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Bâtir une équipe(Team Software Processtm / Personal Software Processtm)Présenté par : Frédérick Lussier
Novembre 2009, version 1.2
tm Personal Software Process, PSP and Team Software Process, TSP are service marks of Carnegie Mellon University® Capability Maturity Model, Capability Maturity Modeling, Carnegie Mellon, CMM, and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University.
o Une équipeo Présentation du TSP/PSP o Bâtir l’équipeo Suivre une équipeo État du TSP/PSPo Questions and Discussions
sm Personal Software Process, PSP and Team Software Process, TSP are service marks of Carnegie Mellon University® Capability Maturity Model, Capability Maturity Modeling, Carnegie Mellon, CMM, and CMMI are registered in the U.S. Patent and Trademark Office by Carnegie Mellon University.
Team Software Process – TSPtm
Personal Software Process – PSPtm
Capability Maturity Model Integration – CMMI® Software Engineering Institute – SEI
À cause de la complexité du produit, plusieurs connaissances et savoir-faire sont nécessaires pour développer un produit technologique.
Souvent le nombre de connaissances et de pratiques dépasse un seul individu.
Pour développer un produit technologique, nous avons besoin de plusieurs personnes compétentes qui possèdent ensemble les connaissances et les pratiques nécessaires.
Voilà pourquoi, nous avons besoin d’une équipe:o Des personnes ayant des connaissances complémentaires travaillant
ensemble à un objectif commun.
Cette présentation démontrera comment le Team Software Process (TSP) permet de créer une équipe de projet.
Comme dans le sport d’équipe, les produits sont développés par une équipe qui possède plusieurs rôles : Gardien de but, défenseurs, attaquants, etc.
La compétence, la discipline et l'engagement de chacun des individus et l'équipe dictent son résultat.
L’amélioration de la performance de l’organisation passe donc par l’amélioration des équipes qui elle passe par l’amélioration des individus.
Un coéquipier sportif:• se motive lui-même;• négocie ses engagements;• suit ses plans;• est dédié envers l’excellence et la haute qualité;• croit en ses capacités;• est rigoureux dans son travail;• A du fun dans ce qu’il fait.
Développer un produit technologique est une activité intellectuelle qui nécessite des travailleurs du savoir.
Ce sont les travailleurs du savoir qui créent la connaissance, élaborent de nouvelles idées et développent de nouveaux produits.
Plus le savoir est spécifique, plus le travailleur devient un pilier dans votre organisation.
Perdre un travailleur du savoir c’est mettre en danger le capital intellectuel et social de l'organisation.
« La principale règle dans la gestion des travailleurs du savoir est la suivante: les managers ne peuvent pas les gérer, seuls les travailleurs doivent se gérer eux-mêmes. » - Watts Humprhey
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People as individuals. The knowledge worker knows the best way to get the work done. Management motivates, leads, and coaches. - Peter Drucker
C’est une équipe qui:o possède des compétences complémentaires;o s’engage envers la vision et les objectifs d'équipe communs;o possède un degré élevé d’indépendance et « d’empowerment »;o a le sens de l’adhésion et de l'appartenance;o développe la meilleure stratégie pour atteindre les objectifs;o prend ses propres engagements;o se partage les rôles et les responsabilités de leadership;o a l’habileté de résoudre activement des problèmes et les conflits;o accepte l’imputabilité mutuelle et individuelle;o dispose de leur processus et de leur plan;o est dédié à l’excellence et au succès;o dirige leurs projets;o communique ouvertement.
S’unir est un début; Rester ensemble est un progrès;Travailler ensemble est un succès.
Henry Ford
Avoir la compétence pour faire un plan, la conviction pour le défendre, et la discipline pour la suivre;
o Être challengée par des objectifs;o Avoir un management qui met l’accent sur les objectifs;o Avoir un management transparent;o Avoir le support du management;o Avoir du feedback régulier de sa performance;o Avoir des coéquipiers compétents;o Avoir un environnement qui permet de progresser librement, une
Outre de développer un produit.o Améliorer la productivité;o Améliorer la communication;o Améliorer la coopération;o Mobiliser une équipe;o Apprendre à se connaître;o Mettre tous les équipiers sur le même diapason, incluant les
objectifs;o Enseigner l'autorégulation d'équipe;o Apprendre à identifier et à utiliser les forces et faiblesses de ses
CMM v1.1 introduit par Watts S. Humphrey – Standard Engineering Institute (SEI) en 1991
o Quelques questions entendues souvent:– Comment déployer le CMM dans ma petite organisation (ma crainte
est que CMMI est trop « lourd » pour nous) ?– Comment garder la flexibilité et la réactivité de mon entreprise (ma
crainte est d’écrire et implanter une série de processus qui transformera mon organisation en bureaucratie) ?
– Comment puis-je déployer les principes de CMMI sur une plus petite échelle, projet par projet (ma crainte est qu’un budget d’implantation du CMMI à l'échelle de l'organisation va annihiler l'initiative) ?
Pour répondre à ces questions, Watts S. Humphrey a développé des processus et des méthodes pour qu’un individu se conforme au niveau 5 du CMMI tout en conservant son agilité et sa flexibilité. C’est la naissance du PSP.
Le PSP est introduit en 1994 puis le TSP en 2000.
Depuis ce temps plusieurs versions ont été développées pour satisfaire les contraintes d'affaires:
Le TSP guide une équipe autodirigée de développeurs disciplinés par le PSP, dans la réalisation d’un produit, en appliquant le coaching et le leadership.
Le PSP guide un individu à s’organiser, s’autocontrôler et s’améliorer dans le but de devenir un coéquipier utile et efficace dans l’équipe.
Combien de personne avez besoin pour développer un produit défectueux? La réponse est une seule.
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• Je ne fais pas de test, il y a déjà un testeur dans l’équipe;
• Je n’ai pas le temps de faire de conception;• Bah! ce code est trop simple pas besoin d’inspection;• Oui j’ai fixé ce problème en quelques minutes qui me
La première étape de l’équipe est de comprendre ce qu’elle a à faire.
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Équipe• Écouter sans intervenir• Poser des questions pour
comprendre • Aucun engagement de l’équipe
Équipe• Écouter sans intervenir• Poser des questions pour
comprendre • Aucun engagement de l’équipe
Dat
es
Coûts
Exigences
Qualité
Managers et le client (représentant)• Communiquer les exigences critiques du produit
• Nice-to-have• Priorisation des exigences
• Communiquer les objectifs de l’organisation
Managers et le client (représentant)• Communiquer les exigences critiques du produit
• Nice-to-have• Priorisation des exigences
• Communiquer les objectifs de l’organisation
Une équipe est plus efficace et performante lorsqu’elle est challengée par des défis agressifs.
• Quoi faire?• Pour quand est-il requis? • Quelles ressources sont disponibles?• Quelle flexibilité l’équipe a-t-elle?• Pourquoi ce projet est important?• Comment le management va mesurer le succès?
o Définir les objectifs de l’équipe et les rôles des membres;o Définir la stratégie et les règles d’équipe;o Définir et adapter les processus pour chacun des produits livrables;o Produire un calendrier de travail pour chacun des membres selon leurs
disponibilités;o Produire un plan réaliste du projet;o Produire un plan qualité du projet;o Identifier les risques, les opportunités et les hypothèses des plans;o Préparer la présentation pour la revue de direction.
Un plan prêt à l’exécution le lendemain.
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Il est plus facile d’obtenir l’engagement sur le projet, lorsque les individus prévoient eux-mêmes leurs projets.
L’équipe présente à la direction et au client (représentant) la meilleure stratégie que l’équipe s’engage à réaliser pour atteindre les objectifs demandés.
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Équipe• Présente sa stratégie;• Répond aux questions;• Montre les faits;• S’engage.
Équipe• Présente sa stratégie;• Répond aux questions;• Montre les faits;• S’engage.
Managers et le client (représentant)• Challenge le plan:
• L’équipe s’est-elle basée sur des méthodes saines d’estimation, données historiques et des processus;
• L’équipe croit-elle à son plan;• Les objectifs sont-ils atteints.
• Prend connaissance des risques;• Prend connaissance des besoins.
Managers et le client (représentant)• Challenge le plan:
• L’équipe s’est-elle basée sur des méthodes saines d’estimation, données historiques et des processus;
• L’équipe croit-elle à son plan;• Les objectifs sont-ils atteints.
• Prend connaissance des risques;• Prend connaissance des besoins.
Atelier 3- Établir les stratégies, les produits et les processus.
Établir la stratégie
o Dessiner un draft de l’architectureo Déterminer les livrableso Pour chacun des livrable,
déterminer le processus• Le PSP donne cette compétence
o Estimer la taille et la complexité des livrables• Le PSP donne cette compétence
o Déterminer vos besoins• Outils• Formations• Matériels• etc.
o Déterminer les cycles et leurs durées• Basé sur les priorités des exigences
déterminées le contenu des itérations
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La meilleure manière de réaliser un travail est toujours la manière la plus rapide et la
moins coûteuse.
Développer n’est pas nécessairement la manière la plus rapide et la moins coûteuse pour réaliser les objectifs. Vous pouvez acheter, acquérir et/ou réutiliser, etc.
Une fois que vous avez l'appui du client et du manager pour appliquer la stratégie, vous devez soutenir cet appui.
o Ceci exige que les coéquipiers :• Suivent le processus défini;• Maintiennent les plans individuels et de l'équipe;• Contrôlent la qualité du produit;• Régulièrement suivent et rapportent leur progrès;• Démontrent continuellement de la haute performance.
Le coach et le chef d’équipe sont là pour vous aider, ils sont formés pour cela.
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Quand le plan ne vous guide plus, relancer le projet.
The Team Software Process (TSP) in Practice: A Summary of Recent Results CMU/SEI-2003-TR-014 and CMU/SEI-2000-TR-
015
7.5
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CMMLevel 1
CMMLevel 2
CMMLevel 3
CMMLevel 4
CMMLevel 5
TSP
Defect Density of Delivered Software
We developed a 450 KLOC business operating system in 55 000 hours. We delivered it on time. The customer reported 17 bugs for a total defect density of 0.038 bugs/KLOC.
Gerardo López, Towa, CEO & PresidentTSP Symposium 2008