BENCHMARKING
Ao de la Integracin Nacional y el Reconocimiento de Nuestra
Diversidad
Universidad Privada Telesup
TEMA:
EL BENCHMARKING
CURSO :INGENIERIA DE PROCESO.
ALUMNO:NICK FRANCIS SAURINO CRUZ.
CICLO:IV
PUCALLPA PER2013
Dedico este trabajo a Dios por iluminarme cada da y a mis padres
por su desinteresado e incondicional apoyo y comprensin en el
transcurrir de mis estudios superiores, quienes me guan con
optimismo a cumplir mis metas trazadas.
INDICE
Caratula.Dedicatoria.Introduccin.
1. EL BENCHMARKING
1.1. Definicin del Benchmarking.
1.2. Resea histrica del Benchmarking. 1.3. Benchmarking como
Aprendizaje.
1.4. Tipos de benchmarking.
1.5. Por qu emplear el Benchmarking?
1.6. Qu cosas someter al proceso de benchmarking?
1.7. Benchmarking Qu Es Y Qu No Es?
2. EL PROCESO DE BENCHMARKING
2.1. Por qu un modelo de proceso?
2.2. Requisitos Para Un Modelo Exitoso De Benchmarking.
3. ETAPAS DEL BENCHMARKING
3.1. Primera etapa: PLANIFICACION.
3.2. Segunda etapa: ANALISIS.
3.3. Tercera etapa: INTEGRACION.
3.4. Cuarta etapa: ACCION.
3.5. Quinta etapa: MADUCACION.
CONCLUSIONES.ANEXOS.BIBLIOGRAFIA.
INTRODUCCION
Elbenchmarkinges unanglicismoque, en las ciencias de
laadministracin de empresas, puede definirse como un proceso
sistemtico y continuo para evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en
tomar "comparadores" obenchmarksa aquellos productos, servicios y
procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones que evidencien
lasmejores prcticassobre el rea de inters, con el propsito de
transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su
aplicacin.
En economa, toma su acepcin para la Regulacin:benchmarkinges una
herramienta destinada a lograr comportamientos competitivos
(eficientes) en la oferta de los mercados monopolsticos,
consistente en la comparacin del desempeo de las empresas, a travs
de la mtrica por variables, indicadores y coeficientes.
En la prctica, se utilizan diversos mecanismos de incentivos al
comportamiento eficiente, como la publicidad de los resultados de
las comparaciones (nadie quiere serel peor) o con la utilizacin de
mecanismos que transforman esos resultados comparativos en premios
o castigos sobre los ingresos del empresario.
4. EL BENCHMARKING
4.1. DEFINICIN DEL BENCHMARKINGDefinir el Benchmarking sera una
proposicin sin sentido porque a Benchmarking, como vocablo, le han
quitado partes y lo han adaptado a sus circunstancias tantas
organizaciones, que intentar definirlo podra tan solo aislar o
irritar a esas organizaciones que han intentado trabajar
formalmente con ese proceso.Michael Spendolini visito 57 empresas
para entrevistar a los expertos en Benchmarking, de las 57 empresas
que contact, 49 haban implantado algn tipo de definicin formal de
Benchmarking. De las 49 definiciones, 41 eran variantes de otras
definiciones que haban sido expuestas por los expertos por medio de
conferencias, por asesores e instructores o por contacto con otras
empresas, como Xerox.Despus de recopilar las 49 definiciones,
profundiz en patrones de lenguaje, donde las definiciones eran de
una o dos frases, resumiendo la lista de palabras para desarrollar
una sola definicin que pudiera servir de base genrica para el
trmino. Finalmente cre un men en el cual se elige una palabra de la
columna A, otra de la columna B, etc. Este men permite a cualquiera
llegar a una definicin que satisfaga sus preferencias y, a la vez,
mantenga la integridad bsica de la definicin. Este modelo tambin
obliga a los definidores a pensar en las palabras de cada grupo con
un poco de ms cuidado y los involucra creativamente en el proceso
de creacin de su propia definicin.
4.2. RESEA HISTRICA DEL BENCHMARKINGEn 1982, en Rochester,
durante una reunin de la Corporacin Xerox donde se trat el aspecto
organizacional de esta, con respecto a sus competidores, se utiliz
por primera vez la palabra Benchmarking Competitivo y cuyo sistema
impresion por la manera en que se recopilo la informacin. All se
conocieron dos facetas del Benchmarking; la primera era un proceso
para entender a los competidores o no competidores, donde su clave
era separar las medidas comunes en funciones similares, la segunda
se enfatiz en los aspectos del proceso, no solamente de la
produccin, sino como se diseaba, fabricaba, comercializaba y
proporcionaba el servicio o producto.A raz de esto Xerox continuo
perfeccionando el concepto de Benchmarking Competitivo durante los
aos 80 y solo a finales de estos se dio forma a lo que hoy es. 4.3.
BENCHMARKING COMO APRENDIZAJELa definicin del Benchmarking es un
proceso de aprendizaje; especficamente este concepto es otra forma
o alternativa de desarrollo profesional que complementa las otras
maneras en que la gente aprende. Dentro de este contexto, se
encontr que el Benchmarking era muy razonable y complementaba los
mtodos de un desarrollo profesional. Es importante que detrs de
todas las actividades de planificacin, organizacin y anlisis que
definen el Benchmarking como experiencia estn los objetivos
fundamentales del aprendizaje de algo nuevo y el aprovechamiento de
nuevas ideas para la organizacin. Un trmino de mayor importancia es
la organizacin que aprende, y su concepto es que las empresas deben
situarse por fuera de ellas y examinar cuidadosamente sus puntos de
vista acerca del mundo. El Benchmarking se convierte en una
herramienta fundamental que puede guiar a la gente hacia el proceso
de analizar el exterior en busca de ideas e inspiracin en esencia,
una herramienta para la organizacin que aprende.
4.4. TIPOS DE BENCHMARKING Existen varios tipos de actividades
de Benchmarking, cada uno de los cuales se define como objetivo u
objeto de la actividad del Benchmarking.
4.5. POR QU EMPLEAR EL BENCHMARKING?Las organizaciones emplean
el Benchmarking con diferentes fines. Algunas posicionan el
Benchmarking como parte total de un proceso global de solucin de
problemas con el claro propsito de mejorar la organizacin, otras
posicionan el Benchmarking como un mecanismo activo para mantenerse
actualizadas en las prcticas ms modernas del negocio.
Planificacin estratgica Desarrollo de planes a corto y a largo
plazo
PronsticosTendencia de las predicciones en reas comerciales
pertinentes.
Nuevas ideasAprendizaje funcional; pensando fuera de la caja
Comparaciones Comparaciones con competidores u
organizaciones
Producto/procesocon los mejores resultados
Fijacin de objetivosFijacin de objetivos de desempeo en relacin
con las prcticas ms modernas
Pensando Fuera de la caja Este es importante porque es un
ejemplo claro del tipo de actitud y de mensaje que el Benchmarking
estimula. Un punto es claro: Las organizaciones que empiezan este
proceso con un claro propsito u objetivo, tienen un xito mayor que
las que emprenden el esfuerzo del Benchmarking sin un sentido de
propsito o de direccin.
4.6. QU COSAS SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?Prcticamente
cualquier cosa que se pueda observar o medir puede ser objeto del
Benchmarking. Anteriormente, la prctica de comparaciones
organizacionales estaba un tanto limitado a reas estructurales o
relacionadas con productos, cosas de fcil observacin. Sin embargo,
la experiencia con el Benchmarking ha aumentado muchsimo las reas
potenciales para investigacin. La gente suele sorprenderse por la
cantidad y la calidad de informacin que est disponible para quienes
se proponen encontrarla.Las categoras de la informacin aqu
presentadas no representan una lista exhaustiva de las reas que
pueden ser sometidas a Benchmarking, pero s representan las reas a
las cuales ms se acude en busca de la informacin que las empresas
han intentado recopilar como parte de sus investigaciones de
Benchmarking.
Productos y serviciosProductos terminados caractersticas
producto y el servicio
Procesos de trabajoEn qu forma un producto o servicio se produce
o recibe apoyo
Funciones de apoyoTrabajo indirecto no asociado directamente
proceso de produccin o al de apoyo por ejemplo, financiamiento,
recursos humanos
Desempeo organizacionalCostos, ingresos, indicadores de
produccin, indicadores de calidad
EstrategiaPlanes a corto o a largo plazo proceso de
planificacin
4.7. BENCHMARKING QU ES Y QU NO ES?El Benchmarking, es un
concepto claro y directo. Ninguno de los principios o las tcnicas
del Benchmarking introduce ningn concepto radical o nico en lo que
es esencialmente un proceso estructurado de investigacin.
Prcticamente todos los expertos, asesores, instructores y autores
que han escrito un artculo descriptivo sobre el tema del
Benchmarking han gastado tiempo en definir y posicionar el
Benchmarking y han dedicado una razonable cantidad de atencin a
describir lo que no es Benchmarking. Sin embargo, hasta en las
organizaciones que tienen reputacin de lderes en el proceso de
Benchmarking existen problemas con el proceso causados por ideas
errneas acerca de la verdadera naturaleza de las asociaciones de
Benchmarking y de la aplicacin de la informacin del
Benchmarking.
Estas ideas falsas se describen aqu utilizando guiones
frecuentemente usados.
El Benchmarking esEl Benchmarking no es
Un proceso continuo Un evento que se realiza una sola vez
Un proceso de investigacin que proporciona informacin
valiosa
Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas
Un proceso para aprender de otrosCopiar, imitar
Una bsqueda pragmtica de ideas Rpido y fcil
Un trabajo que consume tiempo
Un proceso de trabajo intenso Que requiere disciplina
Una herramienta viable que proporciona informacin til para
mejorar prcticamente cualquier actividad de negociosUna moda
5. EL PROCESO DE BENCHMARKINGEl Benchmarking se puede describir
como un proceso estructurado. La estructura de proceso de
Benchmarking suele darse por el desarrollo de un modelo de proceso,
paso a paso. Sin embargo, un proceso estructurado no debe agregarle
complejidad a una idea simple. Y la estructura no debe interponerse
en el camino del proceso.
5.1. POR QU UN MODELO DE PROCESO?Los modelos de proceso tienen
dos atributos bsicos que los hacen tiles cuando se usan
apropiadamente. Ellos proporcionan una estructura y un lenguaje
comn. EstructuraCualquier tipo de modelo de proceso de Benchmarking
debe proporcionar una estructura apropiada para la planificacin
exitosa y la ejecucin de la investigacin de Benchmarking. Adems,
debe ser lo suficientemente flexible como para animar a la gente a
modificar el proceso para que se adapte a sus necesidades y a los
requerimientos del proyecto. Lenguaje comnLos diversos pasos o
etapas de un modelo tambin ayudan a establecer un lenguaje comn
entre sus usuarios. Los pasos del proceso ayudan a definir grupos
de actividades o tareas relacionadas. El modelo de Benchmarking ha
proporcionado un lenguaje especial que les permite comunicarse con
eficacia sobre un proceso que puede ser relativamente nuevo para
ellos.
Localizar Modelos De Las Funciones Del Benchmarking La compaa
tena que emplear algn tipo de proceso organizado para Benchmarking.
El proceso de Benchmarking tena que estar incorporado en el proceso
normal de toma de decisiones. El proceso deba estar bastante
extendido en toda la organizacin. La compaa tena que haber
demostrado que haba empleado con xito el proceso. La organizacin
deba estar dispuesta a compartir con otras compaas el resultado de
los esfuerzos del proceso.
5.2. REQUISITOS PARA UN MODELO EXITOSO DE BENCHMARKING Seguir
una sencilla y lgica secuencia de actividades: el mensaje
fundamental aqu no es acerca de los trminos pasos o fases o del
nmero de pasos o fases sino de la claridad. Tal vez la mejor manera
de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la
habilidad de las personas para describrselo a otras personas,
incluyendo la habilidad de explicar por qu es importante cada parte
del proceso para el usuario. Ponga un vigoroso nfasis en
planificacin y en organizacin: Las clases de actividades incluidas
en esta parte del proceso comprenden un claro entendimiento de las
necesidades del cliente del BM, obtencin de recursos apropiados
para que el equipo de BM pueda cumplir su misin, seleccin de
miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilizacin de
herramientas y tcnicas para una planificacin, desarrollo de
instrumentos especficos para reunir informacin, e implantacin de
protocolos que defina comportamientos. Emplee BM enfocado en el
cliente: Un proceso de BM enfocado en el cliente pone un fuerte
nfasis en establecer contacto con los clientes de BM y en usar algn
tipo de proceso formal para identificar las necesidades especficas
de los clientes acerca del proceso, del protocolo y de la
informacin misma. Convirtalo en un proceso genrico: Esto significa
que el proceso de BM debe ser coherente en una organizacin. Aunque
debe haber alguna flexibilidad en todo proceso para acomodar cierto
nivel de variacin, no hay necesidad de un modelo exclusivo de
proceso de BM para cada departamento, divisin o seccin de una
organizacin.
6. ETAPAS DEL BENCHMARKINGEl reto en este punto de la
investigacin fue construir un modelo genrico que cualquier tipo de
organizacin pudiera aplicar a cualquier proyecto de BM. El objetivo
era considerar los elementos comunes de los diferentes modelos que
estaban funcionando en el mundo real y destilar los diversos pasos
y fases de los procesos para formar un modelo sencillo que
incorporara los elementos esenciales del proceso, los cuales son
cinco etapas, as:
6.1. PRIMERA ETAPA: PLANIFICACIONDeterminar a qu se le va a
hacer benchmarkingComienza con una pregunta fundamental: Quin es el
cliente para la informacin de BM?, cliente significa usuario, una
vez que se conozca las necesidades bsicas del usuario.De acuerdo
con informes recibidos, uno de los problemas ms comunes se
relaciona con los recursos necesarios para conducir una completa
investigacin de BM, gran cantidad de la informacin recopilada no se
utiliza. Por qu son estos problemas?: La prisa produce despilfarro
en Benchmarking: En primer lugar, las organizaciones estn ansiosas
de utilizar el proceso de BM. Despus de recibir algunas
instrucciones, abordan grandes objetivos y hacen preguntas
abiertas. En su apresuramiento por utilizar este nuevo proceso, las
organizaciones fracasan en varias reas, una misin o propsito claro.
Fallan en asegurarse de que sus propios procesos sean
suficientemente comprendidos y documentados; no investigan
suficientemente a las compaas que representan las mejores prcticas.
El resultado es una mala planificacin y ejecucin del esfuerzo de
BM. El objetivo es demasiado grande: El proceso que emplearon para
identificar los temas de su investigacin de BM era un ejercicio
basado en una tempestad de ideas, en el cual se identificaron todos
los aspectos posibles de las comunicaciones de los empleados,
gerentes debatieron los nombres de las compaas que ellos
consideraban que eran excelentes en el rea de comunicaciones de
empleados y se dedicaron a entrevistar a los especialistas,
intentando cubrir todas la ochenta y cinco variables. Cuando
presentaron su informe definitivo, ocupaba dos pginas. Slo unas
pocas recomendaciones de accin resultantes del informe fueron
consideradas para su implementacin en la compaa.
6.2. SEGUNDA ETAPA: ANALISISFormar un equipo de benchmarkingUna
vez que se conozcan las necesidades del cliente para el bm, puede
comenzar el proceso. La planificacin, la organizacin y el
despliegue de una investigacin de buen bien diseada implican una
considerable cantidad de tiempo y de energa. Los refuerzos
atractivos para compartir la carga de trabajo y para desarrollar
una divisin equitativa de la labor no slo son consideraciones
prcticas sino que, en muchos casos, son necesarias.El benchmarking
como una actividad de equipo Por qu usar la palabra equipo en lugar
de grupo? sta es una distincin importante. Grupo, nicamente
significa nmeros, ms de uno. No hay implicaciones de desempeo en la
palabra grupo, pero la palabra equipo introduce no pocas
expectativas en cuanto al comportamiento de un grupo, tales como un
propsito comn o una meta, coordinacin, cooperacin, comunicacin y
motivacin.
6.3. TERCERA ETAPA: INTEGRACIONIdentificar los socios del
benchmarking La tercera etapa del proceso de BM comprende la
identificacin de los socios del BM. La definicin de un socio es:
Cualquier persona u organizacin que le da a usted informacin
relacionada con la investigacin de BM. El termino socio implica uno
que es aliado o uno que forma parte de una asociacin con usted.Las
organizaciones que han asumido este enfoque de asociacin informan
de altos niveles de cooperacin y de resultados positivos con las
organizaciones que han contactado. El objetivo: su propia red de
informacin de benchmarkingPiense en la informacin como en un
recurso, algo que usted pueda utilizar como una herramienta para
mejorar su proceso de toma de decisiones.Despus de recopilar un
conjunto de informacin, compuesto de hechos, un tomador de
decisiones dispone de un periodo determinado de tiempo durante el
cual puede utilizar la informacin para tomar una decisin razonable.
Por otro lado, el proceso de recopilar informacin y de extraerla de
fuentes de informacin til puede ser ms estable y confiable con el
tiempo.Usted puede obtener informacin de una persona que ofrezca
pericia y experiencia, hacindole preguntas especficas por telfono.
Aunque la informacin que usted obtenga satisfaga una necesidad
especfica a corto plazo.Los documentos de referencia que utilice y
los individuos que emplee para la informacin de BM deben
considerarse recursos potenciales a largo plazo. Estos recursos que
con el tiempo han producido una informacin confiable y til se
pueden convertir en parte de la red de informacin de BM.Formar su
propia red de informacin de BM tiene varias ventajas. En primer
lugar, usted puede reducir su lista de contactos a aqullos que
tienen un historial de proporcionar informacin confiable. En
segundo lugar, la cantidad de tiempo gastado en rastrear pistas de
informacin se puede reducir muchsimo. En tercer lugar, cuando
cambien sus necesidades de informacin de acuerdo con el tema o el
alcance de su proyecto de BM, no tendr que empezar su bsqueda de
informacin desde el comienzo.Estas personas y estos equipos pueden
ser valiosos recursos s usted aprovecha sus actividades organizadas
en red para captar la informacin que puede ser de muy de funcin
especfica.El objetivo es desarrollar una red de informacin de BM
que funcione para usted. A medida que usted adquiera experiencia en
BM se reducir la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para
encontrar la informacin que necesita, y se facilitar el proceso de
recopilar informacin.
6.4. CUARTA ETAPA: ACCION
Recopilar y analizar la informacin de benchmarking ya identifico
los clientes, las necesidades de stos y los factores crticos de
xito (fue) especficos que constituirn el punto central de la
investigacin.Ahora, s las etapas iniciales de planificacin y
preparacin del proceso no se llevaron a cabo cuidadosamente, el
proceso de recopilar y analizar la informacin de buen puede ser
improductivo, e incluso contraproducente.
Concete a ti mismoPor qu es tan importante? En primer lugar, sin
una investigacin concienzuda de nuestros propios productos y
procesos internos podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras
oportunidades de hacer mejoras.En segundo lugar, sin un anlisis
interno concienzudo, usted podra estar pasando por alto algunas
oportunidades internas importantes de BM.En tercer lugar, cuando
uno comienza a investigar las actividades de otras organizaciones,
en ellas suelen hacerle preguntas acerca de sus propias actividades
en la misma rea.
Recopilacin de informacin Estos son algunos factores que
determinan los mtodos que usted emplea para recopilar informacin:
Limitaciones de tiempo: la cantidad de tiempo disponible para
recopilar informacin afecta el nmero de fuentes que se pueden
investigar y los mtodos que se emplean. Limitaciones de recursos:
el nmero, el tipo de personas y la cantidad de fondos disponibles
para el apoyo a las actividades de recopilacin de datos afecta los
mtodos que se emplean. Experiencia: las personas tienden a utilizar
los mtodos de recopilacin de informacin que les son familiares. La
filosofa de recopilacin de informacin: basndose en las experiencias
de recopilacin de informacin y en las preferencias personales.Los
siguientes son algunos mtodos de recopilacin de
informacin:Entrevistas telefnicasLa recopilacin de informacin por
telfono proporciona varias ventajas: En general, las entrevistas
telefnicas son fciles de planificar y realizar. Los requisitos
primordiales son un bosquejo bsico y habilidad para comunicarse.
Las entrevistas telefnicas son, adems, econmicas, cuando es
necesario hacer un gran nmero de contactos para recopilar
informacin, el telfono tambin proporciona flexibilidad en cuanto a
los lugares. Las siguientes son algunas recomendaciones que hacen
los que son hbiles y expertos en el uso del telfono: Preprese con
antelacin. Desarrolle una lista de contactos preferidos. Coordine
sus llamadas con otros miembros de su equipo. Contacte a un
individuo determinado. Explique quin es usted y por qu est
llamando. D informacin. Mencione las fuentes de sus referencias.
Intercambie informacin. Dele a la otra parte un clculo realista de
la cantidad de tiempo que usted necesita. Haga el seguimiento.
Entrevistas Personales/Visitas De CampoUna de las experiencias
ms interesantes y potencialmente ms productivas son las entrevistas
personales o las visitas de campo. En estas situaciones, usted
puede arreglar encuentros personales y puede acordar hacer las
reuniones en sus sitios de trabajo. Tiene varias ventajas: 1. Le
brinda la oportunidad de conseguir informacin ms detallada.2.
Observar el proceso de trabajo en accin.3. Los encuentros
personales dan por resultado el desarrollo de una relacin duradera
con el socio.Las entrevistas personales y las visitas externas
tienen dos desventajas: consumen bastante tiempo y segn los viajes
que haya que hacer son muy costosos.Hay algunas recomendaciones
bsicas que deben tenerse en cuenta en reuniones personales o
entrevistas: Confirme todas las citas por escrito. Viaje con un
compaero. Utilice un bosquejo estructurado. Organice el
seguimiento. Enve una nota de agradecimiento.
Encuestas Son sumamente tiles cuando se recopila informacin que
el encuestado puede dar fcilmente. Las encuestas tienen las
siguientes ventajas: Son relativamente poco costosas de administrar
y de resumir, y permiten sondear una audiencia grande en poco
tiempo.Entre sus desventajas estn su tradicional baja tasa de
rendimiento y el hecho de que la informacin que se puede conseguir
es muy limitada. Con las encuestas no es posible hacer preguntas de
seguimiento ni obtener informacin detallada de procesos. Hay que
considerar algunas recomendaciones bsicas al planificar el empleo
de encuestas: Haga encuestas cortas. Llame antes de enviarla. Evite
exigir respuestas largas. Enve un sobre con su direccin y con los
sellos de correo. Identifquese y diga cmo lo pueden contactar.
Disee su encuesta de tal forma que la transferencia de datos pueda
hacerse fcilmente. Agradezca el recibo de la encuesta.
Publicaciones/Medios De ComunicacinElegir las publicaciones que
usted examinar como parte de su investigacin de informacin a veces
es difcil en razn del nmero de recursos que puede haber
disponibles. Hay fuentes primarias que son fcilmente identificables
y accesibles, y tambin hay fuentes secundarias que suelen ser
recomendadas por otras personas.He aqu algunas recomendaciones:
Evite la repeticin. Evite los documentos raros. Aproveche el apoyo
del personal. Organice un depsito para documentos. Haga una lista
de medios de comunicacin.
Investigacin en archivosSe utiliza tpicamente en el proceso de
BM interno. Consiste en revisar los registros archivados para
determinar tendencias o para estudiar el impacto de los cambios en
el clima de los negocios, la introduccin de nuevas tecnologas o
productos, etc. A continuacin se hacen algunas recomendaciones para
utilizar los datos de archivo como recurso: Combine los datos de
los archivos. Organice un archivo. Evite traslapos.
Identifique su estrategia para recopilacin de informacinEl
objetivo de la recopilacin de datos es producir la mejor informacin
que le permita a usted satisfacer las necesidades de sus clientes.
Estas necesidades afectan frecuentemente los tipos de informacin
que es necesario recopilar, y por tanto, la forma en que se
recopilan.Hay algunas consideraciones para identificar su
estrategia: Considere varios mtodos de recopilacin de datos: los
objetivos de la utilizacin de diversas fuentes son aprovechar las
diferentes clases de informacin que cada recurso proporciona y
desarrollar un sistema de referencias cruzadas. Haga revisiones
durante el proceso. Asegrese de disponer de recursos apropiados
para desempear la tarea.
Protocolo de benchmarkingEste trmino se refiere a la etiqueta
profesional o a ciertas normas de comportamiento.Las siguientes
guas se basan en recomendaciones de compaas que hacen BM:
Planifique previamente; programe de manera realista: Una regle
bsica es que usted calcule la cantidad de tiempo que considere
razonable para sus actividades de recopilacin y despus multiplique
por 2, aunque esto parezca poco razonable, probablemente sea
bastante exacto. Prepare un resumen de su proyecto: Un resumen
prctico de instrucciones incluye lo siguiente:- Una exposicin del
proyecto. - Una presentacin personal. - Una descripcin general del
proyecto. - Una lista de otros socios. - Una descripcin especfica
de la informacin. - Un bosquejo de la informacin. - Una indicacin
de los tipos especficos de seguimiento. - Cualesquiera
declaraciones sobre el hecho de la confidencialidad. - Nmeros
telefnicos y de fax para que se comuniquen con usted o con los
miembros del equipo. Facilite su entrada: No sea atrevido ni
agresivo o irritara a los clientes en vez de motivarlos. Emplee la
estrategia de arriba hacia abajo: Inicie la aproximacin de arriba
abajo, esto quiere decir que comience con el gerente y descienda
por la escala de la jerarqua hasta los individuos que necesita
contactar. Case a su bosquejo: Case al bosquejo acordado que usted
les dio como parte de su investigacin inicial. Limite el tamao del
equipo visitante: Limite a una o dos personas su equipo para
visitas.
6.5. QUINTA ETAPA: MADURACIONEl objetivo primario del bm es
ponerse en accin.Hay varias clases bsicas de actividades que pueden
tener lugar en la etapa de accin del proceso de bm.Algunas
organizaciones podran tratar de llevar a cabo slo uno o dos. Pero,
recuerde: siempre que se satisfagan las necesidades bsicas de sus
clientes y se produzca informacin til, se puede considerar que el
proceso es un xito.Produccin de un informe de benchmarkingProducir
informes es una actividad tpica cuando el cliente de la informacin
de BM es un gerente.Cuando se completa el anlisis bsico, la tarea
principal es generar un informe. Ese informe debe cumplir los
siguientes propsitos: Servir de informe para entregar a los
clientes del BM. Servir de resumen de datos recopilados y
analizados. Servir de registro de las organizaciones que fueron
objeto del proceso de BM y de los contactos claves del proyecto.
Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y
funciones de la compaa. Servir de base fundamental para
comunicaciones con las partes externas. Servir de registro para la
base de datos y los archivos de BM de la organizacin.
Contenido Del InformeEl siguiente es el contenido global para un
informe de BM: Declaracin de necesidad / propsito. Los clientes del
proyecto. Necesidades del cliente. Equipo del proyecto. Proceso del
equipo. Calendario del proyecto. Temas para hacer el BM. Fuentes de
informacin. Metodologa. Resultados / resumen. Relatos. Anlisis.
Resultados. Prximos pasos.
CONCLUSIONES
La importancia delbenchmarkingno se encuentra en la detallada
mecnica de la comparacin, sino en el impacto que pueden tener estas
comparaciones sobre los comportamientos. Se puede considerar como
un proceso til de cara a lograr el impulso necesario para realizar
mejoras y cambios.
Este proceso continuo de comparar actividades, tanto en la misma
organizacin como en otras empresas, lleva a encontrar la mejor;
para luego intentar copiar esta actividad generando el mayor valor
agregado posible. Hay que mejorar las actividades que generan valor
y reasignar los recursos liberados al eliminar o mejorar
actividades que no generen valor (o no sea el deseado).
En conclusin, elbenchmarkinges la consecuencia de una
administracin para la calidad, adems de ser una herramienta en la
mejora de procesos.
ANEXOS
Mapa conceptual
BIBLIOGRAFIA
www.elblogsalmon.com/conceptos-de.../que-es-el-benchmarking
www.e-conomic.es/programa/glosario/definicin-de-benchmarking
www.slideshare.net/.../benchmarking-que-es-paraquesirveycomohacerun...