje się czwarta strategia, gdzie kapitał

intelektualny firmy i wiedza organizacji wykorzystywane są w celu udoskonalania procesów,

między innymi: zarządzania, produkcji, obsługi klienta czy sprzedaży.

3.2. Kompetencje a przewaga konkurencyjna organizacji

przedsiębiorczych

„Strategia to ciągły proces wybierania, co należy a czego nie należy robić.

Wymaga to myślenia, świadomości i wizji”

[M. Bratnicki]

Współczesna organizacja wymaga działania w sposób innowacyjny i twórczy, na drodze do

osiągania sukcesu. Zasoby przedsiębiorstwa i jego kompetencje budują jego zdolność strategiczną.

Proces konkurowania to tworzenie i utrzymanie specyficznych dla przedsiębiorstwa kompetencji.

Jeśli wyróżnikiem, w zmieniającym się otoczeniu każdej organizacji jest jej wartość dodana, to

zdolność do jej generowania ma swe źródło zarówno w decyzjach strategicznych, jak i wiedzy

służącej wykorzystaniu pozyskanych kompetencji i zasobów przedsiębiorstwa jako potencjału

strategicznego120

. T. Rostkowski, P. Zimowski wskazują na dwa rodzaje kompetencji121

, które

zamieszczono w tabeli 9.

Tabela 9.Rodzaje kompetencji (źródło: Wodecka-Hyjek A., Określenie listy kompetencji dla stanowiska pracy –

wprowadzenie do wybranych metod. „Organizacja i kierowanie” 2001, nr 3, s. 63)

KKKOOOMMMPPPEEETTTEEENNNCCCJJJEEE WWWSSSPPPÓÓÓLLLNNNEEE KKKOOOMMMPPPEEETTTEEENNNCCCJJJEEE SSSPPPEEECCCYYYFFFIIICCCZZZNNNEEE

1. Zrozumienie działalności firmy: – znajomość produktów i usług, – znajomość najważniejszych konkurentów,

2. Wspieranie pracy grupowej: – umiejętność rozwiązywania problemów, – umiejętność podejmowania trafnych decyzji.

1. Znajomość specjalistycznego oprogramo-wania,

2. Znajomość realiów działania wybranej gru-py klientów.

3. Znajomość regulacji prawnych, np. Kodeks pracy

M. Bratnicki w książce „Kompetencje przedsiębiorstwa” twierdzi, że „kompetencja to dzia-

łanie, które uznawane jest w przedsiębiorstwie za unikatowe zasoby strategiczne122

”.

120


Wodecka-Hyjek A., Określenie listy kompetencji dla stanowiska pracy – wprowadzenie do wybranych metod.

„Organizacja i kierowanie”, 2001, nr 3, s. 63 122

Bratnicki M., Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa, 2000, s. 18



67

Należy zatem zdefiniować pojęcie kompetencji, zdolności i procesów. „Kompetencja jest

możnością integrowania technicznej, menedżerskiej i innej wiedzy eksperckiej, ze zdolnościami

i procesami. (...)Zdolność może być definiowana jako zdolność do czegoś, wynikająca

z nagromadzonych umiejętności know-how, uczenia się i kultury organizacyjnej, związana

z integrowaniem i realizacją poszczególnych procesów w celu osiągnięcia efektów synergicz-

nych (...)”123

. Zdolności są zasobami zorientowanymi procesowo a proces jest podstawowym

składnikiem budowy lub działalności przedsiębiorstw.

Podsumowując „zasoby są wykorzystywane w procesach organizacyjnych, zdolności to

umiejętność wykorzystania zasobów w efektywnie realizowanych procesach przetwarzania

wejść na wyjścia. Wyróżniającą cechą zdolności jest ich funkcjonalne podłoże (np. zdolności

marketingowe)”124

.

„Kompetencja odnosi się do poziomu całego przedsiębiorstwa, a jej istotą jest integracja

zdolności (...), które dotyczą umiejętności i obszarów wiedzy wspólnie podzielonych w całej

organizacji”125

. Aby określić kompetencje przedsiębiorstwa należy zidentyfikować mocne i słabe

strony organizacji. Tak wiele mówi się teraz o przewadze konkurencyjnej „jutra” i uzależnieniu

tej przewagi od zasobów niematerialnych i kapitału intelektualnego firmy. Stąd istotne jest zi-

dentyfikowanie know-how i umiejscowienie tych danych w hierarchii kompetencji przedsiębior-

stwa. Organizacja musi poznać swoje atuty i swoje mankamenty, żeby móc określić strategie

działania w kreowaniu wartości dodanej. J. Penc podkreśla trzy dziedziny, które istotnie wpły-

wają na zwiększenie sprawności działania menedżerów a co za tym całej organizacji:

– wiedza profesjonalna, wiedza organizatorska, i wiedza o środowisku w którym działa firma,

– wiedza z zakresu rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, komunikowania się,

negocjowania, dokonywania ocen,

– wiedza z zakresu prakseologii (osiągania wyższej sprawności), kształtowanie twórczego

stosunku do realizacji zadań, sprawności intelektualnej, odporności (np. na stresy), prze-

strzegania norm etycznych126

.

Kluczowe kompetencje budują sprawność społeczną jednostek, a ta właściwie wykorzysty-

wana przyczynia się do sprawniejszego funkcjonowania całej organizacji budowania skutecznej,

długotrwałej przewagi konkurencyjnej. Zależności te ukazuje rysunek 11.

123


Tamże, s. 34 125

Tamże, s.35 126

Penc J., Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa, 2000



68

1

2

3

4

5

6

7

Odwzorowaniekompetencji

przedsiębiorstwa

Odkrycie

kluczowych

kompetencji

Ana

liza

zaso

bów

prze

dsię

bior

stw

a

Ocena procesów

tworzenia strategii

Przegląd zamierzeń

i celów strategicznych

przedsiębiorstwa

Prz

eg

ląd

str

ate

gii

rozw

ojo

wych

Sito

kom

petencji

Rysunek 11. Koło badania strategicznego przedsiębiorstwa (źródło: opracowanie własne a podstawie: Bratnicki M.,

(2000) Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa, s. 19)

M. Bratnicki127

wyróżnia kluczowe kompetencje w tworzeniu wartości dodanej i ich znacze-

nie w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Według autora „kluczowa kompetencja jest mie-

szanką zdolności (umiejętności) i procesów, które nadaje przedsiębiorstwu atrybut będący czymś

więcej niż kompetencje pojedynczych osób lub ich grup”.

Ten sam autor wyróżnia cztery obszary działalności przedsiębiorstwa, które budują przewagę

konkurencyjną. Obszary te pokazuje rysunek 12.

Pierwszy z prezentowanych elementów dotyczy władzy i przywództwa menedżerskiego. Na

tym poziomie odbywa się formułowanie misji i strategii firmy. W badanych przedsiębiorstwach

poziom ten reprezentowany jest przez właścicieli firm i wąską zazwyczaj grupę pracowników na

poziomie szczebla kierowniczego. W badanych przedsiębiorstwach entraprenerskich, wyniki

badań empirycznych ujawniły, iż właściciele reprezentują przywództwo charyzmatyczne w zde-

cydowanej większości zbadanych przypadków. Liczne badania empiryczne psychologów do-

wiodły, że charyzmatyczne przywództwo wpływa bezpośrednio na wysoki poziom skuteczności

lidera wyrażonej we wzroście wyników i osiągnięć organizacji. Wyniki te zostały potwierdzone

w badaniach międzykulturowych, przeprowadzonych w wielu krajach na całym świecie.

127

Penc J., Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa, 2000, s. 38



69

Rysunek 12. Koło zarządzania przedsiębiorstwem. (źródło: opracowanie własne na podstawie: Bratnicki M.,

(2000),.Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa , s. 39)

Przywódcy charyzmatyczni wnoszą do swojej organizacji, firmy czy korporacji nowe idee

i wartości, poprzez tworzenie i wyrażanie atrakcyjnej wizji przyszłości. Przekonując podwład-

nych do tego, iż posiadają oni moralne prawo do takiej przyszłości. Liderzy charyzmatyczni

sprawiają, że wartości związane z wizją stają się wartościami ideologicznymi, zinternalizowa-

nymi i głęboko akceptowanymi (Shamir,Howell, 1999). Wartości ideologiczne z kolei stają się

najczęściej wartościami końcowymi, które ustalają standardy i nadają kierunek działaniom oraz

motywują podwładnych. Przykładami takich wartości są równość, godność, niezależność, samo-

stanowienie, piękno, pokój, dążenie do perfekcji i samorealizacja.

Rezultatem stosowania charyzmatycznego stylu przewodzenia są wysoka motywacja pod-

władnych, ich zaangażowanie, wysoka ocena efektywności lidera oraz satysfakcja. Podwładni ci

darzą swego przywódcę zaufaniem i wiarą w niego, co pozytywnie wpływa na ich wyniki i efek-

tywność (Pillai, Meindl, 1998).

Kolejnym elementem zarządzania przedsiębiorstwem jest strategia działania, która planowa-

na jest na najwyższym szczeblu w strukturze badanych przedsiębiorstw, gdzie podejmowane

decyzje o charakterze strategicznym ostateczne zatwierdzane są przez właścicieli. Z jednej stro-

ny respondenci podają, iż delegują uprawnienia decyzyjne i dają dużą swobodę decydowania, ale

ważne dla przedsiębiorstwa plany zapadają na poziomie strategicznym, które zatwierdza osta-

tecznie właściciel firmy. Kolejnym elementem w obszarze decyzyjnym jest struktura organiza-

cyjna, wiedza i systemy działania. W przebadanych przypadkach dominują struktury płaskie,

Umiejętności

Ety

ka

dzia

łaln

oś

ci g

osp

od

arc

zej

Struktura organizacyjna, systemy działania, wiedza niesformalizowana

Kultura

org

an

izacyjn

a

Str

ate

gia

dzia

łania

LLLuuudddzzziiieee dddzzziiiaaa łłłaaajjjąąąccc uuuccczzząąą sssiiięęę

zzzdddooobbbyyywwwaaaććć iii uuutttrrrzzzyyymmmyyywwwaaaććć

ppprrrzzzeeewwwaaagggęęę kkkooonnnkkkuuurrreeennncccyyyjjjnnnąąą

ppprrrzzzeeedddsssiiięęębbbiiiooorrrssstttwwwaaa

Władza organizacyjna i przywództwo menedżerskie

Pożądana przyszłość

Zesp

ole

nie

prz

ed

się

bio

rstw

a

z o

toczen

iem



70

funkcjonalne o trzech szczeblach zarządzania. Z badań wynika, że struktura organizacyjna dla

przedsiębiorcy wynika raczej z potrzeb funkcji niż ze strategii i planowania strategicznego. De-

cyzje o budowie struktury są w dużej mierze spontaniczne i nie wynikają z analizy kosztów, ale

z intuicyjnego przyporządkowania funkcji w organizacji. Jeśli chodzi o czynnik wiedzy, to jako

jeden z elementów koła zarządzania przedsiębiorstwem, poziom wiedzy z zakresu zarządzania

przedsiębiorstwem respondenci deklarują jako bardzo wysoki pomimo braku formalnego wy-

kształcenia w tym zakresie. Podobnie wysoki poziom wiedzy dotyczył zagadnień z zakresu za-

rządzania kadrami, technologii czy marketingu. Najniżej oceniany poziom wiedzy w organiza-

cjach entraprenerskich dotyczył zagadnień finansowych i rachunkowości. Potwierdza to zatem

wyniki badań dotyczące korzystania przez organizacje entraprenerskie z doradztwa podatkowo-

finansowego128

. Niski poziom formalnej wiedzy w tym zakresie rekompensowany jest w ze-

wnętrznych źródłach wiedzy (outsourcing). Ostatnim elementem koła zarządzania przedsiębior-

stwem jest budowany system wartości, norm, ideologii, praw oraz codziennych rytuałów, jakie

charakteryzują daną jednostkę organizacyjną zwany kulturą organizacyjną.129

. Kultura organiza-

cyjna wydaje się odgrywać kluczową rolę w zarządzaniu organizacjami przedsiębiorczymi. Wła-

dza w tych organizacjach jest rozmyta i rozproszona. Łatwo dostrzec w nich pozycję formalnego

lidera. Mimo, iż wydaje się, że w badanych organizacjach tworzy się klimat sprzyjający pracy

i indywidualnej, i zespołowej zauważa się wpływ stylu kierowania poszczególnych liderów.

Władza w badanych przypadkach daje szczególnie korzystną pozycję do tworzenia systemów

wartości i kodeksów zachowania, gdyż często pozwala ona nagradzać lub karać wyznaczając

pożądane zachowania. Kultura w badanych przedsiębiorstwach nie jest narzucana, ale raczej

rozwija się w trakcie społecznej interakcji. W organizacjach tworzy się wiele różnych, często

rywalizujących ze sobą systemów wartości. Sukces badanych organizacji w tym zakresie wydaje

się polegać na umiejętności przełamywania istniejących podziałów funkcjonalnych, tak, że pra-

cownicy różnych szczebli potrafią kierować swoimi działaniami, odwołując się do wspólnego

i zintegrowanego zestawu norm i priorytetów.

„Znanym nurtem poszukiwania źródeł przewagi konkurencyjnej jest spojrzenie na przedsię-

biorstwo pod kątem zasobów”130

. Podejście takie jest spójne z poglądami podkreślającymi dużą

rolę zasobów niematerialnych. Główne założenie RBV131

(koncepcja B.Wernerfelta Resource –

128

Szczegółowy rozkład wypowiedzi na temat stosowanego doradztwa zamieszczono w rozdziale 5 (badania

własne) 129

Morgan G., Obrazy organizacji, PWN, Warszawa, 1997 130

Tamże, s.47 131

Za pioniera tego podejścia uważa się E. T. Penrose: „Theory of the Growth of the. Basic Blackwell, Oxford

1953.Autorem nazwy koncepcji jest B. Wernerfelt: A Resource-based View of the Firm. „Strategic Management

Journal” 1984, nr 2, s. 171-180



71

Based View of the Firm) zakłada, że źródłem przewagi konkurencyjnej organizacji są jej cenne

zasoby (kompetencje), wokół których należy budować strategię.

„To przede wszystkim unikalna wiązka zasobów, a nie otoczenie konkurencyjne, leży u podło-

ża powodzenia”132

. Zgodnie z tą koncepcją, przedsiębiorstwo jest zbiorem szeroko rozumianych

zasobów, których użytkowanie kształtuje efektywność jego funkcjonowania w poszczególnych

obszarach133

. Organizacje entraprenerskie tworzą specyficzne kompetencje oraz zasoby umożli-

wiające im przetrwanie w konkurencyjnym otoczeniu.

Specyficzna kultura organizacyjna sprzyja procesom motywacyjnym przedsiębiorstwa. Osią-

ganie celów organizacji, a co za tym idzie sukcesu, w tym obszarze, wymaga posiadania i użyt-

kowania w przedsiębiorstwie określonej wielkości i struktury zasobów. Występują one w postaci

zdolności wytwórczej, wielkości sieci handlowej, zatrudnionych pracowników oraz posiadanych

środków finansowych. Wśród tych zasobów szczególną rolę odgrywają zasoby ludzkie. „Ele-

mentem uruchamiającym zdolności, umiejętności pracowników wzbudzającym ich chęć spraw-

nego działania i skutecznego osiągania wyznaczonych celów jest system motywowania.”134

Sys-

tem motywowania obejmuje szereg warunków, wśród których szczególne znaczenie ma kultura

organizacyjna przedsiębiorstwa. Potwierdzają to badania M.W. Kopertyńskiej, gdzie wśród ba-

danych pracowników, oprócz poczucia własnej przydatności, poważania u przełożonych, presti-

żu w środowisku, poczucia niezależności własnych decyzji, możliwości doskonalenia, atmosfera

i klimat wystąpił jako główny motywator pozapłacowy. Wobec dużej wagi, jaką pracownicy

przywiązują do klimatu i wartości pozamaterialnych przedsiębiorcy winni skupiać swoją uwagę

na kształtowaniu wysokiej kultury organizacyjnej, która sprzyja osiąganiu bardzo dobrych rezul-

tatów pracy.

132


Tamże, s. 48 134

Kopertńska M.W., System motywowania w obszarze marketingu, [w:] red. Krupski R. Metody zarządzania

przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, AE, Wrocław, 2002, s. 112



72

3.3. Znaczenie efektywności w organizacjach przedsiębiorczych

„Nie ma niczego, czego nie można by wykonać bardziej efektywnie”

[Uwe R. Müller]

Podnoszenie efektywności organizacji funkcjonuje na trzech wzajemnie powiązanych pozio-

mach. Wszystkie bowiem elementy systemu organizacji zarówno wewnętrznych i zewnętrznych są

wzajemnie zależne. Autorzy, G. Rummler i A. Brache135

wyróżniają trzy poziomy efektywności:

– organizacji,

– procesu i

– stanowiska pracy

Na poziomie organizacji główny nacisk kładzie się na „relacje między podstawowymi ele-

mentami „szkieletu” organizacji a rynkiem, na którym działa136

. Czynniki, które na tym pozio-

mie wpływają na efektywność organizacji to:

– strategia,

– cele ogólno organizacyjne i metody ich pomiaru,

– struktura organizacyjna,

– sposób wykorzystania zasobów.

Na poziomie procesu efektywność organizacji zależy od efektów wdrażania procesów ta-

kich jak: opracowywanie nowych produktów, proces zaopatrzenia, proces produkcji, proces

sprzedaży, proces dystrybucji czy proces ściągania należności. „Efekty funkcjonowania organi-

zacji powstają w wyniku procesów. Procesy z kolei są realizowane i zarządzane przez pracowni-

ków. Do zmiennych wpływających na efektywność organizacji na poziomie stanowiska pracy

należą: metody rekrutacji i awansowanie, zakresy zadań i obowiązków, stosowane standardy

pracy, przekazywane informacje zwrotne, nagrody i szkolenia”137

.

Efektywność organizacji jest zatem wypadkową działania trzech opisanych wyżej pozio-

mów, a wyniki działania przedsiębiorstw wynikają zatem z celów, sposobu zarządzania i struktur

wszystkich trzech.

Autorzy koncepcji trzech poziomów efektywności G. Rummler i A. Brache uwzględniają

również istnienie trzech czynników zwanych „potrzebami efektywności”, które wpływają na

wynik każdego z wymienionych poziomów, a tym samym na wyniki całej organizacji. Potrzeby

efektywności wynikają z trzech elementów (tabela 10):

135

Rummler G.A., Brache A.P., Podniesienie efektywności organizacji. PWE, Warszawa, 2000 136

Tamże 137

Tamże, s. 44



73

– celów: organizacji, procesu, stanowiska,

– sposobu zaprojektowania,

– sposobu zarządzania

Tabela 10. Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji (źródło: Rummler G.A., Brache A.P,

(2000), Podniesienie efektywności organizacji. PWE, Warszawa., s. 46)

PPPOOOTTTRRRZZZEEEBBBYYY EEEFFFEEEKKKTTTYYYWWWNNNOOOŚŚŚCCCIII

Cele Sposób

zaprojektowania Sposób zarządzania

PPPOOOZZZIIIOOOMMM OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAACCCJJJIII Cele organizacji Projektowanie

organizacji Zarządzanie organizacją

PPPOOOZZZIIIOOOMMM PPPRRROOOCCCEEESSSUUU Cele procesu Projektowanie procesu Zarządzanie procesem

PPPOOOZZZIIIOOOMMM SSSTTTAAANNNOOOWWWIIISSSKKKAAA

PPPRRRAAACCCYYY Cele stanowiska pracy

Projektowanie stanowiska pracy

Zarządzanie stanowiskiem pracy

Cele na poziomie organizacji wynikają ze strategii działania. Muszą być one określone za

pomocą standardów wg oczekiwań klientów względem: jakości, czasu, kosztów.

Projektowanie organizacji związane jest przede wszystkim ze strukturą organizacyjną. Or-

ganizowane procesy i stanowiska pracy wymagają takiego zaprojektowania struktury, aby sprzy-

jała ona efektywności realizacji celów.

Zarządzanie organizacją widziane jest tu przez pryzmat zarządzania celami, zarządzanie

efektywnością i zarządzanie zasobami oraz zarządzanie na styku między działami.

Cele na poziomie procesu wynikają z celów organizacji oraz oczekiwań i wymogów klien-

tów. „Cele poszczególnych obszarów funkcjonalnych, które są częścią omówionych sposobów

zarządzania organizacją, nie powinny być ustalane bez uwzględnienia wpływu każdej z funkcji

na główne procesy”138

.

Projektowanie procesu powinno być zgodne z celami całej organizacji, a proces, aby był efek-

tywny powinien być logiczny i prosty w realizacji założonych oczekiwań. Proces powinien być

zarządzany i posiadać te same składniki, co zarządzanie organizacją. Możemy, zatem zarządzać

celami w procesie. Z celów organizacji powinny wynikać cele poszczególnych funkcji. W zarządza-

niu procesami, zarządzanie efektywnością, zasobami oraz zarządzanie na styku między działami

powinno przynosić oczekiwane rezultaty zgodne z celami całej organizacji.

138

Rummler G.A., Brache A.P., Podniesienie efektywności organizacji. PWE, Warszawa, 2000., s. 50



74

„Cele, sposób zaprojektowania oraz zarządzanie na poziomie organizacji i procesu mogą być

ze sobą powiązane. Całość nie będzie jednak działała, jeśli nie weźmie się pod uwagę potrzeb

pracowników, którzy mogą zwiększyć lub zmniejszyć efektywność całej organizacji i poszcze-

gólnych jej procesów”139

Analogicznie, jak w przypadku organizacji i procesów w niej zachodzących, określa się cele

dla stanowiska pracy. Projektuje się stanowisko, aby w optymalnym stopniu pozwalało na reali-

zację ustanowionych dla niego celów. W przypadku poziomu stanowiska pracy, jako jednego

z trzech poziomów efektywności można również zarządzać stanowiskiem pracy. W tym miejscu

mówi się nawet o zarządzaniu Systemem Efektywności Pracowników (SEP)140

.

Na system efektywności pracowników składają się: zasoby, procesy, wyniki oraz informacje

zwrotne oraz odpowiednie zarządzanie. Podejście systemowe do efektywności sugeruje wniosek,

iż skuteczne zarządzanie efektywnością wymaga odpowiedniego formułowania celów, zaprojek-

towania oraz zarządzania każdym z trzech poziomów: organizacji, procesu oraz stanowiska.

Zasoby, które wzmacniają pozycję konkurencyjną dzięki tworzeniu wartości dodanej są trakto-

wane jako cenne strategicznie, ponieważ zasoby, jeśli są źródłem przewagi, muszą być trudne do

naśladowania. Także kultura organizacyjna, więzi organizacyjne, przywództwo i zdolności wynika-

jące z wykorzystania wiązek zasobów w procesach tworzenia wartości mają największe znaczenie.

Najbardziej cenne i odporne na działania konkurencji wydają się być zasoby niematerialne

i kapitał intelektualny. Dawniej stawiane pytanie o wartość przedsiębiorstwa znajduje dziś od-

powiedź w badaniach. Nadchodzi gospodarka wiedzy, gdzie główną rolę odgrywa kapitał inte-

lektualny oraz kompetencje.

Przedsiębiorstwo, aby osiągać sukces wykorzystuje swoje zasoby rzeczowe, ludzkie i finan-

sowe do tworzenia kompetencji organizacji. „Potencjał strategiczny przedsiębiorstwa jest funk-

cją kompetencji i dostępnych zasobów”141

. Strategia przedsiębiorstwa powinna być realizowana

w oparciu o efektywne wykorzystanie kompetencji i zasobów. Zasadniczą kwestią jest zdolność

organizacji do integrowania i wykorzystywania zasobów i kompetencji pozwalających na zdo-

bycie przewagi konkurencyjnej.

„Zasoby i procesy tworzą zdolności, a te z kolei są źródłem kompetencji przedsiębiorstwa

tworzących podłoże przewagi konkurencyjnej”142

.

W niniejszej pracy, skupiono się głównie na zasobach przedsiębiorstwa w kontekście kapita-

łu intelektualnego oraz na czynnikach „miękkich” wpływających na osiąganie przez przedsię-

139

Rummler G.A., Brache A.P., Podniesienie efektywności organizacji. PWE, Warszawa, 2000., s. 52 140

Tamże, s. 53 141


Tamże, s. 110



75

biorców sukcesu na rynku. Sukces przedsiębiorstw entraprenerskich oparty jest o cechy przy-

wództwa i specyficzne zachowania przedsiębiorców w ich decyzjach i w zarządzaniu. Determi-

nanty sukcesu organizacji przedsiębiorczych, to głównie kompetencje, kultura organizacyjna,

kapitał intelektualny, sposób podejmowania decyzji, zasobowe podejście do zarządzania oraz

rola przywództwa jej liderów.

Do tej pory sukces przedsiębiorstwa był postrzegany poprzez cechy i wskaźniki typowo eko-

nomiczne. Według wielu autorów należy zwrócić uwagę, iż nadciąga era przedsiębiorstw inte-

lektualnych, inteligentnych, uczących się.

Należy się zgodzić ze stwierdzeniem, iż ”ideałem przedsiębiorczości jest dynamiczne społe-

czeństwo, gdzie przedsiębiorczość jest ceniona i które sprzyja temu procesowi. Przedsiębiorcy

przynoszą nowe idee i wprowadzają nowe życie w zastane struktury, kreują nowe rodzaje dzia-

łalności, dają świeże spojrzenie na utrwalone praktyki, kwestionują prawie wszystko, rezygnują

z samozadowolenia oraz tworzą bogactwo dla siebie i dla innych”143

.

Przyszłość i efektywne funkcjonowanie organizacji uzależnione jest od dynamiki procesów

społecznych. To ludzie tworzą organizację, projektują, selekcjonują i wykorzystują szanse oto-

czenia. Ustawicznie uczą się, doświadczają zmian, reagują na nie, eksperymentują, a w konse-

kwencji kreują przyszłość.

B. Wawrzyniak podkreśla, iż nowy porządek świata przynosi zmiany w zarządzaniu przedsię-

biorstwem i idą one w kierunku uspołeczniania zarządzania na najwyższym szczeblu oraz zespołów

zadaniowych. Kwalifikacje menedżerów przyszłości to głównie: zdolności do zmian, umiejętność

uczenia się od innych, otwartość, zdolności personalne oraz nauka przez całe życie144

.

Hipotezy tej pracy oraz cele badawcze dotyczą przedsiębiorców – ludzi kreujących rzeczy-

wistość rynkową w oparciu o swoje cechy i często intuicyjne podejmowanie trafnych decyzji.

Sukces organizacji entraprenerskich zależy właśnie od kluczowych działań przedsiębiorczych,

kreowanych w oparciu o procesy społeczne i zachowania przedsiębiorcze. Autorka podziela

myśl prof. M. Bratnickiego, który uważa, iż „bardziej ważkie są zachowania przedsiębiorcze niż

predyspozycje przedsiębiorcy”145

.

143

Bratnicki M., Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Katowice, 2002, s. 206 144

Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Warszawa, 1999, s.171 145

Bratnicki M., Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Katowice, 2002, s. 10



76

3.4. Kultura organizacyjna w przedsiębiorstwie

„Nie ma bardziej właściwego sposobu wychowania niż własny przykład,

jeżeli nie można inaczej – nawet odstraszający”

[Albert Einstein]

Każde przedsiębiorstwo posiada odrębną filozofię działania gospodarczego. Kultura jako

„zespół charakterystycznych związków myślenia i zachowania się w danym przedsiębior-

stwie”146

wydaje się istotnym niematerialnym zasobem każdej organizacji. Kultura stanowi swo-

iste odbicie systemu władzy, która oddziaływuje na organizację dzieląc ją na poszczególne pod-

systemy. Kultura wiąże je w jedną całość tworząc organizację147

. W naukach o zarządzaniu po-

jęcie kultury pojawiło się w latach 80., kiedy to sukces zarządzania w organizacjach japońskich

budził powszechną kontrowersję. Zwrócono wówczas uwagę na fenomen odmiennego od wzor-

ców zachodnich działania w japońskich korporacjach. Dzisiaj doskonale wiadomo, że kultura

organizacyjna wpływa na przyjęty w organizacji sposób myślenia jej członków, sposób analizy

i realizacji podejmowanych działań, w konsekwencji wpływa także na proces formułowania stra-

tegii. Organizacje kształtują swoją odrębną filozofię działania toteż stanowi to zasób bardzo

trwały i trudny do zmiany148

.

Kultura organizacyjna jako „zbiór norm społecznych i systemów wartości, które są stymula-

torami zachowań członków instytucji istotnych dla realizacji określonego celu”149

ma znaczący

wpływ na utożsamianie się jej członków z celami organizacji. Na kulturę organizacyjną składają

się obowiązujące wzorce zachowań powstałe w instytucji oraz wytworzone poza organizacją

i przeniesione dla niej przez ich członków. Wychodząc z takiego założenia można pokusić się

o następującą interpretację wyników badań empirycznych: skłonność do specyficznego procesu

selekcji i rekrutacji, opisywanych wcześniej w niniejszej pracy, wydaje się mieć ścisły związek

z panującą w tych organizacjach kulturą organizacyjną. Każde przedsiębiorstwo wydaje się po-

siadać swoistą osobowość, silnie oddziałującą zarówno na wewnętrzne procesy w organizacji jak

i na jej otoczenie zewnętrzne. Ta osobowość przedsiębiorstwa wydaje się mieć odzwierciedlenie

w postawach, zachowaniach i poglądach poszczególnych pracowników organizacji. Swoisty

„duch„ organizacji znajduje także odzwierciedlenie w sposobie rozwiązywania problemów,

146

MBA, The Economist in Association with profile books. Leksykon, Profil Books, Warszawa, 1997, s. 150 147

Krzakiewicz K., Perspektywa kultury organizacyjnej w zarządzaniu strategicznym [w:] Kulturowe

i organizacyjne uwarunkowania strategii przedsiębiorstw. Wyd. AE Poznań, 2001 148

Tamże 149

Czerska M., Proces kształtowania kultury organizacyjnej [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Integracja,

globalizacja, regionalizacja – wyzwania dla przedsiębiorstw. Wyd. AE Wrocław, 2002



77

używanym języku komunikacji, w ubiorze i architekturze aranżacji pomieszczeń organizacji.

Kultura organizacyjna jest zjawiskiem złożonym, zawierającym określone wzorce myślenia

i działania oraz odpowiednie mechanizmy służące podtrzymywaniu i upowszechnianiu określo-

nych pożądanych postaw. Próbą całościowego ujęcia tego zjawiska jest model E. Scheina, wy-

różniający trzy poziomy kultury przedstawione na rysunku 13.

Rysunek 13. Model kultury według E.H. Scheina (źródło: opracowanie własne na podstawie: Czerska M., (2002),

Proces kształtowania kultury organizacyjnej [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Integracja, globalizacja,

regionalizacja – wyzwania dla przedsiębiorstw. Wyd. AE Wrocław, s. 78.)

Podstawę kultury, według E. Scheina, stanowią światopoglądy kierujące postrzeganiem

i działaniem. Wzorce tego poziomu dotyczą ludzkiej egzystencji, czyli otoczenia przedsiębior-

stwa, natury człowieka, prawdy oraz relacji. Ten poziom postrzegania jest słabo identyfikowalny

przez pracowników, ale jest najtrwalszy. Kolejny poziom kultury organizacyjnej dotyczy syste-

mu wartości i norm postępowania. Na tej płaszczyźnie zbiór wartości i standardów postępowania

jest ujęty w szereg reguł i nakazów funkcjonujących w obiegu maksym i zasad, porządkujących

wewnętrzne życie organizacji. Podstawowy system wartości organizacji przekłada się z kolei na

tzw. artefakty, czyli symbole i znaki będące zewnętrznym przejawem kultury organizacyjnej. Ich

CCChhhaaarrraaakkkttteeerrryyyssstttyyykkkaaa EEEllleeemmmeeennntttyyy PPPrrrzzzeeejjjaaawwwyyy

Widoczne, świadome, ale wymagające interpretacji

Symbole konceptualne (język, anegdoty, legendy)

Symbole behawioralne (zwyczaje)

Symbole materialne (ubiór, budynki, aranżacja wnętrz, dokumenty organizacyjne)

Częściowo widoczne Częściowo świadome

Maksymy, ideologie, wytyczne zachowań,

zakazy, hierarchie wartości (rzeczywiste i deklarowane)

Niewidoczne Nieświadome

Pojmowanie otoczenia, Autorytety,

Wizja, Znaczenie pracy

ZZZaaa łłłooożżżeeennniiiaaa

pppooodddssstttaaawwwooowwweee

NNNooorrrmmmyyy

iii wwwaaarrrtttooośśśccciii

SSSyyymmmbbbooollleee

iii aaarrrttteeefffaaakkktttyyy



78

zadaniem jest utrzymanie całego spektrum wzorców postępowania dla przyszłych pokoleń pra-

cowników150

. Podstawowym wyróżnikiem dobrze lub słabo rozwiniętej kultury organizacyjnej jest

stopień zaangażowania uczestników organizacji. Jeśli pracownicy przejmują cele organizacji za wła-

sne, starają się realizować zadania zgodnie z przyjętymi normami i procedurami postępowania, mają

moralną odpowiedzialność za pracę im przypisaną i posiadają wysoką motywację współpracy nieza-

leżną od kar i nagród to można uznać iż kultura jest wysoko rozwinięta w danej organizacji.

Kultura organizacyjna spełnia rozmaite funkcje w organizacji. E. Schein151

podzielił je na

dwie grupy:

– pierwsza dotyczy problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym.

– druga dotyczy problemów związanych z funkcjonowaniem wewnętrznym organizacji.

W zakresie dostosowania zewnętrznego kultura spełnia następujące funkcje:

– umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji oraz identyfikację celów przez pra-

cowników,

– umożliwia integrację uczestników organizacji,

– oferuje uczestnikom jednolite postrzeganie kryteriów pomiaru efektów pracy,

– umożliwia ulepszenie środków i przeformułowanie celów w razie potrzeby;

W zakresie dostosowania wewnętrznego spełnia następujące funkcje:

– oferuje wspólny język i aparat pojęciowy,

– definiuje granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia,

– wyznacza zasady władzy i kryteria statusu,

– zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji,

– zawiera kryteria nagród i kar,

– oferuję ideologię152

.

Przedstawione funkcje odnoszą się do wszystkich członków organizacji i w określony sposób

determinują zachowania ludzi w organizacji. Z pewnością podstawową funkcją kultury jest re-

dukcja niepewności funkcjonowania w zmiennym otoczeniu organizacji. Z punktu widzenia me-

nedżerów, kultura organizacyjna jest wysoce sprawnym sposobem kształtowania zachowań

podwładnych, pod warunkiem, że wzorce i normy zachowań wyznaczane przez daną kulturę

muszą być spójne z oczekiwaniami firmy zawartymi w strategii153

. Kultura organizacyjna ma

zatem istotne znaczenie w kreowaniu rzeczywistości gospodarczej organizacji i w związku z tym

150

Głuszek E., Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wrocław, AE Wrocław, Wydział

Zarządzania i Informatyki - praca doktorska, 2001 151

Schein E. H. Organization Culture and Leadership, Jossey Bass, New York, 1985 152

Czerska M., Proces kształtowania kultury organizacyjnej [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Integracja,

globalizacja, regionalizacja – wyzwania dla przedsiębiorstw. Wyd. AE Wrocław, 2002 153

Tamże



79

w budowaniu przewagi konkurencyjnej. Dlatego też w wielu organizacjach próbuje się wykre-

ować odpowiedni system wartości i norm, który zapewniłby sprawne funkcjonowanie instytucji

oraz osiąganie zamierzonych celów154

. Autorzy M. Przybyła i J. Mróz wskazują, iż kultura orga-

nizacyjna w opinii wielu badaczy jest zjawiskiem sterowalnym. Zwolennicy takiego podejścia

uważają, że skoro człowiek ma naturę deterministyczną to można na nią wpływać poprzez od-

powiednie stymulatory, sytuacje czy struktury155

. Wobec takiego podejścia można wymóc pożą-

dany sposób zachowania i postrzegania przez nich otaczającej rzeczywistości. Kulturę organiza-

cyjną traktuje się tutaj jako mierzalne zjawisko, którym można skutecznie zarządzać. Uważa się

też, że kultura organizacyjna wpływa w dużym stopniu na efektywność przedsiębiorstwa, przy-

czyniając się do jego sukcesu. W kontekście przeprowadzonych badań empirycznych, zauważa

się, iż w badanych przedsiębiorstwach entraprenerskich tworzy się „zbiór norm społecznych

i systemów wartości, które są stymulatorami zachowań członków instytucji istotnych dla realiza-

cji określonych celów zachodzących w czasie i przestrzeni między ludźmi”156

.

Charakterystyczną cechą kultury organizacyjnej jest trudność jej obserwacji, jej zespołowy

charakter oraz brak świadomości wzorców orientacji tkwiących u jej podstaw, jak również długi

proces jej powstawania157

.

Na podstawie wyników badań można stwierdzić, iż w większości przebadanych firm entra-

prenerskich ujawnił się fakt istnienia specyficznej kultury organizacyjnej. Badane przypadki

przedsiębiorstw funkcjonują w swoich branżach na rynku około dziesięć lat, stąd czas budowa-

nia klimatu organizacji jest wystarczający, aby uznać kulturę organizacji za ugruntowaną. Ważną

cechą rozwiniętej kultury jest to, że cele przedsiębiorstwa, strategia, polityka i filozofia działania

wynikają i są zgodne ze względnie stabilnym zestawem wartości właściciela firmy. Im wyższy

poziom kultury organizacyjnej tym łatwiejsze wspomaganie zarządzania w każdej organizacji.

Wspólne wartości tworzą mocne siły motywacyjne członków organizacji i jednocześnie nadają

kierunek działania i podejmowania decyzji158

. Kultura organizacyjna tworzona jest przez

wszystkich członków organizacji. W świetle badań największy wpływ na jej tworzenie ma osoba

właściciela, zwłaszcza, jeśli jest to mała firma. Każde przedsiębiorstwo od momentu powstania

tworzy swoją odrębność i specyfikę funkcjonowania. Kulturę buduje się poprzez doświadczenia.

154

Przybyła M., Mróz J., Dylematy kształtowania kultury organizacyjnej [w:]R. Krupski, J. Lichtarski, Stan

i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku, Wyd. AE Wrocław, 2002 155

Morgan G. Obrazy organizacji, PWN, Warszawa, 1997 156

Rutka R., Czerska M., Wpływ kultury organizacyjnej na metody i narzędzia pełnienia ról kierowniczych [w:]

Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, Zielona Góra, 2002, s. 27 157

Steinmann H, Schreyögg, Zarządzanie. Koncepcje, funkcje, przekłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki

Wrocławskiej, Wrocław, 1995 158

Pilcer H., Kultura organizacyjna w procesie zarządzania strategicznego [w:] Nowoczesne zarządzanie

przedsiębiorstwem, Zielona Góra, 1997



80

Przedsiębiorstwo uczy się pożądanych standardów zachowań i sposobu pożądanych norm postę-

powania. Stopniowo powstają pożądane wzorce zachowań, relacji i postaw. Toteż historia dzia-

łania firmy wpływa na budowanie kultury organizacyjnej, która jest swoistym kodem genetycz-

nym każdej organizacji. Kultura jest tworzona i przenoszona przez ludzi. Pracownicy przejmują

standardy postępowania, ale również je wzbogacają o nowe treści. Na treść kultury organizacyj-

nej mają wpływ zasadniczo:

– wzorce przesłanek wnoszonych przez założycieli i pracowników organizacji w momencie

wejścia w struktury przedsiębiorstwa.

– doświadczenia pracowników organizacji w wypracowaniu rozwiązań problemów, przed

którymi staje przedsiębiorstwo159

.

Treść kultury jest zatem kombinacją wcześniejszych poglądów i nowych doświadczeń wyni-

kających z procesu uczenia się.

Według M. Armstrong’a 160

normy i wartości, stanowiące podstawę kultury, tworzone są

przez cztery czynniki:

– kulturę budują liderzy, kreujący misję i wizję organizacji,

– kultura tworzy się wokół krytycznych wydarzeń w historii przedsiębiorstwa, które umac-

niają lub nie dotychczasowe wartości,

– kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych relacji pomiędzy uczestnikami orga-

nizacji, wymagających standaryzacji założeń i oczekiwań,

– kulturę kształtuje zewnętrzne otoczenie organizacji, w tym kultura narodowa i regionalna

oraz rynek.

Kultura organizacyjna staje się narzędziem kadry menedżerskiej, która poprzez politykę per-

sonalną ma sposobność oddziaływania na uczestników organizacji w taki sposób, aby osiągnięte

zostały cele organizacji. Rola kultury organizacyjnej polega na kreowaniu i tworzeniu warunków

upodabniania się zachowań uczestników organizacji. Pozwala to na indywidualne różnice, a jed-

nocześnie kształtuje zachowania pracowników oraz przyjęty styl przywództwa czy zarządzania

kadrami161

.

Do czynników kształtujących kulturę organizacyjną należą następujące elementy (rysunek 14):

159

Głuszek E., Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wrocław, AE Wrocław, Wydział

Zarządzania i Informatyki - praca doktorska, s. 75/2001(za Sathe 1999) 160

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2002 161

Łucewicz J., Organizacyjne zachowania człowieka, AE, Wrocław 1999



81

Rysunek 14. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną (źródło: opracowanie własne na podstawie: Czerska M.,

Rutka R., (2001), Kultura organizacyjna jako uwarunkowanie procesu formalizacji.[w:] Kulturowe

i organizacyjne uwarunkowania strategii przedsiębiorstw. wyd. AE Poznań., s. 20)

Badani przedsiębiorcy nie identyfikują istniejącej w ich firmach kultury organizacyjnej i nie

definiują jej. Można jednak, poprzez charakterystykę wybranych jej czynników, powiedzieć, że

badani przedsiębiorcy są świadomi celowego budowania przewagi konkurencyjnej w oparciu

o jej składowe elementy, takie jak:

– sposób rozwiązywania problemów,

– relacje przełożony-podwładny,

– relacje przedsiębiorstwo-otoczenie organizacji,

– źródło sprawowania władzy,

– stosunek do zmian,

– stosunek do pracy,

– stosunek do firmy,

– hierarchia wartości,

– filozofia struktury,

– style kierowania,

– narzędzia motywacji;

wartości

postawy

struktura demograficzna

kwalifikacje

historia

wielkość

struktura własności

poziom niezależności decy-zyjnej szczebla naczelnego

strategia organizacji

KKKUUULLLTTTUUURRRAAA

OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAACCCJJJIII

KKKUUULLLTTTUUURRRAAA


kultura narodowa i lokalna

systemy wartości narodu i społeczności lokalnych

PPPRRRZZZEEEDDDMMMIIIOOOTTT

DDDZZZIIIAAAŁŁŁAAALLLNNNOOOŚŚŚCCCIII

branża

produkt

technika

ekonomika skali działania

poziom dywersyfikacji

CCCEEECCCHHHYYY

UUUCCCZZZEEESSSTTTNNNIIIKKKÓÓÓWWW CCCEEECCCHHHYYY

OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAACCCJJJIII



82

W badanych przedsiębiorstwach daje się wyróżnić wiele czynników integrujących uczestni-

ków organizacji, a w związku z tym wspomagających budowanie kultury organizacji. Na pod-

stawie przeprowadzonych badań empirycznych można wyróżnić następujące integrujące czynni-

ki wpływające na sukces organizacji w kontekście pożądanych zachowań ludzi w organizacji:

– niski stopień formalizacji, relatywnie mało ogólnych i niezbyt rygorystycznych przepisów,

– dużo swobody dla innowacyjnych i twórczych rozwiązań,

– elastyczność działania,

– znane kryteria systemu motywacyjnego odwołujące się głównie do potrzeb samorealizacji,

– style kierowania głównie delegujące i zadaniowe, oparte na tzw. „miękkich” metodach za-

rządzania,

– elastyczny i konstruktywny system kontroli;

W poszczególnych schematach zachowań, w organizacjach przedsiębiorczych widać dwa

podejścia do problemu wspólnych zachowań. Jeden dotyczy tzw. klimatu organizacyjnego i sze-

roko pojętej kultury organizacyjnej. Klimat organizacyjny według D. R. Denisona (za M. Arm-

strongiem162

) dotyczy aspektów otoczenia, które członkowie organizacji postrzegają w sposób

świadomy i ma ono charakter opisowy. Kultura natomiast odnosi się do głębokiej struktury or-

ganizacji, której członkowie nie są świadomi163

. Według M. Armstronga wartości i normy sta-

nowiące podstawę kultury, tworzone są na cztery sposoby:

– kulturę organizacyjną tworzą liderzy organizacji, ponieważ ludzie utożsamiają się z lide-

rami posiadającymi wizję z ich zachowaniem i oczekiwaniami,

– kultura tworzy się wokół wydarzeń krytycznych i ważnych sytuacji,

– kultura rodzi się z potrzeby utrzymania skutecznych, sprawnych stosunków między

członkami organizacji, w wyniku czego formowane są wartości i oczekiwania,

– kulturę kształtuje otoczenie zewnętrzne organizacji, które może być stosunkowo dyna-

miczne lub niezmienne.

Tworzenie kultury wymaga czasu i jej nabywanie odbywa się na dwa sposoby jak sugeruje

E. Shein. Jeden wypływa z zagrożeń, wobec których tworzy się systemy naprawcze i w oparciu

o system wzmocnień negatywnych członkowie organizacji uczą się radzić sobie z zagrożeniami.

Drugi sposób tworzenia kultury polega na utrwalaniu zachowań poprzez wzmocnienia pozytywne.

W literaturze przedmiotu podjęto szereg prób klasyfikacji kultury organizacyjnej. Większość

tych klasyfikacji wyrażona została w czterech wymiarach, które przedstawia tabela 11.

162

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2002, s. 150 163

Tamże



83

Tabela 11. Klasyfikacja kultury organizacyjnej (źródło: opracowanie własne na podstawie: Armstrong M., (2002),

Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, s.154)

AAAUUUTTTOOORRR KKKAAATTTEEEGGGOOORRRIIIAAA ŹŹŹRRRÓÓÓDDDŁŁŁOOO

Harrison R. Kategoria według typologii zjawiska, czyli „ideologii organizacji” – orientacja na władzę – ideologia konkurencyjna, reagująca na

osobowość – orientacja na ludzi – ideologia jednomyślna, odrzucająca kontrolę

zwierzchników – orientacja na zadania – ideologia dynamiczna, zorientowana

na kompetencje – orientacja na rolę – ideologia skupiająca uwagę na legalności i

biurokracji

Understanding your organization’s char-acter, “Harvard Busi-ness Review”, 5, 1972, s.119-128

Handy C. Kategoria według typów kultur: – kultura władzy – atmosfera zorientowana na scentralizowaną

władzę i politykę, konkurencyjna. Mało procedur i zasad. – kultura roli – wiele procedur i zasad, władza utożsamiana

z pozycją. – kultura zadania – Nacisk na fachowość, nie na pozycję czy

władzę, duża rola pracy zespołowej. – kultura ludzi – centralny punkt organizacji zorientowany na

jednostce.

Understanding Or-ganizations, Penguin Books, Harmondsworth, 1976

Schein E. H. Kategoria według typów kultur: – kultura władzy – władza oparta na przywództwie i zdolnościach, – kultura roli - władza podzielona między lidera a strukturę biuro-

kratyczną. Role i zasady jasno określone. – kultura osiągnięć – nacisk na motywację i zaangażowanie – kultura wsparcia – nacisk na relacje, solidarność i zaufanie

Organization Culture and Leadership, Jossey Bass, New York, 1985

Williams A. Dobson P. Walters M.

Kategoria według typologii zjawiska – orientacja na władzę – dążenia dominacji nad otoczeniem,

władza absolutna – orientacja na ludzi – podporządkowanie organizacji potrzebom

jej członków, orientacja na współpracę. – orientacja na zadania – władza oparta na wiedzy i kompetencji,

koncentracja na zadania. – orientacja na rolę - duże znaczenie hierarchii i statusu

Changing Culture: New Organizational Approaches, IPA, London, 1989

W pewnym sensie, można więc powiedzieć, że charakter jakiejś kultury kryje się w właści-

wych jej społecznych normach i obyczajach.

Można zatem wnioskować iż „dobra” kultura organizacyjna wywierać może pozytywny

wpływ na zachowania organizacyjne. Może pomóc w tworzeniu wysokiego poziomu wykonania

i efektywności działań. Intuicyjnie czuje się, że ugruntowana, silna kultura organizacyjna sprzyja

osiąganiu wyników przez organizację, ale efektywność ta jest słabo mierzalna, choć istnieją pró-

by badania klimatu organizacyjnego. Wśród polskich badaczy, próby identyfikacji i oceny kultu-

ry organizacyjnej możemy spotkać u M. Czerskiej164

, która proponuje wprowadzanie zmian kul-

turowych poprzez tzw. „korektę kursu”. Autorka bada siłę wpływu narzędzi kierowania na kultu-

rę organizacyjną.

164

Czerska M.,Proces kształtowania kultury organizacyjnej [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Integracja,

globalizacja, regionalizacja – wyzwania dla przedsiębiorstw, Wyd. AE, Wrocław, 2002



84

Wszystkie kultury ewoluują w czasie, a ponieważ kultura rozwija się i daje o sobie znać

w różnych organizacjach, w różny sposób i o różnym czasie, więc nie można stwierdzić, że jed-

na kultura jest lepsza od drugiej tylko dlatego, że jest inna. Kultura idealna nie istnieje i jak

twierdzi M. Amstrong: „jest tylko kultura odpowiednia”165

.

Podsumowując należy stwierdzić, że kultura organizacyjna jako zjawisko w organizacji

w znaczący sposób przyczynia się do efektywności działania organizacji poprzez „społeczne

spoiwo i wytwarzanie poczucia wspólnoty, poprzez co przeciwdziała procesom różnicowa-

nia”166

. Kultura organizacyjna oferuje wspólny system znaczeń, stanowiący podstawę komuni-

kowania się i wzajemnego zrozumienia. Jeśli funkcje te nie zostaną spełnione w zadowalającym

stopniu, może to oznaczać zmniejszenie wydajności organizacji.

3.5. Przywództwo w organizacjach przedsiębiorczych

„Najlepsi przywódcy to tacy, których istnienia ludzie nie dostrzegają.

Stopień niżej – to tacy, których ludzie cenią i szanują.

Potem tacy, których się boją.

Wreszcie tacy, których nienawidzą.

Kiedy najlepszy z przywódców skończy swą pracę, ludzie mówią: zrobiliśmy to sami”

Lao-tsy

Istnieje kilka podstawowych cech, którymi muszą odznaczać się ludzie dążący do zdobycia

przywództwa. Cechy te, to: wizja, gotowość do podejmowania ryzyka, i integralność. Przywód-

cy powinni być wytrwali i wszelkimi sposobami próbować osiągnąć wyznaczone cele. W litera-

turze przedmiotu nie ma jednoznacznych definicji przywództwa. Warren Bennis, jeden z najczę-

ściej czytanych guru w dziedzinie przywództwa, badając kariery wielu liderów odkrył, że typowy

lider to nie osoba spędzająca wiele lat na wspinaniu się po szczeblach kariery w jednej firmie, lecz

poprzez mnogość doświadczeń i wystawiania się na coraz to nowe, trudniejsze wyzwania167

. Jak

określił R.W.Griffin, przywództwo to „proces polegający na kształtowaniu celów grupy lub orga-

nizacji, motywowaniu zachowań nastawionych na osiągnięcie tych celów oraz pomaganie w okre-

śleniu kultury grupy lub organizacji”168

.

Wybrane definicje przywództwa przedstawia tabela 12.

165

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2002, s. 157 166

Tamże, s. 151 167

MBA, The Economist in Association with profile books, Profil Books Warszawa, 1997 168

Griffin R.W. Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1996, s 492



85

Tabela 12. Pojęcie przywództwa w literaturze (źródło: opracowanie własne)

DDDEEEFFFIIINNNIIICCCJJJAAA AAAUUUTTTOOORRR

„wpływ interpersonalny, wywierany i kierowany w określonej sytuacji poprzez pro-ces komunikacji z zamiarem osiągnięcia zamierzonego celu lub celów”

R. Tannenbaum, I. Wenchsler

169

„to określona rola , która prowadzi do osiągnięcia celu, zawiera interakcje oraz wpływy i zwykle wnika w niektóre formy zmieniania struktur lub zachowania grupy, organizacji czy społeczności“

R. Tannenbaum, I. Wenchsler

170

„to umiejętność wyrażania wizji, wpływania na innych dla jej urzeczywistnienia, inspirowanie do pracy zespołowej, jako zachęcenie do współpracy w celu zrealizo-wania wizji i bycia przykładem dla innych w jej realizacji”

B. J Feder171

„to umiejętność przekonania innych, by zechcieli zmienić swoje zachowanie” M. Armstrong172

„oddziaływanie na zachowania innych” H.P.Sims173

„zbiór cech osobowościowych, przypisywanych tym, których postrzega się jako stosujących takie oddziaływanie z powodzeniem

R. M. Stogdill174

„nieprzymuszone ukierunkowanie i koordynowanie działań członków zorganizowa-nej grupy dla osiągania grupowych celów”

R. M. Stogdill175

„to zdolność do nakłaniania ludzi do robienia tego, czego wcale nie chcą i do polubie-nia tego”

H. Truman176

W XX wieku powstało intensywne zainteresowanie rolą i cechami przywódcy, ale równo-

cześnie narastał sceptycyzm, co do możliwości kształtowania w sobie odpowiednich cech. Bry-

tyjscy naukowcy z zakresu nauk o zarządzaniu R. Goffee i G. Jones, stwierdzają na podstawie

wieloletnich badań, że dobrzy przywódcy potrzebują nie tylko wizji, energii, autorytetu i zdolno-

ści wytyczania strategii, ale muszą odznaczać się następującymi cechami:

– nie ukrywają przed otoczeniem niektórych swoich słabości, dzięki czemu wydają się

przystępni i ludzcy;

– opierają się na intuicji przy określaniu swoich działań, łatwo interpretują informacje doty-

czące tzw. miękkich aspektów zarządzania, przywiązują dużą wagę do atmosfery w pracy

dzięki czemu łatwo interpretują zachowania pracowników;

– przejawiają do pracowników tzw. „twardą empatię”, mają zdolność wczuwania się

w określone role ale są przy tym wymagający;

– podkreślają swoją odrębność, wyostrzają swój wizerunek i chętnie podkreślają swoją ory-

ginalność i specyfikę177

.

169

Tannenbaum R.R., Wenchsler I., Przywództwo i jego składniki, www. kadry 170

Tamże 171

Feder B.J., Przywódca lider czy zarządca? ,www. kadry.info.pl 172

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa, 2002, s. 146 173

Sims H.P., Manz Ch. C., Social Learning Theory: The Role of Modeling in the Exercise of Leadership. „Journal

of Organizational Behavior Management”, 1981\82, No. 3-4 174

Stogdill R.M, Handbook of leadership, The Free Press, New York, 1974, s.7 175

Tamże 176

Sikorski. C., Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa, 2001, s. 84 177

Na podstawie „Harvard Bosiness Review” wrzesień\październik 2000, Cechy potrzebne dobremu przywódcy.

Zarządzanie na Świecie No11/2000



86

Wymienione cechy zapewniają powszechną sympatię i akceptację,ale jak sugerują badacze,

nie gwarantują jeszcze sukcesu przedsiębiorstwa. Wpływanie na działanie jednostek i grup opie-

ra się na wielu umiejętnościach i cechach osobowości, które pozwalają zaspokajać wewnętrzne

potrzeby i zewnętrzne wymagania dotyczące prowadzonej grupy.

W badanych przedsiębiorstwach wyniki badań ujawniły pozytywny i bardzo pozytywny sto-

sunek podwładnych do właścicieli organizacji przedsiębiorczych. W opinii podwładnych entra-

prenerzy stosują głównie „miękkie zarządzanie”, ale dominuje konsekwencja i wysokie wyma-

gania. Ujawnia się tu również stosowanie tzw. „twardej empatii”.

Zadaniem liderów zespołu, jak sugeruje M. Armstrong, są do spełnienia dwie role: muszą

wykonać zadanie i muszą utrzymać w zespole skuteczne relacje między sobą a grupą oraz

poszczególnymi członkami grupy. Skuteczne, czyli sprzyjające realizacji zadania. Według

J. Adair’a178

, liderzy odgrywając swoje role muszą zaspokoić następujące potrzeby:

– potrzebę realizacji zadania,

– potrzebę utrzymania grupy,

– potrzeby indywidualne.

Wymienione potrzeby są współzależne. Działania zmierzające do zaspokajania potrzeb gru-

powych czy indywidualnych muszą być związane z potrzebami zadania. Rodzaj stosowanego

przywództwa zależy od charakteru zadania i od ludzi , którymi się kieruje. Wymagane od przy-

wódców cechy i wzory zachowań określane są najczęściej przy okazji wyróżniania tzw. stylów

kierowania ludźmi. Typologie stylów kierowania mogą być oparte na różnych kryteriach. Do

najbardziej popularnych kryteriów wyróżniania stylów kierowania należą:

– sposób podziału władzy między przełożonym a podwładnym,

– dominujący rodzaj bodźców stosowanych przez przełożonego,

– główny przedmiot zainteresowania przełożonego179

.

Według klasyfikacji podziału władzy, można wyróżnić trzy rodzaje stylów:

– autokratyczny styl kierowania,

– demokratyczny styl kierowania,

– styl nieingerujący180

.

Badania Lippita i White’a zwróciły uwagę na styl demokratyczny i zapoczątkowały tenden-

cję rozwoju tego właśnie stylu kierowania. Powyższe style były rozszerzane i rozwijane w litera-

178

Adair J., The Action-Centred Leader, McGraw-Hill, London, 1973 179

Sikorski C., Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa, 2001, s. 84 180

Klasyfikacja zbudowana na podstawie badań R. Lippita i R. White’a, zob. J.A.C.Brown, Społeczna psychologia

przemysłu. K I W, Warszawa 1962, s. 250



87

turze przedmiotu w latach następnych przez wielu badaczy, między innymi przez Tannenbauma

i Shmidta, którzy wyróżnili siedem stylów kierowania.

Według klasyfikacji dominującego rodzaju bodźców, duże znaczenie ma sposób postrze-

gania pracowników przez przełożonych. Istotny jest tutaj pogląd na naturę ludzką, który znalazł

swój wyraz w przeciwstawnych teoriach X i Y - D. McGregora181

. Według teorii X człowiek jest

leniwy i pozbawiony ambicji, wymaga bezpośredniego sterowania powierzonych mu zadań

i dobrze to znosi. Kierownik przyjmujący takie założenie wymaga od podwładnych posłuszeń-

stwa a nie aktywności. Teoria Y zakłada, że człowiek ma naturalną skłonność i potrzebę pracy,

poszukuje zadań do realizacji, jest ambitny i nie wymaga nadzoru. Kierownik deklarujący taką

filozofię daje dużo swobody pracownikom w trakcie realizowanych zadań. Uznaje aktywność

swoich pracowników i koncentruje się jedynie na nadzorowaniu spraw zasadniczych.

Przykładem zastosowania kryterium przedmiotu zainteresowania kierownika może być

psychoanalityczne podejście do problemu przywództwa. Uwzględnia się tu takie zmienne, jak:

stosunek do siebie, stosunek do innych oraz różne możliwości kierowania energii psychicznej na

te relacje. Wyodrębnia się tu cztery typy psychologiczne przywódców: przywódca narcystyczny,

przywódca zaborczy, przywódca uwodzicielski i przywódca roztropny. Na podstawie wyróżnio-

nych typów badacze R. Blake i J. S. Mouton182

, opracowali dwuwymiarowa siatkę wyróżniając

pięć stylów kierowania.

Pojęcie przywództwa wiąże się często z pojęciem charyzmy. Osoby posiadające tę właści-

wość mają łatwość tworzenia i egzekwowania swojego autorytetu u innych. Panuje na ogół

zgodność co do stwierdzenia, że charyzma przejawia się w umiejętności generowania wizji, któ-

ra podwładni gotowi są uznać za własną, nie tyle ze względu na jej racjonalne uzasadnienie ale

przez odwołanie się do wartości, które są dla nich ważne, atrakcyjne i jednoznacznie rozumiane.

Umiejętność „trafiania do ludzi” jest jedną z podstawowych cech przywódcy charyzmatycznego.

Charyzma zawsze gra na emocjach i „porywa tłumy” do realizacji nawet najtrudniejszych celów.

Charyzmatyczny przywódca kreuje kulturę organizacyjną, integruje pracowników, stwarza

poczucie pewności wśród pracowników, łatwo dokonuje zmian w środowisku organizacji. Styl

kierowania oparty na charyzmie jest w znacznym stopniu stylem paternalistycznym, w którym

między podwładnym a przełożonym tworzą się stosunki jak między ojcem a dzieckiem. Kierow-

nik jest tu naturalnym wzorem do naśladowania i uosobieniem władzy. Podwładni mają zapew-

nione poczucie bezpieczeństwa w zamian za lojalność i oddanie.

181

McGregor D., The Human Side of Enterprise, J. Wiley, New York, 1960, s. 132 182

Blake R., Mouton J., The managerial Grid. Houston, 1964, s. 187



88

Jeśli określony przywódca musi stosować rozmaite style postępowania w celu dopasowania

się do różnych sytuacji to jakikolwiek wykaz cech zestawiony dla danej sytuacji może mieć tyl-

ko ograniczone zastosowanie. Można zatem wymienić kilka szczególnie ważnych cech osobi-

stych charakteryzujących przywódcę183

: rzetelność- to cecha, która wymieniana jest przez wiele

autorytetów zarówno świata nauki jak i praktyki. Inteligencja i wiedza to kolejne cechy chary-

zmatycznego przywódcy, następnie wymienia się stanowczość i miłość własną interpretowana

jako zdrowy egoizm.

Przyjmując powyższe poglądy, można mieć właściwy punkt wyjścia do rozważań, z czego

wynika możliwość wpływania jednych ludzi na drugich, czyli jakie są źródła władzy i przy-

wództwa. Można wyróżnić pięć źródeł władzy184

:

Pierwszym źródłem władzy może być formalna pozycja w hierarchicznej strukturze organi-

zacyjnej. Uprawnienia związane z określonym stanowiskiem nie mają negatywnego znaczenia

tak długo, dopóki nie stają się wyłączna podstawą budowania autorytetu i wpływów. Ten rodzaj

przywództwa otrzymany przez nominację może spowodować, że nikt nie będzie podążał za

przywódcą tytularnym, w większym stopniu niż wynika to z pozycji stanowiska.

Drugim źródłem władzy jest uczucie. Emocje i uczucia nie są doceniane w zarządzaniu or-

ganizacją. Siła wpływu kierownika na podwładnych nie zależy jedynie od formalnych upraw-

nień, ale także od emocji i uczuć, jakimi obdarzają ich pracownicy. (między innymi chodzi tu

o strach, lęk, zaufanie , podziw, itp.)

Źródłem władzy jest również wiedza. Kompetencje, fachowość czy specyficzne umiejętności

potrzebne do realizacji działań w danej organizacji mogą zwiększać autorytet przywódcy.

Kolejnym źródłem władzy jest osobowość. To, jaka osobowość sprawdzi się w konkretnej

grupie, zależy w dużym stopniu od potrzeb, wartości i osobowości jej członków.

Ostatnim źródłem władzy jest charyzma, czyli wyjątkowe cechy i właściwości lidera danej

grupy.

Wywołanie każdej widocznej i znaczącej w postępowaniu przez podwładnych zmiany jest

wynikiem skutecznego działania przywódcy. Pewną odmianą przywództwa jest przywództwo

menedżerskie185

. Istotą przywództwa menedżerskiego jest zdolność przewidywania oraz posia-

dania wizji, która pociąga za sobą odpowiedzialność wszystkich zatrudnionych wobec zaistnia-

łych problemów. Stale toczą się spory czy przywódcą trzeba się urodzić, czy cechy przywódcy

można wypracować i ukształtować na drodze permanentnej pracy rozwijającej określone cechy

183

Wierzbicki J., Próba ogniowa. Jak rozpoznać prawdziwego przywódcę? [w:] „Personel” 1997, nr. 6, s. 41-42 184

Gielnicka I., Czy nasz szef to przywódca? Zdolność zjednywania ludzi. [w:] „Personel” 1998, nr 6, s. 33 185

Duda-Nowak R. Siła przywódcy. Style przywództwa menedżerskiego.[w] „Personel” 1998, nr 9, s. 59-60



89

charakteru. Siłą napędową przywódcy jest jego osobowość. Postępowanie przywódcze pociąga

za sobą odwagę działania, potrafi wywoływać u pracowników chęć wykazania się, odkrywania

swojej inicjatywy, innowacyjności i ryzyka. Przywództwo menedżerskie jest obok władzy orga-

nizacyjnej i kultury organizacyjnej, jednym z podstawowych elementów nowoczesnego zarzą-

dzania, którego wpływ na efektywność działalności gospodarczej jest trudno obserwowalny.

Działania sprawnego lidera w organizacji, który potrafi wywierać wpływ na innych, dają nadzie-

ję, że planowane cele mogą zostać osiągnięte szybciej, z uwagi na spójność poglądów, wartości

i działań grupowych. Wyróżnikami skutecznego przywództwa w dzisiejszym, bardzo konkuren-

cyjnym świecie jest zdolność mobilizacji personelu do dokonywania zmian adaptacyjnych. Sku-

teczność przejawia się tu w zdolnościach do rozwiązywania problemów oraz w całościowym

spojrzeniu na sytuację, określeniu wymogów adaptacyjnych, utrzymywaniu twórczej koncentra-

cji oraz na podziale zadań. Wydaje się iż ważne są też takie zdolności jak: intuicja, zdolność

osądu, logicznego i konstruktywnego myślenia, zdolność do wzbudzania entuzjazmu i zaanga-

żowania. Efektywni przywódcy posiadają umiejętności pozwalające dostosować styl postępowa-

nia z podwładnymi do specyficznych wymogów sytuacji.

Autorzy wielu opracowań dotyczących przywództwa: J. Mączyński i S. Witkowski, badacze

międzykulturowej percepcji przywództwa twierdzą, że „zmiany zachodzące w Polsce niosą ze

sobą nie tylko nowe wyzwania, ale także nowe możliwości, tworząc nową sytuację kierowania

ludźmi. Jeśli pragnie się sprostać wyzwaniom współczesności i w pełni wykorzystać powstające

możliwości efektywnego zarządzania organizacją, należy dotychczasowe nawyki autorytarnego

sprawowania władzy zastąpić nowymi metodami oddziaływania na zachowania pracowników”186

.

Warto przy tej okazji wspomnieć, że bez względu na różnice w stylach kierowania, więk-

szość skutecznych menedżerów odznacza się tzw. inteligencją emocjonalną187

. Inteligencja emo-

cjonalna liczy się szczególnie u ludzi występujących w roli przywódcy188

. Bez tego czynnika, jak

sugeruje D. Goleman, menedżer może posiadać staranne wykształcenie, mieć wiele cennych

umiejętności, może mieć wnikliwy, analityczny umysł, ale mimo to nie będzie wielkim przy-

wódcą. Na podstawie wielu przebadanych przypadków D. Goleman wyróżnił trzy kategorie

umiejętności, które uznał za istotne dla menedżerów o zdolnościach przywódczych:

– umiejętności czysto techniczne, jak np. rachunkowość czy planowanie działań w organizacji.

– umiejętności poznawcze, jak myślenie analityczne.

186

Mączyński J., Witkowski S.A., Międzykulturowa percepcja przywództwa, [w:] (red.) T. Listwan, S. Witkowski,

Sukces w zarządzaniu, AE Wrocław, 2001, s. 263 187

Na podstawie „Harvard Business Review” listopad – grudzień 1998, D. Goleman, What Makes a Leader?, [w:]

Zarządzanie na Świecie nr 1, 1999, s. 1-8 188

Tamże



90

– umiejętności odzwierciedlające inteligencję emocjonalną, jak dobre współdziałanie z in-

nymi i efektywne wprowadzanie zmian.

Wyróżnione również zostały zestawy cech, które są potrzebne wysoce efektywnym przy-

wódcom. Na podstawie swoich badań, D. Goleman sformułował następujące wnioski:

– Zdolności intelektualne są niezbędne do osiągania nadzwyczajnych rezultatów. Szczegól-

ną rolę odgrywają przy tym zdolności poznawcze, jak długofalowa wizja oraz myślenie

uwzględniające wiele czynników.

– Inteligencja emocjonalna okazała się znacznie istotniejsza od innych czynników

w działalności menedżera, na każdym szczeblu struktury organizacyjnej.

– Rola inteligencji emocjonalnej wzrastała na szczeblach wyższych, pomimo różnic

w umiejętnościach technicznych189. Jak podaje autor również inne badania potwierdziły ,

że inteligencja emocjonalna nie tylko wyróżnia osoby o wyjątkowych talentach przywód-

czych, ale umożliwia także osiąganie dobrych wyników finansowych. Badania nad inteli-

gencją emocjonalną wykazały bezpośredni związek między inteligencją emocjonalną

a wynikami finansowymi kierowanych przez menedżerów jednostek.

Inteligencja emocjonalna składa się z pięciu kluczowych elementów190

:

– Samoświadomość

Samoświadomość łączy się z poczuciem pewności siebie, oznacza głębokie zrozumienie

swoich emocji, atutów, słabości, potrzeb i motywów. Samoświadomość pomaga menedżerom

wspomagać wpływ na zachowania innych, na zachowania samych siebie i wspomaga konstruk-

tywną krytykę.

– Samoregulacja

To składnik inteligencji emocjonalnej, dzięki któremu można prowadzić konstruktywny dia-

log wewnętrzny i pomimo złego nastroju osiągać wyznaczane cele. Osoby kontrolujące własne

emocje są w stanie tworzyć odpowiednią atmosferę zaufania i dobrego traktowania innych.

Dzięki takim cechom osiąga się dużą produktywność. Samoregulacja wewnętrzna wpływa na

siłę konkurencyjną przedsiębiorstwa poprzez umiejętność dostosowania się i akceptacji zmian.

– Motywacja

To bodaj jedyna wspólna cecha wszystkich przywódców. Mają oni wolę osiągnięć ponad

oczekiwania otoczenia. Osoby wysoko zmotywowania przejawiają poszukiwanie twórczych

189

Na podstawie „Harvard Business Review” listopad – grudzień 1998, D. Goleman, What Makes a Leader?, [w:]

Zarządzanie na Świecie nr 1, 1999, s.1-2 190

Tamże s. 2-3



91

rozwiązań, mają wysoki poziom potrzeby uczenia się, nieustannie poszukują wyzwań, są opty-

mistycznie nastawieni do swoich działań a ewentualne porażki traktują jako nowe wyzwania.

– Wczuwanie się

To umiejętność brania pod uwagę odczuć współpracowników, w celu podejmowania rozsąd-

nych decyzji. Cecha ta wydaje się bardzo istotna zwłaszcza w dzisiejszych firmach gdyż zadania

realizowane są poprzez tworzenie zespołów zadaniowych.

– Umiejętności socjalne

Umiejętności socjalne opierają się na wszystkich wymienionych wcześniej czynnikach. Lu-

dzie potrafią efektywnie kształtować stosunki z innymi, jeśli rozumieją i kontrolują własne emo-

cje oraz wczuwają się w myślenie i nastroje innych.

Inteligencja emocjonalna wspomaga najskuteczniejszych menedżerów i wynika raczej z cech

dziedziczonych i wychowania. Można ją również kształtować poprzez właściwy dobór ćwiczeń.

Wspomaga umiejętności analityczne i istotnie wpływa na właściwe podejmowanie decyzji

w organizacji, co przyczynia się do zwiększania przewagi konkurencyjnej na rynku.

W badanym sektorze przedsiębiorstw, ze wszystkich wymienionych elementów inteligencji

emocjonalnej, motywacja jest czynnikiem dominującym w działalności zarządczej. Entraprene-

rzy maja dużą wolę osiągnięć, wysokie wymagania w stosunku do siebie i otoczenia, przejawiają

twórczy optymizm i nieustannie poszukują wyzwań. W zarządzaniu przejawiają zachowania,

które wyzwalają na twórczy entuzjazm u podwładnych i aktywny udział w realizacji wizji i stra-

tegii. Są jednocześnie kreatorami zmian i stwarzają warunki i atmosferę współudziału pracowni-

ków w tych zmianach, co zwiększa motywację załogi.

TRANSFORMACJA STRUKTURALNA KAPITAŁU INTELEKTUALNEGO W ORGANIZACJACH

PRZEDSIĘBIORCZYCH

92

Rozdział IV. Transformacja strukturalna kapitału

intelektualnego w organizacjach przedsiębiorczych

4.1. Kapitał intelektualny jako źródło przewagi konkurencyjnej

w organizacjach opartych na wiedzy

„Ponieważ większość z nas żyje w przeszłości i zadowala się przeszłością,

wiedza nabiera dla nas szczególnej wartości (...)

Uczenie implikuje wielką wrażliwość.

Nie ma wrażliwości tam, gdzie istnieje jakieś pojęcie dotyczące przeszłości

i dominujące nad teraźniejszością”

[J. Krishnamurti]

Minione dwudziestolecie przyniosło istotną zmianę w teoretycznych rozważaniach nad proble-

mem miejsca czynników niematerialnych we współczesnym przedsiębiorstwie oraz jego znaczenia

dla sukcesów firmy. Przełom lat siedemdziesiątych i osiemdziesiątych minionego stulecia przyniósł

przejście od koncepcji „wydajności” do „koncepcji konkurencyjności” przedsiębiorstwa. Takie po-

dejście przenosi kwestie personalne z dziedziny organizacji pracy do dziedziny strategii przedsię-

biorstwa. Był to również okres upowszechnienia się określeń „zasoby ludzkie przedsiębiorstwa”

i „zarządzanie zasobami ludzkimi”. Człowiek w świetle nowego ujęcia stał się podstawowym zaso-

bem organizacji i głównym czynnikiem przewagi konkurencyjnej. Personel przedsiębiorstwa stał się

źródłem nieograniczonych zasobów organizacji, a zarządzanie tymi zasobami uważa się za strate-

giczny klucz do sukcesu firmy. Uwidocznił się postęp w doskonaleniu technik zarządzania ludźmi,

wzrostu znaczenia etyki biznesu i świadomości odpowiedzialności społecznej kadry menedżerskiej.

Sporo zmieniło się również w samej filozofii personalnej wielu przedsiębiorstw, gdzie kapitał ludzki

stał się najważniejszym zasobem organizacji. Inwestycje w kapitał intelektualny przynoszą określone

wymierne efekty ekonomiczne191

.

Organizacje przyszłości, w tym również organizacje entraprenerskie, zmuszone są wypierać

tradycyjne podejście do zasobów ludzkich. Widoczna jest wyraźna tendencja do przechodzenia

od zarządzania „twardego”, zorientowanego na zadania do zarządzania „miękkiego”, zoriento-

wanego na ludzi. Wypierane są zatem tradycyjne metody zarządzania, na rzecz nowoczesnych

koncepcji zarządzania, takich jak: organizacja inteligentna, organizacja oparta na wiedzy, orga-

nizacja ucząca się czy zarządzanie zintegrowane. Wszystkie te modele zakładają oparcie swoje-

go sukcesu na kapitale intelektualnym, gdyż wszystkie procesy zachodzące w tych organizacjach

dzieją się z udziałem zasobów ludzkich, i w oparciu o ich kompetencje i wiedzę. Następuje schy-

191

Paszke H., Źródła dynamiki funkcji personalnej przedsiębiorstwa w Polsce [w:] Sukces w zarządzaniu –

problemy organizacyjno – zarządcze i psychospołeczne, red.. Listwan T, Witkowski S., Wrocław, 2001


PRZEDSIĘBIORCZYCH

93

łek efektywności działań zarządczych i organizacyjnych opartych na tradycyjnych modelach

zarządzania. Koncepcję organizacji opartych na kapitale intelektualnym ukazuje rysunek 15.

Nadeszła epoka intelektualnych zasobów organizacji jako czynnika determinującego sukces w za-

rządzaniu. Podstawą zarządzania organizacją fraktalną, wirtualną, uczącą się, inteligentną czy samo-

rekonstruujacą się, jest zarządzanie kapitałem intelektualnym, a w szczególności zarządzanie wiedzą.

Rysunek 15. Kapitał intelektualny jako podstawa funkcjonowania nowoczesnych organizacji opartych na zasobach

niematerialnych (źródło: opracowanie własne)

Zmiany technologiczne, informatyczne, procesowe zachodzące w przedsiębiorstwach spra-

wiają, że coraz wyraźniej zaznacza się tendencja, która pokazuje, że o sukcesach rynkowych

w coraz mniejszym stopniu decydują materialne aktywa, jakie posiada przedsiębiorstwo,

a w coraz większym takie czynniki jak: wiedza i umiejętności pracowników, kultura organiza-

cyjna, kontakty z klientami, zasoby informatyczne, a więc czynniki niematerialne. Szczególnie

uwidacznia się taka prawidłowość w przedsiębiorstwach inteligentnych. Organizacje inteligent-

ne, oparte na wiedzy zarządzają w znacznej mierze informacją i wiedzą, zdobywając w ten spo-

sób przewagę konkurencyjną192

. Czynniki te odgrywają niejednokrotnie decydującą rolę przy

doborze i alokacji aktywów materialnych. Wydaje się, że zakończyła się już era zarządzania

oparta jedynie o „twarde” zarządzanie przedsiębiorstwem. Koniecznością staje się potrzeba

192

Dudycz T., Finansowe narzędzie zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Wyd. AE, Wrocław, 2001

Zarządzanie

wiedzą

KKKaaapppiiitttaaa łłł

iiinnnttteeellleeekkktttuuuaaalllnnnyyy Inne

Organizacja

ucząca się

Organizacja

wirtualna

Organizacja

fraktalna

Organizacja samorekonstru-

ująca się

Organizacja

inteligentna


PRZEDSIĘBIORCZYCH

94

funkcjonowania organizacji w oparciu o czynniki bardziej „miękkie”, oparte na zasobach niema-

terialnych, a w szczególności na kapitale intelektualnym. Rysunek 16 przedstawia historyczną

interpretację „twardych” i „miękkich” metod zarządzania.

Rysunek 16. Wypieranie przez kapitał intelektualny racjonalnych metod zarządzania (źródło: opracowanie własne)

Efektywność organizacji przyszłości zdaje się być w dużym stopniu zależna od zarządzania

zasobami niematerialnymi, gdzie zwraca się szczególną uwagę na kompetencje, kulturę organi-

zacyjną, zarządzanie wiedzą czy budowanie zespołów, w celu podniesienia skuteczności reali-

zowanych działań przedsiębiorczych. Zakłada się, że organizacje, które nie dostrzegają nowo-

czesnych kierunków zmian w podejściu zasobowym, mają mniejsze szanse na zdobycie przewa-

gi konkurencyjnej w okresie zmian filozofii zarządzania zasobami niematerialnymi.

1995 rok 2002 rok

Zarządzanie racjonalne – twarde Zarządzanie intuicyjne – miękkie oparte na wiedzy

miękkie metody

twarde metody

Czas

Efe

kty

wność fu

nkcjo

now

ania

org

aniz

acji

Legenda:

Metody zarządzania oparte na kapitale intelektualnym:

Racjonalne metody uzyskiwania przewagi konkurencyjnej


PRZEDSIĘBIORCZYCH

95

Współcześni menedżerowie powinni dostrzegać trzy poziomy kapitału intelektualnego w or-

ganizacji (rysunek 17) Pierwszy poziom dotyczy zarządzania kapitałem intelektualnym jednost-

ki, drugi zarządzania kapitałem intelektualnym zespołu pracowników, trzeci poziom to zarzą-

dzanie kapitałem intelektualnym organizacji.

Rysunek 17. Trzy poziomy zarządzania kapitałem intelektualnym. (źródło: opracowanie własne)

Badane organizacje entraprenerskie wykorzystują niektóre elementy kapitału intelektualnego,

zarówno na poziomie jednostek pracowniczych, zespołów oraz na poziomie całej organizacji.

Kapitał intelektualny jednostki ujmuje W. J. Hudson193

jako kombinację czterech czynników:

– genetycznego dziedzictwa,

– edukacji,

– doświadczenia,

– postaw wobec życia i przedsiębiorczości.

Kapitał intelektualny człowieka jest niepowtarzalny, stanowi w pewnym sensie jego kod gene-

tyczny. Można go jednak w pewnym stopniu kształtować, zwłaszcza poprzez oddziaływanie na

postawy wobec życia i przedsiębiorczości. Zwiększenie omawianego potencjału odbywa się rów-

nież poprzez zmienne organizacji, takie jak system czy kultura organizacyjna. Jeśli chodzi o pod-

noszenie jakości kapitału intelektualnego organizacji to główny nacisk powinien być położony na

maksymalnie efektywne wykorzystanie kapitału indywidualnego jednostki oraz odpowiednie two-

rzenie systemów pracy, tworzenie proinnowacyjnej kultury organizacyjnej oraz dominujące na-

193

Hudson W. J. , Intellectual Capital: How to Built It, Enhance It, Use It. John Wiley and Sons, Inc., Toronto

1993, s. 16-17


PRZEDSIĘBIORCZYCH

96

stawienie na rozwój. Zarządzanie kapitałem intelektualnym zespołu łączy się z zarządzaniem kapi-

tałem ludzkim, gdyż to zespoły pracownicze firmy tworzą kapitał ludzki, jakim dysponuje, a także

stanowią podstawową komórkę funkcjonowania współczesnej organizacji. Celem zarządzania ka-

pitałem intelektualnym jest wykorzystanie efektu synergii, zwłaszcza w procesie organizacyjnego

uczenia się.

Wszystkie wymienione elementy zarządzania kapitałem intelektualnym organizacji stają się

udziałem nowoczesnych koncepcji zarządzania: zarządzania wiedzą, organizacji uczącej się, organi-

zacji inteligentnej, wirtualnej, fraktalnej i samorekonstruującej się.

W badanych organizacjach przedsiębiorczych można zauważyć istnienie niektórych cech or-

ganizacji uczącej się. Przede wszystkim organizacje te doskonalą procesy swoich działań dzięki

większej wiedzy swoich pracowników. Działają w oparciu proces identyfikowania i eliminowa-

nia błędów oraz wspomagane uczenie się jej członków, głównie zespołowe i organizacyjne.

Org

aniza

cja

frakta

lna

Organizacja

samorekonstruująca

się

Org

aniza

cja

wirtu

aln

a

Org

aniza

cja

inte

ligentn

a

Zarzą

dza

nie

wie

dzą

Org

aniza

cja

uczą

ca s

ię

Zarzą

dza

nie

kapita

łem

intw

lwkyualn

ymP

ozio

m o

pe

racjo

naliz

acji

kapita

łu inte

lektu

aln

ego

Czas

Rysunek 18. Kreowanie nowych koncepcji zarządzania na bazie kapitału intelektualnego (źródło: opracowanie własne)

Koncepcja kapitału intelektualnego jest nową koncepcją zarządzania, której istotne cechy tj.

wiedza, doświadczenie, umiejętności, łatwość przystosowania się do nowych sytuacji czy nowa-

torstwo i innowacyjność, występują również w innych koncepcjach zarządzania, tj.: w zarządza-

niu wiedzą, organizacji inteligentnej, wirtualnej i samorekonstuującej się. Wszystkie wymienio-


PRZEDSIĘBIORCZYCH

97

ne koncepcje (rysunek 18) u podstaw swojej filozofii mają kapitał intelektualny, który opiera się

na zasobach niematerialnych. Organizacja inteligentna, wraz z innymi nowoczesnymi koncep-

cjami zarządzania, (rysunek 19) jest ulokowana w czasie przyszłym. Obok innych nowoczesnych

koncepcji, takich jak: zarządzanie kapitałem intelektualnym czy zarządzanie wiedzą, organizacja

inteligentna lokuje się w obszarze zarządzania intuicyjnego, jak również w obszarze gospodarki

opartej na wiedzy. Po okresie ewolucji koncepcji zarządzania Taylora, Fayola i innych przed-

stawicieli naukowej organizacji pracy, nastała era nowatorskiego podejścia do zarządzania firmą.

Nowa era związana jest z bardziej zasobowym podejściem do zarządzania i kreuje postawy be-

hawioralne. Wszystkie wymienione koncepcje nowej ery, (po roku 2002) oparte są na czynni-

kach kapitału intelektualnego, na zasobach wiedzy i doświadczeniu. Model organizacji przyszło-

ści zakłada działanie z dużą elastycznością i zdolnością do adaptacji. Organizacje przyszłości

koncentrować się będą na łamaniu stereotypów zachowań menedżerskich i pokonywaniu granic

zadań, procesów i miejsc.

Rysunek 19. Ewolucja zarządzania kapitałem intelektualnym. (źródło: opracowanie własne)

Czas

Intu

icja

zin

tern

aliz

ow

an

a

Zarz

ądzanie

racjo

na

lne

Z

arz

ądzanie

intu

icyjn

e

Uczenie się przez doświadczenie

Metoda prób i błędów

Naukowe modele organizacji zarządzania: Naukowa koncepcja organizacji pracy. (Taylor, Adamiecki, Fayol i inni)

– Kapitał intelektualny – Organizacja inteligentna – Organizacja wirtualna – Organizacja ucząca się – Zarządzanie wiedzą – Organizacja fraktalna – Organizacja samorekonstruująca się

Czas przeszły Okres przejściowy Czas przyszły

1900 rok 2002 rok


PRZEDSIĘBIORCZYCH

98

Współczesne koncepcje zarządzania, w swojej fundamentalnej dynamice powinny posiadać

zdolności do osiągania wysokich wskaźników przedsiębiorczości i wzrostu ekonomicznego,

a także kreować zdolności i umiejętności w zakresie prowadzenia, rozpoznania, umiejętnego

dostosowania się do warunków otoczenia, zwiększonej innowacyjności i produktywności

Na rysunku 19 przedstawiono ewolucję zarządzania kapitałem intelektualnym. W okresie

rewolucji przemysłowej dominowało zarządzanie intuicyjne, zorientowane na masową produk-

cję, gdzie uczenie, odbywało się głównie przez doświadczenie. Był to okres, w który dominowa-

ło zarządzanie intuicyjne, poprzez stosowanie metody prób i błędów. Następny okres to czasy

budowania modeli organizacji i zarządzania, w którym powstawała naukowa koncepcja pracy

i produkcji. Dominowało zarządzanie racjonalne a najistotniejszym elementem było doskonale-

nie procesów produkcyjnych. Na przestrzeni ostatnich lat, gdzie załamują się dotychczasowe

paradygmaty funkcjonowania przedsiębiorstw, unaocznia się konieczność przejścia do prze-

strzeni przedsiębiorstw tzw. nowej generacji. Dominujące staje się podejście zasobowe jako wa-

runek zwiększania efektywności i przewagi konkurencyjnej na rynku. Tworzą się koncepcje za-

rządzania oparte na czynnikach niematerialnych, gdzie rola zasobów ludzkich staje się wiodąca.

Organizacja przyszłości jawi się, zatem jako organizacja oparta na wiedzy, doświadczeniu, do-

ceniającą wartość zasobów ludzkich jako czynnika warunkującego zdobywanie przewagi konku-

rencyjnej. Czas przyszły to okres nowoczesnych organizacji tj. organizacja inteligentna, organi-

zacja ucząca się, organizacja samorekonstruująca się czy organizacja fraktalna. W zarządzaniu

na tym poziomie fundamentalnym kapitałem staje się kapitał intelektualny.

4.2. Istota kapitału intelektualnego

„Każdy dyrektor musi stanąć twarzą w twarz z następującym faktem: kapitał intelektualny bez

przerwy się dewaluuje. Zmieniły się potrzeby klienta, dokonano postępu w technologii, a konkurenci

poczynili dalsze plany

Oto nasza definicja marudera: maruder to firma, w której wyższemu kierownictwu nie udało się

odpisywać dewaluującego się kapitału w wystarczająco szybkim tempie i nie zainwestowano w wystar-

czającym stopniu w nowy kapitał intelektualny. Maruder to firma, w której członkowie wyższej kadry

kierowniczej wierzą, że wiedzą o danej dziedzinie więcej niż ma to miejsce w rzeczywistości, a to, co

robią jest tak naprawdę przestarzałe”.

[G. Hamel i C.K. Prahalad; 194]

Zarządzanie kapitałem intelektualnym jest nową koncepcją zarządzania będąca, podobnie jak

zarządzanie wiedzą próbą odpowiedzi świata praktyki i nauki na głębokie przemiany społeczno

– gospodarcze, towarzyszące gospodarce opartej na wiedzy. Ogólnie sprowadza się do identyfi-

194

Strojny M., Zarządzanie kapitałem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji,„Przegląd Organizacji”, 2000, nr 7-8,

s. 16-19


PRZEDSIĘBIORCZYCH

99

kacji, pomiaru i pełnego wykorzystania „ukrytego potencjału” firmy, czyli tych jej elementów,

które nie są wykazywane w sprawozdaniach finansowych, a od których zależy pozycja konku-

rencyjna firmy na rynku. W przeciwieństwie do znanych aktywów materialnych, takich jak: bu-

dynki, samochody, środki finansowe, kapitał intelektualny ma charakter niematerialny, ponadto

jest trudny do zidentyfikowania, zmieniania i zarządzania. W zgodnej opinii wielu naukowców

i praktyków, (P. Drucker, M. Bratnicki, G Hamel, C.K. Prahalad, I Nonaka., H Takeuchi., K. Obłój.,

B. Wawrzyniak., J. Penc, T. A. Steward., L. Edvinsson, W.J Hudson, W.R Bukowitz., R.L Williams,

i inni) to właśnie on będzie odgrywał decydującą rolę w gospodarce nadchodzących czasów.

Jedną z bardziej obrazowych definicji kapitału intelektualnego podaje Thomas Stewart. We-

dług niego „jest to suma wszystkiego, co każdy w przedsiębiorstwie wie, a co decyduje o prze-

wadze konkurencyjnej”195

. Do podstawowych składników kapitału intelektualnego Stewart zali-

cza: patenty, procesy, umiejętności pracowników, technologie, informacje o klientach, dostaw-

cach oraz doświadczenie. Inni autorzy kapitał intelektualny definiują jako „sumę ukrytych akty-

wów przedsiębiorstwa, nieuwzględnianych w jego sprawozdaniu bilansowym, obejmującą za-

równo to, co znajduje się w głowach pracowników, jak i to, co zostaje po ich odejściu”196

.

– Kapitał intelektualny składa się z aktywów powstałych na skutek czynności intelektual-

nych rozciągających się od nabywania nowej wiedzy (uczenia się) przez inwencje do two-

rzenia cennych relacji z innymi 197

.

– Kapitał intelektualny to wiedza, praktyczne doświadczenia, technologia, dobre stosunki

z klientami oraz wszelkie umiejętności pozwalające firmie osiągnąć przewagę konkurencyjną198

.

– Kapitał intelektualny – stanowi sumę ukrytych aktywów przedsiębiorstwa, które nie są w

pełni ujęte w sprawozdawczości bilansowej, a które obejmują zarówno to, co tkwi w głowach

członków organizacji, jak i to, co pozostaje w przedsiębiorstwie, gdy oni je opuszczają199

.

Zarządzanie kapitałem intelektualnym polega na zarządzaniu przepływem kapitału intelektu-

alnego rozumianym jako zmiany w zasobach niewymiernych. Omawiane aktywa organizacji

przedstawia tabela 13.

Aktywa współczesnej organizacji to aktywa intelektualne, na które składa się kapitał ludzki

i kapitał strukturalny. Elementy składające się na kapitał ludzki to: kompetencje, postawy i zdol-

ności intelektualne. Kapitał strukturalny to: relacje, organizacja oraz jej rozwój.

195

Steward T.A., Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, Nicholas Brealey, London, 1997 196

Ross G., Ross J., Measuring Jour Company´s Intelectual Performance „Long Range Planning” June, 1997 197

Wiig K.M., Integrating Intellectual Capital with Knowledge Management.”Long Range Planning”, June. 1997 198

Edvinsson L., Malone M.S., Intellectual Capital: The proven way to establish your company real valve by

measuring its hidden brain power, Piatkus, London, 1997 199

Osbert-Pociecha B., Karaś M., Wykorzystanie koncepcji zarządzania zintegrowaną wiedzą pracowników

(kapitałem intelektualnym) w reengineeringu przedsiębiorstwa. „Przegląd Organizacji, 1999, nr 3


PRZEDSIĘBIORCZYCH

100

Tabela 13. Aktywa organizacji (źródło: Dorota Dobija,, na podstawie L. Edvinsson, M. Malone Intellectual Capital.

Realizing Your Company’s True Value by Finding its Hidden Brainpower, Harper Business, 1997)

AAAKKKTTTYYYWWWAAA OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAACCCJJJIII

Aktywa wymierne Aktywa intelektualne

Kapitał ludzki:

Kompetencje

Postawy

Zdolności intelektualne Kapitał strukturalny:

Relacje

Organizacja

Rozwój

Wybór poszczególnych elementów kapitału intelektualnego zależeć będzie od strategii danej

organizacji, jej wizji i misji. Firma może wykorzystywać długoterminowe cele organizacji, aby

identyfikować dwie zmienne: sposób kreowania wartości (czynniki kapitału intelektualnego,

które wpływają na kreowanie wartości) oraz kluczowe wskaźniki osiągniętego sukcesu, które

będą odzwierciedlały stan zewnętrzny, w którym organizacja się znajduje.

Do składowych kapitału intelektualnego należą elementy przedstawione na rysunku 20.

Rysunek 20. Składowe kapitału intelektualnego (źródło: opracowanie własne na podstawie: L. Edvinsson,

M. Malone, Intellectual Capital, Harper Busines, 1997)

WWWaaarrrtttooośśśccciii rrryyynnnkkkooowwweee

Zasoby materialne

Kapitał finansowy

Zasoby niematerialne

Kapitał intelektualny

Kapitał strukturalny efekty czynności intelektualnych

Kapitał konsumentów

Kapitał organizacyjny – wynika z procesów – jest związany z innowacjami

Personel Zdolności

rozwiązywania problemów Relacje

z klientami

Kapitał ludzki kompetencje i umiejętności doświadczenia


PRZEDSIĘBIORCZYCH

101

Kapitał ludzki – składa się z kompetencji i umiejętności pracowników. Kiedy organizacja

przyjmuje do pracy zdolnych ludzi i stwarza im właściwe warunki do rozwoju, zwiększa ten kapitał.

Kapitał strukturalny – składa się natomiast ze wszystkich efektów czynności intelektualnych,

które formalnie zarejestrowane, stanowią własność przedsiębiorstwa. Kapitał strukturalny składa się

z: kapitału organizacyjnego (organizational capital), – czyli wiedzy, zakorzenionej w obszarach pro-

cesów i innowacji oraz kapitału będącego efektem dobrych relacji z klientami (customer capital).

Nowoczesna koncepcja zarządzania kapitałem intelektualnym staje się podstawą dla sukce-

sywnego dochodzenia od koncentrowania się na zasobach materialnych i finansowych w działal-

ności gospodarczej przedsiębiorstw. Powoli zrywa się z zasadą podejmowania ważnych decyzji

wyłącznie na podstawie danych finansowych i zmierza do stosowania wskaźników praktycznie

wykorzystujących zasoby niematerialne będące pochodną wiedzy i doświadczenia pracowników

oraz reputacji i potencjału rozwojowego samego przedsiębiorstwa. Właściwe wykorzystanie kapi-

tału intelektualnego stwarza organizacji podstawy dla uzyskania przewagi strategicznej na rynku.

4.3. Geneza zarządzania kapitałem intelektualnym

Pojęcie „kapitału intelektualnego” po raz pierwszy zostało użyte w 1969 roku przez Johna

Kennetha Galbraitha, natomiast pierwsze praktyczne próby zdefiniowania kapitału intelektual-

nego oraz opracowanie sposobów jego pomiaru zostały podjęte przez pochodzącego ze Szwecji

Karla – Erika Sveiby´ego200

, który w latach osiemdziesiątych dokonał radykalnych przemian,

poprzez przesunięcie środka ciężkości z tradycyjnych metod zarządzania w kierunku zupełnie

nowego podejścia, które stało się zaczątkiem koncepcji zarządzania kapitałem intelektualnym201

.

Lata osiemdziesiąte i dziewięćdziesiąte to dalszy ciąg eksperymentów praktycznego wyko-

rzystania kapitału intelektualnego. Prekursorami wdrażania pojęcia kapitału intelektualnego były

przedsiębiorstwa szwedzkie, zwłaszcza WM–DATA i Skandia AFS.

Skandia AFS natomiast była pierwsza firmą, która stworzyła stanowisko dyrektora kapitału

intelektualnego, które w 1990 roku objął Leif Edvinsson. Za cel swojej pracy przyjął on „wzrost

i rozwój kapitału intelektualnego jako istotnej i trwałej wartości oraz wprowadzenie go do bilan-

200

Sveiby K-E., The invisible balance Sheet: Key indicators for accounting, control and valuation of know-how

companies, Affarsvavlden/Ledarskap, Stockholm, 1989 201

Sveiby K-E., The New Organizational Wealth: Managing Measuring Knowledge – Based Assets, Benett-

Koehler, San Francisco, 1997


PRZEDSIĘBIORCZYCH

102

su przedsiębiorstwa”202

. Od tego czasu wiele firm na całym świecie było żywotnie zainteresowa-

nych programami zarządzania kapitałem intelektualnym.

Za formalny początek zarządzania kapitałem intelektualnym należy przyjąć datę 12 listopada

1987 roku, kiedy to Sveiby wraz z sześcioma innymi postaciami szwedzkiego życia gospo-

darczego, wykorzystując doświadczenie zdobyte w E + T Flag, założył tzw. Grupę Konrada203

.

Celem działalności grupy było opracowanie uniwersalnych metod pomiaru i zarządzania ak-

tywami niematerialnymi przedsiębiorstw i organizacji. W 1989 roku został opublikowany Raport

Konrada, który zrywał z tradycyjnymi zasadami stosowanymi w zarządzaniu204

. Raport zawierał

listy wad tradycyjnej sprawozdawczości, która nie uwzględniała środków ponoszonych na podno-

szenie kwalifikacji pracowników, głównego zasobu firmy. Raport Konrada zwracał uwagę, aby

również wskaźniki niematerialne były brane pod uwagę w szacowaniu kondycji firmy. Podkre-

ślał znaczenie wiedzy, umiejętności i doświadczenia w działalności organizacji. Autorzy projek-

tu zaproponowali podział kapitału intelektualnego, który funkcjonuje do dzisiaj205

.

Według Raportu kapitał firmy dzieli się na:

– kapitał finansowy (Traditional Financial Capital),

– kapitał know-how (Know-How Capital), który przemianowano na kapitał intelektualny

w późniejszych opracowaniach.

Kapitał intelektualny został podzielony na dwie części:

– kapitał ludzki (indywidualny)definiowany jako „indywidualne, osobiste i społeczne

umiejętności, doświadczenie, wykształcenie i inne umiejętności zorientowane na zewnątrz

w kierunku klientów przedsiębiorstwa”

– kapitał strukturalny definiowany jako „doświadczenie i historia całej organizacji zapi-

sana w podręcznikach, programach komputerowych, narzędziach, koncepcjach wypraco-

wanych w celu rozwiązania problemów klienta”206

.

N gruncie Raportu Konrada zaczęły rozwijać się inne, doskonalsze modele i koncepcje za-

rządzania kapitałem intelektualnym.

202

Edvinsson L., Malone M.S. Intellectual Capital: The proven way to establish your company real value by


Strojny M., Zarządzanie kapitałem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji „Przegląd Organizacji”,2000, nr 7-8,

s. 16-19 204

Sveiby K-E., The invisible balance Sheet: Key indicators for accounting, control and valuation of know-how

companies, Affarsvavlden /Ledarskap, Stockholm, 1989 205

Tamże 206

Strojny M., Zarządzanie kapitałem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji„Przegląd Organizacji”, 2000nr 7-8,

s. 16-19


PRZEDSIĘBIORCZYCH

103

W Stanach Zjednoczonych, niezależnie od wydarzeń mających miejsce w Szwecji narodził się

model „zbilansowanych kart wyników”, którego autorami są: Robert Kaplan i Dawid Norton207

.

W Skandynawii powstała jeszcze jedna koncepcja rachunkowości i kosztorysowania zaso-

bów ludzkich (Human Resource Costing and Accounting –HRCA), zapoczątkowana w latach

siedemdziesiątych przez duńskiego badacza Flamholtza i nadal rozwijana przez naukowców ze

szkoły biznesu Uniwersytetu Sztokholmskiego. Koncepcja HRCA powstała na styku rachunko-

wości i zarządzania zasobami ludzkimi, a jej celem jest wypracowanie sposobów kalkulacji

kosztów i innych wskaźników do szacowania takich elementów, jak: rotacja pracowników, ich

wyobcowanie w pracy czy efektywność procesu rekrutacji208

.

Pomiar i efektywne wykorzystanie kapitału intelektualnego jest obiektem zainteresowania wielu

przedsiębiorstw i organizacji, które wprowadzają nowe standardy gospodarcze. Podczas seminarium

w Waszyngtonie, w kwietniu 1996 roku komisarz SEC, Steven Wallman stwierdził, że pewnego

dnia raport na temat kapitału intelektualnego stanie się sercem nowoczesnego raportu rocznego, do

którego sprawozdania finansowe w dzisiejszej wersji będą stanowiły zaledwie dodatek209

.

Jak potwierdzają to liczne badania, dysproporcja pomiędzy wartością rynkową i księgową

przedsiębiorstw na całym świecie z roku na rok powiększa się. Charles Handy, profesor z Lon-

don Business School, szacował w roku 1995, że całkowita wartość większości przedsiębiorstw

jest od czterech do pięciu razy większa od łącznej wartości posiadanych przez nie aktywów ma-

terialnych210

. Szczegółowe badania przeprowadzone na dużej grupie przedsiębiorstw w 1998

roku przez Gartner-Group potwierdziły, że wartość rynkowa jest średnio trzy razy wyższa od

wartości księgowej badanych przedsiębiorstw i jest silnie uzależniona od sektora, w którym dana

firma działa211

. Najdynamiczniej rozwijające się przedsiębiorstwa ery wiedzy, jak Microsoft czy

Intel mają wartość rynkową nawet kilkanaście razy wyższą od wartości posiadanego przez nie

majątku. Podejmowanie decyzji strategicznych na podstawie niepełnych danych zawartych

w tradycyjnych sprawozdaniach finansowych jest ryzykowne. Tradycyjna rachunkowość poka-

zuje przeszłość i mierzy efekty „wczorajszych” decyzji. Nie daje zatem podstaw do zobrazowa-

nia rzeczywistej kondycji przedsiębiorstwa na „dziś”, a tym bardziej na „jutro”. Zarządzanie

207

Kaplan R. S., Norton D.P., The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance, Harvard Business

Review, January – February, 1992 208

Strojny M., Zarządzanie kapitałem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji„Przegląd Organizacji” 2000,nr 7-8,

s.16-19 209



Handy C., Beyond Certainty, Hutchinson, London, 1995 211

Janiec M., Zastosowane knowledge managament w zarządzaniu projektami. Materiały niepublikowane, Kraków. 1999


PRZEDSIĘBIORCZYCH

104

kapitałem intelektualnym jest, więc krokiem we właściwym kierunku212

. Ewolucja kapitału inte-

lektualnego kształtowała się następująco (rysunek 21):

Rysunek 21. Ewolucja kapitału intelektualnego (źródło: opracowanie własne na podstawie: Mariusz Strojny, za

Karl-Erik Sveiby, The Swedish community of Practice Conference, Conference in Stockholm, 25 Octo-

ber 1996)

Small-business nie doczekał się jeszcze odzwierciedlenia historycznego. Definicje kapitału

intelektualnego ulegają ciągłym przemianom od czasów prac Szwedów i Amerykanów nad tym

zagadnieniem. Podejście wielu autorów do tego zagadnienia przedstawia tabela14.

212

Strojny M., Zarządzanie kapitałem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji„Przegląd Organizacji”, 2000, nr 7-8,

s. 16-19

Powstaje „Grupa

Konrada” 12 listopada

Publikacja „Raportu Konrada”

WM-Data i kilka innych firm

zaczyna stosować model Konrada

Skandia AFS powołuje Leifa Edvinssona na stanowisko dyrektora

kapitału intelektualnego

OECD I Unia Europejska postulują włączenie

kapitału intelektualnego do raportów rocznych

Powstaje Nawigator firmy

Skandia

Skandia i 43 inne firmy szwedzkie publikują

raport dotyczący kapitału intelektualnego

Koncepcja BSC na łamach „Harvard Business Review”

„Fortune” zamieszcza cover story poświęcone

kapitałowi intelektualnemu

Amerykańskie firmy inicjują

działania dotyczące kapitału

intelektualnego

1991 r.

1989 r. 1987 r.

1995 r.

1989 r.

1995 r. 1992 r.

Szwecja

1991 r.

1992 r.

1995 r.

USA


PRZEDSIĘBIORCZYCH

105

Tabela 14. Definicje kapitału intelektualnego według różnych autorów.(źródło: opracowanie własne)

LLLPPP ... DDDEEEFFFIIINNNIIICCCJJJAAA AAAUUUTTTOOORRR

1. „Różnica pomiędzy wartością rynkową firmy a kosztem wymiany jej aktywów”” Hedegahl P.213

2. „Materiał intelektualny, który został sformalizowany , ujęty i zmuszony do

działania w celu stworzenia majątku o wyższej wartości” Stewart T.A.

214

3. „Najistotniejsza wynikowa wszystkich świadomie lub mniej świadomie

posiadanych, ukrytych niematerialnych aktywów firmy”

Bontis N. Crossan M.

Hulland J.215

4. „To wiedza , praktyczne doświadczenie, technologie, dobre stosunki

z klientami oraz wszelkie umiejętności pozwalające firmie osiągnąć przewagę konkurencyjną”

Strojny M.216

5. „Aktywa organizacji powstałe na skutek czynności intelektualnych

rozciągających się od nabywania nowej wiedzy(uczenie się) przez inwencje do tworzenia cennych relacji z innymi ”

Wiig K.M.217

6. „To system składający się z wiedzy jednostek wraz ze wszystkimi możliwymi interakcjami przyczyniajacymi się do tworzenia wiedzy całej organizacji, jej

zbiorowej intuicji, unikalnej tożsamości i kultury”

Kubacka

-Góral K.218

7. „Jest to suma wszystkiego, co każdy w przedsiębiorstwie wie, a co decyduje

o przewadze konkurencyjnej” Stewart T.A.

219

8. „Suma ukrytych aktywów przedsiębiorstwa, nieuwzględnianych w

sprawozdaniu bilansowym, obejmująca zarówno to, co znajduje się w głowach pracowników, jak i to, co zostaje po ich odejściu”

Ross G.,

Ross J.220

9. Kapitał intelektualny to wiedza, praktyczne doświadczenia, technologia, dobre stosunki z klientami oraz wszelkie umiejętności pozwalające firmie osiągnąć

przewagę konkurencyjną

Edvinsson L.,

Malone M.S.221

Kapitał intelektualny – stanowi sumę ukrytych aktywów przedsiębiorstwa, które nie są w pełni ujęte w sprawozdawczości bilansowej, a które obejmują zarówno to, co

tkwi w głowach członków organizacji, jak i to, co pozostaje w przedsiębiorstwie, gdy oni je opuszczają

Osbert-

Pociecha B.222

Koncepcje klasyfikowania kapitału intelektualnego przedstawia tabela 15. Dzisiaj kapitał in-

telektualny definiuje się jako różnicę pomiędzy wartością rynkową firmy a kosztem wymiany jej

aktywów. Są to rzeczy, których nie da się umieścić na nalepce z ceną, takie jak ekspertyza, wie-

dza i zdolności uczenia się organizacji.

213

Hedegahl P. Kapitał intelektualny – kluczowy majątek współczesnej organizacji, materiały TMI International 214

Stewart T.A, Stewart T.A., Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, Nicholas Brealey.

1997.London, s.15 215

Bontis N, Crossan M., Hulland J., Managing an organizational learning system by aligning stocks and flows,

Journal of Management Studies, 2002, 39, s.4 216

Strojny M. (2002) Zarządzanie kapitałem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji, Przegląd Organizacji 7-8, s.19 217

Wiig K.M.(1997)) Integrating Intellectual Capital with Knowledge Management. “Long Range Planning”, June, s.18 218

Kubacka-Góral K., Kapitał intelektualny firm a sukces w czasach burzliwych zmian [w:] Zmiana warunkiem

sukcesu, red. Skalik J, Akademia Ekonomiczna Wrocław 2001, s.294 219

Stewart T.A, Stewart T.A., Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, Nicholas Brealey.

1997.London, s.15 220

Ross G., Ross J., Measuring Jour Company´s Intelectual Performance „Long Range Planning” June, 1997 221



Osbert-Pociecha B., Karaś M., Wykorzystanie koncepcji zarządzania zintegrowaną wiedzą pracowników

(kapitałem intelektualnym) w reengineeringu przedsiębiorstwa. „Przegląd Organizacji, 1999, nr 3


PRZEDSIĘBIORCZYCH

106

Tabela 15. Koncepcje klasyfikowania kapitału intelektualnego (źródło: opracowanie na podstawie: N. Brennan,

B.Connell, wyd.cyt., s.219; R. Petty, J. Guthrie, wyd.cyt., s.159)

AAAUUUTTTOOORRRZZZYYY KKKOOONNNCCCEEEPPPCCCJJJAAA KKKLLLAAASSSYYYFFFIIIKKKAAACCCJJJAAA

Sveiby [1988,1997]

Monitor aktywów nienamacalnych Wewnętrzna struktura Zewnętrzna struktura Kompetencje personelu

Kaplan i Norton [1992]

Zrównoważona karta wyników

Perspektywa uczenia się i rozwoju Perspektywa procesów wewnętrznych Perspektywa klientów Perspektywa finansowa

Edvinsson [1993]

Schemat wartości Skandii Kapitał ludzki Kapitał strukturalny

Petrah, Edvinson, Onge [1996]

Platforma wartości Kapitał ludzki Kapitał klientów Kapitał organizacyjny

Haanes, Lowendahl [1997]

Klasyfikacja zasobów Kompetencje Związki

Danish Confederation of Trade Union [1999]

Trzy kategorie wiedzy Ludzie Systemy Rynek

Zarówno Leif Edvinsson ze szwedzkiej firmy Skandia jak i Hubert Saint-Onge z Canadian

Imperial Bank of Commerce stwierdzili, że kapitał intelektualny składa się z (rysunek 22):

1. Kapitału ludzkiego.

2. Kapitału strukturalnego.

3. Kapitału relacyjnego 223

.

Rysunek 22. Podział kapitału intelektualnego wg firmy „Scandia” i „Onge” (źródło: opracowanie własne)

Kapitał intelektualny stał się przedmiotem zainteresowania licznej rzeszy zarówno teorety-

ków jak i praktyków zarządzania. Nowoczesne firmy coraz częściej upatrują sukcesu swojej

działalności w inwestowanie w zasoby niematerialne. „Miękkie” elementy zarządzania przedsię-

223

Hegedahl P.K., Kluczowy majątek współczesnej organizacji. www: TMI International.

KKKaaapppiiitttaaa łłł iiinnnttteeellleeekkktttuuuaaalllnnnyyy

Kapitał strukturalny

Kapitał relacyjny

Kapitał ludzki


PRZEDSIĘBIORCZYCH

107

biorstwem zyskują na popularności, zwłaszcza w aspekcie podnoszenia efektywności intelektu-

alnego potencjału zarówno samej organizacji, jak i indywidualnego potencjału jej członków.

W organizacjach przedsiębiorczych badanego sektora przedsiębiorstw, w fazie ich tworzenia,

najistotniejszy był kapitał relacyjny entraprenerów, polegający na umiejętności wykorzystywania

„znajomości” z decydentami życia społecznego, politycznego, gospodarczego i religijnego.

Transformację składników kapitału intelektualnego przedstawia rysunek 23. Ilustruje on przenie-

sienie środka ciężkości z kapitału relacyjnego w kierunku kapitału strukturalnego.

Kapitał

strukturalny

Kapitał ludzki

Kapitał strukturalny

Kapitał ludzki

Kapitał relacyjny

Kapitał relacyjny

Faza tworzeniaorganizacji przedsiębiorczych

Skła

dn

iki kap

itału

in

tele

ktu

aln

ego

Faza dojrzałościorganizacji przedsiębiorczych

t

Rysunek 23. Transformacja składników kapitału intelektualnego w organizacjach przedsiębiorczych. (źródło: opra-

cowania własne)

W fazie tworzenia się organizacji przedsiębiorczych dominujące znaczenie dla funkcjonowa-

nia organizacji miały zasoby relacyjne. Mniejsze znaczenie dla właścicieli i organizacji miały

zasoby ludzkie oraz strukturalne. W fazie dojrzałości organizacji entraprenerskiej następuje

stopniowe wypieranie kapitału relacyjnego przez kapitał ludzki i strukturalny.


PRZEDSIĘBIORCZYCH

108

4.4. Rola kapitału ludzkiego jako składnika kapitału intelektualnego

w małych firmach

„Ważne są nie tylko indywidualne wyniki pracownika,

lecz także jego udział w wynikach całego zespołu”

„Trzeba być rzecznikiem swoich pracowników, nie ich sędzią”

[Uwe R. Müller]

Kapitał ludzki to zbiorowa zdolność firmy do wydobywania najlepszych rozwiązań z wiedzy

ich pracowników. Pracownicy są obecnie większymi ekspertami w zakresie swojej działalności

w firmie niż ich szefowie. Do tej pory kapitał ludzki był niedoceniany, zwłaszcza w fazie two-

rzenia małych firm Ta sytuacja stawia nowe wyzwanie dla menedżerów, którzy muszą przygo-

tować się na proces zmian w przedsiębiorstwie, którymi to oni właśnie będą zarządzać. Chodzi

przede wszystkim o kształtowanie ich myślenia. Sprawy techniczne stają się drugorzędne. Po-

ziom umiejętności menedżerów w dzisiejszych czasach łączy się z potrzebą samo urzeczywist-

nienia, emancypacji, tolerancji lub zdobywania autorytetów przez dobre wykorzystanie pewnych

zadań224

. Kapitał ludzki stanowi źródło innowacji i strategicznej odnowy.

Hamel i Prahald 225

na temat podstawowych kompetencji twierdzą, iż „bez względu na to,

czy używa się terminu kompetencja czy zdolność, wstępnym warunkiem jest to, że konkurencja

pomiędzy firmami stanowi wyścig w kierunku osiągnięcia mistrzostwa w kompetencji w rów-

nym stopniu, jak walkę o pozycję i siłę na rynku. Oczywiście nie ma nic nowatorskiego w suge-

stii, że firmy „konkurują w dziedzinie zdolności”. Subtelna różnica pojawia się wtedy, gdy pró-

buje się rozdzielić poszczególne kompetencje lub zdolności na takie, które są podstawowe i ta-

kie, które nie są226

.

Kompetencja to raczej wiązka składowych umiejętności i technologii, niż pojedyncza, od-

osobniona umiejętność czy technologia. Podstawowa kompetencja stanowi zintegrowaną grupę

różnorodnych umiejętności indywidualnych. Podstawowa kompetencja nie jest „majątkiem”

w znaczeniu księgowym (fabryka lub marka), ale zdolność do zarządzania fabryką lub marką

można uznać za podstawową kompetencję. Marka może być częścią kapitału intelektualnego.

Podstawowa kompetencja nie jest martwą rzeczą: jest działalnością i kumulacją wiedzy i nie-

wątpliwie obejmuje zarówno wiedzę „milczącą”, jak i sprecyzowaną. Podstawowe kompetencje

to umiejętności, które umożliwiają firmie dostarczanie klientowi fundamentalnych korzyści.

224

Wagner P., Dlaczego potencjał ludzki liczy się coraz bardziej? „Zarządzanie na świecie”, 1998, nr 8, s.17-20 225

Hamel C., Prahalad K., Przewaga konkurencyjna jutra., Business Press, Warszawa, 1999 226

Hegedahl P.K. Kluczowy majątek współczesnej organizacji. www: TMI International


PRZEDSIĘBIORCZYCH

109

„Kompetencje i zdolności stanowią dwa różne, choć uzupełniające się wymiary powstające-

go paradygmatu strategii firm. Oba pojęcia podkreślają „behawioralne” aspekty strategii w od-

różnieniu od tradycyjnego modelu strukturalnego. Niemniej jednak, gdy podstawowa kompeten-

cja kładzie nacisk na ekspertyzę technologiczną i produkcyjną w konkretnych punktach łańcucha

wartości, zdolności opierają się na szerszej podstawie, przekraczając cały łańcuch wartości. Pod

tym względem zdolności widoczne są dla klienta w sposób, który rzadko ma miejsce w przypad-

ku podstawowych kompetencji”227

.

Powyższe pojęcia wymieniono, ponieważ bardzo blisko związane są z pojęciem kapitału in-

telektualnego. W przeciwieństwie do fizycznych aktywów, kompetencje nie zużywają się, cho-

ciaż podstawowa kompetencja może z czasem stracić na wartości, a zwłaszcza, jeżeli nie utrzy-

muje się jej przy życiu, na przykład za pomocą szkoleń. Ogólnie mówiąc, im więcej używa się

konkretnej kompetencji i dzieli się nią w ramach firmy, tym bardziej staje się ona wyrafinowana228

.

Każde przedsiębiorstwo pragnie zatrudniać wysokokwalifikowaną kadrę oraz wyposażać ją

w nowoczesne narzędzia zarządzania tak, aby mogła jak najlepiej wypełniać powierzone jej za-

dania. Pracownicy natomiast powinni dysponować możliwością korzystania z infrastruktury za-

kładowej i nawiązywania sensownych stosunków, aby ich wiedza dobrze służyła firmie. Wiedza

firmy to nie tylko suma wiedzy poszczególnych pracowników, lecz odpowiednia infrastruktura

zasobów, stosunki z klientami, poziom motywacji pracowników oraz wykorzystywane do funk-

cjonowania firmy procesy, które znacznie pomnażają wartość wiedzy229

. Już Albert Einstein mó-

wił, że „to, co nierealne, nie zawsze jest istotne – a to, co ważne, nie zawsze da się zmierzyć”230

.

Stąd tradycyjną stała się myśl, że wiedza firmy, czyli jej kapitał ludzki jest o wiele ważniej-

szy niż tradycyjne czynniki majątkowe. Wiedza organizacji na czele z kapitałem ludzkim staje

się najpoważniejszym elementem w budowaniu przewagi konkurencyjnej organizacji, zwłaszcza

dotyczy to firm sprzedających idee (usługi) i związanych z przepływem informacji, ale także

pośrednio we wszystkich przedsiębiorstwach chcących odróżnić się od samych konkurentów

i oferować unikatowe wartości.

Badane organizacje entraprenerskie wiedzę i kompetencje swoich pracowników i szeroko ro-

zumianego kapitału ludzkiego doceniają zwłaszcza na poziomie kreowania wizji nowych pro-

duktów i szczególnych, wyróżniających umiejętności obsługi klienta i obszaru sprzedaży.

Organizacje stawiające na efektywność swoich działań i oczekujące na sukces, będą musiały

w jak największym stopniu skupić się na rozwoju i motywowaniu pracowników, którzy stanowią

227

Hegedahl P.K. Kluczowy majątek współczesnej organizacji. www: TMI International 228

Tamże 229

Roos J., Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. „Zarządzanie na świecie”, 1997, nr 5, s.41-44 230

Tamże


PRZEDSIĘBIORCZYCH

110

trzon organizacji. Do podstawowych kompetencji pracowników tych organizacji należy umiejęt-

ne selekcjonowanie i kształtowanie karier, aby móc długo cieszyć się wiedzą i doświadczeniem

kapitału ludzkiego przez organizację.

W ramach kapitału ludzkiego niezbędna jest identyfikacja kluczowych pracowników, czyli

tych, którzy są bezpośrednio odpowiedzialni za tworzenie wartości dodanej. Są to najczęściej

wysokiej klasy specjaliści, mający duże doświadczenie i dobre kontakty z klientami. Stanowią

trzon każdej organizacji, są tak ważni, że ich ewentualne odejście wprowadza chaos do funkcjo-

nowania firmy. Istotne dla organizacji jest odróżnienie ważności swojego personelu. Mniej istot-

ni dla strategicznego funkcjonowania firmy menedżerowie również mają udział w generowaniu

wartości i przychodów, ale mniej znaczący i o zupełnie innych charakterze niż „liderzy” danej

organizacji. Z tego względu reszta personelu zaliczana będzie do kapitału strukturalnego.

Kapitał ludzki jest bardzo ceniony w opinii respondentów badanego sektora przedsiębiorstw.

Sukces firmy, w obrazie wyników badań empirycznych, jest wynikiem wysokiego poziomu po-

siadanego kapitału ludzkiego.

W obszarze zarządzania kapitałem ludzkim w organizacjach przedsiębiorczych wyniki ba-

dań231 ujawniły pewną prawidłowość. Otóż entraprenerzy w przeważającej części stosują we-

wnętrzne źródła rekrutacji na stanowiska kierownicze w swoich firmach, głownie skupiając się

na opinii zaufanych pracowników, przyjaciół i znajomych. W większości przypadków dobór na

te stanowiska dokonywany jest nie poprzez formalnie deklarowaną wiedzę czy wykształcenie,

lecz poprzez intuicyjnie dobierane parametry osobowościowe. Na podstawie opinii przebada-

nych właścicieli, do najważniejszych i uznawanych cech pracowników zalicza się:

– samomotywację,

– samodyscypline,

– samokontrolę,

– fachowość,

– odpowiedzialność.

Jednocześnie to sami właściciele organizacji przedsiębiorczych ostatecznie podejmują decy-

zję o zatrudnieniu kandydata na stanowisko kierownicze. Dodatkowo respondenci w badanych

przedsiębiorstwach deklarują, iż ich kadra kierownicza jest zasobem szczególnej troski i od niej

głownie zależy kondycja i sukces całej organizacji.

231

Badania własne


PRZEDSIĘBIORCZYCH

111

W przedsiębiorstwach sektora polskiego small-bissnesu, kapitał ludzki był mało doceniany,

zwłaszcza w fazie tworzenia się organizacji. Strukturę kapitału intelektualnego oraz jej podział

przedstawia rysunek 24.

KAPITAŁ STRUKTURALNY

KAPITAŁ LUDZKI

KAPITAŁRELACYJNY

Rysunek 24. Struktura kapitału intelektualnego w wyjściowej fazie tworzenia organizacji przedsiębiorczych,

w Polsce. (źródło: opracowanie własne)

Jak widać na powyższym rysunku dominującą rolę, w strukturze całego kapitału intelektual-

nego, na początku tworzenia organizacji przedsiębiorczych ma kapitał relacyjny. Mniejszą rolę

odgrywa kapitał ludzki oraz marginalną rolę, w zarządzaniu, w fazie tworzenia firm badanego

sektora przedsiębiorstw notuje kapitał strukturalny. Wraz z rozwojem firm entraprenerskich,

proporcje te ulegają stopniowej zmianie. Wraz z rozwojem przedsiębiorstw rola i znaczenie ka-

pitału relacyjnego spada na rzecz kapitału ludzkiego i strukturalnego.

4.5. Asymetria kapitału strukturalnego w organizacjach

przedsiębiorczych

„Każdy powinien stawiać sobie cel, którego nie może osiągnąć,

tak by musiał stale walczyć i wysilać się”

[J. H. Pestalozzi]

Kapitał strukturalny to ten przypisany organizacji, czyli organizacyjne zdolności firmy do speł-

nienia wymagań rynku. Jest to cała zgromadzona wiedza należąca do danej organizacji, która istnieje

niezależnie od fluktuacji zatrudnienia. Właścicielem kapitału strukturalnego jest zatem organizacja,

podczas gdy kapitał indywidualny (ludzki) jest własnością poszczególnych pracowników.


PRZEDSIĘBIORCZYCH

112

Kapitał strukturalny obejmuje rutynowe procesy zachodzące w firmie i struktury wspierające

poszukiwanie optymalnej wydajności intelektualnej przez pracowników. Jednostka może posia-

dać wysoki poziom zdolności intelektualnych, jeśli jednak organizacja posiada niewłaściwe sys-

temy i procedury, ogólny kapitał intelektualny nie osiągnie pełnego potencjału.

Wspierająca kultura obejmuje elementy efektywności, czas transakcji, innowacje procedu-

ralne oraz dostęp do informacji. Wspiera także elementy minimalizujące koszty i maksymalizu-

jące zysk w przeliczeniu na każdego pracownika.

Kapitał strukturalny pozwala na zmierzenie kapitału intelektualnego na poziomie organiza-

cyjnym232

. Kapitał intelektualny jest, w dłuższej perspektywie, cenniejszy dla przetrwania i roz-

woju organizacji niż kapitał indywidualny. Pozostaje on w firmie nawet po odejściu kluczowych

pracowników.

W organizacjach przedsiębiorczych, ze względu na ich wiek, narasta tendencja do większych

inwestycji w kapitał ludzki i strukturalny. Rosnącą rolę kapitału strukturalnego i ludzkiego poka-

zuje rysunek 25.

t

Wpły

w s

kła

dnik

ów

ka

pita

łu in

tele

ktu

aln

ego

na u

trzym

anie

to

żsa

mości org

aniz

acji

Kapitał ludzki

Kapitał relacyjny

Kapitał s

trukturalny

Rysunek 25. Rosnąca rola kapitału strukturalnego i ludzkiego w małych firmach. (źródło: opracowanie własne)

232

Hegedahl P.K. Kluczowy majątek współczesnej organizacji. www: TMI International


PRZEDSIĘBIORCZYCH

113

Kapitał strukturalny można podzielić na trzy główne elementy:

– personel

– zdolność do rozwiązywania problemów

– relacje z klientami.

Personel – to pracownicy, ich umiejętności i wiedza wykorzystywana przez członków organi-

zacji w celu sprawniejszego zarządzania organizacją. To zdolność organizacji do przyciągania, do

pracy oraz zatrzymania pracowników w firmie, w celu tworzenia zasobów podnoszących efektyw-

ność całej organizacji. Firmy muszą mieć świadomość budowania swojego potencjału w oparciu

przede wszystkim o ludzi. Chodzi o to, aby organizacje skupiały najzdolniejszych, ale jednocze-

śnie, uwzględniając potrzeby swoich pracowników, stwarzały warunki dla rozwoju jednostki,

która ma się istotnie przyczynić do wzrostu kapitału intelektualnego firmy.

W przebadanych organizacjach entraprenerskich, ludzie wraz z posiadanym zasobem wie-

dzy, doświadczeń i kompetencji stanowią źródło sukcesu całej organizacji i przyczynią się do

budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Działy kadr muszą budować takie struktury i wdra-

żać odpowiednie systemy motywacyjne w swojej działalności, aby osiągnąć cel, jakim jest bu-

dowanie wartości dodanej poprzez maksymalizację zysków kapitału intelektualnego firmy. Rolą

menedżerów odpowiedzialnych za budowanie kadr w organizacji jest: znajdowanie, przyciąga-

nie i zatrzymanie na dłużej utalentowanych ludzi. Dla dobrze wykształconych i utalentowanych,

którzy są gotowi zapomnieć o wyższych płacach w dużych firmach, ważne jest, aby odnieść

sukces nawet w nowo powstających małych firmach, gdzie w przyszłości to oni będą stanowili

trzon firmy. Jest to wyzwanie dla nowych firm, które od podstaw budują swój kapitał intelektu-

alny. Nie mogą zapominać, że po pierwsze na rynku trwa walka o talenty, po drugie zatrzymanie

wybitnych jednostek kosztuje, po trzecie należy stworzyć entuzjazm, dzięki któremu zatrzyma-

nie zdolnego pracownika nie będzie trudne. Zdolni, młodzi ludzie chcą być częścią misji swoje-

go przedsiębiorstwa, chcą być utożsamiani z sukcesami, chcą wierzyć w coś, co nadaje znacze-

nie ich życiu i pracy. Przebadane przedsiębiorstwa ujawniły pewien pogląd pracowników firm

entraprenerskich o utożsamianiu się pracowników z celami organizacji. Badani menedżerowie

poziomu top managementu ujawnili istnienie zarządzania partycypacyjnego w ich przedsiębior-

stwach. W większości opinii respondentów pracownicy czują się współtwórcami sukcesu przed-

siębiorstwa i czują wsparcie swoich przełożonych w doskonaleniu i podwyższaniu kompetencji

zawodowych.

Organizacje stawiające na swój kapitał intelektualny, budując swój personel, jako jeden

z elementów kapitału strukturalnego muszą budować działalność gospodarczą opartą na wiedzy,

która staje się nową walutą dzisiejszych czasów. Kto chce żeby przedsiębiorstwo rozkwitało


PRZEDSIĘBIORCZYCH

114

nawet bez pomysłów założyciela, powinien stworzyć atmosferę sprzyjającą uczeniu się. Zatrzy-

manie zdolnych pracowników w dzisiejszych czasach, gdzie ludzie pracują zbyt długo, jest moż-

liwe dzięki przyjemnej, czasami zabawnej atmosferze. Ten czynnik podtrzymuje ciągłą mobili-

zację, o czym warto pamiętać niezależnie od branży. Badane firmy tworzą klimat organizacyjny,

który sprzyja budowaniu zespołów zadaniowych oraz wspomaga efektywność działań pracowni-

ków. Dużą rolę odgrywa w badanych organizacjach reputacja firmy oraz poczucie dumy

z przynależności do niej. Prestiż przedsiębiorstwa może być czynnikiem determinującym poczucie

przynależności do organizacji.

Kolejnym wyzwaniem na drodze pozyskiwania uzdolnionych pracowników jest stworzenie

równowagi pomiędzy pracą a życiem osobistym. W nowych warunkach gospodarki rynkowej

nie chodzi tylko o zapewnienie urlopów czy elastycznego czasu pracy, ale o specyficzny styl

prowadzenia biznesu. „Równowaga ta powinna być głęboko zakorzeniona w neutralności przed-

siębiorstwa, stać się częścią jego kodu genetycznego”233

.

Spełnienie powyższych warunków rodzi nadzieję na stworzenie odpowiednich strategii po-

zyskania i zatrzymania ludzi, od których oczekuje się zaangażowania. Dobra współpraca i dba-

łość o obustronne korzyści stanowią o sile organizacji. Umożliwiają one elastyczność, szybkość

i kreatywność, co ma fundamentalne znaczenie dla firm, które liczą na swój potencjał intelektu-

alny w dobie XXI wieku.

Zdolność do rozwiązywania problemów jako kolejny element kapitału strukturalnego, który

można zdefiniować jako umiejętność oferowania produktów i usług, zaspokajającą potrzeby

klienta, czyli taka organizacja procesu wytwórczego, która ukierunkowana jest na efektywność

działania i zadowolenia klienta. Najodpowiedniej służy temu proces twórczego myślenia pra-

cowników. Zazwyczaj zdolności rozwiązywania wielu problemów służy twórcze myślenie za-

pewniające efektywność działań. Konkurencja i jej gwałtowny wzrost w biznesie i przemyśle

zmusza pracowników przedsiębiorstwa do podejmowania bardziej twórczej i innowacyjnej pra-

cy, na każdym poziomie działalności. Firmy stają przed koniecznością systematycznego ulep-

szania dotychczasowych działań i produktów, wprowadzania nowych rozwiązań strukturalnych,

oraz opracowania lepszych sposobów rozwiązywania problemów. Według Wertheimera (1945)

„myślenie twórcze oznacza zmianę struktury naszej wiedzy dotyczącej danego zjawiska w celu

uzyskania nowego spojrzenia na jego istotę”234

.

233

Reich Robert B., Co przyciąga i motywuje utalentowanych pracowników. „Zarządzanie na świecie”, 1999, nr 5 234

Proctor T., Zarządzanie twórcze. Warszawa, na podst. „Fast Company” 1998, nr 11/98


PRZEDSIĘBIORCZYCH

115

W świecie biznesu dzisiejszych czasów, dochodzi do gwałtownych zmian o charakterze cią-

głym i wszystkie firmy bez względu na rodzaj branży, są zmuszane do działania w sposób nie-

konwencjonalny, aby zapewnić sobie przetrwanie na rynku i rozwój.

Do tego celu niezbędna jest wysoko wykwalifikowana kadra menedżerów, która stanowi

podstawę kapitału każdej firmy. Osoby, które z powodzeniem radzą sobie z nowymi wyzwania-

mi, o niekonwencjonalnych rozwiązaniach, mają często zdolność do roztaczania wizji, a ich kre-

atywność staje się inspiracją dla innych. „Zdolność twórczego myślenia stanowi wielką ludzką

wartość, którą wszystkie organizacje muszą wykorzystać przez stworzenie właściwych warun-

ków jej rozwoju”235

.

Twórcze podejście usprawnia także rozwiązywanie stałych problemów organizacyjnych, za-

chęca do nowatorskich rozwiązań, motywuje do działania, rozwija umiejętności oraz sprzyja

lepszej grupowej pracy. Ciągły przepływ pomysłów jest zaletą zwłaszcza w aspekcie współcze-

śnie pojmowanego marketingu, gdzie koncepcja usprawniania funkcjonowania procesów w or-

ganizacji tworzy warunki do rozwoju przewagi konkurencyjnej. Umiejętności twórcze umożli-

wiają decydentom docenianie i pełniejsze zrozumienie problemu, a także dostrzeżenie problemu

niewidocznego dla innych. Najbardziej oczywistą wartością umiejętności twórczych jest ich

przydatność przy określaniu wszystkich realnych możliwości.

W świecie rzeczywistym, większość decyzji nie zgadza się z zastosowaniem racjonalnych

rozwiązań. Zazwyczaj problemy rozwiązywane są w sposób zadowalający, ale nie najlepszy.

Wobec tego należy uwzględnić to, iż na ogół możliwości twórcze rozwiązywania problemów są

stosowane w ograniczonym stopniu236

. Większość ludzi reaguje na złożony problem redukując

go do poziomu, na którym można go łatwo zrozumieć. „Ograniczona ludzka zdolność przetwa-

rzania informacji uniemożliwia przyswojenie sobie i zrozumienie wszystkich informacji po-

trzebnych do optymalizacji”237

. Ludzie poszukują najczęściej rozwiązań zadowalających. Naj-

częściej przy podejmowaniu rozmaitych decyzji i rozwiązywaniu problemów stosuje się modele

proste i ograniczone, rozpoczynając od ustalenia oczywistych możliwości, takich, które są znane

najlepiej i które najmniej odbiegają od dotychczasowo stosowanych.

W zarządzaniu kapitałem intelektualnym znaczące byłoby skupić w organizacji taki poten-

cjał ludzki, aby rozwiązywanie problemów odbywało się w sposób niekonwencjonalny. Jedynie

takie podejście do tego zagadnienia zapewni wysoki stopień niezależności od konkurencji.

235

Proctor T., Zarządzanie twórcze. Warszawa, na podst. „Fast Company” 1998, nr 11/98 236

Robbins Stephen P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa, 1998 237

Tamże s. 142


PRZEDSIĘBIORCZYCH

116

W nowoczesnym zarządzaniu stawia się na rozwój i samodzielność pracowników, a umiejęt-

ność kierowania uważa się za coraz cenniejszy składnik kompetencji238

. Staje się jasne dla

współczesnych firm entraprenerskich, że zarządzanie kadrami osiąga nowy wymiar w funkcjo-

nowaniu organizacji, gdzie konieczne jest łączenie planowania strategicznego z zarządzaniem

zasobami ludzkimi. Nowoczesna firma stawia na kapitał, nie tylko finansowy. Ludzie stanowią

społeczny kapitał, który ciągle rozwija się w swoich zdolnościach i doświadczeniach. Założenia

takie sprzyjają gwarancji, iż pracownicy firmy to cenny kapitał, który można pomnażać, czyli

podnosić jego wartość.

Wobec postępującej intelektualizacji branż i przedsiębiorstw, menedżerowie muszą patrzeć

nowocześnie na rolę ludzi w organizacji i uwarunkowania ich aktywności. Muszą widzieć

w nich potencjał intelektualny, a nie tylko koszty zmienne.

Zarządzanie zasobami ludzkimi, pisze M. Armstrong239

, to w istocie filozofia biznesu doty-

cząca kierowania ludźmi dla jak najefektywniejszego wykorzystania ich możliwości. Wyprze-

dzenie konkurencji i utrzymanie silnej pozycji na rynku to najczęściej pojawiające się cele orga-

nizacji przedsiębiorczych badanego sektora Właściciele badanych firm zdają sobie sprawę, że

aby pokonać rywali, trzeba inwestować nie tylko w technologię, ale również w ludzi.

W koncepcji kapitału intelektualnego przydatność pracownika dla firmy ma wartość rynko-

wą i jest mierzona tym, co jest on w stanie uczynić dla pomnożenia zysków organizacji. Przed-

siębiorca inwestuje w pracowników i poddaje określonej obróbce psychologicznej, powołując do

tego rzeszę specjalistów, którzy profesjonalnie dokonują określonej selekcji jego zachowań,

a następnie tworzą z niego „najcenniejszy zasób” dla firmy.

238

Robbins Stephen P., Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa, 1998 239

Armstrong M., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2002


PRZEDSIĘBIORCZYCH

117

4.6. Kapitał relacyjny w organizacjach przedsiębiorczych

„Ten ma słuszność, kto zawarł przymierze z przyszłością…”

[H.Ibsen]

Kapitał relacyjny jest jednym ze składników kapitału intelektualnego według klasyfikacji

„Scandia” i „Onge” (rys 22) Relacje z klientami i otoczeniem – to trzeci element kapitału struk-

turalnego przedsiębiorstwa. To tworzenie specyficznych, trwałych relacji i związków z klientami

firmy oraz troska wizerunek jej wizerunek i właściwy odbiór. Relacje te dotyczą zarówno aspek-

tów pozycjonowania marki na rynku jak i marketingu wewnętrznego oraz polityki i filozofii fir-

my. Im lepiej postrzegane jest przedsiębiorstwo w otoczeniu, tym większe szanse firmy na two-

rzenie kapitału relacyjnego i wzrost wartości czynników niematerialnych organizacji. Relacje

z klientami i otoczeniem mogą sprowadzać się zarówno do komunikacji marketingowej jak i do

public relations.

Komunikacja marketingowa polega, najogólniej mówiąc, na zaprzyjaźnianiu się z grupami

wspólnego interesu i przebiega według następujących trzech faz: słuchanie różnych grup i orga-

nizacji oraz badanie rynku, reagowanie na szereg informacji i odpowiadanie na zapotrzebowanie

rynku oraz promocja firmy i jej produktów. Organizacje, które „potrafią” rozmawiać i szybko

dostosowują się do zmiany i potrzeb klientów wygrywają z konkurencją. Public relations jako

funkcja marketingu ma za zadanie ocenę nastawienia społecznego oraz znalezienie najbardziej

prospołecznej polityki postępowania. Ma to zjednać firmie przychylność i zrozumienie społecz-

ne. Czynności dotyczące pozytywnego wizerunku firmy a tym samym działania tworzące pozy-

tywne relacje z otoczeniem, to przede wszystkim: nawiązywanie kontaktów z grupami społecz-

nymi, konsumenckimi i innymi chętnymi do współpracy. To budowanie systemu porozumiewa-

nia się z „public”, zbieranie informacji ekonomicznych, społecznych, środowiskowych oraz zna-

lezienie recept na ich poprawę.

W małych, polskich firmach istotna role odgrywają relacje entraprenerów z najważniejszymi

interesariuszami (np.: Urząd Skarbowy, dostawcy, policja, politycy i działacze samorządów, itp.)

Po przystąpieniu Polski do Unii Europejskiej tego typu kapitał relacyjny będzie malał. Rozsze-

rzeniu natomiast ulegnie „organiczna” współpraca z klientami w myśl zasad marketingu relacyj-

nego. Malejąca rolę kapitału relacyjnego pokazuje rysunek 26. Kapitał stosunków nieformalnych

będzie stopniowo malał, na rzecz stosunków i relacji formalnych.


PRZEDSIĘBIORCZYCH

118

KA

PIT

AŁ R

ELA

CY

JN

Y

t

Etap tworzeniamałej firmy

Etapfunkcjonowania

małej firmy na rynku UE

Etap aktualny(dojrzałość organizacji

entraprenerskiej)

Rysunek 26. Malejąca rola kapitału relacyjnego w polskich przedsiębiorstwach sektora MSP. (źródło: opracowanie własne)

Organizacje pozycjonujące się na rynku pokazują, iż są zdolne do słuchania, reagowania

i wyciągania wniosków, aby zaspokoić potrzeby społeczeństwa. Firmy dbające o swój wizerunek

muszą tworzyć dwustronne komunikowanie się ze swoimi pracownikami, aby zdobyć ich pozy-

tywny odbiór. Wszystkie wymienione czynniki prowadzą do pozyskiwania zaufania i dobrej

opinii na rynku, a co za tym idzie, budowania pozytywnych relacji z otoczeniem. Im lepsza stra-

tegiczna pozycja firmy na rynku tym większe zaufanie środowisk konsumenckich, politycznych

i pracowniczych240

.

Budowanie relacji w firmach entraprenerskich badanego sektora odbywa się na trzech płaszczy-

znach: na płaszczyźnie relacji z otoczeniem zewnętrznym: poprzez relacje z klientami i dostawcami

oraz poprzez uczestnictwo w różnego typu inicjatywach charytatywnych i sponsoringowych, oraz z

otoczeniem wewnętrznym: poprzez budowanie klimatu i relacji z pracownikami organizacji. Entra-

prenerzy dostrzegają potrzebę tworzenia klimatu, sprzyjającego budowaniu zespołów zadaniowych i

pracy grupowej. W tym badanym aspekcie koncepcja swoistej filozofii zarządzania w firmach entra-

prenerskich znajduje swoją akceptację wśród grona pracowników, biorących udział w przeprowa-

dzonych badaniach empirycznych. Opinie obu stron, zarówno pracowników jak i pracodawców są

zgodne, co do tworzenia pozytywnych relacji wewnątrz organizacji, gdyż to jedynie słuszny kieru-

nek budowania dojrzałej i sprzyjającej kultury organizacyjnej. Stan taki można określić jako rosnący

poziom kapitału intelektualnego w badanych organizacjach przedsiębiorczych.

240

Nickles W.G., Zrozumieć biznes. Warszawa, 1995


PRZEDSIĘBIORCZYCH

119

4.7. Wskaźniki pomiaru kapitału intelektualnego

„We współczesnym kapitalizmie decydującą siłą

są menedżerowie, a nie kapitaliści…”

[J. K. Galbraith]

Raport Konrada podaje kilka wskaźników do zmierzenia, analizy i oceny kapitału ludzkiego

każdej organizacji. Jednym ze wskaźników jest poziom wykształcenia, który wskazuje przewa-

gę organizacji z udziałem osób z wyższym wykształceniem w ogólnym zatrudnieniu lub wśród

pracowników kluczowych. Wskaźnik wykształcenia pozwala potencjalnie ocenić ewentualne

zdolności firmy do podejmowania kluczowych zadań w realizacji strategii firmy i jej walki

z konkurencją. W badanych przedsiębiorstwach istnieje tendencja do zatrudniania pracowników

o określonych kompetencjach, ale głównie społecznych i intelektualnych. Wskaźnik wykształce-

nia entraprenerów jest najwyższy, bo wszyscy badani posiadają wyższe wykształcenie. Jest rze-

czą oczywistą, że im wyższy wskaźnik wykształcenia tym potencjalnie większe możliwości fir-

my w realizacji stawianych sobie celów. Im wyższe i kierunkowe wykształcenie kadry w danej

organizacji, tym potencjalnie większa szansa na wdrażanie koncepcji zarządzania wiedzą i osią-

ganie sukcesów w dobie dzisiejszych przemian i turbulencji otoczenia rynkowego. To między

innymi poziom wykształcenia pracowników decyduje o tworzeniu i realizowaniu strategii oraz

o przewadze konkurencyjnej. W firmie o potencjalnie wysokim współczynniku wyższego wy-

kształcenia można mówić o zarządzaniu wiedzą, która staje się filozofią wielu firm, gdzie zasad-

niczym celem jest koordynowanie procesu zdobywania, pomnażania i wykorzystywania wiedzy

dostępnej w organizacji.

Kolejnym wskaźnikiem są doświadczenia zawodowe. Ważne jest, aby kapitał intelektualny,

w tym indywidualny był budowany na względzie szerokim aspekcie doświadczeń zawodowych.

Chodzi o to, aby firma mogła korzystać z wiedzy swoich pracowników popartej wieloletnią

praktyką procedur, modeli i procesów postępowania w tej samej dziedzinie. Im większy jest do-

robek pracowników (w latach) w danym zawodzie, w trakcie budowania ścieżki kariery na da-

nym stanowisku, tym potencjalnie lepsze wykorzystanie czasu pracy z mniejszą ilością popeł-

nianych błędów. Doświadczenie i wiedza firmy jest jednym ze źródeł przewagi na rynku. Stąd

też tak duży pęd współczesnych firm do ogromnej ilości szkoleń i doskonalenia swoich pracow-

ników. Firmy inwestują ogromny kapitał, aby przyspieszyć proces zdobywania umiejętności i

wiedzy, tak, aby pracownicy mogli inwestować swój kapitał intelektualny w celu pomnażania

doświadczenia.


PRZEDSIĘBIORCZYCH

120

W badanych organizacjach entraprenerskich podnoszenie kwalifikacji kadr dotyczy głównie

szkoleń pracowników w zakresie poprawy obsługi klienta, strategii sprzedaży i innych specjali-

stycznych zagadnień związanych z technologią.

Posiadane kompetencje to kolejny wskaźnik umożliwiający pomiar kapitału indywidualne-

go każdej organizacji. Kompetencje i kwalifikacje są często postrzegane jako tożsame.

W literaturze, zdaniem francuskich autorów Dominique Thierry, Christione Savreta i Nicole

Moszad, „kompetencje w znaczeniu ogólnym to zdolność pracownika do działania prowadzące-

go do osiągnięcia zamierzonego celu w danych warunkach, za pomocą określonych środków”.

W wersji bardziej rozwiniętej „kompetencje to ogół wiedzy, doświadczenia, postaw, a także go-

towość pracownika do działania w danych warunkach. To również zdolność przystosowania się

do zmieniających się warunków241

. Według M. Butkiewicza, kwalifikacje to „układ wiadomości,

umiejętności i postaw, warunkujący wykonanie zadań zawodowych” 242

.

Na kwalifikacje zawodowe składają się następujące czynniki: poziom wykształcenia ogólne-

go, wiedza zawodowa, umiejętności zawodowe oraz kwalifikacje psychofizyczne. Istotną cechą

kwalifikacji jest etyka zawodowa243

.

Coraz więcej firm uważa, że decydująca rolę w osiąganiu przez nie sukcesów odgrywają ich

pracownicy. Takie czynniki jak konkurencyjność, tempo innowacji, prezentacja na rynku i wy-

korzystanie szans dzięki zdolnościom wytwórczym są coraz częściej określane przez jakość pra-

cy z personelem pracowniczym i zarządzanie. Jakość tę wyznacza rozwój zdolności kierowania

kompetencjami.

Celem zarządzania kompetencjami (rysunek 27), jest rozpoznanie i maksymalne wykorzy-

stanie silnych stron zarządu i pracowników, bazowanie na uzdolnieniach, zaletach i zaintereso-

waniach. Im wyższy będzie poziom zarządzania kompetencjami tym większą wartość przedsta-

wiał będzie kapitał intelektualny danej organizacji.

241

Oleksyn T.Zarządzanie kompetencjami organizacji. Istota, cele, system. „Humanizacja Pracy”, 1999, nr 10, s.7-8 242

Tamże 243

Roos J., Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa „Zarządzanie na świecie”, 1997, nr 5, s. 41-44


PRZEDSIĘBIORCZYCH

121

Rysunek 27. Podstawowe cele systemu zarządzania kompetencjami (źródło: opracowanie n a podstawie: T. Oleksyn

„Zarządzanie kompetencjami w organizacji. Istota, cele, system. Humanizacja Pracy X 1999 s. 7)

Na podstawie wyników badań, w zakresie systemu zarządzania kompetencjami w organiza-

cjach przedsiębiorczych, określa się poziom standardów kompetencyjnych dla stanowisk kie-

rowniczych. Nie tworzy się jednak bazy danych o kompetencjach ani nie konstruuje kart na-

stępstw i zastępstw. Jednocześnie pracownicy zakresem swoich kompetencji obejmują inne

funkcje w organizacji. Dzięki temu przygotowanie menedżerów do bieżących i przyszłych zadań

jest na wysokim poziomie. Entraprenerzy, stawiając na pracowników o wysokich kompetencjach

i kwalifikacjach świadomie zwiększają wartość kapitału ludzkiego przedsiębiorstw. Duża dba-

łość o pracownika i tworzenie klimatu sprzyjającego wysokiej motywacji, zwiększa poziom sa-

tysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku. W badanych organizacjach entraprenerskich wy-

stępuje proces optymalizacji relacji: nakłady na rozwój kapitału ludzkiego a efekty.

W procesie zarządzania organizacją, w tym kapitałem intelektualnym, ważnym elementem

jest zarządzanie kompetencjami jako złożona działalność, związana z kształtowaniem standar-

dów kompetencyjnych, prowadząca do wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywności dzia-

łania organizacji. Zarządzanie kompetencjami jako jeden z czynników warunkujących przewagę

SS SYY Y

SS STT T

EE EMM M

ZZ ZAA A

RR RZZ Z

ĄĄ ĄDD D

ZZ ZAA A

NN NII I AA A

KK KOO O

MM MPP P

EE ETT T

EE ENN N

CC CJJ JAA A

MM MII I

Określenie standardów kompetencyjnych dla stanowisk.

Badanie realnych kompetencji pracowników i kandydatów do pracy pod kątem doboru na stanowiska.

Przygotowanie ludzi w organizacji do bieżących i przy-szłych zadań.

Zwiększenie wartości organizacji przez wzrost wartości kapitału ludzkiego.

Zwiększenie poziomu satysfakcji pracowników i ich pozycji na rynku pracy.

Maksymalne wykorzystanie mocnych stron pracowników przy minimalizacji wpływu ich stron słabych na pracę.

Optymalizacja relacji: nakłady na rozwój kapitału ludzkiego – efekty.


PRZEDSIĘBIORCZYCH

122

konkurencyjną obejmuje planowanie i organizowanie prowadzących do tego działań, inspirowa-

nie i motywowanie ludzi w kierunku doskonalenia zawodowego i podejmowania się nowych

bądź szerszych ról organizacyjnych, a także kontrolę przebiegu tego procesu.

Zwiększenie wartości kapitału ludzkiego organizacji wymaga dobrej polityki personalnej

oraz umiejętności inwestycji w kapitał ludzki. Chodzi oczywiście nie tylko o pieniądze na wyna-

grodzenia, motywację materialną, ale również o propagowanie określonej kultury organizacyj-

nej, sprzyjającej rozwojowi kompetencji pracowników.

Większość firm zdaje sobie doskonale sprawę, w jakich czasach przyszło im funkcjonować

i uznaje konieczność realizowania koncepcji organizacji uczącej się, gdzie nakłady na rozwój

kapitału ludzkiego muszą być relatywnie wysokie. Utalentowani ludzie chcą wyzwań intelektu-

alnych i chętnie występują w roli poszukiwaczy w gospodarce opartej na wiedzy. Uczenie się,

a zatem podnoszenie kompetencji jest najbardziej interesujące i skuteczne, gdy odbywa się

w trakcie realnej pracy i przy dobrym współdziałaniu z innymi.

Każda organizacja rozumiana jako zespół ludzi mających wspólny cel i posługujących się okre-

ślonymi zasobami i procesami do jego realizacji, stale się zmienia, doskonali siebie i swoje sto-

sunki z otoczeniem. Współczesna organizacja staje się inteligentna i wrażliwa na zmiany, posze-

rza swoją wiedzę, jej współcześnie największe bogactwo244

.

Nowoczesna firma coraz więcej uwagi przywiązuje do tworzenia potencjału intelektualnego

swoich pracowników. Wiedza staje się w firmie czynnikiem strategicznym, którą tworzą pra-

cownicy mający świadomość swoich ról jako przełożonych. Oznacza to dzisiaj przede wszyst-

kim pobudzanie przedsiębiorczości, rozumianej jako „umiejętność, dostarczenia i wykorzystania

nawyków, możliwości produkcyjnych, usługowych czy organizacyjnych dających szansę na du-

ży zysk, w warunkach braku pewności, co do sukcesu całego przedsięwzięcia”245

.

W uczącej się organizacji enrtraprenerskiej dominuje zarządzanie przedsiębiorcze, które

sprzyja poszukiwaniu zmian i pozwala na szybsze reagowanie na nowe wyzwania. Kapitał ludz-

ki stanowi źródło innowacji i strategicznej odnowy, bez względu na to, czy osiągany rezultat jest

dzięki, marzeniom na jawie, burzy mózgów, powtarzanym procesom technologicznym, ćwicze-

niu osobistych umiejętności czy rozwijaniu nowych metod sprzedaży.

W związku z tym, warto podkreślić stwierdzenie Hamel’a i Prahalad’a246

, że konkurencja

pomiędzy firmami stanowi wyścig w kierunku osiągnięcia mistrzostwa w kompetencji. Dotyczy

to również walki o pozycję i siłę na rynku. Oczywiście nie ma nic nowatorskiego w sugestii, że

244

Penc J., Menedżerowie w uczącej się organizacji „Przegląd Organizacji”, 1999, nr 5, s. 8-12 245

Tamże, s. 8-12 246

Hamel G., Prahalad K., Przewaga konkurencyjna jutra., Business Press, Warszawa, 1999


PRZEDSIĘBIORCZYCH

123

firmy „konkurują w dziedzinie zdolności”. Subtelna różnica pojawia się wtedy, gdy próbujemy

rozdzielić poszczególne kompetencje lub zdolności na takie, które są podstawowe i takie, które

nie są”. „Kompetencja to raczej wiązka składowych umiejętności i technologii, niż pojedyncza,

odosobniona umiejętność czy technologia”247

. Podstawowa kompetencja nie jest martwą rzeczą:

jest działalnością i kumulacją wiedzy. Podstawowa kompetencja musi stanowić niewspółmierny

wkład na rzecz wartości postrzeganych przez klienta. Podstawowe kompetencje to umiejętności,

które umożliwiają firmie dostarczanie klientowi fundamentalnych korzyści. Aby zakwalifikować

daną zdolność do podstawowych kompetencji, musi ona być także w konkurencyjny sposób uni-

kalna. Aby uznać ją za podstawową, przynajmniej z punktu widzenia korporacji – w przeciwień-

stwie do punktu widzenia jednostki gospodarczej, podstawowa kompetencja powinna zapewniać

wstęp na nowe rynki. Inni autorzy, tacy jak Stalk, Evans i Shulman oraz Schoemaker rozróżniają

podstawowe kompetencje oraz podstawowe zdolności. Kompetencje i zdolności stanowią dwa

różne, choć uzupełniające się wymiary powstającego paradygmatu strategii firm.

Oba pojęcia podkreślają „behawioralne” aspekty strategii w odróżnieniu od tradycyjnego

modelu strukturalnego. Niemniej jednak, gdy podstawowa kompetencja kładzie nacisk na eks-

pertyzę technologiczną i produkcyjną w konkretnych punktach łańcucha wartości, zdolności

opierają się na szerszej podstawie, przekraczając cały łańcuch wartości. Pod tym względem

zdolności widoczne są dla klienta w sposób, który rzadko ma miejsce w przypadku podstawo-

wych kompetencji.

Pojęcia powyższe wspomniano w tym kontekście, ponieważ bardzo blisko związane są z po-

jęciem kapitału intelektualnego. W przeciwieństwie do fizycznych aktywów, kompetencje nie

zużywają się, chociaż podstawowa kompetencja może z czasem stracić na wartości, a zwłaszcza,

jeżeli nie utrzymuje się jej przy życiu, na przykład za pomocą szkoleń. Ogólnie mówiąc, im wię-

cej używa się konkretnej kompetencji i dzieli się nią w ramach firmy, tym bardziej staje się ona

wyrafinowana248

.

247

Hegedahl P.K. Kluczowy majątek współczesnej organizacji. www: TMI International 248

Tamże

OBRAZY ORGANIZACJI ENTRAPRENERSKIEJ NA PODSTAWIE WYNIKÓW BADAŃ EMPIRYCZNYCH

124

Rozdział V. Obrazy organizacji entraprenerskiej na

podstawie wyników badań empirycznych

W celu zweryfikowania hipotez, oraz w celu odpowiedzi na postawione pytania badawcze

przeprowadzono badania empiryczne, których realizacja odbyła się w dwóch etapach. Etap

pierwszy polegał na zebraniu danych ankietowych w formie wywiadu. W badaniach na tym eta-

pie uczestniczyli właściciele firm entraprenerskich. Na podstawie wywiadów zebrano dane doty-

czące: genezy i cech firm przedsiębiorczych polskiego small-business’u, cech i zachowań przed-

siębiorczych właścicieli firm oraz zbadano wybrane cechy kapitału intelektualnego organizacji.

Drugi etap badań dotyczył zebrania opinii pracowników szczebla kierowniczego na temat cech i

zachowań przywódczych właścicieli oraz weryfikacji cech organizacji entraprenerskich w opinii

menedżerów. W tym celu wykorzystano kwestionariusz ankietowy.

5.1. Metodologia badań

W badaniach wykorzystano następujące metody badawcze, które przedstawiono w tabeli 16.

Tabela 16. Metody badawcze.(źródło: opracowanie własne)

LLLPPP ... MMMEEETTTOOODDDAAA OOOPPPIIISSS

1. Studia literaturowe Analiza literatury przedmiotu: teoria, literatura branżowa, wyniki badań innych autorów

2. Badania statystyczne Baza danych Wojewódzkiego Urzędu Statystycznego

3. Badania ankietowe własne

(załącznik nr 1)249

Kwestionariusz ankietowy dla właścicieli firm entraprenerskich, składający się z czterech części. Posłużył do analizy kapitału intelektualnego firmy oraz do analizy cech organizacji entraprenerskich.

4. Badania ankietowe własne

(załącznik nr 2) 250

Kwestionariusz ankietowy – Pytania dla naczelnych dyrektorów (właścicieli) firm entraprenerskich, który posłużył do określenia motywów powstawania firm entraprenerskich.

5. Badania ankietowe

własne251

(załącznik nr 4,5,6)

Kwestionariusz liderów C, D, E. Kwestionariusz ten miał na celu poznanie praktyk przywódczych oraz zachowań i praktyk przedsiębiorczych w opinii menedżerów badanych przedsiębiorstw.

249

Opracowanie własne. 250

Kwestionariusz ten wykorzystany został dzięki uprzejmości Prof. dr hab. Jerzego Mączyńskiego, 251

Kwestionariusz ten wykorzystany został dzięki uprzejmości Prof. dr hab. Jerzego Mączyńskiego, który na tej

podstawie określał cechy i zachowania przywódcze w ramach programu badawczego GLOBE, The Global

Leaderschip and Organizational Behavior. Szczegółowa analiza wymienionej metody została zawarta w

monografii J. Mączyńskiego, Diagnozowanie partycypacji decyzyjnej. Warszawa, Wyd. PAN ,1998


125

LLLPPP ... MMMEEETTTOOODDDAAA OOOPPPIIISSS

6. Badania ankietowe

własne252

(załącznik nr 7)

Kwestionariusz cech i zachowań przywódczych (wersja A i B), który zawiera charakterystykę cech i zachowań, które posłużyły do opisu wybitnego przywódcy (menedżera) w danej kulturze (np. autokratyczny, partycypacyjny, dominujący, wizjonerski). Każdej cesze i zachowaniu została przypisana zwięzła definicja precyzująca ich znaczenie. Pozycje tego kwestionariusza skierowane były na ocenę badanych osób (6-9 menadżerów najbliższego otoczenia właściciela z każdej firmy),

przy zastosowaniu siedmiostopniowej skali likertowskiej , określającej różne stopnie natężenia znaczenia danej cechy lub zachowania dla efektywności przywództwa Na podstawie powyższego kwestionariusza określono również przywództwo rzeczywiste właścicieli badanych organizacji.

7. Badania ankietowe własne (załącznik nr 3)

Kwestionariusz dla dyrektorów naczelnych, ankieta, która nakierowana była na zdefiniowanie stopnia planowanych zmian w organizacji oraz stopnia potwierdzanych i aprobowanych wartości, przekonań i opinii na temat norm społecznych w odniesieniu do następujących zmiennych:

orientacja na przyszłość versus teraźniejszość,

kolektywizm versus indywidualizm,

orientacja humanistyczna versus bezosobowa. (ankieta zawierała siedmiostopniową skalę określająca różne stopnie natężenia znaczenia danego czynnika)

8. Metoda statystycznej obróbki danych

Analiza struktury odpowiedzi

9. Sieci neuronowe (pereceptron wielowarstwowy

253)

Metoda statystyczna, która wykorzystana została do określenia zależności między cechami badanych organizacji entraprenerskich. Zastosowano perceptron 3-warstowy, 7 neuronów ukrytych. Zastosowano algorytm wstecznej preparacji błędów. Badania przeprowadzono w trzech zbiorach: zbiór uczący, zbiór weryfikujący (walidacyjny)oraz zbiór testowy.

Schemat metodologii badań empirycznych oraz strukturę materiału badawczego przedstawia

rysunek 28.

Na rysunku 29 przedstawiono ideowy model badań empirycznych organizacji entraprener-

skich. Kapitał intelektualny organizacji entraprenerskich i determinanty sukcesu organizacji,

analizowano według schematu, który przedstawiono na rysunku 26. Podział kapitału intelektual-

nego przyjęto za Edvinsson’em254

.

252

Kwestionariusz ten wykorzystany został dzięki uprzejmości Prof. dr hab. Jerzego Mączyńskiego, który na tej

podstawie określał cechy i zachowania przywódcze w ramach programu badawczego GLOBE, The Global

Leaderschip and Organizational Behavior. Szczegółowa analiza wymienionej metody została zawarta w

monografii J. Mączyńskiego, Diagnozowanie partycypacji decyzyjnej. Warszawa, Wyd. PAN ,1998 253

Po wprowadzeniu danych rzeczywistych, (wybrane cechy organizacji entraprenerskich) sieć wybrała 12 cech,

(próg wrażliwości określono na poziomie 0,99). Wykonano następnie analizę wrażliwości sieci, dzięki czemu

usystematyzowano dane (cechy) i wyrangowano cechy od najistotniejszej do najmniej ważnej. Najwyższą rangę

ma ta cecha, której usunięcie spowoduje największy błąd sieci 254

Koncepcję podziału kapitału intelektualnego według Edvinsson’a przedstawiono na rysunku 15 oraz w tabeli 13


126

Rysunek 28. Schemat metodologii badań (źródło: opracowanie własne)

EEETTTAAAPPP III

PPPRRRZZZEEEDDDMMMIIIOOOTTT BBBAAADDDAAAŃŃŃ MMMEEETTTOOODDDYYY BBBAAADDDAAAWWWCCCZZZEEE

MMMeeetttooodddyyy zzzbbbiiieeerrraaannniiiaaa

dddaaannnyyyccchhh MMMeeetttooodddyyy ppprrrzzzeeetttwwwaaarrrzzzaaannniiiaaa

dddaaannnyyyccchhh

Cechy organizacji entra-prenerskiej

Elementy kapitału intelektualnego organizacji

Elementy kapitału intelektualnego właściciela

WWW łłłaaaśśśccciiiccciiieeellleee fff iii rrrmmm eeennntttrrraaa---

ppprrreeennneeerrrssskkkiiiccchhh

MATERIAŁ BADAWCZY

KKKooobbbiiieeetttyyy

666///444222 MMMęęężżżccczzzyyyźźźnnniii

333666///444222

WWWiiieeekkk 333888---555555 lllaaattt

WWW yyykkkssszzztttaaa łłłccceeennniiieee www yyyżżżssszzzeee

Studia literaturowe

Źródła pierwotne

(dane statystyczne – WUS)

Źródła wtórne

wywiad na podstawie kwestionariusza

ankieta

obserwacja


Perceptron wielowarstwowy

EEETTTAAAPPP IIIIII

PPPRRRZZZEEEDDDMMMIIIOOOTTT BBBAAADDDAAAŃŃŃ MMMEEETTTOOODDDYYY BBBAAADDDAAAWWWCCCZZZEEE

MMMeeetttooodddyyy zzzbbbiiieeerrraaannniiiaaa

dddaaannnyyyccchhh MMMeeetttooodddyyy ppprrrzzzeeetttwwwaaarrrzzzaaannniiiaaa

dddaaannnyyyccchhh

Cechy przywódcze entra-prenera

Zachowania przywódcze entraprenera

Cechy organizacji entraprenerskiej

MMMeeennneeedddżżżeeerrrooowwwiiieee

TTToooppp MMMeeennnaaagggeeemmmeeennntttuuu

MATERIAŁ BADAWCZY

KKKooobbbiiieeetttyyy

222444%%% MMMęęężżżccczzzyyyźźźnnniii

777666%%%

WWWiiieeekkk 222777---555555 lllaaattt

WWW yyykkkssszzztttaaa łłłccceeennniiieee www yyyżżżssszzzeee,,,

śśśrrreeedddnnniiieee

Studia literaturowe

Ankieta

Obserwacja



127

Rysunek 29. Przedmiot badań (źródło: opracowanie własne)

P

rofil u

koń

czo

nych s

tud

iów

D

od

atk

ow

e w

ykszta

łcen

ie

S

taż p

racy

K

oszty

sp

ołe

czn

e

P

ozio

m w

ied

zy

P

rze

bie

g k

arie

ry

P

rze

bie

g k

arie

ry

S

top

ień

dekla

row

an

ej w

ied

zy

Ź

ród

ła w

iedzy

D

yfu

zja

wie

dzy

S

po

nso

rig

Im

pre

zy c

hary

taty

wne

P

resum

pcja

R

ela

cja

z o

tocze

nie

m

(wew

nę

trzn

e i z

ew

nę

trzn

e)

B

ad

an

ia r

yn

ku,

lob

bin

g

S

yste

m d

ob

oru

D

ecyzje

o p

rzyję

ciu

K

ryte

ria

oce

ny

pra

co

wnik

ów

D

oskon

ale

nie

pra

co

wnik

ów

F

orm

a d

oskon

ale

nia

D

yfu

zja

wie

dzy

M

oty

wa

cja

A

wa

ns

C

ele

, m

isja

W

izja

D

yn

am

ika

zatr

udn

ienia

S

tru

ktu

ra

D

ora

dztw

o z

ew

nę

trzn

e

S

taż w

bra

nży

K

ap

itał za

łożycie

lski

F

orm

a o

rgan

iza

cyjn

o-p

raw

na

C

ech

y i z

ach

ow

ania

prz

yw

ód

cze

M

eto

dy z

arz

ądza

nia

S

łab

e i m

ocne

str

ony

en

tra

pre

ne

rów

S

tyl kie

row

an

ia

KK KOO O

MM MPP P

EE ETT T

EE ENN N

CC CEE E

KK KAA A

PP PII I TT T

AA AŁŁ Ł

SS STT T

RR RUU U

KK KTT T

UU URR R

AA ALL L

NN NYY Y

DD DOO O

ŚŚ ŚWW W

II I AA ADD D

CC CZZ Z

EE ENN N

II I EE E II I

WW WII I EE EDD D

ZZ ZAA A

KK KAA A

PP PII I TT TAA A

ŁŁ Ł II I

NN NTT T

EE ELL L

EE EKK K

UU UAA A

LL LNN N

YY Y

KK KAA A

PP PII I TT T

AA AŁŁ Ł

LL LUU U

DD DZZ Z

KK KII I

SS STT T

RR RAA A

TT TEE E

GG GII I AA A,, , RR R

OO OZZ Z

WW WÓÓ Ó

JJ J

PP PRR R

ZZ ZYY Y

WW WÓÓ Ó

DD DZZ Z

TT TWW W

OO O

OO ORR R

GG GAA A

NN NII I ZZ Z

AA ACC C

JJ JAA A

EE ENN N

TT TRR R

AA APP P

RR REE E

NN NEE E

RR RSS S

KK KAA A

EE ENN N

TT TRR R

AA APP P

RR REE E

NN NEE E

RR RZZ Z

YY Y

KK KAA A

PP PII I TT T

AA AŁŁ Ł

II INN N

TT TEE E

LL LEE E

KK KTT T

UU UAA A

LL LNN N

YY Y

EE ENN N

TT TRR R

AA APP P

RR REE E

NN NEE E

RR RÓÓ Ó

WW W

KK KRR R

ZZ ZYY Y

WW WAA A

PP POO O

WW WOO O

DD DZZ Z

EE ENN N

II I AA A

ŹŹ ŹRR R

ÓÓ ÓDD D

ŁŁ ŁAA A

II I DD D

EE ETT T

EE ERR R

MM MII I NN NAA A

NN NTT T

YY Y

SS SUU U

KK KCC C

EE ESS S

UU U

ZZ ZAA A

RR RZZ Z

ĄĄ ĄDD D

ZZ ZAA A

NN NII I EE E

CC CZZ Z

AA ASS S

EE EMM M

SSS UUU KKK CCC EEE SSS

ZZ ZAA A

RR RZZ Z

ĄĄ ĄDD D

ZZ ZAA A

NN NII I EE E

KK KAA A

PP PII I TT T

AA AŁŁ Ł

EE EMM M

II INN N

TT TEE E

LL LEE E

KK KTT T

UU UAA A

LL LNN N

YY YMM M

OO ORR R

GG GAA A

NN NII I ZZ ZAA A

CC CJJ J

AA A


128

W badaniach wzięły udział 42 organizacje entraprenerskie sektora małych i średnich przed-

siębiorstwa województwa Dolnośląskiego. Przeprowadzono 42 wywiady wśród właścicieli orga-

nizacji przedsiębiorczych wielu branż oraz przebadano 272 menedżerów naczelnego kierownic-

twa badanych organizacji.

Badania przebiegały w dwóch etapach: w pierwszym etapie wzięli udział właściciele firm

entraprenerskich, mężczyźni i kobiety, w wieku między 38 a 55 rokiem życia, z wyższym wy-

kształceniem o kierunku nieekonomicznym. Strukturę kierunków ukończonych studiów przed-

stawia tabela 17.

Tabela 17 Rozkład kierunków ukończonych studiów.(źródło: opracowanie własne)

RRROOODDDZZZAAAJJJ UUUCCCZZZEEELLLNNNIII PPPRRROOOCCCEEENNNTTT RRREEESSSPPPOOONNNDDDEEENNNTTTÓÓÓWWW

Uniwersytet 21,4

Politechnika 28,6

Akademia Rolnicza 14,2

Akademia Wychowania Fizycznego 35,8

Etap drugi to weryfikacja cech i zachowań przywódczych w opinii pracowników badanych

organizacji oraz weryfikacja cech organizacji entraprenerskich. W tym etapie wzięło udział 272

menedżerów poziomu strategicznego organizacji entraprenerskiej oceniając w skali od 1 do 7

cechy i zachowania przywódcze entraprenerów.

Materiał badawczy stanowiły firmy entraprenerskie, działające na rynku od 8 do 12 lat, bez

zmiany branży. Doboru materiału badawczego dokonano według dwóch kryteriów:

– przetrwania jako miary sukcesu organizacji oraz

– subiektywnego poczucia osiągania sukcesu badanych przedsiębiorców firm entraprenerskich.

Udział poszczególnych form organizacyjnych w badanych przedsiębiorstwach przedstawia

rysunek 30.


129

Rysunek 30. .Forma organizacyjno-prawna badanych przedsiębiorstw (źródło: opracowanie własne)

Badania empiryczne miały na celu zidentyfikowanie a następnie zdefiniowanie istniejących w

przedsiębiorstwach cech organizacji opartych na kapitale intelektualnym, które determinują sukces

tych organizacji. Ankietę (załącznik nr1) zbudowano w taki sposób, aby wyłonić cechy kapitału

intelektualnego właścicieli firm entraprenerskich oraz cechy organizacji opartej na kapitale intelek-

tualnym. W powszechnej opinii wielu naukowców, w małych i średnich przedsiębiorstwach domi-

nują strategie właścicielskie, toteż przyjęto iż postawa i zachowania właściciela w dużym stopniu

determinują kapitał intelektualny całej organizacji. Wybrane cechy kapitału intelektualnego, które

determinują sukces organizacji i przyczyniają się do zwiększania przewagi konkurencyjnej entra-

prenerów to:

– wykształcenie,

– doświadczenia zawodowe,(przebieg kariery),

– dodatkowe doskonalenie i dokształcanie,

– poziom wiedzy w wybranych dziedzinach (kompetencje),

– źródło deklarowanej wiedzy,

– stosowane metody zarządzania,

– cechy i zachowania przywódcze,

42,8%

14,4%

42,8%

spółka z o.o.

spółka jawna

osoba fizyczna

0 10 20 30 40


130

– umiejętność zarządzania czasem,

– słabe i mocne strony entraprenerów,

– umiejętności,

– staż pracy,

– koszt społeczny

Do wybranych cech kapitału intelektualnego organizacji entraprenerskiej zaliczono:

– Zarządzanie wiedzą w organizacji, w tym:

a. system doboru na stanowiska kierownicze,

b. doskonalenie zawodowe pracowników,

c. prosumpcja,

d. dyfuzja wiedzy,

e. awans i dobro pracowników,

f. kryteria oceny pracowników,

g. Korzystanie z doradztwa,

h. Dynamika zatrudnienia,

– Kulturę organizacyjną, w tym:

i. stosunek do pracowników

j. filozofia zatrudnienia

k. relacje z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym,

l. styl kierowania,

– Przywództwo ,

– Doświadczenia organizacji,

– Umiejętności organizacji,

– Misja,

– Wizja,

– Umiejętności wprowadzania zmian255

.

255

Kompleksowy model zarządzania kapitałem intelektualnym badanych przedsiębiorstw przedstawiono na

rysunku 26


131

5.2. Syntetyczny model karier zawodowych entraprenerów

„ Zrozumienie istoty swego przedsiębiorstwa

jest konieczne zarówno dla realizacji bieżących zadań,

,zapewnienia efektywności w dniu dzisiejszym,

jak i do pracy nad rozwiązaniami w przyszłości, na wiele lat naprzód…”

[P. Drucker]

Wszyscy badani respondenci reprezentowali wyższe wykształcenie nieekonomiczne. Doświad-

czenia zawodowe badanych entraprenerów pozwalają zaobserwować pewną prawidłowość przebie-

gu karier zawodowych, którą pokazuje rysunek 28.Wynika z niego, że prawidłowością jest po ukoń-

czeniu studiów wyższych odchodzenie w pracy zawodowej od wyuczonych kwalifikacji w kierunku

przedsięwzięć mających na celu pozyskanie kapitału finansowego, potrzebnego na uruchomienie

własnego przedsiębiorstwa.

t1

t0

Działalnośćprzedsiębiorcza:usługi,handel,produkcja

Działalnośćprzedsiębiorcza:usługi,handel,produkcja

t2

Y

szara strefa

Legenda:

Przedsięwzięciepokrewne

ETAP KRAJOWY

OD

CH

OD

ZE

NIE

O

D P

IER

WO

TN

IE W

YU

CZ

ON

EG

O Z

AW

OD

U

ETAP ZAGRANICZNY ETAP KRAJOWY

t3

czas

- podejmowanie inicjatyw gospodarczych zgodnie z kierunkiem ukończonych studiów

- podejmowanie inicjatyw gospodarczych w branżach pokrewnych do kierunków ukończonych studiów

- podejmowanie inicjatyw gospodarczych w branżach poza kierunkiem ukończonych studiów

- okres podejmowania działalności gospodarczej w kraju - zdobywanie doświadczeń zawodowych

- okres doświadczeń zawodowych zagranicznych - zdobywanie kapitału

- działalność przedsiębiorcza w kraju na bazie własnego kapitału

- zakładanie firm entraprenerskich

- trwanie firm entraprenerskich (przedmiot badań empirycznych)

0 - t

t - t

t - t

t

t -

1

1 2

2 3

3

3

Rysunek 31. Scenariusze karier zawodowych entraprenerów (źródło: opracowanie własne)


132

Większość badanych przedsiębiorców, cechuje duża dynamika zachowań przedsiębiorczych

w postaci licznych inicjatyw gospodarczych w kraju i za granicą. Skalę zjawiska pokazuje rysu-

nek 31, gdzie sformułowano trzy scenariusze karier zawodowych badanych entraprenerów.

Pierwszy scenariusz kariery zawodowej to kolejno: ukończenie studiów wyższych, podejmowa-

nie inicjatywy gospodarczej w branżach poza kierunkiem ukończonych studiów w kraju, następ-

nie za granicą (rysunek 31) zdobycie doświadczenia i kapitału, rozpoczęcie działalności gospo-

darczej w kraju, w branży zbliżonej do kierunku ukończonych studiów, utrzymanie się w branży

i rozwój firmy entraprenerskiej.

71,4%

28,6%

tak

nie

0 15 30 45 60 75

Rysunek 32. Doświadczenia biznesowe za granicą (źródło: opracowanie własne)

Drugi scenariusz to zachowanie ciągłości działalności gospodarczej w branży, początkowo

w kraju, następnie za granicą i po zdobyciu doświadczenia i środków rozpoczęcie działalności

gospodarczej w branży, w kraju. Trzeci scenariusz kariery zawodowej entraprenerów posiada

również etap krajowy i zagraniczny, a działalność gospodarcza jest ściśle skorelowana z profi-

lem ukończonych studiów.

Model kapitału intelektualnego obejmuje takie elementy jak: poziom wykształcenia, do-

świadczenie, wiedzę, kompetencje, umiejętność rozwiązywania problemów oraz stosunek do

zmian. Obok wykształcenia ważną rolę odgrywają kompetencje, które określono na podstawie

analizy takich cech, jak: podnoszenie kwalifikacji zawodowych i uzupełnianie wykształcenia.

W badanych organizacjach podnoszenie kwalifikacji zawodowych pokazuje rysunek 33, gdzie


133

ponad 70% badanych uzupełniało swoje wykształcenie w dziedzinach pokrewnych, dostrzegając

potrzebę podnoszenia swoich kwalifikacji zawodowych.

71,0%

29,0%

tak

nie

0 15 30 45 60 75

Rysunek 33. Uzupełnianie wykształcenia na drodze kariery zawodowej.(źródło: opracowanie własne)

5.3. Behawioralne determinanty sukcesu polskich entraprenerów

„Każdy zarządzający musi dla siebie

i na swój użytek tworzyć własną teorię zarządzania”

[B. Wawrzyniak]

Kreowanie inicjatyw przedsiębiorczych towarzyszy dążeniu do osiągnięcia sukcesu. Sukces

w sensie ogólnym kojarzy się zwykle z czymś pozytywnym. Niektórzy definiują go jako „ rezul-

tat działania bezpośrednio poprzedzający osiągnięcie stanu doskonałości, przy czym rezultat ten

jest możliwy do oceny przy zastosowaniu obiektywnej normy”256

. Sukces przedsiębiorstwa

w aspekcie strategicznym jest równoznaczny z takim jego stanem ogólnym i poziomem osią-

gniętych rezultatów funkcjonowania, który jest zgodny z wcześniejszymi oczekiwaniami przed-

siębiorcy i otoczenia.

Podkreśla się coraz częściej konieczność sprawnego i szybkiego działania w celu zaspokaja-

nia potrzeb klientów i konkurowania organizacji na drodze do osiągania sukcesu. Badane orga-

nizacje entraprenerskie wyraźnie ewoluują w kierunku organizacji inteligentnej, w której nastę-

256

Łuka G. Sukces jako urzeczywistnienie wizji przedsiębiorstwa, [w:] Zeszyty Naukowe WSAiZ w Przemyślu,

nr 10, Przemyśl 2002, s.55


134

puje przyspieszona akumulacja wiedzy, gdzie dąży się do wykorzystywania zmian w przestrzeni

organizacji dla wymiernych korzyści dla organizacji. Wszelkie działania ukierunkowane są na

poszerzanie wiedzy i kompetencji pracowników, ale również właścicieli badanych firm. Poziom

kompetencji i wiedzy, którą reprezentują respondenci przedstawia rysunek 34.

Swoje kompetencje i wiedzę w wymienionych dziedzinach respondenci oceniali następująco:

50,0%

42,8%

14,2%

21,4%

64,2%

14,2%

21,4%

71,4%

35,7%

35,7%

14,2%

0,0%

14,2%

50,0%

21,4%

51,0%

zarządzanie

marketing

prawo

finanse

zarządzanie zasobami ludzkimi

wiedza specjalistyczna

obsługa komputerów

języki obce

0,0 10 20 30 40 50 60 70 80

poziom bardzo dobry

poziom dobry

Rysunek 34. Poziom deklarowanej wiedzy w wymienionych dziedzinach (źródło: opracowanie własne)

Najwyższy poziom wiedzy badani respondenci reprezentują w dziedzinie znajomości języ-

ków obcych (71,4 % wskazań) oraz znajomość zarządzania (50% wskazań) i marketingu

(42,8%).Większość zbadanych entraprenerów (64,2% wskazań) deklaruje bardzo wysoki poziom

umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi. Jednocześnie ci sami respondenci deklarują zna-

jomość języków obcych na poziomie dobrym (51% wskazań) i tu dominuje znajomość języka

angielskiego i niemieckiego, rzadziej francuskiego. O ile umiejętność zarządzania przedsiębior-

stwem oraz umiejętności zarządzania zasobami ludzkimi oceniono na poziomie wysokim, o tyle

najniższy stopień deklarowanej wiedzy uzyskała znajomość prawa i finansów. Toteż stosowanie

doradztwa w tej dziedzinie wydaje się być uzasadnione. Korzystanie z fachowego doradztwa

przez przedsiębiorstwa entraprenerskie ilustruje rysunek 35.


135

Rysunek 35. Korzystanie z fachowego doradztwa w organizacjach przedsiębiorczych.(źródło: opracowanie własne)

W największym stopniu badane firmy korzystają z doradztwa w dziedzinie finansów i ra-

chunkowości (78% wskazań) oraz w dziedzinie zagadnień prawniczych (43% wskazań). Prawi-

dłowością w badanych firmach jest niestosowanie doradztwa personalnego oraz ekspertyz ze-

wnętrznych związanych z B+R. Przedstawione tu wykresy potwierdzają tezę, że w największym

stopniu firmy entraprenerskie korzystają z doradztwa finansowego, natomiast nie uciekają się do

doradztwa personalnego, ponieważ większość entraprenerów uważa, że posiada dużą wiedzę na

temat zarządzania kapitałem ludzkim.

Źródła nabytej przez entraprenerów wiedzy (rysunek 36) korespondują z opisywanymi we

współczesnej literaturze zarządzania. W badanych firmach do najistotniejszych źródeł zdobywa-

nia wiedzy należą:

– samokształcenie,

– doświadczenie,

– naśladownictwo,

– uzdolnienia.

78,0%

21,0%

43,0%

14,0%

22,0%

78,0%

finanse

marketing

prawo

specjalistyczne

doradztwo

nie

tak

0,0 10 20 30 40 50 60 70 80 90


136

Rozkład odpowiedzi z rysunku 36 wydaje się potwierdzać postawioną w pracy hipotezę, że

organizacje przedsiębiorcze badanego sektora ewoluują w zarządzaniu, w zakresie niektórych

cech, w kierunku opisywanych w literaturze przedmiotu nowoczesnych metod zarządzania, ta-

kich jak: organizacja inteligentna, organizacja samoucząca się czy organizacja oparta na wiedzy.

Prezentowane wyniki badań wskazują wyraźnie, że dominującymi elementami w zarządzaniu są

samokształcenie, doświadczenie i naśladownictwo. Pierwsze dwa elementy (doświadczenie

i samokształcenie) są charakterystyczne dla wspomnianych współczesnych organizacji. Samo-

kształcenie cechuje organizacje nastawione na generowanie postępu w zakresie know-how oraz

procesowego podejścia w obsłudze klienta (BPR, CRM, KCRM) Chodzi o to, że strategia naśla-

downictwa rozumiana w ujęciu porterowsko-ansoffskim zmierza do neutralizowania bądź cał-

kowitego wyeliminowania konkurencji. Naśladownictwo zredefiniowane przez autorkę niniej-

szej rozprawy na podstawie uzyskanych wyników należałoby określić jako: twórcze wykorzy-

stywanie wybranych elementów zarządzania w aspekcie stosowanej strategii konkurencji, ale

w taki sposób by owo naśladowanie nie powielało i nie kopiowało rozwiązań konkurentów

a przede wszystkim je inspirowało. W takim rozumieniu strategia naśladownictwa stosowana

przez przebadane firmy nie mieści się w klasycznym rozumieniu benchmarkingu. Wynika to

z faktu, że:

– małe i średnie firmy skupiają się na wiodących kompetencjach, przez co wykazują dużą

elastyczność,

– małe i średnie firmy dążąc do uzyskania przewagi konkurencyjnej szukają jej w tzw.

miękkich aspektach zarządzania (wiedza, kultura organizacyjna, itp.),

– cykl życia poszczególnych linii produktów, radykalnie się skraca we współczesnej go-

spodarce.

Nowoczesne organizacje dążąc do wykazania się elastycznością stosują coraz to nowsze techniki

zarządzania mające na celu, m.in.: spłaszczanie struktur organizacyjnych, budowanie zespołów

zadaniowo-projektowych, outsourcing, itp. Próbują w ten sposób odpowiedzieć na nowe warunki

stawiane przez konkurencję. Zatem małe firmy entraprenerskie doskonale wpasowują się w mo-

del nowego rynku w aspekcie wcześniej przedstawionego nowego paradygmatu konkurencji.

Fakt stosowania instrumentów zarządzania charakterystyczny dla ultranowoczesnych organiza-

cji: organizacji samouczącej się, organizacji fraktalnej, organizacji wirtualnej czy procesowej

nasuwa wniosek, że nie jest to do końca świadoma strategia, przyjęta a priori przez entraprene-

rów. Dodatkowo taki element akcentowany w nowoczesnej literaturze o zarządzaniu jak: podej-

ście intuicyjne przejawia się w zachowaniach entraprenerów na rynku.


137

Rysunek 36. Źródło nabytej wiedzy w opinii entraprenerów (źródło: opracowanie własne)

Kolejnym badanym obszarem był aspekt stosowanych metod zarządzania w przedsiębior-

stwach entraprenerskich. Z badań wynika, iż we wszystkich przebadanych przypadkach entra-

prenerzy deklarują posługiwanie się w zarządzaniu metodami tzw. „miękkimi”, w tym metodami

opartymi o motywację pracowników, partycypację i delegowanie uprawnień decyzyjnych.

W dużym stopniu ujawnia się tutaj zjawisko postrzegania pracowników w badanych organiza-

cjach, jako zasobu szczególnej troski, co jednoznacznie świadczy o wadze kluczowych pracow-

ników w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstwa. Badani przedsiębiorcy podejmując

ważne strategiczne decyzje, kierują się w bardzo istotnym stopniu dobrem swoich pracowników.

Problem ten pokazuje rysunek 37. Jedynie w 7,1% wskazań, rozwój i awans pracowników nie

stanowi ważnego czynnika wpływającego na rozwój organizacji.

7,1%

100,0%

85,7%

71,4%

85,7%

szkoła

doświadczenia

uzdolnienia

samokształcenie

naśladownictwo

0,0 20 40 60 80 100


138

Rysunek 37. Waga badanych czynników w podejmowaniu strategicznych decyzji właścicielskich.(źródło: opraco-

wanie własne)

Rysunek.38 pokazuje cechy i umiejętności cenione najwyżej przez entraprenerów, u swoich

pracowników w badanych przedsiębiorstwach. Do najwyżej cenionych cech i zachowań należą:

odpowiedzialność(50% wskazań), fachowość (42.8% wskazań), motywacja wewnętrzna (35,7%

wskazań). Komunikatywność i umiejętności interpersonalne również uznano za cenne cechy

wśród menedżerów szczebla kierowniczego.

0,0%

7,10%

28,5%

64,3%

71,5%

28,6%

pracowników

dobro

pracowników

rozwój i awans

0 10 20 30 40 50 60 70 80

bardzo istotne

istotne


139

Rysunek 38. Cechy i umiejętności pracowników cenione najwyżej przez entraprenerów.(źródło: opracowanie własne)

Powyższe parametry potwierdzają trend charakterystyczny dla zarządzania w świecie, iż co-

raz bardziej w kierowaniu firmą liczą się czynniki i wartości niematerialne. Samomotywacja

i umiejętności interpersonalne są przykładem cech dla organizacji samouczących się, samore-

konstuujących, opierających się na kapitale intelektualnym i emocjonalnym pracowników. Do

istotnych kryteriów zarządzania, cenionych przez entraprenerów, można zaliczyć samokontrolę,

samodyscyplinę i fachowość. To także dowód na dokonującą się ewolucję świadomości kadr

menedżerskich w kontekście implementacji niektórych cech pracowników wiedzy.

Analizując kapitał intelektualny w badanych organizacjach nie sposób nie dostrzec, iż w or-

ganizacjach tych dobór pracowników na kierownicze stanowiska odbywa się według utartego

scenariusza obiegowej opinii rynku, czyli z polecenia. Sposób doboru z polecenia deklaruje

100% badanych organizacji (rysunek 39). Rzadziej stosowane sposoby rekrutacji i selekcji to

awans i konkurs na stanowisko kierownicze.

50,0%

28,5%

42,8%

35,7%

28,5%

14,2%

21,4%

21,4%

7,1%

21,4%

odpowiedzialność

komunikatywność

fachowość

motywacja

umiejętności interpersonalne

umiejętności organizacyjne

kultura osobista

lojalność

kreatywność

samodyscyplina

0 10 20 30 40 50 60


140

Rysunek 39. System doboru pracowników na stanowiska kierownicze (źródło: opracowanie własne)

Dość zaskakujące wydają się wyniki dotyczące aspektów doskonalenia zawodowego pra-

cowników. W obliczu wcześniejszych deklaracji w zakresie wagi, jaką przywiązują entraprene-

rzy do awansu, rozwoju i dobra swoich pracowników, ich stosunek do podnoszenia kwalifikacji

w systemie szkoleń nie wydaje się zadowalający. Najczęściej stosowaną formą doskonalenia

zawodowego pracowników są szkolenia (92,8 % wskazań), oraz kursy (85,1 % wskazań). Szko-

lenia te nie dotyczą jednak kadry szczebla kierowniczego. Kadra kierownicza podlega szkole-

niom w formie treningów kierowniczych, seminariów i konferencji zaledwie w kilkunastu pro-

centach badanych przypadków. Szczegółowo to zjawisko pokazuje rysunek 40.

0,0 20 40 60 80 100 120

awans

selekcja/ konkurs

z polecenia

14,2%

28,5%

100,0%


141

Rysunek 40. Forma doskonalenia pracowników w firmach entraprenerskich.(źródło: opracowanie własne)

Kolejnym analizowanym aspektem jest dyfuzja wiedzy w organizacjach entraprenerskich.

Badani respondenci mieli określić czy ich pracownicy chętnie dzielą się swoją wiedzą i do-

świadczeniem w trakcie realizacji zadań w przedsiębiorstwie. Wyniki badań wskazują (rys. 41),

że pracownicy w większości badanych przypadków (57,1% wskazań), rzadko dzielą się swoją

wiedzą. Jest to wynik wewnętrznej konkurencji w czasach głębokiej recesji na rynku pracy i po-

trzeby ochrony własnych kompetencji. Wynik ten jest przedmiotem refleksji właścicieli nad

zwiększeniem efektywności współpracy pracowników szczebla kierowniczego badanych przed-

siębiorstw. Określając taki stan współpracy swoich menedżerów, właściciele badanego sektora

deklarują dużą bezradność wobec tego zjawiska. Zastanawiający również jest fakt, że entrapre-

nerzy oczekują dyfuzji wiedzy od swoich pracowników, ale sami rzadko dzielą się swoimi do-

świadczeniami z pracownikami. Seminaria czy spotkania z pracownikami w celu omawiania

spraw bieżących i ważnych organizuje się sporadycznie i w zależności od potrzeb. Entraprenerzy

mają świadomość, że „inwestowanie w rozwój ludzi, kształcenie i doświadczenie, jak pisze

M. Crozier, powinno zajmować coraz ważniejsze miejsce w porównaniu z inwestowaniem

w sferę materialną, która dla procesów strukturalizacji będzie miała znaczenie uboczne (…),

85,1%

92,8%

21,4%

14,2%

7,10%

28,50%

kursy

szkolenia

kierownicze

treningi

podyplomowe

studia

konferencje

seminaria

0,0 20 40 60 80 100


142

najlepsza racjonalność opiera się na zrozumieniu, docenianiu i dobrym wykorzystaniu ludzi,

którzy konkurują między sobą w dążeniu do jej uzyskania”257

.

Rysunek 41. Dyfuzja wiedzy w badanych firmach entraprenerskich. Czy pracownicy dzielą się doświadczeniami

i wiedzą ze swoimi współpracownikami? (źródło: opracowanie własne)

Nowoczesne zarządzane przedsiębiorstwa, w tym i firmy entraprenerskie, starają się inwestować

w zasoby ludzkie, dobierać właściwych pracowników, pobudzać i motywować ich do dobrej pracy

i stałego podnoszenia kwalifikacji oraz sprzyjać tworzeniu się zespołów, identyfikujących się

z przedsiębiorstwem, poczuwających się do odpowiedzialności za jego stan i rozwój.

Małe i średnie przedsiębiorstwa, w tym także badane organizacje entraprenerskie, definiując

swoje cele strategiczne często podkreślają, że przetrwanie na rynku jest zasadniczym aspektem

wszystkich funkcji zarządzania. Organizacje przedsiębiorcze badanego sektora, chcąc utrzymać

swoją pozycję na rynku i osiągnąć wysoką rentowność starają się przewidywać przyszłość i eli-

minować źródła niepewności. Wykorzystują zatem często tzw. strategie relacyjne, które opierają

się na budowaniu korzystnych relacji z wybranymi partnerami w otoczeniu firmy. Relacje, będą-

ce niematerialnym zasobem firmy mogą przyczyniać się do osiągania przewagi konkurencyjnej

małych i średnich przedsiębiorstw. Umiejętne wykorzystanie zasobów relacyjnych w otoczeniu

warunkuje sukces firmy. Każda organizacja posiada inne relacje z otoczeniem. W badanych fir-

257

Crozier M. Przedsiębiorstwo na podsłuchu, Warszawa 1993, s.163

14,2%

57,1%

35,7%

nie dzielą się

dzielą się rzadko

dzielą się zawsze

0 10 20 30 40 50 60 70


143

mach entraprenerskich aspekt budowania zasobów relacyjnych zbadany został poprzez analizę

uczestnictwa firm entraprenerskich w sponsoringu i akcjach charytatywnych (rys.42).

Rysunek 42. Uczestnictwo w sponsoringu i akcjach charytatywnych (źródło: opracowanie własne)

Zarówno sponsoring, jak i uczestnictwo w akcjach charytatywnych to czynniki budowania

pozytywnych relacji z otoczeniem a także pozycjonowanie organizacji w otoczeniu. Połowa spo-

śród badanych przedsiębiorstw uczestniczy w sponsorowaniu głownie imprez sportowych lub

pojedynczych zawodników, ale aż 78% badanych przedsiębiorstw bierze udział w akcjach chary-

tatywnych. W opinii badanych entraprenerów ich chęć uczestniczenia w sponsorowaniu imprez

czy pojedynczych osób będzie się stopniowo zmniejszać na rzecz niesienia pomocy charytatyw-

nej, często bardziej anonimowej niż to jest w przypadku akcji sponsoringowych.

Kolejnym badanym aspektem była subiektywna ocena mocnych i słabych stron reprezento-

wanych przez właścicieli firm przedsiębiorczych. Przyjmuje się, iż mocne strony badanych re-

spondentów przyczyniają się w istotny sposób do osiągania sukcesu w działalności biznesowej.

Szczegółowy opis wskazań pokazuje rysunek 43. Konsekwencja w działaniu, optymizm i wiara

we własne siły oraz komunikatywność to cechy, które entraprenerzy wymieniali najczęściej opi-

sując swoje mocne strony. Doświadczenie to cecha, która w opinii właścicieli firm entraprener-

skich pełni ważną rolę w osiąganiu sukcesów na polu zawodowym, ale nie jest najważniejsza.

Umiejętności społeczne stanowią motor i gwarancję wzrostu firmy.

tak

nie

30,0 15,0

78,0% akcje

charytatywne

22,0% akcje charytatywne

50,0% sponsoring

50,0% sponsoring

0,0 45,0 60,0 75,0 90,0


144

Rysunek 43. Subiektywna ocena słabych i mocnych stron entraprenerów (źródło: opracowanie własne)

Jeśli chodzi o cechy i zachowania, które mogą niekorzystnie wpływać na osiąganie sukcesów

w zarządzaniu, to głównie wymieniono brak konsekwencji w działaniu (35,7% wskazań), brak

wytrwałości i motywacji. Przywódcy muszą mieć wolę osiągnięć przewyższających oczekiwania

własne i innych. Nie powinni czerpać motywacji z czynników zewnętrznych, lecz orientować się

na samorealizowanie. Przejawia się to w poszukiwaniu twórczych wyzwań, w chęci uczenia się

i w pragnieniu wypróbowania nowych rozwiązań w pracy. Wysoka motywacja osiągnięć sprzyja

optymizmowi i skłania do traktowania porażek jako okazji do nowych wyzwań.

Menedżerowie, którzy nie posiadają odpowiednich kompetencji interpersonalnych, nowej

wiedzy i umiejętności kierowania ludźmi w organizacji stanowić będą, zdaniem J. Penca, hamu-

lec postępu, a zarządzane przez nie firmy nie spełnią oczekiwań organizacji XXI wieku. Coraz

częściej, organizacje, w tym badane firmy, zdają sobie sprawę, iż o ich wartości nie będzie decy-

dował majątek rzeczowy, lecz potencjał intelektualny. On też będzie kluczowym zasobem kre-

atywnego przedsiębiorstwa. Pracownicy będą więc dla niego najważniejsi, a efektywne kierowa-

nie nimi podstawą sukcesu.

„Podstawowym warunkiem wszelkiej skuteczności są odpowiednie kompetencje, tj. upraw-

nienia, wiedza i zdolności do działania w celu uzyskania właściwego rezultatu w danej sytuacji

komunikatywność

słabe strony mocne strony

19

9,5

7,14

7,14

14,2

7,14

16,6

7,14

3,5

8,5

14,2

7,14

brak

fachowość

słaba motywacja

brak cierpliwości

lenistwo

optymizm

0 20 40 60 80 100

cierpliwość

rzetelność

doświadczenie

wiedza

elastyczność

w działaniu

35,7 35,7

0 20 40 60 80 100

brak konsekwencji konsekwencja

w działaniu

[%]


145

przy użyciu danych środków i uwzględnieniu ograniczeń zewnętrznych płynących z otocze-

nia”258

. Do osiągania sukcesów potrzebnych jest wiele cech i zdolności, między innymi umiejęt-

ność zarządzania czasem, którą Peter Drucker uznał za jedną z istotnych w procesie osiągania

sensownej skuteczności. Zarządzanie czasem, staje się w ostatnich latach istotnym czynnikiem

optymalnego sposobu realizacji postawionych celów

Rysunek 44. Zarządzanie czasem (źródło: opracowanie własne)

Czas to najcenniejszy kapitał, w związku z czym umiejętność efektywnego wykorzystywania

czasu jest drogą do osiągania sukcesu w biznesie. Badania nad wykorzystywaniem czasu przez

niemieckich menedżerów (Strobe I, 1978)259

, dowodzą, że 65% menedżerów na stanowiskach

kierowniczych cierpi na permanentny brak czasu. Obraz polskiego przedsiębiorcy, jeśli chodzi

o wykorzystywanie czasu i odpowiednie nim zarządzanie wydaje się być korzystniejszy. Zarzą-

dzanie czasem zbadane zostało poprzez wykorzystywanie oferty czasu wolnego. Skuteczni en-

traprenerzy swój czas wolny wykorzystują w wymiarze średnio od 4 do 10 tygodni rocznie.

Szczegółowo ukazuje ten aspekt rysunek 44. W co trzeciej badanej firmie, entraprenerzy po-

święcają na wypoczynek dwa miesiące w roku. Świadczy to o dużym zaufaniu właścicieli firm

do podległych menedżerów i umiejętności delegowania uprawnień decyzyjnych.

258

Penc J. Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000, s.176 259

Seiwert L. Zarządzanie czasem, Placet, Warszawa, 1998, s. 19

tyg

od

nie

4,0%

4,0%

21,0%

7,0%

7,0%

7,0%

28,0%

14,0%

4,0%

4,0%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

0 6 12 18 24 30


146

W obliczu wyników badań nie dziwi wiec fakt, że polski przedsiębiorca badanego sektora

swój sukces i powodzenie odczuwa równolegle z rozwojem firmy. Subiektywne poczucie powo-

dzenia zawodowego, zadeklarowało prawie 100% respondentów. Rozkład odpowiedzi pokazuje

rysunek 45.

Rysunek 45. Subiektywna ocena osiąganego sukcesu entraprenerów (źródło: opracowanie własne)

Subiektywne determinanty sukcesu badanych przedstawicieli organizacji entraprenerskich to

głównie szczęście, doświadczenie zawodowe oraz zaufani pracownicy.(rysunek 46) Na wysokim

poziomie w strukturze odpowiedzi znalazł się styl kierowania (ponad 40% wskazań) oraz wie-

dza, którą zadeklarował co trzeci respondent. Wyniki badań potwierdzają zatem rolę pracowni-

ków w osiąganiu sukcesu całej firmy, co wskazuje na istotność czynnika ludzkiego w kapitale

całej organizacji. Czynnik ludzki w koncepcji zarządzania kapitałem intelektualnym czy zarzą-

dzaniu wiedzą jest niezwykle istotny. Badania empiryczne potwierdzają, zatem tezę, że organi-

zacje entraprenerskie ewoluują w zarządzaniu, w pewnym stopniu, w kierunku nowoczesnych

modeli zarządzania.

92,8%

7,2%

rośnie

jest stała

0 20 40 60 80 100


147

Rysunek 46. Subiektywne determinanty sukcesu entraprenerów (źródło: opracowanie własne)

Subiektywne źródła sukcesu entraprenerów, w postaci wysoko ocenionej umiejętności zarzą-

dzania oraz stosowanego stylu kierowania, wydają się tym bardziej rzeczywiste, iż w opinii pra-

cowników entraprenerzy ocenieni zostali na poziomie przywódców charyzmatycznych. Potwier-

dza to zatem deklarowany, pozytywny stosunek do pracowników. Można również, na tej pod-

stawie wysunąć wniosek, że jeśli pracownicy uważają swoich szefów za rzeczywistych liderów,

a entraprenerzy cenią pracowników na najwyższym poziomie, to kultura organizacji sprzyja

osiąganiu sukcesu i utrwalaniu przewagi konkurencyjnej o czynniki niewidoczne dla konkuren-

cji, a bardzo istotne z punktu widzenia przetrwana i wzrostu przedsiębiorstwa.

5.3.1. Cechy i zachowania przywódcze

W celu zweryfikowania hipotez i udzielenia odpowiedzi na pytania badawcze dotyczące cech

i zachowań przywódczych entraprenerów badanych organizacji w sektorze polskiego small-

business’u, przeprowadzono badania empiryczne, w których wzięło udział 272 menedżerów

z najbliższego otoczenia właściciela organizacji. Na podstawie opinii menedżerów, dokonano

28,5%

21,4%^

7,1%

57,1%

28,5%

21,4%

71,4%

14,2%

64,2%

42,8%

wiedza

trafne decyzje

motywacja

doświadczenie

konsekwencja

działania

pracowitość

szczęście

metody zarządzania

zaufani pracownicy

styl kierowania

0 10 20 30 40 50 60 70 80


148

analizy cech i zachowań przywódczych właścicieli badanych przedsiębiorstw, które przedsta-

wiono poniżej.

Entraprenerzy badanych organizacji przedsiębiorczych reprezentują następujące cechy260

i zachowania, z których wyłania się obraz przywódcy, który:

– Jest zorientowany na przyszłość. Potrafi trafnie przewidywać przyszłe wydarzenia, potrze-

by i zagrożenia. Planuje i podejmuje działania na rzecz przyszłych celów. Jest zainteresowa-

ny dalszą perspektywą czasową. Posiada pewną wizję przyszłości, którą stara się realizować.

Przygotowuje się na ewentualne niebezpieczeństwa.

– Inspiruje podwładnych. Swoim zachowaniem i postawą wpływa na ich emocje, przekona-

nia, wartości. Jego zaangażowanie, energia i entuzjazm mobilizują podwładnych oraz moty-

wują ich do osobistych poświęceń i wkładania w pracę dodatkowego wysiłku. Menedżer taki

stymuluje również intelektualnie pracowników do wysiłku umysłowego, oryginalnego

i twórczego myślenia, przezwyciężania błędnych nastawień i stereotypów.

– Przejawia bardzo wysoką orientację na osiągnięcia. Dąży do doskonałości w tym, co robi.

Jest nastawiony na efekty, stawia sobie i innym wysokie wymagania. Ciężko pracuje by

osiągnąć cel, jest zdecydowany i wytrwały w swych dążeniach. Zmierza do ciągłego dosko-

nalenia własnych umiejętności i możliwości.

– Posiada doskonałe umiejętności administracyjne, kieruje firmą w sposób złożony i wielo-

aspektowy. Potrafi wykorzystywać nowoczesne systemy zarządzania i administrowania.

W pracy jest zorganizowany, metodyczny i uporządkowany. Myśląc, posługuje się zasadami

logicznymi.

– Posiada silny charakter. Jest opanowany i pewny siebie, trudno wyprowadzić go z równo-

wagi. Decyzje podejmuje szybko i pewnie. Cechuje go wysoka uczciwość i rzetelność. Jest

prawdomówny i wiarygodny, można na nim polegać. Postępuje w sposób prawy i szlachetny.

Ludzie darzą go zaufaniem.

– Jest bardzo dobrym liderem. Ma zawsze na względzie dobro grupy. Potrafi integrować ludzi

w zwarty i funkcjonalny zespół. Zachęca ich do wspólnej pracy, wspiera, dodaje odwagi,

pewności siebie i nadziei. Udziela konstruktywnych rad.

– Posiada wysokie umiejętności interpersonalne. Umie układać stosunki z innymi oraz prze-

konywać ich do swego punktu widzenia Jest taktowny i dyplomatyczny. Potrafi efektywnie

negocjować i zawierać korzystne transakcje. W przypadku konfliktów znajduje rozwiązanie

satysfakcjonujące obie strony.

260

Dla cech pozytywnych przyjęto kryterium: średnia danego itemu > 6; dla cech negatywnych: średnia < 2)


149

– Jest inteligentny, bystry i szybko się uczy. Potrafi wyrażać się w sposób łatwy, czytelny

i zrozumiały przez innych. Posiada dużą wiedzę i jest dobrze poinformowany. Interesuje się

bieżącymi wydarzeniami, ma głęboki wgląd w różne sprawy.

Jednocześnie uzyskano zestaw cech, jakich wybitny przywódca zdecydowanie nie posiada:

– Jest nieuczciwy, nieszczery, kłamliwy i oszukańczy.

– Wrogo nastawiony do ludzi i działający na ich szkodę. Zachowujący się w sposób nieprzyja-

zny, mściwy i karzący, bez litości i współczucia. Wzbudzający niepokój.

– Zorientowany na własną osobę, egocentryczny. Zarozumiały, próżny i zadufany w sobie.

Postępujący w sposób despotyczny i władczy.

– Samotnik i indywidualista, niechętny do współpracy z innymi. Unikający ludzi, pracujący

i działający z dala od innych.

– Drażliwy i niezrównoważony.

– Cichy, uległy i bojaźliwy.

Całościowy obraz, jaki uzyskano jest bardzo zbliżony do obrazu charyzmatycznego przy-

wódcy. Na podstawie uzyskanych opinii można uznać, że ogólny wizerunek jest bardziej chary-

zmatyczny niż jakikolwiek inny.

5.3.2. Zależności między cechami w organizacjach entraprenerskich.

Optymalizacja efektywności działania organizacji entraprenerskich

Do analizy porównawczej, z zastosowaniem metody perceptronu wielowarstwowego, wy-

brano następujące cechy organizacji entraprenerskich:

– przychód roczny firmy,

– formę organizacyjną,

– wiek entraprenerów,

– ilość podejmowanych inicjatyw gospodarczych261

,

– formy doskonalenia zawodowego,

– poziom wiedzy w wybranych dziedzinach,

– awans jako czynnik brany pod uwagę przy podejmowaniu strategicznych decyzji,

– dobro pracownika jako czynnik brany pod uwagę przy podejmowaniu strategicznych decyzji,

– czas wolny(urlop w tygodniach rocznie) jako czynnik zarządzania czasem,

– rodzaje rekrutacji na stanowiska kierownicze stosowane w organizacjach entraprenerskich,

261

W pracy ilość inicjatyw gospodarczych stosuje się zamiennie z „karierą” entraprenerów, (dotyczy rozdziału V)


150

– dyfuzja wiedzy. (Ilość spotkań z pracownikami(seminariów) w celu rozwiązywania pro-

blemów w ciągu roku),

– krzywa powodzenia262

,

– dziedziny wiedzy,

Badania statystycznej obróbki danych za pomocą sieci neuronowych przeprowadzono

w trzech zbiorach:

– zbiór uczący,

– zbiór weryfikacyjny (dane rzeczywiste wybrane przez sieć do weryfikacji w trakcie ucze-

nia),

– zbiór testowy (służy do testowania uczącego się modelu sieci i wybrania optymalnego

modelu).

Dane statystyczne zbiorów pokazuje tabela 18

Tabela 18 Statystyki regresyjne zbiorów263

.(źródło: opracowanie własne)

SSSTTTAAATTTYYYSSSTTTYYYKKKIII RRREEEGGGRRREEESSSYYYJJJNNNEEE

ZZZBBBIIIÓÓÓRRR UUUCCCZZZĄĄĄCCCYYY ZZZBBBIIIÓÓÓRRR WWWAAALLLIIIDDDAAACCCYYYJJJNNNYYY

Średnia 348497,807 320000

Odch. std. 321501,0925 202977,8313

Średni błąd -83529,47717 -4584,207532

Odch. błędu 201581,5308 3537,818172

Śr. bł. bezwz. 162262,9271 4584,207532

Iloraz odch. 0,627001076 0,017429579

Korelacja 0,84635723 0,99985711

Po wprowadzeniu danych rzeczywistych w postaci cech organizacji entraprenerskiej sieć

wybrała 12 cech, które ułożone zostały w wyrangowanej kolejności (tabela 18), kolor czerwony.

Najwyższą rangę ma ta cecha, której usunięcie spowoduje największy błąd sieci, w tym wypad-

ku najistotniejszą cechą była ilość inicjatyw gospodarczych podejmowanych przez entraprene-

rów na ścieżce swojej kariery zawodowej).

262

W pracy krzywa powodzenia rozumiana jest jako subiektywne odczucie osiąganego sukcesu przez

entraprenerów 263

Współczynnik korelacji wynosi w zbiorze uczącym się 0,85(85% skuteczności obliczeń), w zbiorze

walidacyjnym 0,99 (99% skuteczności obliczeń)


151

Tabela 18 ukazuje rangowanie i analizę wrażliwości.

Tabela 19. Ranking i ranga cech w sieci (w zbiorach walidacyjnym – kolor czerwony, oraz w zbiorze uczącym się –

kolor niebieski) (źródło: opracowanie własne)

AAANNNAAALLLIIIZZZAAA WWWRRRAAAŻŻŻLLLIIIWWWOOOŚŚŚCCCIII SSSIIIEEECCCIII

111 222 333 444 555 666

FFFOOORRRMMMAAA

OOORRRGGGAAANNNIIIZZZAAACCCJJJIII WWW IIIEEEKKK

IIILLLOOOŚŚŚĆĆĆ IIINNNIIICCCJJJAAATTTYYYWWW

GGGOOOSSSPPPOOODDDAAARRRCCCZZZYYYCCCHHH DDDZZZIIIEEEDDDZZZIIINNNYYY

WWWIIIEEEDDDZZZYYY FFFOOORRRMMMYYY

DDDOOOSSSKKKOOONNNAAALLLEEENNNIIIAAA DDDYYYFFFUUUZZZJJJAAA

WWWIIIEEEDDDZZZYYY

Ranga 1 4 2 12 5 6

Błąd 265673,23 220969,88 236329,43 192654,14 210672,74 210536,3

3

Iloraz 1,29 1,07 1,15 0,93 1,02 1,02

Ranga 2,00 12,00 1,00 9,00 8,00 5,00

Błąd 115104,37 5542,93 127106,34 28600,93 31120,05 74632,34

Iloraz 21,24 1,02 23,46 5,28 5,74 13,77

777 888 999 111000 111111 111222

SSSUUUKKKCCCEEESSS SSSEEEMMMIIINNNAAARRRIII AAA RRROOODDDZZZAAAJJJ

RRREEEKKKRRRUUUTTTAAACCCJJJIII UUURRRLLLOOOPPP

DDDOOOBBBRRROOO

PPPRRRAAACCCOOOWWW NNNIIIKKKAAA AAAWWW AAANNNSSS

Ranga 10,00 11,00 8,00 9,00 3,00 7,00

Błąd 206235,05 203886,84 207710,50 207318,40 236317,92 208501,2

8

Iloraz 1,00 0,99 1,01 1,01 1,15 1,01

Ranga 4,00 6,00 11,00 10,00 3,00 7,00

Błąd 80245,99 66996,07 6700,23 12395,96 95373,14 56575,27

Iloraz 14,81 12,36 1,24 2,29 17,60 10,44

Analiza wrażliwości sieci decyduje o zachowaniu się sieci w praktyce. Ranga decyduje

o istotności cech w zbudowanym modelu. Błąd sieci świadczy o pomyłce sieci w ostatecznej

kalkulacji, w przypadku braku danej cechy. Iloraz jest ściśle związany z rangą. Im wartość ilora-

zu jest większa od wartości 1, tym dana cecha jest bardziej istotna w budowanych modelach.

Wartość ilorazu na poziomie 1, świadczy o neutralnym wpływie na ostateczną kalkulację.

Według najnowszych badań (Bishop C., Neutral Networks Patern Recognition, Oxford

University Press,1995)nawet cechy o barzdo niskim ilorazie (w okolicy wartości 1) mogą mieć

decydujący wpływ na zachowanie się modelu sieci.


152

Schemat sieci neuronowej pokazuje rysunek 47.

Legenda:

I warstwa wejściowa- cechy nominalne(spięte klamrą) i cechy numeryczne

II warstwa ukryta (dokonuje kalkulacji i obliczeń sieci)

III warstwa neuron wyjściowy (rezultat obliczeń sieci, w tym przypadku cechą tą jest przy-

chód na jednego pracownika)

Rysunek 47. Model sieci neuronowej (źródło: opracowanie własne)

III

II

I


153

Wszystkie wykresy ukazują zależności cech w odniesieniu do zmiennej, jaką jest przychód

roczny na jednego pracownika. Poszczególne zależności pokazują poniższe rysunki.

Rysunek 48, przedstawia krzywą odpowiedzi sieci, ukazującą zależność wieku od przychodu

na jednego pracownika w organizacji entraprenerskiej. Wykres pokazuje zależność potencjalne-

go dochodu przypadającego na jednego pracownika i określa, że im niższy wiek entraprenera

tym możliwość zwiększenia wartości dochodu jest większa. Można interpretować ten wynik

sieci w następujący sposób: im młodszy jest właściciel przedsiębiorstwa entraprenerskiego, ale

nie niżej niż 32 lata, tym większe są jego szanse na zdobycie kapitału. Sieć określiła optimum

wieku na poziomie 34 lata i w takim wieku, możliwości pomnażania kapitału wydają się najbar-

dziej optymalne. Można taką zależność tłumaczyć spadkiem wydajności oraz wzrostem wieku

pracowników wykonawczych oraz z niższą sprawnością intelektualną starszych menedżerów.

Wraz z wiekiem spada również skłonność do innowacyjności menedżerów i właścicieli organi-

zacji przedsiębiorczych.

Roczny przychód na pracownika a wiek

Wiek [lata]

Ro

czn

y p

rzych

ód

na

pra

co

wn

ika

[ty

s. zło

tych

]

2e5

2,2e5

2,4e5

2,6e5

2,8e5

3e5

3,2e5

3,4e5

32 36 40 44 48 52 56 60

Rysunek 48. Zależność przychodu od wieku entraprenerów (źródło: opracowanie własne)

Kolejnym analizowanym aspektem jest zależność przychodu od ilości inicjatyw gospodar-

czych na drodze ścieżki kariery zawodowej (rysunek 49) Tutaj paradoksalnie im więcej inicja-


154

tyw tym mniejszy przychód. Wynik taki może budzić kontrowersje, jako że wydaje się, iż im

więcej doświadczeń tym większe umiejętności i wiedza, ale częsta zmiana branży czy domeny

może sugerować brak umiejętności radzenia sobie w sytuacjach trudnych i potwierdza obiegową

opinię na temat upadających przedsiębiorstw i tzw. „skakania z kwiatka na kwiatek” w działal-

ności biznesowej. Wynik teni można interpretować w taki sposób, iż jedynie ścisła specjalizacja

bez zmiany branży daje efekt w postaci długotrwałego rozwoju, co tym samym gwarantuje suk-

ces w działaniach przedsiębiorczych. Badane przedsiębiorstwa entraprenerskie, jak pokazują

wyniki badań (patrz scenariusze karier) nie zmieniają branży i realizują planowaną strategię kon-

sekwentnie od wielu lat. Konsekwentna i ścisła specjalizacja może być receptą na sukces.

Roczny przychód na pracownika a ilość

inicjatyw gospodarczych entraprenera

Ilość inicjatyw gospodarczych na scieżce kariery zawodowej

Ro

czn

y p

rzych

ód

na

pra

co

wn

ika

[ty

s. zło

tych

]

40000

80000

1,2e5

1,6e5

2e5

2,4e5

2,8e5

3,2e5

3,6e5

2 3 4 5 6 7

Rysunek 49. Zależność przychodu od ilości inicjatyw przedsiębiorczych entraprenerów (źródło: opracowanie własne)

Na wykresie pokazano o ile zmniejszy się przychód, jeśli ilość inicjatyw się zwiększy. I tak

np. jeśli entraprener reprezentuje bogate doświadczenie podejmowanych inicjatyw przedsiębior-

czych, załóżmy 7, to roczny przychód na jednego pracownika w tej firmie kształtował się będzie

na poziomie 80.tysięcy, ale jeśli tych inicjatyw będzie mniej np.: 4, to roczny przychód ma szan-

sę wzrosnąć trzykrotnie. Zależność tych cech wydaje się znacząca i o wysokim stopniu istotno-


155

ści. Wynik powyższej zależności dowodzi, iż brak cierpliwości strategicznej nie sprzyja sukce-

sowi finansowemu organizacji entraprenerskich.

W literaturze przedmiotu można spotkać dwa przeciwstawne nurty dotyczące kompetencji

menedżerskich. Jeden lansuje pogląd, iż współczesny menedżer powinien reprezentować wiedzę

i umiejętności w kategoriach globalnych, drugi z kolei lansuje kierownika specjalistę. Wyniki

zależności powodzenia finansowego entraprenerów od podstawowej wiedzy (rysunek 50) poka-

zują, że specjalizacja ogranicza możliwości sukcesu firmy i im wyższy poziom wiedzy w wielu

dziedzinach tym wyższy przychód organizacji przedsiębiorczej. Wynik taki sugeruje bardziej

holistyczne podejście do zarządzania, które nie ogranicza przedsiębiorców do znajomości wy-

branych dziedzin wiedzy, ale poszerza horyzonty w zakresie nowych koncepcji zarządzania.

Poszerzenie świadomości oraz kompetencji sprzyja osiąganiu lepszych rezultatów.

Roczny przychód na pracownika a wiedza

Dziedziny wiedzy

Ro

czn

y p

rzych

ód

na

pra

co

wn

ika

[ty

s. zło

tych

]

2,7e5

2,9e5

3,1e5

3,3e5

3,5e5

3,7e5

3,9e5

3 4 5 6 7 8

Rysunek 50. Zależność przychodu od wiedzy właścicieli firm entraprenerskich (źródło: opracowanie własne).

Kolejny wykres na rysunku 51 pokazuje zależność przychodu od ilości spotkań zawodowych

(konferencji, seminariów, warsztatów roboczych, itp.) kierownictwa firmy. Wyniki badań wska-

zują, że im większe jest kreowanie wiedzy niejawnej poprzez dyfuzję wiedzy w trakcie semina-

riów wewnątrz firmy, tym większe prawdopodobieństwo osiąganych sukcesów. Wyniki takiej


156

zależności potwierdzają pogląd, iż tworzenie sprawnych zespołów sprzyja rozwiązywaniu pro-

blemów i sprawniejszej realizacji zadań w organizacji. Można również potwierdzić ważność

postrzegania kapitału intelektualnego w organizacjach entraprenerskich i zasobowe podejście do

zarządzania. Organizację przecież tworzą ludzie i od pozytywnych relacji zależy efekt synergii

w pracy zespołowej.

Roczny przychód na pracownika a ilość seminariów

Seminaria [ilość w roku]

Ro

czn

y p

rzych

ód

na

pra

co

wn

ika

[ty

s. zło

tych

]

2e5

3e5

4e5

5e5

6e5

7e5

-1 4 9 14 19 24 29 34 39

Rysunek 51. Zależność przychodu na jednego pracownika od ilości seminariów pracowniczych szczebla kierowni-

czego w organizacji entraprenerskiej (źródło: opracowanie własne)

Różnorodność form i metod pozyskiwania pracowników do organizacji sprzyja generowaniu

wartości dodanej, zarówno w skali mikro (pracownik) jak i w skali makro (firma). Zależność

przychodu firmy od stosowanych metod naboru pracowników przedstawia rysunek 52. Wynika

z niego, że im więcej stosowanych form rekrutacji i źródeł pozyskiwania pracowników do orga-

nizacji tym większa szansa na zasilanie kadry menedżerskiej w potencjał intelektualny, co może

mieć przełożenie na zwiększanie kapitału całej organizacji. Małe i średnie przedsiębiorstwa

w obiegowej opinii na rynku kojarzą się z firmami rodzinnymi. Z uwagi na relacje rodzinne,

potencjalna kreatywność członków takich organizacji może być ograniczona, np. specyficzną

kulturą organizacyjną. Wyniki badań pokazują, iż warto zasilać kadrę kierowniczą korzystając

z wielu źródeł rekrutacji.


157

Roczny przychód na pracownika a rodzaj rekrutacji

Rodzaj rekrutacji

Ro

czn

y p

rzych

ód

na

pra

co

wn

ika

[ty

s. zło

tych

]

2,2e5

2,3e5

2,4e5

2,5e5

2,6e5

2,7e5

2,8e5

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Rysunek 52. Zależność przychodu od rodzajów rekrutacji w przedsiębiorstwie entraprenerskim (źródło: opracowa-

nie własne).

Kolejne dwa wykresy dotyczą stosunku entraprenerów do dobra i awansu pracowników w or-

ganizacji Rysunek 53 wskazuje na zależność przychodu od wagi, jaką właściciel przywiązuje do

dobra swoich pracowników. Paradoksalnie, wynika z niego, iż im lepszy stosunek do pracowni-

ków w kontekście podejmowanych decyzji strategicznych, tym gorzej wpływa to na powiększanie

kapitału entraprenerów. Wyniki badań pokazują, że w opinii menedżerów entraprenerzy posiadają

cechy przywódców charyzmatycznych i uznani zostali za przywódców rzeczywistych w swoich

organizacjach. Jednocześnie, posiadają oni opinię zorientowanych na ludzi. Wyniki zależności su-

gerują pośrednio małą autonomię pracowników oraz centralizację decyzji na poziomie właściciela.

Awans w organizacjach entraprenerskich dotyczy bardziej ujęcia poziomego i funkcjonalne-

go. W takim pojęciu stymulowanie awansu pracowników i pozytywny do niego stosunek entra-

prenerów sprzyja osiąganiu wzrostu przychodu w organizacji, co pokazano na rysunku.54. Im

bardziej istotny jest awans pracowników w kontekście podejmowania decyzji entraprenera tym

większy jest zysk organizacji. Taką zależność cech można tłumaczyć lepszą wydajnością pra-

cowników umotywowanych, zadowolonych z pracy i dowartościowanych.


158

Roczny przychód na pracownika a istotność

dobra pracownika

Istotność dobra pracownika

Ro

czn

y p

rzych

ód

na

pra

co

wn

ika

[ty

s. zło

tych

]

2,4e5

2,8e5

3,2e5

3,6e5

4e5

4,4e5

4,8e5

2,9 3,4 3,9 4,4 4,9 5,4 5,9 6,4 6,9

Rysunek 53 Zależność przychodu od postrzegania dobra pracowników w organizacji entraprenerskiej264

(źródło:

opracowanie własne)

Istota awansu dotyczy sfery zarówno finansowej jak również pozamaterialnej. Ta druga re-

alizuje potrzeby aspiracji i samorealizacji. Możliwość awansu zwiększa samomotywację i samo-

kontrolę pracowników.

264

Entraprenerzy odpowiadali na pytanie: jakie znaczenie ma każdy z podanych poniżej czynników w trakcie

podejmowania przez nich istotnych decyzji? Podany czynnik to dobro pracowników i awans. Skal od 1 do 7,

gdzie: 1 – oznaczało bez znaczenia, 2 – mało ważny: bardzo niewielkie znaczenie, 3 – średnio ważny, ale

ograniczone znaczenie, 4 – istotny: czynnik powinien być często brany pod uwagę jako ważny, 5 – bardzo

istotny: czynnik powinien być prawie zawsze brany pod uwagę jako ważny, 6 – niezwykle istotny: czynnik

powinien być zawsze brany pod uwagę jako ważny, 7 – najważniejszy: czynnik powinien być uważany za

ważniejszy od wszystkich innych


159

Roczny przychód na pracownika a istotność

awansu pracowników

Istotność awansu

Ro

czn

y p

rzych

ód

na

pra

co

wn

ika

[ty

s. zło

tych

]

2e5

2,2e5

2,4e5

2,6e5

2,8e5

3e5

3,2e5

3,4e5

1 2 3 4 5

Rysunek 54. Zależność przychodu od wagi, jaką przywiązuje się do awansu w organizacjach entraprenerskich265

(źródło: opracowanie własne)

Celem rozwoju zawodowego pracowników firmy jest zapewnienie im zdolności

i umiejętności praktycznych, jakie są niezbędne do spełnienia aktualnych i przyszłych wymo-

gów pracy. Dzięki uczestnictwu w realizacji odpowiednich programów szkoleniowych, powin-

no nastąpić dostosowanie do wyzwań świata pracy, a także środowiska przedsiębiorstwa. Im

więcej zatem metod i form doskonalenia zawodowego pracowników tym lepsze rezultaty po-

staw pracowników wobec stawianych im zadań. Taką właśnie zależność pokazuje wykres na

rysunku 55. Przy czym, warto dodać, że wraz ze wzrostem zróżnicowania form doskonalenia,

efektywność zaczyna spadać, toteż należy w sposób bardzo wyważony stosować różnorodne

formy doskonalenia kadr.

265

Entraprenerzy odpowiadali na pytanie: jakie znaczenie ma każdy z podanych poniżej czynników w trakcie

podejmowania przez nich istotnych decyzji? Podany czynnik to dobro pracowników i awans. Skal od 1 do 7,

gdzie: 1 – oznaczało bez znaczenia, 2 – mało ważny: bardzo niewielkie znaczenie, 3 – średnio ważny, ale

ograniczone znaczenie, 4 – istotny: czynnik powinien być często brany pod uwagę jako ważny, 5 – bardzo

istotny: czynnik powinien być prawie zawsze brany pod uwagę jako ważny, 6 – niezwykle istotny: czynnik

powinien być zawsze brany pod uwagę jako ważny, 7 – najważniejszy: czynnik powinien być uważany za

ważniejszy od wszystkich innych


160

Roczny przychód na pracownika a formy

doskonalenia zawodowego

Formy doskonalenia zawodowego [rodzaje]

Ro

czn

y p

rzych

ód

na

pra

co

wn

ika

[ty

s. zło

tych

]

2e5

2,2e5

2,4e5

2,6e5

2,8e5

3e5

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Rysunek 55. Zależność przychodu od ilości form doskonalenia zawodowego w przedsiębiorstwie entraprenerskim

(źródło: opracowanie własne)

Kolejną badaną zależnością jest wpływ czasu urlopu entraprenerów na przychody firmy (ry-

sunek 56) Dość zaskakująco kształtują się zależności tych cech. Im więcej poświęca się czasu na

wypoczynek w ciągu roku tym efekty finansowe są lepsze. Wyniki badań pokazały, że ci entra-

prenerzy, którzy na swój wypoczynek i regenerację sił przeznaczają od 6 do 16 tygodni rocznie

osiągają lepsze rezultaty finansowe od właścicieli firm, którzy korzystają z urlopu w mniejszym

stopniu. Wynik ten można tłumaczyć, że czas wolny sprzyja regeneracji organizmu, co ma bez-

pośredni wpływ na większą efektywność pracy koncepcyjnej. Wzrasta wydajność pracy i kre-

atywność. Aktywny, wypoczęty umysł sprzyja innowacjom strategicznym. W obiegowej opinii

wielu podwładnych mniejsza częstotliwość obecności szefa usprawnia pracę zespołu menedżerów.


161

Roczny przychód na pracownika a czas trwania urlopu

Urlop [tyg.]

Ro

czn

y p

rzych

ód

na

pra

co

wn

ika

[ty

s. zło

tych

]

2,3e5

2,4e5

2,5e5

2,6e5

2,7e5

2,8e5

0 2 4 6 8 10 12 14 16 18

Rysunek 56. Zależność przychodu od czasu poświęcanego na czas wolny(dotyczy tylko entraprenerów)w przedsię-

biorstwie entraprenerskim (źródło: opracowanie własne)

Wpływ wieku entraprenerów i ilość podejmowanych inicjatyw gospodarczych266

na przy-

chód, jest przedmiotem prezentacji na rysunku 57. Wyniki badań wskazują, że optymalne rezul-

taty osiąga entraprener w wieku 34 lat, z doświadczeniem trzech inicjatyw przedsiębiorczych na

drodze swojej kariery zawodowej. Najmniejsze szanse na sukces mają ci właściciele firm entra-

prenerskich, którzy przekroczyli wiek 52 lat i ich kariera zawodowa przekracza 7 inicjatyw go-

spodarczych.

266

Karierę zaznaczoną na wykresie należy rozumieć jako ilość inicjatyw gospodarczych podejmowanych przez

entraprenerów.


162

Wplyw kariery i wieku na przychód

Rysunek 57. Wpływ wieku i ilości podejmowanych inicjatyw przedsiębiorczych na przychód. (źródło: opracowanie

własne)

Kolejnym badanym aspektem jest zależność posiadanej wiedzy entraprenerów i sposobów

rekrutacji na przychód. Otóż dane na rysunku 58 wskazują, że im więcej stosowanych metod

i form rekrutacji oraz wyższy poziom wiedzy przedsiębiorców w organizacjach entraprenerskich,

tym większe szanse na sukces finansowy tych organizacji.

Wynik ten potwierdza powszechną opinię, iż różne źródła rekrutacji dają większą możliwość

pozyskania pracowników o wyższych kwalifikacjach zawodowych.

Rozległa natomiast wiedza sprzyja podejmowaniu trafnych decyzji i zmniejsza prawdopodo-

bieństwo pomyłek.

W tym miejscu należy zauważyć, że nowoczesne zarządzanie, głównie na skutek globalizacji

procesów gospodarczych, wprowadza do procedur i struktur zarządzania element intelektualny.

„Zatrudnia się” ludzi do myślenia o przyszłości, o przyczynach niepowodzeń, do syntetyzowania

porównań z innymi konkurencyjnymi firmami, do przełamywania utartych schematów i złych

tradycji w zarządzaniu firmą, oceny przyczyn konfliktów, kosztów niesprawności organizacji

w przedsiębiorstwie, itp.


163

Wpływ wiedzy i rodzajów rekrutacji na przychód

Rysunek 58. Wpływ rodzajów rekrutacji i wiedzy na przychód, w organizacji entraprenerskiej (źródło: opracowanie

własne)

To właśnie specjaliści, o szerszym zakresie wiedzy, niekiedy z wykształceniu z zakresu nauk

ścisłych, w tym technicznych, mogą swoim intelektem, a ściślej mówiąc wiedzą i talentem, oce-

niać proces zarządzania w przedsiębiorstwie, ale także wysuwać hipotezy i przedstawiać projek-

cje dotyczące zmian w zarządzaniu firmą. Tacy menedżerowie kształtują także klimat do uza-

sadnionego ryzyka zmian, kształtują horyzonty myślenia o strategiach rozwojowych firmy i spo-

sobach osiągnięcia zamierzonych, długofalowych celów.

PODSUMOWANIE

164

PODSUMOWANIE

Niezwykle trudne warunki funkcjonowania na rynku współczesnych instytucji, powodują, iż

organizacje pragnące utrzymać się na rynku, zmuszone są do poszukiwania innych niż klasycz-

ne, źródeł osiągania przewagi konkurencyjnej. Współczesne tendencje rozwoju organizacji przy-

szłości wymagają zmian w filozofii działania. Można stwierdzić, że w istniejącej rzeczywistości

tylko organizacje inteligentne, uczące się i funkcjonujące w sposób niekonwencjonalny mają

szansę na przetrwanie i rozwój. W nowej rzeczywistości sukces odnoszą tylko te przedsiębior-

stwa, które filozofię działania opierają na wzroście wiedzy i efektywnym zarządzaniu. Zarządza-

nie jako specyficzna i wyróżniająca się cecha każdej organizacji jest przedmiotem zainteresowań

wielu praktyków oraz badaczy świata nauki. Szybko zmieniające się otoczenie organizacji wy-

musza konieczność natychmiastowych zmian wewnątrz nich samych. Rola menedżera jak rów-

nież właściciela organizacji ulega ciągłej ewolucji, od roli nadzorcy, wizjonera, poprzez rolę

stratega i opiekuna, do roli kreatywnego reżysera w organizacji. Analizowane w pracy zagadnie-

nia to głównie behawioralne determinanty sukcesu organizacji przedsiębiorczych, należących do

sektora małych i średnich przedsiębiorstw. Główny cel pracy dotyczył diagnozy behawioralnych

determinant sukcesu entraprenerów w działalności biznesowej. W pracy badano problem istnie-

jących czynników sukcesu w organizacjach entraprenerskich oraz istniejących elementów kapi-

tału intelektualnego w tych instytucjach. Wszystkie problemy badawcze weryfikowano poprzez

analizę wyników badań empirycznych. W kontekście postawionych w pracy celów i pozytywnie

zweryfikowanych hipotez można sformułować następujące wnioski:

1. Organizacje przedsiębiorcze wykazują niektóre cechy nowoczesnych modeli zarządzania.

2. W firmach entraprenerskich dominuje rola właściciela jako charyzmatycznego przywódcy.

3. Organizacje entraprenerskie działają w oparciu o model zarządzania intuicyjnego, głów-

nie w pierwszej fazie rozwoju organizacji.

4. Organizacje przedsiębiorcze nie znają koncepcji zarządzania kapitałem intelektualnym,

ale dostrzegają konieczność inwestycji w wiedzę i kapitał ludzki, głównie w fazie dojrza-

łości firmy.

W odpowiedzi na postawione pytania badawcze, należy stwierdzić, że:

1. W organizacjach entraprenerskich, właściciele stosują głównie „miękkie” metody zarzą-

dzania, które sprzyjają budowaniu pozytywnego klimatu organizacyjnego.

2. Organizacje entraprenerskie reprezentują podejście zasobowe w zarządzaniu organizacją.

PODSUMOWANIE

165

3. Entraprenerzy swój sukces w biznesie uzależniają od zespołowych rezultatów pracy

członków organizacji.

4. Organizacje entraprenerskie nie posiadają strategii, ale precyzują cele strategiczne.

5. Organizacje przedsiębiorcze nie definiują misji, ale posiadają wizję organizacji.

6. W organizacjach przedsiębiorczych dominują strategie właścicielskie, gdzie występuje

spontaniczne planowanie, intuicyjne uczenie się i wychwytywanie okazji

7. W organizacjach przedsiębiorczych proces podnoszenia efektywności odbywa się po-

przez budowanie specyficznej kultury organizacyjnej.

W zakresie postawionych pytań badawczych i hipotez oraz w związku ze złożonym przed-

miotem badań niniejszej dysertacji, nie antycypowano zdefiniowanych poniżej wniosków, które

nasuwają się po przeprowadzeniu analizy wyników badań. Wskazać należy, iż poza postawio-

nymi hipotezami i pytaniami badawczymi, wyniki badań empirycznych ujawniły pewną zależ-

ność cech badanych przedsiębiorstw.

1. W badanej grupie przedsiębiorstw entraprenerskich występuje trzy razy mniejszy odsetek

bankructw, niż w całym sektorze MSP.

2. Na zwiększanie przychodów firmy, największą szansę mają przedsiębiorcy, trzydzie-

stoczteroletni,·którzy podejmowali nie więcej niż 4 inicjatywy gospodarcze na drodze

swojej kariery zawodowej.

3. Najbardziej efektywne finansowo przedsiębiorstwa to te, które stosują wiele źródeł re-

krutacji na stanowiska kierownicze oraz dysponują wysokim poziomem wiedzy z zakresu

zarządzania.

4. Przedsiębiorcy stosujący metodę delegowania uprawnień decyzyjnych i poświęcający

wiele czasu na swój aktywny wypoczynek mają większe szanse na sukces finansowy

swoich firm niż ci, którzy nie korzystają z urlopu w ogóle

5. Przewaga konkurencyjna w organizacjach przedsiębiorczych budowana jest w oparciu

o silne relacje wewnątrz organizacji i innowacyjne podejście do produktu i klienta.

Na podstawie analizy cech organizacji entraprenerskich, można określić nowe, zgodne

z współczesnymi koncepcjami zarządzania role, jakie reprezentują polscy przedsiębiorcy bada-

nego sektora. Współczesny menedżer myśli globalnie i ma określoną wizję przyszłości, w two-

rzenie której włącza, swoich podwładnych. W pracy współczesnych organizacji dominują wy-

raźnie działania zespołowe, co sprzyja budowaniu partnerstwa i osiąganiu synergii działania.

Współczesny przedsiębiorca sukcesu nosi znamiona charyzmatycznego przywódcy, stanowiąc

wzór do naśladowania. Stawia na samodzielność wykonawczą swoich podwładnych i wspomaga

ich rozwój. Panuje nad zmianami i zachęca, a nawet inspiruje zmianę. W swojej filozofii zarzą-

PODSUMOWANIE

166

dzania dba, przede wszystkim, o satysfakcję klientów zewnętrznych, jednocześnie zastrzega wy-

łącznie dla siebie decyzje finansowe i kadrowe. Wśród entraprenerów, jako menedżerów, którzy

osiągają sukces w biznesie, dostrzega się takie cechy, jak: przedsiębiorczość i inicjatywę, które

to cechy determinują osiąganie oczekiwanych rezultatów na wszystkich etapach ścieżki kariery

zawodowej. Umiejętność podejmowania szybkich i trafnych decyzji to również domena polskich

entraprenerów. Na przestrzeni wielu lat działania w biznesie można powiedzieć, że doświadcze-

nie zawodowe sprzyja osiąganiu sukcesów i jest cechą uznawaną za istotną w kontekście czyn-

ników określających przewagę konkurencyjną. Kolejnym czynnikiem, który wpływa bezpośred-

nio na sukces jest posiadana wiedza fachowa i chęć uczenia się w dalszym procesie działania

biznesowego. Inne cechy, które determinują sukces dotyczą cech osobowościowych menedże-

rów, tj.: umiejętność współdziałania z ludźmi, intuicja, wytrwałość i konsekwencja oraz pomy-

słowość i kreatywność. Za ważną cechę, którą ujawniły wyniki badań empirycznych, należy

uznać umiejętność tworzenia atmosfery i budowania kultury organizacyjnej. Czynnik ten ma

znaczący wpływ na efektywność pracy zespołowej i chęć utożsamiania się z celami organizacji.

Nie sposób ominąć roli przywództwa w organizacjach przedsiębiorczych, jako podstawowego

czynnika sukcesu. M. Bratnicki267

wyraża pogląd, iż istnienie przywództwa tzw. piątego pozio-

mu268

w organizacjach, stawia firmę na ponadprzeciętnym poziomie. Liderzy V poziomu takich

organizacji to osoby stanowcze, które nie tolerują przeciętności, działające ze spokojną determi-

nacją, dążące do osiągnięcia najlepszych rezultatów, bez względu na pojawiające się trudności.

W przypadku sukcesu przypisują je innym ludziom albo szczęściu. Stawiają na właściwych ludzi

w swojej organizacji. Wymienione powyżej cechy korespondują ze spotykanym w literaturze

przedmiotu zestawem cech menedżera przyszłości. B. Wawrzyniak269

, na podstawie szeregu

prognoz i analiz za najistotniejsze cechy współczesnego menedżera uznał:

– zdolność do wprowadzania zmian,

– umiejętność uczenia się,

– przedsiębiorczość,

– zdolność porozumiewania się,

– umiejętność kierowania ludźmi.

267

Bratnicki M., (2002).Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji. AE, Katowice. s. 189. 268

Za M. Bratnickim, jw., Poziom I, to menedżer utalentowany, ma wiedzę, umiejętności oraz nawyki sprawnego

działania; II poziom, to uczestnik zespołu, który współprzyczynia się do realizacji celów grupowych, prezentuje

efektywne współdziałanie, poziom III to kompetentny menedżer, który posiada umiejętność organizowania ludzi

i zasobów, aby efektywnie osiągać wyznaczone cele., poziom IV, to efektywny lider, który mobilizuje do

dużego wysiłku na drodze wykonywanych zadań, V poziom, to osoby budujące trwałą wielkość organizacji

poprzez paradoksalne zespolenie pokory osobistej z żelazną wolą profesjonalnego działania. To osoby

stanowcze, nie tolerują przeciętności 269

Wawrzyniak B. Bohaterowie naszych czasów, MBA, 1998, nr 6

PODSUMOWANIE

167

Spotykane w literaturze przedmiotu listy cech i zachowań menedżerów sukcesu, korespondu-

ją z cechami badanego sektora przedsiębiorców a wybrane cechy badanych organizacji świadczą

o ewolucji, jaka dokonała się w koncepcjach zarządzania, w małych i średnich przedsiębior-

stwach badanej grupy entraprenerskiej. Organizacje przedsiębiorcze, to firmy działające na wy-

sokim poziomie świadomości, co do istoty kapitału intelektualnego, co do wprowadzania no-

wych rozwiązań koncepcyjnych, budowania przewagi konkurencyjnej, w oparciu o zasoby nie-

materialne oraz reprezentujące wysoki poziom umiejętności działania w zmieniających się wa-

runkach otoczenia w Polsce.

LITERATURA

168

LITERATURA

1. Ackoff R. O systemie pojęć systemowych. „Prakseologia”, 1973, nr 2.

2. Ackoff R. Redesigning the Future. NY 1973.

3. Armstrong M. (2002), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.

4. Bielecki W. T., Skuteczna przedsiębiorczość. „Master of Business Administration”, 1997,

nr 2.

5. Bielecki, W.T. (1997), Przedsiębiorczość powinna być intelektualna [w:] Krytyczna teoria

organizacji, s.142-163, Zeszyt 1, Warszawa.

6. Blake R., Mouton J., (1964) The managerial Grid. Houston.

7. Bojewska B., (2002), Przedsiębiorczość w zarządzaniu i rozwoju małych i średnich przed-

siębiorstw [w:] Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania euro-

pejskie., Dyfin, Warszawa.

8. Bontis N, Crossan M., Hulland J., Managing an organizational learning system by aligning

stocks and flows, Journal of Management Studies, 2002, 39, s.4

9. Bratnicki M., (2000),.Kompetencje przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa.

10. Bratnicki M., (2002).Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji. Aka-

demia Ekonomiczna, Katowice.

11. Bratnicki M., Stałość w zmienności, czyli doskonal się albo zgiń. „Personel” 1997, nr 9.

12. Bukovitz W.R., Williams R.L., The knowledge management Freldbook, Financial Times –

Prentice HAU,1999, Pearsons Education Ltd, London.

13. Chandler A.D., (1962), Strategy and structure. Cambridge, Massachusetts.

14. Chomątowska B. (2001) Czynniki warunkujące użyteczność ocen pracowniczych [w:] Suk-

ces w zarządzaniu, red. T. Listwan, S. Witkowski, Akademia Ekonomiczna Wrocław.

15. Czerska M., Rutka R. (2001), Kultura organizacyjna jako uwarunkowanie procesu forma-

lizacji.[w:] Kulturowe i organizacyjne uwarunkowania strategii przedsiębiorstw, Akade-

mia Ekonomiczna Poznań

16. Czerska M., (2002), Proces kształtowania kultury organizacyjnej [w:] Zmiana warunkiem

sukcesu. Integracja, globalizacja, regionalizacja – wyzwania dla przedsiębiorstw, Akade-

mia Ekonomiczna Wrocław.

17. Dobiegała – Korona B., (1996), Rozwój przedsiębiorczości a zasoby zaplecza naukowo-

badawczego w przekrojach regionalnych w latach 1994-95 [w:] Regionalne uwarunkowa-

nia przedsiębiorczości, Akademia Ekonomiczna Kraków.

LITERATURA

169

18. Domański T. Małe i średnie przedsiębiorstwa. Marketing w gospodarce rynkowej. „Prze-

gląd Organizacji”, 1989, nr 1.

19. Drucker P. Praktyka Zarządzania, Harper and Row, 1954

20. Drucker P. (1995) Zarządzanie w czasach burzliwych, Kraków

21. Duda-Nowak R. Siła przywódcy. Style przywództwa menedżerskiego.[w:] „Personel”

(1998) Nr 9, str. 59-60.

22. Dudycz T., (2001) Finansowe narzędzie zarządzania wartością przedsiębiorstwa. Akade-

mia Ekonomiczna Wrocław.

23. Edvinsson L., Malone M.S., Intellectual Capital: The proven way to establish your com-

pany real valve by measuring its hidden brain power, Piatkus, London 1997.

24. Gasparski W., O pojęciu praktyczności „Prakseologia”, 1987-88 nr 101, PWN, Warszawa.

25. Gielnicka I. Czy nasz szef to przywódca? Zdolność zjednywania ludzi. [w:] „Personel”

Nr 6, 1998.

26. Głuszek E. (2001), Zarządzanie zasobami niematerialnymi przedsiębiorstwa, Wrocław,

Akademia Ekonomiczna Kraków Wrocław, Wydział Zarządzania i Informatyki - praca

doktorska.

27. Górka K. (1996), Czynniki stymulujące rozwój małych I średnich przedsiębiorstw [w:] Re-

gionalne uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości. Materiały konferencyjne, Akademia

Ekonomiczna Kraków, Katedra Przedsiębiorczości i Innowacji Wydział Ekonomii.

28. Griffin R.W. (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa,

29. Gross S. F., (1999) Inteligencja stosunków międzyludzkich, Placet, Warszawa.

30. Grudzewski W.M., Hajduk J., Koncepcja kreowania organizacji inteligentnej w przedsię-

biorstwach, „Organizacja i kierowanie” 1997, nr 4.

31. Hamel C., Prahalad K.,(1999), Przewaga konkurencyjna jutra., Business Press, Warszawa.

32. Handy C., Beyond Certainty, Hutchinson, 1995, London.

33. Hedberg B., Jansson S., Formułowanie strategii jako proces nieciągły. „Problemy organi-

zacji” 1977 nr 2.

34. Hegedahl P.K., Kluczowy majątek współczesnej organizacji. www: TMI International

35. Hryniewicz J.T., Przedsiębiorczość i jej regionalne uwarunkowania [w:] Regionalne uwa-

runkowania rozwoju przedsiębiorczości. Materiały konferencyjne, Kraków.

36. Hudson W. J., Intellectual Capital: How to Built It, Enhance It, Use It. John Wiley and

Sons, Inc., Toronto 1993.

37. Jagoda H., (1994), Wybrane problemy restrukturyzacji naprawczej przedsiębiorstw. Prace

Naukowe Akademii Ekonomicznej Wrocław, nr 668.

LITERATURA

170

38. Jagoda J. (2002), Mała firma a decyzje strategiczne., Akademia Ekonomiczna Wrocław,

materiały niepublikowane.

39. Janiec M., Zastosowane knowledge managament w zarządzaniu projektami. Materiały nie-

publikowane, Kraków, 1999.

40. Johanson V., Increasing the Transparency of Investments in Intangibles, white paper,

Personel Economics Institut, School of Business, Stockholm University.

41. Kacała J., (2001), Analiza i wykorzystanie kluczowych czynników sukcesu w zarządzaniu–,

Akademia Ekonomiczna Wrocław, praca doktorska.

42. Kaleta A., Odwaga strategii – warunek sukcesów współczesnych organizacji. „Przegląd

Organizacji”, 2000, nr 10,s.8-11.

43. Kaplan R. S., Norton D.P., The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance,

Harvard Business Review, 1992, January – February.

44. Koćwin L., (2002), Wybrane aspekty zarządzania w dziedzinie konkurencyjności polskich

małych i średnich przedsiębiorstw wobec otoczenia Unii Europejskiej, [w:] Nowoczesne

Zarządzanie Przedsiębiorstwem, red. Stankiewicz J., Zielona Góra.

45. Kopertńska W., System motywowania w obszarze marketingu, [w:] red. Krupski R. Metody

zarządzania przedsiębiorstwem w przestrzeni marketingowej, AE, Wrocław, 2002,

46. Kosendiak J., Malska A., Struktura celów w sporcie – założenia teoretyczne, rozwiązania

praktyczne. Studia i Monografie Akademii Wychowania Fizycznego we Wrocławiu, 1994,

nr 41,/, s.25-60.

47. Kostera M. (1996), Postmodernizm w zarządzaniu. PWE ,Warszawa.

48. Kotarbiński T., (1973), Traktat o dobrej robocie. wyd. 5, Ossolineum, Wrocław.

49. Koziński J., Ćwik K., Teoretyczne aspekty zarządzania strategicznego w małych przedsię-

biorstwach, [w:] red. Krupski R, Lichtarski J. Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki

zarządzania na progu XXI wieku, (2002) Akademia Ekonomiczna Wrocław.

50. Koźmiński A.K., (1993), Catching up? Organizational and Management Change in the

Ex-socialist Block. State of New York U.P.

51. Krupski R., (1998), Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metod,. Akademia Ekonomicz-

na Wrocław.

52. Krupski R., Lichtarski J. (2002) Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania

na progu XXI wieku. red. R. Krupski, J. Lichtarski, Akademia Ekonomiczna Wrocław.

53. Krzakiewicz K. (2001), Perspektywa kultury organizacyjnej w zarządzaniu strategicznym

[w:] Kulturowe i organizacyjne uwarunkowania strategii przedsiębiorstw. Akademia Eko-

nomiczna Poznań.

LITERATURA

171

54. Krzakiewicz K. Zarządzanie wiedzą – czy nowe wyzwanie dla nauk o zarządzaniu” [w:]

Przeszłość i przyszłość nauk o zarządzaniu. Zarządzanie – modele, koncepcje, strategie,

red. W. Błaszczyk, B. Kaczmarek, Uniwersytet w Łodzi, 2001.

55. Kubacka-Góral K., Kapitał intelektualny firm a sukces w czasach burzliwych zmian [w:]

red. Skalik , Zmiana warunkiem sukcesu, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej, Wro-

cław 2001.

56. Kuczmera-Ludwiczyńska E. (2001), Droga do ścieżek kariery – czyli strategie sukcesu

człowieka i organizacji (cz.1.) http://kadry.info.pl/start/index.htm.

57. Kulwicki E., (1996).Idee ekonomicznej wolności a przedsiębiorczość [w:] Regionalne

uwarunkowania rozwoju przedsiębiorczości. Materiały konferencyjne, Kraków.

58. Kwiatkowski S., O psie, płocie, paradygmacie teorii organizacji i przyszłości praktyki za-

rządzania. „Przegląd Organizacyjny”1996, nr 1, s.9-13.

59. Listwan T., (1996), Kształtowanie kadry menedżerskiej firmy, Wrocław.

60. Logan J.P., Newman W.H., Strategy, Policy and Management. South Western Publi-

sching 1971.

61. Łucewicz J.,( 1999),Organizacyjne zachowania człowieka, AE, Wrocław

62. Łuka G. Sukces jako urzeczywistnienie wizji przedsiębiorstwa, [w:] Zeszyty Naukowe

WSA i Z w Przemyślu, nr 10, Przemyśl 2002, s.55.

63. Majewska. M., Strategie zarządzania wiedzą, [w:] red. Cieśliński W.,

(2002),.Przedsiębiorstwa jako świątynie wiedzy, WWSPiZ, Wałbrzych,

64. Mączyński J., Witkowski S.A., Międzykulturowa percepcja przywództwa, [w:] (red.) Li-

stwan T., Witkowski S., Sukces w zarządzaniu, (2001) Akademia Ekonomiczna Wrocław.

65. MBA, The Economist in Association with profile books. Leksykon, Profil Books War-

szawa 1997.

66. McGregor D. (1960) The Human Side of Enterprise, J. Wiley, New York.

67. Mikuła B., Pietruszka-Dryl A., Potocki A., (2002), Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI

wieku, Wybrane koncepcje i metody, Warszawa.

68. Ministerstwo Gospodarki, (1999), Kierunki działań Rządu wobec małych i średnich przed-

siębiorstw do 2002 roku. Dokument Rządowy przyjęty przez Radę Ministrów w dniu 11

maja 1999 roku.

69. Mintzberg H., The Structuring of Organizacion. Englelwood Cliffs, 1979.

70. Morgan G. (1997) Obrazy organizacji, PWN, Warszawa.

71. Mroczek E., Przesłanki sukcesu małych i średnich przedsiębiorstw prywatnych w Polsce.

Wyniki badań, „Przegląd Organizacji”, 1995, nr 11, str. 27 –31.

LITERATURA

172

72. Mroczek E., Nowi polscy przedsiębiorcy. „Przegląd Organizacji” 1998, s. 24-27 nr 6.

73. Mroczek E., Konkurencyjność małych i średnich przedsiębiorstw w gospodarce rynkowej,

„Przegląd Organizacji” 1998, nr 4.

74. Müller U.R. (1997) Szczupłe organizacje, Placet, Warszawa.

75. Murawska M., Strategiczne znaczenie wiedzy w procesie kształtowania wartości rynkowej

przedsiębiorstwa [w:] Stan i perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu

XXI wieku. red. R. Krupski, J. Lichtarski, Akademia Ekonomiczna Wrocław, 2002.

76. Nalepka. A., (1998), Zarys problematyki restrukturyzacji przedsiębiorczości. Wyd. Anty-

kwa s.c., Kraków.

77. Nickles W. G. (1995), Zrozumieć biznes. Warszawa.

78. Nonaka J., Takeuchi H., (2000), Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltex Warszawa.

79. Obłój K. (1987), Strategia przetrwania organizacji. Warszawa.

80. Obłój K., (1993) Strategia sukcesu firmy, Warszawa.

81. Oleksyn T. (1999) Zarządzanie kompetencjami organizacji. Istota, cele, system. „Humani-

zacja Pracy”, nr 10, s.7-28.

82. Osbert – Pociecha B., Karaś M., (1999) Wykorzystanie koncepcji zarządzania zintegrowa-

ną wiedzą pracowników (kapitałem intelektualnym) w reengineeringu przedsiębiorstwa

„Przegląd Organizacji, nr 3.

83. Paszke H.., (2001), Źródła dynamiki funkcji personalnej przedsiębiorstwa w Polsce [w:]

Sukces w zarządzaniu – problemy organizacyjno – zarządcze i psychospołeczne, red.. Li-

stwan T, Witkowski S., Akademia Ekonomiczna Wrocław.

84. Penc J., Menedżerowie w uczącej się organizacji, „Przegląd Organizacji” 1999, nr 5, s.8-12.

85. Penc Józef., Kreatywne kierowanie., (2000), Placet, Warszawa.

86. Perechuda K. (1998)., Zarządzanie organizacją . Metody – techniki - procedury, Wrocław

87. Perechuda K., (2000). Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości. Placet, Warszawa.

88. Pierścionek Z., (1996), Strategie rozwoju firmy. PWN, Warszawa.

89. Pilcer H., (1997) „Kultura organizacyjna w procesie zarządzania strategicznego.” [w:]

Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem, Zielona Góra.

90. Pillai R, Meindl J.R. Context and charisma: A“Meso“ Level Examination of the relation-

ship of organic structure, collectivism, and crisis to charismatic leadership, [w] Journal of

Management, vol. 24, nr 5 no 1998, s. 643-671.

91. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (2001)Raport o stanie sektora małych i śred-

nich przedsiębiorstw w Polsce w latach 1999-2000, Warszawa.

92. Proctor Tony., (1998), Zarządzanie twórcze. Warszawa.

LITERATURA

173

93. Probst G., Raub S., Romhardt K., (2002), Zarządzanie wiedzą w organizacji. Oficyna Eko-

nomiczna, Kraków.

94. Przybyła M., Mróz J., (2002), Dylematy kształtowania kultury organizacyjnej[w:] Stan i

perspektywy rozwoju teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku. red. R. Krupski, J.

Lichtarski, Akademia Ekonomiczna Wrocław.

95. Pszczołowski T., (1962)., Zasady sprawnego działania, WP, Warszawa.

96. Pszczołowski T., (1978)., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji.

Ossolineum, Wrocław.

97. Quinn James B., Intelligent Enterprise The Free Press, 1992, New York.

98. Reich Robert B., Co przyciąga i motywuje utalentowanych pracowników. „Zarządzanie na

świecie” 1999, nr 5, na podst. „Fast Company” nr 11/98.

99. Robbins Stephen P, (1998) Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa.

100. Romańczuk A., Zarządzanie wiedzą. Xerox Central Europe –www.kadry.pl

101. Roos J., Kapitał intelektualny przedsiębiorstwa. „Zarządzanie na świecie” 1997, nr 5, s.41-44.

102. Ross G., Ross J., Measuring Jour Company´s Intelectual Performance. “Long Range Plan-

ning” June 1997.

103. Rummler G.A., Brache A.P, (2000), Podniesienie efektywności organizacji. PWE, Warszawa.

104. Rutka R., Czerska M., (2002), Wpływ kultury organizacyjnej na metody i narzędzia pełnie-

nia ról kierowniczych” [w:] Nowoczesne zarządzanie przedsiębiorstwem. Zielona Góra.

105. Schein E. H. Organization Culture and Leadership, Jossey Bass, New York, 1985.

106. Shamir B, Howell J.M., Organizational and contextual influences on the emergence and

effectiveness of charismatic leadership[w:]Leadership Quarterly nr 10(2), 1999, s.257-283,

107. Sikorski. C. (2001) Zachowania ludzi w organizacji, PWN, Warszawa.

108. Simon H.A. Działanie administracji .Warszawa 1976.

109. Sims H. P., Manz Ch. C. Social Learning Theory: The Role of Modeling in the Exercise of

Leadership. Journal of Organizational Behavior Management, 1981\82, No. 3-4.

110. Skryme D.J. Knowledge Creation Creating the Collaborative Enterprise. Butterworth –

Heinemann, Oxford 1999, za B. Wawrzyniak: Od koncepcji do praktyki zarządzania wie-

dzą w przedsiębiorstwie. Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Materiały konferencyj-

ne Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 2001.

111. Słownik Języka Polskiego, PWE, Warszawa, 1987.

112. Sopińska A., Zarządzanie wiedzą moda czy konieczność? [w:] Stan i perspektywy rozwoju

teorii i praktyki zarządzania na progu XXI wieku. red. R. Krupski, J. Lichtarski, Akademia

Ekonomiczna Wrocław, 2002.

LITERATURA

174

113. Steinmann H, Schreyögg, (1995) Zarządzanie. Koncepcje, funkcje, przekłady, Oficyna

Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław.

114. Stewart T.A., Intellectual Capital. The New Wealth of Organizations, Nicholas Brealey.

1997.London, s.15

115. Stogdill R. M. Handbook of leadership, The Free Press, New York 1974, s.7.

116. Strojny M., Zarządzanie kapitałem intelektualnym. Ogólny zarys koncepcji, „Przegląd Or-

ganizacji”. 2000, nr 7-8, s.16-19.

117. Strojny M.., Zarządzanie wiedzą. „Przegląd Organizacji”, 2000, nr 2.

118. Strużycki M. (2002), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem. Uwarunkowania

europejskie, Dyfin, Warszawa.

119. Sveiby K-E., The New Organizational Wealth: Managing Measuring Knowledge – Based

Assets, Benett-Koehler, 1997, San Francisco.

120. Sveiby K-E., The invisible balance Sheet: Key indicators for accounting, control and valu-

ation of know-how companies, Affarsvavlden /Ledarskap, 1989, Stockholm.

121. Sztucki T., (1992), Marketing, Warszawa.

122. Targalski J, (1996).System innowacji i przedsiębiorczości w województwie krakowskim

[w:] Regionalne uwarunkowania przedsiębiorczości rozwoju. Kraków.

123. Thierry D., Sauret Ch., Monod M., (1994), Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie

w procesach zmian, Poltext, Warszawa.

124. Urbanowska –Sojkin E. (1999),Zarządzanie przedsiębiorstwem od kryzysu do sukcesu

s.12, Akademia Ekonomiczna Poznań.

125. Wagner P., Dlaczego potencjał ludzki liczy się coraz bardziej? „Zarządzanie na świecie”

1998, nr 8, s.17-20.

126. Wawak T. (2000) Zmieniające się przedsiębiorstwo w zmieniającej się politycznie Europie,

Tom 3, UJ Kraków.

127. Wawrzyniak B. Bohaterowie naszych czasów, MBA, 1998, nr 6.

128. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsiębiorstwa na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warsza-

wa, 1999.

129. Wierzbicki. J, Próba ogniowa. Jak rozpoznać prawdziwego przywódcę? [w:] „Personel”

nr. 6, 1997, s. 41-42.

130. Wiig K.M., Integrating Intellectual Capital with Knowledge Management. “Long Range

Planning”, June 1997.

131. Wodecka-Hyjek A., Określenie listy kompetencji dla stanowiska pracy – wprowadzenie do

wybranych metod. „Organizacja i kierowanie” 2001, nr 3.

SPIS RYSUNKÓW

175

SPIS RYSUNKÓW

Rysunek 1. Przedsiębiorstwa aktywne w roku 1999 .......................................................................... 16

Rysunek 2. Struktura PKB w roku 1999 r. ........................................................................................ 17

Rysunek 3. Struktura wartości dodanej brutto przedsiębiorstw ........................................................ 18

Rysunek 4. Struktura zatrudnienia w sektorze rynkowym w 1999 r. ............................................... 19

Rysunek 5. Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania przedsiębiorczości ..................................... 23

Rysunek 6. Scenariusze strategiczne rozwoju organizacji entraprenerskiej ..................................... 31

Rysunek 7. Determinanty sukcesu organizacji przedsiębiorczych ................................................... 40

Rysunek 8. Elementy składające się na sukces organizacji .............................................................. 46

Rysunek 9. Schemat określania strategii ........................................................................................... 54

Rysunek 10. Model budowania strategii ........................................................................................... 56

Rysunek 11. Koło badania strategicznego przedsiębiorstwa ............................................................ 68

Rysunek 12. Cykl zarządzania przedsiębiorstwem ........................................................................... 69

Rysunek 13. Model kultury według E.H. Scheina ............................................................................ 77

Rysunek 14. Czynniki kształtujące kulturę organizacyjną ................................................................ 81

Rysunek 15. Kapitał intelektualny jako podstawa funkcjonowania nowoczesnych organizacji

opartych na zasobach niematerialnych ........................................................................ 93

Rysunek 16. Wypieranie przez kapitał intelektualny racjonalnych metod zarządzania ................... 94

Rysunek 17. Trzy poziomy zarządzania kapitałem intelektualnym. ................................................. 95

Rysunek 18. Kreowanie nowych koncepcji zarządzania na bazie kapitału intelektualnego ............... 96

Rysunek 19. Ewolucja zarządzania kapitałem intelektualnym ......................................................... 97

Rysunek 20. Składowe kapitału intelektualnego ............................................................................. 100

Rysunek 21. Ewolucja kapitału intelektualnego ............................................................................. 104

Rysunek 22. Podział kapitału intelektualnego wg firmy „Scandia” i „Onge” ................................ 106

Rysunek 23. Transformacja składników kapitału intelektualnego

w organizacjach przedsiębiorczych. ......................................................................... 107

Rysunek 24. Struktura kapitału intelektualnego w wyjściowej fazie tworzenia organizacji

przedsiębiorczych, w Polsce ....................................................................................... 111

Rysunek 25 Rosnąca rola kapitału strukturalnego i ludzkiego w małych firmach .......................... 112

Rysunek 26 Malejąca rola kapitału relacyjnego w polskich przedsiębiorstwach sektora MSP ....... 118

Rysunek 27. Podstawowe cele systemu zarządzania kompetencjami ............................................. 121

Rysunek 28. Schemat metodologii badań ....................................................................................... 126

Rysunek 29. Przedmiot badań ......................................................................................................... 127

Rysunek 30.Forma organizacyjno-prawna badanych przedsiębiorstw ........................................... 129

Rysunek 31. Scenariusze karier zawodowych entraprenerów ........................................................ 131

Rysunek 32. Doświadczenia biznesowe za granicą ........................................................................ 132

Rysunek 33. Uzupełnianie wykształcenia na drodze kariery zawodowej ........................................ 133

SPIS RYSUNKÓW

176

Rysunek 34. Poziom deklarowanej wiedzy w wymienionych dziedzinach .................................... 134

Rysunek 35. Korzystanie z fachowego doradztwa w organizacjach przedsiębiorczych. ................ 135

Rysunek 36. Źródło nabytej wiedzy w opinii entraprenerów ......................................................... 137

Rysunek 37. Waga badanych czynników w podejmowaniu strategicznych

decyzji właścicielskich ............................................................................................... 138

Rysunek 38. Cechy i umiejętności pracowników cenione najwyżej przez entraprenerów .................. 139

Rysunek 39. System doboru pracowników na stanowiska kierownicze ......................................... 140

Rysunek 40. Forma doskonalenia pracowników w firmach entraprenerskich ................................. 141

Rysunek 41. Dyfuzja wiedzy w badanych firmach entraprenerskich .............................................. 142

Rysunek 42. Uczestnictwo w sponsoringu i akcjach charytatywnych ............................................ 143

Rysunek 43. Subiektywna ocena słabych i mocnych stron entraprenerów ..................................... 144

Rysunek 44. Zarządzanie czasem .................................................................................................... 145

Rysunek 45. Subiektywna ocena osiąganego sukcesu entraprenerów ............................................. 146

Rysunek 46. Subiektywne determinanty sukcesu entraprenerów ................................................... 147

Rysunek 47. Model sieci neuronowej ............................................................................................. 152

Rysunek 48. Zależność przychodu od wieku entraprenerów .......................................................... 153

Rysunek 49. Zależność przychodu od ilości inicjatyw przedsiębiorczych entraprenerów .................. 154

Rysunek 50. Zależność przychodu od wiedzy właścicieli firm entraprenerskich . .......................... 155

Rysunek 51. Zależność przychodu na jednego pracownika od ilości seminariów

pracowniczych szczebla kierowniczego w organizacji entraprenerskiej .................... 156

Rysunek 52. Zależność przychodu od rodzajów rekrutacji w przedsiębiorstwie entraprenerskim . 157

Rysunek 53 Zależność przychodu od postrzegania dobra pracowników

w organizacji entraprenerskiej ................................................................................... 158

Rysunek 54. Zależność przychodu od wagi, jaką przywiązuje się do awansu

w organizacjach entraprenerskich ............................................................................... 159

Rysunek 55. Zależność przychodu od ilości form doskonalenia zawodowego

w przedsiębiorstwie entraprenerskim ......................................................................... 160

Rysunek 56. Zależność przychodu od czasu poświęcanego na czas wolny ..................................... 161

Rysunek 57. Wpływ wieku i ilości podejmowanych inicjatyw przedsiębiorczych

a przychód na pracownika w organizacji entraprenerskiej ......................................... 162

Rysunek 58. Wpływ rodzajów rekrutacji i wiedzy na przychód, na pracownika

w organizacji entraprenerskiej .................................................................................... 163

SPIS TABEL

177

SPIS TABEL

Tabela 1. Rodzaje restrukturyzacji ..................................................................................................... 12

Tabela 2. Podział przedsiębiorstw w Unii Europejskiej według statystyki ............................................ 15

Tabela 3. Definicje przedsiębiorczości według różnych autorów ...................................................... 34

Tabela 4. Analiza historyczna podstawowych kryteriów sukcesu organizacji .................................. 41

Tabela 5. Definicje strategii przedsiębiorczych ................................................................................. 49

Tabela 6. Cztery poglądy na proces rozwoju strategii ....................................................................... 50

Tabela 7. Modelowe strategie entraprenerskie ................................................................................... 51

Tabela 8. Strategia według klasyfikacji Miles’a i Snow’a ................................................................. 58

Tabela 9. Rodzaje kompetencji .......................................................................................................... 66

Tabela 10. Dziewięć zmiennych wpływających na efektywność organizacji ................................... 73

Tabela 11. Klasyfikacja kultury organizacyjnej ................................................................................. 83

Tabela 12. Pojęcie przywództwa w literaturze ................................................................................... 85

Tabela 13. Aktywa organizacji ......................................................................................................... 100

Tabela 14 Definicje kapitału intelektualnego według różnych autorów .......................................... 105

Tabela 15. Koncepcje klasyfikowania kapitał intelektualnego ........................................................ 106

Tabela 16. Metody badawcze ........................................................................................................... 124

Tabela 17. Rozkład kierunków ukończonych studiów ..................................................................... 128

Tabela 18. Statystyki regresyjne zbiorów. ....................................................................................... 150

Tabela 19. Ranking i ranga cech w sieci .......................................................................................... 151

ZAŁĄCZNIKI

178

SPIS ZAŁĄCZNIKÓW

Załącznik nr 1 - Kwestionariusz Ankietowy dla właścicieli firm entraprenerskich.

Załącznik nr 2 - Ankieta - Pytania dla naczelnych dyrektorów (właścicieli) firm entrapre-

nerskich.

Załącznik nr 3 - Kwestionariusz dla dyrektorów naczelnych.

Załącznik nr 4 - Kwestionariusz C, D, E.

Załącznik nr 5 - Kwestionariusz cech i zachowań przywódczych, wersja A, B.

ZAŁĄCZNIKI

179

Załącznik nr 1

Akademia Ekonomiczna

Im. Oskara Langego we Wrocławiu

Katedra Strategii i Metod Zarządzania

Szanowni Państwo!

Katedra Strategii i Metod Zarządzania przy Instytucie Organizacji i Zarządzania Aka-

demii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu prowadzi badania dotyczące pro-

blematyki zarządzania w organizacjach przedsiębiorczych.

Celem badań jest poznanie zachowań organizacyjnych oraz cech przedsiębiorców,

które determinują sukces w tych organizacjach. Wszystkie pytania odnoszą się do pań-

stwa opinii, doświadczeń i praktyki działania na poziomie przedsiębiorcy.

Poniższy kwestionariusz ma na celu także zidentyfikowanie Państwa cech jako przed-

siębiorców, a wyniki posłużą jedynie do poszerzenia zagadnień literaturowych dotyczą-

cych klasyfikacji cech osób przedsiębiorczych.

Wyniki badań ankietowych pozwolą zweryfikować tezy rozprawy doktorskiej, przygoto-

wywanej przez mgr Anetę Stosik.

Uzyskane od Państwa dane będą wykorzystane jedynie na potrzeby rozprawy naukowej.

Dziękuję za udział i pomoc w badaniach

ZAŁĄCZNIKI

180

CZĘŚĆ I

PROFIL PRZEDSIĘBIORSTWA 1. Nazwa i adres firmy …………………………………………………………………………. 2. Rok założenia firmy …………………………………………………………………………. 3. Założyciel firmy …………………………………………………………………………. 4. Kapitał założycielski [ początkowy ] ………………………………………………….....… 5. Źródło pochodzenia kapitału założycielskiego ................................................................

- rodzina - własne oszczędności - kredyt - spadek - inne, jakie..................................................................................................................................

6. Stan zatrudnienia w pierwszym roku działalności ……………………………………….......... 7. Przeciętna wielkość zatrudnienia w ostatnich latach działalności: Rok 2002…………………lista płac/outsourcing Rok 2001………………… Rok 2000………………… 8. Branża: ………………………………………………………………………………………........ 9. Forma organizacyjno-prawna:

- jednoosobowa działalność gospodarcza - spółka cywilna - spółka jawna - spółka z o.o. - spółka akcyjna - spółka komandytowa

10. Rodzaj działalności: - produkcja - handel - usługi

11.Przedmiot działalności: ……………………………………………………………………...... 12. Jak długo firma funkcjonuje w branży? .......................................................................... 13. Czy przedsiębiorstwo posiada certyfikat jakości?

tak nie

Jaki?.................................... 14. Ile poziomów zarządzania funkcjonuje w pańskiej firmie? .................................................................................................................................................................. 15. Jakie są cele strategiczne w pańskiej firmie? .................................................................................................................................................................. 16. Jaka jest misja pańskiej firmy? ..................................................................................................................................................................

STRUKTURA ORGANIZACYJNA PRZEDSIĘBIORSTWA

Schemat

ZAŁĄCZNIKI

181

CZĘŚĆ II

DANE OSOBOWE RESPONDENTA - przedsiębiorcy 1. Wiek- …………………….. 2. Płeć- - K - M 3. Wykształcenie- wyższe Szkoła wyższa[rodzaj]: ………………………………………………………………..................... Kierunek studiów :…………………………………………………………………............…. Specjalność :…………………………………………………………………………...… 4. Uzupełnienie wykształcenia: Szkoła: ……………………………………………………………………………... Specjalność: ………………………………………………………………………......…. Rodzaj kursu: ……………………………………………………………………….......… Odbyte praktyki specjalistyczne: …………………………………………………….......... Rok .....................

Szkoła: ……………………………………………………………………………… Specjalność: ………………………………………………………………...………...…. Rodzaj kursu :…………………………………………………………………………...... Odbyte praktyki specjalistyczne: …………………………………………………….......... Rok ......................

Szkoła ……………………………………………………………………………… Specjalność: ………………………………………………………………………......…. Rodzaj kursu: ……………………………………………………………………….......… Odbyte praktyki specjalistyczne: …………………………………………………........….. Rok. ................... 5. Staż pracy[ w latach] ………………………………................................................................ 6. Stan cywilny: ……………………………………………………………….…… 7. Dzieci

jedno dwójkę trójkę ……..

CZĘŚĆ III

3.1. KAPITAŁ INTELEKTUALNY FIRMY

KWALIFIKACJE ZAWODOWE RESPONDENTA 1. Przebieg kariery zawodowej: MIEJSCE,ROK,BRANŻA, RODZAJ DZIAŁALNOŚCI, STANOWISKO 1. ……………………………………………………………………….......................…………………………

…………………………………………………......................………………………………………………. 2. …………………………………………………….......................……………………………………………

……………………………………………………………….....................………………………………….. 3. ………………………………………………………………………….......................……………………....

…………………………………………………………………….......................………………………….... 4. ……………………………………………………………………….......................…………………………

………………………………………………………………………....................………………………...... 5. ………………………………………………………………………….......................………………………

……………………………………………………………………………….....................…………………..

ZAŁĄCZNIKI

182

2. POZIOM ZDOBYTEJ WIEDZY W WYMIENIONYCH DZIEDZINACH I POZIOM JEJ APLIKACJI

Wiedza Brak wiedzy Podstawowy Średni Dobry Bardzo dobry

Zarządzanie przedsiębiorstwem

Marketing

Prawo

Finanse i rachunkowość

Zarządzanie kadrami

Wiedza techniczna w danej dziedzinie

Obsługa komputerów

Język obcy…………………..

Język obcy…………………..

Wiedza specjalistyczna……..

3. Zdobyta wiedza jest wynikiem:

Ukończenia szkoły o danym profilu Doświadczenia Uzdolnień Pomocy fachowej Samokształcenia Naśladownictwa

4. Kwalifikacje zawodowe pracowników firmy Procent zatrudnionych pracowników z wykształceniem – wyższym …………………….... - niepełnym wyższym .................................

- średnim …………………….... - podstawowym ………………...........

5. Czy firma korzysta z fachowego doradztwa? tak nie

5a. Rodzaj doradztwa: 1 …………………………………………………………………………………..............……………… 2 ………………………………………………………………………………................………………. 3 ……………………………………………………………………………………...................……..... 6. Czy firma prowadzi doskonalenie zawodowe swoich pracowników?

tak nie

6a. W formie: treningów kierowniczych studiów podyplomowych studiów zaocznych asystentury konferencji wykładów - prelekcji seminariów kursów sympozjów szkoleń

7. Jakie metody zarządzania dominują w pańskiej firmie?

[załącznik z listą metod] ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 8. Czy słyszał Pan/Pani o koncepcji zarządzania wiedzą?

tak nie

9. Czy koncepcja zarządzania wiedzą jest wdrażana w pańskiej firmie?

tak nie

10. Jakie koncepcje zarządzania chciałby Pan/Pani wdrożyć w swojej firmie? ………………………………………………………………………………………………………………………

ZAŁĄCZNIKI

183

11.Jakiego typu efektów Pan/Pani się spodziewa po wdrożeniu nowej koncepcji zarządzania? ……………………………………………………………………………………………………………………… 12. Czy pracownicy pańskiej firmy są motywowania do nabywania wiedzy o nowych koncepcjach

zarządzania? tak nie

W jaki sposób?............................................................................................................................................

13.Czy istniejący system informacyjny sprzyja wdrażaniu nowych koncepcji zarządzania?

tak nie

14. Jakie czynniki hamują rozwój nowych koncepcji zarządzania w pańskiej firmie? ……………………………………………………………………………………………………………………… 15. Czy pracownicy dzielą się chętnie swoją wiedzą i umiejętnościami w czasie realizacji zadań im podległych?

nie dzielą się dzielą się rzadko raczej tak tak dzielą się chętnie

16. Krzywa powodzenia? [ subiektywne postrzeganie swojego sukcesu]

rośnie jest stała tendencja spadkowa

3.2. ZARZĄDZANIE KAPIAŁEM INTELEKTUALNYM, ZACHOWANIA ORGANIZACYJNE, CECHY PRZEDSIĘBIORSTWA I PRZEDSIĘBIORCY

1 Czy firma prowadzi badania rynkowe?

Tak Nie 1a. Jakiego typu ..........................................................................................................

2. Czy firma prowadzi rejestr kompetencji swoich pracowników?

Tak Nie

3. Czy firma prowadzi wewnętrzne seminaria z udziałem swoich pracowników?

Tak Nie 3a. Ile godzin tygodniowo, miesięcznie? .................................................................

4. W jaki sposób dokonuje się dobór pracowników na stanowiska kierownicze w pańskiej firmie?

Poprzez rekrutację wśród znajomych Z polecenia przyjaciół Z polecenia zaufanych pracowników Drogą awansu Jest to wynik selekcji i konkursu

5. Kto ostatecznie podejmuje decyzje o zatrudnieniu pracowników w pańskiej firmie?

Ja jako właściciel Osoba przeze mnie wskazana Szef działu spraw pracowniczych Inna osoba……………………….

ZAŁĄCZNIKI

184

6. Jakie cechy i umiejętności ceni pan/pani najwyżej u swoich pracowników?

Umiejętności i cechy 7. Co decyduje o osiąganiu przez pana/panią sukcesu , na polu zawodowym?

1. Szczęście 2. Pracowitość 3. Upartość 4. Doświadczenie 5. Motywacja 6. Trafne decyzje 7. Wiedza 8. Fachowe doradztwo 9. Metody zarządzania 10. Styl kierowania 11. Zaufani współpracownicy 12. Programowane lenistwo

Umiejętności interpersonalne

Umiejętności samokontroli i samooceny

Umiejętności twórcze

Umiejętności komunikacji

Umiejętności społeczne

Umiejętności wprowadzania zmian

Umiejętności porozumiewania się

Umiejętności organizacyjne

Umiejętności specjalistyczne, tj.: Zarządzanie personelem, umiejętność sprze-daży, poziom obsługi klienta, itp.

Samodzielność

Kultura osobista

Inteligencja

Motywacja

Ambicja

Fachowość

Dyscyplina

Odpowiedzialność

Uczciwość

Lojalność

CZĘŚĆ IV

Aktywność respondenta - TWORZENIE ZASOBÓW RELACYJNYCH, FILOZOFIA FIRMY

1. Czy kiedykolwiek uprawiał/a Pan/Pani sport wyczynowo? Tak Nie

Osiągnięcia. ........................................................................................................................... 2. Czy uprawia Pan/Pani sport/rekreację?

Tak Nie

3. Jaką dyscyplinę sportu pan/pani uprawia? ......................................................................... 4.Jak często ........................................................................................................................................

raz na tydzień raz na dwa tygodnie raz na trzy tygodnie kilka razy w tygodniu czasu raz w miesiącu lub rzadziej

5. W jaki sposób?

Zorganizowany ……………………………….............……………………………………… Samodzielnie ……………………………….........…………………………………………

W kraju . Za granicą

6. Jak często korzysta Pan/Pani z urlopu? raz na dwa trzy lata raz w roku dwa razy w roku trzy razy w roku częściej

ZAŁĄCZNIKI

185

7. Ile czasu przeznacza Pan/Pani na urlop w ciągu roku ? tydzień dwa tygodnie trzy tygodnie więcej czasu

8. Czy uczestniczy pan/pani w imprezach charytatywnych?

Tak Nie 8a.Jakiego typu są to imprezy? ................................................................................................. 8b.Jak często? .................................................................................................

9. Czy bierze pan/pani udział w sponsorowaniu imprez?

Tak Nie 9a. Jakie to imprezy? ...................................................................................................

ZAŁĄCZNIKI

186

Załącznik nr 2

Pytania dla naczelnych dyrektorów firm entraprenerskich

1. Czy mógłby Pan/Pani opisać swoją karierę począwszy od wykształcenia poprzez pierwszą pozycję kierowniczą aż do chwili obecnej.

2. W jaki sposób powstała Pańska/Pani firma? Jakie wydarzenia i okoliczności dopro-

wadziły do jej powstania?

3. Jakie cele chciał Pan/Pani osiągnąć w początkowej fazie rozwoju Pańskiej/Pani fir-my?

4. Czy kiedy zakładał Pan/Pani swoją firmę miał Pan/Pani wizję rodzaju organizacji,

produktu i rodzaju rynku, na którym działałaby Pańska/Pani firma, czy też organiza-cja, linie produkcyjne i rynek rozwinęły się stopniowo?

5. Jakie były początkowo główne problemy lub przeszkody w osiągnięciu Pana/Pani

celów?

6. Jakie czynniki pomogły Panu/Pani osiągnąć swoje cele?

7. Jakie są Pana/Pani mocne strony biorąc pod uwagę swoją rolę jako dyrektora na-czelnego w Pańskiej/Pani organizacji?

8. Jakie są Pana/Pani główne słabości?

9. Proszę opisać najważniejszą zmianę, którą planuje Pan/Pani wprowadzić w swojej

organizacji w najbliższym czasie.

10. Jak zamierza Pan/Pani wprowadzić tę zmianę?

11. Proszę opisać swoje poglądy (filozofię) na temat zarządzania.

ZAŁĄCZNIKI

187

Załącznik nr 3

Kwestionariusz dla dyrektorów naczelnych

ZMIANY W ORGANIZACJI Jesteśmy zainteresowani zmianami wprowadzanymi w Pana (Pani) firmie, w ciągu ostat-nich i następnych 6 miesięcy. Wybór należy zaznaczyć krzyżykiem. (forma wywiadu – wypełnia pytający)) 1. Strategiczne cele firmy:

Już rozpoczęte, bądź wprowadzone____ Planowane____ Nie planowane___

2. Proces formułowania strategii firmy:

Już rozpoczęte, bądź wprowadzone ____ Planowane____ Nie planowane___

3. Struktura organizacji:


4. Wymiana niektórych członków głównego zarządu:


5. Wymiana niektórych kierowników średniego szczebla:


6. Redukcja zatrudnienia:


7. Wchodzenie na nowe rynki:


8. Zmiany w zarządzaniu finansami:


9. Wewnętrzne procesy w organizacji (strategia, wizja, polityka firmy)


10. Ważne strategiczne inwestycje:


11. Ważne strategicznie zakupy:


12. Tworzenie nowych produktów, usług lub linii produkcyjnych:


13. Proporcje pracowników wykonawczych względem kadry kierowniczej:


ZAŁĄCZNIKI

188

Załącznik 4

KWESTIONARIUSZ LIDERÓW

WERSJA C

WPROWADZENIE

Celem tego badania jest poznanie praktyk przywódczych dyrektorów\właścicieli organi-

zacji entraprenerskich. Bardzo doceniamy Twój udział w tym programie. Nie wymagamy

podawania w tym kwestionariuszu jakichkolwiek danych na temat Twojej osoby. Ponadto

również nazwisko Twojego dyrektora\właściciela i Twojej organizacji nie będzie przekaza-

ne innym osobom i instytucjom. Ponieważ nie podajesz swoich danych, Twoje odpowiedzi

są zupełnie poufne i anonimowe i dane żadnego respondenta nie mogą być ujawnione

jakiejkolwiek innej osobie albo w jakiejkolwiek formie pisemnej.

Zdajemy sobie sprawę, że niektóre z pytań dotyczą spraw, które mogą mieć charakter

prywatny lub są objęte tajemnicą. Takie informacje zostaną wykorzystane tylko w celu ba-

dań naukowych i nie będą publikowane w żadnej formie oraz będą utrzymywane w ścisłej

tajemnicy. Zdajemy sobie sprawę, że Twoja organizacja może prowadzić politykę przeciw-

ną ujawnianiu takich informacji. Wolelibyśmy, żebyś odpowiedział na wszystkie pytania,

ale jeżeli czyniąc tak naruszyłbyś politykę firmy, prosimy o odpowiedź na takie pytania,

które nie łamią polityki twojej firmy.

ZAŁĄCZNIKI

189

ZACHOWANIA PRZYWÓDCZE Proszę podać poziom zgody dla każdej wypowiedzi, wykorzystując następujące możliwe odpowiedzi:

(1) Zdecydowanie nie zgadzam się (2) Nie zgadzam się umiarkowanie (3) Nie zgadzam się nieznacznie (4) Ani nie zgadzam się ani zgadzam (5) Nieznacznie się zgadzam (6) Zgadzam się umiarkowanie (7) Zdecydowanie zgadzam się

Proszę zakreślić kółkiem cyfrę, która najbardziej odpowiada zachowaniu dyrektora naczelnego\właściciela Twojej organizacji.

1. Wierzy w moją zdolność do pracy bez nadzoru. 1 2 3 4 5 6 7

2. Zachęca mnie do samodzielnego rozwiązywania problemów. 1 2 3 4 5 6 7

3. Potrafi prawidłowo przewidywać przyszłe potrzeby. 1 2 3 4 5 6 7

4. Potrafi planować, organizować, koordynować i kontrolować pracę wielkiej liczby osób (ponad 75).

1 2 3 4 5 6 7

5. Posiada zdolność do zarządzania złożoną pracą biurową i systemami administracyjnymi.

1 2 3 4 5 6 7

6. Stawia wysokie cele, pracuje ciężko. 1 2 3 4 5 6 7

7. Prognozuje, próbuje przewidywać przyszłe wydarzenia, rozważa, co się zdarzy w przyszłości.

1 2 3 4 5 6 7

8. Unika ludzi i grup, woli być sam. 1 2 3 4 5 6 7

9. Nie załamuje się szybko. 1 2 3 4 5 6 7

10. Stawia mi cele do osiągnięcia. 1 2 3 4 5 6 7

11. Rozmawia z podwładnymi o swych istotnych wartościach i przekonaniach. 1 2 3 4 5 6 7

12. Uwydatnia znaczenie silnego poczucia celu. 1 2 3 4 5 6 7

13. Chwali mnie nawet wtedy, kiedy nie zasługuję. 1 2 3 4 5 6 7

14. Wyznacza kierunek mojej pracy. 1 2 3 4 5 6 7

15. Jest świadomy granic klas i stanu i zachowuje się odpowiednio do tych granic. 1 2 3 4 5 6 7

16. Wyraża się w zrozumiały sposób. 1 2 3 4 5 6 7

17. Postrzega przeszkody raczej jako wyzwania niż zagrożenia. 1 2 3 4 5 6 7

18. Współpracuje z innymi. 1 2 3 4 5 6 7

19. Często rozmawia z innymi. 1 2 3 4 5 6 7

20. Jest dominujący, dyktatorski 1 2 3 4 5 6 7

21. Potrafi wczuć się w położenie innych, jest pomocny, okazuje współczucie. 1 2 3 4 5 6 7

22. Napełnia innych wiarą w siebie przez okazywanie wiary w nich. 1 2 3 4 5 6 7

ZAŁĄCZNIKI

190

23. Podejmuje decyzje w sposób dyktatorski. 1 2 3 4 5 6 7

24. Radzi się innych przed opracowaniem planów lub działaniem. 1 2 3 4 5 6 7

25. Niezwykle skutecznie przekonuje innych o swym punkcie widzenia. 1 2 3 4 5 6 7

26. Integruje i zarządza pracą podwładnych. 1 2 3 4 5 6 7

27. Jest chytry, oszukańczy, podstępny 1 2 3 4 5 6 7

28. Skłonny do myślenia jak najgorzej o ludziach i wydarzeniach. 1 2 3 4 5 6 7

29. Decyzje podejmuje szybko i zdecydowanie. 1 2 3 4 5 6 7

30. Można polegać, że spełni zobowiązania. 1 2 3 4 5 6 7

31. Narzuca innym swe wartości i opinie. 1 2 3 4 5 6 7

32. Jest zręczny w stosunkach interpersonalnych, taktowny. 1 2 3 4 5 6 7

33. Jest nieszczery, krętacz. 1 2 3 4 5 6 7

34. Trzyma się z dala, dystansuje się od innych, trudno się z nim zaprzyjaźnić. 1 2 3 4 5 6 7

35. Posiada skłonność do dominacji nad innymi. 1 2 3 4 5 6 7

36. Zaangażowany, energiczny, entuzjastyczny, motywowany. 1 2 3 4 5 6 7

37. Potrafi skutecznie prowadzić pertraktacje, zawierać transakcje z innymi na korzystnych warunkach.

1 2 3 4 5 6 7

38. Zarozumiały, przekonany o własnych zdolnościach i wartości 1 2 3 4 5 6 7

39. Objaśnia reguły i procedury, których spełnienia oczekuje od członków grupy. 1 2 3 4 5 6 7

40. Sądzi, że mała liczba ludzi o podobnym pochodzeniu jest lepsza od innych i powinna cieszyć się przywilejami.

1 2 3 4 5 6 7

41. Dodaje odwagi, ufności lub nadziei uspokajając i radząc. 1 2 3 4 5 6 7

42. Działa niezależnie, nie polega na innych. 1 2 3 4 5 6 7

43. Demonstruje i przekazuje silne pozytywne emocje do pracy. 1 2 3 4 5 6 7

44. Zajęty samym sobą, jego myśli skupiają się przeważnie na jego własnej osobie. 1 2 3 4 5 6 7

45. Jasno artykułuje swą wizję przyszłości. 1 2 3 4 5 6 7

46. Używa jednej normy do oceny wszystkich podwładnych. 1 2 3 4 5 6 7

47. Pracuje z wielką ostrożnością i nie akceptuje ryzyka. 1 2 3 4 5 6 7

48. Rozdziela nagrody w sprawiedliwy sposób. 1 2 3 4 5 6 7

49. Powstrzymuje się od negatywnych komentarzy, aby utrzymywać dobre stosunki i zachować twarz.

1 2 3 4 5 6 7

50. Przewiduje możliwe przyszłe wydarzenia. 1 2 3 4 5 6 7

51. Działa zgodnie z regułami, konwencjami i ceremoniami. 1 2 3 4 5 6 7

ZAŁĄCZNIKI

191

52. Stara się być dobrym przyjacielem podwładnego. 1 2 3 4 5 6 7

53. Planuje i działa dla osiągnięcia przyszłych celów. 1 2 3 4 5 6 7

54. Chętnie poświęca czas, pieniądze i zasoby na wsparcie innych. 1 2 3 4 5 6 7

55. Udziela mi instrukcji, jak mam wykonywać moją pracę. 1 2 3 4 5 6 7

56. Zwraca uwagę na dobro grupy. 1 2 3 4 5 6 7

57. Działa z przyzwyczajenia, zgodnie ze stałą, regularną rutyną. 1 2 3 4 5 6 7

58. Mówi i działa szczerze. 1 2 3 4 5 6 7

59. Jest nieprzyjemny, odnosi się negatywnie do innych. 1 2 3 4 5 6 7

60. Szuka ciągłej poprawy osiągnięć. 1 2 3 4 5 6 7

61. Nie polega na innych; jest niezależny. 1 2 3 4 5 6 7

62. Nie przechodzi bezpośrednio do rzeczy, w swych kontaktach używa metafor i przykładów.

1 2 3 4 5 6 7

63. Zachowuje się inaczej niż jemu równi. 1 2 3 4 5 6 7

64. Dobrze poinformowany; świadomy roli informacji. 1 2 3 4 5 6 7

65. Podwładnym mówi rozkazująco, co mają robić. 1 2 3 4 5 6 7

66. Motywuje innych do ciężkiej pracy. 1 2 3 4 5 6 7

67. Łączy ludzi w spójne grupy. 1 2 3 4 5 6 7

68. Zachęca innych do myślenia i używania ich rozumu; stawia w wątpliwość ich poglądy, stereotypy i nastawienia.

1 2 3 4 5 6 7

69. Inteligentny, szybko się uczy i rozumie. 1 2 3 4 5 6 7

70. Konkuruje z innymi w ramach kierownictwa wysokiego szczebla 1 2 3 4 5 6 7

71. Ma jasną wizję tego, dokąd zmierzamy. 1 2 3 4 5 6 7

72. Unika sporów z członkami swej grupy. 1 2 3 4 5 6 7

73. Ma dobrą intuicję, 1 2 3 4 5 6 7

74. Ma humory, łatwo się denerwuje. 1 2 3 4 5 6 7

75. Działa zgodnie z tym, co jest prawe i sprawiedliwe. 1 2 3 4 5 6 7

76. W myśleniu używa logiki. 1 2 3 4 5 6 7

77. Jest samotnikiem, skłania się do pracy i działania w odosobnieniu. 1 2 3 4 5 6 7

78. Pozostaje z przyjaciółmi i wspiera ich nawet wtedy, gdy mają poważne problemy i trudności.

1 2 3 4 5 6 7

79. Wkracza i rozwiązuje konflikty między jednostkami. 1 2 3 4 5 6 7

80. Jest niezwykle dokładnym kontrolerem, który upiera się przy podejmowaniu wszelkich decyzji.

1 2 3 4 5 6 7

ZAŁĄCZNIKI

192

81. Nie chwali się, przedstawia swą osobę w pokorny sposób. 1 2 3 4 5 6 7

82. Zwiększa morale podwładnych, zachęcając ich, chwaląc i/lub okazując wiarę w nich.

1 2 3 4 5 6 7

83. Nie potrafi powiedzieć innym „nie” nawet, jeśli rzeczy, o które jest proszony, są niewykonalne.

1 2 3 4 5 6 7

84. Zmusza mnie do przemyślenia podstawowych sądów na temat mojej pracy. 1 2 3 4 5 6 7

85. Zachęca podwładnych do niezależnego myślenia. 1 2 3 4 5 6 7

TWOJA REAKCJA W tym rozdziale interesują nas Twoje reakcje i poglądy na temat tej organizacji. Twoje odpowiedzi będą traktowane jako ściśle poufne. Odpowiedz na następujące pytania, wykorzystując alternatywy z poprzednie-go rozdziału. 86. Dyrektor naczelny zachęca innych do wysiłku ponad obowiązek i do osobistych

ofiar. 1 2 3 4 5 6 7

87. Oddaję tej organizacji 100% moich możliwości 1 2 3 4 5 6 7

88. Spodziewam się pracować w tej organizacji przez kolejne trzy lata. 1 2 3 4 5 6 7

89. Ludzie na moim poziomie współpracują dobrze. 1 2 3 4 5 6 7

90. Jestem optymistą co do mojej przyszłości w tej organizacji 1 2 3 4 5 6 7

91. Moja praca jest utrudniona, ponieważ inni nie współpracują ze mną i nie dają mi należnego wsparcia.

1 2 3 4 5 6 7

92. Członkowie szczebla kierowniczego pracują w efektywnym zespole. 1 2 3 4 5 6 7

93. Zgadzam się z wizją organizacji, jaką ma dyrektor. 1 2 3 4 5 6 7

94. Sądzę, że ta organizacja ma przed sobą doskonałą przyszłość. 1 2 3 4 5 6 7

95. Chętnie poświęcam się, aby przyczynić się do powodzenia tej organizacji. 1 2 3 4 5 6 7

96. Moje wysiłki przekraczają wymagania. 1 2 3 4 5 6 7

ZNACZENIE WYNIKU ORGANIZACJI DLA CIEBIE W niniejszym rozdziale stawiamy szereg pytań, które umożliwią nam uzyskanie informacji na temat wartości, którymi kieruje się zespół kierujący Twoją firmą. Prosimy o zaznaczenie kółkiem wokół wybranej odpowiedzi, jakie znaczenie ma każdy z podanych poniżej czynników w trakcie podejmowania przez menedżera (właści-ciela) istotnych decyzji. 1. Bez znaczenia 2. Mało ważny: bardzo niewielkie znaczenie 3. Średnio ważny, ale ograniczone znaczenie 4. Istotny: czynnik powinien być często brany pod uwagę jako ważny 5. Bardzo istotny: czynnik powinien być prawie zawsze brany pod uwagę jako ważny 6. Niezwykle istotny: czynnik powinien być zawsze brany pod uwagę jako ważny 7. Najważniejszy: czynnik powinien być uważany za ważniejszy od wszystkich innych

ZAŁĄCZNIKI

193

97. Kontrola kosztów Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

98. Zadowolenie klientów Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

99. Sprawy związane z pracownikami takie, jak dobro pracownika, bezpieczeństwo, warunki pracy Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

100. Przyczynianie się do wzrostu dobrobytu kraju Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

101. Dobro społeczności lokalnej Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

102. Awans i rozwój zawodowy pracowników Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

103. Przypodobanie się, wyrażenie szacunku, nienaruszenie godności istoty boskiej – np. boga lub idola Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

104. Wpływ na środowisko Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

105. Względy etyczne Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

106. Wpływ na długoterminową konkurencyjność organizacji Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

107. Wpływ na stosunki z innymi organizacjami, z którymi prowadzicie poważne interesy, np. dostawcami, agencjami rządowymi, strategicznymi związkami firm

Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

108. Wpływ na zyskowność firmy Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

109. Wpływ na pracowników pochodzących z mniejszości rasowych lub narodowościowych Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

110. Wpływ na pracownice Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

111. Wpływ sił nadprzyrodzonych, jak szczęśliwe dni, przepowiednie wróżbitów itp. Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

112. Wpływ na jakość produkcji Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

113. Wpływ na wielkość sprzedaży Bez znaczenia Mało ważny Średnio ważny Istotny Bardzo istotny Niezwykle istotny Najważniejszy

1 2 3 4 5 6 7

ZAŁĄCZNIKI

194

O TOBIE Pytania w tym dziale dotyczą Ciebie. Twoje odpowiedzi będą nam potrzebne w celu porównania charaktery-styki i funkcji menadżerów w badanych krajach. Informacja ta nie będzie wykorzystana w celu ujawnienia Ciebie lub Twojej organizacji. 114. Proszę podać główną dziedzinę swej pracy

1. Administracja ogólna

2. Finanse (uzyskiwanie i rozdział środków finansowych

3. Księgowość

4. Zarządzanie zasobami ludzkimi lub kadry

5. Produkcja lub zarządzanie operacyjne

6. Zaopatrzenie

7. Transport

8. Zarządzanie magazynem

9. Projektowanie

10. Badanie i rozwój

11. Wspomaganie załogi (koordynacja, ułatwianie pracy, planowanie, do-

radztwo)

12. Służby pomocnicze

13. Sprzedaż lub marketing

14 Administracja technologią informacyjną

15. Inne .

115. Proszę podać swój wiek 116. Proszę podać swoją płeć 1. Męska 2. Żeńska 117. Proszę podać ilość lat formalnego wykształcenia 118. Jaki jest przybliżony przeciętny wiek menadżerów, którzy podlegają dyrektorowi naczelnemu Twojej organizacji ?

1. 20-30

2. 31-40

3. 41-50

4. 51-60

5. 61-70

7. 71-80

8. ponad 80

119. Jaki jest przybliżony wiek dyrektora naczelnego?

1. 20-30

2. 31-40

3. 41-50

4. 51-60

5. 61-70

7. 71-80

8. ponad 80

Dziękujemy Ci bardzo za Twoją współpracę. Twój wysiłek przyczyni się do opartej na wynikach naukowych edukacji menadżerów i studentów.

ZAŁĄCZNIKI

195


WERSJA D

WPROWADZENIE

Celem tego badania jest poznanie praktyk przywódczych dyrektorów naczelnych i reakcji na te praktyki w różnych kulturach

ZACHOWANIA PRZYWÓDCZE Proszę podać poziom zgody dla każdej wypowiedzi, wykorzystując następujące możliwe odpowiedzi: (1) Zdecydowanie nie zgadzam się (2) Nie zgadzam się umiarkowanie (3) Nie zgadzam się nieznacznie (4) Ani nie zgadzam się ani zgadzam (5) Nieznacznie się zgadzam (6) Zgadzam się umiarkowanie (7) Zdecydowanie zgadzam się Proszę zakreślić kółkiem cyfrę, która najbardziej odpowiada zachowaniu Twojego szefa (właściciela) Twojej organizacji. 1. Mobilizuje i aktywuje podwładnych. 1 2 3 4 5 6 7

2. Niechętnie pracuje z innymi. 1 2 3 4 5 6 7

3. Skłonny do zachowań stosownych do ustalonych norm, polityki i procedur. 1 2 3 4 5 6 7

4. Dobrze zorganizowany, metodyczny, uporządkowany 1 2 3 4 5 6 7

5. Dąży dla doskonałości w pracy swojej i podwładnych. 1 2 3 4 5 6 7

6. Podkreśla znaczenie wierności własnym wartościom i przekonaniom. 1 2 3 4 5 6 7

7. Nie jest chętny lub zdolny do rezygnacji z kontroli projektów albo zadań. 1 2 3 4 5 6 7

8. Ma i okazuje cierpliwość. 1 2 3 4 5 6 7

9. Przewiduje i przygotowuje się. 1 2 3 4 5 6 7

10. Sądzi, że ludzie nie są równi i tylko niektórzy powinni mieć równe prawa i przywileje.

1 2 3 4 5 6 7

11. Ogólnie jest nastawiony optymistycznie i ufnie. 1 2 3 4 5 6 7

12. Nastawiony indywidualnie: przywiązuje większą wagę do spełniania potrzeb indywidualnych niż grupowych.

1 2 3 4 5 6 7

13. Jest zwykle przygotowywany do spotkań i przewidywalnych zdarzeń. 1 2 3 4 5 6 7

14. Postępuje zgodnie z ustalonym regułami i wytycznymi. 1 2 3 4 5 6 7

15. Stymuluje niepokój. 1 2 3 4 5 6 7

16. Przekazuje członkom grupy swe oczekiwania dotyczące wyników ich pracy. 1 2 3 4 5 6 7

ZAŁĄCZNIKI

196

17. Unika ryzyka, nie lubi ryzyka. 1 2 3 4 5 6 7

I8. Jest zorganizowany i metodyczny w pracy. 1 2 3 4 5 6 7

19. Chętnie inwestuje duże środki w przedsięwzięcia, które nie mają wysokiego prawdopodobieństwa powodzenia.

1 2 3 4 5 6 7

20. Rytualistyczny, używa przepisanego porządku w celu wykonania procedur. 1 2 3 4 5 6 7

21. Rządzi i nie toleruje braku zgody lub wątpliwości, wydaje rozkazy. 1 2 3 4 5 6 7

22. Karzący; nie ma litości i współczucia. 1 2 3 4 5 6 7

23. Wyjaśnia, kto jest za co odpowiedzialny. 1 2 3 4 5 6 7

24. Sprawia, żeby podwładni nie byli zakłopotani albo zawstydzeni. 1 2 3 4 5 6 7

25. Ma tendencję do ukrywania informacji przed innymi. 1 2 3 4 5 6 7

26. Jest skromny. 1 2 3 4 5 6 7

27. Pomija własne interesy i poświęca się w interesie celu lub wizji. 1 2 3 4 5 6 7

28. Zauważa małe zmiany nastroju u innych. 1 2 3 4 5 6 7

29. Stawia wysokie normy osiągnięć. 1 2 3 4 5 6 7

30. Wie, co mówi. Sumienny. 1 2 3 4 5 6 7

31. Świadomy społecznie akceptowanego statusu innych. 1 2 3 4 5 6 7

32. Jest wyciszony: przytłumiony, spokojny, ułożony. 1 2 3 4 5 6 7

33. Stara się przekonać członków grupy do współpracy. 1 2 3 4 5 6 7

34. Łatwo go zranić lub urazić. 1 2 3 4 5 6 7

35. Ustala moje cele. 1 2 3 4 5 6 7

36. Stara się, aby jego reakcje wspierały go. 1 2 3 4 5 6 7

37. Subtelny, nie porozumiewa się jasno, posługuje się metaforami, alegoriami i przykładem.

1 2 3 4 5 6 7

38. Zasługuje na zaufanie, można mu wierzyć i polegać na jego słowie. 1 2 3 4 5 6 7

39. Działa jak tyran albo despota; władczy. 1 2 3 4 5 6 7

40. Jest jedyny w swoim rodzaju, ma charakterystyczne zachowania, różne od zachowań innych ludzi.

1 2 3 4 5 6 7

41. Mściwy; szuka zemsty, jeśli zostanie skrzywdzony. 1 2 3 4 5 6 7

42. Ma wizję i wyobrażenie przyszłości. 1 2 3 4 5 6 7

43. Posiada silną wolę, jest zdecydowany, wytrwały. 1 2 3 4 5 6 7

44. Potrafi znajdować rozwiązania, które zadowalają ludzi o różnych i przeciwnych interesach.

1 2 3 4 5 6 7

45. Interesuje się aktualnymi wydarzeniami, ma szerokie spojrzenie. 1 2 3 4 5 6 7

ZAŁĄCZNIKI

197

46. Potrafi utrzymywać dobre stosunki z innymi. 1 2 3 4 5 6 7

47. Okazuje podwładnym zaufanie. 1 2 3 4 5 6 7

48. Dba o własne interesy kosztem innych. 1 2 3 4 5 6 7

49. Buduje zaufanie podwładnych. 1 2 3 4 5 6 7

50. Nie pozwala innym brać udziału w procesie podejmowania decyzji. 1 2 3 4 5 6 7

51. Wymagające zadania zrzuca na podwładnych. 1 2 3 4 5 6 7

52. Pozwala podwładnym na działanie wg własnego uznania w trakcie rozwiązywania problemów.

1 2 3 4 5 6 7

53. Daje podwładnym wysoki stopień swobody w wykonywaniu ich pracy. 1 2 3 4 5 6 7

54. Jest otwarty w kontaktach z podwładnymi. 1 2 3 4 5 6 7

55. Dzieli się z podwładnymi krytycznymi informacjami. 1 2 3 4 5 6 7

56. Twardą ręką ustala moje cele. 1 2 3 4 5 6 7

57. Okazuje wiarę w swoje ideały, przekonania i wartości. 1 2 3 4 5 6 7

58. Czyni mnie odpowiedzialnym za prace, nad którymi nie mam żadnej kontroli. 1 2 3 4 5 6 7

59. Nie faworyzuje osób lub grup osób. 1 2 3 4 5 6 7

60. Zapewnia, aby interesy podwładnych spotykały się z odpowiednią uwagą. 1 2 3 4 5 6 7

61. Nie krytykuje podwładnych bez powodu. 1 2 3 4 5 6 7

62. Okazuje zaufanie w moją zdolność do przyczynienia się do realizacji celów organizacji.

1 2 3 4 5 6 7

63. Pozwala mi na samodzielne ustalenie moich własnych celów. 1 2 3 4 5 6 7

64. Kiedy mam problem, prosi mnie o znalezienie rozwiązania. 1 2 3 4 5 6 7

65. Zachęca mnie do samodzielnego ustalania celów mojej pracy. 1 2 3 4 5 6 7

66. Stara się, by jego działania były zawsze etyczne. 1 2 3 4 5 6 7

61. Można mu ufać, że będzie dbał o interesy swoich podwładnych bardziej niż o swoje własne.

1 2 3 4 5 6 7

68. Ma pomysły, które zmuszają mnie do przemyślenia rzeczy, których nigdy wcześniej nie kwestionowałem .

1 2 3 4 5 6 7

69. Pozwala podwładnym mieć wpływ na ważne decyzje. 1 2 3 4 5 6 7

70. Szuka rady podwładnych co do strategii organizacji. 1 2 3 4 5 6 7

71. Rozpatruje decyzje na nowo na podstawie zaleceń osób mu podległych. 1 2 3 4 5 6 7

72. Udziela wyjaśnień na temat tego, co jest oczekiwane od każdego członka grupy. 1 2 3 4 5 6 7

73. Ustala zakres odpowiedzialności każdego członka grupy. 1 2 3 4 5 6 7

74. Wyjaśnia priorytety. 1 2 3 4 5 6 7

ZAŁĄCZNIKI

198

75. Ma dużą pewność siebie. 1 2 3 4 5 6 7

76. Potrafi realizować trudne cele. 1 2 3 4 5 6 7

77. Ma silne przeświadczenie o prawidłowości swych działań. 1 2 3 4 5 6 7

78. Posiada jasne wyobrażenie na temat tego, co organizacja ma osiągnąć w ciągu pięciu lat.

1 2 3 4 5 6 7

79. Nalega na osiąganie tylko najlepszych wyników. 1 2 3 4 5 6 7

80. Zachęca podwładnych do szukania lepszych metod wykonywania ich pracy. 1 2 3 4 5 6 7

81. Chwali mnie jednakowo, gdy mam słabe i dobre wyniki. 1 2 3 4 5 6 7

82. Mówi mi, jak mam wykonywać moją pracę. 1 2 3 4 5 6 7

83. Stara się, aby jego działania były zawsze etyczne. 1 2 3 4 5 6 7

84. Dba o moje osobiste dobro. 1 2 3 4 5 6 7

85. Oczekuje bezwarunkowego posłuszeństwa podwładnych. 1 2 3 4 5 6 7

86. Zmusza mnie do myślenia o problemach w nowy sposób. 1 2 3 4 5 6 7

TWOJA REAKCJA W tym rozdziale interesują nas Twoje reakcje i poglądy na temat tej organizacji. Twoje odpowiedzi będą traktowane jako ściśle poufne. Odpowiedz na następujące pytania, wykorzystując alternatywy z poprzednie-go rozdziału. 86. Dyrektor naczelny zachęca innych wysiłku ponad obowiązek i do osobistych ofiar. 1 2 3 4 5 6 7




90. Jestem optymistą co do mojej przyszłości w tej organizacji 1 2 3 4 5 6 7


1 2 3 4 5 6 7

92. Członkowie szczebla kierowniczego pracują jak efektywny zespół. 1 2 3 4 5 6 7

93. Zgadzam się z wizją organizacji, jaką ma dyrektor naczelny. 1 2 3 4 5 6 7




1 2 3 4 5 6 7

ZAŁĄCZNIKI

199


WERSJA E

WPROWADZENIE Celem tego badania jest poznanie praktyk przywódczych dyrektorów naczelnych i reakcji na te praktyki w różnych kulturach.

OGÓLNE PYTANIA DOTYCZĄCE FIRMY

1. Firma jest własnością:

1. Założyciela

2. Rodziny założyciela

3. Prywatnych inwestorów innych niż rodzina założyciela

4. Państwa

5. Prywatnych właścicieli i państwa

2. Jeśli firma jest własnością prywatnych właścicieli i państwa, jakie są procentowe udziały?

1. Prywatnych właścicieli

2. Państwa

3. Organizacja jest kierowana przez:

1. Założyciela

2. Członków rodziny założyciela

3. 2 lub więcej wspólników

4. Zatrudnionego dyrektora naczelnego

5. Zatrudniony zarząd

4. Jakie są główne efektem działalności organizacji:

1. Produkty

2. Usługi

3. Produkty i usługi

5. Jeśli organizacja sprzedaje produkty i usługi, jaki jest ich udział?

1. Produktów

2. Usług

6. Które z poniższych określeń najlepiej opisuje pozycję Twojej organizacji na głównych rynkach:

1. Jedyny, dominujący dostawca

2. Jeden z pięciu lub mniej dostawców 3. Jeden z dziesięciu lub mniej dostawców

4. Jeden z ponad dziesięciu dostawców

5. Jeden z ponad dwudziestu dostawców

7. Jaki jest udział rynkowy Twojej organizacji w kraju w odniesieniu do najlepiej sprzedawanych produktów? %

8. Jeśli Twoja organizacja ma filie działające w innych krajach, jaki procent produktów i usług firmy jest sprzedawany w innych krajach za pośrednictwem filii? %

9. Jaki procent sprzedaży Twojej organizacji jest eksportowany do innych krajów? %

10. Które z poniższych określeń najlepiej opisuje aktualny stan Twojej organizacji? 1. rozruch 2. przyśpieszony wzrost 3. spokojny wzrost 4. stabilność 5. spadek

ZAŁĄCZNIKI

200

11. Ile poziomów organizacyjnych jest między dyrektorem naczelnym organizacji a pracownikami najniższe-go poziomu operacyjnego?

12. Ile lat minęło od objęcia stanowiska przez obecnego dyrektora naczelnego?

13. Jaki był zakres istotnych zmian technologicznych w tej organizacji w ciągu ostatnich 3 lat? 1. bardzo znaczne zmiany technologiczne 2. znaczne zmiany 3. skromne zmiany 4. niewielkie zmiany 5. zmiany nie znaczące

14. Jak często zdarzały się istotne zmiany technologiczne w tej organizacji w ciągu ostatnich 3 lat? 1. bardzo często 2. często 3. średnio często 4. rzadko 5. bardzo rzadko

15. Ile lat upłynęło od czasu założenia firmy?

16. Ilu ludzi zatrudnionych jest w Twojej organizacji w następujących kategoriach? 16. Kobiety na cały etat Mężczyźni na cały etat 17. Kobiety na pół etatu Mężczyźni na pół etatu

17. Jaki procent wysokiego szczebla kierowniczego (dyrektor naczelny i pracownicy podlegli mu bezpośred-nio) to

18. Mężczyźni %

19. Kobiety % Jaki procent średniego szczebla kierowniczego (kierownicy między najwyższym szczeblem kierowniczym i nadzorem pierwszej linii) to:

20. Mężczyźni %

21. Kobiety % Jaki procent nadzoru pierwszej linii to:

22. Mężczyźni %

23. Kobiety % Jaki procent pracowników to:

24. Mężczyźni %

25. Kobiety % Przybliżony procent pełnoetatowych pracowników, którzy dobrowolnie odeszli z organizacji w:

26. 1999 %

27. 2000 %

28. Przybliżony roczny wzrost (lub spadek) ilości pracowników pełnoetatowych w okresie 1999-2002 %

29. Jak zautomatyzowana jest Twoja technologia produkcji? Bardzo mała automatyzacja (np. agencje reklamowe, architekci, 1 2 3 4 5 6 7 Bardzo zautomatyzowana agencje nieruchomości) (np. rafinerie ropy naftowej)

ZAŁĄCZNIKI

201

OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE Proszę zaznaczyć kółkiem cyfrę, która najlepiej odzwierciedla zewnętrzne otoczenie Twojej organizacji. 30. Bardzo mało zyskowne możliwości

inwestycyjne 1 2 3 4 5 6 7 Wiele możliwości zyskownego inwestowania

31. Otoczenie dominujące, w którym inicjatywy firmy znaczą bardzo niewiele w stosunku do sił konku-rencji, państwa lub sił politycznych

1 2 3 4 5 6 7 Otoczenie, które Twoja firma może kontro-lować i manipulować dla własnej korzyści (np. firma dominująca w przemyśle o nie-wielkiej konkurencji i małej ilości przeszkód)

32. Bardzo bezpieczne, niewiele za-grożeń dla przetrwania i dobrobytu firmy

1 2 3 4 5 6 7 Bardzo ryzykowne, błąd może oznaczać bardzo poważne problemy dla organizacji

33. Bardzo stresujące, wymagające, wrogie

1 2 3 4 5 6 7 W ogóle nie stresujące, wymagające lub wrogie

34. Zmiany w przepisach rządowych są

35. bardzo nieprzewidywalne; bardzo trudne do prognozowania

1 2 3 4 5 6 7 Bardzo przewidywalne, bardzo łatwe do prognozowania

36. Zmiany w środowisku politycznym są: bardzo nieprzewidywalne;

trudne do prognozowania 1 2 3 4 5 6 7 Bardzo przewidywalne, bardzo łatwe do

prognozowania

37. Jak częste są znaczące zmiany w zewnętrznym otoczeniu technologicznym Twojej firmy (np. opra-cowywanie nowych technologii)?

Bardzo częste zmiany 1 2 3 4 5 6 7 Praktycznie żadne zmiany

38. Jak często Twoja organizacja przeprowadza zmiany w związku z nowymi technologiami albo po-ważniejszymi modyfikacjami technicznymi)? Co miesiąc co kwartał co rok co dwa lata

39. Jaki jest poziom badań produktów i prac projektowych w tej branży ? Faktycznie nie ma żadnych badań

i prac projektowych w tej branży (np. piekarnictwo, przemysł wy-dawniczy, nieruchomości)

1 2 3 4 5 6 7 Bardzo intensywne badania i prace projek-towe (np. technologia kosmiczna, przemysł farmaceutyczny)

OTOCZENIE KONKURENCYJNE W jakim cyklu rozwoju znajduje się obecnie

40. Kraj ogółem? 1. depresja 2. recesja 3. stagnacja 4. ożywienie 5. wzrost

41. Sekcja przemysłowa (lub większe dziedziny działalności) Twojej organizacji: 1. depresja 2. recesja 3. stagnacja 4. ożywienie 5. wzrost

ZAŁĄCZNIKI

202

42. Jak intensywna jest konkurencja marketingowa (promocja, reklama, sprzedaż)? Faktycznie nie ma żadnej konku-

rencji, jedyny dostawca na rynku)

1 2 3 4 5 6 7 Bardzo intensywna konkurencja, wielu moc-nych konkurentów

43. Jak intensywna jest konkurencja w jakości i różnorodności produktów lub usług? Faktycznie nie ma żadnej konku-

rencji,(jednolity produkt, np. przed-siębiorstwo użyteczności publicz-nej)

1 2 3 4 5 6 7 Bardzo intensywna konkurencja (np. prze-mysł tekstylny, oprogramowanie kompute-rowe)

44. Jak intensywna jest konkurencja cenowa? Faktycznie nie ma żadnej konku-

rencji, (monopol) 1 2 3 4 5 6 7 Bardzo intensywna, „mordercza” konkuren-

cja (np. dyskontowa sprzedaż detaliczna, odzież

45. Jak intensywna jest konkurencja w dziedzinie zaopatrzenia lub wsadu produkcyjnego (np. surowców,

części lub wyposażenia w przypadku producentów; gotówka w przypadku firm oferujących usługi fi-nansowe ?

Zaniedbywalna 1 2 3 4 5 6 7 Niezwykle duża 46. Jak intensywna jest konkurencja w dziedzinie technicznej siły roboczej (inżynierowie, księgowi, pro-

gramiści ? Zaniedbywalna 1 2 3 4 5 6 7 Niezwykle duża 47. Jak intensywna jest konkurencja w dziedzinie produkcji (jakość, wyniki działalności, rozmaitość pro-

duktów lub usług? Praktycznie żadna, monopol lub

firma chroniona przez przepisy rządowe

1 2 3 4 5 6 7 Niezwykle duża (np. wolny rynek z silną konkurencją)

48. Jak scharakteryzowałbyś główny rynek dla Twoich produktów lub usług? Bardzo ujednolicony (np. pojedyn-

czy, nie zróżnicowany rynek bar-dzo podobnych klientów)

1 2 3 4 5 6 7 Bardzo różnorodny, duża rozmaitość rynków i typów klientów

49. Bardzo szybko rosnący 1 2 3 4 5 6 7 Bardzo stabilny lub zmniejszający się 50. Bardzo cykliczny, sezonowy lub

charakteryzujący się innymi fluktu-acjami okresowymi

Bardzo stabilny, praktycznie brak fluktuacji okresowych

51. Zmiany w działalności rynkowej

konkurentów (np. ceny, promocja, sprzedaż) są bardzo przewidywal-ne i łatwe do prognozowania

1 2 3 4 5 6 7 Bardzo nieprzewidywalny, nie dający się prognozować

52 Zmiany w popycie są bardzo nie-

przewidywalne, nie dają się pro-gnozować

1 2 3 4 5 6 7 Bardzo przewidywalne zmiany

ZAŁĄCZNIKI

203

PRAKTYKI ORGANIZACYJNE Proszę podać poziom zgody dla każdej wypowiedzi, wykorzystując następujące możliwe odpowiedzi: (1) Nie zgadzam się całkowicie (2) Nie zgadzam się umiarkowanie (3) Nie zgadzam się nieznacznie (4) Ani nie zgadzam się ani zgadzam (5) Nieznacznie się zgadzam (6) Zgadzam się umiarkowanie (7) Zdecydowanie zgadzam 53. Zgadzam się z przewodnimi wartościami tej organizacji. 1 2 3 4 5 6 7

54. Przed podjęciem najważniejszych strategicznych decyzji konsultowani są wszy-scy ludzie, którzy mają odnośną wiedzę lub informacje.

1 2 3 4 5 6 7

55. Proces podejmowania decyzji na najwyższym poziomie charakteryzuje się grą różnych interesów (np. marketing wobec produkcji).

1 2 3 4 5 6 7

56. Oferujemy naszym klientom to, co jest wypróbowane i prawdziwe zamiast nowe-go i niepewnego.

1 2 3 4 5 6 7

57. Biurokratyczne walki są nieczęste w tej organizacji. 1 2 3 4 5 6 7

58. Nasz filozofią na rynku i przy projektowaniu produktów jest oczekiwanie na pojawie-nie się jasnych trendów rynkowych, wtedy wkraczamy i wykorzystujemy je.

1 2 3 4 5 6 7

59. Dyrekcja naczelna spotyka się tylko doraźnie, aby dyskutować o strategicznych sprawach, zamiast odbywać coroczne, planowane spotkania.

1 2 3 4 5 6 7

60. Wykorzystujemy w naszej firmie procesy podejmowania decyzji zespołowych ukierunkowane na osiągnięcie konsensusu zamiast indywidualnego podejmowa-nia decyzji.

1 2 3 4 5 6 7

61. Dyrekcja naczelna jest spójnym ciałem dążącym wspólnie do osiągnięcia oficjal-nych celów spółki.

1 2 3 4 5 6 7

62. Strategia na kolejny rok zwykle oparta jest na formalnym procesie planowania. 1 2 3 4 5 6 7

63. Członkowie dyrekcji spółki mają jasny wyobrażenie celu spółki i jej misji. 1 2 3 4 5 6 7

64. Dyrektor naczelny firmy włącza zespół menadżerów wysokiego szczebla w po-dejmowanie wszystkich ważnych decyzji.

1 2 3 4 5 6 7

65. W wielu przypadkach, pod obecnym kierownictwem firma jako pierwsza wprowadziła nowe technologie, produkty lub procesy administracyjne w danych branżach.

1 2 3 4 5 6 7

66. W trakcie planowania organizacja prowadzi systematyczne poszukiwanie możli-wości i analizę kosztów i korzyści.

1 2 3 4 5 6 7

67. Czy są działy, które rozwijają się na koszt innych? 1 2 3 4 5 6 7

68. Dyrekcja naczelna zapoczątkowuje nowe projekty nie czekając na sugestie no-wych przedsięwzięć ze strony średniego kierownictwa.

1 2 3 4 5 6 7

69. W tej firmie tylko niewielu ludzi ma wpływ na strategię spółki. 1 2 3 4 5 6 7

70. W naszej organizacji mamy ukształtowany system planowania strategicznego, skła-dający się z takich elementów, jak podręczniki planowania, plany pięcioletnie itd.

1 2 3 4 5 6 7

71. Nasza polityka co do nowych produktów/ rozwoju rynku polega na stopniowym angażowaniu się a nie na początkowym inwestowaniu wielkich środków.

1 2 3 4 5 6 7

72. Przy podejmowaniu ważniejszych decyzji strategicznych wykorzystujemy specja-listów do badania, analiz i doradztwa.

1 2 3 4 5 6 7

ZAŁĄCZNIKI

204

73. Sądzimy, że każdy interes jest specyficzny i dlatego szczegółowe formalne pla-nowanie może być wykorzystane w ograniczonym zakresie.

1 2 3 4 5 6 7

74. W naszej firmie zewnętrzni partnerzy tacy, jak klienci, dostawcy i akcjonariusze biorą udział w procesie formułowania strategii.

1 2 3 4 5 6 7

75. Członkowie najwyższego kierownictwa skłaniają się do chronienia swych działów, często na koszt całej organizacji.

1 2 3 4 5 6 7

76. Strategiczne decyzje podejmowane są często w sposób doraźny pod presją cza-su, co nie pozwala na sprawdzenie ich zgodności z podręcznikami planowania.

1 2 3 4 5 6 7

77. Nasze procedury podejmowania decyzji charakteryzują się ostrożnym, stopnio-wym, krokowym podejściem do problemów.

1 2 3 4 5 6 7

78. Jesteśmy aktywni i agresywni w naszych praktykach konkurencyjnych. 1 2 3 4 5 6 7

ZMIANY Proszę podać, jak duże zmiany nastąpiły w obszarach wymienionych poniżej, od momentu objęcia stanowi-ska przez obecnego dyrektora naczelnego. Proszę użyć następujących odpowiedzi: 1. Bardzo mało zmian 2. Trochę zmian 3. Umiarkowana ilość zmian 4. Znaczna ilość zmian 5. Bardzo dużo zmian. 79. Rynki 1 2 3 4 5 6 7

80. Struktura finansowa 1 2 3 4 5 6 7

81. Wewnętrzne procesy organizacyjne, programy, polityka 1 2 3 4 5 6 7

82. Personel wykonawczy 1 2 3 4 5 6 7

83. Inwestycje 1 2 3 4 5 6 7

84. Nabytki 1 2 3 4 5 6 7

85. Produkty 1 2 3 4 5 6 7

86. Pracownicy 1 2 3 4 5 6 7

WYNIKI ORGANIZACJI Proszę podać liczbę, która najlepiej odzwierciedla wyniki organizacji w porównaniu do Waszych większych konkurentów. 87. Wyniki sprzedaży w latach 1999- 2001

1. 30% lub ponad 30% poniżej poziomu większych konkurentów 2. Między 20 i 30% poniżej poziomu większych konkurentów 3. Między 10 i 20% poniżej poziomu większych konkurentów 4. Mniej więcej ten sam poziom 5. Między 10 i 20% powyżej poziomu większych konkurentów 6. Między 20 i 30% powyżej poziomu większych konkurentów 7. Powyżej 30% więcej niż więksi konkurenci

ZAŁĄCZNIKI

205

88. Stopa zwrotu brutto na inwestycjach w działalności w latach 1999-2000 przed podatkami (pomijając jed-norazowe przychody/koszty, jak honoraria lub sprzedaż poszczególnych jednostek firmy, odpisy księgo-we) 1. 30% lub ponad 30% poniżej poziomu większych konkurentów 2. Między 20 i 30% poniżej poziomu większych konkurentów 3. Między 10 i 20% poniżej poziomu większych konkurentów 4. Mniej więcej ten sam poziom 5. Między 10 i 20% powyżej poziomu większych konkurentów 6. Między 20 i 30% powyżej poziomu większych konkurentów 7. Powyżej 30% więcej niż więksi konkurenci

W jakim zakresie organizacja dominuje w branży? Prawie całkowicie W dużym stopniu W średnim stopniu W niewielkim stopniu Mało lub wcale

89. Jaki był przybliżony wzrost (lub spadek) ilości pracowników pełnoetatowych w latach 1999 -2002? % 90. Jaki był przybliżony wzrost (lub spadek) przychodów w latach 1999 -2002 ? % 91. Ile nowych produktów (opracowanych w firmie) zostało wprowadzone na rynek w ostatnich 2 latach? 92. Ile nowych segmentów rynku spenetrowaliście w ostatnich 2 latach?

2000 2001 2002 93. Stopa zwrotu brutto na inwestycjach w działalności w

latach 1999 -2002 przed podatkami (pomijając jednora-zowe przychody/koszty, jak honoraria lub sprzedaż po-szczególnych jednostek firmy, odpisy księgowe)

94. Sprzedaż 95. Liczba zatrudnionych Twoje odpowiedzi będą traktowane poufnie. Proszę odpowiedzieć na następujące pytania używając poda-nych odpowiedzi: (1) Nie zgadzam się całkowicie (2) Nie zgadzam się umiarkowanie (3) Nie zgadzam się nieznacznie (4) Ani nie zgadzam się ani zgadzam (5) Nieznacznie się zgadzam (6) Zgadzam się umiarkowanie (7) Zdecydowanie zgadzam się 96. Dyrektor naczelny zachęca innych wysiłku ponad obowiązek i do osobistych

ofiar. 1 2 3 4 5 6 7




100. Jestem optymistą co do mojej przyszłości w tej organizacji. 1 2 3 4 5 6 7


1 2 3 4 5 6 7

ZAŁĄCZNIKI

206

102. Członkowie szczebla kierowniczego pracują jak efektywny zespół. 1 2 3 4 5 6 7

103. Zgadzam się z wizją organizacji, jaką ma dyrektor naczelny. 1 2 3 4 5 6 7




ZNACZENIE WYNIKU ORGANIZACJI DLA CIEBIE

Proszę uporządkuj następujące atrybuty / wyniki organizacji zgodnie ze stopniem ich ważności DLA CIEBIE. Choć wybór między ważnością tych cech może być trudny, mimo wszystko prosimy o dokonanie go. Proszę nie nadawać dwóm lub więcej atrybutom takiej samej punktacji. Jeden punkt oznacza wysoki, 11 – najniższy stopień ważności.

107. Roczny zysk

108. Długoterminowy wzrost

109. Bezpieczeństwo zatrudnienia

110. Jakość produktów

111. Zadowolenie pracowników

112. Ochrona środowiska

113. Innowacyjność produktów

114. Etyczne praktyki

115. Bezpieczeństwo pracowników

116. Odpowiedzialność społeczna

117. Zadowolenie klienta

O TOBIE Pytania w tym dziale dotyczą Ciebie. Twoje odpowiedzi będą nam potrzebne w celu porównania charaktery-styki i funkcji menadżerów w badanych krajach. Informacja ta nie będzie wykorzystana w celu ujawnienia Ciebie lub Twojej organizacji. 118. Proszę podać główną dziedzinę swej pracy

1. Administracja ogólna

2. Finanse (uzyskiwanie i rozdział środków finansowych

3. Księgowość

4. Zarządzanie zasobami ludzkimi lub kadry

5. Produkcja lub zarządzanie operacyjne

6. Zaopatrzenie

7. Transport

8. Zarządzanie magazynem

9. Projektowanie

10. Badanie i rozwój

11. Wspomaganie załogi (koordynacja, ułatwianie pracy, planowanie, doradztwo)

12. Służby pomocnicze

13. Sprzedaż lub marketing

14 Administracja technologią informacyjną

15. Inne .

ZAŁĄCZNIKI

207

119. Proszę podać swój wiek 120. Proszę podać swoją płeć

1. Męska 2. Żeńska

121. Proszę podać ilość lat formalnego wykształcenia 122. Jaki jest przybliżony przeciętny wiek menadżerów, którzy podlegają dyrektorowi naczelnemu Twojej

organizacji ?

1. 20-30

2. 31-40

3. 41-50

4. 51-60

5. 61-70

7. 71-80

8. ponad 80

123. 124. Jaki jest przybliżony wiek dyrektora naczelnego?

1. 20-30

2. 31-40

3. 41-50

4. 51-60

5. 61-70

7. 71-80

8. ponad 80

Dziękujemy Ci bardzo za Twoją współpracę. Twój wysiłek przyczyni się do opartej na wynikach naukowych edukacji menadżerów i studentów.

ZAŁĄCZNIKI

208

Załącznik nr 5

Cechy i zachowania przywódcy

Zapewne zna Pan/Pani ludzi w swojej firmie lub pracujących poza nią, którzy posiadają wyjątkową zdolność w motywowaniu i wywieraniu wpływu na Pana/Panią, inne osoby lub całe zespoły pracownicze, przyczyniając się tym do realizacji zadań i osiągnięć firmy. Osoby takie nazywane są liderami lub wybitnymi przywódcami.

Na następnych stronach kwestionariusza znajduje się wiele cech i zachowań, które mogą być używane do opisu wybitnego przywódcy (lidera). Każdemu wymienionemu zachowaniu lub cesze towarzyszy krótka definicja precyzująca ich znaczenie.

Posługując się poniższą skalą postaraj się ocenić zachowania i cechy właściciela twojej organiza-cji(szefa). Aby to zrobić, obok każdego wymienionego zachowania lub cechy wpisz cyfrę z poniższej skali, wskazującą jak ważnym jest dane zachowanie lub cecha ze względu na wybitne przywództwo, które go ce-chuje.

1 – to zachowanie lub cecha w wysokim stopniu utrudnia danej osobie bycie wybitnym przywódcą. 2 – to zachowanie lub cecha trochę utrudnia danej osobie bycie wybitnym przywódcą. 3 – to zachowanie lub cecha nieznacznie utrudnia danej osobie bycie wybitnym przywódcą. 4 – to zachowanie lub cecha nie ma wpływu na to czy dana osoba jest wybitnym przywódcą. 5 – to zachowanie lub cecha przyczynia się nieznacznie do tego, aby dana osoba była wybitnym

przywódcą. 6 – to zachowanie lub cecha przyczynia się trochę do tego, aby dana osoba była wybitnym przywódcą. 7 – to zachowanie lub cecha przyczynia się w wysokim stopniu do tego, aby dana osoba była wy-

bitnym przywódcą.

Wersja A

____ 1. Ostrożny – działa z wielką troską, ostrożnością, unika ryzyka.

____ 2. Zorganizowany – dobrze zorganizowany, metodyczny, uporządkowany.

____ 3. Przebiegły – podstępny, kłamliwy, pełen oszustwa.

____ 4. Poinformowany – dużo wiedzący, posiadający potrzebne informacje.

____ 5. Dobry handlowiec – umiejący efektywnie negocjować, umiejący zawierać korzystne transakcje z

innymi.

____ 6. Egotystyczny – zarozumiały, próżny, zadufany w swoje zdolności.

____ 7. Niewspółdziałający – niechętny do współpracy z innymi.

____ 8. Logiczny – stosujący zasady logiczne w myśleniu.

____ 9. Świadomy statusu – świadomy pozycji społecznej i zawodowej innych ludzi.

____ 10. Sięgający w przyszłość – przewiduje możliwe, przyszłe wydarzenia.

____ 11. Planuje naprzód – przewiduje i przewiduje przyszłe poczynania.

____ 12. Normatywny – postępuje zgodnie z normami, zasadami swojej grupy.

____ 13. Zorientowany na siebie – przywiązujący większe znaczenie do zaspokajania własnych potrzeb

aniżeli potrzeb grupowych.

____ 14. Nieegalitarny – uważa, że ludzie nie są sobie równi, i tylko niektórzy powinni mieć równe prawa i

przywileje.

____ 15. Intuicyjny – ma głęboki wgląd w różne sprawy.

____ 16. Niebezpośredni – nie dochodzi wprost do sedna sprawy, używa przenośni i przykładów w celu

wyrażenia swoich myśli.

ZAŁĄCZNIKI

209

____ 17. Zwyczajowy – zachowujący się w rutynowy, schematyczny sposób.

____ 18. Unikający rozgłosu – prezentuje siebie w skromny sposób.

____ 19. Zdolny do przewidywania – zdolny do trafnego przewidywania przyszłych potrzeb.

____ 20. Pobudzający motywację – mobilizuje i uaktywnia podwładnych.

____ 21. Wrażliwy – czuły, świadomy nieznacznych zmian w nastroju innych ludzi, ograniczający dyskusję,

aby nie wprawić innych w zakłopotanie.

____ 22. Przekonywujący – wyjątkowo zdolny do przekonywania innych do swojego punktu widzenia.

____ 23. Rozmowny – często nawiązuje rozmowę z innymi.

____ 24. Dążący do doskonałości – dąży do doskonałości w wykonywaniu pracy własnej, jak i podwład-

nych.

____ 25. Proceduralny – przestrzega ustalonych zasad i sposobów postępowania.

____ 26. Budujący zaufanie – zdobywa zaufanie innych poprzez okazywanie im własnego zaufania.

____ 27. Zorientowany na grupę – mający na względzie dobro grupy.

____ 28. Świadomy różnic klasowych – jest świadomy barier klasowych i zachowuje się zgodnie z zasa-

dami zróżnicowania klasowego.

____ 29. Niepartycypacyjny – nie współuczestniczy w działaniach wraz z innymi.

____ 30. Poświęcający się – poświęca się dla określonego celu lub wizji, kosztem własnego interesu.

____ 31. Cierpliwy – posiada i okazuje cierpliwość.

____ 32. Uczciwy – jest prawdomówny i zachowuje się uczciwie.

____ 33. Dominujący – skłonny do dominowania i górowania nad innymi.

____ 34. Zapobiegający kompromitacji członków własnego zespołu – stara się o to, aby inni członkowie

grupy nie czuli się zakłopotani bądź zawstydzeni.

____ 35. Dynamiczny – wysoce zaangażowany, energiczny, entuzjastyczny, umotywowany.

____ 36. Koordynator – integruje i kieruje pracą podwładnych przez współzarządzanie oraz przekazywanie

informacji.

____ 37. Elitarny – uważa, że mała garstka ludzi należąca do elity jest lepsza od innych i dlatego powinna

mieć specjalne przywileje.

____ 38. Twórca zespołu – potrafi zachęcić członków zespołu do wspólnej pracy.

____ 39. Cyniczny – ma tendencję do negatywnego myślenia o ludziach i zdarzeniach.

____ 40. Nastawiony na efekty – stawia wysokie wymagania w pracy.

____ 41. Ambitny – stawia sobie trudne cele do realizacji, pracuje ciężko.

____ 42. Umotywowany – pobudza innych do wkładania dodatkowego wysiłku w wypełnianie swoich obo-

wiązków oraz zachęca do osobistych poświęceń.

____ 43. Menedżer-drobiazgowy – „mikro-menedżer”, bardzo ściśle nadzoruje pracę podwładnych, stara

się sam podejmować wszystkie decyzje.

____ 44. Nie delegujący własnych uprawnień kierowniczych – nie chce lub nie potrafi wyrzec się kontroli

nad realizacją zadań zawodowych bądź określonych projektów.

____ 45. Unikający odmawiania – unika mówienia „nie”, kiedy go ktoś prosi, nawet wówczas, gdy to nie

może być zrobione.

____ 46. Wizjonerski – ma wizję i wyobrażenie przyszłości.

ZAŁĄCZNIKI

210

____ 47. Uparty – ma silną wolę, jest zdecydowany i wytrwały.

____ 48. Władca – sprawuje władzę i nie toleruje sprzeciwu lub kwestionowania wydawanych przez siebie

rozkazów.

____ 49. Nieuczciwy – oszukańczy, nieszczery.

____ 50. Wrogi – zachowuje się w sposób nieprzyjazny, działa na szkodę innych ludzi.

____ 51. Nastawiony na przyszłość – robi plany i podejmuje działania na rzecz przyszłych celów.

____ 52. Dobry administrator – ma zdolności do sterowania nowoczesnymi, złożonymi systemami zarzą-

dzania firmą.

____ 53. Rzetelny – można na nim polegać.

____ 54. Dyktatorski – narzuca innym swój system wartości i własne poglądy.

____ 55. Indywidualista – postępuje inaczej niż koledzy.

____ 56. Rytualista – stosuje się do wydawanych zarządzeń i procedur postępowania.

ZAŁĄCZNIKI

211

Wersja B

____ 1. Dyplomatyczny – umiejętnie układający sobie stosunki z innymi ludźmi, taktowny.

____ 2. Wymijający – powstrzymujący się od robienia negatywnych komentarzy po to, aby utrzymać dobre

relacje i zachować twarz.

____ 3. Mediator – interweniuje, aby pomagać w rozwiązywaniu konfliktów międzyludzkich.

____ 4. Władczy – mówi podwładnym, co mają robić w rozkazujący sposób.

____ 5. Pozytywny – ogólnie optymistyczny i pewny siebie.

____ 6. Konkurujący z członkami swej grupy – usiłuje przewyższyć członków swej grupy pod względem

efektywności pracy.

____ 7. Autonomiczny – działa niezależnie, nie uzależnia się od innych.

____ 8. Niezależny – nie polegający na innych, kierujący własnym zachowaniem.

____ 9. Bezlitosny – karzący, nie mający litości lub współczucia dla innych.

____ 10. Wrażliwy – łatwo go zranić, urazić lub obrazić.

____ 11. Nastawiony na doskonalenie się – dąży do stałego doskonalenia swoich możliwości.

____ 12. Inspirujący – wpływa na emocje, przekonania, wartości i zachowania innych, inspiruje innych do

wydajniejszej pracy.

____ 13. Przewidujący – przewiduje, próbuje przepowiadać zdarzenia, zainteresowany tym, co zdarzy się w

przyszłości.

____ 14. Ryzykant – skłonny inwestować znaczące środki w przedsięwzięcia, które nie mają dużego praw-

dopodobieństwa sukcesu.

____ 15. Szczery – mówi to, co myśli.

____ 16. Wiarygodny – zasługuje na zaufanie, można wierzyć i ufać danemu przez niego słowu.

____ 17. Światowy – zainteresowany bieżącymi wydarzeniami, ma światowy punkt widzenia.

____ 18. Unikający konfliktów wewnątrzgrupowych – unika sprzeczek i kłótni z członkami swojej grupy.

____ 19. O zdolnościach administracyjnych – potrafiący planować, organizować i kontrolować pracę du-

żej grupy ludzi.

____ 20. Prawy – postępuje zgodnie z tym co jest prawe i szlachetne.

____ 21. Rozwiązujący problem z obopólną korzyścią – potrafi znaleźć takie rozwiązanie, które satysfak-

cjonuje obie strony mające przeciwstawne interesy.

____ 22. Jasny – łatwo zrozumiały przez innych.

____ 23. Zorientowany na własny interes – nastawiony na pogoń za własnym interesem.

____ 24. Tyran – zachowuje się jak despota, władczy.

____ 25. Integrator – integruje, łączy ludzi lub rzeczy w jedną zwartą i funkcjonalną całość.

____ 26. Opanowany – trudno wyprowadzić go z równowagi.

____ 27. Prowokator – wzbudza, wznieca niepokój.

____ 28. Lojalny – pomaga przyjaciołom i pozostaje z nimi nawet, gdy mają poważne problemy lub trudności.

____ 29. Unikalny – jedyny w swoim rodzaju, niezwykła osoba, wyróżniający się od innych sposobem wła-

snego zachowania.

____ 30. Kooperacyjny – pracuje razem z innymi.

ZAŁĄCZNIKI

212

____ 31. Wspierający – dodaje odwagi, pewności siebie lub nadziei poprzez wspieranie i udzielanie rad.

____ 32. Utrzymujący wysokie morale – podwyższa morale podwładnych poprzez zachęcanie i pochwały

oraz przejawianie pewności siebie.

____ 33. Arogancki – zarozumiały, butny.

____ 34. Uporządkowany – zorganizowany i metodyczny w pracy.

____ 35. Przygotowany – gotowy na przyszłe wydarzenia.

____ 36. Autokratyczny – podejmuje decyzje w dyktatorski sposób.

____ 37. Skryty – usiłuje ukrywać informacje przed innymi osobami.

____ 38. Aspołeczny – unika ludzi, woli towarzystwo swojej osoby.

____ 39. Braterski – ma przyjazny stosunek do swoich podwładnych.

____ 40. Hojny – zdolny przeznaczyć czas, pieniądze i inne dobra na pomoc innym.

____ 41. Formalny – postępuje zgodnie z zasadami, zwyczajami i ceremoniałami.

____ 42. Skromny – nie chwali się, przedstawia siebie w skromny sposób.

____ 43. Inteligentny – bystry, szybko się uczy, wszystko „chwyta w lot”.

____ 44. Zdecydowany – podejmuje decyzje pewnie i szybko.

____ 45. Konsultatywny – radzi się innych przed ustaleniem planu lub podjęciem działania.

____ 46. Drażliwy – mający „humory”, łatwo popadający w rozdrażnienie lub niepokój.

____ 47. Samotnik – pracuje i działa z dala od innych.

____ 48. Entuzjastyczny – demonstruje i wzbudza pozytywne nastawienie wobec wykonywanej pracy.

____ 49. Niechętny wobec ryzyka – unika podejmowania ryzyka, nie lubi ryzyka.

____ 50. Mściwy – próbuje się zemścić, gdy czuje się skrzywdzony.

____ 51. Litościwy – potrafi wczuwać się w położenie innych ludzi (empatczny), skłonny do niesienia pomo-

cy i przejawiania litości oraz miłosierdzia.

____ 52. Stonowany – bojaźliwy, cichy, uległy.

____ 53. Egocentryk – zaabsorbowany sobą, myśli skupia głównie na własnej osobie.

____ 54. Niebezpośredni – subtelny, nie wyraża się bezpośrednio, porozumiewa się stosując jako przykła-

dy metafory i alegorie.

____ 55. Chłodny – pełen rezerwy, trzymający się z dala, trudny do zaprzyjaźnienia się.

____ 56. Stymulujący intelektualnie – zachęca innych do myślenia i wysiłku umysłowego, przezwyciężania

własnych stereotypów i błędnych nastawień wobec innych.

Behawioralne determinanty sukcesu biznesmenów w organizacjach przedsiębiorczych

Documents