БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ

ФЕДЕРАЦИИ

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего образования

«Тольяттинский государственный университет»

Институт финансов, экономики и управления (наименование института полностью)

Кафедра «Менеджмент организации» (наименование кафедры)

38.03.03 Управление персоналом (код и наименование направления подготовки, специальности)

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

на тему: Разработка мероприятий по организации виртуальной стажировки

на предприятии малого и среднего бизнеса (на примере ООО «Нутрифит

РУС»)

Студент А.Н. Нуриев (И.О. Фамилия)

(личная подпись)

Руководитель С.Е. Васильева

(И.О. Фамилия)

(личная подпись)

Консультант по

иностранному

языку

О.А. Головач (И.О. Фамилия)

(личная подпись)

Допустить к защите

Заведующий кафедрой к.э.н С.Е. Васильева (ученая степень, звание, И.О. Фамилия)

(личная подпись)

«___» _________ 2018 г.

Тольятти 2018

Аннотация

Бакалаврскую работу выполнил: Агабек Назимович Нуриев

Тема работы: «Разработка мероприятий по организации виртуальной

стажировки на предприятии малого и среднего бизнеса (на примере ООО

«Нутрифит РУС»)»

Научный руководитель: к.э.н., заведующая кафедрой С.Е. Васильева.

Цель исследования – разработка мероприятий по организации

виртуальной стажировки на предприятии малого и среднего бизнеса.

Объект исследования – торговое предприятие ООО «Нутрифит РУС»

Предмет исследования – процесс организации виртуальной

стажировки.

Методы исследования – сбор, анализ и обработка информации,

анкетирование, сравнение и т.д.

Краткие выводы по бакалаврской работе:

Рассмотрены и изучены теоретические и методологические

аспекты проведения стажировок для сотрудников;

Проведен комплексный анализ деятельности ООО

«НутрифитРУС», который позволил выявить проблемы, связанные со

стажировкой сотрудников;

Разработан комплекс практических рекомендаций по

организации виртуальных стажировок на предприятиях малого и среднего

бизнеса.

Практическая значимость состоит в том, что представленные в

подразделе 2.2 бакалаврской работы данные по анализу деятельности ООО

«Нутрифит Рус», выявленные в ходе работы проблемы и предложенные в

подразделе 3.1 мероприятия по их устранению могут быть использованы

руководством анализируемой организации, а так же других организаций с

целью повышения результативности деятельности.

.

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех разделов,

заключения, библиографического списка из 29 и 5 приложений. Общий

объем работы, без приложений, 51 страница машинного текста, в том числе 6

таблиц и 14 рисунков.

Abstract

The topic of the given graduation work is «Development of activities for

the organization of virtual internship at the enterprise of small and medium

business»

The graduation work consists of introduction on 2 pages, 3 chapters,

including 6 tables, 14 figures, the list of 29 references including 5 foreign sources,

and 3 appendices.

The aim of the work is to give some information about developing activities

for organizing of virtual internship at a small and medium-sized business enterprise

The object of the bachelor’s thesis is LLC « Nutrifit RUS».

The subject of this work is the organization of virtual internship at the

enterprise of small and medium business.

In the first part of the work we look at domestic and foreign experience of

personnel development through internship. In addition, sources of trainees search.

In the second part of the work we concentrate on activities of LLC « Nutrifit

RUS». Conduct a brief description of the company and analysis of organization of

internships in the company.

The final part includes some suggested measures for elimination the

identified problems that can be used by the management of the analyzed

organization.

5

Содержание

Введение ................................................................................................................... 6

1 Зарубежный и отечественный опыт стажировок .............................................. 8

1.1 Отечественный и зарубежный опыт развития персонала посредством

стажировки ............................................................................................................. 8

1.2 Источники поиска стажеров ........................................................................ 11

2 Анализ деятельности компании ООО «Нутрифит РУС» ............................... 17

2.1 Краткая характеристика компании .............................................................. 17

2.2 Анализ организации стажировок в компании ............................................ 22

3 Разработка мероприятий виртуальных тажировок ......................................... 27

3.1 Разработка мероприятия по организации виртуальной стажировки на

предприятии ООО «Нутрифит РУС» ................................................................ 27

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий ................. 45

Заключение ............................................................................................................ 47

Список используемой литературы ...................................................................... 48

ПРИЛОЖЕНИЕ ..................................................................................................... 51

6

Введение

Актуальность темы бакалаврской работы определена трудностями, с

которыми сталкивается, с одной стороны компания, работу которой

осложняет кадровый голод. С другой стороны, студенты не могут получить

практику, наработать резюме, устроиться на работу. На данный момент

можно говорить о том, что современный сотрудник «меллиниал» отличается

от сотрудников прошлой эпохи.

Учитывая, что произошла цифровая революция, и множество

современных специальностей переходит в «цифру», необходимо обратить

внимание на возможность виртуальной стажировки. Следовательно, можно

акцентировать внимание о возможности создания мобильных рабочих мест и

удаленных офисов. В современном мире есть возможность без привлечения

больших финансовых вложений, используя лишь условно бесплатные или

практически бесплатные сервисы для удалённой работы и коммуникации,

эффективно организовать удалённую работу команд. Все это создает

возможность для организации и создания команды, члены которой находятся

в разных городах и странах. В Америке есть примеры компаний, например,

«BaseCamp» LLC, где работают 17 человек из восьми разных городов двух

континентов, при этом компания имеет 3 млн. клиентов по всему миру.

В настоящее время необходимо подготавливать свою компанию и

студентов к цифровой реальности. Это означает, что нужно создавать

возможности для удалённых коммуникаций и совместной работы над

проектами. Для того чтобы компания не ощущала кадрового голода,

необходимо создать возможность привлекать сотрудников из других городов

и стран. А у студентов должна быть возможность найти работу в любой

точке мира.

Объектом бакалаврской работы является компания ООО «Нутрифит».

Предметом в данной работе является система виртуальной стажировки.

7

Цель бакалаврской работы – разработка мероприятий по организации

виртуальной стажировки на предприятии малого и среднего бизнеса. Данная

работа также даст представление о том, как лучше структурировать

виртуальные стажировки и подготовить людей учиться и расти

профессионально во время их прохождения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

проанализировать теоретические подходы к совершенствованию

процесса стажировки;

разработать комплексное мероприятие по внедрению программы

стажировок включающая виртуальные коммуникации и систему управления

стажировки;

Практическая значимость бакалаврской работы заключается в

возможности организации виртуальной стажировок малыми средним

бизнесом, а также создания системы виртуальных коммуникаций внутри

компании. Студентам это поможет научиться работать и зарабатывать, не

привязываясь к рабочему физическому месту. Студенты с ограниченными

возможностями здоровья (инвалиды)получат возможность проходить

стажировки в адаптированной для них среде.

Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех разделов,

заключения, списка литературы из источников и приложений. Общий объем

работы, без приложений, 51 страницы машинописного текста, в том числе

таблиц - 6, рисунков - 14 .

8

1 Зарубежный и отечественный опыт стажировок

1.1 Отечественный и зарубежный опыт развития персонала

посредством стажировки

Любую проективную деятельность, всегда лучше начинать с анализа.

Анализ, который включает бенчмаркетинг. Или поиск лучших практик в

компаниях конкурентах, других отраслях, у зарубежных лидеров. Дальше

рассмотрим кейсы и опыт работы других организаций.

Согласно глобальному исследованию рынка труда

TheHaysGlobalSkillsIndex 2015, навыки сотрудниковвсе меньше

соответствуют запросам и потребностям российского бизнеса. Чтобы

сократить этот разрыв, компании стараются брать инициативу в свои руки и

участвуют в подготовке будущих кадров.

Представители нескольких компаний рассказывают о том, что

получают компании от сотрудничества с вузами, какие перспективы, в свою

очередь, открываются для студентов и какие форматы взаимодействия с

потенциальными кадрами эффективнее всего.

Павел Захаров, вице-президент по технологическому консалтингу в

Oracle СНГ, пишет: «Высокотехнологичные компании уже начинают

наращивать свой штат уже с университетской скамьи, вкладывая средства в

различные программы обучения молодежи, профильные курсы и т.д. [15].

На сегодняшний день, большинство университетов имеют мощную

теоретическую базу. Тем не менее, для выпускника, который хочет развивать

свою карьеру, особенно в ИТ-индустрии, уже важно подумать о

практических навыках в своей области.

В компании Oracle видим доступ к партнерским программам с

учебными заведениями - только для того, чтобы учащиеся могли получить

соответствующий опыт и понимание реальных условий работы.

9

Те, кто в настоящее время учится в университете, являются

представителями «поколения Y», которое воспринимает высокие технологии

как естественную часть жизни. Они сильно отличаются от своих родителей и

уже начинают формировать будущее ИТ. Поэтому образовательные

программы и общение со студентами - это опыт, который обогащает друг

друга.

Осенью 2015 года совместно с НИУ-ВШЭ начался курс «Цифровое

преобразование бизнеса». Более 500 студентов из разных университетов

завершили онлайн-классы и мастер-классы: среди них МГТУ им. Баумана.

Бауман, НИУ-ВШЭ, Финансовый университет при Правительстве

Российской Федерации, Санкт-Петербургский Государственный

университет, МГУ им. Ломоносова.

Сама по себе, образовательная инициатива Академии Oracle помогает

развитию своих процессов обучения около ста университетов в России. В

2015 году несколько школ Северной Осетии завершили подготовку группы

учителей информатики на открытой платформе Alice для школ.

Далее рассмотрим комментарий пресс-службы «Сбербанк-технологии»:

«задачей является разработка высококачественного программного

обеспечения и предоставление услуг для его реализации для основного

клиента - группы Сбербанка. Команда «СберТех» быстро развивается,

количество проектов растет с каждым годом. По мере усложнения проблем в

области ИТ вопрос обучения персонала становится для нас все более

важным. Поэтому развитие собственных образовательных программ и

взаимодействие с лучшими университетами - стратегическое направление

развития «СберТех»[6].

В 2014 году была основана кафедра банковских информационных

технологий на базе МФТИ (Московский физико-технический институт).

Обучение проводится по следующим направлениям: системы для расчета,

контроля и управления рисками в банковском секторе, разработки

10

распределенных банковских систем и анализа больших наборов данных.

Студенты совмещают работу в СБТ и учатся на кафедре.

Московский физико-технический институт стремится погружать

студентов в специфику работы, часть курсов читается лучшими

специалистами. Студенты кафедры получают теоретический и практический

опыт в самых востребованных ИТ-областях, спрос на которые будет расти.

Активное участие в подготовке будущих ИТ-специалистов является

ключом к успеху современной ИТ-компании, и здесь делается большая

ставка на сотрудничество с ведущими университетами по всей России.

Первый комплект отдела БИТ выпустил 26 выпускников МФТИ, в 2015 году

число выпускников выросло[1].

Ежегодно HR-менеджеры «Связного» получают до 300 анкет на

студенческих мероприятиях, а приглашаются около 25% из всех

претендентов на интервью. После стажировки обычно, по меньшей мере,

40% студентов переходят на должности.

Ирина Лабутина - директор департамента цифровых и медиа-связей

агентства связи Comunica: «Медиа-среда очень мобильная, и получить только

теоретические знания в университетах - это путь отставания. Вот почему в

ведущих учебных заведениях Москвы лекции читаются также

приглашенными практиками, которые уже добились успеха и готовы

поделиться наиболее актуальными делами с рынка. Comunica сотрудничает с

совместным магистром в Московском университете международных

отношений и Ассоциацией общественных консультационных компаний

(АКОС) «Реклама и PR в Интернете и социальных сетях»: ведущие

докладчики агентства читают лекции для студентов[2].

В России такого курса пока не было, программа была разработана с

учетом пожеланий работодателей от агентства и корпоративного бизнеса.

Учебная программа программы построена на модульной основе и включает в

себя основные дисциплины, профессиональный блок дисциплин и дисциплин

для выбора студентов. Учебная программа проводится с участием ведущих

11

специалистов рынка (в том числе Михаила Умарова - управляющего

партнера Comunica).

1.2 Источники поиска стажеров

При анализе предложений и программ стажировок, было выяснено, что

западная стажировка делится на три вида, рассмотрим рисунок 1.1:

Рисунок 1.1 – Виды стажировок на западе

Бесплатная стажировка подразумевает отношения обмена опыта на

время. Оплачиваемая стажировка достаточно частое явление, средняя цена

оплаты стажера 10$ в час. Это, в среднем, в 5 раз выше, чем в России.

Существует большое количество порталов-агрегаторов, которые собирают

информацию обо всех предложениях и имеют базу заинтересованных в

прохождении стажировки.

Отдельным явлениям стала оплачиваемая стажировка. Например,

чтобы устроиться в крупную консалтинговую фирму уровня Deloitte и

Ernst&Young вам нужно будет заплатить 10.000$ за лето. Это касается не

только консалтинговых компаний, крупные корпорации с десятками лет

корпоративного опыта, могут позволить назначать стоимость за место.

Стажировка в компании Google. Компания Google регулярно публикует

позиции для желающих получить работу в компании и должности для

Стажировка

Платная Бесплатная Оплачиваемая

12

стажеров. Стажировка длится 12-14 недель и почти всегда летом. Все 3

месяца стажировки на полный рабочий день, 40 часов в неделю, в той же

команде, с тем же менеджером [20].

Рассмотрим таблицу 1.1 в которой представлен перечень проектов. По

данным параметрам выбирают стажеров для определенных проектов [13].

Таблица 1.1 – Виды проектов

Проект Параметр

Некритичный

Проект выбирается таким образом, что, если вдруг стажер

не сможет это сделать или закончить, он, конечно, будет

хуже, чем, если он удастся, он не смертелен.

Полезный Обычно команды стараются максимально использовать

дополнительную рабочую силу и дают стажерам такие

проекты, которые они хотели сделать в течение

длительного времени, но выходили за рамки

поставленного времени, отведенного на осуществление

проекта.

Довольно

сложный

Это также важно - в конце концов, стажеры оцениваются

как потенциальные будущие коллеги, поэтому проект

выбирается так, чтобы обучаемый мог показать себя,

насколько хорошо он знает, как самому понять новую

систему, разработать алгоритм или методы оптимизации.

Процесс отбора кандидатов состоит из двух или трех технических

собеседований, которые проводятся по телефону. В присутствии может быть

что-то вроде googledocs, которое доступно одновременно кандидату и

интервьюеру, но документ не всегда будет. Сами интервью довольно

несложные, особенно если вы решаете типичные задачи, связанные с

графами, строками и массивами. Кроме того, появятся вопросы о языке

программирования, на котором вы пишете[4].

13

Следующий шаг - найти команду, основанную на пожеланиях и

возможностях будущего ученика. Когда команда найдена, происходит другое

собеседование - обычно непосредственно с будущим наставником или кем-то

другим непосредственно из потенциальной команды.

Последним шагом является подготовка самого предложения: когда

будет проходить стажировка, в каком офисе, какая зарплата будет, сколько

часов в неделю будет работать (обычно полная ставка) и другие подробности.

Весь процесс - с первого контакта до момента получения письма о

зачислении - занимает около двух месяцев.

Платная стажировка для программистов, которая длится 12-14 недель

и, как принято, летом. Подать заявку можно в любое время года.

К кандидатам очень мало требований - им просто нужно узнать о

специальности, связанной с программированием. Очная форма или заочная

должна быть, ничего не сказано [8].

На рисунке 1.2 представлены дополнительные требования для

кандидатов:

Рисунок 1.2 – Дополнительные требования для кандидатов

Дополнительные требования

Опыт работы в системном программном обеспечении или алгоритмах;

Отличные навыки реализации (C ++, Java, Python);

Знание сред UNIX / Linux или Windows и API;

Знакомство с TCP / IP и сетевое программирование плюс;

Хорошие навыки общения на английском языке.

14

Ниже представлен пример стажировки в компании Apple. 13 июня 2016

года в Сан-Франциско (США) состоялась ежегодная конференция

разработчиков WorldwideDevelopersConference (WWDC) от Apple. Ежегодно

корпорация выбирает талантливых студентов-разработчиков по всему миру

на конкурсной основе и предлагает пройти стажировку стипендий WWDC и

получить возможность бесплатно участвовать в конференции. В этом году

компания пригласила нескольких разработчиков из России, в том числе

студента третьего курса факультета прикладной математики, информатики и

механики Воронежского государственного университета Андрея Володина.

Андрей делится впечатлениями: «Каждый год организаторы

предлагают тему - конкурс в этом году был посвящен творческому

использованию технологий Apple. Необходимо было написать три эссе на

английском языке и отправить 1-2 заявки. Стажировка проходила в формате

лекций, были также так называемые лаборатории - в большой комнате

собрались инженеры Apple, которые могли задавать вопросы об их проекте и

решать конкретные проблемы. Объем технологий в компании огромен,

участники сами выбрали программу. Стажировка стала уникальной

возможностью в течение восьми дней напрямую общаться с разработчиками

используемых вами фреймворков. Этот опыт не может быть получен нигде.

Программа полезна, потому что можно без проблем позаниматься с людьми,

которые занимают не последнюю должность в Apple. Одним из

дополнительных преимуществ стажировки является то, что можно получить

полезные знакомства и пройти собеседование».

Лето и ранняя осень - жаркий сезон для отделов кадров крупных

компаний. Наряду с решением традиционных задач, таких как поиск новых

сотрудников и отправка в отпуск, менеджеры по персоналу часто вынуждены

практиковать стажировки для студентов.

Работа со студентами - процесс довольно тонкий и не так прост, как

может показаться. Этот факт и правда особенно хорошо известен

15

представителям малого и среднего бизнеса, которые решили нанять стажеров

ради экономии [18].

Мотивация во всех случаях была примерно одинаковой: «Теперь мы

найдем студентов, мы будем их быстро обучать, мы отвезем их в штат, и

пусть они сделают это сами за минимальную зарплату».

Как правило, понимание того, что этот подход ошибочен, приходит

достаточно быстро. Вместо того, чтобы работать «за еду», молодые

специалисты вскоре покинули компанию и отправились на место с большим

количеством перспектив и более высоких зарплат. Отсюда легко сделать

вывод о том, что открытие программ и практик стажировки должно

осуществляться только теми, кто не только намерен «вырастить»

собственный персонал, но также четко знает, как сохранить свою лояльность

на многие годы.

Где же набирать стажеров? Самый надежный способ найти молодых

специалистов - это начать сотрудничество с университетом, где учащиеся

обучаются по специальностям, которые требуются компании.

Елена Брылякова, менеджер по персоналу завод EfesRus в Ульяновске

говорит: «Наш пивоваренный завод в Ульяновске заключил несколько

соглашений с высшими и средними профессиональными учебными

заведениями (УЕМК, Ульяновская государственная сельскохозяйственная

академия им. П.А. Столыпина). Мы тесно сотрудничаем с преподавателями и

студентами».

Аналогичный подход может быть применен не только в пивоваренной

отрасли, но и на рынке PR-услуг. Об этом свидетельствует агентство Pro-

VisionCommunications.

Владимир Виноградов, президент группы компаний Pro-

Visionкомментирует данную тему: «У агентства есть программа

сотрудничества с университетами России. Она интересуется профессией

студентов специальностей «Реклама», «Маркетинг» и «Связи с

общественностью». Программа предоставляет возможность пройти

16

подготовку и производство, а также преддипломную практику для студентов

разных университетов, в том числе Московского государственного

университета им. М.В. Ломоносов, ГУУ, ВАВТ и МИТРО. Стажировки

проводятся два раза в год - зимой и летом».

Прежде всего, кандидат должен иметь, по крайней мере,

поверхностный уровень английского языка. Во время интервью и онлайн-

тестирования он также должен демонстрировать аналитические и лидерские

навыки, способность быстро и точно обрабатывать словесную информацию.

Как развить программу стажировки? Программы практики/стажировки

обычно строятся на универсальном плане. Это включает знакомство

студентов с компанией (в случае промышленного производства - также

инструктаж по безопасности) и «передача» их непосредственным

руководителям [19].

Задачи наставников включают в себя образование молодого

специалиста по трудовой дисциплине, интеграцию новичка в команду,

повышение его профессиональных знаний и, наконец, постепенное

увеличение сложности проектов, над которыми он работает. Последнее,

однако, верно только для компаний, которые доверяют студентам работать

над реальными проектами.

Система взаимодействия с учебными заведениями, кадровыми

агентствами и государственными службами в настоящее время настроена на

как можно скорое создание правильного запроса, а затем сосредоточение

внимания на развитии необходимых специалистов.

Именно это делает компания Pro-Vision, погружая, по крайней мере, на

время, ведущих выпускников в атмосферу компании. Это помогает

привлекать одаренных специалистов на их завод.

Подведем итог по первой главе, что стажировки полезны не только для

компаний, которые могут сами разрабатывать новых специалистов, но и для

студентов. Это шанс испытать свои силы на новом поле и решить, хотите ли

вы дальше развиваться на этом месте.

17

2 Анализ деятельности компании ООО «Нутрифит РУС»

2.1 Краткая характеристика компании

Компания ООО «Нутрифит РУС», является франчайзинговой сетью

магазинов спортивного питания. Компания была основана в Тольятти и

начала свою деятельность с 2012 года, с 1 магазина. В 2014 году было

принято решение развиваться по франчайзингу, так как на тот момент не

было ни одной франшизы спортивного питания на рынке России. В 2014 году

в декабре произошел еще один валютный кризис, что создало сложности для

реализации франчайзингового проекта. Но уже через 6 месяцев компания

продолжила развитие в сторону франчайзинга и в декабре 2014 года, была

продана и открыта 30-я первая франшиза. Так начался путь перехода

компании во франчайзинговый бизнес.

Красивое тело и здоровый вид всегда вызывали у людей интерес. Но в

2000-х годах в России о роли спортивного питания в построении фигуры

знали только единицы: профессиональные спортсмены, атлеты. Найти

качественные продукты спортивного питания было крайне сложно, а понять

и правильно применить механизм его работы — практически сакральным

знанием. Однако уже тогда было понятно, что специализированное питание

для активных людей постепенно завоюет рынок, а увлеченные последователи

спорта найдутся в любом уголке Земли. Наступил тот самый момент, когда

соревновательный подход и командная работа должны были найти

применение не только в спорте, но и в бизнесе. И тут началась история

компании «Нутрифит».

За время своего существования компания «Нутрифит» прошла путь от

Интернет-магазина до ведущего ритейлера спортивного питания в РФ и

странах СНГ. Сегодня «Нутрифит» готов предложить партнёрам

собственную франчайзинговую бизнес-модель розничных магазинов по

18

продаже спортивного питания и вместе с ними создать успешную

федеральную сеть магазинов спортивного питания.

Компания Нутрифит имеет тридцать четырефранчайзинговых и две

собственных точки. Логистика организована через склад в подмосковном

городе - Электросталь. Структура управляющей компании франчайзинга

представляет собой 3 отдела. Данная структура управляющей компании

франчайзинга показанав Приложении А. Организационная структура

компании представлена в Приложении Б.

Сегодня компания занята в ряде проектов. Автоматизация система

логистики, построение корпоративной системы обучения партнёров,

построение автоматизации системы поддержки партнёров, развитие

интернет-магазина. Большая нагрузка приходится на отдел перспективных

проектов, отдел маркетинга и отдел поддержки партнёров.

Сфера деятельности компании — оптово-розничная продажа

специализированных добавок для спортсменов. Продажа аксессуаров для

занятия спортом и фитнесом. Основной рынок управляющей компании —

это рынок франчайзинга.

Основные организационно-экономические показатели деятельности

ООО «Нутрифит РУС» за три года, представлены в таблице 2.1.

По результатам анализа таблицы 2.1 можно сделать вывод о том, что

предприятие находится в стадии роста, так как наблюдается постоянное

увеличение выручки от продаж, а так же чистой прибыли.

Представим графическую интерпретацию некоторых показателей

представленных в таблице 2.1. Это следует сделать для того, чтобы понять на

сколько эффективно работает организация, и для сравнения динамики

показателей за последние 3 года.

19

Таблица 2.1 – Организационно-экономические показатели деятельности ООО «Нутрифит РУС» за 2015 – 2017 гг.

Показатели 2015 г. 2016 г. 2017 г.

Изменение

2016/2015 2017/2016 2017/2015

Абс. изм.

(+/-)

Темп

прироста,

%

Абс. изм.

(+/-)

Темп

прироста,

%

Абс. изм.

(+/-)

Темп

прироста,

%

1.Выручка от продажи, тыс.руб. 2943 3950 12949 1007 134,22 8999,00 327,82 10006,00 439,99

2. Себестоимость продаж, тыс.руб. 2847 3800 4955 953 133,47 1155,00 130,39 2108,00 174,04

3. Валовая прибыль (убыток),

тыс.руб. 96 150 994 54 156,25 844,00 662,67 898,00 1035,42

4.Управленческие расходы1, тыс.руб. 49 47 70 -2 95,92 23,00 148,94 21,00 142,86

5.Прибыль (убыток) от продажи, тыс.

руб. 101 49 293 -52 48,51 244,00 597,96 192,00 290,10

6.Чистая прибыль1, тыс. руб. 89 37 194 -52 41,57 157,00 524,32 105,00 217,98

7.Стоимость основных средств, тыс.

руб. 100 120 140 20 120,00 20,00 116,67 40,00 140,00

8.Численность работающих, чел. 28 30 30 2 107,14 0,00 100,00 2,00 107,14

9.Фонд оплаты труда3, тыс. руб. 1585 2132 6389 547 134,51 4257,00 299,67 4804,00 403,09

10.Производительность труда

работающего, тыс.руб. (стр1/стр8) 105,11 131,67 431,63 26,56 125,27 299,97 327,82 326,53 410,66

11. Производительность труда

работающего, %. 21,02 26,33 86,32 5,31 125,26 59,99 327,84 65,30 410,66

12.Среднегодовая заработная плата

работающего, тыс. руб. (стр10/стр9) 845,30 923,50 969,40 78,20 109,25 45,90 104,97 124,10 114,68

13.Рентабельность продаж, %

(стр6/стр1)*100% 3,43% 1,24% 2,26% -2,19% 36,15% 1,02% 182,40% -1,17% 65,93%

20

Рассмотрим на рисунке 2.1 динамику выручки от продаж за три года:

Рисунок 2.1 - Динамика выручки от продаж ООО «НутрифитРУС»

Значительный рост выручки от продаж может свидетельствовать о том,

что объем продаж в натуральном выражении так же соответственно растет.

Это показывает, что продукция организации пользуется высоким спросом.

Теперь рассмотрим изменение себестоимости продаж. Динамика

себестоимости продаж за три года представлена на рисунке 2.2 .

Рисунок 2.2 - Динамика себестоимости продаж ООО «Нутрифит РУС»

Наблюдаемое на рисунке 2.2 увеличение себестоимости продаж с 2847

тыс.руб. до 4955 тыс. руб. говорит о том, что рост вероятнее всего

происходит из-за сокращения переменных затрат.

Далее проанализируем управленческие расходы. Динамика данного

показателя представлена на рисунке 2.3.

2943 3950

12949

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

14000

2015 г. 2016 г. 2017 г.

Выручка от продаж, тыс.

руб.

2847

3800

4955

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

2015 г. 2016 г. 2017 г.

Себестоимость продаж, тыс. руб.

21

Из данных таблицы 2.1 и рисунка 2.3 следует, что в период с 2016 по

2017 гг. произошел резкий рост управленческих расходов. Данный вид

расходов является условно постоянным, и не включается в стоимость

продукции. Такая динамика может быть связана с открытием новых

магазинов.

Рисунок 2.3 - Динамика управленческих расходов ООО «Нутрифит РУС»

Перейдем к рассмотрению показателей, связанных с персоналом. Для

начала проанализируем фонд оплаты труда. Фонд оплаты труда в период с

2015 по 2017 гг. увеличился на 4257 тыс.руб. Это свидетельствует о

увеличении общей численности сотрудников в связи с открытием новых

магазинов. Помимо этого организация гибко реагирует на изменения

внешней среды и всегда старается обеспечить своим сотрудникам

конкурентоспособную заработную плату.

Рассмотрим динамику производительности труда работающего в

процентном соотношении на рисунке 2.4:

Рисунок 2.4 – Динамика производительности труда работающего, %

49 47

70

0

20

40

60

80

2015 г. 2016 г. 2017 г.

Управленческие расходы, тыс.

руб.

21,02 26,33

86,32

0

20

40

60

80

100

2015 2016 2017

Производиительность труда

работающего, %

22

Из рисунка 2.4 видно, что производительность труда работающего в

процентном соотношении увеличивается. Производительностью труда может

говорить о том, что предприятие организовало эффективную систему

мотивации сотрудников.

Каждая организация стремиться увеличить прибыль и капитализацию

компании. Сделать больше меньшими средствами. Проблема, явившаяся

предпосылкой проекта — это усложнение управления компанией. Появилось

большое количество задач, которые сложно автоматизировать. Задачи,

которые нужно дублировать одновременно на 30 партнёров. Если в начале

проекта у компании было не много франчайза и компанией можно было

управлять ими в ручном режиме. Сейчас задач больше, чем компания можем

выполнить. Из-за большого количества текучести кадров трудно найти время

для автоматизации и освобождения управленческих и других ресурсов.

Большое количество задач создаёт проблему со сроками их выполнения, что

негативно сказывается на отношениях с нашими партнёрами. среднее время

между появлением запроса и его отработки 4-7 дней. Что вызывает большое

количество негативных отзывов о нашей работе и затрудняет дальнейшее

развитие нашей франшизы. Так как перед покупкой франшизы подавляющее

большинство потенциальных партнёров интересуются у франчайзи, как

обстоят дела с поддержкой и в целом отзывы о работе. Нам критично важно

выстраивать поддержку и продвижение в каждом отдельном городе.

2.2 Анализ организации стажировок в компании

Мировая экономика, за вычетом нескольких растущих стран, таких как

Китай, сталкивается с наихудшей рыночной ситуацией. Уровень

безработицы всегда высок, особенно для новых сотрудников. По состоянию

на сентябрь 2017 в открытых источниках 9,1% в целом. Однако для нового

рабочего или тех, кто в возрасте 20-24 года безработица составляет 14,3%.

Имея ограниченное количество рабочих мест и высокий уровень

23

безработицы, люди с большим опытом быстро захватывают новые рабочие

места, выходя на рынок. Новым сотрудникам, без опыта и наработанным

резюме сложнее найти работу.

Кроме того, обучающиеся работают на неполном рабочем дне в

течении учебного года. Виртуальные стажировки предоставляют опыт

работы, принимая во внимание вышесказанное смягчающие обстоятельства.

Они также предлагают гибкость, необходимую для современного человека в

академической среде. Наконец, виртуальные стажировки позволяют

студентам проходить стажировку в любом месте. А компаниям выйти из

ограничений рынка труда локального города.

В то время как недавние выпускники университетов, входящие на

рынок труда, сталкиваются с трудностями в поиске работы в выбранной ими

области, учитывая высокий уровень безработицы, работодатель тоже

находится сам в тяжелом экономическом состоянии. Стажировки часто

являются решением, помогающим работодателям расти путем привлечения

образованных людей, которые могут принести пользу организации, а также

предоставляют потенциальный пул новых сотрудников. Если малые

предприятия и организации смогут расти с использованием возможностей

стажеров, они будут создавать больше рабочих мест, помогая тем самым

улучшить общую экономическую ситуацию и снижать уровень безработицы.

Преимущества виртуальных стажировок представлены в таблице 2.2.

Рассмотрим каждое преимущество более детально.

Таблица 2.2 – Преимущества виртуальных стажировок

Преимущество Описание

Гибкость Виртуальные стажировки предлагают гибкость. Больше не нужно,

чтобы стажер работал с девяти до шести. Он может создать свой

специальный календарь. Эта гибкость позволяет тем людям,

которые не могут иметь время, необходимое для традиционной

стажировки на месте, найти соответствующий опыт работы через

виртуальную стажировку.

Низкая стоимость Виртуальные стажировки не требует каких - либо дополнительных

затрат для стажера с точки зрения перемещения, гардероба и

расходов на проживание. Стажер, через виртуальную стажировку,

24

может работать от своего общежития, дома, школы или кафе, если

он оснащен технологиями, обучен и может управлять своим

вниманием.

Экономия времени Обычно виртуальные стажировки не регламентируются жестко по

времени. Потому что нет требования о начале работы в офисе в

течение определенного периода времени, а стажировка проходит -

вокруг конкретных задач или проектов. Чем быстрее стажер может

выполнить задачу, тем меньше время, в которое он или она

придется работать. Экономия времени на дорогу, так же

сказывается положительно. Для крупных городов это может быть

сокращения от 2-3 часов на дорогу.

Долгосрочная

перспектива

Поскольку виртуальная стажировка не требует перемещение или

ежедневно часов, необходимых для традиционных стажировок на

месте, часто они могут быть растянуты для более длительных

периодов времени. Это дает возможность стажера получить лучшее

понимание организации и отрасли и возможность завершения

проекта. Более длительная стажировка также может позволить

работодателю получить дальнейшее понимание способностей

стажера и вписываться в их организацию, что увеличивает шансы

на будущее позицию с работодателем.

Современные

технологии

Виртуальные стажировки позволяют стажерам узнать

современные бизнес-технологии. Данный процесс может включать

в себя освоение использования электронной почты, разговоров в

Skype и интервью, обмен мгновенными сообщениями в

корпоративных мессенджерах, телефонные разговоры, вебинары,

управление проектами, инструменты, видео и все другие способы

виртуального общения, чтобы остаться в контакте с другими

коллегами и менеджерами.

Навыки общения Виртуальные стажеры учатся общаться в глобальной экономике, и

все больше приближаются к профессиональной среде.

Навыки

самоорганизации

Виртуальные стажировки позволяют стажеру на ранней стадии,

чтобы получить навыки, чтобы быть успешными в этой

профессиональной деятельности путем обучения навыкам

самоорганизации.

Нет

географических

ограничений

Виртуальные стажировки позволяют человеку стажироваться в

любом городе мира или любой компании на планете. Это хорошо

работает для человека, который может подумать о переезде в новый

город, но хотел бы начать построить сеть знакомств и

познакомиться с городом, прежде чем переехать туда.

Увеличение

критического и

независимого

мышления

Виртуальные стажировки требуют уровня независимого и

критического мышления, поскольку существует меньшее

практическое направление, данное работодатель. Как сообщалось в

«EconomicTimes» в феврале 2011 года, в новом исследовании было

установлено, что коммуникация, критическое мышление и навыки

письма - это три ключевых качества, которые работодатели ищут

потенциального сотрудника.

Продолжение Таблицы 2.2

25

В связи с этими вводными данными проведем постановку

практической задачи.На данный момент создаётся необходимость закрыть

большое количество однообразных процессов. Создать возможность для

реализации перспективных проектов. Для решения этой задачи, был выбран

путь создания программы стажировок и привлечения студентов.

Суть, концепция задачи: создать на предприятии программу

стажировки для студентов. Сделать возможность прохождения программ

виртуально и в офисе.

Что такое виртуальная стажировка? Чтобы понять, что такое

виртуальная стажировка, нужно сначала понять определение стажировки.

Стажировка - это форма экспериментального обучения, которая

объединяет знания и теории, изученные в классе с практическим

приложением навыков в профессиональной среде. Стажировки дают

студентам возможность получить ценные прикладные опыт и налаживание

связей в профессиональных областях, учитывая карьерные пути; и дать

работодателям возможность направлять и оценивать таланты.

Для детализации задачи выберем исходный и конечный

пункт.Исходным пунктом А определим: отсутствие роста компании,

загруженность руководителей и сотрудников. Совмещение сотрудниками 2 и

более функциональных мест. Не реализуются проекты развития, которые

могли бы дать прорывной результат. Нет людей, нет времени, времени нет

инновационных изменений в компании.Конечный пункт Б: Компания быстро

и эффективно организует программы стажировок. Выполняйся проекты.

Партнёры получают дополнительную персональную маркетинговую

поддержку. Индекс удовлетворённости работой управляющей компании

выше 70%.

По сути, для реализации мероприятий нужно обратить внимание на

четыре важных элемента, которые представлены на рисунке 2.5.

Ключевыми элементами являются:

этап «распаковки» программы стажировок в компании;

26

процессы функционирования;

программы стажировок по специальностям;

ИТ-инфраструктура.

Рисунок 2.5 - Элементы реализации комплекса мероприятий

В классической же стажировке вряд ли что-то изменилось. Система

мастер, подмастерье, ученик. Это оптимальная структура, в которой всю

работу выполняют подмастерье, ученики выполняют подсобную работу,

мастер занимается передачей опыта. Для классического бизнеса эта

технология применима. Необходимо иметь опыт. Экспертиза в компании

накапливается не столько за счёт сотрудников-мастеров, сколько за счёт

документации технологий (процедур, технологических карт). Только

документируя деятельность, можно говорить о том, что увеличивается

капитал компетенций в компании. Поэтому просто необходимо

документировать процессы работ, постоянно их инспектировать и изменять.

В этом хорошо бы помогла философия Кайдзен. Постоянные, непрерывные,

небольшие изменения деятельности.

Проект

«распаковки»

программы

стажировок в

компании

привлечение выполнение

работ

Программы стажировок по специальностям

Процессы функционирования

адаптация

ИТ –

инфраструктура

27

3 Разработка мероприятий виртуальных тажировок

3.1 Разработка мероприятия по организации виртуальной стажировки

на предприятии ООО «Нутрифит РУС»

Для начала предлагается рассмотреть реализацию комплекса

мероприятий из следующих частей.

Первая часть создания «Мероприятия «распаковки» программы

стажировок в компании». Этосодержит пошаговый план для реализации

изменений в компании и выталкивания её в новую форму деятельности.

Ниже, на рисунке 3.1. показаны этапы комплекса мероприятий:

Риунок 3.1 – Этапы комплекса мероприятий

Далее, для того чтобы новая система могла функционировать

необходимо описать бизнес-процессы функционирования.

Отдельно для решения задачи нужно подготовить ИТ-инфраструктуру,

на которую будет «насаживаться» деятельность [5].

Фундамент программ стажировок;

Разработка предложения по стажировке;

Продвижение предложения программ стажировок;

Создание программ стажировок;

«Пакет новичка».

28

Последней частью решения практической задачи станет создание

отдельных специализированных программ по стажировке студентов.

Отдельные специальности, требования и программы к ним.

Реализовав эти четыре части, можно говорить об успешной реализации

проекта в компании.

Далее необходимо описать пользователей (потребителей) проекта и их

нужды (потребности), в соответствии с которыми разрабатывается проект.

С одной стороны, это предприниматель, имеющий большое количество

задач и большое количество проектов по росту бизнеса которые он мог бы

сделать для того чтобы увеличить свою прибыль, такие как работа над

сайтом, блогами, поддержка клиентов.

С другой стороны, это студент, который готов и мотивирован на

тяжелую работу, обучение. Который сталкиваются с тем, что везде

необходим опыт и без опыта трудно устроиться на работу.

Наглядно система стажировок представлена на рисунке 3.2.:

Рисунок 3.2 - Система стажировок

Построенная система стажировок может помочь компании выполнить

больше. А студентам получить реальный опыт, поработать над своим

резюме, а также понять подходит ли им данная специальность.

КОМПАНИЯ

Проф. ориентация

Средне-

профессиональные

заведения

ВУЗы

Практика

29

Также пользователями данной разработки является сотрудники

компании, так как онинапрямую работают со студентами.

Описание проектной разработки. Устройство организации.На рисунке

3.3 показано функциональное устройство организации. Оно состоит из трёх

процессов.

Рисунок 3.3 - Функциональное устройство организации

Первый процесс - процесс подбора студентов на стажировку, на выходе

получаем студента, прошедшего первичный отбор и готового проходить

стажировку. Далее идёт процесс обучения и адаптации, на нём вводитя

сотрудника в компанию. Третий процесс организация проектной работы и

встраивание в процессы. Здесь уже начинается реальная работа над

проектами и участие в процессах организации.

Подбора

студентов на

стажировку

Обучения и

адаптации

Организации

проектной работы,

Встраивания в

процессы

Разработка предложений

Проведение мастер-

классов

Продвижение

предложений в сети

Собеседования

Отбор кандидатов

Ввод в компанию

Обучение

«самоорганизации и

работы с ПО»

Обучение по

специальности

Контроль процесса

адаптации и обучения

Создания студенческих

команд

Контроль выполнения

проектной работы

Контроль передачи

процессов

Контроль реализации

проектов

Процессы второго уровня

Разработки и

усовершенствование

программ

Документального

обеспечения

Создание программ стажировок

Создания обучающих программ

Накопления знаний

Бухгалтерское оформление

Начисление ЗП

30

Рассмотрим взаимодействие с коллегами в условиях Интернет-среды.

Фундаментальные основы обучения и коммуникации идентичны независимо

от формы обучения. Средство передачи знаний и информации накладывает

свой отпечаток на процесс. Существует множество вариантов совместной

работы или обучения с использованием интернет технологий, коммуникаций.

Вот некоторые примеры: интернет конференция, Интернет форумы, CRM и

ERP программ. Такие как «Битрикс24», Trello, basecamp, highrize, assana, jira,

мегаплан.

Электронное обучение (E-learning) - это простой способ электронной

доставки методических материалов, который может предполагать

взаимодействие с ними.

Электронная среда предоставляет возможность общения, обмена ин-

формацией, взаимодействий, сотрудничества для выполнения общего зада-

ния. Совместное обучение - это активное порождение личных знаний, про-

цесс совместной работы обсуждение. Сотрудничество относится к совмест-

ной работе. Существенно важным является как сотрудничество, так и соци-

альное взаимодействие. И не только для достижения цели, но для

приобретения доверия друг другу, дающего возможность сотрудничать.

Степень успешности совместной работы обучающихся будет зависеть от

цели использования предлагаемого электронного пространства, от размера

группы. Электронные средства могут варьироваться от широкомасштабных

электронных конференций и небольших электронных площадок,

предназначенных к блоку работы преимущественно реальных

коммуникаций. Важнейшим преимуществом в реальных коммуникациях

является возможность асинхронного общения двух или более человек.

Сообщение можно послать в любое удобное время, высылается почти

мгновенно.

Развитие обучения и передачи знаний с использованием электронных

средств коммуникаций тоже очень важно. Как правило, в совместной работе

31

больших интернет-компаний, практикующих удаленную работу,

практиканты и сотрудники проходят несколько этапов развития.

Первый этап — «борьба с электронным средством», последний —

независимое самообучение.

Доступ и мотивация. Первый шаг — почувствовать себя

уверенно и комфортно в контексте электронного общения, а также обрести

желание тратить время и прикладывать усилия.

Электронная социализация. Растет чувство принадлежности.

Важно установить нормы и правила общения, чтобы могло сформироваться

доверие. Отсутствие физических сигналов, подсказок (нет ни языка тела, ни

интонации) может быть, как барьером, так и преимуществом. На знакомства

в контексте электронного общения может уйти больше времени, но зато

здесь меньше пищи для порождения предубеждений [10].

Обмен информацией. Выполнение совместных заданий

достигается через информационный обмен. Источником информации,

который обмениваются, могут быть материалы курса или внешние

источники, например, Интернет сайты с корпоративной базой знаний.

Порождение знаний. Участники все больше берут процесс

взаимодействий на себя. Меньше полагаются на наставника, превращается из

передатчиков информации в создателя информации.

Развитие. Участники берут ответственность за свое обучение

сами, развивают когнитивные знания.

Далее проведем рассмотрение критических факторов успеха обучения с

использованием электронных средств.

Критические факторы успеха работы малых групп в условиях элек-

тронного общения включает в себя следующие элементы. Рассмотрим

рисунок 3.4.

32

Рисунок 3.4 – Элементы критических факторов успеха работы малых

групп в условиях электронного общения

Ответственность — вот что лежит в основе многих критических

факторов успеха. Студенты очень часто полагаются на наставника, могут

вести себя пассивно. Для успеха группы очень важно взять ответственность

за свое обучение на себя. это означает использовать наставника не как

источник знаний и процедур, а в качестве путеводителя по ресурсам и

знания.

Нельзя оставлять без внимания работа в виртуальной среде и стресс.

Совместная работа в электронной среде может вызвать стресс. Работая в

виртуальной среде обучающийся не может положиться на наставников в той

же мере, как они привыкли это делать при традиционной форме прохождения

стажировки. Также побольше части работа в виртуальной среде —

асинхронна. То есть участники выходят на связь в разное время. Это

идеальный вариант для тех, кто учится самостоятельно в выбранное время,

например, заочные студенты или люди, разбросанные географически [17].

Напряжение и стресс при электронном общении может возникнуть из

необходимости взять на себя больше ответственности за собственную учёбу

Создание команды как самостоятельного

процесса;

Компетентность членов команды;

Разделяемое понимание целей;

Структурирование деятельности и участие

в процессах;

Взаимоуважение и доверие;

Создание организации общих пространств

работы;

Распределение ответственности;

Выборочное привлечение посторонних.

33

и развитие, ожидания ответов и давления плотного графика выполнение

задач и проектов.

Очень важным аспектом является организация групповой работы в

виртуальной среде. Преимущество совместной работы в условиях

электронной среды состоит в том, что здесь присутствует асинхронность, и

это позволяет всем членам группы участвовать в выполнении заданий и

дискуссий в разное время. Однако если группа не организована, не

скоординирована и не управляема, это достоинство можно легко превратить

в недостаток.

Группы работающие, в электронной среде нуждаются в большей

организованности. Это создает дополнительную нагрузку на

технологичность с момента организации.

Приведем методические рекомендации по работе в проект на группах.

Предположим, для стажировки был выбран проект и назначена группа

стажеров для его выполнения. Группа обладает общим заданием или целью и

считает себя отдельной группой, отличающееся от других групп. Задание

группы недостижимо каждым по отдельности. Участники группы должны в

первую очередь задаться вопросом: «Кто управляет процессом и в какой

степени?». Расмотриим таблицу 3.1 в которой представлены шаги, которые

необходимо сделать группе [25]:

Таблица 3.1 – Шаги необходимые группам

№ Шаг Содержание

1. Составить список членов

группы, задач и обязанностей.

Это означает, что появится общее понимание того,

что нужно сделать чтобы выполнить поставленные

группе задания или достичь необходимого

результата. Чтобы результат появился, каждый

участник группы должен проделать определённую

самостоятельную работу. Для этого каждому

нужно знать, какие роли требуется, а также свои

сильные и слабые стороны в данных ролях.

2. Спланировать задачи по

времени

Для этого необходимо понимание общего задания

в целом и договорённости о времени. Когда

следует завершить каждый этап работы чтобы

успеть сроку — если сроки не поставлены извне, и

не нужно договариваться самим.

34

3. Договориться что будет считаться приемлемым для всей группы

в качестве результата работы.

4. Выработать процедуру работы

над задачей

Электронное взаимодействие в этом смысле

оказывает некое влияние на данную процедуру,

прежде всего по двум причинам. Виртуальный

характер общения и ограничение программного

обеспечения. При работе над документами,

проектами необходимо работать едино

сохраняющимися документами.

5. Выработать процедуру

совместной работы при работе

в электронной среде при

помощи электронных сервисов

При помощи фиксирующих их время работы,

статуса, задачи.

Лучший вариант начала работы - встретиться группой лицом к лицу.

Кто-то из студентов уже взял на себя роль временного координатора.

Самая сложная часть - это выработать процедуру совместной работы.

Один из способов вынести в работу синхронизирующую процедуру

называется виртуальный цикл.

Теперь рассмотрим виртуальный цикл. Прежде всего, группа должна

разбить запланированные дискуссии или рассмотрения вопросов на стадии

или этапы.

Практические рекомендации для работы группы в виртуальной среде:

Роли. В успешно работавшие группы часто входят люди,

берущие на себя роли. Projectmanager, Deliverymanager, Секретарь. Каждая

группа сама должна решить, какие роли требуются и распределить их.

Одному человеку можно дать больше одной роли, можно применить ротацию

ролей.

Участие в общем деле. Следует обсудить ожидания относительно

того, как часто участники группы будут посещают конференцию или

принимать участие в работе.

Терпимость и поддержка. Неудачное участие в коммуникациях

может стать результатом отсутствия уверенности в своих способностях или

просто застенчивости.

35

Профессионализм. Необходимо придерживаться норм поведения.

Электронное общение по сути довольно неформально. Добрый юмор

хороший помощник социального взаимодействия, но с ним нужно

обращаться аккуратно, особенно если вы работаете в многонациональной и

многочисленной группе. Будьте готовы объяснить смысл своих шуток.

Изучайте программу обеспечения. На вашу работу можно

повлиять, используя программу обеспечения и степень их освоения.

Подходы к проектированию рабочих мест и заданий. Мотивация

сильнее, причастность выше, если работа нравится. Именно поэтому стоит

обратить внимание на проектирование работы.

Работа требует принятия решений, рассмотрим их на рисунке 3.5:

Рисунок 3.5 – Критерии для принятий решений

Для развития персонала и отдельно студентов можно представить, как

вариант синхронизации:

интересного опыта и устремления студента,

требования и возможностей с текущей работой,

перспектив и будущих нужд, с приоритетами организации.

Так же необходимо обращать внимание на делегирование полномочий

стажерам. Делегирование предполагает передачу другому лицу полномочий

Какие задания дать каждому стажеру.

В каком порядке должна быть

выполнена работа.

Где предусмотреть каждую из

выполняемых работ.

Кто ещё участвует в данной работе.

Какой степени автономности

доставить стажера.

Какие навыки развивать для рабочего

места.

36

после сдачи решения, за которые обычно он отвечает сам. Основные

преимущества метода заключается в освобождение времени на другие

действия и развитие персонала. Чтобы делегирование было эффективным его

нужно тщательно спланировать.

Необходимо выяснить, если у сотрудников рутинные задачи, решение

которых можно передать на стажеров. Кроме того, делегирование может

стать способом сформировать деятельность сотрудникам, которые заскучали

от рутинной ежедневной работы.

Когда подходящий стажер выбран необходимо согласовать основные

цели и договориться о том, как будет измеряться качество выполнения

работы, чтобыпредоставить ему обратную связь. Нужно объяснить

сотрудникам, что они по-прежнему отвечают за делегированную задачу и не

снимают с себя ответственность за ее выполнение.

Коучинг - метод развития навыков. Обычно осуществляется

непосредственным и старшим руководителем.

Коучинг - широко используемый метод для повышения квалификации

обучения на рабочем месте. Это способ передачи знаний и навыков от более

опытного сотрудника менее опытному. В результате коучинга происходит

развития навыков, появляется глубинное понимание новых технологий или

способов работы. Применим для целого ряда навыков, включая

управленческие и лидерские.

Зачастую многим студентам не хватает уверенности в себе. Популяр-

ный подход к структурированию занятий коучинга модель -GROW,

разработанная Джоном Уитмором.

Наставничество - это популярная форма личного и профессионального

развития в организациях. Оно всё чаще используется для развития навыков

лидерства, так как считается, что наставничество приносит значительные

выгоды. В качестве наставника выступает человек более опытный, чем

обучаемы, и не являющийся линейным менеджером последнего. В отличие

от коучинга наставничество не концентрируется на развитие конкретных

37

навыков. Его сфера - более широкие вещи, такие как вопросы и проблемы,

связанные с работой, с подходами к бучению, стилем и навыками

менеджмента или с организаций.

Описание программы реализации проектной разработки (с учетом

человеческих, временных, финансовых и других видов ресурсов)

представлены в приложении В.

Для сроков реалиации прокта необходимо воспользоваться диаграммой

Ганта. Диаграмма прдставлена в приложении Г. Эта диаграмма является

наглядным примером иллюстрации для разлычных периодов в работе

организации в сфере малых и средний бизнесов. Диаграмма в основном

состоит из двух важных осей : дела и время. Следовательно, для каждого

временного промежутка присваивается задача, которая должна выполняться.

Далее рассмотрим ИТ обеспечение. Виртуальная стажировка

подразумевает использование ряда программных продуктов. Главная задача,

не усложнить работу, а сделать её продуктивнее и проще.

Для совместной работы используется виртуальная площадка trello.com.

Вся остальная автоматизация выстраивается вокруг неё.

Несмотря на обилие сервисов, которые используются в автоматизации.

Все они простые. И у сотрудника, и у студента есть всегда одна точка входа

Trello. Все остальные сервисы связаны с trello и интегрируются в задачи.

Trello - это интересная система, построенная на карточках и

наследующая принципы японской системы канбан.

Основным преимуществом Trello возможность видеть несколько

одновременно запущенных проектов и их состояние в текущий момент

времени. Если руководить группы разработчиков или иных исполнителей,

работающих над проектами с конечной датой выполнения или

фиксированной целью, то данная система может дать ему представление о

ходе проектов в любой момент времени.

38

Trello имеет открытие API, это означает что его можно интегрировать с

любыми сервисами и самостоятельно писать ПО работающее с этой

программой.

Современный человек, может выполнять в 4 раза больше работы,

грамотно используя технологии. Поэтому студентов необходимо натаскивать

под современные требования. Создать понимание, что информационно-

технологические инструменты — это важный набор.

Процесс найма является мероприятием и включает в себя следующие

элементы:

Координатор программ - руководитель программ стажировок.

Отвечает за разработку, подбор студентов, взаимодействия с

университетами, операционный контроль.

Наставник - сотрудник организации, обладающий высокими

компетенциями. Он разрабатывает программу обучения и передаёт опыт.

Отвечая и корректируя на вопросы стажирующихся.

Исполнители- сотрудники компании, выполняющие работу.

Некоторые стажеры прикрепляются к ним, для обучения деятельности и

выполнения части процессов.

База обучения - место, где находятся видео, скринкасты,

методические материалы по направлениям стажировки.

Проекты - перспективные проекты, включающиеся бизнес-

задачу. Обеспечение ресурсами. Наставника, для реализации проекта.

Рассмотрим элементы процесса найма, представленные на рисунке 3.6.

39

Рисунок 3.6 – Элементы процесса найма

В данной системе есть определенная фильтрация студентов. Кого-то

определяем на процентную деятельность. Тех, кто посильнее в проекты.

Важно собирать между студентами проектные группы. Наставник должен

объяснить методику проектной деятельности. И вести группу и свою

компанию к результату.

При оценке кандидатов используется сравнительная таблица.В первый

столбец таблицы вписываются характеристики кандидата (возраст,

образование), ответы на вопросы на телефонное интервью, все вопросы,

заданные насобеседовании, далее вписываются кейсы.Более подробный

пример можно видеть вприложении Д.Кандидаты с самыми низкими

показателями отсеиваются, получают отказ и отправляются в кадровый

резерв. Тех, кто получил среднее количество баллов рекомендуется брать на

стажировку, так как во время стажировки они могут показать себя и обойти

тех, кто показал результаты выше.

Исполнители

Процессы Наставники

(мастера)

Координатор

программ

Обучение

Проекты

Студенты

1

2

3

.1

3

.2

40

Так же необходима система адаптации.Реализация программы по

введению в должность должна включать в себя серию активностей и

начинаться в первый рабочий день нового сотрудника. Здесь важно не

перегрузить нового человека и не дать ему слишком много информации.

Схема процесса введения в должность представлена на рисунке 3.7.

Рисунок 3.7 – Процесс введения в должность

Далее необходимо рассмотреть действия по введению в должность.Они

представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 – Система адаптации

Когда

проводится

Цель Что конкретно организуется

Первый

рабочий

день

Познакомить

с

организацией,

дать

представлени

Сотрудник оформляется в отделе кадров (бух-галтерии).

предоставить сведения о рабочей дисциплине и оплате

труда (даты и форма вы-платы).

Welcome-тренинг (если несколько новых со-трудников в

один день) или онлайн беседа, на которой дается

Собеседование:

Умение разобраться

Умение выполнять

задачи в срок

Презентация

«О компании»

Погружение

«презентация

о работе»

Вступление в

должность

Презентация о

выполнении

задания

Т

Р

У

Д

О

У

С

Т

Р

О

Й

С

Т

В

О

1 месяц «О компании» 2 месяц 3 месяц

Погружение в компанию

Понять структуру

компании (поговорить

с людьми)

Seft-подготовка

(самоорганизация и

работа с ПО)

Погружение в

специальность

Вникнуть в процесс

Попробовать сделать

самому

Обучение и

систематизация

знаний о профессии

Погружение сделать

Выполнить

практическую задачу

Забрать на себя

часть процессов

1 2 3

Серия испытаний

41

е о ее

структуре.

основная информация о компа-нии, ее миссии,

ценностях, направлениях раз-вития, правилах поведения.

Экскурсия по компании: знакомство с подраз-делениями,

их руководителями, сотрудниками. Показать, где

находится место для питания, уборная, парковка,

курилка. Для онлайн, всё тоже самое. Есть специальные

доскив trello: «О компании» и «доска новичка».

Выдать пакет новичка в бумажном или элек-тронном

виде с информацией о компании, контактными данными

нужных сотрудников, информацией от отдела кадров,

стандартами внешнего вида и поведения.

Ввести в

подразделени

е.

Представить коллегам, рассказать о функционале

подразделения и его сотрудников. 5-10 минут на

сотрудника, во время утренней планёрки.

Ввести в

должность.

Новичку показывают его заранее подготовлен-ное

рабочее место, дают данные для пользова-ния

корпоративной почтой, CRM-системой, телефоном,

пропуск или ключ.

Назначение наставника (если это не его руко-водитель),

детальное знакомство с должност-ными инструкциями и

требованиями, предъяв-ляемыми к работе, обозначение

зоны ответст-венности.

Составление индивидуального плана работы.

Второй-

четвертый

рабочие

дни.

Ввести в

должность.

Освоение программы обучения и стажировка на рабочем

месте.

Пятый

рабочий

день.

Ввести в

должность.

Беседа с непосредственным руководителем, подведение

первых итогов: сколько заданий бы-ло выполнено, в каком

качестве, какие ошибки были, справляется ли с объемом

работы, не нужно ли скорректировать индивидуальный

план.

Непосредственный руководитель нового сотрудника действует в пе-

риод его адаптации следующим образом:

четко формулирует задания.

объясняет суть каждого задания и дает рекомендации, как его

лучше выполнить, какие инструменты задействовать.

четко обозначает сроки, за которые требуется выполнить задания.

время от времени проверяет, как выполняется задание, и при

необходимости оказывает помощь и поддержку новичку.

42

когда задание выполнено, оценивает качество и дает обратную

связь, поясняет, что удалось, а что нет, какие ошибки допустил новый

сотрудник и как их можно в будущем избежать, над чем поработать в

дальнейшем.

проводит беседы с новичком – не реже одного раза в неделю.

фиксирует, проявляет ли сотрудник такие качества, как

инициативность, дисциплинированность, коммуникабельность и другие

важные для его должности компетенции.

Проведем описание компетенций стандартов менеджеракомпании

«Нутрифит РУС»:

1. Улучшает работу компании;

2. Ведет здоровый образ жизни;

3. Ему от 22 до 35 лет;

4. Создает превосходную рабочую атмосферу;

5. Командный игрок: «мы», а не «я»;

6. Берет на себя ответственность, а не сваливает её на других;

7. Излучает энергию и энтузиазм, а не пессимизм и уныние;

8. Хорошо излагает свои мысли и презентует работу;

9. Смотрит на несколько шагов вперед;

10. Доводит дело до конца;

11. Быстро восстанавливается после неудач;

12. Готов принимать трудные, но верные решения.

Для внедрения данной системы оценки и обучения персонала, были

изучены инструменты E-learning, которые смогли помочь в реализации

проекта в условиях дистанционного характера работы.

Необходимо создать гибкую масштабируемую систему, в которой не

повторяются одинаковые действия. Именно поэтому, необходимо создать

платформу для хранения курсов, процедур. Всё это должно легко

создаваться, храниться, извлекаться в нужный момент.

43

Основные компетенции сотрудников ООО «Нутрифит РУС»

представлены в приложении Е.

Теперь необходимо рассмотрим систему обучения на базе

инструментов E-learning.

Анализируя рынок, можно сказать, что за последние несколько лет

франчайзинговый рынок России подвергся серьезным изменениям. Всё

больше бизнесов стали развиваться по модели франчайзинга, поэтому можно

с уверенностью заявить, что франчайзинговый рынок России довольно

молодой по меркам франчайзинга в Мире. При изучении успешного опыта

дистанционного обучения на рынке франшиз, мною были изучены ряд

компаний, среди которых были такие известные бренды, как: Додо Пицца,

Sun School, Инвитро.

TeachBase - онлайн-платформа для образования.В чем принципиальное

отличие TeachBase от других, аналогичных на первый взгляд, онлайн-

плафторм рассказал пользователь andorro , в своей статье для ХабрХабр:

«Принципиальное отличие сервиса от перечисленных выше образовательных

продуктов заключается в том, что Teachbase изначально разрабатывался как

SaaS, что означает снижение затрат на установку и настройку сервиса,

сокращение времени запуска проекта и отсутствие необходимости

дополнительного обучения персонала по сравнению с коробочным софтом».

Сервис строго ориентирован на рынок корпоративного обучения,

поэтому предоставляет максимально разнообразный набор инструментов e-

learning, позволяя реализовывать различные сценарии образовательного

процесса – например, создать интерактивный курс для сотрудников, следить

за процессом прохождения, после чего провести тестирование и выявить

слабые стороны. Затем провести вебинар и разобрать, например, ошибки, или

организовать тренинг с приглашенным экспертом. И так далее – от

сохранения и редактирования учебных материалов, до контроля за процессом

обучения и успеваемостью, и возможностью тестирования и оценки

результатов обучаемых.

44

Стоимость сервиса зависит от количества пользователей, и меняется от

4200 р. на тарифе до 20 пользователей — это предложение рассчитано на

частных тренеров или репетиторов, которые могут быстро перевести свои

занятия в онлайн — до 35000 р./мес. за 1000 пользователей для крупных

компаний.

Рассмотрим использование платформы TeachBase для обучения новых

сотрудников сети «Нутрифит».За 2 года дистанционной работы с

франчайзинговыми предприятими были выявлены ряд необходимых

внедрений для построения эффективной передачи информации. Также перед

компанией встал вопрос о контроле передачи информации, приема и

изучения с последующей аттестацией. Всем этим требованиям отвечала

платформа TeachBase. В рамках разработки новой системы оценки и

обучения персонала возможности платформы TaechBase были опробованы и

получили одобрительную оценку от будущих пользователей.

В частности, для построения новой системы использованы:

1. Курсы. Каждый бизнес-процесс работы магазина состоит из

подпроцессов, которые в свою очередь строятся из функций и далее работ.

Подача сложно-структурированной информации в виде обучающего курса, с

короткими (3-5 мин.) видеороликами, значительно облегчает поиск

информации и делает ее восприятие более доступным.

2. Вебинары. Вебинары для новых сотрудников и партнёров сети с

удаленной управляющей компании - это идеальный способ провести

совещание без отвлечений на поиск специального сервиса и долгих

организационных моментов сбора всех участников в рамках новой

платформы. К тому же, все вебинары можно сохранить и оставить в качестве

обучающего материала.

3. База знаний. Легкий доступ к корпоративным документам,

бланкам, стандартам, правилам и прочее. Всё находится в единой базе,

безопасно и всегда под рукой.

45

4. Тесты. После прохождения обучающего курса пользователь

обязан пройти тест и закрепить знания. Для управляющей компании — это

еще один инструмент контроля при передаче информации удаленно

расположенному стажеру.

5. Отчетность. Активность пользователей на платформе измеряется

и сохраняется в личном кабинете управляющей компании. Таким образом

можно отследить всплеск или наоборот спад интереса к новой информации

(курсу, документу) и корректировать подаваемый контент, а также оценивать

эффективность площадки и принимать обратную связь от ее пользователей.

3.2 Экономическая эффективность предложенных мероприятий

Результаты разработки связаны с решением большего числа задач и

освобождения трудовых ресурсов. О высвобождении ресурсов, можно

говорить, только при качественной работе по созданию инструкций и

должном уровне регламентации.

В результате можно рассчитыватьна дополнительно до 500 рабочих

часов в неделю за счёт привлечения стажеров. Грамотно распределив это

время по проектам и текущим процессам, можно получить ускорение

реализации изменений в компании. Одно это в долгосрочной перспективе

может привести к лидерству.

Вторым важнейшим фактором является создание «машины» по

переработки большого числа молодых талантливых ребят. Что создаёт

предпосылки найти своих звёздных сотрудников и пополнить ряды основной

команды, молодыми и талантливыми сотрудниками.

Регламентация деятельности и выделение отдельных программ

стажировок, даст возможность большому числу студентов получать

специальность, не выходя из дома. Результатом проекта может стать до 100

человек в год, прошедших обучение и практику полную или частичную в

компании.

46

Предложенные мероприятия дают развитие общего уровня

компетенции команды. Работа с стажёрами, даст возможность развития

лидеров внутри команды, что позитивно скажется на персонале и их желании

развиваться.

Далее необходимо сравнить классчисекую и виртуальую стажировку в

ценовой политике. Для этого необхоодимо обратиться к таблице 3.3. Данные

в таблице представлены за 1 месяц условной стажировки в организации.

Таблица 3.3 – Ценовая разница стажировок

Должность

сотрудника

Классическая

стажировка, руб.

Виртуальная

стажировка, руб.

Выгода, руб.

Менеджер по

продажам

15 000 6 000 9 000

Менеджер по

закупкам

14 000 5 500 8 500

Технический

специалист

35 000 20 000 15 000

Итого 64 000 31 500 32 000

Следовательно, внедрение виртуальных стажировок в организацию

ООО «Нутрифит РУС» будет целесообразно. Так же это хорошо скажется на

бюджете крмпании.

Студенты смогут получить опыт, упаковать кейсы по реализации

проектов, пройти дополнительное обучение по выбранной специальности.

Понять подходит ли им выбранная специальность.

47

Заключение

В ходе разработки бакалаврской работы было рассмотрено устройство

организаций виртуальной стажировки на основе зарубежного опыта, а также

компаний, успешно реализующих данные проекты. В результате был

сформирован план внедрения программ стажировок, а также сделана

операционная функциональная карта по управлению новым процессом.

Были рассмотреныособенности и важные нюансы виртуальной

стажировки. И проанализированы особенности виртуальный коммуникаций

и удаленного обучения. Приведено много базовых теоретических материалов

по работе с группой, наставничеству и другим важным блокам организации

стажировок.

Также была рассмотренатехническая сторона организации

виртуальных коммуникаций по средствам современных технологий.

Использования в связке большого числа сервисов для совместной работы,

коммуникаций и обучения.

Поднимался вопрос об адаптации персонала. Далее был подготовлен

план развития, стажера в сотрудника компании. С конкретными этапами и

системой заданий. Были составлены типы компетенций для оценки стажеров.

И проведена работа по тестированию и настройке программного

обеспечения. А так же составлен план-график внедрения проекта, с задачами,

ответственными, сроками и стоимостью внедрения.

Было достигнуто понимание, как изменить текущую ситуацию в

кампании. Разработан весь необходимый инструментарий для внедрения

изменений и управления изменениями после внедрения. Финансовую и

социальную значимость проекта можно оценить после его реализации.

48

Список используемой литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ

(ред. от 05.02.2018).

2. ИвановаС.В. Искусство подбора персонала. Как оценить человека

за час / С.В. Иванова. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 272 с.

3. Ильин П.В. Зарубежный опыт трансфера технологий – в

российскую практику / В.П. Ильин Экономические и социальные перемены:

факты, тенденции, прогноз. – 2013. – № 1 (25).

4. Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления

персоналом / И Кельперис. Управление персоналом. - 2013. - №7. - с.22-24.

5. Клочков А. Мотивация персонала на реализацию стратегии

компании / А. Клочков. Финансовая газета. Региональный выпуск. - 2014. -

№12. - с.23-25.

6. Корнюшин В.Ю.Развитие персонала в компании / В.Ю.

Корнюшин - М.: МИЭМП, 2014. – 120с.

7. Линькова Е.К. Знакомьтесь: положение о персонале / Е.К.

Линькова. Кадровое дело.№. 15. 2014. - 31-39 с.

8. Лысенко Ю.Ю. Чему учить? выявление потребности в обучении

«Отдел кадров» / Ю.Ю. Лысенко. Управление персоналом. №3. 2013. - 29 с.

9. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент / И.И. Мазурин - М.:

Высшая школа, 2014. - 345 с.

10. Терещук Н.И. Как сделать процесс обучения эффективным / Н.И.

Терещук. Справочник по управлению персоналом. 2013. №4. - 62-72 с.

11. Трегубенко Е. Внутреннее обучение: в поисках «своего» тренера

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hrm.ru/vnutrennee-obuchenie-v-

poiskakh-svoego-trenera.

12. Третьякова Н.Г. Внутрифирменное обучение персонала / Н.Г.

Третьякова. Человеческие ресурсы. 2014. № 1. - 14 с.

49

13. Управление персоналом / Под общ. ред. Г.И.Михайлиной. - М.:

Дашков и Ко, 2013. – 266с.

14. Федорова Н.В. Управление персоналом организации. / Н.В.

Федорова, О.Ю инченкова. - М.: КНОРУС, 2013. – 416с.

15. Хелдман К. Профессиональное управление проектом /

К.Хелдман. Пер. с англ. А.В. Шаврина. – 5-е изд. – М.: БИНОМ.

Лаборатория знаний, 2013.

16. Чинарова К.А. Как создать корпоративный учебный центр / К.А.

Чинарова. Управление компанией. №4. 2013. -34-37 с.

17. Шейл П. Руководство по развитию персонала Питер Шейл [пер. с

англ. Н. Мухина] М: Питер принт, 2014. - 2 с.

18. Шепель В.М. Человековедческая компетентность менеджера. /

В.М. Шепель. Управленческая антропология. М.: Дом педагогики, 2014, - 314

с.

19. Как и где корпорации ищут себе стажеров [Электронный ресурс].

– Режим доступа: https://rb.ru/opinion/interns/

20. Как крупные компании ищут себе сотрудников через вузы

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: https://rb.ru/opinion/za4em/

21. Стажировка в Google [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://grantist.com/internship/google-internship/

22. Студент ПММ ВГУ прошел стажировку WWDC Scholarship в

Apple [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.vsu.ru/ru/news/feed/2016/6/7248

23. Human Resource Management Review [Электронный ресурс]. –

Режим доступа: https://www.journals.elsevier.com/human-resource-management-

review

24. Human Resource Management Review [Электронный ресурс]. –

Режим доступа: https://www.sciencedirect.com/journal/human-resource-

management-review

50

25. International Journal of Human Resource Studies [Электронный

ресурс]. – Режим доступа: http://macrothink.org/journal/index.php/ijhrs

26. International Journal of Human Resources Development and

Management [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.inderscience.com/jhome.php?jcode=ijhrdm

27. Journal of Human Resource Management [Электронный ресурс]. –

Режим доступа: http://www.jhrm.eu/

28. Journal of Human Resource Management [Электронный ресурс]. –

Режим доступа:

http://www.sciencepublishinggroup.com/journal/index?journalid=176

29. The International Journal of Human Resource Management

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.tandfonline.com/loi/rijh20

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Структура управления компании ООО «»Нутрифит РУС

Магазины франчайзи

Отдел

поддержки

Отдел

открытийОтдел продаж

Рынок

франчайзинга

ПоставщикиСклад

Управляющая компания

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Организационная структура компании ООО «Нутрифит РУС»

Администрация

Отдел продаж

Менеджер по продажам

Отдел закупок

Менеджер по закупкам

Склад

Работник склада

Курьер

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

IT - отдел

Технический специалист

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Описание программы реализации проектной разработки (с учетом

человеческих, временных, финансовых и других видов ресурсов) в ООО

«Нутрифит РУС»

1. Фундамент программ стажировок.

1.1. Написание миссии.

1.2. Написание бизнес целей стажировки.

1.3. Написание задачь и сроков.

1.4. Определение ответственного за стажировку.

1.5. Изучение законодательства по стажировке.

1.6. Изучениеи осознание процессов по организации стажировки.

1.7. Подготовка основных положений по стажировке.

1.8. Написание структуры мест хранения данных.

1.9. Написание правил коммуникации .

2. Разработка предложения по стажировке.

2.1. Определение процессов, которые готовы передать на лист.

2.2. Обсуждение листа с сотрудниками. Дополнение его их

функциями и задачами.

2.3. Разделение функций на «направления по стажировке».

2.4. Описание каждого "направления".

2.5. Создание «Joboffer» по каждому направлению.

2.6. Создание шаблона сертификата по прохождению практики.

3. Продвижение предложения программ стажировок.

3.1. Разбор аватар студента. Что ему нужно, какие задачи он ставит

на стажировку.

3.2. Написание «интерн оффер» - Преимущества + направления +

контакты.

3.3. Размещение «интерн оффер» в университетах.

3.4. Создание на сайте страницы с информацией о стажировке.

4. Создание программ стажировок.

4.1. Описание системы работы со стажерами.

4.2. Описание необходимых базовых компетенций для старта работы.

Описание«SkillsSet» под каждую программу.

4.3. Описание инструкций по выполнению функций, которые

передаются стажерам.

4.4. Подбор обучающих курсов и материалов по направлениям.

4.5. Разработка графика обучения и передачи функций.

4.6. Выделение проектов, которые можно свободно передать

студентам.

4.7. Организация регламента работы с резюме и интервью с

стажерами.

4.8. Создание графика обучения, митингов и тд.

4.9. Создание «Пакета новичка».

4.10. Создание «Пакета Junior специалиста» по направлениям:

Junior - SMM

Junior - SEO

Junior - Контент

Junior - менеджер по рекламе

Junior - копирайтинг

Junior - трафик менеджер

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

Диаграмма Ганта

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

Сравнительная таблица для оценки кандидатов

Характеристика кандидата

Возраст

24 года

+

Образование Высшее +

Место проживания Автозаводский р-н, 40

Лет Победы (рядом с

местом работы)

+

Ответы на собеседовании

1. Почему именно эта

специальность

привлекла вас?

Можно хорошо

постараться и много

заработать, люблю

общаться с людьми.

+/-

2.Как часто вам

приходится оказывать

влияние на людей?

Приведите пример. Как

вы это делаете?

Все время. Я пытаюсь

понять, что важно для

человека и исходя из

этого выстраиваю свое

общение.

+/-

Решение кейсов

Кейс 1 -

Кейс 2 -

Итого 15/27

Какой у вас суммарный

опыт работы в данной

специальности?

Нет опыта

-

Какими видами спорта

вы занимаетесь?

Тяжелой атлетикой +

ПРИЛОЖЕНИИЕ Е

Основные компетенции сотрудника ООО «Нутрифит»

Название

компетенции

Индикаторы поведения

Корпоративные

Работа в команде Справедлив и уважителен по отношению к другим.

Разъяс-няет свою позицию открыто и доходчиво.

Делится точной и надежной информацией.

Высказывает идеи выразительно и с энтузиазмом.

Вовлекает коллег в процесс разработки планов и

принятия решений, которые коснутся их напрямую.

Поощряет открытый обмен мнениями в ходе

обсуждений. Дает понять коллегам, что их участие

и вклад важны.

Проявляет внимание и понимание по отношению к

чувст-вам и мнениям других.

Охотно выслушивает мнения и опасения,

высказанные кол-легами.

Отдает себе отчет о последствиях собственных

действий. Создает атмосферу, в которой у каждого

есть право на ошибку

Последователен в своих действиях, слова не

расходятся с делами. Пользуется уважением и

доверием.

Работа с клиентами Насколько полно кандидат проясняет потребности

клиента.

Что делает для того, чтобы удержать клиентов.

Каково качество предложенных клиенту решений.

Сколько времени затрачивает кандидат на

взаимодействие с клиентом, насколько это

обоснованно.

Способность вы-страивать долгосрочные

отношения.

Ответственность Несет ответственность за собственные решения и

действия.

Берет на себя ответственность за работу своих

подчиненных.

Открыто признает свою вину и свои ошибки.

Работая в команде, демонстрирует стремление

достичь по-ставленных целей и берет на себя

ответственность за дос-тижение результата.

Принимая на себя обязательства, четко им следует.

Использует всевозможные способы и активно

действует для выполнения взятых на себя

обязательств.

Профессионализм Имеет понимание предназначения, миссии данной

профессии.

Овладение нормами профессиональной

деятельности, высокая эффективность.

Достижение высоких результатов,стабильность

результатов.

Понимание рынка.

Менеджерские

Лидерство Четко разъясняет общие цели и ожидания.

Формирует корпоративную лояльность и

приверженность. Осознанно поручает выполнение

заданий сотрудникам. Делегирует не просто

задание, но и ответственность за принятие

соответствующих решений.

Вдохновляет и стимулирует сотрудников на

достижение общих целей.

Развивает и поддерживает сотрудников в

формировании новых навыков и умений.

Выражает признательность коллегам, отмечая их

заслуги. Критикует справедливо и конструктивно.

Эффективная

коммуникация Быстро устанавливает контакт.

Способствует достижению целей участников

коммуникации.

Смеет слушать и слышать собеседника, стремится

понять интересы другого.

Убедительно излагает свою точку зрения,

отстаивает свои интересы.

Контролирует свои эмоции и способствует

разрешению конфликтов.

Уважительно и доброжелательно общается с

другими, учитывая их индивидуальные

особенности.

Управленческая

эффективность Четко расставляет приоритеты. Распределяет

задачи по приоритетности, не вдаваясь при этом в

несущественные детали.

Согласовывает четкие цели со всеми членами своей

команды.

Организует и планирует работу, четко озвучивает

правила, задания и степень ответственности.

Следит за соблюдением сроков и за достижением

«рубежей».

Эффективно управляет временем и укладывается в

отведенные временные рамки достигает

результатов.

Стратегическое

мышление Оценивает бизнес и деятельность компании

масштабно, с прицелом на длительную

перспективу.

Видит ситуацию в целом, осознает возможные

последствия, результаты и значение

предпринимаемых действий.

Выстраивает свою деятельность с учетом заданной

стратегии.

Предвидит будущие потребности рынка и

клиентов.

Активно изучает новые возможности и использует

их.

Предвидит потенциальные проблемы и

предпринимает необходимые меры.

Идет на разумные риски.

Профессиональные

Владение

программой 1С

Способен самостоятельно, корректно:

Принять товары на склад.

Провести инвентаризацию.

Обслужить клиента с использованием системы

лояльности.

Оформить возврат товара.

Выставить счет.

Создать контрагента.

Распределить права.

Пользоваться корпоративными отчетами.

Знание

ассортиментной

матрицы

Провести профессиональную консультацию для

клиентов и коллег.

Понимание товарных групп и категорий.

Способность составить сравнительный анализ

товаров между собой.

Способность определить потребность в товаре

исходя из его свойств.

Увлеченность

спортом Спортивное телосложение.

Знание разновидностей видов спорта с

разъяснением по виду нагрузки на организм.

Знание спортивных персоналий города.