BALOTA 24 1. ADMINISTRACIN Planeacin y Fundamentos Planear es en
esencia decidir quobjetivosquieren lograrse, queaccionesdeben
llevarse a cabo para alcanzarlos, que posiciones organizacionales
se asignarn para ello y quien ser el responsable en cada una de las
acciones necesarias.Los fundamentos son las bases, apoyo, sostn o
principios en que se asienta una ciencia, en tal caso ya que
hablamos de Administracin de empresas debemos analizarla como
disciplina y proceso.Pero no es fcil definir los fundamentos de la
administracin en una sola oracin o resumen ya que abarca a todo el
concepto en si de esta disciplina.Pero el primer paso es la
definicin de Administracin:La administracin es un proceso
consistente en la distribucin y asignacin correcta de recursos de
una organizacin o empresa con el fn de alcanzar eficientemente los
objetivos establecidos por medio de las actividades de la
Planeacin, Organizacin, Direccin, Control. Matrices de EvaluacinUna
matriz de evaluacin o "rbrica" es una tabla de doble entrada donde
se describen criterios y niveles de calidad de cierta tarea,
objetivo, o competencia en general, de complejidad alta. Son unas
guas de puntuacin usadas en la evaluacin del trabajo del alumnado
que describen las caractersticas especficas de un producto,
proyecto o tarea en varios niveles de rendimiento, con el fin de
clarificar lo que se espera del trabajo del alumno, de valorar su
ejecucin y de facilitar retroaliementacin o feedback, permiten la
autoevaluacin y la coevaluacin.
Tows, Portafolios Es una herramienta moderna para analizar las
amenazas y las oportunidades del medio externo y las relaciones con
las debilidades y las fuerzas internas de la organizacin. Es una
estructura conceptual para el anlisis sistemtico que facilita la
comparacin de las amenazas y oportunidades externas, con las
fuerzas y debilidades de la organizacin para combinar estos
factores se requiere de decisiones claras. Para sistematizar stas,
se ha propuesto la matriz de tows "T" respuesta-amenaza "O"
oportunidades, "W" debilidades "S" fuerzas. El modelo de Tows,
comienza con las amenazas por que en muchas situaciones una empresa
lleva a cabo la planeacin estratgica como resultado de una crisis,
problema o amenaza advertida.Un portafolios es una coleccin de
documentos del trabajo del estudiante que exhibe su esfuerzo,
progreso y logros.El portafolio es una forma de evaluacin que
permite monitorear el proceso de aprendizaje por el profesor y por
el mismo estudiante, permite ir introduciendo cambios durante dicho
proceso.Es una forma de recopilar la informacin que demuestra las
habilidades y logros de los estudiantes, cmo piensa, cmo cuestiona,
analiza, sintetiza, produce o crea, y cmo interacta (intelectual,
emocional y socialmente) con otros, es decir, permite identificar
los aprendizajes de conceptos, procedimientos y actitudes de los
estudiantes. Puede utilizarse en forma de evaluacin, co-evaluacin y
de autoevaluacin.
Planeacin: Concepto y Fundamentos
La planeacin, tambin conocida como planificacin o planeamiento,
consiste en el proceso a travs de cual se analiza la situacin
actual (dnde estamos), se establecen objetivos (dnde queremos
llegar), y se definen las estrategias y cursos de accin (cmo vamos
a llegar) necesarios para alcanzar dichos objetivos.La planificacin
Estratgica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratgica, consiste en la bsqueda de una o ms ventajas
competitivas de la organizacin y la formulacin y puesta en marcha
de estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo
esto enfuncinde la Misin y de sus objetivos, del medio ambiente y
sus presiones y de los recursos disponibles.La Planificacin
Estratgica tiene por finalidad producir cambios profundos en
losmercadosde la organizacin y en alculturainterna.La expresin
Planificacin Estratgica es un Plan Estratgico Corporativo, el cual
se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalizacin
de la toma de decisiones, se basa en laeficienciainstitucional e
integra la visin de largo plazo (filosofadegestin), mediano plazo
(planes estratgicos funcionales) y corto plazo (planes
operativos).Es el conjunto de actividades formales encaminadas a
producir una formulacin estratgica. Estas actividades son de muy
variado tipo y van desde una reunin anual de directivos para
discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilacin y envo de datos presupuestarios por parte de todas las
unidades de la empresa a la unidad superior. Son aquellos
mecanismos formales, es decir, de obligado cumplimiento a plazo
fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratgico para la
empresa. Planes y Tipos PlanesLos planesson esquemas resultantes de
la planeacion, de tal manera que ya sea todas o cada una de las
etapas de las planeacion, vertidas por escrito en un formato, son
planes.
Tipos Propsitos o Misiones-La misin o el propsito identifica la
funcin o tarea bsica de una empresa o de cualquier parte de ella.
Cualquier clase de operacin organizada tiene propsitos o misiones.
En cada sistema social las empresas tienen una funcin o tarea bsica
que les asigna la sociedad.Objetivos- Los objetivos o metas son los
fines a los que se dirige la actividad: son los resultados a
lograr. Representan el fin hacia el que se encamina la organizacin,
la integracin de personal, la direccin y el control. Los objetivos
de la empresa son el plan bsico de la misma, un departamento puede
tener tambin sus propios objetivos. Naturalmente, sus metas
contribuyen al logro de los objetivos de la empresa, pero los dos
grupos de metas pueden ser diferentes por
completo.Estrategias-Denotan casi siempre un programa general de
accin y un despliegue de esfuerzos y recursos para alcanzar
objetivos amplios. Se definen como el resultado del proceso a
decidir sobre los objetivos de la organizacin, sobre los cambios en
stos, sobre los recursos usados para alcanzarlos y sobre las
polticas que han de regular la adquisicin, el uso y la disposicin
de estos recursos.Polticas-Son tambin planes en el sentido de que
son enunciados generales o maneras de entender que guan o canalizan
el pensamiento o la accin en la toma de decisiones, stas delimitan
el rea dentro de la cual una decisin ha de ser tomada y aseguran
que est de acuerdo y contribuya a los objetivos. Son declaraciones
o interpretaciones generales que guan o encauzan el pensamiento en
la toma de decisiones.Las polticas definen un rea dentro de la cual
se va a tomar una decisin y aseguran que sta sea consistente con un
objetivo y contribuya al logro del mismo. Las polticas ayudan a
decidir temas antes de que se conviertan en problemas, hacen que
sea innecesario analizar la misma situacin cada vez que se presenta
y unifican otros planes, con lo que permiten a los gerentes delegar
autoridad y mantener control sobre lo que hacen sus
subordinados.Procedimientos-Son planes que establecen un mtodo
requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la
accin ms que para el pensamiento, detallan la forma exacta en que
deben llevar a cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas
de acciones requeridas. Los procedimientos cruzan las lneas de los
departamentos. Reglas-Explican con claridad las acciones requeridas
o las acciones que no se deben llevar a cabo, sin permitir la
discrecin en esto. Son el tipo de plan ms sencillo.Las reglas se
diferencian de los procedimientos en que guan la accin sin
especificar un orden de tiempo. El procedimiento se podra
considerar como una serie de reglas. La regla puede o no formar
parte de un procedimiento. La esencia de una regla es que refleja
una decisin administrativa de que se tiene que llevar a cabo o que
no se tiene que llevar a cabo una cierta accin.Programas-Son un
conjunto de metas, polticas, procedimientos. reglas, asignaciones
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos
necesarios para llevar a cabo un determinado curso de accin; por lo
general estn respaldados por presupuestos.Presupuestos-Es una
declaracin de los resultados esperados, expresados en trminos
numricos. Se puede considerar como un programa llevado a nmeros. El
presupuesto se puede expresar en trminos financieros o en trminos
de horas de trabajo, unidades de producto, horas-mquina, o
cualquier otro trmino medible numricamente. El presupuesto es
necesario para el control pero no puede servir como estndar de
control sensible a menos que refleje los planes. Por lo general un
presupuesto pone en prctica un programa pero puede ser en s mismo
un programa. Planeacin Estratgica
LaPlanificacin estratgicaes el proceso sistematico de desarrollo
e implementacin deplanespara alcanzar propsitos u objetivos. La
planificacin estratgica se aplica sobre todo en los asuntos
militares (donde se llamaraestrategia militar) y en actividades de
negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una
direccin general a una compaa (llamadaEstrategia empresarial) en
estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos
humanos u organizativas, en desarrollos de tecnologa de la
informacin y crearestrategias de marketingpara enumerar tan slo
algunas aplicaciones.
Organizacin: Organizacin Formal e lnformal Organizacin
formalEsla organizacinbasada en una divisin del trabajo racional,
en la diferenciacin eintegracinde los participantes de acuerdo con
algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso
decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel.Es
generalmente aprobada por ladirecciny comunicada a todos a travs
demanualesde organizacin, dedescripcinde cargos, deorganigramas, de
reglas yprocedimientos, etc.En otros trminos, es la organizacin
formalmente oficializada.Organizacin informal:Es la organizacin que
emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan
posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones
que establecen entre s como ocupantes de cargos.Se forma a partir
de las relaciones deamistado de antagonismo o del surgimiento
degruposinformales que no aparecen en elorganigrama, o en cualquier
otro documento formal.La organizacin informal se constituye de
interacciones y relaciones sociales entre las personas situadas en
ciertas posiciones de la organizacin formal. Surge a partir de las
relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para
el desempeo de los cargos.La organizacin informal comprende todos
aquellos aspectos delsistemaque no han sido planeados, pero que
surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, parafuncionesinnovadoras no previstas por la organizacin
formal.
Divisin Organizacional Un aspecto de la organizacin, es el
establecimiento de departamentos. La palabra departamento indica un
rea, divisin o sucursal definida de una organizacin sobre laque un
administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades
especficas.
Ambientes Organizacional El ambiente de una organizacin est
compuesto por aquellas instituciones ofuerzas fuera de ella que
potencialmente afecta su desempeo. stas suelen incluir proveedores,
clientes, competidores, dependencias gubernamentales reguladoras,
grupos de presin pblicos y otrossimilares.
Estructura Organizacional La estructura organizacional de una
empresa u otro tipo de organizacin, es un concepto fundamentalmente
jerrquico de subordinacin dentro de las entidades que colaboran y
contribuyen a servir a un objetivo comn.Una organizacin puede
estructurarse de diferentes maneras y estilos, dependiendo de sus
objetivos, el entorno y los medios disponibles. La estructura de
una organizacin determinar los modos en los que opera en el mercado
y los objetivos que podr alcanzar.
Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades
en unidades especficas, con base en su similitud.Al
departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:1
Listar todas las funciones de la empresa.2 Clasificarlas.3
Agruparlas segn un orden jerrquico.4 Asignar actividades a cada una
de las reas agrupadas.5 Especificar las relaciones de autoridad,
responsabilidad, y obligacin entre las funciones y los puestos.6
Establecer lneas decomunicacine interrelacin entre los
departamentos.7 El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de
un departamento debern relacionarse con el tamao y las necesidades
especficas de la empresa y las funciones involucradas.De acuerdo
con la situacin especfica de cada empresa, los tipos
dedepartamentalizacinms usuales son:1. Funcional.Es comn en
lasempresasindustriales; consiste en agrupar las actividades
anlogas segn su funcin principal.Para ver el grfico seleccione la
opcin Bajar trabajo del men superior2. Porproducto.Es caracterstica
de las empresas fabricantes de diversas lneas deproductos, la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de
productos relacionados entre si.Para ver el grfico seleccione la
opcin Bajar trabajo del men superior3. Geogrfica o por
TerritoriosPara ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del
men superior4. Por clientesPor lo general se aplica en empresas
comerciales,principalmentealmacenes, y su funcin consiste en crear
unidades cuyointersprimordial es servir a los distintos compradores
oclientes.Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar trabajo del
men superior5. Por Proceso o EquipoEn laindustria, el agrupamiento
de equipos en distintosdepartamentos reportar eficiencia
yahorrodetiempo; asi como tambin en una planta automotrz, la
agrupacin por proceso.Para ver el grfico seleccione la opcin Bajar
trabajo del men superior6. Por SecuenciaEs utilizada en empresas
productoras que trabajan sininterrupcin los tres turnos, para
controlar cada uno delos turnos; o cuando se trate de labores que
manejen una gran cantidad de nmeros o letras.Para ver el grfico
seleccione la opcin Bajar trabajo del men superior
Estructura Organizacional para el mbito Global. La estructura
organizacional, es el marco en el que se desenvuelve la
organizacin, de acuerdo con el cual las tareas son divididas,
agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de objetivos.La
importancia de la estructura organizacional en la empresa: es un
medio a travs del cual se establece la mayor manera de lograr los
objetivos de un grupo social, evita la lentitud e ineficiencia en
las actividades, reduciendo los costos e incrementando la
productividad, reduce o elimina la duplicacin de esfuerzos al
delimitar funciones y responsabilidades. Las estructuras
organizacionales da las empresas que operan en el mbito global son
muy distintas. El tipo de estructura por adoptar en cada caso
depende de varios factores, como el grado de orientacin y
compromiso internacional. Se refiere a la forma en que se dividen,
agrupan y coordinan las actividades de la organizacin en cuanto a
las relaciones entre los gerentes y empleados.1. CONTABILIDAD
GENERAL Y COMERCIAL Plan Contables Empresarial Conformacin del Plan
Contables Empresarias
Antes de entrar de lleno al plan contable, primeramente
definiremos que es la cuenta, es el estado donde ve registrado el
historial de una transaccin mercantil. Se refiere, tambin, a los
rubros. tems o partidas que originan dichas transacciones.Existen
cuentas, que conforman el balance general : activo, pasivo y
patrimonio, estn tambin se denominan cuentas reales y las cuentas
del estado de ganancias y prdidas, se llaman cuentas nominales ,
las primeras permanecen de un ejercicio a otro, mientras que las
segundas, desaparecen de un ejercicio a otro.Las cuentas presentan
dos lados: El debe y el haber. que expresan el movimiento de las
operaciones en aumento o disminucin. Los movimientos en el debe se
denominan debitos y los movimientos de el haber se denominan
crditos. La diferencia de los debitos y crditos se llama saldo.El
plan. contable general es una relacin de
trminoscontablesdenominados cuentas de uso obligatorio par
lacontabilidaden el Per para designar los bienes derechos y
obligaciones que tiene una empresa a una determinada fecha (Balance
General), as como para designar los conceptos de ingresos y egresos
de la misma empresa en un periodo determinado, (Estada de Ganancias
y Perdidas) y se clasifican en:Cuentas de Balance
General.-Conformado por las cruentas de las clases 1, 2, 3, 4 y
5Cuentas del estado de Ganancias y Perdidas.-Conformada por las
cuentas de la clase 7, 9 y cuentas 66 (Cargas Excepcionales) y 69
(Costo de ventas). Las cuentas de balance segn el plan Contable
General son:Cuentas del activo: Cuentas del Pasivo10 Caja y Bancos
40 Tributos por Pagar12 Clientes 41 Remuneraciones y Partic por
P.14 Cuentas por Cobrar Accionistas y Personal. 42 Proveedores16
Cuentas por Cobrar Diversas 45 Dividendos por Pagar19 Provision
para Cuentas de Cobranza Dudosa. 46 Cuentas por Pagar Diversas.20
Mercaderas 47 Beneficios Sociales de T.21ProductosTerminados 49
Ganancias Diferidas23Productosen Proceso24 Materias Primas. Cuentas
de Patrimonio25 Envases y Embalajes 50 Capital26 Suministros
Diversos 56 Capital adicional.28 Existencias por recibir 58
Reservas29 Provisin para desvalorizacin de Existencias. 59
Resultados Acumulados.31 Valores33 Inmuebles, Maquinaria y Equipo34
Intangibles.38 Cargas Diferidas.39 Depreciacin y Amortizacin
acumulada.Las cuentas de resultados o de perdidas i- ganancias por
funcin son:Cuentas de Ingresos o de Ganancias.70 Ventas71 Produccin
Almacenada o Desalmacenada72 Produccin Inmovilizada.73Descuentos.
rebajas y Bonificaciones Obtenidas.74Descuentos. Rebajas y
Bonificaciones Concedidas.75 Ingresos Varios76 Ingresos
Excepcionales.77 Ingresos Financieros.Cuentas de Egresos o de
Perdidas:69 Costo de Ventas.94 Gastos Administrativos95 Gastos de
Ventas97 Gastos Financieros66 Cargas Excepcionales. Cuentas
Contables Concepto Generales La cuenta contable el instrumento que
permite identificar, clasificar y registrar un elemento o hecho
econmico realizado por una empresa.La cuenta est compuesta de los
siguientes elementos:Cdigo de la cuentaNombre de la
cuentaDebitoCrditoLas cuentas contables son el instrumento que
permiten clasificar y registrar una determinada operacin. Cada
movimiento financiero que se realiza involucra una cuenta
contable.
Diseo de los Asientos Contables
Un asiento es una anotacin en el libro de contabilidad que
refleja los movimientos econmicos de una persona o institucin. Se
realiza cada vez que la empresa contabiliza una entrada contable
relacionada con la actividad que realiza.En el sistema de
contabilidad departida doble, crear una entrada en unlibro de
diarioimplica dos apuntes (2 asientos) en dos cuentas distintas
pero relacionadas entre s, una en el debe y otra en el haber.Libros
ContablesLos libros contables son los libros que deben llevar
obligatoriamente los comerciantes y en los cules se registran en
forma sinttica las operaciones mercantiles que realizan durante un
lapso de tiempo determinado Cargos Abonos Todas las cuentas tienen
dos partes, el lado del debe (izquierdo) y el lado del haber
(derecho). Esto quiere decir, que una cuenta puede incrementar o
aminorar su saldo segn las operaciones que se realicen.Estos
aumentos y disminuciones tienen un nombre,cargo y abono
Operaciones Contables Las operaciones contables que deban ser
anotadas o registradas en los Libros Electrnicos, se entendern
producidas cuando el contribuyente obtenga laConstancia de
Recepcincorrespondiente por parte de la SUNAT, dicha constancia se
emite al realizar el envo delResumende un Libro Electrnico a travs
del PLE.
Operaciones Laborales El logro de operaciones laborales seguras,
es competencia de muchas ciencias que ofrecen soluciones globales,
a problemas integrales y colectivos que afectan al desempeo en
cuanto a la seguridad, salud, calidad, medio ambiente, servicio y
productividad. El diseo de los puestos de trabajo, el contenido de
las tareas, los sistemas de comunicacin, el control de las
lesiones, los programas de calidad, el mejoramiento de la
productividad y la forma de medir y recompensar el rendimiento,
estn en permanente interaccin como parte de una totalidad.
Asientos Contables Encontabilidad, se denominaasiento
contableoapunte contablea cada una de las anotaciones o registros
que se hacen en elLibro diariodecontabilidad, que se realizan con
la finalidad de registrar un hecho econmico que provoca una
modificacin cuantitativa o cualitativa en la composicin
delpatrimoniode una empresa y por tanto un movimiento en
lascuentasde una empresa.
CTSLa cuenta CTS (Compensacin por Tiempo de Servicio) es
undepsito que por ley le correspondea todo colaborador de una
empresa, es un beneficio que le otorgan por el tiempo de servicio
brindado a la empresa y sirve como fondo previsor en caso de
cese.
Operaciones con Terceros Son las que excepcionan, en la
actividad empresarial de unacooperativa, elprincipiomutualista
oprincipiode laexclusividad: que las actividades constitutivas
delobjeto socialde lacooperativase desarrollan entre sta y sus
socios cooperativistas. As, en unacooperativa de consumo, la venta
de bienes oprestacin de serviciosa personas no socios altera
aquelprincipioque, en determinados casos, puede derogarse. Se
autorizan las operaciones conterceros cuando sea necesario para
impedir una disminucin de actividad que ponga en peligro la
viabilidad econmica de lacooperativa. Laautorizacinadministrativa
correspondiente prever que losresultados econmicos de dichas
operaciones se imputarn al fondoreservaobligatorio. Operaciones de
ingreso y Salida del Almacn Entrada de bienes: Recepcin de las
mercancas a travs de los muelles de carga, pasando por los ontroles
de calidad, cuarentenas y cambios de embalaje necesarios.2)
Almacenamiento: Disposicin de las cargas en su ubicacin con el
objeto de retenerlas hasta su puesta a disposicin.3) Recogida de
pedidos: Conocida tambin por picking, es la operacin por la que se
convierten las unidades de carga de compra en unidades de venta.4)
Agrupacin-Ordenacin: Dependiendo del procedimiento de generacin de
pedidos, y de la configuracin del sistema de distribucin ser
necesario establecer un sistema para agrupar y ordenar los pedidos
segn las rutas de distribucin.5) Salida de bienes: El control de
salidas, recuento numrico o control de calidad y el embarque en el
medio de transporte correspondiente son las funciones con las que
finaliza el proceso.
Gastos Diversos gasto se define como expiracin de elementos del
activo en la que se han incurrido voluntariamente para producir
ingresos. Tambin podemos definir el gasto como la inversin
necesaria para administrar la empresa o negocio,ya que sin eso
seria imposible que funcione cualquier ente econmico; el gasto se
recupera en la medida que al calcular el precio de la venta del
bien o servicio este se debe tener en cuenta.
Principios Contables de la Prudencia, Ente Moneda Comn,
denominador Empresa en Marcha.
MONEDA COMN DENOMINADOR
Enunciado textual, segn PCGRLos estados financieros reflejan el
patrimonio mediante un recurso que se emplea para reducir todos sus
componentes heterogneos a una expresin, que permita agruparlos y
compararlos fcilmente. Este recurso consiste en elegir una moneda y
valorizar los elementos patrimoniales aplicando un precio a cada
unidad.
Generalmente, se utiliza como denominador comn la moneda que
tiene curso legal en el pas en que funciona el ente. En el Per, de
conformidad con dispositivos legales, la contabilidad se lleva en
moneda nacional
EMPRESA EN MARCHASalvo indicacin expresa en contrario, se
entiende que los estados financieros pertenecen a una "empresa en
marcha", considerndose que el concepto que informa la mencionada
expresin, se refiere a todo organismo econmico cuya existencia
temporal tiene plena vigencia y proyeccin.Comentario:
El PCGA "empresa en marcha", tambin conocido como " Continuidad
de la empresa" se basa en la presuncin de que la empresa continuar
sus operaciones por un tiempo indefinido y no ser liquidado en un
futuro previsible, salvo que existan situaciones como:
significativas y continuas prdidas, insolvencia, etc. En
consecuencia, la valuacin contable de los hechos sern los mismos u
homogneos, mientras no cambie su situacin o cese en sus
actividades, en cuyo caso se aplicar criterios de realizacin o de
mercado. En caso de venta o liquidacin de la empresa, recin
cambiara el tratamiento de registro de las operaciones, sta se
orientara a medir el valor actual que tiene la empresa para el
comprador la continuidad de la empresa en el tiempo justifica que
los activos fijos sean registrados a su costo de adquisicin,
desprecindolos sobre estos valores, cargando a gastos en los
ejercicios en que presta servicios, sin tomar en cuenta su valor en
el mercado (valor de realizacin), porque el bien est en uso y no
hay necesidad inmediata de venderlo, por consiguiente la fluctuacin
de precios en el mercado respecto al bien adquirido, no causa
prdida ni ganancia.Una empresa en marcha agrega valor a los
recursos que usa, estableciendo su ganancia por diferencia entre el
valor de venta y el costo de los recursos utilizados para generar
los ingresos, mostrando en el Balance General los recursos no
consumidos a su costo de adquisicin, y no a su valor actual de
mercado1. ESTADSTICA Prueba d hiptesis para observaciones por pares
Al realizar pruebas de hiptesis, se parte de un valor supuesto
(Hipottico) en parmetro poblacional. Despus de recolectar una
muestra aleatoria, se compara la estadstica muestral, as como la
media, con el parmetro hipottico, se compara con una supuesta media
poblacional. Despus se acepta o se rechaza el valor hipottico, segn
proceda. Se rechaza el valor hipottico slo si el resultado muestral
resulta muy poco probable cuando la hiptesis es cierta.
Prueba de hiptesis para observaciones independientes Los
contrastes de hiptesis, como lainferencia estadsticaen general, son
herramientas de amplio uso en la ciencia en general. En particular,
la modernaFilosofa de la cienciadesarrolla el concepto
defalsabilidadde las teoras cientficas basndose en los conceptos de
lainferencia estadsticaen general y de los contrastes de hiptesis.
En este contexto, cuando se desea optar entre dos posibles teoras
cientficas para un mismo fenmeno (dos hiptesis) se debe realizar un
contraste estadstico a partir de los datos disponibles sobre el
fenmeno que permitan optar por una u otra.Las tcnicas de contraste
de hiptesis son tambin de amplia aplicacin en muchos otros casos,
comoensayos clnicos de nuevos medicamentos,control de
calidad,encuestas, etctera. Medidas numricas de variacin Concepto
Importancia
Las medidas numricas de resumen son valores de carcter numrico
que permiten describir algunas caractersticas del conjunto de datos
y as comosacar conclusiones acerca de la poblacin de inters. Cuando
provienen de una poblacin, estas medidas representan parmetros y
cuando provienen de una muestra representan
estadsticos.Losestadsticos se utilizar para hacer inferencias
acerca de las caractersticas numricas de la poblacin.
La desviacin media
Ladesviacin mediaes lamedia aritmticade losvalores absolutos de
las desviaciones respecto a la media.Ladesviacin mediase representa
por
La desviacin estndar La desviacin estndar (o desviacin tpica) es
una medida de dispersin para variables de razn (ratio o cociente) y
de intervalo, de granutilidaden laestadstica descriptiva. Es una
medida (cuadrtica) de lo que se apartan los datos de su media, y
por tanto, se mide en las mismas unidades que la variable.Para
conocer con detalle un conjunto de datos, no basta con conocer las
medidas de tendencia central, sino que necesitamos conocer tambin
la desviacin que representan los datos en sudistribucin, con objeto
de tener una visin de los mismos ms acorde con la realidad a la
hora de describirlos e interpretarlos para la toma de
decisiones.
La varianciaEnteora de probabilidad, lavarianza(que suele
representarse como) de unavariable aleatoriaes unamedida de
dispersindefinida como laesperanzadel cuadrado de la desviacin de
dicha variable respecto a su media. Mtodos de clculo El mtodo de
clculo es el procedimiento que se va a emplear para estimar la
propagacin de las ondas electromagnticas por el espacio. Se debe
decidir qu modelo de simulacin se desea emplear en cada caso en
funcin del entorno en el cual se realiza el despliegue de red, la
tecnologa empleada, las bandas de frecuencias de trabajo y la
calidad de la informacin cartogrfica disponible para modelar el
terreno. Si bien, por defecto, al crear un estudio nuevo,Xirio
Onlinepropone el mtodo ms adecuado para el clculo que se quiera
realizar.1. INGENIERIA DE PROCESOS Relevantamiento de Procesos El
servicio de Levantamiento de procesos, nace a partir de la
necesidad de Instituciones pblicas o privadas para identificar y
delimitar sus proceso con el fin de medirlos, analizarlos,
mejorarlos (de requerirlo automatizarlos) y controlarlos.La primera
fase (1) denominada Inicio, formaliza los compromisos entre la
empresa consultora y el Cliente. El cronograma del proyecto, la
nomenclatura (BPMN)y herramientapara diagramacin (Visio, Bizagi,
Intalio, otro), la metodologa de recoleccin y anlisis deben
definirse durante esta etapa.La Segunda fase (2) la denominamos
Levantamiento de Informacin, consiste en realizar entrevistas
personales con trabajadores de la empresa a nivel gerencial,
jefaturas y operativos recolectando evidencia que nos permita
identificar, analizar, disear y establecer los procesos de la
organizacin.La Tercera Fase (3) es denominada Anlisis y
Diseo,consiste en la organizacin sistemtica de la informacin
recolectada en campo para analizar, delimitar y diagramar los
procesos identificados.Finalmente la Cuarta Fase
(4)Establecimiento,consiste en la elaboracin de los manuales de
proceso optimizados a nivel documental y la validacin del
cliente.
Evaluacin de Procesos La evaluacin de procesos brinda informacin
para contribuir a la mejora de la gestin operativa de los
programas. Del total de los tipos de evaluaciones, sta es una de
las de mayor utilidad para fortalecer y mejorar la implementacin de
los programas. Se sugiere que la evaluacin de proceso se realice a
partir del tercer ao de operacin de los programas.La evaluacin de
procesos analiza mediante trabajo de campo si el programa lleva a
cabo sus procesos operativos de manera eficaz y eficiente y si
contribuye al mejoramiento de la gestin. En este sentido, por medio
de las evaluaciones de procesos se detectan las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas del marco normativo,
estructura y funcionamiento de los programas, aportando elementos
para determinar estrategias que incrementen la efectividad
operativa y enriquezcan el diseo de los programas.
Alineamiento de Procesos Esta lnea de servicio propone la
evaluacin metodolgica de la situacin actual que permitir definir
una estrategia de mejora y optimizacin.Estas mejoras surgirn a
partir de la utilizacin de distintos modelos o estndares
internacionales para la industria: procesos de negocio (eTOM),
normativo (SOX, TL9000), procesos de desarrollo (CMMI), regulacin
de tercerizaciones (SAS70, COPC) y del marco regulatorio local.
Operacional es e Informticos Generalmente, los sistemas de
informacin incluyen todos los datos de una compaa y tambin el
material y los recursos de software que permiten a una compaa
almacenar y hacer circular estos datos. Los sistemas de informacin
son fundamentales para las compaas y deben ser
protegidos.Generalmente, la seguridad informtica consiste en
garantizar que el material y los recursos de software de una
organizacin se usen nicamente para los propsitos para los que
fueron creados y dentro del marco previsto.
Reingeniera de ProcesosLareingeniera de procesoses un rediseo
radical y la reconcepcin fundamental de los procesos de negocios
para lograr mejoras dramticas en medidas como en costos,calidad,
servicio y rapidez. Est destinada a incrementar las capacidades de
gestin del nivel operativo y complementarias de las apuestas
estratgicas y polticas de unaorganizacin. Es un modo planificado de
establecer secuencias nuevas e interacciones novedosas en los
procesos administrativos, regulativos y sustantivos con la
pretensin de elevar laeficiencia, laeficacia, laproductividady
laefectividadde la red de produccin institucional y alcanzar un
balance global positivo.
Modelos avanzados e gestin de procesos en proyectos Modelo EFQM
de ExcelenciaEl Modelo EFQM de Excelencia es un modelo no
normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluacin basada en
un anlisis detallado del funcionamiento del sistema de gestin de la
organizacin usando como gua los criterios del modelo, que tiene
como objetivo ayudar a las organizaciones a conocerse mejor a s
mismas y, en consecuencia, a mejorar su funcionamiento.Aunque cada
organizacin es nica y distinta a las dems, el Modelo EFQM
proporciona un marco de criterios que atienden a las vertientes ms
significativas de la gestin global de la organizacin.Marco de
Referencia de InnovacinEl Marco de Referencia ha sido desarrollado
conjuntamente por el Club Excelencia en Gestin y Cotec, como
respuesta a la necesidad de identificar y desarrollar procesos y
herramientas para gestionar de manera sistemtica no slo la
innovacin tecnolgica, sino tambin la innovacin de procesos,
productos, canales, etc.El objetivo principal del Marco de
Innovacin es permitir a las organizaciones medir el estado de su
capacidad innovadora y compararlo con el de otras en el mercado,
para identificar las desviaciones existentes y poner en marcha un
plan encaminado a incrementar dicha capacidad.Marco de Referencia
de Capital HumanoEl Marco de Referencia de Capital Humano
emprendedor ha sido desarrollado por el Club Excelencia en Gestin,
Hay Group y un equipo de trabajo formado por profesionales de
Recursos Humanos de las organizaciones socias del Club.El Marco de
Referencia de Capital Humano Emprendedor pretende ayudar a las
organizaciones a identificar las competencias y habilidades que han
de tener los propios emprendedores para poder desarrollar dichas
competencias y las caractersticas que tiene que tener la cultura de
una organizacin para que los emprendedores puedan
desarrollarse.Hoja de Ruta de la TransformacinEn el ao 2007, los
primeros ejecutivos de las organizaciones socias del Club reunidos
en los Encuentros en la Cumbre, identificaron el proceso de
transformacin de las organizaciones como un fenmeno emergente que
abarca cambios muy profundos en ejes centrales de las
organizaciones como son el modelo de negocio, la cartera de
productos y servicios y el perfil y distribucin de sus clientes y
mercados.El Club ha estado trabajando en este campo y ha
desarrollado un marco conceptual llamado Hoja de ruta de la
transformacin que, adems de explicar por qu y cmo se producen los
procesos de transformacin, sirve de gua para aquellas
organizaciones que consideren la transformacin como un camino
alternativo para asegurarse un desarrollo rentable.Gestin Avanzada
para la PymeEl Club Excelencia en Gestin puso en marcha en 2008,
con la colaboracin de la EOI Escuela de Negocios, un proyecto que
nace para acercar modelos avanzados de gestin a las PYME, que
conforman la mayor parte del tejido empresarial espaol y, en muchos
casos, forman parte de la cadena de valor de las grandes
organizaciones.El objetivo principal del proyecto es ayudar a las
PYME a mejorar sus modelos actuales de gestin, ofrecindoles mtodos
y herramientas que les permitan ser ms competitivas en los mercados
actuales.Marco de Referencia Excelencia Socialmente ResponsableEl
Club Excelencia en Gestin puso en marcha en 2009, bajo la promocin
del Ayuntamiento de Alcobendas, el proyecto Excelencia Socialmente
Responsable (ESR). Este proyecto surge de la inquietud manifestada
por los primeros ejecutivos de las organizaciones socias del CEG de
enfocar la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) como fuente
generadora de oportunidades y ventajas competitivas, a partir de su
incorporacin a la estrategia de cada organizacin.Suobjetivo
principal es guiar a las empresas y organizaciones en general en la
identificacin de oportunidades de negocio relacionadas con la nueva
realidad social, que les proporcionen ventajas competitivas
perdurables, as como en su gestin adecuada y apropiada para
ayudarles a alcanzar la excelencia siendo socialmente
responsables.
Ingeniera inversa. La ingeniera inversa es un mtodo de
resolucin. Aplicar ingeniera inversa a algo supone profundizar en
el estudio de su funcionamiento, hasta el punto de que podamos
llegar a entender, modificar y mejorar dicho modo de
funcionamiento.1. CREATIVIDAD E INNOVACION Fundamentos de la
creatividad e Innovacin:
Existen cientos de definiciones de creatividad. Primero, djenos
analizar la definicin de creatividad. Ser creativo est relacionado
con el uso de la imaginacin o de ideas originales para crear algo.
De esta manera, la creatividad se puede relacionar con la invencin.
La creatividad es la habilidad de pensar con una perspectiva
diferente y ver ms all, ser entusiasta y facilitar la innovacin. La
creatividad se asocia a menudo con actuaciones y desarrollos
personales. Un ambiente creativo en el seno de un negocio puede
llevar a la innovacin empresarial.La innovacin es definida como
llevar a cabo cambios en algo ya establecido, especialmente
introduciendo nuevos mtodos, ideas, o productos. Puede ser un
producto nuevo o mejorado, un servicio, un sistema, un proceso, un
enfoque, o la manera de distribucin, etc. La innovacin es el valor
aadido que contribuye en todo desarrollo y eficacia empresarial.
Una de las caractersticas ms importantes de la innovacin es que
esta es un proceso continuo. Es importante sealar que innovacin no
es invencin, es ms bien la extensin de una invencin.Tanto la
creatividad como la innovacin deberan estar presentes en cada una
de las etapas de su desarrollo y crecimiento empresarial. Para la
finalidad de este mdulo, los dos trminos estn presentados
independientemente. Sin embargo, es bueno tener en cuenta que
realmente tienen un significado prcticamente igual. La innovacin se
crea de la creatividad y la innovacin es un sinnimo de creatividad.
Por lo tanto, es importante que veamos el nexo entre estos dos
elementos de desarrollo empresarial: la creatividad es la
herramienta, mientras que la innovacin es el resultado.
Gnesis de la Creatividad en las EmpresasLa creatividad est
presente en todos los mbitos de nuestra vida cotidiana. Podemos
tener imaginacin para decorar nuestro hogar, disear un vestido y
hasta decorar un pastel. Sin embargo, cuando somos creativos en
nuestro ambiente laboral, el nivel de inspiracin, as como las
propuestas y soluciones que propongamos, adquieren un nivel de
responsabilidad y de seriedad mucho mayor.
Existen estrategias que impulsan el desarrollo de la creatividad
en el trabajador, incluso desde muy pequeo. Una de ellas es
plantear una pregunta-problema y dejar que la persona realice todas
las conjeturas que sean posibles. Tambin es factible la idea de
proyectar una solucin ante un problema difcil o irreversible.
Algunos investigadores afirman que la creatividad es un don, un
talento de la persona. Sin embargo, las empresas tambin deben
contribuir en este sentido y desarrollar el proceso creativo de sus
trabajadores a travs de talleres, charlas, reuniones y
convivencias.
Cuando somos creativos en nuestro negocio y ambiente laboral, el
nivel de competitividad aumenta. Al momento de promocionar un
producto o servicio, la creatividad siempre est presente en el
anuncio, valla, pster o panfleto publicitario, con el objeto de
captar de forma rpida y eficaz al consumidor. Sin embargo, tambin
somos originales e imaginativos cuando discutimos acerca de otras
oportunidades de negocio, nuevos servicios que podemos ofrecer y
toma de decisioneTcnicas e lnstrumentosPara que las personas sean
creativas en el negocio, es necesario que posean un alto nivel de
autoestima ya que, de lo contrario, la persona pensar que su idea o
propuesta no vale la pena y que por tanto no ser tomada en cuenta.
El empresario creativo no teme equivocarse, ms bien considera esta
barrera como un aprendizaje para volver a levantarse. No siempre se
puede tener la razn, la primera vez podemos fallar, pero en la
segunda es muy posible que obtengamos el xito, si nos lo
proponemos.
El gerente creativo no se queda de buenas a primeras con la
primera idea que se le ocurre, no se limita a una sola alternativa.
Todo lo contrario. Pone sobre la mesa varias propuestas y descarta
aquellas que considera no necesarias. Quienes piensan guiados por
una "norma" o un sistema, no desarrolla una idea por el simple
hecho de que al otro no le funcion o por falta de presupuesto,
simplemente esa persona no es creativa.
Cuando confrontamos las ideas, de forma sana y pacfica, esta
dinmica nos permite descubrir la creatividad que existe en cada uno
de nosotros. Espritu CreadorLas personas que trabajan estimulando
la creacin de emprendedores prefieren tener pocos de estos, porque
el crear un negocio es ver una empresa que comienza y termina en
uno mismo. Es un negocio que monto yo para m, que muere conmigo, y
que est estrictamente en funcin de satisfacer mis propias
necesidades, sean ellas econmicas, psicolgicas o de cualquier
tipo.Ese tipo de emprendedor tiene que plantearse seriamente el
hecho de que l est creando algo que tiene una vinculacin con l
mismo pero que no debe crecer demasiado. Y si crece lo suficiente,
crece en la medida en que l es capaz de manejarlo, no ms all de ah.
Por lo tanto hay una diferencia muy clara entre un creador de
negocios y un creador de empresasEmprendedorEl espritu emprendedor
surge, en primer trmino, al abordar con una visin de supervivencia
todos los impedimentos de progreso y, luego, al poner en juego las
condiciones personales: confiar en el proyecto y transmitir su
fuerza a unos pocos colaboradores.
7. LEGISLACIN EMPRESARIAL
Ley de Ttulos Valores Ley N 27287: Aspectos Generales, Letra de
Cambio, El Pagar, La Factura Conformada, El Cheque, Cheques
Especiales, El Warrant.
1. TEORA DE DECISIONES Mercados a Futuro: Transacciones y
Contrato a Futuro, La Estimacin de Riesgos, El Depsito de Garanta,
Las Opciones .
Del Contrato de Futuros al Mercado de Futuros
Hasta aqu, este Contrato de Futuros no es muy diferente de las
operaciones diferidas que son prctica habitual en muchos mercados
(de hecho, tcnicamente a este tipo de contratos no se les suele
llamar "de futuros" sino "a plazo" o "forward"). Lo que caracteriza
a un Contrato de Futuros respecto de un simple contrato de operacin
diferida ("a plazo" o "forward") son una serie de caractersticas:La
existencia de especificaciones (cantidad, calidad, fechas de
vencimiento, modo de entrega) altamenteestandarizadas.La existencia
de unaCmara de Compensacinque acta como vendedor ante comprador,
como comprador ante vendedor y como garante de todas las
operaciones.La posibilidad de "cerrar la posicin", es decir
permitir que un Contrato de Futuros "comprado" (obligacin de
comprar a futuro)se anulecon otro "vendido" (obligacin de vender a
futuro), y viceversa.Otros aspectos operativos que son exclusivos a
la negociacin con futuros, como laliquidacin diaria de prdidas y
gananciaso los depsitos de garantas.
Contratos de Futuros en la vida cotidiana
Conceptualmente, un Contrato de Futuros no es muy distinto de
muchas operaciones de nuestra vida cotidiana. Veamos dos
ejemplos:Supongamos, por ejemplo, una reserva telefnica de un
billete de tren: la compra del billete no ocurre hasta que el
viajero llega a la taquilla de la estacin, pero esta compra se ha
acordado con das e incluso meses de antelacin. As, el viajero cubre
el riesgo de quedarse sin plaza y la compaa cubre el riesgo de que
el tren salga vaco.Otro ejemplo de instrumento similar y muy
conocido son los seguros de cambio comercializados por muchas
entidades financieras para importadores o exportadores que deseen
protegerse contra fluctuaciones del mercado de divisas, sabiendo
que van a tener que comprar o vender una cantidad de divisa en un
momento futuro.
ESTIMACIN DE RIESGO
94
Se debe estimar la frecuencia con que se presentarn los riesgos
identificados, as como tambin se debe cuantificar la probable
prdida que ellos pueden ocasionar.Una vez identificados los riesgos
al nivel de organismo y de programa/actividad, debe procederse a su
anlisis. Los mtodos utilizados para determinar la importancia
relativa de los riesgos pueden ser diversos, e incluirn como mnimo:
una estimacin de su frecuencia, o sea la probabilidad de
ocurrencia. una valoracin de la prdida que podra resultar.En
general, aquellos riesgos cuya concrecin est estimada como de baja
frecuencia, no justifican preocupaciones mayores. Por el contrario,
los que se estima de alta frecuencia deben merecer preferente
atencin. Entre estos extremos se encuentran casos que deben ser
analizados cuidadosamente, aplicando elevadas dosis de buen juicio
y sentido comn.Existen muchos riesgos dificultosos de cuantificar,
que como mximo se prestan a calificaciones de "grande", "moderado"
o "pequeo". Pero no debe cederse a la difundida inclinacin de
conceptuarlos rpidamente como "no medibles". En muchos casos, con
un esfuerzo razonable, puede conseguirse una medicin
satisfactoria.Esto se puede expresar matemticamente en la llamada
Ecuacin de la Exposicin:PE = F x Ven donde:PE= Prdida Esperada o
Exposicin, expresada en pesos y en forma anual.F= Frecuencia, veces
probables en que el riesgo se concrete en el ao.V= Prdida estimada
para cada caso en que el riesgo se concrete, expresada en
pesos.
DEPOSITO DE GARANTA
Un depsito de garanta es todo el dinero que el propietario
recibe del inquilino adems del pago por adelantado del alquiler. El
depsito de garanta sirve para proteger al propietario en caso de
que el inquilino no cumpla o viole los trminos del contrato o
acuerdo de alquiler. Se puede usar para cubrir daos a la propiedad,
gastos de limpieza, reemplazo de llaves o alquileres
impagos.Nota:Si como parte de su depsito de garanta pag un monto
identificado como alquiler del ltimo mes en el contrato o acuerdo
de alquiler, ese monto se puede usar para pagar su ltimo mes del
alquiler. No se pueden usar otras formas del depsito de garanta
para pagar el ltimo mes de alquiler, a menos que el propietario est
especficamente de acuerdo.El monto del depsito de garanta es
limitado: Si el depsito de garanta es para una propiedad
residencial sin amueblar, el depsito de garanta puede ser igual a 2
veces el monto mensual del alquiler. Si la residencia se alquila
amueblada, el propietario puede cobrar hasta 3 veces el monto
mensual del alquiler. No hay restriccin en el monto del depsito de
garanta para una propiedad comercial.Los casos para conseguir la
devolucin del depsito de garanta en general se resuelven en la
corte dereclamos menores. No se pueden resolver por medio de un
caso de desalojo (retencin ilcita), porque no se est disputando la
posesin de la propiedad.
1. GESTIN PUBLICA Metodologa y Tcnica de Investigacin
Administrativa: Diagnostico Administrativo, Planteamiento del
Problema, Procedimiento para Determinar las Causas del Problema,
Fuentes para Determinar Informacin Acerca de las Causas del
Problema, Los Sistemas Administrativos, Sistema de Planeamiento,
Sistema de Presupuesto, de Inversin, de Logstica, de Tesorera,
Sistema de Control.
DIAGNOSTICO ADMINISTRATIVO El Diagnstico Administrativo es un
estudio sistemtico, integral y peridico que tiene como propsito
fundamental conocer la organizacin administrativa y el
funcionamiento del rea objeto de estudio, con la finalidad de
detectar las causas y efectos de los problemas administrativos de
la empresa, para analizar y proponer alternativas viables de
solucin que ayuden a la erradicacin de los mismos. Surge como una
necesidad empresarial por detectar los problemas que ocasionan
crsis dentro de la empresa, as como las necesidades de adaptacin
del presente al futuro. Se fundamenta en que todas las
organizaciones deben adecuar y modernizar su aparato estructural y
funcional para enfrentar y estar acorde con la evolucin de los
mercados actuales, de ello resulta que deben adaptar su mentalidad
y acciones a los cambios que se le presentan y aceptar, enfrentar
como un reto y encontrar soluciones a los problemas particulares y
generales en cualquier momento. Su campo de aplicacin no tiene
lmites ni barreras, puede aplicarse a todo nivel dentro de
cualquier rea, departamento, funcin o proceso, simplemente se
encontrarn variantes de cmo aplicarlo dependiendo de las
caractersticas particulares del problema que se desee atacar. Debe
realizarse en forma integral sobre el problema detectado y todos
aquellos aspectos administrativos que se encuentran relacionados
directa o indirectamente con l, adems es necesario realizar anlisis
peridicos sobre las reas objeto de estudio para retroalimentar las
soluciones y mejorarlas permanentemente. El Diagnstico
Administrativo no es ms que el anlisis de los siguientes aspectos:
De la estructura administrativa y orgnica, lneas de autoridad y
tramos de control. De las funciones de cada uno de los rganos
administrativos, que comprende al conjunto de actividades
relacionadas entre s que se necesitan llevar a cabo para lograr con
los objetivos de la misma. De los procesos generales y descripcin
grfica de la secuencia de las funciones que se llevan a cabo para
cumplir con cada uno de ellos. De facultades delegadas dentro del
personal, as como la relacin existente entre la ejecucin de las
funciones especficas de los puestos y el proceso de toma de
desiciones. De comunicacin y coordinacin entre dos o ms reas para
determinar la relacin existente entre cada una de ellas.Para
realizar adecuadamente el Diagnstico Administrativo, es necesario
llevar un rden lgico para lograr recopilar e interpretar
adecuadamente la informacin y cumplir con los objetivos deseados,
difcilmente se podrn obtener si no existen parmetros de evaluacin
que indiquen los aspectos que se deben evaluar.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMASe dice que todo problema aparece a
raz de una dificultad; sta se origina a partir de una necesidad, en
la cual aparecen dificultades sin resolver. De ah, la necesidad de
hacer un planteamiento adecuado del problema a fin de no confundir
efectos secundarios del problema con la realidad que se investiga.
Por tanto, el planteamiento establece la direccin del estudio para
lograr ciertos objetivos, de manera que los datos pertinentes se
recolectan teniendo en mente esos objetivos a fin de darles el
significado que corresponde.En relacin con el planteamiento del
problema conviene hacer distincin entre:1. Problemas.2. Problemas
de investigacin.3. Problemas de la investigacin.4. Problemas del
investigador.5. Problema por investigar.Debe haber objetividad ante
la dificultad como actitud bsica del investigador; un problema de
investigacin no debe ser afectado por la subjetividad del
investigador; la investigacin no pretende resolver problemas
personales, a no ser que stos sean el objeto de la investigacin.El
planteamiento del problema pone de manifiesto tres aspectos que
deben tenerse en cuenta desde un principio:1. Descripcin del
problema.2. Elementos del problema.3. Formulacin del
problema.DESCRIPCIN DEL PROBLEMANo se pueden plantear problemas de
investigacin a espaldas de la realidad que se investiga. Un
problema investigable es un punto de conflicto conectado con una
situacin de dificultad en la que hay una duda por resolver y pueden
preverse dos o ms soluciones.La descripcin del problema es la
ambientacin de la realidad del problema, en relacin con el medio
dentro del cual aparece. Implica conocimiento ms o menos adecuado a
la realidad. La descripcin presenta todos aquellos puntos que unen
circunstancias - problema en relacin con la investigacin. Cuando se
describe un problema se hace ambientacin de todas aquellas
caractersticas que presentan incidencia en el tratamiento del
problema.El reconocimiento de una situacin problemtica proporciona
un punto de partida, pero antes es necesario aislar, pensar y
aclarar los hechos que originan el problema. El investigador debe
determinar lmites razonables, para lo cual puede descomponer la
pregunta original en varios interrogantes secundarios.Cuando el
investigador describe su problema presenta los antecedentes del
estudio, las teoras en las que se bas y los supuestos bsicos en los
que se apoya el enunciado del problema. Debe aclarar en particular
qu personas, situaciones, materiales, factores y causas sern
consideradas o no. Un enunciado completo del problema incluye todos
los hechos, relaciones y explicaciones que sean importantes en la
investigacin. Hay que encuadrarlo en un enunciado descriptivo o en
una pregunta que indique con claridad qu informacin ha de obtener
el investigador para resolver el problema.El flujo del
planteamiento del problema pone de manifiesto la necesidad que
existe de conectar una dificultad especfica con una serie de
dificultades. Para determinar una dificultad especfica en su
localizacin espacio-temporal dentro de la complejidad de una
situacin problemtica, se debe ir seleccionando los diversos
aspectos que inciden en ella; es decir, individualizar los puntos
de conflicto en la forma ms correcta posible.
SISTEMA ADMINISTRATIVOSCriterios bsicos que permiten fortalecer
la Gestin Administrativa como soporte de la Funcin Jurisdiccional,
resaltando que sta requiere lo siguiente: Participacin de todos los
rganos y unidades que conforman el Poder Judicial, a fin de
encontrar mltiples alternativas que permitan viabilizar
racionalmente los escasos recursos asignados. La administracin debe
adaptarse al entorno, ser innovadora, generar y utilizar
adecuadamente la informacin, manejar procesos y no funciones, medir
y comparar permanentemente los resultados.En cuanto a los Mdulos de
Gestin Administrativa, indica que los principales son: RECURSOS
HUMANOS, que contempla el conjunto de actividades relacionadas a
los procesos de obtencin, desarrollo y retribuciones econmicas de
los seores Magistrados, auxiliares jurisdiccionales y personal
administrativo; as como a los pensionistas del Poder Judicial;
RECURSOS ECONOMICOS, que contemplan las actividades relacionadas
con los bienes y servicios necesarios para el sostenimiento
operativo de las diferentes dependencias del Poder Judicial;
RECURSOS FINANCIEROS, que contemplan las actividades relacionadas
con los ingresos y egresos de fondos tanto ordinarios (Tesoro
Pblico) como los directamente recaudados (ingresos
Propios).Principales Sistemas Administrativos de la Administracin
Pblica son:1. Sistema Nacional de Racionalizacin, que establece los
mecanismos necesarios para la formulacin de polticas, modelos
organizacionales, programacin y procedimientos administrativos; por
ejemplo: Normas para la formulacin del Reglamento de Organizacin y
Funciones (ROF), para el Cuadro de Asignacin de Personal (CAP), y
para el Manual de Organizacin y Funciones (MOF). Como es de vuestro
conocimiento, existe una comisin de alto nivel, que viene
elaborando el nuevo CAP del Poder Judicial, cuyos resultados una
vez aprobados, permitirn realizar las gestiones correspondientes
ante la Direccin General del Presupuesto Pblico, a fin de obtener
los fondos necesarios para la partida presupuestaria respectiva.2.
Sistema Nacional de Personal, establece las normas necesarias para
el reclutamiento, registro, control, desplazamiento, capacitacin y
otros, del personal contratado por el Poder Judicial3. Sistema
Nacional de Presupuesto, referido a la Ley de Gestin Presupuestaria
del Estado que comprende principios, normas, metodologa y
procedimientos que regulan el proceso presupuestario y sus
relaciones con las dems entidades del sector pblico.4. Sistema
Nacional de Abastecimiento, cuyas normas estn referidas
fundamentalmente a la administracin de almacenes, registro y
control de bienes patrimoniales del Estado, proceso de
adjudicaciones y licitaciones, seguros y otros.5. Sistema Nacional
de Tesorera, cuyo objetivo es normar todo lo relacionado al manejo
de los fondos a travs de las subcuentas del Tesoro Pblico; por
ejemplo: apertura de cuentas bancarias, transferencia de fondos,
giro de cheques y principalmente el uso del FPPE.Al respecto, con
fecha 12 de Enero, la Gerencia General aprob la apertura del FPPE
correspondiente al ejercicio 1999, asignando a cada Distrito
Judicial un monto que contermpla tres conceptos: Un fondo para el
manejo de gastos menudos y urgentes. Un segundo fondo para uso
exclusivo en el pago de Servicios Pblicos (agua, luz y telfono).
Ello, garantizar el normal funcionamiento de los servicios bsicos
en las diferentes dependencias de vuestras jurisdicciones. Un
tercer fondo, tambin para uso exclusivo destinado a los gastos de
viticos (hospedaje y alimentacin) de los seores Magistrados que por
funcin jurisdiccional tienen que desplazarse fuera del Distrito de
su jurisdiccin.1. Sistema de Contabilidad, se definen los criterios
para uniformizar la contabilidad del sector pblico, tal es el caso
de la formulacin de plan de cuentas, control previo, metodologa a
utilizar, documentacin sustentatoria, conciliacin de saldos,
rendicin de cuentas.Sobre el particular, el ao de 1998 se
atendieron viticos y anticipos por la suma de 4335,122 nuevos
soles, de los cuales a la fecha estn pendientes de rendicin,
aproximadamente dos millones, es decir, casi el 50%; a ello debe
agregarse un milln de soles, correspondientes a ejercicios
anteriores, lo que hace un total de aproximadamente 3 millones de
soles pendientes de rendicin; por lo que, se invoca un mayor
esfuerzo para que la administracin de cada Distrito Judicial remita
a la Gerencia General, en los prximos 30 das, las rendiciones que
pudieran tener pendientes y as poder subsanar las observaciones
formuladas por los rganos de controlEL SISTEMA INTEGRADO DE
ADMINISTRACIN FINANCIERA (SIAF)ElSIAF,es una base de datos que
busca asociar la Ejecucin del Presupuesto Anual; registrar las
operaciones de Gasto e Ingresos Pblicos, integrando la informacin
de los procesos presupuestarios, financieros y contables y mejorar
la gestin de las Finanzas Pblicas.El SIAF es un sistema con muchos
beneficios para el Ministerio de Economa y Finanzas y por ahora,
complicaciones para las Unidades Ejecutoras. Para ello, se debe
formular una programacin muy detallada de nuestras actividades
Econmicas Financieras, dando especial nfasis a los aspectos
logsticos. Por ningn motivo se debe comprometer los recursos del
Poder Judicial sin la autorizacin de la Gerencia
General.Finalmente, algunas de las atribuciones de los Presidentes
de Corte, que en materia administrativa tienen como: verificar que
los Magistrados y personal de las Salas Superiores y Juzgados,
cumplan las disposiciones administrativas fijadas por el Presidente
de la Corte Superior, informar a la Gerencia General sobre la
evaluacin del funcionamiento administrativo de los rganos que
conforman su Distrito Judicial, dictar la poltica de gestin de
recursos econmicos, administrativos y financieros y las medidas
necesarias destinadas a que las dependencias del Distrito Judicial
funcionen con eficiencia.SISTEMA DE PLANEAMIENTOEl sistema bsico de
un sistema de inversin consiste en comprar un activo financiero
cuando su precio se eleva, y vender cuando desciende. Losparmetros
de la toma de decisin se fijan de antemano, estableciendo los
porcentajes relativos de subida o bajada que motivaran la
adquisicin del valor, o, en su caso, su liquidacin.El proceso
standard en un sistema de inversin tiene lugar a lo largo de las
siguientesetapas:1. Evolucin de los precios en los mercados Si un
mercado se encuentra en una tendencia alcista, puede preveerse que
el precio seguir subiendo a lo largo de las siguientes sesiones. Si
un mercado se encuentra en una tendencia bajista, puede preveerse
que el precio seguir bajando en las siguientes sesiones. Si un
mercado sube ms de un cierto porcentaje (fijado de antemano) en una
sola sesin, puede preverse que comienza una tendencia alcista. Si
el mercado baja ms de un determinado porcentaje, puede preverse que
comienza una tendencia bajista. Una vez ha comenzado una tendencia
alcista, sta continuar hasta que el mercado no experimente una
bajada en un determinado porcentaje. Una vez ha comenzado una
tendencia bajista, sta continuar hasta que el mercado no
experimente una subida en un determinado porcentaje.2. Frmulas para
detectar el movimiento de los preciosLa frmula ser el porcentaje
(en subidas y bajadas relativas) que indicaran la tendencia al alza
o a la baja del mercado. Un criterio de puede ser: Comprar cuando
el valor sube por encima de un determinado porcentaje y vender
cuando sucede lo contrario.3.Simulacin y optimacinConsiste en
representar que es lo que hubiese ocurrido si hubiramos aplicado
nuestro sistema de inversin en un determinado mercado y durante un
tiempo determinado. Este mtodo permitecomparar distintas
alternativassobre el porcentaje determinado de la decisin de compra
o de venta. Laventajade este proceso es doble:a)Si se ha
determinado, por ejemplo, que venderamos cuando el porcentaje de
bajada fuese superior al 3%, podemos reproducir la situacin
aplicando ahora un 4% al criterio y observar los resultados
producidos.b)En vez de limitarse a aplicar esos porcentajes a una
sola sesin, podemos simular lo ocurrido a lo largo de ms sesiones,
o incluso durante un lapso de tiempo considerable. El ajuste del
porcentaje que servir de criterio se le conoce como optimizacion de
parmetros.Existe una variante de este proceso que consiste
enoptimizar los parmetros de inversin para un cierto periodo de
tiempo, a fin de aplicarlos en el siguiente periodo. Acto seguido,
los paramentos se vuelven a optimizar de nuevo para un tercer
periodo y as sucesivamente. La optimizacion progresiva se lleva a
cabo, porque las condiciones del mercado van variando a lo largo
del tiempo, de modo que ser necesario establecer sucesivos ajustes
a fin de que los parmetros tengan el mximo de validez en el periodo
de tiempo en que, efectivamente, vayamos a realizar la autentica
inversin.Se han realizado estudios que demuestran que solo un 25%
de los especuladores consiguen resultados positivos a medio y largo
plazo. Se da con seguridad queno existe un sistema de inversin
absolutamente seguroque garantice resultados satisfactorios bajo
todas las condiciones posibles de los mercados.Contra estas
incertidumbres, se encuentra la certeza de laexistencia de sistemas
fiables, es decir, desistemas, procesos y mtodos que en un
porcentaje mayor que otros han permitido a un nmero considerable de
inversores un cierto xito en su actuacin en los
mercados:Existentres opiniones enfrentadasal respecto: Por una
parte, existen los inversores absolutamente convencidos de que, en
definitiva, solo se limita a unacuestion de suerte. Existen
especialistas que dan por cierto que la seguridad en la inversin
solo podr obtenerse a partir sesofisticados sistemas informaticos y
algoritmos complejos. El punto de vista subjetivo centra la
eficiencia de la inversin en lascaractersticas psicolgicas del
inversor.Para elseguimiento de las tendenciashay dos opiniones:
Seguimiento riguroso de las tendencias del mercado, fijandose de
las seales que este ultimo facilita a los inversores. Sistemas
basados en la opinin contraria: Se basan en la sorpresa, frente al
resto de los inversores - competidores.Ha de tenerse en cuenta que
existendiferencias entre un sistema de inversiones y un indicador.
Un sistema solo existe cuando existen ideas claras que hacen
referencia a lo siguiente:a)Cuando hay que venderb)Cuando hay que
comprarc)Cuando es mejor no operar en el mercado.Se quiere decir
con esto que un sistema debe ofrecer una reglas satisfactorias que
suministren seales de compra o de venta inequvocas y reconocibles
para cualquier inversor.
SISTEMA DE LOGSTICANuestro sistema de Logstica le permite hacer
compras de manera confiable, oportuna y eficiente para alimentar
sus almacenes y atender los requerimientos de la propia empresa y
de sus clientes.
SISTEMA DE CONTROLLossistemas de control, segn la
teoraciberntica, se aplican en esencia para losorganismosvivos,
lasmquinasy lasorganizaciones. Estos sistemas fueron relacionados
por primera vez en 1948 porNorbert Wieneren su obraCiberntica y
Sociedadcon aplicacin en la teora de los mecanismos de control. Un
sistema de control est definido como un conjunto de componentes que
pueden regular su propia conducta o la de otro sistema con el fin
de lograr un funcionamiento predeterminado, de modo que se reduzcan
las probabilidades de fallos y se obtengan los resultados
buscados.Hoy en da los procesos de control son sntomas del proceso
industrial que estamos viviendo. Estos sistemas se usan tpicamente
en sustituir un trabajador pasivo que controla un determinado
sistema (ya sea elctrico, mecnico, etc.) con una posibilidad nula o
casi nula de error, y un grado de eficiencia mucho ms grande que el
de un trabajador. Los sistemas de control ms modernos en ingeniera
automatizan procesos en base a muchos parmetros y reciben el nombre
decontroladores de automatizacin programables (PAC).Los sistemas de
control deben conseguir los siguientes objetivos:1. Ser estables y
robustos frente a perturbaciones y errores en los modelos.2. Ser
eficiente segn un criterio preestablecido evitando comportamientos
bruscos e irreales.
11. EVALUACION AMBIENTAL Marco institucional sectorial de la
gestin ambiental en el Per, Ministerio del Ambientes, Poltica
Nacional Ambiental - Ley general del ambiente. Normatividad
ambiental sectorial en el Per - Aspectos ambientales establecidos
en los tratados del libre comercio (TLC). Proceso de evaluacin de
impacto ambiental.
LEY GENERAL DE AMBIENTE
La autoridad de Proteccin al Ambiente promover convenios con
autoridades Federales, Estatales o Municipales para que se apeguen
a los Programas de Manejo de la Areas Naturales Protegidas.
Asimismo, concertar acciones con organizaciones sociales y con los
particulares para lograr los objetivos del Programa de Manejo de
las Areas Naturales Protegidas.Esta ley establece las normas de
proteccin y restauracin del ambiente, y de conservacin y
aprovechamiento racional de los recursos naturales en el mbito
territorial del Estado de Mxico. Sus disposiciones son de orden
pblico e inters social y tienen por objeto
Parque Nacional de Tierra del Fuego.2008.La ley nacional n 25
675 llamadaLey General de Ambientede la Repblica Argentina se crea
con el fin principal de brindar presupuestos mnimos para la gestin
del ambiente. Fue sancionada el 06 de noviembre de 2002 y
promulgada el 27 de noviembre de 20021y contiene normas delderecho
civilen materia de responsabilidad por daos ambientales, dederecho
procesalasentando las bases estructurales del ambiente y dederecho
administrativo.
NORMATIVIDAD AMBIENTAL SECTORIAL EN EL PER
Actualmente, el organismo rector del sector ambiental es el
Ministerio del Ambiente, creado mediante Decreto Legislativo N 1013
de fecha 13 de mayo de 2008, la cual se encarga de desarrollar,
dirigir, supervisar y ejecutar la poltica nacional del ambiente. El
objeto de dicho Ministerio es la conservacin del ambiente, de modo
que se propicie y asegure el uso sostenible, responsable, racional
y tico de los recursos naturales y del medio que los sustenta,
permitiendo contribuir al desarrollo integral social, econmico y
cultural de la persona humana, en permanente armona con su entorno,
y as asegurar a las presentes y futuras generaciones el derecho a
gozar de un ambiente equilibrado y adecuado.La actividad del
Ministerio del Ambiente comprende las acciones tcnico- normativas
de alcance nacional en materia de regulacin ambiental, entendindose
como tal el establecimiento de la poltica, la normatividad
especfica, la fiscalizacin, el control y la potestad sancionadora
por el incumplimiento de las normas ambientales en el mbito de su
competencia, la misma que puede ser ejercida a travs de sus
organismos pblicos correspondientes.El Per es uno de los pases
adheridos al tratado internacional denominado Convencin Marco de
las Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico, la Comisin Nacional
sobre el Cambio Climtico tiene como funcin general realizar el
seguimiento de los diversos sectores pblicos y privados concernidos
en la materia, a travs de la implementacin de la Convencin Marco
sobre el Cambio Climtico, asi como l diseo y promocin de la
Estrategia Nacional de Cambio Climtico, cuyo contenido debe
orientar e informar en este tema a las estrategias, planes y
proyectos de desarrollo nacionales, sectoriales y regionales. Esta
denominacin se d en conformidad a la Convencin Marco de las
Naciones Unidas sobre el Cambio Climtico, con lo dispuesto en la
Ley Nm. 29158 - Ley Orgnica del Poder Ejecutivo y el Decreto
Legislativo Nm. 1013 - Ley de Creacin, Organizacin y Funciones del
Ministerio del Ambiente.TLCconsiste en un acuerdo comercial
regional o bilateral para ampliar el mercado de bienes y servicios
entre los pases participantes como continentes o bsicamente en todo
el mundo. Bsicamente, consiste en la eliminacin o rebaja sustancial
de losarancelespara los bienes entre las partes, y acuerdos en
materia de servicios. Este acuerdo se rige por las reglas de
laOrganizacin Mundial del Comercio(OMC) o por mutuo acuerdo entre
los pases.Un TLC no necesariamente conlleva una integracin
econmica, social y poltica regional, como es el caso de laUnin
Europea, laComunidad Andina, elMercosury laComunidad Sudamericana
de Naciones. Si bien estos se crearon para fomentar el intercambio
comercial, tambin incluyeron clusulas de poltica fiscal y
presupuestario, as como el movimiento de personas y organismos
polticos comunes, elementos ausentes en un TLC.Histricamente el
primer TLC fue elTratado franco-britnico de libre comercio(o
Tratado de Cobden-Chevalier) firmado en1860y que introduce tambin
la clusula denacin ms favorecida.
PROCESO DE EVALUACIN DE IMPACTO AMBIENTALSe llamaEvaluacin de
Impacto Ambiental (EIA)al procedimiento tcnico-administrativo que
sirve para identificar, prevenir e interpretar los impactos
ambientales que producir un proyecto en su entorno en caso de ser
ejecutado, todo ello con el fin de que la administracin competente
pueda aceptarlo, rechazarlo o modificarlo. Este procedimiento
jurdico administrativo se inicia con la presentacin de la memoria
resumen por parte del promotor, sigue con la realizacin de
consultas previas a personas e instituciones por parte del rgano
ambiental, contina con la realizacin del EsIA (Estudio de Impacto
Ambiental) a cargo del promotor y su presentacin al rgano
sustantivo. Se prolonga en un proceso de participacin pblica y se
concluye con la emisin de la DIA (Declaracin de Impacto Ambiental)
por parte del rgano Ambiental.La EIA se ha vuelto preceptiva en
muchas legislaciones. Las consecuencias de una evaluacin negativa
pueden ser diversas segn la legislacin y segn el rigor con que sta
se aplique, yendo desde la paralizacin definitiva del proyecto
hasta su ignorancia completa. El concepto apareci primero en la
legislacin deEstados Unidosy se ha ido extendiendo despus a la de
otros pases. LaUnin Europeala introdujo en su legislacin en 1985,
habiendo sufrido la normativa enmiendas en varias ocasiones
posteriores.
12. EVALUACION DE ESTADO FINANCIEROS Introduccin al Estudio de
Estados Financieros.
El desarrollo de la materia de Anlisis e Interpretacin de
Estados Financieros, est basado en el programa y pensum de estudio
del curso Finanzas I, impartido en la Facultad de Ciencias
Econmicas de la Universidad de San Carlos de Guatemala.Esta materia
fue seleccionada porque contribuye a tener un entendimiento claro y
preciso sobre las cifras mostradas en los Estados Financieros,
elemento fundamental para efectuar su anlisis e interpretacin ya
que describe los conocimientos esenciales sobre la base, forma,
contenido, anlisis e interpretacin de Estados Financieros.
Asimismo, identifica las bases sobre las que se desarrolla la
Administracin Financiera. Ayuda a interpretar los fenmenos
financieros de la sociedad guatemalteca para proponer soluciones
con relacin a necesidades de financiamiento o inversin a corto,
mediano y largo plazo. Tambin permite conocer la organizacin del
sistema financiero nacional, regulado y no regulado.En esta materia
se obtienen los conocimientos y las tcnicas necesarias, para
analizar e interpretar los estados financieros de un negocio con el
objeto de obtener un juicio correcto de la marcha adecuada de las
operaciones para proporcionar informacin oportuna y fidedigna a la
administracin de las empresas para la toma de
decisiones.DESCRIPCINEl contenido se integra de seis unidades,
siendo las siguientes:La primera unidad se denomina Anlisis e
Interpretacin de Estados Financieros (Primera Parte), se describen
los Estados Financieros Bsicos y las Generalidades del anlisis e
Interpretacin de los Estados Financieros.La segunda unidad El
Sistema Financiero Guatemalteco,describe conceptos, y
clasificaciones del Sistema Financiero Formal e Informal en
Guatemala, se definen entidades supervisoras y supervisadas.La
tercera unidad Fuentes de Financiamiento, constituye un marco
terico de referencia en cuanto a los tipos y alternativas que una
empresa tiene para financiarse.La cuarta unidad Anlisis e
Interpretacin de Estados Financieros (Segunda Parte), con
fundamentos tericos y tcnicas prcticas como Anlisis Vertical,
Anlisis Horizontal, Razones Simples, Razones Estndar, Punto de
Equilibrio y Control Presupuestal, entre otras.La quinta unidad
Estados Financieros de Acuerdo a NIC's,en la cual se conceptualizan
y definen los aspectos primordiales de la Visin Normas
Internacionales de Contabilidad, en cuanto a la presentacin de la
informacin financiera.La sexta unidad es la Prctica Final sobre el
Anlisis e Interpretacin de Estados Financieros, donde se aplican
las tcnicas de anlisis descritas en los captulos y se interpretan
que es lo ms importante en el momento de la toma de decisiones a
nivel empresarial.En cada unidad se seleccionaron los ejemplos para
ampliar los conocimientos tcnicos en la prctica y para alcanzar los
objetivos que requiere el programa de estudio.
ANLISIS GENERALMuchas empresas en el mundo entero, preparan y
presentan anlisis de estados financieros as como su interpretacin
para uso interno y externo, dependiendo de las necesidades de
distintos usuarios, entre los cuales se encuentran los inversores
presentes y potenciales, los empleados, los prestamistas, los
proveedores y otros acreedores comerciales, los clientes, el
gobierno y sus organismos pblicos, as como el pblico en general. Es
de suma importancia tambin, conocer los requisitos bsicos de la
organizacin, regulacin y fiscalizacin del sistema financiero
Guatemalteco as como las fuentes de financiamiento en el medio
nacional a que puede acudir la empresa.El objetivo de los estados
financieros es suministrar informacin acerca de la situacin
financiera, desempeo y cambios en la posicin financiera. Se
pretende que tal informacin sea til a una amplia gama de usuarios
al tomar sus decisiones econmicas, por ejemplo: La decisin de
comprar, vender, o mantener una inversin de capital. Evaluar la
responsabilidad de la gerencia. Evaluar la habilidad de la empresa
para pagar, y el otorgamiento de los beneficios para empleados.
Evaluacin de la solvencia de la empresa por prstamos otorgados a la
misma. La determinacin de polticas fiscales. La determinacin de
utilidades y dividendos por distribuir. La preparacin y utilizacin
de estadsticas de ingresos. La regulacin de las actividades de la
empresa .La forma y contenido del anlisis e interpretacin de
estados financieros se van adaptando a los cambios experimentados
en el entorno bajo el cual desarrolla la empresa su actividad.
ACTUALIZACINEn el anlisis e interpretacin de estados financieros
se evalan el comportamiento operativo de una empresa, el diagnstico
de la situacin actual y prediccin de eventos futuros y que, en
consecuencia, se orienta hacia la obtencin de objetivos previamente
definidos, que normalmente se hacen en forma mensual, trimestral,
semestral, anual, y en su mayora son indicadores financieros, por
lo cual es importante conocer y aplicar los distintos mtodos
existentes de anlisis.Dentro de los mtodos de anlisis destacan el
anlisis vertical que estudia las relaciones entre los datos de una
empresa de un mismo ejercicio contable, lo cual permite conocer de
que manera est integrado el Activo, el Pasivo, el Capital y los
resultados, prdidas y ganancias de la empresa. Este mtodo incluye
la reduccin de estados financieros a por cientos tanto totales como
parciales y el mtodo de razones simples y estndar. Su uso es en
todos los departamentos por la gama de variables que ofrece.Tambin
es importante mencionar el anlisis horizontal que compara los
estados financieros en varios aos para mostrar el crecimiento o
disminucin que sen dado en las operaciones de la empresa y sobre
los cambios que ha ocurrido en su posicin financiera para observar
si se ha fortalecido o debilitado.El punto de equilibrio es clave
para representar y facilitar el estudio de las diversas
alternativas que debe plantearse la administracin de una empresa
antes de haber modificacin alguna en las condiciones operantes, con
el objeto de seleccionar la alternativa ms conveniente para el
negocio y decir porqu y como debe ejecutarse.El control
presupuestal es el proceso mediante el cual se puede medir la
eficiencia operacional de la empresa. Consiste en establecer las
variaciones en forma horizontal entre el presupuesto y el Estado
Financiero con el propsito de alinear aquellas variaciones
significativas y que puedan tener un impacto en los resultados de
la empresa.Estos indicadores son usados por las empresas en forma
mensual para darle seguimiento a sus objetivos y asegurarse de
alcanzarlos y en base a esta informacin la administracin de la
empresa toma decisiones para alinearse. Adicionalmente las empresas
deben cumplir con sus compromisos fiscales y tributarios, por
ejemplo, pago de Impuesto al Valor Agregado, el Impuesto sobre la
Renta, etc. Tambin existen impuestos que hay que pagar en forma
anual como el caso del IEMA (Impuesto a las Empresas Mercantiles y
Agropecuarias), el Impuesto sobre la Renta Anual, etc.
13. GESTIN DE LA PRODUCCIN Diseo del producto: Proceso de Diseo
de Producto: Proceso de Diseo de Producto, Diseo Enfocado en el
Cliente, Despliegue de la Funcin de Calidad QFD, Casa de la
Calidad, Anlisis de Valor, Diseo de Productos para Manufactura y
Ensamble, Funcionamiento del Diseo de Manufactura.
El diseo de nuevos productos es crucial para la supervivencia de
la mayora de las empresas, ya que hay algunas en las que los
productos experimentan muy pocos cambios, y el diseo entonces, no
se hace fundamental. En otros, al contrario, cambian sus productos
con gran rapidez, la introduccin de nuevos productos es su forma de
vida, por ello han desarrollado sofisticados mtodos para presentar
estos productos al mercado. El diseo de productos no es
responsabilidad nica del diseo industrial, tambin lo es operaciones
y otros que en mayor o menor medida acta sobre el diseo. La
definicin del producto es el resultado del desarrollo de una
estrategia empresarial.Las decisiones sobre los productos deben
coordinarse de manera ntima con las operaciones para asegurarse que
el rea quede integrada con el diseo del producto (cooperacin entre
operaciones y mercadotecnia, la estrategia del mercado y del
producto, integrndose con las decisiones que se relacionan con el
proceso, la capacidad, inventarios, fuerza de trabajo y calidad).
El diseo del producto es un prerrequisito para la produccin, al
igual que el volumen (resultado de la decisin de diseo del producto
en forma de especificaciones que se desea que tenga el producto y
as permita que se proceda con la produccin).ANLISIS DE VALOREs un
mtodo ordenado y creativo para aumentar el valor de un tem. Este
"tem" puede ser un producto, un sistema, un proceso, un
procedimiento, un plan, una mquina, un equipo, una herramienta, un
servicio o un mtodo de trabajo. El "Anlisis de valor", denominado
tambin "Anlisis funcional", fue creado por L.D. Miles.El valor de
un tem es el resultado de dividir cun bien el tem logra su funcin
por el costo del tem (en Anlisis de valor, la palabra valor no es
slo otra palabra para costo):valor del tem = logro de su funcin /
costoUn tem que realiza su funcin mejor que otro, tiene ms valor.
Entre dos tems que realizan su funcin igualmente bien, tiene ms
valor el que tiene menor costo.El "valor del tem" puede incluir su
belleza (donde esta sea necesario).No te sorprendas, si un anlisis
de valor da como resultado un costo del tem que no llega ni a la
mitad de su costo previo.Selecciona el tem a estudiar y organiza un
grupo de estudioPara realizar un anlisis de valor conviene
organizar un grupo de estudio de 4 a 6 personas, que tengan
preferiblemente distintos conocimientos y con antecedentes
diferentes. Debern reunirse en un lugar donde no sufran interrupcin
alguna.Luego seleccionamos el tem a estudiar. Debe ser un tem cuyo
costo nos parece ser demasiado elevado o que no realice bien su
funcin.Anlisis de valorEl analista de valor deber tener siempre
presente las funciones, no los productos, ni las formas o procesos.
La funcin principal es lo que el tem hace, es lo que alguien quiso
lograr al crearlo. Esta funcin se deber expresar (en lo posible)
con slo dos palabras, un verbo y un sustantivo.Si el tem est
compuesto por varias partes, ser til si nos formulamos la pregunta
cul es la funcin de cada parte y cmo cada una contribuye a la
funcin principal del tem.No te dejes distraer por simples funciones
agregadas, como lo son la goma de borrar en la punta de un lpiz o
la parte del refrigerador que elabora cubitos de hielo. stas son
funciones que han sido agregadas, porque el hacerlo result econmico
o porque fue fcil de realizar. No tienen ninguna relacin con la
funcin principal.Reunir informacinBusca la funcin principal y las
funciones secundarias de un tem. Averigua cul es el costo de
realizar cada funcin.El analista de valor debe asumir una actitud
crtica, agresiva, no conformista, nunca satisfecho con lo que le
entregan por el dinero pagado.La primera accin del grupo deber ser
la de reunir toda la informacin posible sobre el tem. Consulten al
mejor especialista del tema, no a la persona que est ms disponible.
Pidan un detalle de los costos. Renan dibujos, especificaciones y
toda informacin escrita sobre el tem. No se queden satisfechos con
informacin oral.MANUFACTURAPara la manufactura se refiere a la
fabricacin de los diversos componentes de un producto o ensamble y
ensamble se refiere ala adicin o la unin de las piezas para formar
el producto completo.Los diseadores debern poner especial atencin a
los posibles problemas de manufactura que han sido defendidos en
los ltimos aos. La idea de que un diseo competente deber ser
familiar con los procesos de manufactura para evitar los altos
costo de manufactura durante el diseo.El diseo significa establecer
los parmetros bsicos de un sistema, por ejemplo, considerando
cualquiera de los detalles de una planta de potencia se deben
establecer las caractersticas de varias unidades tales como
generadores, bombas calderas, tubos de conexin, etc.Otra
interpretacin de la palabra diseo sera el detallado de los
materiales, formas y tolerancia de las partes individuales de un
producto. Esta es una actividad que comienza con bosquejos de las
piezas y ensambles y el proceso en la estacin de diseo donde los
dibujos de ensamble y los dibujos de detalle son producidos. Estos
dibujos son pasados a los ingenieros de manufactura y ensamble cuya
responsabilidad es optimizar el proceso que ser usado para producir
el producto final.Frecuentemente, es aqu donde problemas de
manufactura y ensamble son encontrados y los requerimientos por
cambios de diseo son realizados. Algunas veces estos cambios en el
diseo son numerosos y resultan en un considerable retraso en la
liberacin final del producto. En suma la mayor tardanza en el ciclo
de diseo del producto y el desarrollo del mismo, lo ms caro que
resulta producirlo.14. ESTUDIO DE MERCADO E IMAGEN Investigacin
Cualitativa: La Investigacin Cuantitativa, Caractersticas,
Ventajas, Desventajas, La Encuesta, Diseo del Cuestionario,
Muestreo, Medicin - Investigacin Cuantitativa: La Investigacin
Cuantitativa, Caractersticas, Ventajas, Desventajas, La Encuesta,
Diseo del Cuestionario, Muestreo.
INVESTIGACIN CUANTITATIVAEs el procedimiento de decisin que
pretende decir, entre ciertas alternativas, usando magnitudes
numricas que pueden ser tratadas mediante herramientas del campo de
laestadstica.Para que exista metodologa cuantitativa se requiere
que entre los elementos del problema de investigacin exista una
relacin cuya naturaleza sea representable por algnmodelo numricoya
sea lineal, exponencial o similar. Es decir, que haya claridad
entre los elementos de investigacin que conforman el problema, que
sea posible definirlo, limitarlos y saber exactamente dnde se
inicia el problema, en qu direccin va y qu tipo de incidencia
existe entre sus elementos: Su naturaleza es descriptiva. Permite
al investigador predecir el comportamiento del consumidor. Los
mtodos de investigacin incluyen: Experimentos y Encuestas. Los
resultados son descriptivos y pueden ser generalizados.
VENTAJAS. En general los mtodos cuantitativos son muy potentes
en trminos de validez externa ya que con una muestra representativa
de la poblacin hacen inferencia a dicha poblacin a partir de una
muestra con una seguridad y precisin definida. Por tanto una
limitacin de los mtodos cualitativos es su dificultad para
generalizar. La investigacin cuantitativa con los test de hiptesis
no slo permite eliminar el papel del azar para descartar o rechazar
una hiptesis, sino que permite cuantificar la relevancia clnica de
un fenmeno midiendo la reduccin relativa del riesgo, la reduccin
absoluta del riesgo y el nmero necesario de pacientes a tratar para
evitar un eventoENCUESTAes unestudio observacionalen el que el
investigador busca recopilar datos por medio de un cuestionario
previamente diseado, sin modificar el entorno ni controlar el
proceso que est en observacin (como s lo hace en unexperimento).
Los datos se obtienen realizando un conjunto de preguntas
normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto
total de lapoblacin estadsticaen estudio, integrada a menudo por
personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer
estados de opinin, caractersticas o hechos especficos. El
investigador debe seleccionar las preguntas ms convenientes, de
acuerdo con la naturaleza de la investigacin.MUESTREOse conoce
comomuestreoa la tcnica para la seleccin de unamuestraa partir de
unapoblacin.Al elegir una muestra aleatoria se espera conseguir que
sus propiedades sean extrapolables a lapoblacin. Este proceso
permite ahorrar recursos, y a la vez obtener resultados parecidos a
los que se alcanzaran si se realizase un estudio de toda la
poblacin.Cabe mencionar que para que el muestreo sea vlido y se
pueda realizar un estudio adecuado (que consienta no solo hacer
estimaciones de la poblacin sino estimar tambin los mrgenes de
error correspondientes a dichas estimaciones), debe cumplir ciertos
requisitos. Nunca podremos estar enteramente seguros de que el
resultado sea unamuestra representativa, pero s podemos actuar de
manera que esta condicin se alcance con una probabilidad alta.En el
muestreo, si el tamao de la muestra es ms pequeo que el tamao de la
poblacin, se puede extraer dos o ms muestras de la misma poblacin.
Al conjunto de muestras que se pueden obtener de la poblacin se
denominaespacio muestral. La variable que asocia a cada muestra su
probabilidad de extraccin, sigue la llamadadistribucin
muestral.
15. TICA y RESPONSABILIDAD SOCIAL Responsabilidad Social
Empresarial: Definicin, Diferencia o Similitud entre
Responsabilidad Social y Empresarial, Dimensin de la
responsabilidad Social, Elementos, Los Valores ticos en la RSC, El
Entorno Externo e Interno de la RSC, Aplicacin de la RSC en la
Empresa, Beneficios.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIALExisten varias definiciones
respecto a la Responsabilidad Social Empresarial, todas coinciden
en que se trata de una forma de gestionarla empresateniendo en
cuenta losobjetivoseconmicos de la misma compatibilizando los
mismos con los impactos sociales y medioambientalesNo hay una
definicin que haya sido universalmente aceptada para definir a la
Responsabilidad Social Empresarial; segn DERES (y es la definicin
ms popular), es "una visin denegociosque integra a lagestinde
laempresa, elrespetopor:los valoresyprincipiosticos, los
trabajadores, lacomunidady el medioambiente". Esto quiere decir que
es uninterspropio e inteligente de laempresaque produce beneficios
a la comunidad y a la propia empresa.La responsabilidad social no
tiene que ver solamente como una forma de realizar trabajos
sociales en la comunidad, sino se trata ms bien de unaestrategiade
la empresa, que junto a su gestin de negocios y reflejando
susvalores, debe ser tratada como un caso de negocios ms.Las
empresas que practican responsabilidad social adems obtienen otros
beneficios como ser msatractivaspara losclientes, para sus
empleados y para los inversionistas; razn por la cual son ms
competitivas y pueden obtener mayores ganancias.La responsabilidad
social empresarial, para ser exitosa, debe involucrar adems
distintosgruposde inters como los trabajadores, los clientes,el
EstadoMedio, etc. que trabajando coordinadame