Bally Total Fitness

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BALLY TOTAL FITNESS

SITUACIÓN DE LA EMPRESA

Bally Total Fitness es una cadena de club de Fitness americana queopera 41 gimnasios, en varios estados de Estados Unidos. En noviembrede 2011, Bally vendió 171 ubicaciones de Bally al competidor L.A.Fitness. En abril de 2012, Bally vendió un adicional de 39instalaciones a Blast Fitness. En su pico de 2007, antes de lapresentación de la primera de dos quiebras, Bally operaba cerca de 440instalaciones ubicadas en 29 estados de Estados Unidos, México,Canadá, Corea del Sur, China y el Caribe bajo el nombre de Bally TotalFitness, Crunch Fitness, Gorilla Sports, Pinnacle Fitness, BallySports Clubs y Clubes Deportivos de las marcas de Canadá. La sede dela empresa se encuentra en Chicago, Illinois.

ANÁLISIS FINANCIERO

Respecto a la situación financiera y contable de Bally, los resultadosfinancieros de Bally muestran que en el año 2003, al empresa exhibíauna utilidad neta de 646 millones negativa, debido principalmente a unaumento en las partidas extraordinarias y operaciones discontinuadascon un saldo negativo 500 veces superior al del año anterior.Adicionalmente, la previsión para pago de impuestos aumenta enaproximadamente 50 millones.

La empresa se declaró en quiebra en agosto de 2007, con deudaspendientes de $761 millones de dólares. Durante los últimos diez años,el precio de las acciones había caído desde un máximo deaproximadamente US$ 37.00 a menos de US$0,37, una caída de más de 99%de su valor, por lo que se retira de la Bolsa de Nueva York pocodespués.

A principios de 2007, Bally había vendido 16 centros de salud deToronto a las cadenas existentes: 10 localidades se vendieron aGoodLife Fitness, y 6 al Extreme Fitness, permitiendo esta última suprimer posicionamiento en el centro de la ciudad. El 3 de diciembre de2008, Bally presentó de nuevo en bancarrota debido a los problemasderivados de la crisis crediticia global. La compañía indicó en esemomento que iba a explorar opciones, incluyendo la reorganización oincluso una venta, pero que esperaba salir de bancarrota tan prontocomo sea posible.

Adicionalmente, Bally Total Fitness ha sido objeto de polémica por susprácticas de venta y cancelación de membresía, con algunos clientesalegando que fueron engañados para que firmaran los contratos de

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adhesión a largo plazo que podían durar tres años, y posteriormente seencontraron frente a las agencias de cobro. En abril de 1994, Ballypagó 120,000 dólares para resolver los cargos de la Comisión Federalde Comercio de facturación ilegal, cancelación, reembolso, y lasprácticas de cobro de deudas. De 1999 a 2004, más de seiscientosclientes se quejaron en la oficina del Fiscal General de Nueva York,lo que lleva a una investigación y posterior acuerdo por Bally TotalFitness para reformar sus tácticas de ventas en febrero de 2004. Lacompañía es objeto de numerosas quejas en el sitio webConsumerAffairs.com, a la que los representantes de la empresa Ballydebieron responder públicamente. En abril de 2004, Bally reveló que laComisión de Valores y Bolsa de EE.UU estaban investigando susprácticas contables, y en febrero de 2005, el Departamento de Justiciade EE.UU. se unió a la sonda. La empresa finalmente actualiza susestados financieros desde el año 1997 a través de 2003. La empresamodifica sus técnicas contables en dos aspectos: Primero: Elreconocimiento de los ingresos con los patrones reales de retención desocios. En el pasado, los ingresos por las cuotas de inscripción delos socios se reconocían durante los primeros 22 meses de membresía.Segundo: Los costos se reflejaban en el momento en que se incurrían,en el pasado se asentaban en libros durante el mismo periodo de 22meses que duraba la membresía. El 28 de febrero de 2008, la SEC presentó formalmente cargos de fraudefinanciero contra Bally Total Fitness. Entre los cargos, la SEC alegaque, en 2001, Bally exageró el patrimonio reportado a sus accionistasen aproximadamente $ 1.8 mil millones (más del 340%), y subestimado supérdida neta de 2003 por $ 90.800.000 (o 845%). En 2010, el ProcuradorGeneral de Texas, Greg Abbott, anunció que la compañía envió porcorreo más de 11.000 avisos vencidos falsos a los antiguos miembros.Las acusaciones indican que Bally instó a los consumidores a pagar deinmediato sus cargos por pagos atrasados , pero la empresa argumentóque era un plan para conseguir que vuelva a ingresar en el club.

INDICADORES FINANCIEROS

Periodo 12/31/2006

12/31/2005

12/31/2004

12/31/2003

Ratios de LiquidezRatio Corriente 8% 12% 10% 52%Prueba ácida 7% 12% 10% 50%Ratio de efectivo 4% 4% 4% 2%Ratios de RentabilidadMargen Bruto 34% 27% 25% 16%Margen Operativo 11% 7% 4% 2%Margen antes de Impuestos

1% 1% 3% 1%

Margen de Beneficio 4% 1% 3% 68%ROE antes de impuestos

0% 1% 2% 7%

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ROE después de impuestos

3% 1% 2% 408%

El ratio corriente, medido por Activo Corriente/Pasivo Corriente=312.667/596.813=52% mide la liquidez de la empresa y su capacidad dehacer frente a sus pasivos corrientes. Si los pasivos corrientessuperan a los activos corrientes (la proporción actual es inferior a1), entonces la empresa puede tener problemas para cumplir suobligación a corto plazo. Este caso se da para Bally, cuyo ratio fuede 0.52 en el 2003.

La prueba ácida rápida, definida como: (Activos corrientes-Inventarios)/Pasivo Corriente es un indicador más conservador que elratio corriente e indica el monto de activos corrientes disponiblespor cada dólar de pasivos corrientes. Para Bally, esta cifra asciendea 0.50, lo que indica que la empresa tiene US$0.50 de activo corrientepor cada dólar de pasivo corriente. Es decir puede tener problemaspara enfrentar sus obligaciones a corto plazo.

Tanto el ratio corriente como la prueba ácida van disminuyendo aún mássu valor a lo largo de los años por lo que la situación financiera deBally se ve aún más complicada.

El ratio de efectivo, definido como Efectivo+ Equivalente en Efectivo/Pasivos Corrientes, mide la posibilidad de hacer frente a sus pasivoscorrientes que tiene la empresa sólo con el efectivo o susequivalentes. En este caso, Bally tiene un ratio de efectivo del 2%,es decir, sólo puede cubrir el 2% de los pasivos corrientes con susmontos en efectivo o equivalentes.

Respecto a los ratios de rentabilidad:

El Margen Bruto definido como: (Ventas-Costos de Ventas)/Ventas =(953.506-803.6)/953.506)=0.16, lo que indica que por cada dólar deventas, Bally retenía US$0.16 después de deducir los costosoperativos.

El Margen Operativo definido como: Utilidad Operativa/Ventas =2%, nosindica que por cada dólar de Ventas, las compañía produce US$0.02 deutilidad operativa. En este caso, la utilidad operativa es negativa,reflejando la baja rentabilidad de la empresa.

El Margen antes de impuestos, definido como la utilidad antes deimpuestos como porcentaje de ventas=1%, valor demasiado bajo, lo queindica una baja rentabilidad de la empresa.

El Margen de Beneficio, definido como: Utilidad Neta/Ventas=68%, nosindica que por cada dólar de ventas, se pierden US$0.68. El margen debeneficio para Bally es negativo dado que el ingreso neto es negativo.

ROE antes de impuestos=7%, nos indica la eficiencia para generarbeneficio por cada unidad de equity, en el caso de Bally, la utilidad

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antes de impuestos fue negativa en el 2003, lo que reflejaba laineficiencia de la empresa para administrar el uso de su capitalaccionario para generar ingresos. Como uno de los indicadoresfinancieros más importantes, nos indica que la empresa no contaba conuna ventaja competitiva alta.

El ROE después de impuestos=408% nos indica que la empresa no eracapaz de dar rentabilidad a sus accionistas, dado que su utilidad netadespués de impuestos es negativa. Adicionalmente, el ROE se vedistorsionado por los altos niveles de deuda de la empresa.Probablemente, el ROE refleja que Bally realizó costosas adquisicionesa fin de hacer crecer los números y dar un visión de crecimiento a losinversores.

ANÁLISIS OPERATIVO

El club Bally típico era una instalación de 30.000 pies cuadradoscerca de un área comercial, regional o suburbana. Contenía equipo deejercicio, pesas libres y áreas de estiramiento. Alrededor de 50empleados, incluidos los gerentes, instructores y entrenadorespersonales, vendedores y personal de mantenimiento, participaban en laoperación de cada club. En total, Bally empleaba a 21.700 personas ensus centros de acondicionamiento físico y 1.500 en susestablecimientos centrales. El personal centralizado supervisaba yapoyaba a los gerentes de los clubes; procesaba membresías y cobrabalas cuotas; y ofrecía apoyo a las actividades de contabilidad,administración de recursos humanos, las relacionadas con los bienesraíces y las cuestiones legales.

En el año 2004, Bally estaba dentro de dos ajustes operativosimportantes. Primero, cada vez más se estaba demandando a los gerentesde los clubes que operaban como gerentes generales con laresponsabilidad del club. Los paquetes de compensaciones semodificaron para incluir un componente basado en la rentabilidadlocal.

Segundo, Bally lanzó en el año 2003 un programa integral nutricional ydeportivo adaptado al metabolismo único de cada individuo. El objetivodel programa era ofrecer consulta a los socios que tenían metas depérdida de peso y construir para cada socio una combinaciónpersonalizada de régimen de ejercicios, entrenamiento personal y unenfoque en la dieta y nutrición. Adicionalmente, Bally contaba con unalínea de suplementos nutricionales y artículos de reemplazo de comidascon el objetivo de pasar de un acondicionamiento puramente físico a unacondicionamiento físico total, reformando la marca y elposicionamiento.

ANÁLISIS DE RECURSOS, CAPACIDADES Y COMPETENCIAS DISTINTIVAS

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Dentro de las competencias distintivas de Bally, es decir lasfortalezas específicas que le permitían diferenciar sus productos yservicios de los que ofrecían sus rivales, se mencionan: Tenía laventaja de contar con un CEO sólido (Paul Toback), que logró crear unafuerte demanda por los productos, tanto aquellos pertinentes a lamembresía como productos nutricionales y entrenadores personales.Adicionalmente, le dio un cambio en el enfoque de comenzar a separarentre ser una empresa financiera (que financiaba las membresías de susclientes) y operativa, fue el punto de partida para satisfacer lasnecesidades del cliente y la capacidad de respuesta al mismo.Bally se diferenciaba de sus competidores dado que contaba con otrasfuentes de ingresos. Forman además de la membresía, servicios yproductos relacionados con las actividades del gimnasio, los cualesestaban presentes en todos los clubes Bally además de tiendasminoristas. Entre ellos, productos nutricionales con la marca Bally,como polvos de proteína, bebidas energéticas, barra de cereales yvitaminas. Estos productos, incluidas las cuerdas para saltar, guantespara levantar pesas, etc., eran producidos por terceras partes ydistribuidos.Así también, en Bally el personal centralizado supervisaba y apoyaba alos gerentes de los clubes y se orientaba a dar apoyo a lasprincipales actividades de contabilidad, administración de recursoshumanos, las relacionadas con bienes raíces y cuestiones legales. Esdecir se percibe un enfoque integral dentro de la estructura de laorganización. La empresa se destacaba por su alto número de empleadospor club, el cual ascendía a 50 incluidos gerentes, instructores,entrenadores personales, vendedores y personal de mantenimiento. Dehecho Bally contaba en el año 2003 con 23.000 empleados, mientras que24 Hours Fitness, su mayor competidor, contaba con 16.000.Bally comprendía la importancia de capacidad de respuesta al cliente,por lo que ponía una cantidad importante de empleados a disposicióndel mismo.

Bally contaba con el recurso intangible de una imagen que se habíareconocido a nivel nacional e internacional, la expansión a otrasáreas le dotó de mayor cobertura geográfica que ninguna otra cadena declubes deportivos en Estados Unidos.

Tenía una amplia variedad de programas y precios para dar servicio adiferentes tipos de personas.

Como recurso, Bally tenía disponibilidad de mano de obraespecializada, capacitada y motivada con alta capacidad de respuestaal cliente con planes especializados para cada tipo de metabolismo.

La empresa utilizó como recurso la información suministrada por unaencuesta dirigida, con lo cual reemplazó los cuerpos musculosos porpersonas de varias edades, tamaños y etnias que cuentan como losclubes Bally los habían ayudado a alcanzar sus metas deacondicionamiento físico.

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Dentro de los recursos tangibles, contaba con clubes deportivos conespacios amplios, instalaciones, productos de ejercicio, y losproductos alimenticios que se ofrecen. Contenía equipo de ejercicio,pesas libres y áreas de estiramiento. Principalmente sus clubesestaban ubicados en un área comercial, regional o suburbana.

Al considerarse como una moda el estar en forma, sumado a que muchagente se preocupó por su salud y bienestar principalmente por lasestadísticas de muertes debido a obesidad y sobrepeso en adultos yniños, la empresa a través de recursos humanos hábiles, amistosos ymotivados a través de pagos de comisiones por atraer socios nuevos alclub; y con sus entrenadores personales, fue capaz de aprovechar elcrecimiento del mercado.

La combinación de recursos y capacidades generó que Bally disfrutarade tasas de retención de socios más altas que el promedio de laindustria. En el año 2003 contaba con 3.600 miembros, mientras que suprincipal competencia tenía 600 miembros menos.

Bally ha buscado nuevas estrategias que le permita consolidar unaindustria fragmentada con la intención de disfrutar el potencial derendimiento mucho mayor que ofrece una industria consolidada. Paracrecer, consolidar sus industrias y convertirse en líderes en susector, ha implantado estrategias tales como formación de cadenas,franquicias, fusiones horizontales.

De esta forma, Bally contaba con recursos valiosos y específicospropios, y tenía la capacidad para emplearlos con eficacia, lo queconstituía una competencia distintiva.

ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

ACTIVIDADES PRIMARIAS

INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO

La Investigación y Desarrollo, debería estar enfocada al estudio deingenieros, técnicos y diseñadores que se ocupan de la realización delos prototipos y pruebas de los equipos incluidos en el gimnasio.Bally compraba sus equipos a proveedores de renombre como Nautilus,los mismos buscaban introducir líneas de productos nuevas y mejoradasde una forma regular. A partir de esta metodología de adquisición deequipos de Bally, su actividad de investigación y desarrollo estabadesarrollada a través de sus proveedores. Sin embargo, en cuanto a lasnecesidades de los clientes, Bally investigaba los factoresmotivadores y desarrollaba nuevos programas para potenciarlos.

PRODUCCIÓN

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Las actividades de producción y servicio al cliente se dan en estecado en forma simultánea. Cuando el servicio se entregaba al cliente,en el caso de Bally, se realizaba de manera eficiente, dado que lebrindaban al cliente un servicio completo, lo que se veía reflejado enque uno de los objetivos de Toback era un programa nutricional ydeportivo adaptado a cada cliente. Se producía y entregaban planes deentrenamiento acompañados de un servicio de alta calidad, reforzadospor productos pertinentes para desarrollarlo, tales como alimentosnutricionales, que completaban la cadena de servicios, lo que generabadiferenciación y mayor valor.

SERVICIO AL CLIENTE

El servicio al cliente de Bally está representado a través del soportea los clientes para resolver sus problemas, en este caso sus deseospor estar en forma y llevar una vida más saludable. Esta esprobablemente la actividad más importante del club, dado que ayuda alos clientes, preocupados por los problemas de salud relacionados alsobrepeso y la obesidad a llevar una vida más saludable.Principalmente, Bally innova en su capacidad de respuesta al cliente,cuando cambia sus estructuras de membresías dado que sus clientes nolo aceptaban, brinda todos los servicios para pasar de unacondicionamiento físico a un acondicionamiento físico total, amplíala gama de clientes para abarcar personas entre 35 y 54 años de edadasí como aquellos de habla hispana.

Bally crea valor para sus miembros, proporcionándoles unasinstalaciones de última generación. Los equipos son comprados a unselecto grupo de fabricantes que dan calidad de ejercicio ysatisfacción a los clientes.

Además, también ofrece varias instalaciones, como control de la dieta,control de peso, ejercicios aeróbicos, entrenadores personales, barrasnutricionales, pilates, entrenadores personales y yoga, todo bajo unmismo techo. Esto da a los miembros una amplia gama de entrenamientospara elegir y obtener una mayor calidad de la salud. Los miembrostambién pueden obtener ayuda personalizada de los instructores ypueden optar por el régimen más adecuado para ellos.

MARKETING Y VENTAS

Bally desarrolló un estudio extenso, vital para las actividades demarketing a fin de determinar que impedía a las personas acudir a ungimnasio, para detectar estos limitantes y eliminarlos a fin defortalecer la demanda y generar ventaja competitiva.

La perfección en los cuerpos de los anuncios desmotivaba a losclientes dado que era imposible perseguir esa perfección por lo quelos clientes no querían acudir al gimnasio. En respuesta a ello laempresa desarrolla nuevos anuncios de marketing, reemplazando los

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cuerpos musculosos por personas de diferentes edades, etnias, ytamaños que contaban como los clubes Bally lo han ayudado a alcanzarsus metas de acondicionamiento físico. Bally en este sentido realizauna innovación importante al separarse de la competencia y brindaralgo diferente, una imagen real más que un prototipo.

El departamento de Marketing y Ventas pudo crear valor a descubrir lasnecesidades de los clientes y comunicárselas apropiadamente a lasotras funciones, la cual pudieron diseñar productos que satisfaganmejor las necesidades de los clientes

ACTIVIDADES DE SOPORTE

LOGÍSTICA

Sin la logística adecuada en las membresías, así como ladisponibilidad de instructores serían imposibles las actividades deentrega del servicio así como de servicio al cliente. También influyela logística respecto a la administración de los materiales, talescomo equipos, dado que deben estar en condiciones para los clientes.Los elementos nutricionales también contaban con logística, dado quedebían ser distribuidos entre los clubes deportivos y hacia loscomercios minoristas.

RECURSOS HUMANOS

En Bally Total Fitness, los que marca la diferencia eran losentrenadores personales. La actividad se desarrollaba en formapersonal, el cliente era la misión de los entrenadores, quienes sepreocupaban por la salud del mismo y lo incentivaban a cumplir susmetas.

Trabajar en los gimnasios suponía largas jornadas, estar en el trabajocuando la mayoría de las personas tenía tiempo libre y tratar con losclientes que tienen una amplia variedad de estados de ánimos, entreotras cosas. Los recursos humanos debían ser motivados para cumpliresas tareas. El personal centralizado supervisaba y apoyaba a losgerentes de los clubes, procesaban membresías y cobraban las cuotas delas mismas. Adicionalmente, administraba los sistemas de información yofrecía apoyo a las actividades de contabilidad, administración derecursos humanos, las relacionadas con bienes raíces y las cuestioneslegales.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Respecto a los sistemas de información, las actividades decontabilidad y control fueron las que más problemas generaron a Bally.La empresa tuvo que cambiar los procedimientos contables de imputaciónde ingresos y costos. Como consecuencia de los problemas generados en

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el año 2003 se generaron cargos por millones de dólares, por demandasinterpuestas por los accionistas.

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESALa Misión de BallyComo una de las más reconocidas marcas de Fitness, Bally siguecentrándose en ofrecer el mejor valor y conveniencia a nuestrosmiembros, empleados y socios de negocios.

Dar todas las ventajas de un servicio completo de gimnasio, a unprecio asequible, sigue siendo la fuerza impulsora detrás de todo loque hacemos por nuestros miembros.

Con un ambiente de trabajo lleno de energía y positivo, ysalarios competitivos, Bally es el lugar de trabajo para la gentetalentosa de hoy.

Bally está fuertemente posicionado para montar la ola detendencias en salud y estado físico, que puede ayudar a aportargrandes beneficios a socios de negocios e inversionistas.

Principalmente cambia la infraestructura de la empresa través delcambio en los sistemas de control de la empresa, los cualesimplementan una nueva estructura de fijación de precios así como enlas formas de imputar los costos e ingresos y en las responsabilidadesde los gerentes de los clubes respecto a la rentabilidad de laempresa. En el pasado, los incentivos de los gerentes sólo estabanregidos por las cifras de ventas. Con este nuevo sistema, los paquetesde compensación se modifican para incluir un componente basado en larentabilidad local.

Bally modifica su infraestructura para incorporar un entrenamientointegral, tanto nutricional como deportivo, acompañando al clientepara alcanzar objetivos saludables.

FORTALEZAS Y DEBILIDADES

FORTALEZAS

Reconocimiento de su marca en todo el país. Mano de Obra especializada, capacitada y motivada Instalaciones amplias con buena ubicación CEO con visión comercial, para diversificar los ingresos más

allá de las membresías Oferta de servicios y productos diversos relacionados con las

actividades del gimnasio, los cuales estaban disponibles en todos los clubes Bally, además de tiendas y minoristas.

DEBILIDADES

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Se requiere una gran cantidad de empleados Altas cantidades transportadas de la deuda Deficiencia en el sistema de evaluación de usuarios para la

venta de membresías, dado que no existía un buen control y loscontratos de membresía eran compulsorios por 36 meses y lossistemas de fijación de precios fallaban.

Prácticas contables deficientes, las cuales mostraban utilidadesinfladas.

Poca capacidad para el manejo de su política de expansión.Grandes compras, pero que significaban altos niveles de deuda.

Sistemas de cuotas fijos, usaran o no el club debían pagar igualla cuota.

ANEXO

RATIOS FINANCIEROS FUENTE: NASDAQ. HTTP://WWW.NASDAQ.COM/SYMBOL/BLLY/

CASH FLOW FUENTE: NASDAQ. HTTP://WWW.NASDAQ.COM/SYMBOL/BLLY/

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BALANCE FUENTE: NASDAQ. HTTP://WWW.NASDAQ.COM/SYMBOL/BLLY/

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ESTADO DE RESULTADOS FUENTE: NASDAQ. HTTP://WWW.NASDAQ.COM/SYMBOL/BLLY/

FUENTE: NASDAQ. http://www.nasdaq.com/symbol/blly/

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EVOLUCIÓN DE LA INDUSTRIA DE CLUBES DEPORTIVOS EN ESTADOS UNIDOS

En 2004, la industria estadounidense de los gimnasios obtuvo ingresospor $14.100 millones, más de 26.000 clubes deportivos operaban en losEstados Unidos, en comparación con los 6.700 que existían dos décadasantes, y éstos clubes afirmaban tener 41 millones de socios, más del13% de la población estadounidense. Esta industria continuará enmarcha dado que a cada vez más ciudadanos les preocupan su bienestar ysalud. En 2004, dos terceras partes de la población adulta caíandentro de la clasificación de excedidas de peso u obesas, de hecho, seclasificó a una tercera parte como clínicamente obesa. Se estimabaque cada año, 300.000 estadounidense mueren por enfermedades causadaspor la obesidad. Una encuesta reciente mostró que 37% de las personasque se ejercitan estaban motivadas por el deseo de controla su peso.La misma encuesta se clasificó al 17% de los estadounidenses comoacérrimos al acondicionamiento físico, y el otro 63% deseabanparticipar en más actividades deportivas. Dentro de las decisiones deunirse a un club estaban: deseo de perder peso, de estar en forma,de conocer personas y de reducir el stress. Para los clientes que seunen a un club deportivo la elección estuvo determinada por:recomendaciones de amigos, instalaciones de cada club, limpieza delmismo y amabilidad del personal.

En el año 2001, más del 41% de los miembros asistía a un clubdeportivo 100 días o más.

Históricamente los clubes estaban abocados a personas entre 18 y 34años, pero a finales de la década de los noventa la popularidad delos clubes creció rápidamente entre consumidores de mayor edad, por loque Bally amplió su base para incluir a personas entre 35 a 54 años deedad. La comunidad hispana también fue una nueva área en enfoque. Lamembresía más común se daba en familias de ingresos altos.

Resumiendo, los analistas pensaban que la inquietud nacional por laobesidad, el deseo de un bienestar general mente-cuerpo y lainsatisfacción de los consumidores con la infinidad de programas dedietas, aseguraban grandes oportunidades para la industria de losclubes deportivos. Adicionalmente, se esperaba que cada vez másproveedores de servicios para la salud y empleadores ofrecieran osubsidiaran programas de ejercicios.

5 FUERZAS DE PORTER PARA ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

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RIESGO DE QUE ENTREN COMPETIDORES POTENCIALES

Los competidores potenciales para Bally, si bien eran compañías queactualmente no rivalizaban en la industria pero tenían capacidad parahacerlo si así lo querían, constituían una amplia rama de opcionespara brindar los mismos o similares servicios que Bally. Entre ellosse mencionaban los clubes operados por los propietarios, habíansurgido un número cada vez mayor de cadenas locales, regionales ysuprarregionales. Los clubes franquiciados eran otro tipo decompetencia potencial, las cadenas de centros deportivos se hacíancada vez más grandes y poderosas a través de la entrega defranquicias, lo que también aumentaba la cobertura geográfica. Ladebilidad de Bally de no contar con una administración transparente,hacía que la empresa se vea amenazada aún más por las compañías dediseño y administración, las cuales potenciaban el perfil de lasinstalaciones para hacerlas más convenientes para ejercitarse yadicionalmente administraban los centros deportivos. Adicionalmente,existían centros deportivos orientados a un segmento del mercado enparticular, tales como los gimnasios dedicados al fisicoculturismo,exclusivos para mujeres, gimnasios de lujo, enfocados en atletasamateurs y profesionales o bien en niños.

Todas estas modalidades de centros deportivos no tenían ningúnimpedimento para enfocarse en las mismas actividades de Bally, por loque constituían una amenaza potencial considerable para la empresa.

El riesgo de que entren competidores potenciales es una función de laaltura de las barreras que impiden la entrada, es decir, de losfactores que elevan los costos para que las compañías ingresen en unaindustria. En este caso, los costos que deban enfrentar loscompetidores potenciales para entrar en la industria no eran demasiadoaltos, no se requerían altos costos de infraestructura, debido a queel equipo podía arrendarse y las instalaciones podían rentarse.

Los costos de cambiar de clientes no eran elevados. El cliente norequería de mucho tiempo, energía y dinero para cambiar de gimnasio.Salvo en el caso de los contratos compulsorios, cambiar de gimnasiodurante el contrato podría haber sido un impedimento de cambio, dadoque el cliente en el caso de Bally debía renunciar a 36 meses pagos demembresía.

No existían elevadas barreras que puedan mantener fuera a competidorespotenciales de la industria del Fitness. Incluso clubes deportivoscomo YMCA contaban con beneficios impositivos por ser entidad “sin

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fines de lucro” lo que disminuía aún más las barraras paraconstituirse como un competidor de Bally.

RIVALIDAD ENTRE LAS COMPAÑÍAS ESTABLECIDAS

La rivalidad expresada a través de la lucha competitiva entrecompañías de una industria para ganar participación de mercado se veíareflejado en el caso de Bally a través de la competencia directa con24 hours Fitness, una cadena de gimnasios que contaba con unaestructura similar de empresa que centralizaba las compras, diseño deprogramas, marketing, finanzas, etc.

24 Hours Fitness se había expandido de manera natural y por medio deadquisiciones, siempre con el fin de ser el líder, satisfacía adiferentes mercados y segmentos de clientes. Contaban con membresíasadaptadas a cada tipo de cliente, y era en ésta flexibilidad que sediferenciaba de Bally.

Curves International constituía otra competencia ya establecida en laindustria, orientada a mujeres de anunciaba como la franquicia másgrande del mundo en el 2004. La empresa encuentra su nicho alorientarse a mujeres de edad madura, que nunca hubieran hechoejercicios o bien que no se sentían cómodas en gimnasios mixtos.

Gold’s Gym también un gimnasio que se expandió mediante franquiciasestaba orientado al fisicoculturismo, pero también incorporaba otrosservicios como ejercicios grupales, entrenamiento personal, pilates,etc.

Por último YMCA, como ya mencionamos un club con ventajas impositivaspor ser una organización sin fines de lucro, si bien no eraespecialista en clubes deportivos atendía a más de 18 millones demiembros de menos de 18 años. Este segmento, de niños y jóvenes no eraun segmento al que Bally estaba enfocado en primera instancia. Luego,con las nuevas tendencias la orientación era satisfacer a estesegmento preocupados por el impacto de enfermedades causadas por laobesidad o sobrepeso. Por lo que YMCA constituía un competidorimportante en este segmento, debido a su estructura de costos másbaja.

La estructura competitiva de la industria era fragmentada, dado queconsistía en un número grande de compañías de tamaño pequeño omediano, ninguna de las cuales está en posición de determinar elprecio del sector.

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Como mencionamos anteriormente, las barreras de entrada a la industriade centros deportivos no eran altas por lo que existía un flujo denuevas empresas que entraban a la industria fragmentada y se creabaun exceso de capacidad. Esto generaba que las compañías empiezan areducir los precios a fin de usar su capacidad excedente. Ladificultad a la que se enfrentan las compañías cuando intentandiferenciar sus productos de los que ofrecen los competidores puedeexacerbar esta tendencia. El resultado es una guerra de precios quedeprime las ganancias de la industria, obliga al cierre de algunascompañías y desalienta a nuevos competidores potenciales. Bally a raízde esto, tuvo que ofrecer membresías con formato compulsorio de menostiempo o innovar a través de membresías de pago según el uso. Elproducto de la industria se parecía a un servicio básico, por lo quela guerra de precios era más fuerte.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES

En el caso de Bally, los compradores son las personas que asisten algimnasio, es decir las que hace uso del servicio de entrenamientofísico y de las instalaciones así como de los productos relacionados ala actividad física. En el caso de entrenamiento propiamente dicho,los socios exigían membresías más cortas lo que obligó a Bally acambiar su estrategia de retención de clientes.

Por otro lado, como se mencionó en la parte de fortalezas, existíacierta lealtad hacia la marca, debido a que contaban con prestigio deentrenamientos personalizados así como cobertura geográfica amplia,sin embargo como ya mencionamos, los costos que implica cambiar degimnasio son bajos, de modo que los compradores puedan hacer que Ballyse enfrente con las demás opciones de entrenamiento físico paraobligarla a reducir sus precios. También debemos tener en cuenta quepara los compradores era factible comprar los mismos servicios en otraempresa, incluso podrían prescindir de los gimnasios y satisfacer lasnecesidades de entrenamiento físico por sí solos. Todo esto generabaque los clientes sean más exigentes en cuanto a los precios de lasmembresías así como mayor calidad de los productos. Bally aumentó lacalidad de los servicios que ofrecía a través de entrenamientospersonalizados y ofreciendo productos nutricionales y de entrenamientode marca propia.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Respecto a los proveedores, la mayoría de los clubes compraba suequipo con un pequeño número de proveedores de renombre tales como

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Nautilus, Life Fitness, Cybex, Star Trac, Precor y Techno Gym.Existían otros productores de equipo pero eran menos conocidos yenfocados a la actividad física doméstica. Tanto Bally como otrosgimnasios se aseguraban la innovación a través de los esfuerzos de losfabricantes de introducir nuevas y mejoradas líneas de producto enforma regular. Todos estos proveedores eran fuertes y no había muchasposibilidades de reemplazarlos, dado que cada uno de los proveedoresfabricaba equipos distintos de acuerdo a la lectura. También debemosrecordar que Bally contaba con sus propios equipos de entrenamiento,por lo que los proveedores no significaban una amenaza importante. Sinembargo, los proveedores pueden amenazar con entrar en la industria desus clientes y usar sus insumos para fabricar productos quecompetirían directamente con los de las compañías existentes en laindustria, dado que las barreras de entrada no eran altas.

Otra cuestión se refiere a los productos de entrenamiento que Ballycompraba a proveedores pero ponía su marca propia. El texto no lomenciona, pero en el caso que esos productos fueran únicos, podríantener cierto poder de negociación sobre Bally.

PRODUCTOS SUSTITUTOS

La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de los productossustitutos.

Existen múltiples servicios sustitutos que podían satisfacernecesidades semejantes de los clientes. Entre los sustitutos másimportantes se encontraba el entrenamiento a través de entrenadorespersonales; el entrenamiento autodidacta, y las dietas si el objetivoes bajar de peso. Adicionalmente se nombró que a través de proveedoresmás chicos, las personas podían acceder a equipamiento doméstico quetambién constituye un producto sustituto para las membresías en ungimnasio.

La existencia de sustitutos cercanos constituía una amenazacompetitiva poderosa para Bally porque limitaba el precio que puedecobrar y, por consiguiente, la rentabilidad de la industria, o bienobligaba a ofrecer productos de mayor calidad y que generen unaactividad integral entre acondicionamiento físico, nutrición, etc.También estos productos sustitutos obligan a la empresa a desarrollarcampañas de publicidad y marketing más agresivas a fin de atraerclientes, con sus respectivas investigaciones de mercado para detectarlas necesidades insatisfechas de los mismos.

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FACTORES CLAVES DE ÉXITO Se identifica que el factor más importante es la mano de obra,

dado que se consideraba que conservar al personal hábil,amistoso y motivado era un desafío clave de la industria. Lasgrandes cadenas había acrecentado sus esfuerzos para atraer estetipo de profesionales capacitados. El club incurría el altoscostos en ellos dado que era el principal punto de contacto conlos clientes. Los entrenadores personales se demandaban cada vezmás dado que era uno de los programas adicionales más rentables.

Cobertura geográfica amplia lo que determinaba la cercanía oconveniencia del club. Un estudio determinaba que los clientesno estaban dispuesto a trasladarse más de cinco millas paraacudir a un club

Diferenciación a través de programas integrales que buscabaposicionar la marca en la mente del cliente y así penetrar aúnmás en el mercado a través de recomendaciones de los clientes asus familiares y conocidos. La diferenciación se lograba através de programas de control de peso, programas para mejorarla salud sobre todo en adultos mayores, y principalmente por lapreocupación por las enfermedades causadas por obesidad ysobrepeso.

● Seguimiento de tendencias del Fitness para mantener y atraer anuevos clientes. Esta atracción también se veía influida por lapersuasión de los argumentos de ventas, con especial atención alas estrategias de marketing que seguían las empresas. Bally ensu estudio para determinar que impedía a las personas acudir aun gimnasio cambia la forma de persuasión cambiando la imagen deun cuerpo musculoso por otra de personas de varias edades,tamaños y etnias a fin de que los clientes se vean masidentificados.

ANÁLISIS DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

OPORTUNIDADES

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Posibilidad de cambio en la fijación de precios de las cuotaspara aumentar la tasa de retención de los clientes

Actualización de la imagen de marca Posibilidad de atraer a otros segmentos a través de la venta de

equipos y productos complementarios La creciente preocupación de la gente por su salud y bienestar

principalmente por las estadísticas de muertes debido a obesidady sobrepeso en adultos mayores de 55 años y niños

Apertura de mercados: nicho de mercado de niños y adolescentesno explotado

Poder de compra exponencial debido a la serie de adquisicionesde cadenas que le permitía negociar el precio con susproveedores.

Compartir habilidades administrativas en la cadena

AMENAZAS

La creciente competencia de clubes franquiciados Compañías de diseño y administración que hacían más profesional

los servicios y la administración Centros deportivos orientados a un segmento del mercado en

particular Barreras bajas que impiden la entrada Los costos de cambiar de gimnasio de los clientes no eran

elevados Membresías adaptadas a cada tipo de cliente y flexibilidad de 24

Hours Fitness. El segmento de niños y jóvenes amenazado por YMCA Otros tipos de entrenamiento a través de entrenadores

personales; el entrenamiento autodidacta, y las dietas si elobjetivo es bajar de peso.

A través de proveedores más chicos, las personas podían accedera equipamiento doméstico.

ETAPA DEL CICLO DE VIDA DE BALLY TOTAL FITNESS

Bally se encuentra en la etapa de crecimiento, dado que nuevosclientes están ingresando al mercado. Sin embargo la figura 1 nosmuestra que la tasa de crecimiento en el último año es de 11% para lacantidad de socios centrales de los gimnasios y 14% los clubesdeportivos, por lo que existiría un exceso de oferta. En esta etapa seobserva que las barreras de entrada son más bajas y ciertas empresashan creado lealtad hacia la marca. La tarea que enfrenta una compañía

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es fortalecer su modelo de negocios para que le proporcione la basenecesaria para sobrevivir al despliegue siguiente. Por ello, laestrategia de inversión apropiada es la de crecimiento, crecer alritmo de la expansión del mercado. Respecto a los nuevos segmentos queestaban surgiendo en el año 2000, la compañía recurrió al desarrollode mercados, donde buscaba encontrar segmentos nuevos (personas entre35 a 54 años y comunidad hispana) para los productos de la compañía.La firma adoptó esta estrategia a fin de capitalizar la marca que hadesarrollado en un segmento de mercado, localizándose otros segmentosen los cuales competir. A raíz de esto, Bally en el año 1998 comienzacon una serie de adquisiciones de cadenas de gimnasios (PinnacleFitness y Gorilla Sports), clubes en Toronto y varias otras cadenas.Esto dio como resultado que Bally contaba en el año 2004 conestablecimientos en 29 estados, pero con elevados niveles de deuda.

Ahora bien, en esta etapa Bally trató de asegurarse los clientes delos diversos segmentos del mercado y penetrar en nuevas áreas paraaumentar su participación de mercado. Es así como con el paso deltiempo había desarrollado una gama amplia de productos nutricionalesasí como productos para el entrenamiento físico, adicionalmente a laampliación de gamas de edades al que estaba dirigido el servicio asícomo la imagen que los clientes esperaban del gimnasio. Sin embargo,dados los indicadores financieros es posible que Bally no se hayapercatado de que las necesidades de los clientes del mercado cambiarone invirtió su capital de maneras que no las llevaron a generar lascompetencias distintivas que se requerían para la supervivencia alargo plazo.

GRUPOS ESTRATÉGICOS EN LAS INDUSTRIASBTF integraba grupos estratégicos, en términos del servicio al clienteque brindaba, compartía con las demás compañías del grupo la forma de satisfacer la necesidad de acondicionamiento físico y bienestar.

Variables a considerar para la formación de grupos estratégicos:● Diversidad de productos o servicios● Cobertura geográfica● Administración ● Segmentos de mercados atendidos● Extensión de la marca● Esfuerzo de marketing● Expansión en la línea de productos● Política de precios

De acuerdo con la información disponible en el caso, las variables conlas que se cuenta con más información son administración (centralizada

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o mediante franquiciamiento), segmentos de mercado atendidos(segmentos amplios o enfocados) y cobertura geográfica. Se realiza acontinuación dos tipos de mapeo de acuerdo a estas variables ubicandoa los competidores actuales y potenciales de BTF.

En el gráfico de la derecha se puede apreciar que BFT y 24 HoursFitness se ubican dentro del mismo grupo estratégico por lo quepodemos concluir que el competidor más cercano de BTF es 24 HoursFitness. Para el análisis en dos dimensiones de los gruposestratégicos sólo es posible considerar dos variables y en este casoambos comparten la política de administración de clubes operados porsus propietarios centralizando las compras, diseño de programas,marketing, etc. Adicional a éstas dos variables, ambos estabanenfocados en el entrenamiento integral, la política de fijación deprecios era similar, y la publicidad y promoción estaba dirigida atoda persona que se encuentre en capacidad de realizar actividadfísica. Curves, YMCA y Gold Gym trabajaban con sistemas de franquiciasy si bien ambos grupos contaban con cobertura geográfica amplia nollegaban allí a través de los mismos medios.En el gráfico de la izquierda se puede apreciar que BFT y 24 HoursFitness se ubican dentro del mismo grupo estratégico. Para el análisisde grupos estratégicos, respecto a las dos variables elegidas (enfoquede segmentos de clientes y tipo de administración), se observa que BTFy 24 Hours fitness como mencionamos comparten la política deadministración a través de su propietario, mientras que Gold Gym, YMCAy Curves se orientan a entregar franquicias. A diferencia de otrosgrupos estratégicos que se orientaban al segmento en particular defisicoculturismo (Gold Gym), sólo mujeres (Curves) y segmentos demenores de 18 años (YMCA), BTF y 24 Hours Fitness buscaban unasegmentación más amplia del mercado. Ambas empresas seguían un modelode negocios similar. Respecto a la relación de grupos estratégicos con las amenazas yoportunidades, al seguir un modelo de negocios semejante, los clientesveían los productos de 24 Hours Fitness como sustitutos directos a losde BTF lo que amenazaba a la rentabilidad de la compañía. BTF y 24 Hours Fitness operaban de la misma forma para penetrar elmercado. Una forma que caracteriza a ambas compañías es la adquisición

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la cual puede ser positiva desde el punto de vista de la rentabilidaden los siguientes aspectos:- La adquisición permite combinar y reducir algunas actividades dedistribución (si se apunta a un mercado localizado en un sectorgeográfico específico). La expansión geográfica permite flujos debeneficios netos en las zonas donde la empresa no operaba previamente,incrementando la rentabilidad global de la empresa- La adquisición permite reducir y combinar actividades de ventas ymarketing.- La adquisición permite reducir costos en la cadena de abastecimientoal comprar mayores cantidades a los proveedores comunes.- La adquisición permite alcanzar una escala de producción con costosmedios por unidad producida inferiores al costo medio previo.- La adquisición permite ahorrar costos en actividadesadministrativas.- La adquisición permite a la empresa compradora extender la presenciacomercial a nuevas categorías de productos, cuya explotación resultaserentable.- La adquisición permite obtener acceso rápido a nuevas tecnologías yotros recursos y capacidades competitivas que puedan generarbeneficios futuros.

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MODELO DE NEGOCIOUn modelo de negocio es el concepto de los administradores sobre laforma en que el conjunto de estrategias que aplica su compañía deberíacombinarse en forma congruente para que dé a la organización laoportunidad de tener una ventaja competitiva y lograr una rentabilidady crecimiento superiores de las ganancias.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Bally perseguía una estrategia de negocio genérica que resaltaba lasventajas relativas de los modelos de negocios basados en ladiferenciación enfocada con una estructura de industria fragmentada.

La compañía se especializó en grupos de clientes, con necesidades demejorar su condición física a través de complementos nutricionales,equipamiento, coaching y programas que integraban todo lo anterior.

Segmentación de mercado

amplia

Esfuerzo de Marketing

Personal capacitado

Adquisición de cadenas de

gimnasio

Productos nutricionales

Responsabilidad por larentabilidad del club

Acciones para los empleados

Minimiza los gastosen marketing y

Productos para entrenamiento con marca propia

Minimiza costos generales operativos y de administración

Investigación de Mercado

Cambio en la política de

Penetración en Mercados Extranjeros

Lanzamiento denuevos productos

Cambio en laimagen de lamarca

Cobertura geográfica amplia

Ampliación del mercado meta

Entrenamiento personalizado

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Adicionalmente los segmentos estaban determinados por la regióngeográfica, con alcance nacional e internacional.

Bally ofrecía productos a medida y personalizados al cliente(entrenamiento personalizado para cada tipo de cliente y su respectivanecesidad de consumo, tales como bajar de peso, tonificar, etc.), conun alta capacidad de respuesta al cliente. BTF contaba con una ampliagama de empleados por club en comparación al promedio de la industrialo que le permitía especializarse aún más para cada tipo de cliente,por lo que competía no para ser el mejor sino para ser único.

En esencia, la empresa ha buscado nuevas estrategias que le permitaconsolidar una industria fragmentada y convertirla en una industriaconsolidada. Para ello, BTF ha implantado estrategias tales comoadquisiciones de cadenas sobre la base de sobreendeudamiento,administración centralizada expresada a través de las funciones decompras, recursos humanos, información, finanzas y contabilidad y laconcentración en una gama de productos.

CONCLUSIONESSe ha producido una notable pérdida de valor que se ve reflejado en eldescontento de los clientes e inversores, dado que el valor de lasacciones que en 5 años han perdido un 80% del valor).

Es posible que BTF, no se esforzó por mejorar constantemente su modelode negocios ni realizan análisis de grupos estratégicos y a menudo noidentifican ni responden a los cambios de oportunidades y amenazas.Como resultado, sus estrategias empresariales no armonizan, su modelode negocios comienza a fallar y su rentabilidad comienza a declinar.No hay tarea más importante que asegurarse de que la propia compañíaestá posicionada de manera óptima frente a sus rivales para competirpor los clientes

Por otro lado, su posición de líder les hace perder la perspectiva yal carecer de una adecuada política de empresa, empieza a tomarmedidas impuestas hacia sus abonados, que son consideradas abusivaspor la falta de ética y por las cuales se ven sancionados.