Planejamento Estratgico: o Balanced Scorecard como sistema de
informao
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PONTIFCIA UNIVERSIDADE CATLICA DE MINAS GERAIS
Curso de Cincias Contbeis com nfase em Controladoria
PLANEJAMENTO ESTRATGICO E O
BALANCED SCORECARD
Ana Carolina de Souza e Silva
Ana Flvia Gomes da SilvaCarla Patrcia de FariaKelly Stfany
LopesBelo Horizonte2010
Ana Carolina de Souza e Silva
Ana Flvia Gomes da SilvaCarla Patrcia de FariaKelly Stfany
LopesPLANEJAMENTO ESTRATGICO E O
BALANCED SCORECARD
Trabalho interdisciplinar apresentado ao Curso de Cincias
Contbeis da Pontifcia Universidade Catlica de Minas Gerais, como
requisito parcial de avaliao nas disciplinas:
Contabilidade e Oramento Empresarial Contabilidade de instituies
Financeiras e Mercado de Capitais Cultura Religiosa I Direito
Tributrio tica geral e profissional Sistemas Contbeis I:Professores
Orientadores: Osvaldo Maurcio, Jos Guilherme, Josimar Azevedo,
Alexandre Freitas, Messias Antnio e Josmria LimaBelo Horizonte
2010
LISTA DE ILUSTRAES
FIGURA 1 Vetores crticos do Balanced
Scorecard........................................................................20
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Perspectivas do Balanced
Scorecard..............................................................................28
SUMRIO
41.INTRODUO
41.1Objetivos
51.2Justificativa
62.REFERENCIAL TEORICO
62.1Planejamento estratgico
62.1.1Estratgia e Vantagem Competitiva
72.1.2Origem e definio do Planejamento Estratgico
82.1.3O Processo Estratgico
82.1.4Elaborao da Estratgia
102.1.5Implementao e Execuo da Estratgia
112.1.6A Relao entre a Estratgia e a tica
122.1.7O Planejamento Estratgico e a Responsabilidade Social
142.1.8O Planejamento Tributrio como Estratgia
162.1.8.1Tipos de Planejamento tributrios
172.1.9Sistema de Informao
172.1.9.1Sistema de Informao do Acompanhamento do Negcio
182.2Balanced Scorecard como sistema de informao
182.2.1O surgimento do Balanced Scorecard
192.2.2Definio Balanced Scorecard
202.2.3Balanced Scorecard e Oramento
222.2.4Perspectivas do Balanced Scorecard
232.2.4.1Perspectiva Financeira
242.2.4.2Perspectiva do Cliente
252.2.4.3Perspectiva dos Processos Internos
262.2.4.4Perspectiva da aprendizagem e do crescimento
interno
282.2.5Implementao do Balanced Scorecard
292.2.6Um Exemplo de Implementao do Balanced Scorecard
302.3O Sistema Financeiro Nacional e as Instituies
Financeiras
302.3.1O processo de implementao do BSC no Unibanco
343.METODOLOGIA
354.CONSIDERAES FINAIS
37REFERNCIAS
1. INTRODUO
Um dos principais desafios das empresas nos ltimos anos tm sido
o controle de suas atividades e servios, cada vez mais complexo,
frente s transformaes ocorridas no mundo como o surgimento de novas
tecnologias, a globalizao e a liberalizao da economia.
Tudo isso tem contribudo para aumentar as necessidades das
organizaes de possuir instrumentos que auxiliem a sua administrao,
para se adaptar s novas exigncias.
O pensamento estratgico empresarial teve a sua origem aps a 2
Revoluo Industrial, na metade do sculo XIX, mas a palavra estratgia
foi criada bem antes, pelas cincias militares. Mas foi em meados
dos anos 1970, que data-se o surgimento do planejamento estratgico
e sua crescente aceitao, at os dias de hoje. (LUNKES,
2003,p.15-16)
Desta maneira, como as organizaes podem utilizar o processo de
planejamento e controle a fim de alcanar uma gesto estratgica bem
sucedida?
1.1 Objetivos
Objetivo Geral:
Analisar a importncia do Planejamento Estratgico e do Balanced
Scorecard, bem como os benefcios para a organizao.
Objetivos Especficos:
A) Apresentar as aes de elaborao, implementao e acompanhamento
do planejamento estratgico;
B) Abordar o sistema de informao estratgica do Balanced
Scorecard;
C) Ressaltar a importncia do alinhamento entre o Balanced
Scorecard e Oramento;
D) Apresentar um exemplo de implantao do BCS e seus
resultados;
E) Evidenciar o Planejamento Tributrio como estratgia;
F) Identificar a relao entre a estratgica e a tica
G) Evidenciar a Responsabilidade Social e a Estratgia nas
organizaes.
1.2 Justificativa
Cunha citado por Lunkes, (2003, p.16) traz o seguinte conceito
de planejamento estratgico:
Um processo que consiste na anlise sistemtica dos pontos fortes
da empresa e das oportunidades e ameaas do ambiente. Esta anlise
tem o intuito de estabelecer objetivos, estratgias e aes que
possibilitam um aumento da competitividade empresarial.
Assim, surge a importncia do planejamento estratgico como tema
de pesquisa, pois se trata de uma ferramenta que contribui para a
aprendizagem organizacional, conhecimento, inovao, alm de
representar vantagem competitiva.
2. REFERENCIAL TEORICO
2.1 Planejamento estratgico
2.1.1 Estratgia e Vantagem Competitiva
O atual mercado empresarial marcado pela competitividade. E
frente a isso, as organizaes modernas que pretendem manter-se
competitivas, devem ser inovadoras. Um trabalho divulgado pelo
Banco Nacional de Desenvolvimento - BNDES citado por Padoveze,
(2005, p.93) com base na obra Custos para Competitividade, de
Nakagawa, traz a seguinte definio de competitividade:
Competitividade de uma empresa pode ser definida, em sentido
amplo, como sua capacidade de desenvolver e sustentar vantagens
competitivas que lhe permitam enfrentar a concorrncia. Esta
capacidade competitiva empresarial condicionada por um amplo
conjunto de fatores internos e externos empresa.Em nvel interno, a
competitividade empresarial resulta, em ltima instncia, de decises
estratgicas, atravs das quais so definidas suas polticas de
investimento, de marketing, tecnolgica,da gesto da produo,
financeira, de recursos humanos etc.O objetivo de tais decises deve
ser de atingir padres de preo, qualidade e prazo de entrega
competitivos com os padres vigentes nos mercados atendidos pela
empresa. (BNDES apud PADOVEZE, 2005, p.93)
Tomando como base a definio de competitividade acima, tambm
importante apresentar os conceitos de vantagem competitiva e
estratgia competitiva.
Thompson (2003, p.153) falando a este respeito diz que uma
empresa tem vantagem competitiva sempre que tiver vantagem sobre
seus rivais para atrair os clientes e defender-se contra foras
competitivas. Dentro desta mesma linha este autor tambm expe que
existem vrias maneiras de se obter vantagem competitiva, entre
elas, ser capaz de proporcionar servio superior ao cliente,
apresentar caractersticas e estilos mais atraentes para o
comprador, entre outros. Contudo, para formar vantagem competitiva,
a estratgia da empresa deve ter essencialmente, o objetivo de
proporcionar aos clientes o que eles tem como valor superior.
J as estratgias competitivas, que so planos de ao desenvolvidos
com o intuito de criar vantagem no mercado, devem se localizar no
mais preciso nvel do Planejamento Estratgico, e ser implementadas
para encontrar os objetivos especficos das organizaes. (PADOVEZE,
2005, p.93)
Neste sentido, o planejamento estratgico se torna uma valiosa
ferramenta de auxlio gesto, pois permite o controle das aes
gerenciais da empresa dentro de um plano previamente determinado,
reduzindo com isso a possibilidade de decises equivocadas.
2.1.2 Origem e definio do Planejamento Estratgico
Christensen e Rocha (apud BARBOSA, 2005), informam que a origem
do termo estratgia originou-se na teoria militar, onde tinha o
significado de combate para alcanar a finalidade da guerra. J no
contexto organizacional, se aplica como a capacidade da organizao
de se adequar s condies ambientais que se encontram em constante
mudana, visando o futuro e a perpetuidade organizacional.
J sobre planejamento, fala Silva (apud BARBOSA, 2005), que este
teve sua origem nas antigas civilizaes devido necessidade do homem
de realizar tarefas e administrar seus recursos escassos, se
tornando parte fundamental da administrao. De acordo com Padoveze o
planejamento uma estratgia para aumentar as chances de sucesso de
uma empresa em um mundo de negcios que muda completamente
(PADOVEZE, 2005, p.96).
Contudo, o planejamento estratgico surgiu no incio da dcada de
70, tempo marcado por diversas crises, entre elas, a guerra entre
rabes e israelenses que disparou o preo do petrleo; escassez de
energia e matria-prima, recesso econmica e preocupantes ndices de
desemprego (BARBOSA, 2005). Trata-se de um processo que prepara a
empresa para o que est por vir e a base dele se firma em traduzir
informaes empresariais e traar planos para alcanar as metas
organizacionais. Mas esse processo vai muito alm de estabelecer
objetivos e dar ordem de execuo aos membros da organizao. A deciso
estratgica depende de uma srie de fatores, entre eles, temos como
exemplo a anlise dos pontos fortes e fracos, ameaas e
oportunidades, como argumenta Padoveze (2005).
2.1.3 O Processo Estratgico
Thompson faz uma relao de tarefas gerenciais, que de acordo com
ele, compem o processo de elaborao/implementao de estratgias:
1) Definir o negcio da empresa e formao de uma viso
estratgica;
2) Traduo da viso estratgica em objetivos;
3) Elaborao da Estratgia;
4) Implementao e execuo da estratgia selecionada;
5) Avaliao do desempenho e ajuste.
A seguir sero abordados os processos de elaborao e implementao
da estratgia tendo como referncia a viso de Thompson , 2003.
2.1.4 Elaborao da Estratgia
O processo de elaborao da estratgia composto pelo
desenvolvimento de uma viso
estratgica e da misso do negcio, estabelecimento dos objetivos e
refinamento da estratgia para alcanar os resultados almejados.
Desenvolvimento de uma Viso Estratgica:
A viso estratgica aponta o que a organizao, o que ela faz e para
onde pretende ir. Uma viso estratgica bem fundamentada um
pr-requisito para o sucesso do planejamento estratgico.A finalidade
desta etapa diferenciar a empresa das outras existentes no mercado,
criando sua prpria identidade e estabelecer sua trajetria de
desenvolvimento.
Estabelecimento de Objetivos:
Esta etapa transforma a viso estratgica em metas de resultados e
acompanhamento do desempenho. As empresas, ao estabelecerem
objetivos, buscam aes calculadas para alcanarem suas metas de
desempenho.Estes objetivos devem ser elaborados em termos
mensurveis e ser fixados prazos pra o seu cumprimento.
Os tipos de objetivos que devem ser estabelecidos, que o autor
julga como os mais importantes, so os relacionados ao desempenho
financeiro e estratgico de uma organizao.
Sendo o estratgico, essencial para sustentar e melhorar a posio
da empresa no mercado, face competitividade.
Elaborando a Estratgia:
As organizaes necessitam de estratgias para orient-las no
cumprimento de seus objetivos. A elaborao da estratgia tudo sobre
como atingir as metas de desempenho, como superar os rivais, como
atingir vantagem competitiva e sustentvel, como reforar a posio de
longo prazo nos negcios da empresa, como transformar em realidade a
viso estratgica da gerncia para a empresa. . (THOMPSON , 2003,
p.55)As estratgias so iniciadas nas empresas em quatro nveis
distintos da organizao, como descritas abaixo. Nas empresas de um
nico negcio, existem apenas trs nveis de elaborao de estratgia
(estratgia de negcios, estratgia funcional e estratgia
operacional).
Estratgia Corporativa: estende-se por toda a empresa. Trata-se
de mudanas para estabelecer posies comerciais em diferentes
indstrias e de como melhorar o desempenho do grupo de negcios em
que a empresa se diversificou. (Thompson, 2003, p. 55).
Estratgia de Negcios: o plano de ao para gerenciar uma linha de
negcios. O foco central dessa estratgia est em formar uma posio
competitiva mais forte de longo prazo. Esta estratgia forte, caso
produza uma vantagem competitiva mensurvel e durvel.
Estratgia Funcional: relaciona o plano de jogo gerencial de um
departamento ou atividade funcional dentro do negcio. A sua
principal funo fornecer apoio para a estratgia geral dos negcios e
descrever como a rea funcional vai atingir seus objetivos
estabelecidos e sua misso. O negcio precisa de tantas estratgias
funcionais quanto forem suas grandes atividades.
Estratgia Operacional: delineam como gerenciar unidades
organizacionais chaves dentro de um negcio e como executar
atividades estrategicamente significativas (THOMPSON, 2003, p.56).
As estratgias operacionais so um complemento s estratgias
funcionais e ao plano geral do negcio
Desta maneira, a elaborao do plano estratgico de uma empresa
consiste em uma coleo de estratgias desenvolvidas por diferentes
nveis de hierarquia da organizao.
2.1.5 Implementao e Execuo da Estratgia
Aps a tomada de deciso sobre determinada estratgia, o prximo
passo convert-la em aes e resultados satisfatrios. Para o bom
funcionamento de uma estratgia necessrio a realizao de algumas
tarefas gerenciais, alm das utilizadas na etapa de elaborao.
A implementao da estratgia uma etapa de fazer as coisas
acontecerem, que exige habilidade para direcionar a mudana
organizacional, projetar e supervisionar os processos do negcio,
gerenciar pessoas e atingir objetivos de desempenho.(THOMPSON,
2003, p. 311)
O processo de implementao execuo causa impacto em todas as
partes da estrutura organizacional, desde a maior unidade
operacional at o menor grupo de trabalho. Por isso, embora os
membros da alta gerncia seja os responsveis finais pela implementao
da estratgia, todos devem estar envolvidos.
No existe uma lista de caminhos comprovados, verificaes e nem
princpios concretos para o gerenciamento da implementao da
estratgia. As melhores orientaes esto disponveis atravs de
experincias pessoais e estudos de caso, como apresentaremos mais
adiante. At porque, o que foi realizado por alguns gerentes com
sucesso, no deu certo para outros. Partindo disso, abordaremos as
tarefas principais utilizadas para a implementao de estratgias, as
quais devem ser ajustadas de acordo com a realidade de cada
organizao:
Estabelecimento de uma organizao capaz de executar a estratgia
com sucesso.
Desenvolver oramentos para direcionar amplos recursos para as
atividades da cadeia de valor que forem crticas para o sucesso
estratgico.
Estabelecimento de polticas e procedimentos adequados
estrategicamente.
Instituio de melhores prticas e mecanismos para a melhoria
contnua.
Instalao de sistemas de suporte que permitam que o pessoal da
empresa desempenhe seu papel estratgico com sucesso todos os
dias.
Atribuio de recompensas e incentivos pela realizao de objetivos
e boa execuo da estratgia.
Exerccio da liderana interna necessria para impulsionar a
implementao para a frente e melhorar a maneira de execuo da
estratgia. (THOMPSON, 2003, p. 314)
Estes requisitos apresentados anteriormente impulsionam as
prioridades de ao nesse processo de elaborao, sendo que algumas
destas podem ser mais demoradas ou mais complexas do que
outras.
Os implementadores de aes, ao elaborarem a sua lista de aes,
devem avaliar num primeiro momento se a empresa pode atingir seus
objetivos de desempenho com a linha de negcios atual. Caso
contrrio, deve haver um esforo sistemtico para ajustar o modo como
a organizao conduz o seu negcio s necessidades da estratgia
estabelecida, e os implementadores bem-sucedidos sero criativos
para estabelecer estes ajustes.Quanto maiores forem estes ajuste,
maiores as chances de sucesso e isto contribui para unir a
organizao na busca de seus objetivos (THOMPSON, 2003, p. 315).
2.1.6 A Relao entre a Estratgia e a tica
Thompson (2003, p. 74) ao falar dessa relao afirma que a
estratgia deve ser tica, ou seja, ela no pode estar relacionada com
aes incorretas. O significado disso mais forte que o cumprimento do
que legal. Os padres ticos e morais vo alm da proibio da lei e voc
no deve, no que diz respeito ao dever. O mesmo autor argumenta que
todo negcio tem uma responsabilidade tica com seus constituintes,
entre os quais se encontram os seus scios, acionistas, clientes,
fornecedores, colaboradores e a comunidade em que est inserido.
Abaixo relataremos alguns deveres ticos da empresa com seus
contribuintes (THOMPSON, 2003, p. 74):
Dever para com os scios/acionistas: buscar lucratividade nos
investimentos destes scios/acionistas e a estabilidade financeira
do negcio.
Dever para com os empregados: valorizar e respeitar seus
colaboradores que dependem dela financeiramente para sobreviver.
Por isso, a estratgia deve sempre levar em considerao as
conseqncias que ir causar na vida do empregado, no o deixando em
desvantagem.
Dever para com os clientes: prestar informaes claras aos
clientes a respeito do bem ou servio adquirido, bem como o contedo
do produto, os efeitos que este pode causar e o prazo de
garantia.
Dever para com os fornecedores: dever de possuir uma boa relao
de mercado com seu fornecedor, independentemente se este fornece
para o seu concorrente, por exemplo. E ser transparente nas
negociaes, sempre negociando a um preo justo, no s visando somente
o seu lucro.
Dever para com a comunidade: a empresa deve ser uma boa cidad,
se envolvendo com as atividades da comunidade, no oferecendo risco
ao meio ambiente e cumprindo com suas obrigaes diante da sociedade,
como o pagamento de impostos.
Sendo assim, uma gerncia que est realmente preocupada com a tica
do seu negcio, busca sempre ignorar negcios eticamente
questionveis, preocupando-se com a maneira de conduo dos negcios e
se suas aes refletem integridade e altos padres ticos (THOMPSON,
2003, p.74).
2.1.7 O Planejamento Estratgico e a Responsabilidade Social
Definio de Responsabilidade Social
Se nos concentrarmos no ente coletivo chamado empresa,
responsabilidade social significa, por exemplo, tratar com
dignidade os seus funcionrios, fabricar produtos adequados ao que
se espera, prestar servios de qualidade, veicular propaganda
verdadeira, promover limpeza no ambiente de trabalho, no sujar ruas
ou dificultar o trnsito, contribuir para as causas da comunidade,
no explorar mo de obra infantil, escrava ou de qualquer forma
incapaz de se defender. Age de forma socialmente irresponsvel a
empresa que no observa esse comportamento.(GARCIA, apud GUEDES,
2010, p.2).
Para Figueiredo, Mans e Vinhas (2010), o termo responsabilidade
social vem se tornando cada vez mais importante no meio
empresarial. Nos dias de hoje pouco se discute a importncia social
na estratgia. Figueiredo acredita que a falta de prtica em questo
social pode causar perda de tempo e de dinheiro no agregando as
organizaes uma a vantagem competitiva nos negcios. Neste sentido
essencial unir as prticas sociais e o planejamento estratgico,
buscando sempre uma anlise do ambiente externo e interno das
organizaes.
Figueiredo, Mans e Vinhas (2010) frisa que uma organizao no se
torna responsvel da noite para o dia, ou seja, esta mudana precisa
ser planejada, principalmente no meio cultural para que possa
trazer resultados positivos para a organizao.
Mans (2010) fala que as organizaes para lidar com aes de
responsabilidade social precisam atuar em trs opes diferentes e os
seus projetos sociais precisam seguir determinadas estratgias.
Estas trs opes de estrutura so basicamente:
a- Operacionalizao direta de projetos sociais: A empresa age
e/ou investe paralelamente em aes para atingir objetivos do negcio
e sociais. Faz isto quando h alta especificidade do tipo e do local
das aes a desenvolver ou quando est amplamente relacionada com a
sua atividade; nesse caso normal que as aes estejam relacionadas
aos prprios colaboradores e ou familiares. H casos ainda em que a
empresa deseja explorar a especificidade da marca e trabalha no
sentido de associao do negcio com a Responsabilidade Social.
b- Operacionalizao de projetos sociais por meio de outra
organizao: A empresa cria uma estrutura prpria especializada e
mantm controle hierrquico sobre ela. o caso das Fundaes, por
exemplo. So criadas para lidar com as aes de responsabilidade
social dirigidas comunidade e fica claro que esto sob controle de
mantenedora.
c- Operacionalizao de projetos sociais por meio de parcerias com
outras organizaes: a empresa neste caso, no opera diretamente as
aes sociais e tambm no mantm controle da organizao externa
envolvida. A ao da empresa acaba ocorrendo via doaes, contratos de
parceria, emprstimo de estrutura ou outras formas indiretas de
atuao. O grau de envolvimento e compromisso costuma ser menor neste
caso do que nas opes anteriores. (MANS, 2010, p.114)De acordo com
Sertek (2010) o ser humano um ser social por natureza e seu
aperfeioamento passa pela convivncia e pela prtica pessoal e que
possui uma virtude de justia e de solidariedade. Para ele necessrio
solidificar as organizaes na sua funo de promotoras da coeso social
atravs dos princpios e valores ticos.
Ainda Sertek (2010) o princpio da subsidiariedade um fator que
causa um diferencial para o crescimento da sociedade, especialmente
onde h uma crescente presso pela mudana, esse princpio decorre da
necessidade de desenvolver as pessoas e instituies intermedirias,
situadas entre indivduo e o Estado, de modo que exeram ao mximo a
sua responsabilidade no seu prprio nvel. O ponto principal deste
princpio segundo Sertek comportamento ideal que exige
desenvolvimento das virtudes humanas que possibilitam o meio social
de forma a sanar as deficincias com mais rapidez, desde a
perspectiva de que as pessoas ou instituies mais prximas dos
problemas consiga-o resolve-los melhor, ou pelo menos estaro mais
envolvidas em sua soluo. Este princpio um organizativo da
sociedade, pois atravs da capacitao das pessoas exige um trabalho
educativo permanente, o que se aplica totalmente responsabilidade
social.
A responsabilidade social esta diretamente ligada a sociedade e
a comunidade, isso um ponto em comum que podemos estar o observando
entre a responsabilidade social e o principio da subsidariedade,
pois ambos favorecem buscam uma melhor maneira de viver em sua
sociedade .Como um complemento da responsabilidade social o
principio da destinao universal dos bens , busca o bem em
comum.este principio definido por Mazini (2010) como:
O Princpio da Destinao Universal dos Bens convida a cultivar uma
viso da economia inspirada em valores morais que permitam nunca
perder de vista nem a origem, nem a finalidade de tais bens, de
modo a realizar um mundo equitativo e solidrio, em que a formao da
riqueza possa assumir uma funo positiva.(MAZINI, 2010)
Enfim a responsabilidade social de uma organizao precisa ser
planejada com muita ateno e antecedncia, pois ela precisa bastante
estrutura e organizar para pode ajudar a sociedade proporcionando
tanto quanto a empresa como a sociedade um bem comum para os dois
lados.
2.1.8 O Planejamento Tributrio como Estratgia
O art. 3, do Cdigo Tributrio Nacional (CTN), dispe que tributo
toda prestao pecuniria compulsria, em moeda ou cujo valor nela se
possa exprimir, que no constitua sano de ato ilcito, instituda em
lei e cobrada mediante atividade administrativa plenamente
vinculada.
Partindo da definio de tributo, ser discutido a seguir o
Planejamento Tributrio como estratgia para reduo dos custos.O
Planejamento tributrio consiste em organizar os empreendimentos
econmicos-mercantis da empresa,mediante o emprego de estruturas e
formas jurdicas capazes de bloquear a concretizao de hiptese de
incidncia fiscal,ou ento,de fazer com que sua materialidade ocorra
na medida ou no tempo que lhe sejam mais propcios.(BORGES, 2007,
p.37).
De acordo com Borges (2007) o planejamento tributrio se
concentra em dois fatores de extrema importncia: o elevado nus
fiscal incidente no universo dos negcios e a conscincia empresarial
. Esses dois fatores exigem da equipe que direciona as organizaes
um grande investimento de recursos visando identificar todas as
alternativas legais disponveis para as transaes mercantis, com o
objetivo de adotar aquela que melhor resulta em conseqncias
tributrias menos custosas.
Conforme Santos (2010) o Planejamento tributrio se trata de uma
estratgia, pois a empresa planeja a economia fiscal visando o lucro
e a sua finalidade evitar a incidncia de tributos atravs dos meios
que reduzam o montante dos impostos e as alquotas, das quais se
baseiam o calculo tributrio, que variam de acordo com estado e a
espcie de servio.A exemplo tem-se o ICMS que varia entre 7% e
18%.
Alm de verificar os tributos incidentes durante uma operao
financeira, uma grande vantagem que o planejamento proporciona o
estreitamento entre todos os departamentos, fazendo com que o
administrador e o contador juntos, possam tomar a deciso de como
implantar um sistema, a qual poder propiciar uma reduo da carga
tributria, para alcanarem o resultado desejado (SANTOS, 2010).
Ainda de acordo com Santos (2010) as empresas podem diminuir a
carga tributria utilizando gerenciais, recorrendo aos meios legais
para promover essa reduo. Para isso, necessrio que as empresas
busquem na lei medidas que garantam a diminuio de impostos,
adotando um sistema de economia fiscal, desde que a empresa esteja
com administrao financeira e em dias com os tributos, para isso faz
estudos analticos e preventivos para evitar o fato gerador.
O principal mtodo de planejamento tributrio feito
personalizadamente para a empresa ou grupo empresarial, pois cada
uma tem suas caractersticas peculiares, tais como: histricos,
composio societria, perfil dos fornecedores, tipo de operao
financeira que realiza, ramo em que atua, filosofia empresarial,
pessoal, perfil dos clientes. (SILVA, BRITO e CARVALHO, 2004)
De acordo com Silva, Brito, Carvalho (2004) cada empresa possui
diferentes mecanismos, no existe um modelo pr-determinado de
planejamento aos quais estas possam recorrer. Os modelos j prontos
que existem no mercado no produzem resultado satisfatrio.
Moroni (2008) cita que para as empresas realizem seu do
Planejamento Tributrio,elas dever estar de acordo com a forma de
tributao na qual ela se enquadra.Para as empresas brasileiras, as
formas de tributao so:
Lucro Real: Nesta forma de tributao, as empresas devem ter
controles de todas as contas que possurem nas demonstraes
contbeis.(MORONi, 2008)Lucro Presumido: uma forma mais simplificada
de tributao do imposto de renda das pessoas jurdicas, quando estas
no estejam obrigadas ao lucro real. Ocorre atravs do pagamento da
primeira ou da nica quota do imposto devido, correspondente ao
primeiro perodo de apurao de cada ano calendrio, e ser aplicada em
relao a todo o perodo de atividade da empresa em cada ano
calendrio. (Moroni, 2008)Lucro Arbitrado: No uma forma muito comum
de tributao, visto que nesta a autoridade fiscal descarta parte dos
registros contbeis, que so inteis para apurao do respectivo lucro
real, formando novas bases para clculo do Imposto de Renda.
(Moroni, 2008)Simples Nacional: vem com o intuito de diminuir a
burocracia dos rgos pblicos e abranger maior quantidade de
contribuintes que anteriormente estavam na ilegalidade. Este
sistema de tributao menos complexo que os anteriores, visto que a
empresa tem suas obrigaes diminudas e simplificadas. No entanto, em
muitos casos, no a forma de tributao mais adequada, pois cada
empresa tem suas particularidades, e deve ser analisado cada caso
no particular. (Moroni, 2008)2.1.8.1 Tipos de Planejamento
tributrios
Para Borges (2007) existem trs tipos de planejamento
tributrio:
Planejamento que tem por objetivo a anulao do nus fiscal: o
emprego de estrutura e formas jurdicas que sejam capazes de impedir
a concretizao das hipteses legais de incidncias tributrias.
Planejamento que tem por objetivo a reduo de nus fiscal: em a
utilizao de estruturas e formas jurdicas que venham possibilitar um
nus fiscal menor.
Planejamento que tem por objetivo o adiamento do nus fiscal: a
adoo de estrutura e de formas-jurdicas que venham possibilitar umas
das seguintes situaes o deslocamento da ocorrncia do fato gerador e
adiando o lanamento ou pagamento de impostos.
Por fim Moroni (2008), afirma que a legislao tributria
brasileira complexa, fato que gera dificuldades de entendimento por
parte dos contribuintes, fazendo com que muitas empresas sejam
autuadas pelo fisco e muitas vezes tambm, a prpria autoridade no
interpreta de forma eficiente a legislao tributria.
2.1.9 Sistema de Informao
Um sistema de informao um conjunto de recursos, entre os quais
se encontram os tecnolgicos, materiais, de recursos humanos e
outros, que processa os dados recebidos por estas fontes e os
traduz em informaes teis que auxiliam as organizaes na tomada de
decises. Estes podem ser de dois tipos: Sistemas de Informaes de
apoio s operaes e os Sistemas de apoio gesto. (PADOVEZE,
2005,p.43)
Padoveze procura explicar que os Sistemas de Informao de apoio s
operaes surgem a partir das necessidades de planejamento e controle
da administrao operacional, como por exemplo, sistemas de informaes
de compras, estoque, controle da produo. J os sistemas de apoio
gesto dizem respeito s reas administrativas e financeiras da
empresa e nascem da preciso da gerncia em avaliar o desempenho do
negcio.
2.1.9.1 Sistema de Informao do Acompanhamento do Negcio
Existe por parte das empresas um desejo de acompanhamento dos
seus negcios, bem como o mercado de seus produtos, para se
localizar no cenrio econmico. Este acompanhamento possvel dentro de
um Sistema Integrado de Gesto Empresarial, que apresenta informaes
para o Planejamento Estratgico.
Entre as informaes bsicas que o acompanhamento do negcio deve
fornecer na viso de Padoveze (2005, p.103), constam:
acompanhamento peridico do desempenho das vendas, clientes e
mercados;
acompanhamento peridico da situao econmica geral do setor de
atuao da empresa;
acompanhamento peridico da situao econmica geral do Pas e do
mundo;
acompanhamento dos indicadores de evoluo internos versus os
externos;
acompanhamento peridico do desempenho das empresas
concorrentes;
acompanhamento peridico das importaes dos produtos concorrentes
e substitutos;
acompanhamento peridico das exportaes dos produtos concorrentes
e substitutos;
avaliao do tamanho dos mercados em que a empresa atua;
informaes para avaliao da participao da empresa no mercado;
informaes sobre produtividade, qualidade, recursos humanos,
satisfao dos clientes etc.(PADOVEZE, 2005, p.103)
Um exemplo de um sistema utilizado no acompanhamento do negcio o
Balanced Scorecard (BSC), que ser um dos focos deste trabalho.
Padoveze, falando a este respeito, expressa a seguinte concepo para
o BSC : trata-se de um sistema de gerenciamento da estratgia
empresarial. Traduz a misso e a estratgia de empresa em um conjunto
abrangente de medidas de desempenho financeiras e no-financeiras
que serve de base para um sistema de medio e gesto estratgica. Seu
objetivo acompanhar o desempenho da estratgia, o dia-a-dia dos
gestores e da empresa.
2.2 Balanced Scorecard como sistema de informao
2.2.1 O surgimento do Balanced Scorecard
Balanced Scorecard surgiu no inicio dos anos noventa, no
instituto Nolan Norton na unidade de pesquisa d KPMG, que
patrocinou um estudo durante um ano de vrias empresas. (KAPLAN;
NORTON, 1997).
O objetivo de Kaplan e Norton (1997) era fazer um estudo
motivado pela crena de um mtodo existente para avaliao do
desempenho das empresas, apoiados nos indicadores contbeis e
financeiros, pois estavam se tornam obsoletos.
Kaplan e Norton (1997) questionaram a validade de utilizao de
apenas indicadores financeiros para a gesto de empresas como, por
exemplo, o retorno sobre os investimentos, perdas, lucros e a
produtividade dos funcionrios.
De acordo com os participantes das pesquisas as medidas de
desempenhos consolidadas das empresas, estava prejudicando as
empresas em criar um valor econmico para o futuro.
A pesquisa feita por Kaplan e Norton (1997) observou o desanimo
dos empresrios em relao aos sistemas tradicionais utilizados para a
mensurao de desempenho.
O Balanced Scorecard surgiu como um sistema capaz de oferecer
uma viso estratgica mais rpida para as empresas.
2.2.2 Definio Balanced Scorecard
Segundo Kaplan & Atkinson citado por Gimenes (2010, p.
8-9):
O Balanced Scorecard um modelo de avaliao de desempenho
organizacional que procura ir alm das informaes produzidas pelos
indicadores financeiros tradicionais, uma vez que estes indicadores
por si s, so incapazes de avaliar os impulsionadores de
rentabilidade no longo prazo. O foco do BSC est nos objetivos da
organizao, na coordenao do processo individual de tomada de deciso
e no estabelecimento de uma base sustentvel para que ocorra o
processo de aprendizagem organizacional.
O BSC na viso de Kaplan e Norton pode ser utilizado pelas
organizaes como um sistema de gesto estratgica, a qual ir permitir
as mesmas administrarem o alcance de sua estratgia no longo prazo;
ao permitir (FREZATTI e outros, 2009, p.181):
a)Explicar e traduzir a viso e a estratgia.
b)Comunicar e ligar os objetivos estratgicos e a forma de
mensur-los.
c)Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas
estratgicas.
d)Melhorar o feedback e a aprendizagem.
De acordo com Gimenes e outros (2010), para iniciar a gesto do
BSC ser necessrio traduzir a viso e a estratgia da empresa para
transformar nos seus principais objetivos.
Gimenes e outros (2010) destaca a gesto participativa como um
dos ensinamentos bsicos do planejamento estratgico, devido atravs
desta gesto, permitir a participao de todos, fazendo com que
entendam com clareza e possam opinar sobre o processo decisrio, os
objetivos e os princpios da organizao.
Neste planejamento necessrio que ocorra o feedback e aprendizado
estratgico, cuja finalidade verificar se as estratgias correspondem
s expectativas existentes no momento em foram discutidas e
determinadas.(GIMENES e outros, 2010, p. 9)
Berton citado por Gimenes e outros ( 2010, p.10) salienta
que:
O processo de aprendizagem organizacional fica facilitado na
medida em que o feedback se constitui em forte instrumento de
melhoria e passa a permear toda estrutura da empresa, no havendo
mais a necessidade de grandes aparatos organizacionais para
proceder ao controle de processos. Mas o fundamental que o BSC
provoca na organizao a necessidade de buscar o consenso dos
objetivos e estratgias, a inovao como ao cotidiana, a cultura do
feedback e a educao dos componentes da empresa em busca de
objetivos comuns.
FIGURA 1 - Vetores crticos do Balanced Scorecard
2.2.3 Balanced Scorecard e Oramento
A grande competitividade vivenciada entre as organizaes esto
fazendo com que o processo de planejamento e gesto oramentria esto
sofra algumas transformaes, devido implantao de novos modelos
gerenciais, dentre eles o Balanced Scorecard. (KARSTEN, 2010).
Segundo Karsten (2010) uma empresa que no possui nenhum modelo
de Gesto Estratgica, tal como o Balanced Scorecard, utiliza o
Oramento como ferramenta central para a gesto da organizao. atravs
do Oramento que as empresas iro planejar e definir os principais
objetivos estratgicos: planos de receita, despesas, investimentos,
entre outros. Acompanhando o desempenho realizado, confrontando o
orado com o realizado. De acordo com Karsten (2010), neste novo
cenrio competitivo, o oramento no pode ser considerado a ferramenta
principal para as tomadas de decises da empresa, devido no suportar
mais as necessidades de controle e ao sobre o desempenho dos
processos organizacionais. Apresentando somente uma viso parcial do
negcio. Nos aspectos financeiros o oramento detalhado em excesso,
tirando o foco nos aspectos mais estratgicos e impactantes para o
resultado desejado.
Cabe ao Oramento projetar resultados, simular cenrios, controlar
gastos e resultados financeiros, mas certamente no cabe ele
controlar o desempenho dos processos, gerenciar estratgias e
selecionar investimentos (KARTESN, 2010).
Segundo Karsten (2010), as empresas depois de investirem
fortemente em novas tecnologias (Sistema ERP, Programas de
Qualidades, etc.) que automatizaram os processos operacionais, esto
em busca de vantagens competitivas direcionadas para a formulao e,
principalmente, a implementao de estratgias. O BSC est sendo o
modelo gerencial adotado como padro para esta finalidade nas
empresas.
A partir de objetivos estratgicos definidos segundo diferentes
perspectivas, identifica-se os indicadores, as metas e as
iniciativas que representam a viso futura desejada pelas principais
lideranas da organizao. A implementao bem sucedida deste plano
exige a aplicao de um conjunto de prticas que direcionam a
organizao orientada estratgia. (KARTESN, 2010)O BSC far com que, em
todos os nveis da organizao, entendam a estratgia, alinham suas aes
estas estratgias e monitoram continuamente o seu desempenho.
(KARTESN, 2010).
De acordo com Kartesn (2010), ao invs de utilizar vrias
ferramentas trabalhando de maneira desintegrada, como: Planejamento
Estratgico, Balanced Scorecard e o Oramento. A idia integrar todas
as ferramentas de forma que elas funcionem de uma maneira alinhada,
cada uma exercendo o seu papel.
Portanto mo modelo estratgico exige, uma reviso do processo
oramentrio: da sua misso, do seu contedo, do seu processo e dos
recursos envolvidos na sua elaborao. (KARTESN, 2010)
Conforme citado por Kartesn (2010), o oramento ir apoiar o BSC,
projetando os cenrios futuros do negcio determinados pelas
iniciativas e metas . E dependendo dos resultados gerados neste
cenrio, o BSC poder sofrer alterao no seu contedo. Portanto, tendo
o BSC e Oramento uma forte relao, onde oramento ir alimenta e ser
alimentado pelo BSC. O uso integrado de ambos permitir um
planejamento e gesto mais eficiente e competitiva, substituindo o
modelo tradicional.
Com o BSC, Karsten (2010) afirma que o processo da organizao
passa a ser contnuo, onde ser realizado o gerenciamento do
desempenho e a reviso da estratgia, de acordo os resultados e
mudanas de mercado. Neste processo, geralmente o ciclo de
controle-planejamento definido, conforme caractersticas de cada
organizao.
O processo trimestral tem se tornado um ciclo comum, quando
revisa-se o planejado com base nos resultados realizados e ambiente
vigente. Atravs de reunies estratgicas, revisa-se as metas e
iniciativas, reformulando-as conforme necessidades. (KARSTEN,
2010)
Karsten (2010) conclui que no se tem mais a elaborao anual do
Oramento nesta nova viso estratgica. Neste ciclo definido o
processo contnuo e as revises so contnuas.
Karsten 2010, ressalva:
Tradicionalmente o oramento apresenta um nvel razovel de detalhe
nas suas contas, dentro do seu propsito de controle das despesas e
investimentos. Gera muitas vezes uma falta de flexibilidade e
agilidade para aqueles que esto na ponta. Controla-se os meios e no
os fins. Ao mesmo tempo, gera reclamaes dos envolvidos em funo do
volume gerado pelo nvel de detalhe solicitado.
O controle de metas a partir do BSC, alinhadas com a estratgia,
foca o controle nos fins, dando mais flexibilidade e empowerment
para os executores, conforme suas necessidades. No h mais a
necessidade de se planejar com nveis de detalhes. Sugere-se
trabalhar com contas mais agregadas, conforme caractersticas de
cada negcio. Esta simplificao facilita tambm as revises peridicas
dos planos, conforme processo definido. (KARSTEN, 2010)Portanto
para Karsten (2010), o oramento servir como apoio ao BSC, onde ir
favorecer as anlises dos seus indicadores e suas projees. De uma
maneira que o mesmo no se torne uma ferramenta pesada e de
atualizao lenta. Avaliando no BSC somente o contedo que pode ser
suportado pelo Oramento.
2.2.4 Perspectivas do Balanced Scorecard
Para que o BSC traduza efetivamente as estratgias e misso da
empresa em metas e indicadores especficos, seus autores integraram
as medidas derivadas das estratgias em quatro perspectivas
distintas:
perspectiva financeira;
perspectiva dos clientes;
perspectiva dos processos internos;
perspectiva da aprendizagem e do crescimento interno.
2.2.4.1 Perspectiva Financeira
Conforme Oliveira (2007), a elaborao do BSC deve ser um
incentivo para que as Unidades Empresariais associem seus objetivos
financeiros estratgia da empresa, servindo como foco para outros
objetivos e medidas de outras perspectivas, participando de uma
relao causa e efeito.
Inicialmente, no processo de Balanced Scorecard, deve-se
traduzir as estratgias das empresas em objetos estratgicos
especficos. Em relao s metas financeiras, as equipes de trabalho
envolvidas devem priorizar:
a receita e o crescimento de mercado;
a lucratividade; ou
a gerao de fluxo de caixa.
As medidas financeiras de desempenho revelam se a estratgia de
uma empresa, sua implementao e execuo esto contribuindo para o
progresso dos resultados financeiros.
Alguns indicadores financeiros importantes:
receita operacional;
retorno sobre o investimento ou valor econmico agregado;
lucratividade;
aumento/mix de receita;
produtividade da reduo de custos.
A vinculao dos objetivos financeiros estratgia das unidades de
negcios depende da fase do ciclo de vida em que elas se encontram.
Kaplan e Norton (1997: 50) indicam trs fases no ciclo de vida:
crescimento, sustentao e colheita.
a) Primeira fase: Empresas em crescimento
Nesta fase d-se incio o ciclo de vida. So necessrios elevados
nveis de investimento para sustentar as relaes globais e para
alimentar e desenvolver o relacionamento com os clientes,
aumentando assim a fatia de mercado. Nesse estgio comum as empresas
operarem com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno
sobre o capital investido.
b) Segunda fase: Empresas em sustentao
Na fase de sustentao a empresa vai buscar a lucratividade e
retorno do capital investido, e a melhoria dos processos internos
para ampliao da sua capacidade produtiva. Espera-se que as empresas
mantenham a participao de mercado ou, ainda, que aumentem essa
participao a cada ano. A maior parte das empresas se encontra nessa
fase.
c) Terceira fase: Empresas em fase de colheita
Quando a empresa atinge a maturidade passa para a ltima fase do
ciclo de vida e, a partir da, deseja recuperar ou colher os
investimentos efetuados nas duas fases anteriores. A principal
meta, nesse estgio, a maximizao do fluxo de caixa operacional em
benefcio da empresa e diminuio da necessidade do capital de giro.
As necessidades de capitais restringem manuteno dos atuais
equipamentos, mquinas e instalaes produtivas.
2.2.4.2 Perspectiva do Cliente
A perspectiva do cliente tem como finalidade auxiliar os
executivos na identificao de segmentos de clientes e de mercado
onde as unidades de negcio possam competir, bem como na definio das
medidas de desempenho das unidades nos seus segmentos-alvo. Estes
segmentos devem representar as fontes que iro produzir os
componentes de receita em detrimento de outros segmentos que
possuem margens de lucro menores.
Kaplan e Norton (1997, p. 71-77) propem algumas medidas
essenciais para avaliar a perspectiva do cliente. So elas:
participao de mercado; reteno; captao; satisfao e lucratividade dos
clientes.
participao de mercado - reflete a proporo de vendas da empresa
em determinado mercado em termos de clientes, capital investido,
volume unitrio vendido;
reteno de clientes acompanhamento, em termos absoluto ou
relativo, da intensidade com que a empresa retm ou mantm relaes
comerciais com seus clientes;
captao de clientes medio, em termos absoluto ou relativo, da
intensidade com que a empresa conquista novos clientes e novos
negcios;
satisfao de clientes registro da satisfao dos clientes de acordo
com os critrios preestabelecidos de desempenho ou de valor
agregado;
lucratividade de clientes estima o lucro lquido da empresa nos
negcios com um cliente ou com um segmento de mercado, aps terem
sido deduzidas as despesas especficas requeridas para atender esse
cliente ou esse mercado.
No relacionamento dos clientes com seus fornecedores deve-se
levar em considerao a proposta de valor, que se refere a um
complexo de atributos dos produtos ou servios da organizao capazes
de encantar os clientes e resultar em bons indicadores nas medidas
mencionadas acima.
A proposta de valor pode contemplar trs categorias:
a) proposta de valor nos atributos dos produtos ou servios:
refere-se funcionalidade (utilidade ou efetividade), qualidade e
preo dos produtos ou servios da organizao para o cliente;
b) proposta de valor no relacionamento com clientes: refere-se
capacidade da organizao de perceber as necessidades doa clientes e
agir de acordo com essas percepes;
c) proposta de valor na imagem e na reputao: refere-se
capacidade da organizao de comunicar-se com o pblico (clientes ou
no) e persuadi-los quanto s vantagens de realizar negcios com ela
(KAPLAN e NORTON apud HERNANDES, 2000).
2.2.4.3 Perspectiva dos Processos Internos
O Balanced Scorecard permite que os executivos identifiquem os
processos de negcio que a empresa precisa para obter a excelncia,
bem como se estes processos e a operao correspondem aos objetivos
estratgicos e se geram valor.
Oliveira (2007) descreve alguns pontos que devem ser garantidos
pela perspectiva de processos internos:
a qualidade intrnseca aos produtos e processos;
a inovao;
a criatividade gerencial;
a capacidade de produo e seu alinhamento s demandas;
a otimizao dos fluxos e da logstica; e
a qualidade das informaes, da comunicao interna e das
interfaces.
Na perspectiva dos Processos de Aprendizagem de Negcios
(Processos Internos) busca-se pela identificao dos processos mais
crticos para a realizao dos objetivos da empresa; e so reconhecidos
os indicadores negativos que apontam casos de ineficincia como o
retrabalho, o desperdcio e a perda.
Cada empresa desenvolve um conjunto especfico de processos, a
fim de criar valor para os clientes e gerar resultados
financeiros.
Kaplan e Norton (1997) citado por Kraemer (2002) afirmam que as
medidas dos processos internos devem ser voltadas para aqueles que
tero maior impacto na satisfao do cliente e no retorno financeiro.
Este modelo inclui trs processos principais:
Inovao: a pesquisa e o desenvolvimento so elementos bsicos no
processo de criao de valor. Nesse processo devem ser levadas em
conta as necessidades reais e futuras dos clientes-alvo e,
posteriormente, desenvolver produtos e servios que satisfaam as
necessidades identificadas.
Operao: esse processo tem incio no recebimento do pedido e
encerra com a entrega do produto ou prestao do servio. Segundo
Oliveira (2007), as operaes tendem a ser repetitivas, tornando
possvel a aplicao tcnica de administrao cientfica para controlar e
melhorar o recebimento, processamento dos pedidos, suprimentos,
produo e entrega. Tais processos podem ser medidos pelo custo,
qualidade e tempo de resposta, que so aplicados diretamente ao
sistema de produo.
Servio ps-venda: abrange o perodo posterior venda, onde so
realizados procedimentos como treinamentos, garantia e conserto,
correo de defeitos e devolues. Esse processo tem grande influncia
na criao de imagem e reputao da empresa na cadeia de valor do
cliente.
2.2.4.4 Perspectiva da aprendizagem e do crescimento interno
Tambm chamada de Perspectiva de Evoluo Organizacional, est
relacionada com a satisfao e capacitao de quem vai executar a
estratgia implementada pela organizao.
Nessa fase, afirma Oliveira (2007), a ateno da empresa estar
voltada para o que bsico para promover o desenvolvimento futuro,
atravs do gerenciamento da relao dos empregados e funcionrios com a
empresa, a satisfao e motivao dos mesmos, a reteno e rotatividade
de funcionrios, a eficcia e eficincia do quadro de pessoal, bem
como a estruturao da organizao em termos de investimentos futuros
na capacitao profissional.
A habilidade da empresa em proporcionar o desenvolvimento de
pessoal, do conhecimento e o desenvolvimento tecnolgico est
intrinsecamente relacionada com a maximizao do valor da empresa.
Essa perspectiva ir servir de base para a implementao da
infra-estrutura necessria para gerar crescimento e melhorias,
garantindo, em longo prazo, a solidez da organizao frente ao
mercado.
Conforme Kraemer (2002), toda essa constituio do aprendizado e
crescimento da empresa vm de trs principais fontes:
as pessoas
os sistemas
os procedimentos organizacionais
Para no haver defasagem entre a capacitao das pessoas, dos
sistemas e dos procedimentos preciso capacitar os funcionrios,
visando o desenvolvimento das habilidades e desejo de trabalhar;
intensificar a tecnologia e os sistemas de informao e alinhar os
processos e rotinas organizacionais com os objetivos da
empresa.
O treinamento de pessoal um fator importante para o bom
funcionamento de qualquer nova estratgia empresarial. Quando o
funcionrio no capacitado tecnicamente para executar determinado
trabalho gera o que chamamos de impercia. Assim, acaba cometendo
erros involuntrios na execuo da atividade a ele designada.
Quadro 1: Perspectivas do Balanced Scorecard
PERSPECTIVASOBJETIVOO QUE SE
DESEJA
ALCANARPERGUNTA
CRITICA
Perspectiva
FinanceiraGerao de Valor aos
GestoresDefine como
alcanar a
rentabilidade, o
retorno e o lucro
desejados pelos
gestores.Quais so as
expectativas de
nossos gestores, em
termos de
desempenho
financeiro?
Perspectiva do
ClienteGerao de valor ao
clienteEstabelece as
condies que criaro
valor ao clientePara atingir nosso
objetivos financeiros,
como criamos valor
para os clientes?
Perspectiva InternaProcesso Internos
EstratgicosIdentifica os processos que transformaro os ativos
intangveis em resultados para os clientes e gestores.Em que
processos
devemos ser excelentes para
satisfazer nossos
clientes e gestores?
Perspectiva de
Aprendizado e
CrescimentoAtivos intangveis
(recursos humanos)Determina os ativos
intangveis a serem
alinhados e integrados para criar
valor.Como alinhamos
nossos ativos
intangveis - pessoas,
sistemas e cultura
para melhorar os
processo crticos?
Fonte: MELO, 2010, P.162.2.5 Implementao do Balanced
Scorecard
Apresentaremos uma breve abordagem sobre a implantao do BSC na
viso de Kaplan e Norton, em sua obra Estratgia em Ao (1997).
No processo de implementao do Balanced Scorecard deve
primeiramente estar clara a idia que o BSC mais do que um conjunto
de medidas, trata-se de um sistema gerencial. um ferramenta que
busca os principais objetivos para os quais a organizao deve focar
sua ateno e recursos e, a partir da cria as estratgias para
organizar esses objetivos.
O BSC adotado por executivos para fins estratgicos especficos e
em todos os casos essa adoo alcanou xito.
A introduo do BSC deve ser gradativa, devido sua complexidade e
impacto. Os primeiros passos para este processo envolvem:
Esclarecimento da viso e estratgia da empresa;
Comunicao a estratgia corporativa
Lanamento das iniciativas estratgicas envolvendo mais de uma
unidade de negcios;
Desenvolvimento de sua prpria estratgia por parte de cada
unidade de negcio, que devem ser coerentes com a estratgia da
empresa.
Ao ser projetado o BSC, o mesmo deve ser compatvel aos outros
programas gerenciais passando a fazer parte do calendrio gerencial
e assim alinhar a implementao da estratgia organizacional.
Kaplan e Norton tambm evidenciam umas das grandes vantagens do
BSC:
O processo de desenvolvimento do Balanced Scorecard d organizao,
normalmente pela primeira vez, uma clara viso do futuro e do
caminho para chegar l. Alm de produzir e desenvolver um roteiro
organizacional que viabilize a sua viso, o processo de
desenvolvimento do scorecard capta a energia e o comprometimento de
toda a equipe da alta administrao. .(KAPLAN e NORTON, 1997, p.
305)
Desta maneira, as empresas ao passar da viso para a ao do BSC,
passam a aproveitar todo o valor fornecido por essa poderosa
ferramenta. E como relatam os autores, o que foi criado
inicialmente como um sistema de medida de desempenho se tornou uma
abordagem de auxlio implementao de estratgias, fato que os
surpreendeu positivamente e tem causado grandes impactos at os dias
atuais.
2.3 Um Exemplo de Implementao do Balanced ScorecardA seguir, ser
apresentado um exemplo prtico da implantao do Balanced Scorecard no
Unibanco, que foi umas das instituies financeiras pioneiras a
utilizar o BSC.
Este exemplo foi retirado de uma Monografia realizada em 2003,
pelos estudantes da Fundao Armando Alvares Penteado FAAP e um
artigo de uma Revista Cientfica de Administrao, Sistemas de
Informao e Turismo publicada em 2004.
Antes de descrever essa implementao, partiremos do conceito de
Instituio Financeira e do Sistema Financeiro Nacional, do qual esta
instituio faz parte
2.3.1 O Sistema Financeiro Nacional e as Instituies FinanceirasO
Sistema Financeiro Nacional pode ser definido como o conjunto de
instituies e rgos que regula, fiscalizam e executam as operaes
relativas circulao da moeda e do crdito. (FERREIRA, 2010, p. 1)
Este sistema subdividido em: Sistema de Superviso e Sistema
Operativo.
O Subsistema de Superviso responsvel por criar normas e
controlar o funcionamento das instituies e entidades que atuam na
intermediao financeira.
J o Subsistema Operativo tem como funo operacionalizar a
transferncia de recursos do poupador para o tomador (FERREIRA,
2010, p. 2), de acordo com normas expedidas pelo subsistema de
superviso.
O Sistema Operativo composto por vrias instituies, entre elas as
instituies financeiras bancrias ou monetrias. Uma instituio
financeira pode ser definida como:
Consideram instituies financeiras, para os efeitos da legislao
em vigor, as pessoas jurdicas, pblicas ou privadas, que tenham como
atividade principal ou acessria a coleta, intermediao ou aplicao de
recursos financeiros prprios ou de terceiros, em moeda nacional ou
estrangeira, e a custdia de valor de propriedade de terceiros.
(FERREIRA, 2010, p.3)
O Unibanco se enquadra na categoria de instituio financeira
bancria, por captar recursos atravs de depsito vista e criar moeda
escritural. So classificadas como instituies financeiras bancrias:
os bancos comerciais, caixas econmicas, cooperativas de crdito,
bancos cooperativos e bancos mltiplos com carteira comercial.
2.3.2 O processo de implementao do BSC no Unibanco
O Unibanco um dos maiores bancos privados brasileiros, com mais
de 80 anos de histria e atuao no mercado. Onde est presente em
todos os segmentos do mercado financeiro, oferecendo uma ampla e
completa gama de servios, para uma diversificada base de clientes,
e possuindo um mix de negcios equilibrado.(UNIBANCO, 2010)
Quando o Unibanco iniciou o processo de implantao do BSC, em
2000, na poca este era denominado somente Unibanco. Mas em Novembro
de 2008, foi anunciado o processo de unificao de suas operaes
financeiras com as do banco Ita, e atualmente a instituio conhecida
como Ita Unibanco Holdings.(Investinfo, 2009, p.1)
O Unibanco tem como meta um obter um crescimento considervel ao
ano no lucro por ao e ser percebido como padro de referncia em
todos os segmentos em que atua.
Sendo seus objetivos estratgicos essenciais:
Ganhar escala por meio de crescimento orgnico e aquisies.
Reduzir custos obsessivamente.
Manter uma gesto diferenciada de pessoas. (Unibanco, 2002)E a
misso dos seus negcios:
Estava alinhada do Grupo e decorrendo de um trabalho profundo
realizado h trs anos, conhecido no exterior como Balanced Scorecard
e batizado no Unibanco de PDG - Painel de Gesto. Tratando-se de um
modelo de gesto e processo contnuo que repensava asformas de agir e
permitia comunicao, implementao e gerenciamento da estratgia do
Unibanco de forma clara e abrangente, com a participao de todos os
colaboradores do Grupo. (Unibanco, 2002)
Esta estruturado em quatro grandes reas:
- Banco de Varejo: Atende pessoas de todo seguimentos de renda
(exceto private banking) e empresas com faturamento anual de at R$
40 milhes.No financiamMoroni ao consumidor opera tambm por meio das
controladas,Finiveste, Dibens, InvestCred,Unibanco e Luizacred.atua
no seguimento de cartes de crditos com as empresas carto
Unibanco,Finivest,Credicard.Possui 13,2 milhes de clientes e 1.422
pontos de vendas em todo territrio nacional.Alm da rede prpria de
distribuio, o Unibanco conta tambm com a rede de ATMs 24 horas.-
Banco de Atacado: Valendo-se de estratgia de cobertura que combina
com foco setorial com e proximidade ao cliente,o Banco de Atacado
tem como clientes cerca de 2.700 empresas com faturamento superior
a R$4 milhes, divididas entre mdias e grandes,e cercas de 300
investidores institucionais.Opera em:mercados de capitais;
emprstimos sindicalizados; fuses, aquisies e
reestruturaes;acessoramento financeiro de projetos,financiamento de
capitais de giro ao comrcio exterior e de investimentos;servios de
assessoria e de corretora a investidores domsticos internacionais
de mercados de renda fixa e varivel e em cash management.
- Seguros e Previdncia: Compreende as atividades de seguro e
previdncia privada por grupo.A Unibanco Seguros AIG Brasil
passaram, em 2001, a operar o mercado com uma marca Unibanco AIG
Seguros e Previdncia-, consolidando o processo de aliana estratgica
iniciado em 1997 entre o Unibanco e a AIG,American Internacional
Group.Em funo de sua natureza voltada basicamente ao segmento de
pessoas fsicas, a Unibanco Capitalizao que pertencia ao segmento de
Seguros, passou a operar desde de abril de 2002, sob a gesto do
Banco Varejo.
- Gesto de Patrimnio: A exemplo das instituies globais lideres,
o Unibanco- de forma pioneira no mercado financeiro brasileiro-
unificou os negcios de private banking e asset management no
primeiro trimestre de 2002. O Unibanco Private Bank passou a compor
juntamente com subsidiria Unibanco Asset Management (UAM), uma nova
unidade, chamada Gesto de Patrimnios e conhecida no exterior como
Woalth Management. (UNIBANCO, 2002)
Para implementao do BSC, o Unibanco adotou a seguinte
metodologia, conforme apresentado no monografia (2003):
Em 1999 ocorreu a aprovao do BSC no Comit de Polticas
Estratgicas, com a criao do Comit do BSC, sob a coordenao da rea
corporativa.
Um dos motivos que favoreceu a aprovao desta metodologia, foi o
fato que est permitiria ao banco o alinhamento dos seus quatro
segmentos de atuao.
Um outro motivo foi adotar esta ferramenta para comunicar a
estratgia a toda a empresa, no restringindo as informaes
estratgicas somente ao grupo de executivos.
Em 2000 houve a definio do BSC consolidado a nvel institucional,
desdobrando para as quatro reas de negcios, como Varejo, Atacado,
Seguros e Unidades Administrativas, onde foi realizado a elaborao
da viso de futuro, definio dos objetivos estratgicos e identificao
dos fatores crticos de sucesso. Em cada segmento,
foram identificados indicadores, metas e iniciativas, visando ao
sucesso do negcio.
Nesta etapa definiu-se que cada rea de negcio elaboraria suas
estratgias, as quais deveriam ser alinhadas entre todo o grupo. E
tambm constatou a necessidade da implementao de um Software para
integrao das informaes estratgicas fornecidas pelo BSC.
J em Dezembro do mesmo ano cada unidade de negcio do BSC foi
apresentado ao Comit de Polticas Estratgicas.
Foi no primeiro semestre de 2001 que o BSC foi implementado,
etapa que contemplou a definio de indicadores, metas, iniciativas e
execuo do processo de comunicao. Nesta mesma fase ocorreu tambm a
implementao do software do BSC.
No segundo semestre de 2001 foi realizada a ligao dos objetivos
individuais com a estratgia corporativa da empresa. Esta associao
ocorreu atravs do contrato de gesto e do acompanhamento do
desempenho de cada unidade de negcio com base no BSC, em paralelo
com os sistemas j existentes.
Cada funcionrio balanceou suas atividades entre as quatro
perspectivas, que deveriam estar alinhadas a sua rea e a toda
empresa.
O Contrato de Gesto era um termo onde cada funcionrio se
comprometia a vincular as suas tarefas s estratgias do banco. Desta
forma expandindo a viso do colaborador, fazendo com que suas
atividades rotineiras passassem a ser vista como estratgias, as
quais contribuiriam para o desenvolvimento pessoal e para elaborao
de melhorias na rea de atuao.A partir de 2002 a implantao do BSC
foi concluda e este passou a ser acompanhado em processo contnuo,
ajustando seus indicadores de acordo com as metas do banco.
Como benefcios o BSC trouxe para o Unibanco:
Um planejamento estratgico nico para toda a organizao que antes
era descentralizado para cada unidade de negcio;
A criao de um portal corporativo foi uma das ferramentas que
mais contribuiu para o sucesso do Unibanco, pois permitiu o
envolvimento de todos os membros do processo facilitando a
disseminao das estratgias.
Vinculao das metas individuais de cada colaborador, no somente
com sua rea mas com todo os outros departamento, na busca de
alcanar seus objetivos
Desde a implantao do BSC observou-se um crescimento anual do
lucro se elevou proporcionando resultados positivos para Unibanco.
Fato propiciou um aumento da base de clientes e o avano no ndice de
satisfao e motivao dos funcionrios, comprovando o sucesso desta
ferramenta.
Uma dificuldade relatada foi o fato de que a organizao possua
funcionrios em diferentes nveis de instruo dificultando a divulgao
do processo de implantao do BSC, isto foi possvel atravs da
realizao de uma grande campanha institucional a qual foi denominada
como PDG Painel de Gesto, a qual foi reconhecido o BSC
internamente.
Ao longo desta implantao o Unibanco percebeu que nem todos os
indicadores possuam a mesma eficcia, desta maneira o Unibanco vem
aprimorando seu processo estratgico.
3. METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste trabalho foi composta de um estudo
baseado em referncias bibliogrficas com fundamentos tericos e
especficos, sobretudo em livros e documentos eletrnicos referentes
apresentao do Balanced Scorecard como planejamento estratgico.
Vergara (2003, p.47) define que a pesquisa descritiva aquela que
expe caractersticas de determinada populao ou de determinado
fenmeno, por isto optou-se por um estudo descritivo sobre o
Balanced Scorecard, enfatizando suas caractersticas e a importncia
desta ferramenta em uma organizao.Neste trabalho o grupo iria
realizar um estudo de caso em uma indstria siderrgica, a qual
utiliza desta ferramenta no planejamento estratgico para atingir
suas metas, mas devido a falta de disposio destas informaes por
alguns membros responsveis pelo controle do BSC, no foi possvel
realizar o estudo de caso. Devido este motivo o grupo utilizou uma
monografia para exemplificar a implantao do BSC em uma
organizao.
4. CONSIDERAES FINAIS
O grande objetivo deste trabalho de pesquisa se concentrou em
analisar a importncia do Planejamento Estratgico para as
organizaes, bem como enfatizar o Balanced Scorecard como um sistema
de gerenciamento estratgico. A partir do tema estabelecido, o alvo
do grupo foi promover a interao deste com as disciplinas do 5
perodo do curso de Cincias Contbeis, da Pontifcia Universidade
Catlica de Minas Gerais.
Para a realizao deste trabalho, num primeiro momento procuramos
firmar os conceitos de estratgia, planejamento estratgico e a
descrio de suas etapas: elaborao, implementao e execuo da
estratgia.
A interao das disciplinas ocorreu da seguinte forma ao longo da
pesquisa:
tica Profissional: relacionando a tica e a estratgia, podemos
afirmar que na elaborao de suas estratgias, uma empresa no pode se
envolver com aes incorretas para o alcance de suas metas. Alm
disso, as instituies possuem deveres ticos com os quais ela se
relaciona, dentre estes, seus empregados, clientes, fornecedores,
scios e outros.
Cultura Religiosa: optou-se por abordar o tema responsabilidade
social, o qual possui grande influncia na estratgia das empresas.
Ao falar de responsabilidade social, entram em jogo dois princpios:
o princpio da subsidiariedade e o da destinao universal dos bens.O
princpio da subsidiariedade visa a capacitao do ser humano como
forma de desenvolvimento.J o da destinao dos bens, visa a realizao
de um mundo de igualdades sociais, com a eliminao das diferenas, em
que a aquisio de bens e as riquezas da terra sejam possveis a todos
os homens.Essas idias se relacionam com a responsabilidade social,
no sentido de buscar o desenvolvimento da sociedade, que propiciar
consequentemente o crescimento das organizaes, ou seja, o bem comum
a todos.
Direito Tributrio: o planejamento tributrio um exemplo de
planejamento estratgico nas empresas, o qual tem como estratgia a
utilizao da lei, com a finalidade de empregar aquela que
proporcionar a maior reduo de custos com os tributos.
Sistemas de Informaes Contbeis: como contedo j abordado por esta
disciplina, existem vrios tipos de sistemas de informao de
acompanhamento de um negcio, como por exemplo os sistemas de
informaes contbeis (SIC).Mas para a realizao focamos no BSC, que se
trata de um sistema de informao de desempenho, uma fonte
fundamental para a gesto estratgica.
Oramento Empresarial: entre as ferramentas utilizadas pelo BSC
se encontra o oramento, que o meio pelo qual as empresas se
planejaro a fim de estarem aptas a definir seus objetivos
estratgicos, para maior eficincia do planejamento.
Instituies Financeiras e Mercado de Capitais: apresentao de um
exemplo de implementao do Balanced Scorecard no Unibanco, que
trata-se de uma instituio financeira bancria, que faz parte do
sistema financeiro nacional e que opera como banco de varejo,
atacado, seguros e previdncia e gesto do patrimnio.
Desta maneira, o grupo pode afirmar que um planejamento
estratgico bem elaborado, aliado ferramenta do Balanced Scorecard,
pode oferecer diversas vantagens s instituies, como: facilitar o
processo de tomada de decises; promover o envolvimento de todos os
membros da organizao na estratgia do negcio, propiciando o
desenvolvimento de pessoal, entre outros.
claro que dificuldades surgiro na implementao destes, como por
exemplo, o desempenho negativo de alguns indicadores e a
dificuldade na comunicao da estratgica aos diferentes nveis
hierrquicos de uma organizao, como mostra o caso Unibanco.
Mas o que se pode concluir que essas desvantagens no superam os
resultados positivos em relao ao Balanced Scorecard,que atualmente
uma das ferramentas mais eficientes no controle do planejamento
estratgico.
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FONTE: Adaptada de KAPLAN, Roberto S.; NORTON, David P. Using
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