Bagian 5 BAHAN AJAR Pendekatan Teori & Perilaku Organisasi ... filePendidikan 1. Princeton University Bisakah satu orang mempengaruhi kinerja sebuah Organisasi? Andrea Jung, ketua

Bagian 5

Pendekatan Dasar Kepemimpinan

Oleh

Dr. Zainuddin Iba, SE., M.M

18 Desember 2017

BAHAN AJAR Teori & Perilaku

Organisasi

SETELAH MEMPELAJARI BAB INI ANDA DIHARAPKAN MAMPU

1. Membedakan kepemimpinan dengan manajemen

2. Meringkas kesimpulan mengenai teori sifat

3. Mengidentifikasi batasan-batasan teori perilaku

4. Mendeskripsikan model kemungkinan Fiedler

5. Menjelaskan teori situasional Hersey dan Blanchard

6. Meringkas teori pertukaran pemimpin anggota

7. Mendeskripsikan teori jalan-tujuan

8. Mengidentifikasi variabel-variabel situasional dalam model pemimpin partisipasi

Andrea Jung Microfinance and Poverty Alleviation Kota New York dan Sekitarnya, Amerika Serikat Jasa Keuangan https://www.linkedin.com/in/andrea-jung-442a7b9b

Saat Ini

1. Grameen America, Inc.,

2. Daimler AG,

3. Apple

Sebelumnya

1. Avon,

2. World Federation of Direct

Selling Associations,

3. Princeton University

Pendidikan 1. Princeton University

Bisakah satu orang mempengaruhi kinerja sebuah Organisasi? Andrea Jung, ketua dan CEO Avon Products Inc. Membuktikan bahwa seseorang bisa melakukan hal itu. Jung bergabung dengan Avon pada tahun 1994 setelah bekerja diberbagai perusahaan ritel seperti Neiman Marcus dan Bloomingdale’s. Tugas awalnya di Avon adalah menciptakan sebuah merek global. Itulah yang dilakukan.

Apa Itu Kepemimpinan? • Kepemimpinan dan manajemen

adalah dua istilah yang acap kali

membingungkan.

• Apakah perbedaan di antara kedua-

nya?

John Kotter dari Harvard Business School

menyatakan bahwa manajemen terkait dengan usaha untuk menangani kopleksitas. Manajemen yang baik menghasilkan keteraturan dan konsistensi dengan cara mempersiapkan rencana formal, merancang struktur organisasi yang kuat, dan memonitor hasil berdasarkan rencana. Sebaliknya, kepemimpinan berkaitan dengan perubahan.

• Pemimpin menentukan arah dengan cara mengembangkan suatu visi masa depan; kemudian, mereka menyatukan orang-orang dengan mengomunikasikan visi ini dan menginspirasi mereka untuk mangatasi berbagai rintangan.

• Robert House

Manajemen terbentuk dari implementasi visi dan strategi yang ditentuka oleh pemimpin, koordinasi dan susunan kepegawaian organisasi, dan penanganan berbagai masalah sehari-hari.

• Kita mendefinisikan pemimpin sebagai kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok guna untuk mencapai sebuah visi atau serangkaian tujuan yang ditetapkan.

• Sumber pengaruh ini bisa jadi bersifat formal, seperti yang diberikan oleh pemangku jabatan manajerial dalam sebuah organisasi.

• Karena posisi manajemen memiliki tingkat otoritas yang diakui secara formal, seseorang bisa memperoleh peran pemimpin hanya karena posisiya dalam organisasi tersebut.

• Namun, tidak semua pemimpin adalah manajer, demikian pula sebaliknya, tidak semua manajer adalah pemimpin.

• Hanya karena suatu organisasi memberikan hak-hak formal tertentu kepada para manajernya, bukan jaminan bahwa mereka mampu memimpin dengan efektif.

• Kita menentukan bahwa kepemimpinan non formal yaitu kemampuan untuk mempengaruhi orang lain yang muncul dari luar struktur formal suatu organisasi-sering kali sama pentingnya dengan atau malah lebih penting pengaruhnya daripada pengaruh formal.

Teori Sifat • Teori ini, yang sering disebut juga dengan teori “greatman”, menyatakan bahwa seorang itu dilahirkan membawa atau tidak membawa ciri/sifat(traits) yang diperlukan bagi seorang pemimpin.

• Pemimpin itu dilahirkan, bukan dibuat, sebab individu yang lahir telah membawa ciri-ciri tertentu.

• Kepemimpinan adalah suatu fungsi dari kualitas seseorang dari suatu individu, bukan dari situasi, teknologi atau dukungan masyarakat.

• Hal ini mengandung pengertian dasar bahwa penelitian-penelitian kepemimpinan selalu condong menyebut bahwa individu adalah sumber kegiatan-kegiatannya.

• Kajian dari Ohio State University

a. Struktur Awal (initiating structure) Tingkat sampai mana seorang pemimpin akan menetapkan serta menyusun perannya dan peran anak buahnya dalam usaha mencapai tujuan.

b. Tenggang Rasa (consideration) Tingkat sampai mana seorang pemimpin akan memiliki hubungan profosional yang ditandai oleh kesaling percayaan, rasa hormat terhadap ide-ide anak buah, dan rasa hormat terhadap perasaan-perasaan mereka.

TEORI-TEORI PERILAKU

Thomas Siebel, ketua dan CEO Siebel Systems, mendapat nilai tinggi dalam struktur awal. Setelah meramalkan pasar yang menyusut untuk peranti lunak yang dibuat perusahaannya, Siebel segera membuat perencanaan anggaran baru dan melakukan Pemangkasan biaya. Ia merumahkan 10 persen karyawan Siebel, memangkas separuh biaya perjalanan, dan Memotong biaya perekrutan dari $8 juta menjadi $1 juta. Gaya kepemimpinan Siebel menekankan pemangkasan Biaya untuk mencapai tujuan profitabilitas perusahaan.

Biografi, Thomas Siebel; Pekerjaan Software business Tempat dan tanggal lahir Illinois, Chicago, 20 November 1952 Kewarganegaraan Amerika, Afiliasi lainnya Siebel Systems Inc.Sales.com, Inc.Thomas Weisel Partners Group, Inc.University of Illinois-Urbana-ChampaignThomas and Stacey Siebel Foundation, The DocuSign, Inc.

• Kajian dari University of Michigan a. Berorientasi Karyawan (employee-0riented) pemimpin yang berorientasi karyawan; menekankan hubungan

antar personal; mementingkan kebutuhan para karyawan, dan menerima perbedaan-perbedaan individual di antara para anggota

b. Berorientasi Produksi (production-orriented) pemimpin yang berorientasi produksi; seorang

pemimpin yang menekankan asfek-asfek teknis atau tugas dari suatu pekerjaan tertentu

• Tabel Manajerial

tabel manajerial; Matriks sembilan-sembilan yang menggambarkan 81 gaya kepemimpinan yang berbeda.

Teori Kemungkinan. . .

Menampilkan hasil untuk profil photo linda Wachner CEO Warnaco Atau telusuri prifil photo linda Wachner CEO Warnaco Hasil Telusur

LINDA WACHNER CEO WARNACO

• Linda Wachner, memiliki reputasi sebagai seorang atasan yangsangat keras. • Selama beberapa tahun, gaya ini berhasil dengan baik. • Pada tahun 1987, Wachner menjadi CEO Warnaco, sebuah perusahaan aparel beromzet $425 juta dalam setahun yang sedang mengalami kesulitan. • selama kurun waktu 14 tahun, ia berhasil mengubah Warnaco menjadi sebuah perusahaan beronzet $2,2 miliar, dengan produk-produk mulai dari jins Calvin Klein sampai pakaian renang Speedo. Terlepas dari gaya kepemimpinannya yang kasar- termasuk menghina karyawan di depan rekan-rekan kerja mereka dan menyebabkan pergantian manajer perusahaan puncak yang cepat, gaya Wachner cukup berhasil selama tahun 1990-an. Malahan pada 1993, majalah Fortune menybutnya “Pengusaha Perempuan Amerika yang Paling berhasil” Zamun, zaman berubah sementara Wachner tidak. Ikuti cerita ini sampai habis...........

https://www.gizmodo.com.au/2015/12/carly-fiorina-claims-shell-get-t

Setelah memimpin Hewlett-Packard sebagai CEO selama 6 th, Carly Fiorina diminta oleh Dewan direktur HP untuk mengundurkan diri, dengan alasan bahwa ia kurang memiliki ketrampilan kepemimpinan yang dibutuhkan untuk memajukan perusahaan tersebut. Meskipun bergabung dengan HP dengan membawa sederep pengalaman dan keahliannya Dalam pemasaran dan penjualan, Fiorina gagal menjalankan strategi HP dan memenuhi janjinya untuk meningkatkan laba dan harga saham perusahaan. Kegagalan Fiorina dalam Memimpin HP mengilustrasikan premis dari teori kemungkinan bahwa efektivitas kepemimpinan bergantung pada pengaruh-pengaruh situasional

• Model Fiedler;

Model kemungkinan Fiedler, Teoribahwa kelompok yang efektif bergantung pada kesesuaian antar gaya interaksi seorang pemimpin dengan bawahannya serta sejauh mana situasi tersebut menghasilkan kendali dan pengaruh untuk pemimpin tersebut.

FIEDLER

• Mengidentifikasi Gaya Kepemimpinan • Memahami Situasinya • Mencocokkan Pemimpin dan Situasi • Evaluasi • Teori Sumber Daya Kognitif

TEMUAN-TEMUAN DARI MODEL FIEDER

• Teori situasional Hersey dan Blanchard

Paul Hersey dan Ken Blanchard telah mengembangkan Sebuah model kepemimpinan yang memperoleh banyak pengikut setia dikalangan spesialis pengembangan manajemen. Model ini yang disebut teori kepemimpinan situasional (situational leadership theory – SLT) telah diinkorporasikan ke dalam berbagai program pelatihan kepemimpinan di lebih daro 400 dari 500 perusahaan Fortune; dan tiap tahunnya lebih dari satu juta manajer dari berbagai organisasi mempelajari elemen-elemen dasarnya.

MODEL KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

• Teori Pertukaran Pemimpin-Anggota Teori-teori kepemimpinan yang telah kita pelajari

sampai saat ini sebagian besar mengasumsikan bahwa pemimpin memperlakukan semua pengikut mereka dengan cara yang sama. Artinya, berbagai teori tersebut berasumsi bahwa ara pemimpin menggunakan gaya yang cukup homogen dengan semua orang didalam unit kerja mereka. Tetapi, apakah memang demikian berdasarkan pengalaman Anda dengan berbagai kelompok?. Apakah Anda memerhatikan bahwa para pemimpin tak jarang bertidak dengansangat berbeda kepada satu orang dengan orang lain?. Apakah pemimpin cenderung memiliki orang-orang kesayangan yang bisa menjadi “kelompoknya”?. Bila menjawab “Ya” untuk dua pertanyaaan terakhir ini, Anda mengakui dasar teori pertukaran pemimpin-anggota.

• Teori Pertukaran Pemimpin – anggota (Leader-member Exchange – LMX – Theory) • menyatakan bahwa kerna tekanan waktu,

pemimpin membangun suatu hubungan khusus dengan suatu kelompok kecil dari para pengikutnya. Mereka membentuk kelompok orang dalam – mereka dipercaya, memperoleh perhatian yang lebih besar dari pemimpin, dan kemungkinan besar juga menerima hak istimewa tertentu. Pengikut-pengikut yang lain masuk dalam kelompok tersebut. Mereka mendapatkan lebih sedikit waktu dari pemimpin, lebih sedikit penghargaan darinya, dan memiliki hubungan pemimpin-pengikut yang didasarkan pada interaksi otoritas formal.

Kesesuaian pribadi, kompetensi bawahan, dan/atau kepribadian

ekstravert

Bawahan A

Bawahan B

Bawahan C

Bawahan D

Bawahan E

Bawahan F

Pemimpin

Hubungan-hubungan formal

Interaksi yg tinggi

Kepercayaan

Kelompok Karyawan Kelompok Bukan Karyawan

Teori Pertumbuhan Pemimpin-Anggota

• Teori Jalan-Tujuan Teori Jalan Tujuan (path-goal theory) adalah

bahwa merupakan tugas pemimpin untuk memberikan informasi, dukungan, atau sumber-sumber daya lain yang dibutuhkan kepada para pengikut agar mereka bisa mencapai berbagai tujuan mereka. Istilah jalan-tujuan berasal dari keyakinan bahwa para pemimpin yang efektif semestinya bisa menunjukkan jalan guna membantu pengikut-pengikut mereka mendapatkan hal-hal yang mereka butuhkan demi pencapaian tujuan kerja dan mempermudah perjalanan serta menghilangkan berbagai rintangannya.

• Perilaku pemimpin. House mengindentifikasi empat perilaku kepemimpinan:

1) Pemimpin yang derektif; memberi tahu kepada pengikut mengenai apa yang diharapkan dari mereka., menentukan pekerjaan yang harus mereka selesaikan, dan memberikan bimbingan khusus terkait dengan cara menyelesaikan berbagai tugas tersebut.

2) Pemimpin yang suportif; pemimpin yang ramah dan memerhatikan kebutuhan para pengikut

3) Pemimpin yang partisipatif; berunding dengan para pengikut dan menggunakan saran-saran mereka sebelum mengambil suatu keputusan.

4) Pemimpin yang beriontasi pencapaian; menerapkan tujuan-tujuan yang besar dan mengharapkan para pengikutnya untuk bekerja dengan sangat baik.

• Beragam Variabel dan Prediksi Kemungkinan

Perilaku Pemimpin

-Derektif - berorientasi pencapaian -Partisipatif - Suportif

Karakteristi-karakteristik pribadi

-Lokus Kontrol - Pengalaman - Kemampuan yang diyakini dimiliki

Faktor-faktor kemungkinan lingkungan -Struktur tugas -Sistem otoritas formal - kelompok kerja

Hasil-hasil -Kinerja - Kepuasan

Teori Jalan - Tujuan

Sebagai contoh, berikut adalah ilustrasi prediksi-prediksiyang didasarkan pada teori jalan tujuan:

• Kepemimpinan direktif menghasikan kepuasan yang lebih besar manakala tugas-tugasnya bersifat ambingu atau penuh tekanan bila dibandingkan dengan ketika tugas-tugas tersebut tersuktur sangat ketat dan diuraikan dengan sangat baik

• Kepemimpinan yang suportif, menghasilkan kinerja dan kepuasan karyawan yang tinggi ketika karyawan mengerjakan tugas-tugas yang tersuktur

• Kepemimpinan direktif; cenderung dipandang tidak efektif apabila karyawan memiliki kemampuan yang diyakini baik atau pengalaman yang banyak.

• Karyawan dengan pusat kendali internal akan lebih puas dengan gaya partisipasif

• Kepemimpinan yang berorientasi pencapaian dapat meningkatkan harapan para karyawan bahwa usaha akan menghasilkan kinerja yang tinggi ketika tugas-tugas disusun secara ambigu.

• Model Pemimpin Partisipasi sebuah teori kepemimpinan yang menyediakan

serangkaian peraturan untuk menentukan bentuk dan jumlah pembuatan keputusan partisipatif dalam berbagai situasi yang berbeda

Teori kepeminmpinan Victor Vroom & Philip Yetton adalah jenis teori kontingensi yang menitikberatkan pada hal pengambilan keputusan yang dilakukan oleh pemimpin.

Teori Victor Vroom dan Philip Yetton juga di sebut teori normative karena mengarah pada pemberian suatu rekomendasi tentang gaya kepemimpinan yang sebaiknya di gunakan dalam situasi tertentu. Dalam hal ini ada 5 jenis ciri pengambilan keputusan dalam teori ini :

1. A-I : pemimpin mengambil sendiri keputusan berasarkan informasi yang ada padanya saat itu.

2. A-II : pemimpin memperoleh informasi dari bawahannya dan mengambil keputusan berdasarkan informasi yang didapat. jadi peran bahawan hanya memberikan informasi, bukan memberikan alternatif.

3. C-I : pemimpin memberitahukan masalah yang sedang terjadi kepada bawahan secara pribadi, lalu kemudian memperoleh informasi tanpa mengumpulkan semua bawahannya secara kelompok, setelah itu mengambil keputusan dengan mempertimbangkan/ tidak gagasan dari bawahannya.

4. C-II : pemimpin mengumpulkan semua bawahannya secara kelompok, lalu menanyakan gagasan mereka terhadap masalah yang sedang ada, dan mengambil keputusan dengan mempertimbangkan/tidak gagasan bawahannya

5. G-II : pemimpin memberitahukan masalah kepada bawahanya secara berkelompok, lalu bersama – sama merundingkan jalan keluarnya, dan mengambil keputusan yang disetujui oleh semua pihak.

https://rahmiami.wordpress.com/2009/11/17/teori-kepemimpinan-vroom-dan-yetton/

David Neeleman, pendiri dan CEO JetBlue Airlines, adalah seorang pemimpin yang berorientasipencapaian. Tujuan Neelemen adalah menjadikan JetBlue maskapai penerbangan yang murah dengan layanan pelanggan terbaik. Untuk mencapai tujuan ini, Neeleman mengembangkan dalam diri para karyawannya rasa memiliki terhadap keberhasilan JetBlue dengan cara mengirim e-mail bulana kesetiap karyawan yang berisi semacam laporan keuangan perusahaandan posisi kompetitor mereka. Ia juga memberi penghargaan kepada para karyawan dengan cara berbagai keuntungan dengan mereka. Neeleman menunjukkan betapa pentingnya pekerjaan setiap karyawan bagi keberhasilan JetBlue dengan cara ikut membantu membagikan makanan ringan, membongkar bagasi, dan membersihkan pesawat.

https://id.wikipedia.org/wiki/JetBlue_Airways

Variabel-variabel Kemungkinan Dalam Model Pemimpin Partisipasi yang Telah Direvisi

1. Pentingnya keputusan 2. Pentingnya mendapatkan komitmen dari para pengikut bagi keputusan

tersebut 3. Apakah pemimpin memiliki informasi yang cukup untuk membuat

keputusan yang baik 4. Tingkat kerumitan masalah tersebut 5. Apakah keputusan yang autokratik akan memenangkan komitmen dari

para pengikut 6. Apakah para pengikut “turut berkongsi dalam” tujuan-tujuan organisasi 7. Apakah ada kemungkinan muncul konflik di antara pengikut terkait

alternatif-alternatif solusi 8. Apakh para pengikut memiliki informasi yang dibutuhkan untuk membuat

keputusan yang baik 9. Batasan waktu yang dihadapi pemimpin yang mungkin menghambat

keterlibatan pengikut 10. Apakah biaya untuk mengumpulkan para anggota yang secara geografis

terpisah masuk akal 11. Pentingnya pemimpin meminimalisasi waktu yang dibutuhkan untuk

membuat keputusan 12. Pentingnya penggunaan partisipasi sebagai alat untuk mengembangkan

keterampilan keputusan pengikut

• Pertanyaan untuk Berpikir Kritis

1. Tinjaulah teori sifat dalam konteks perdebatan “sifat bawaan versus pendidikan”

2. Kembangkan sebuah contoh di mana Anda mengoperasionalkan model Fiedler.

3. Kembangkan sebuah contoh di mana Anda mengoperasikanalkan teori Jalan-tujuan

4. Kembangkan sebuah contoh di mana Anda mengoperasionalkan SLT

Tugas Kelompok Topik Perdebatan : Benarkah Pemimpin itu Penting ?

Bagi kelas menjadi dua kelompok. Satu kelompok akan memegang pandangan bahwa “pemimpin merupakan faktor penentu utama dari keberhasilan atau kegagalan sebuah organisasi”. Kelompok yang lain mempertahankan pendapat bahwa “pemimpin sesungguhnya tidak begitu penting karena sebagian besar hal yang menentukan keberhasilann atau kegagalan sebuah organisasi berada di luar kontrol seseorang pemimpin”. Ambil waktu 10 menit untuk mengembangkan argumen Anda; kemudian Anda memiliki waktu 10 menit berikutnya untuk menjalankan debat. Setelah perdebatan selesai, bentuklah kelompok-kelompok baru beranggotakan enam orang. Tiga orang dari setiap kelompok tersebut akan berargumen “pro” terhadap kepemimpinan dan tiga yang lain akan berada di pihak “kontra” setiap kelompok memiliki waktu 15 untuk merekonsiliasi argumen-argumen mereka dan mengembangkan satu posisi yang sama. Akhirnya setiap kelompok diwajibkan melakukan presentasi singkat di depan kelas, yang intinya meringkas posisi mereka.

TERIMA KASIH Sumber - Bab 12

Stephen P. Robbins