Bachelorafhandling Opgaveskriver: HA-int Maria Bojer Vonsildpure.au.dk/portal/files/45263206/Bachelor_rapport_endelig.pdf · Bachelorafhandling Opgaveskriver: HA-int Maria Bojer Vonsild

Bachelorafhandling Opgaveskriver:

HA-int Maria Bojer Vonsild

Institut for Ledelse 301170

U33HAe

Vejleder:

Johnny Gudmar

Motivation og ledelse

af medarbejdere i HR-afdelingen hos Terma

Handelshøjskolen, Århus Universitet

Maj 2012

Maria Bojer Vonsild Bachelorafhandling 2012

Side 2 af 71

Executive Summary

The world has been in a financial crisis for a few years and it is affecting Terma’s income. This has

led to budget cuts and staff reductions. With less staff Terma’s employees must be as effective as

can be to still make money. A motivated employee will work harder and better and thereby increase

its effectiveness. Furthermore Terma is a company based on knowledge and they must keep and

attract the best employees within their field. An employee who thrives and is motivated has a bigger

chance of staying at Terma than one who does not.

The purpose of the report is to uncover what motivates the employees at Terma and what makes

them thrive. The problem statement of the report is therefore:

Considering the situation today, how can it be recommended to Terma to motivate the employees of

the HR department in the future?

The problem statement will be answered by four subquestions. They all have the purpose of

revealing how to maximize the effectiveness of each employee in the HR department. The questions

will focus on what factors increase or decrease the employees’ thriving, how goals motivate the

employee, the optimal leadership style for each employee and what Terma should focus on in the

future.

The research is based on the actor’s approach where reality has several meanings and is constantly

reinterpreted. Reality is not independent from the individual, but consists of an interaction between

our own experiences and the experiences made with others. The research is executed through

qualitative personal interviews. Seven employees from the HR-department were interviewed. The

interviews were semi-structured and in order to interpret the data a category analysis was

performed. The data collected was analyzed by the use of relevant motivational and leadership

theories. The motivational theories used in the report were Herzberg’s two-factor theory and

Locke’s Goal-setting theory. The leadership theory used in the report was Hersey and Blanchard’s

Situational Leadership.

The report found that the factors increasing the employees thriving were primarily achievement,

relationship with colleagues and leader, recognition and responsibility. The factors decreasing

thriving were very varied, but Terma should focus primarily on supervision, relationship with

colleagues and leader and company policy and administration.


Side 3 af 71

In the report it was also found how goals can increase the employees’ motivation. It was found that

the employees at the HR department thought of difficult goals as challenging and interesting and

Terma can therefore set difficult goals for these employees. However, it was discovered that a

balance between difficult and easy goals was necessary. The employees’ commitment was in

general high and so was the employees’ self-efficacy. The goals of the HR department did not

entirely live up to SMART. In the future Terma should focus more on making the goals realistic and

make sure that the goals of the department and the goals of the company add up. Furthermore, they

should make sure that the time limit to an assignment or a goal is kept.

In the report feedback was found to be relevant and understandable, but only given after the

completion of a task or goal and not sufficiently enough. In the future Terma should also focus on

giving feedback during the task- or goal completion to alter the employees’ performance in the right

direction.

It was found in the report that in order to get the optimal results from the employees, the leader

must have different leadership styles depending on which employee the leader is dealing with. This

leadership style can vary depending on the employee’s readiness on a given task and the leader

must at all time match the leadership style to the employee’s situation.

The recommendations given to Terma in this report were based on what motivated the employees in

the HR department at Terma. The conclusions of the report are therefore meant for this department

only.


Side 4 af 71

Indholdsfortegnelse

1. Indledning .................................................................................................................................... 6

1.1. Problemstilling ...................................................................................................................... 7

1.2. Problemformulering .............................................................................................................. 7

1.3. Definitioner ........................................................................................................................... 8

1.3.1. Leder .............................................................................................................................. 8

1.3.2. Medarbejdere ................................................................................................................. 8

1.3.3. Motivation ...................................................................................................................... 8

1.3.4. Trivsel ............................................................................................................................ 9

1.3.5. Effektivitet/Arbejdsindsats............................................................................................. 9

1.4. Afgrænsning .......................................................................................................................... 9

1.5. Struktur ................................................................................................................................ 10

2. Videnskabsteori og metode ........................................................................................................ 12

2.1. Videnskabsteoretisk tilgang ................................................................................................ 12

2.2. Den empiriske metode ......................................................................................................... 12

2.2.1. Validitet og reliabilitet af undersøgelse ....................................................................... 16

2.3. Valg af teorier ...................................................................................................................... 17

3. Terma ......................................................................................................................................... 19

4. Faktorer der fremmer og hæmmer trivsel .................................................................................. 19

4.1. Herzberg 2-faktor teori ........................................................................................................ 19

4.1.1. Motivationsfaktorer ...................................................................................................... 21

4.1.2. Hygiejnefaktorer .......................................................................................................... 22

4.2. Analyse af faktorer .............................................................................................................. 23

4.2.1. Faktorer, der fremmer trivsel ....................................................................................... 23

4.2.2. Faktorer, der hæmmer trivsel ....................................................................................... 29

5. Mål, der motiverer...................................................................................................................... 32

5.1. Lockes målsætningsteori ..................................................................................................... 32

5.1.1. Teori om feedback ....................................................................................................... 36

5.2. Analyse af mål og feedback i afdelingen ............................................................................ 38

5.2.1. Mål og sværhedsgraden af disse .................................................................................. 38

5.2.2. Engagement .................................................................................................................. 41

5.2.3. Tro på egen formåen .................................................................................................... 43


Side 5 af 71

5.2.4. SMART ........................................................................................................................ 46

5.2.5. Feedback ...................................................................................................................... 50

6. Ledelsesstile ............................................................................................................................... 52

6.1. Hersey & Blanchard – Situational Leadership .................................................................... 53

6.2. Analyse af optimal ledelsesstil til medarbejderne ............................................................... 55

6.2.1. Medarbejder A ............................................................................................................. 56

6.2.2. Medarbejder B.............................................................................................................. 56

6.2.3. Medarbejder C.............................................................................................................. 57

6.2.4. Medarbejder D ............................................................................................................. 57

6.2.5. Medarbejder E .............................................................................................................. 58

6.2.6. Medarbejder F .............................................................................................................. 59

6.2.7. Medarbejder G ............................................................................................................. 59

6.2.8. Nuværende ledelsesstil ................................................................................................. 60

7. Anbefalinger til motivation og ledelsesstil ................................................................................ 61

8. Konklusion ................................................................................................................................. 65

9. Perspektivering........................................................................................................................... 68

10. Kildeliste ................................................................................................................................. 70


Side 6 af 71

1. Indledning

Den økonomiske krise har påvirket store dele af verden i nogle år. Den har medvirket til, at flere og

flere virksomheder må nedjustere deres budgetter, og det stiller højere krav til virksomhederne og

medarbejdernes effektivitet. Terma er en af de virksomheder, som bliver ramt hårdt i øjeblikket. En

af deres kernekompetencer er at lave forsvarssystemer til militæret, og deres kunder er derfor ofte

landes regeringer (www.terma.com 1). En af deres største kunder er USA, som i øjeblikket varsler

besparelser på 487 milliarder dollars i deres forsvarsbudget over det næste årti (www.b.dk). Dette

rammer naturligvis Termas indtægter, og der er allerede skåret 10 % af medarbejderstaben væk

(personligt interview med Torben Vonsild). Derfor stilles der højere krav til de tilbageværende

medarbejdere og deres effektivitet for at kunne bidrage til bundlinjen. Samtidig er Terma en dansk

virksomhed, som derfor også bliver ramt af det højere lønningsniveau i Danmark end andre lande

(cepos.dk). For at opretholde konkurrenceevnen til trods for dette stiller det dermed igen større krav

til medarbejdereffektivitet. En motiveret medarbejder vil yde en højere arbejdsindsats og dermed

øge sin effektivitet. Det er derfor i opgavens interesse at undersøge, hvad der motiverer

medarbejderne i Terma.

Terma er derudover en vidensbaseret virksomhed, og det er nødvendigt for deres fremtidige succes,

at de kan tiltrække og fastholde dygtige medarbejdere (bilag 9). Dette kan ske ved at optimere

trivslen og motivationen hos den enkelte medarbejder. Det er derfor i opgavens interesse at

klarlægge, hvad der fremmer og hæmmer trivslen hos Terma.

Der er ikke et entydigt svar på, hvad der motiverer medarbejdere, og der findes forskellige teorier,

som dækker mange emner inden for motivation. Denne opgave vil undersøge, hvordan Terma bør

motivere deres medarbejdere ved at kigge på, hvilke faktorer der motiverer og øger trivsel hos

medarbejderne, og hvordan mål kan motivere medarbejderne. For at opnå en optimal

medarbejdereffektivitet er det også relevant at inddrage ledelsesaspektet. Ledelse spiller en stor

rolle i motivationen og effektiviteten af medarbejderne, og hvis der bliver lagt en forkert ledelsesstil

for dagen kan det i høj grad hæmme medarbejderens præstation. Der vil derfor i opgaven blive

undersøgt, hvilken ledelsesstil der vil fungere optimalt til ledelse af medarbejderne. Når

motivationen af medarbejderne og den optimale ledelsesstil er klarlagt, vil det ligge til baggrund for

nogle anbefalinger til Terma for, hvordan de bedst motiverer deres medarbejdere i fremtiden.

http://www.terma.com/


Side 7 af 71

1.1. Problemstilling

Terma står over for nogle store udfordringer i fremtiden, da nogle af deres primære kunder er

tvunget til at skære i deres budgetter. Dette stiller højere krav til den enkelte medarbejder og dennes

effektivitet for at kunne opretholde en indtjening. Der findes mange måder at fremme denne

effektivitet på, og en af dem er at motivere medarbejderne, så de øger deres arbejdsindsats og

dermed effektivitet. Samtidig skal Terma i fremtiden formå at fastholde og tiltrække de dygtigste

medarbejdere for at have en høj produktivitet. For at opnå dette er det relevant at fremme trivslen og

eliminere de faktorer, der hæmmer trivslen hos medarbejderne, da medarbejdere som trives i højere

grad vil blive hos virksomheden end dem som ikke trives.

Terma har i forvejen tiltag, som er tilrettelagt for at motivere medarbejderne, men dette betyder

ikke, at de allerede gør alt rigtigt for at motivere deres medarbejdere. Det er derfor i opgavens

interesse at undersøge, hvad Terma skal stoppe med, fortsætte med og begynde på med hensyn til

motivation af medarbejdere.

I denne opgave vil fokus blive lagt på motivation og trivsel i en enkelt afdeling i Terma. Denne

afdeling er HR-afdelingen. Det er vigtigt for Terma, at netop denne afdeling yder det optimale, da

medarbejderne i denne afdeling i høj grad er involveret i alle dele af virksomheden.

1.2. Problemformulering

Formålet med opgaven er at undersøge, hvad der motiverer og øger eller hæmmer trivslen hos de

ansatte i HR-afdelingen i Terma. Dette leder til følgende problemformulering:

Med udgangspunkt i dag hvorledes kan det anbefales Terma at motivere deres medarbejdere i HR-

afdelingen i fremtiden?

Problemformuleringen vil blive besvaret ved hjælp af følgende underspørgsmål:

Hvilke faktorer påvirker medarbejdernes trivsel og motivation?

For at besvare dette underspørgsmål vil Herzbergs 2-faktor teori bruges. Denne teori bruges til at

undersøge, hvilke faktorer medarbejderne mener, fremmer og hæmmer deres trivsel og motivation.


Side 8 af 71

Hvordan påvirker mål motivationen?

Til besvarelse af dette underspørgsmål vil Lockes målsætningsteori blive brugt. Denne teori vil

blive brugt til at se, hvad mål betyder for motivation af medarbejderne. Der vil under dette

underspørgsmål også blive diskuteret feedback, hvordan den eksisterer i afdelingen i dag, og

hvordan den skal se ud i fremtiden.

Hvilken ledelsesstil fremmer motivationen i medarbejderne?

Besvarelsen af dette underspørgsmål vil tage udgangspunkt i Hersey & Blanchards teori om

ledelsesstile. Denne teori vil belyse, hvilken ledelsesstil der vil få den optimale arbejdsindsats ud af

medarbejderne. Her vil også blive undersøgt, om det er den ledelsesstil, lederen har i dag.

Hvordan kan Terma sikre sig motiverede medarbejdere i fremtiden?

På baggrund af den foretagede analyse vil opgaven fremstille nogle anbefalinger til, hvad Terma

skal have fokus på for at motivere medarbejderne, samt hvilken ledelsesstil opgaven mener, vil få

det optimale ud af medarbejderne.

1.3. Definitioner

I det følgende afsnit vil nogle af de centrale begreber i opgaven blive defineret. Dette gøres for at

sikre en sammenhængende forståelse af begreberne mellem læseren og opgaveskriveren.

1.3.1. Leder

Med leder forstås en ansat medarbejder i Terma, som fungerer som chef for HR-afdelingen.

1.3.2. Medarbejdere

Med medarbejder forstås en person, som er ansat i Terma, og som arbejder i HR-afdelingen

1.3.3. Motivation

Der findes mange måder at definere motivation på. Det er derfor essentielt at definere netop dette

for at opnå en overensstemmende forståelse af opgaven. Motivation er i opgaven defineret som

følgende:

”Motivation er de faktorer i et indvid som vækker, kanaliserer og vedligeholder adfærd

i retning mod et mål.” (Weiner, 1992; Franken, 2002 i Hein, 2009, s. 16)


Side 9 af 71

1.3.4. Trivsel

Trivsel er i opgaven defineret som et udtryk for et velbefindende, der giver det enkelte menneske

følelsen af overskud, gå-på-mod, handlekraft og glæde ved livet (www.denstoredanske.dk).

1.3.5. Effektivitet/Arbejdsindsats

Med effektivitet eller arbejdsindsats menes der det output, som medarbejderen producerer og den

mængde energi, der lægges i det. Med dette menes både kvalitativt og kvantitativt.

1.4. Afgrænsning

I dette afsnit vil der blive argumenteret for de afgrænsninger, der er foretaget i opgaven.

Denne opgave vil fokusere på motivation og ledelse i virksomheden Terma. Der vil i den

forbindelse kun blive set på én afdeling i Terma, HR-afdelingen. Opgaven er dermed afgrænset fra,

hvordan motivation og ledelse vil se ud i andre afdelinger inden for Terma. Denne afgrænsning er

foretaget, da der ønskes at gives et konkret svar til lederen af HR-afdelingen, hvordan

medarbejderne skal motiveres. Svar fra medarbejdere i andre afdelinger vil ikke nødvendigvis

stemme overens med, hvordan medarbejderne i HR-afdelingen motiveres og kan derfor påvirke

undersøgelsen i en anderledes retning. Dog afgrænses der også fra enkelte medarbejdere i HR-

afdelingen. Først og fremmest er der afgrænset fra alle HR-medarbejdere uden for Danmark. Denne

afgrænsning er foretaget, fordi svarene fra disse medarbejdere kan være anderledes grundet den

kulturelle forskel. Opgaven ønsker ikke at tage højde for disse kulturelle forskelle. Der er også

afgrænset fra en medarbejder i Grenå, da denne medarbejder lige er startet og dermed ikke kan

svare på spørgsmål, der angår, hvordan det tidligere har været. Derudover er der også afgrænset fra

en medarbejder, som sidder i København. Denne afgrænsning er foretaget, fordi der er en

tidsmæssig begrænsning på opgaven, og at det derfor ikke har været muligt at finde tid til at

foretage et interview i København.

Opgavens fokus er bl.a. at øge arbejdsindsatsen hos medarbejderne gennem motivation. Motivation

alene kan dog ikke øge arbejdsindsats. 2 andre determinanter spiller en rolle i medarbejderens

arbejdsindsats: Evner og mulighed (Buelens et al., 2010). Opgaven afgrænses fra at diskutere teorier

omkring hvordan dette øges, da der er et begrænset sideantal for denne opgave, og fokus ønskes lagt

på motivation og trivsel.

http://www.denstoredanske.dk/


Side 10 af 71

Motivation af den enkelte medarbejder hænger tæt sammen med teori om individet. Opgaven

afgrænses dog fra at omhandle teorier om individet, da der er begrænset sideantal til opgaven, og

fokus ønskes endnu en gang lagt på motivation og trivsel.

Yderligere er der afgrænset fra andre motivations- og ledelsesteorier. Denne afgrænsning er

foretaget, da det antages, at de valgte teorier er dækkende for besvarelse af problemformuleringen.

Brugen af andre teorier i analysen kan resultere i en anden opgave med andre anbefalinger til

afdelingen.

1.5. Struktur

I figur 1 på næste side kan opgavens struktur ses. Denne figur er skabt for at give læseren et

overblik over opgavens opbygning.


Side 11 af 71

Figur 1- Overblik over opgavens opbygning

Indledning

Afsnit 1.

Indledning

Afsnit 2.

Metode

Afsnit 3.

Terma

Teori Afsnit 4.1.

Herzberg 2-

faktor teori

Afsnit 5.1.

Locke’s

målsætningsteori

Afsnit 5.1.1.

Feedback

Afsnit 6.1.

Hersey &

Blanchard

Analyse

Afsnit 4.2.

Analyse af faktorer

Afsnit 5.2.

Analyse af mål og

feedback

Afsnit 6.2.

Analyse af

ledelsesstile

Anbefalinger Afsnit 7.

Anbefalinger

Afsluttende Afsnit 8.

Konklusion

Afsnit 9.

Perspektivering

Kilde: Egen tilvirkning


Side 12 af 71

2. Videnskabsteori og metode

I dette afsnit vil der blive redegjort for den videnskabsteoretiske tilgang og de tanker, der ligger til

baggrund for den valgte metode til det empiriske studie. Til sidst vil der være en argumentation for

de valgte teorier til opgaven.

2.1. Videnskabsteoretisk tilgang

Der er for denne opgave valgt den videnskabsteoretiske tilgang ’aktørtilgangen’. Denne tilgang er

valgt, da aktørtilgangen er baseret på, at virkeligheden er tvetydig og konstant genfortolket. Kernen

til viden består af den enkeltes forståelse og holdning, og tvetydighed er derfor ønsket og essentiel

for at opnå en viden (Arbnor et al., 1997). I denne opgave ønskes der netop at få den enkelte

medarbejders holdning og forståelse til motivation, og denne tilgang er derfor fundet relevant.

Samtidig er tvetydighed også ønsket for at kunne give et skræddersyet svar til afdelingen, hvordan

der skal motiveres på baggrund af den enkeltes svar. Måden man opnår viden på ved aktørtilgangen

er gennem aktiv dialog (Arbnor et al., 1997). Der er derfor i opgaven valgt at udføre interviews med

den enkelte medarbejder for på den måde at opnå en forståelse af deres virkelighed.

En central forudsætning for aktørtilgangen er, at der eksisterer en social virkelighed. Dette betyder,

at virkeligheden ikke er uafhængig fra den enkelte, men består af en interaktion mellem vores egne

erfaringer og de samlede erfaringer, som vi har skabt i fællesskab med andre over tid. Den sociale

virkelighed bliver skabt af 4 processer: Mennesker har en subjektiv virkelighed, samfundet er et

menneskeligt resultat, samfundet er en objektiv virkelighed, og mennesker er et resultat af

samfundet (Arbnor et al., 1997). Konsekvensen for denne opgave af dette er, at interviewer og den

interviewedes virkelighed påvirker hinanden. Opgaveskriverens virkelighed vil komme til udtryk og

påvirke den interviewedes virkelighed, hvilket kan influere svarene. Da interviewene foregik over

en periode på 2 uger, kan de interviewede have påvirket hinandens virkelighed ved at snakke om

interviewene, inden de alle var gennemført. Dette kan igen have påvirket svarene.

2.2. Den empiriske metode

I dette afsnit redegøres der for baggrunden for de valg, der er truffet i forhold til det empiriske

studie.

Universet, der undersøges, er HR-afdelingen i Terma.


Side 13 af 71

Stikprøven er udvalgt som værende totaludvælgelse. Alle medarbejdere i afdelingen er interviewet,

undtagen de medarbejdere der i opgaven er afgrænset fra. Dette er valgt, da der i opgaven ønskes at

give et svar på, hvad og hvordan man motiverer medarbejderne i afdelingen, og da dette i høj grad

er individuelt, er det relevant at høre fra alle medarbejdere.

Undersøgelsesvariablen er, hvad og hvordan HR-afdelingen motiveres. Dette undersøges ved brug

af temaerne: faktorer, der motiverer, mål, der motiverer og ledelsesstile. Disse

undersøgelsesvariable kommer til udtryk i spørgeguiden udformet til interviewene (bilag 1).

Dataindsamlingen kan gøres på 2 måder: Enten gennem en kvantitativ metode eller en kvalitativ

metode. Den kvantitative metode fokuserer på antallet, eller hvor meget, og forsøger at forklare et

fænomen. Denne metode bruges ofte, når man skal have forklaret eller be- eller afkræftet en

allerede eksisterende viden. Den kvalitative metode ser på hvad eller karakteren af noget. Det er en

metode, som benyttes, når man forsøger at forstå eller fortolke et fænomen. Den kvalitative metode

benyttes, når målet med undersøgelsen ikke er at få et numerisk resultat men derimod et resultat, der

skaber et dybere indblik i det, der undersøges. Denne metode er oftest brugt, når der undersøges

noget nyt, eller når der ønskes en ny viden om et emne (Blumberg et al., 2008). Da der i denne

opgave ønskes et dybere indblik i, hvad og hvordan man motiverer og skaber trivsel hos

medarbejderne, er den kvalitative metode valgt.

Dataindsamling kan enten være monitoring/observerende eller communicating/kommunikerende.

Den observerende dataindsamling sker ved, at researcheren observerer aktiviteterne af et emne eller

handlinger fra personer uden at forsøge at få deciderede svar fra nogen. Her noterer og nedskriver

researcheren, hvad han/hun observerer. Ved den kommunikerende dataindsamling forsøger

researcheren at indsamle svar og viden gennem spørgsmål. Denne indsamling kan ske på personlige

eller upersonlige måder som f.eks. gennem interviews, telefonsamtaler eller via post (Blumberg et

al., 2008). For denne opgave er den kommunikerende dataindsamling valgt, da opgaven ønsker at få

svar på, hvad der motiverer og skaber trivsel hos den enkelte medarbejder. Da dette er meget

relateret til følelser, vil det være svært at få et brugbart resultat ved observation, og det er derfor

nødvendigt at spørge ind til den enkeltes holdninger og meninger. Indsamlingen af data til denne

opgave er valgt til at skulle ske på en personlig måde gennem et personligt interview med de

ansatte. Dette er valgt, fordi information omkring motivation og trivsel kan være et følsomt og

personligt emne for den enkelte, og det er derfor vigtigt at skabe trygge rammer omkring dem.

Derudover giver et interview også muligheden for at stille uddybende personlige spørgsmål samt at


Side 14 af 71

udrede misforståelser. Medarbejderne blev interviewet enkeltvis for bedst muligt at opretholde

anonymitet og skabe trygge rammer. Dette blev gjort for at sikre åbne og ærlige svar.

Der findes overordnet 3 former for interviews: Det strukturerede interview, det semistrukturerede

interview og det ustrukturerede interview (Blumberg et al., 2008). I det strukturerede interview

bruger researcheren en meget detaljeret interviewguide, meget lignende et spørgeskema fra et

kvantitativt interview (Blumberg et al., 2008). I disse interviews går man efter korte, præcise svar,

og ofte er spørgsmålene der stilles lukkede (Gillham, 2005). I det semistrukturerede interview

starter interviewet som regel ud med mere specifikke spørgsmål og går over til mere åbne. Denne

interview form tillader den interviewede at følge op på personens tanker. Denne teknik bruges til at

få yderligere og uddybende information fra den interviewede (Blumberg et al., 2008). Hvad der

kendetegner et semistruktureret interview, er bl.a., at det er de samme spørgsmål, som bliver stillet

til de interviewede, at der kan stilles supplerende spørgsmål for at sikre sig dækning af emnet, at der

afsættes ca. den samme tid til interviewene, og at spørgsmålene er åbne (Gillham, 2005). Det

ustrukturerede interview starter oftest med den interviewedes fortælling og der behøves ikke

nødvendigvis at blive stillet nogle specifikke spørgsmål eller dække nogle bestemte emner

(Blumberg et al., 2008).

Til denne opgave er det semistrukturerede interview valgt for netop at have muligheden for at stille

uddybende spørgsmål til den interviewede med henblik på at få uddybende information. Det er også

nødvendigt at have en vis struktur på interviewet, da motivation og trivsel ønskes afklaret inden for

nogle bestemte teorier, og interviewet dermed skal pege hen mod dette. Det er med denne form

muligt at tilpasse spørgsmålene i løbet af interviewet og giver dermed større mulighed for en

variation i svarene, samtidig med at der er en mulighed for sammenligning bagefter. Dette er

hensigtsmæssigt for denne opgave, da der ønskes at give et samlet svar på, hvad der motiverer og

skaber trivsel hos medarbejderne i hele afdelingen, men der skal stadig være mulighed for, at der er

forskellige holdninger hos den enkelte ansat. Før interviewene er der derfor udarbejdet en

spørgeguide til medarbejderne med primært åbne spørgsmål med mulighed for uddybning (bilag 1).

Spørgeguiden er delt op med spørgsmål dækkende for de forskellige teorier.

Den sidste del af interviewet foregik på en mere struktureret måde med lukkede spørgsmål og et

spørgeskema. Dette blev gjort, fordi der ønskedes et mere konkret svar på, hvilken ledelsesstil den

enkelte medarbejder foretrak. Spørgeskemaet blev brugt til at se, hvordan den enkelte medarbejder

vurderede sin egen kompetence og vilje. Dette spørgeskema er et udsnit af et spørgeskema, som


Side 15 af 71

Hersey og Blanchard anbefaler at bruge for at måle medarbejdernes parathed. Spørgeskemaet er et

spørgeskema, som udfyldes af lederen selv ved at vurdere medarbejderen (Hersey et al., 1988). I

denne opgave udfyldes spørgeskemaet dog af medarbejderne selv. Dette gøres da der ønskes

medarbejdernes eget syn på deres parathed og ikke lederens. Dette betyder ydermere at

spørgeskemaet ikke bruges på helt samme måde i opgaven, som det bruges af Hersey og Blanchard.

Spørgeskemaet er dog alligevel fundet relevant, da det er en hurtig og effektiv måde at klarlægge

medarbejdernes parathed på, hvilket betød at der kunne gås i dybden med andre emner i

interviewet. Ydermere vurderes det at svarene vil være mere ærlige og nuanceret, ved at bede

medarbejderne om at sætte tal på dem selv frem for at svare ja og nej. Det fulde spørgeskema blev

ikke brugt, da det forkortede vurderes som fyldestgørende til at vurdere medarbejdernes evne og

vilje. De konkrete svar vurderes også til at være fyldestgørende til at fuldføre en analyse omkring

ledelsesstile.

Under interviewet blev der fremlagt et visuelt materiale i form af 15 faktorer udvalgt fra Herzbergs

2-faktor teori (bilag 1)(Herzberg, 1987). Dette blev gjort for at engagere medarbejderne i

interviewet og for at fremme forståelsen af spørgsmålet. Ved at fremlægge dette visuelt blev der

også skabt en mulighed for sammenligning mellem de interviewedes svar.

Et kvalitativt interview har den ulempe, at man kan miste informationer i og med, svarene kommer

hurtigt og ustruktureret. Det vil sjældent være muligt at nedskrive alt, hvad der siges, og hvis man

tager noget ud af en kontekst, kan misforståelser opstå. Der er derfor til dokumentation af

interviewene valgt at benytte en diktafon og derefter transskribering for at minimere muligheden for

at miste data og opleve misforståelser (Blumberg, 2005).

Til tolkning af data er kategorianalyse, en form for kvalitativ indholdsanalyse, valgt. En kvalitativ

indholdsanalyse involverer ofte transskriberet tale, som er tilfældet for dette studie. Kategorianalyse

går ud på, at der dannes subjektive kategorier ud fra de data, man har indsamlet (Gillham, 2005).

Det er en proces, hvor man bevæger sig frem og tilbage og revurderer valgene gennem de

forskellige transskriberinger. Analysen er til for at skelne mellem sine data, så forskellighederne

bliver tydeligere (Gillham, 2005). Dannelsen af kategorier starter med analysen af den første

transskribering, men kategorierne bliver først tydelige, når man går fra den ene transskribering til

den næste (Gillham, 2005). Kategorierne er inddelt i lignende emner med fællestræk fra de

forskellige interviews, der er foretaget. Disse kategorier får derefter tildelt en overskrift, som er

passende til kategorien. Det er vigtigt, at overskriften indikerer karakteren af det, der er i


Side 16 af 71

kategorien. Overskrifterne skal derudover også være beskrivende og ikke alt for abstrakte (Gillham,

2005). En af farerne ved at danne kategorier er at gøre dem for smalle. Hvis dette sker, kan man

ende med for mange kategorier, hvilket betyder, at man i virkeligheden slet ikke har kategoriseret

(Gillham, 2005).

2.2.1. Validitet og reliabilitet af undersøgelse

I dette afsnit vil validiteten og reliabiliteten af undersøgelsen blive gennemgået. Validitet betyder

gyldighed (www.forlagetcolumbus.dk 1) og referer til, om undersøgeren ser, hvad denne tror, der

ses (Flick, 2009). Reliabilitet betyder pålidelighed og referer til, om en gentaget undersøgelse vil

føre til et lignende resultat (www.forlagetcolumbus.dk 2).

Stikprøven til undersøgelsen er hele afdelingen undtagen 2 medarbejdere og udenlandske

medarbejdere, som der i opgaven er afgrænset fra. Dette øger validiteten af undersøgelsen, da der

dermed er indhentet data fra alle relevante for opgaven.

Der er lovet anonymitet til alle interviewede, hvilket bevirker, at medarbejderne har kunnet give

ærlige svar, som ikke skader deres position på arbejdspladsen. Samtidig er der i undersøgelsen valgt

et personligt semistruktureret interview med mulighed for at stille uddybende spørgsmål og afværge

misforståelser. Dette vurderes at styrke validiteten af undersøgelsen.

Kort forinden interviewene blev afholdt, gennemførte afdelingen en omstrukturering (bilag 9).

Denne omstrukturering kan have bevirket, at der har været forvirring omkring, hvordan

spørgsmålene stillet i interviewet skulle besvares. Derudover kunne omstruktureringen påvirke de

interviewede i en sådan retning, at de var ekstra pressede for tid. Der tages derfor højde for, at dette

kan påvirke validiteten og reliabiliteten af undersøgelsen.

Der er for opgaveskriveren en familierelation til virksomheden, hvilket de interviewede er bekendte

med. Det er af opgaveskriverens opfattelse, at dette har bevirket, at de interviewede har taget bedre

imod opgaveskriveren og været mere positivt indstillet over for undersøgelsen. Samtidig kan det

dog også have haft den effekt, at de interviewede ikke har villet svare ærligt omkring negative

holdninger af frygt for, at det kan komme tilbage til den familierelaterede ansatte i virksomheden.

http://www.forlagetcolumbus.dk/

http://www.forlagetcolumbus.dk/


Side 17 af 71

2.3. Valg af teorier

I dette afsnit vil der blive argumenteret for de teorier, der er valgt til at besvare

problemformuleringen.

Til besvarelse af problemformuleringen er teorierne Herzbergs 2-faktor teori, Lockes

målsætningsteori og Hersey og Blanchard Situational Leadership valgt. Herzbergs 2-faktor teori er

en motivationsteori, som hører under indholdsteorierne, der undersøger, hvad der motiverer

medarbejdere. Lockes målsætningsteori er en motivationsteori, som hører under procesteorierne,

der undersøger, hvordan man motiverer medarbejdere. Hersey og Blanchard Situational Leadership

er en ledelsesteori, der hører under situationsbestemte teorier. For at foretage en analyse på

baggrund af disse teorier er det relevant først at beskrive teorierne, så der er en grundlæggende

forståelse for dem. Derudover skrives opgaven til HR-afdelingen i Terma, og det forventes ikke at

de har kendskab til teorierne på forhånd.

Herzbergs 2-faktor teori er valgt til at analysere, hvad der motiverer medarbejderne i afdelingen.

Denne teori bruges til at besvare underspørgsmål 1 i problemformuleringen. Frederick Irving

Herzberg var en anerkendt arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse. Hans 2-faktor teori

er ofte anvendt og refereret og bygger på et stort empirisk grundlag (Hein, 2009). Teorien anses

derfor som værende brugbar til opgaven. Herzbergs teori skelner mellem motivationsfaktorer og

hygiejnefaktorer. Motivationsfaktorerne anses for dem, som fremmer trivslen og motivationen, og

hygiejnefaktorerne er forebyggende og kan hæmme trivslen. I opgaven ønskes der ikke kun at se på,

hvad der fremmer trivslen hos medarbejderne, men også hvad der hæmmer den. Dette gøres for at

kunne give de bedste anbefalinger til, hvordan Terma kan motivere medarbejderne i afdelingen. Da

Herzberg beskæftiger sig med netop dette, anses denne teori som værende optimal for at besvare

den del af problemformuleringen. Derudover beskæftiger Herzberg sig med hvilke faktorer, der er

vigtige for medarbejdere, hvilket i denne opgave kan bruges til at analysere, hvad der motiverer

medarbejderne.

Lockes målsætningsteori er valgt til at analysere, hvordan mål motiverer medarbejderne i

afdelingen. Lockes målsætningsteori anvendes til at besvare underspørgsmål 2 i

problemformuleringen. Målsætningsteorien har været udgivet i adskillige videnskabelige journaler

(Locke et al., 1970)(Locke, 1996) og har fået anerkendelse både i teori og praksis (Hein, 2009).

Teorien anses derfor som værende brugbar i forhold til denne opgave. I opgaven ønskes det


Side 18 af 71

analyseret, hvordan mål påvirker motivationen af medarbejderne i HR-afdelingen. Da Lockes

målsætningsteori omhandler netop mål, findes denne teori relevant til besvarelse af

problemformuleringen. Teorien bruges i opgaven til at analysere, hvilke mål afdelingen skal arbejde

med, og hvordan de skal sættes. Feedback er en vigtig del af målsætningsteorien, og dette er derfor

også relevant for opgaven at analysere. Lockes målsætningsteori er ydermere valgt, da denne teori

beskæftiger sig med engagement hos medarbejderne og deres tro på egen formåen som en

forudsætning for, at mål har en effekt. Det er i opgavens interesse at undersøge i hvilken grad dette

er til stede.

Hersey og Blanchards Situational Leadership er valgt til at analysere, hvilken ledelsesstil der vil få

den optimale arbejdsindsats ud af medarbejderne. Hersey og Blanchards teori bruges til at besvare

underspørgsmål 3 i problemformuleringen. Selvom denne teori ikke er stærkt underbygget af

videnskabelig empiri (Buelens et al., 2010), anses den stadig som værende brugbar til denne

opgave, da teorien er trykt i bøger udgivet af anerkendte forlag (Buelens et al., 2010)(Hersey et al.,

1988). Denne teori beskæftiger sig med, at lederen skal tilpasse sin ledelsesstil efter medarbejderen

og dennes behov for at få den optimale arbejdsindsats ud af medarbejderen. I opgaven ønskes det

analyseret, hvilken ledelsesstil lederen skal have for at få det optimale ud af medarbejderne. Jo

bedre ledelsesstilen passer til det, medarbejderne vil have fra en leder, jo mere effektive og

motiverede vil de blive (Buelens et al., 2010). Da der i opgavens ønskes svar på, hvilken ledelsesstil

der vil få det optimale ud af medarbejderen findes denne teori relevant. Hersey og Blanchards teori

er yderligere valgt, da netop denne teori fokuserer på medarbejderne og hvad de vil have, hvilket

også er fokus i denne opgave. Hersey og Blanchards teori er baseret på at medarbejderens situation

er i konstant forandring. Dette stemmer overens med den valgte videnskabsteoretiske tilgang for

opgaven, hvor virkeligheden er konstant genfortolket. Dette er endnu en årsag, til at denne teori er

valgt til opgaven.

Der er nu argumenteret for de valgte teorier for opgaven. Disse teorier vurderes til at være

fyldestgørende til besvarelse af problemformuleringen. Der findes imidlertid mange andre teorier

inden for motivation og ledelse, som kunne have belyst, hvorledes det kan anbefales Terma at

motivere deres medarbejdere. De valgte teorier er dog dem som findes mest relevante til besvarelse

af denne opgave.


Side 19 af 71

3. Terma

Terma er en dansk virksomhed, som blev grundlagt i 1949. I Danmark er der i dag hovedkontor i

Lystrup med andre faciliteter i Grenå og København (www.terma.com 2). På verdensplan har de i

dag mere end 1200 ansatte. Det er vigtigt for Termas vækst og indtjening, at de er de bedste inden

for deres område, hvilket kan ses fra deres vision som afspejler dette (www.terma.com 3). Det er en

virksomhed som opererer inden for 3 business områder: Aerospace (Flyrum), forsvar og sikkerhed.

Indenfor disse områder udvikler og producerer de missionkritiske produkter og løsninger

(www.terma.com 4). HR-afdelingen består af nogle medarbejdere som primært sidder i

hovedkontoret i Lystrup. Der sidder også en HR-medarbejder i Grenå og en i København (bilag 9),

men opgaven er afgrænset fra disse medarbejdere. Der er koblet en HR medarbejder på alle 3

business områder, og afdelingen har dermed indflydelse på hele koncernen (Bilag 9).

4. Faktorer der fremmer og hæmmer trivsel

I dette afsnit vil der blive klarlagt, hvad motiverer og skaber trivsel hos medarbejderne i HR-

afdelingen ved hjælp af Herzbergs 2-faktor teori. I dette afsnit søges underspørgsmål 1 besvaret.

Afsnittet er opdelt, således at der først er en generel beskrivelse af Herzbergs 2-faktor teori,

hvorefter der analyseres, hvilke faktorer der motiverer og fremmer trivsel hos medarbejderne og

hvilke faktorer der hæmmer den.

4.1. Herzberg 2-faktor teori

Frederick Herzberg var en amerikansk arbejdspsykolog og professor i psykologi og ledelse. Han er

også manden bag den ofte brugte og refererede 2-faktor teori (Hein, 2009). Herzbergs teori adskiller

sig fra mange andre motivationsteorier, idet hans teori skelner mellem at få medarbejdere til at

bevæge sig og at motivere medarbejdere (Herzberg, 1987). Ordet motivation stammer fra det

latinske ord ’movere’ og betyder at bevæge (to move)(Buelens et al., 2010). I artiklen ”One more

time: How do you motivate employees?” forklarer Herzberg denne forskel. Hvis folk bevæger sig i

retning af noget, fordi de f.eks. har fået fortalt de skal gøre det eller har et økonomisk incitament,

bevæger de sig kun, fordi du ønsker, at de bevæger sig. Sagt med andre ord, du er motiveret, de

bevæger sig (Herzberg, 1987). Denne måde at bevæge medarbejdere på er ikke langsigtet og man

skal dermed igen og igen fortælle dem, at de skal bevæge sig. For at motivere dem skal man få dem





Side 20 af 71

til at bevæge sig af selv, altså bevæge sig fordi de vil og ikke, fordi du vil have dem til det

(Herzberg, 1987). Herzberg formulerer dette som følgende i hans artikel:

”Man kan oplade en persons batteri og så genoplade det igen og igen, men det er først,

når en person har installeret sin egen generator, at der er tale om motivation. Så

behøver en person ikke stimulation udefra. Personen ønsker selv at gøre noget.”

(Herzberg, 1987).

Når man ifølge Herzberg taler om, hvordan man motiverer medarbejdere, stiller han spørgsmålet:

Hvordan får vi installeret en generator i medarbejderne? (Herzberg, 1987).

Et af de centrale elementer i Herzbergs 2-faktor teori er, at de faktorer, som er involveret i at skabe

jobtilfredshed, ikke er de samme, som de faktorer som skaber jobutilfredshed. Dette betyder, at

disse 2 begreber ikke er hinandens modsætninger. Det modsatte af jobtilfredshed er ingen

jobtilfredshed og det modsatte af jobutilfredshed er ingen jobutilfredshed. De faktorer, som skaber

tilfredshed og dermed motivation, kaldes motivationsfaktorer, og de faktorer, som skaber

utilfredshed, kaldes hygiejnefaktorer (Herzberg, 1987). Nedenfor ses en liste over, hvilke faktorer

Herzberg identificerer som motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer (Herzberg, 1987):

Motivationsfaktorer:

- Resultater/Achievement

- Anerkendelse/Recognition

- Arbejdet i sig selv/Work itself

- Ansvar/Responsibility

- Forfremmelser/Advancement

- Personlig udvikling/Growth

Hygiejnefaktorer:

- Virksomhedspolitik og administration/Company policy and administration

- Overvågning/Supervision

- Forhold til leder/Relationship with supervisor

- Arbejdsforhold/Work conditions

- Løn/Salary

- Forhold til ligestillede kollegaer/Relationship with peers


Side 21 af 71

- Privatliv/Personal life

- Status

- Sikkerhed i arbejde/Security

Det, der kendetegner hygiejnefaktorer, er, at de er kortvarige og dyre i omkostninger, da de er ydre

faktorer. Hygiejnefaktorer kan godt skabe bevægelse, men det er over en kort periode. Et eksempel

kan være at give en medarbejder lønforhøjelse. Dette vil i en kort periode måske øge

medarbejderens trivsel, men det vil hurtigt igen blive hverdag for medarbejderen. Hvis man skal

have denne medarbejder til at bevæge sig igen, kræver det endnu en lønforhøjelse og det bliver

dermed hurtigt dyrt for virksomheden uden egentlig at skabe motivation. Hvis man derimod tog

noget løn fra medarbejderen, vil dette øge utilfredsheden. Løn kan altså ikke skabe langvarig

motivation og tilfredshed, men derimod skabe utilfredshed (Herzberg, 1987). Dog skal det siges, at

selvom hygiejnefaktorerne ikke ifølge Herzberg skaber motivation, skal de stadig være opfyldt for

at undgå, at medarbejderen oplever jobutilfredshed og er dermed en forudsætning for, at

medarbejderen kan motiveres. Sagt med andre ord: hvis hygiejnefaktorerne ikke bliver opfyldt,

bliver arbejdskonteksten usund for medarbejderne og trivslen hæmmes. Hygiejnefaktorerne

helbreder ikke, men de forebygger (Hein, 2009).

Motivationsfaktorerne er dem, som Herzberg mener, kan skabe langvarig motivation hos

medarbejderne, og det er her, virksomheder skal se, hvis de ønsker at motivere medarbejderne både

på kort og lang sigt. Hvad der kendetegner motivationsfaktorerne er, at de alle er indre faktorer,

som driver medarbejderen indefra, og dermed skaber motivation hos den enkelte (Herzberg, 1987).

I de følgende 2 afsnit er de ovennævnte motivationsfaktorer og hygiejnefaktorer kort beskrevet.

4.1.1. Motivationsfaktorer

Resultater – Denne faktor kan opfattes både positivt og negativt. Den positive er, når en

medarbejder løser en opgave eller får ret eller bare opnår et godt resultat for virksomheden. Den

negative er, når medarbejderen ikke opnår noget eller leverer et dårligt resultat for virksomheden

(Hein, 2009).

Anerkendelse – Denne faktor kan igen opfattes både positivt og negativt. Den positive er, når en

medarbejder får ros, belønninger eller verbalt anerkendt. Den negative er, hvis der ingen ros er, er


Side 22 af 71

kritik, eller medarbejderens arbejdsindsats bliver overset. Anerkendelse kan komme mange steder

fra, både fra leder og kollegaer og kunder osv. (Hein, 2009)

Arbejdet i sig selv – Denne faktor omhandler selve medarbejderens job. Om jobbet er meget

rutinepræget, eller der er for svære eller nemme opgaver, eller om det er muligt at udføre jobbet

osv. (Hein, 2009).

Ansvar - Denne faktor inkluderer den tilfredshed og motivation, som medarbejderen oplever, når

han/hun kan arbejde uden overvågning og kontrol, eller når der bliver givet ansvar inden for nogle

nye områder. Denne faktor hænger tæt sammen med hygiejnefaktoren ’overvågning’, da mangel på

ansvar til at løse egne opgaver kan betyde meget overvågning og dermed skabe utilfredshed (Hein,

2009).

Forfremmelser – Denne faktor omhandler medarbejderens formelle forfremmelse. Den inkluderer

altså muligheden for at avancere indenfor virksomheden og opleve vækst (Hein, 2009).

Personlig udvikling – Denne faktor relaterer til den vækst, medarbejderen oplever i sig selv. Det

kan være at udvide sin viden omkring nogle emner eller gøre sig nogle nye erfaringer, man kan

bruge fremover (Hein, 2009).

4.1.2. Hygiejnefaktorer

Virksomhedspolitik og administration – Denne faktor indeholder den overordnede

virksomhedspolitik, og hvordan den påvirker arbejdsorganiseringen. Altså om politikken f.eks. går

ind og gør det umuligt for medarbejderen at udføre sit arbejde, eller gør opgaverne uklare. Det kan

også være i hvor høj grad, medarbejderen er enig i de overordnede mål for virksomheden (Hein,

2009).

Overvågning – Denne faktor relaterer til, i hvor høj grad lederen overvåger og kontrollerer

medarbejderen. Denne overvågning fratager ansvar fra medarbejderen og skaber dermed

utilfredshed (Hein, 2009).

Forhold til leder – Denne faktor inkluderer forholdet mellem medarbejder og dennes leder. Det kan

være, om lederen formår at give nok ansvar fra sig, og hvordan det indbyrdes forhold er (Hein,

2009).


Side 23 af 71

Arbejdsforhold – Denne faktor omhandler de fysiske arbejdsforhold, de sociale omgivelser og

mængden af arbejde for medarbejderen (Hein, 2009).

Løn – Denne faktor omhandler alle forhold omkring en medarbejders løn. Om den er

tilfredsstillende høj, eller om forventninger til lønforhøjelser bliver indfriet osv. (Hein, 2009)

Forhold til kollegaer – Denne faktor inkluderer det sociale aspekt på arbejdspladsen. Om

medarbejderen kan lide sine kollegaer, om der er et godt samarbejde mellem dem, og om

medarbejderen føler sig som en del af arbejdsgruppen (Hein, 2009).

Privatliv – Denne faktor inkluderer de situationer, hvor arbejdet har haft betydning for

medarbejderens privatliv (Hein, 2009).

Status – Denne faktor referer til den status eller de statussymboler, som medarbejderen får gennem

arbejdet (Hein, 2009).

Sikkerhed i arbejdet – Denne faktor referer til om der er en overhængende fare for at blive fyret

(Hein, 2009).

4.2. Analyse af faktorer

I dette afsnit vil der blive analyseret, hvilke faktorer medarbejderne har svaret, fremmer og hæmmer

deres trivsel. Først vil de faktorer, som medarbejderne har identificeret som værende motiverende

og fremmende for deres trivsel, blive analyseret, og derefter vil de faktorer, som medarbejderne

mener, hæmmer deres trivsel, blive analyseret. Ifølge Herzberg vil de faktorer, som medarbejderne

mener, fremmer deres trivsel, være motivationsfaktorerne, og dem som hæmmer deres trivsel vil

være hygiejnefaktorerne.

4.2.1. Faktorer, der fremmer trivsel

I interviewet blev der fremlagt 15 faktorer, hvor medarbejderne blev bedt om at udpege, hvilke

faktorer de mente, fremmede deres trivsel mest. 9 faktorer i alt blev udpeget af medarbejderne som

værende mest motiverende. Nogle af disse faktorer vil nu blive analyseret og underbygget af

medarbejdernes udtalelser.

Gode resultater blev nævnt af 5 ud af 7 medarbejdere som værende motiverende for dem. Dette

indikerer, at det er en faktor af stor betydning for de fleste medarbejdere i HR. At dette er af stor


Side 24 af 71

betydning for afdelingen, understøttes yderligere af det spørgeskema, der blev fremlagt til sidst i

interviewet, hvor samtlige medarbejdere lå i den høje ende af skalaen på spørgsmålet om, hvor

vigtigt det er for dem at opnå resultater (Bilag 2-8). De følgende udtalelser underbygger, hvorfor

medarbejderne finder, at gode resultater fremmer deres trivsel:

”Med gode resultater, der tænker jeg på, at det er vigtigt for mig, at vi udretter

noget.”(Bilag 2)

”Jeg elsker jo at se resultater i mit eget arbejde.” (Bilag 3)

”Gode resultater betyder, måske også de svære opgaver, at få dem løst på en måde,

hvorpå det virker.” (Bilag 4)

”De gode resultater handler om for mig, at det skal gøre en forskel. At man kan se, at

jeg har opnået et eller andet. Det motiverer mig til, at vi sætter os et mål og opnår

nogle gode resultater.” (Bilag 5)

”Gode resultater for mig bunder op i, at jeg gerne vil gøre en forskel, og man gerne vil

give værdi, sådan man kan se, at man gør nytte.” (Bilag 8)

Disse udtalelser viser vigtigheden af gode resultater for medarbejdernes trivsel og motivation på

arbejde. Det er vigtigt for dem at opnå resultater med det, de laver og på den måde også føle sig

vigtige for deres arbejdsplads og opnå en tilfredshed med dem selv. Disse udtalelser stemmer

overens med Herzbergs teori, der også identificerer gode resultater som værende en

motivationsfaktor (Herzberg, 1987). Denne faktor skaber en langvarig motivation hos

medarbejderen, når de gode resultater opnås. Dog er der også en negativ side til denne faktor, hvis

medarbejderen ikke opnår de gode resultater, men i stedet oplever fiaskoer. Det kan dermed

konkluderes, at det er vigtigt for trivslen hos den enkelte medarbejder, at de gode resultater opnås.

Da medarbejderne blev spurgt, om de mente, de gode resultater var til stede i dag, mente de, at det

var opfyldt i en tilstrækkelig grad. Der er dermed tegn på, at afdelingen gør det rigtige i dag i

forhold til denne faktor.

Forhold til kollegaer og forhold til leder blev af mange medarbejdere koblet sammen, hvilket derfor

i denne analyse lægges sammen som værende relationer. Denne faktor viste sig også at være vigtig

for medarbejdernes trivsel, da 6 ud af 7 identificerede den som fremmende for deres trivsel. De


Side 25 af 71

følgende udtalelser underbygger, hvorfor medarbejderne fandt relationer som værende vigtige for

deres trivsel:

”Jeg fungerer godt, når jeg arbejder sammen med andre og arbejde tværgående og

arbejde i projekter.” (Bilag 2)

”Hvis man oplever, at man har grundlæggende samme syn på det, både i forhold til

leder og i forhold til kollegaer, så er det vigtige faktorer i forhold til trivsel og i forhold

til succes.” (Bilag 4)

”Jeg er meget socialt anlagt, så jeg skal kunne trives, og det kan jeg kun, hvis jeg har et

godt forhold til mine kollegaer, og jeg ved, hvor jeg har dem. Også i forhold til hvis du

skal levere nogle gode resultater og have et godt samarbejde, så skal det personlige

samarbejde for mig være i orden.” (Bilag 5)

”Så betyder det rigtig meget for mig at have et godt socialt sammenhold med mine

kollegaer. Det betyder meget, at vi har det godt internt.” (Bilag 6)

”Forhold til kollegaer, det er rigtig vigtigt for mig. Det er noget med samarbejde og

relationer, relationer er vigtige” (Bilag 8)

Disse udtalelser viser, at det er meget vigtigt for næsten alle medarbejdere i afdelingen, at

relationerne og det sociale fungerer godt. Det er vigtigt for dem personligt for at fungere, men også

fagligt, da det kom frem under interviewene, at medarbejderne samarbejder meget i deres arbejde.

Ifølge Herzberg er relationer både til kollegaer og leder hygiejnefaktorer, og dermed ikke faktorer

der skaber motivation (Herzberg, 1987). Hygiejnefaktorer er forebyggende og skal være opfyldt,

men kan ikke skabe langvarig motivation, kun skabe utilfredshed hos medarbejderne. Det, at denne

faktor ikke er en motivationsfaktor, men en hygiejnefaktor, stemmer ikke overens med det, der er

fundet frem til i dette studie. Dette studie har fundet frem til, at relationer for denne afdeling er en

motivationsfaktor og skaber trivsel hos medarbejderen. Dette kan betyde, at faktorerne omkring

relationer har ændret sig fra at være hygiejnefaktorer, den gang teorien blev udtænkt, til i dag at

være motivationsfaktorer, som skaber decideret motivation hos medarbejderne. At tingene kan

ændre sig over tid, stemmer overens med opgavens videnskabsteoretiske tilgang, aktørtilgangen,

hvor virkeligheden bliver konstant genfortolket. Verden er i forandring, og faktorerne kan derfor

have fået en ny betydning for folk spurgt i dag, frem for da Herzberg foretog sin undersøgelse.


Side 26 af 71

Da relationer har stor betydning for trivslen hos næsten alle medarbejdere, er det vigtigt, at

virksomheden eller lederen af afdelingen har stort fokus på netop dette område. I interviewene kom

det frem, at medarbejderne overordnet mente, at denne faktor var opfyldt. Dog mente enkelte, at

specielt forholdet til kollegaer kunne blive bedre. Det kom frem i følgende udtalelser:

”Jeg savner, at vi bliver endnu bedre til at arbejde tværgående i stedet for, at vi hver

især sidder med vores ansvarsområde.” (Bilag 2)

”Vi kan arbejde på det.” (Bilag 8)

Af disse udtalelser fremstår det, at selvom denne faktor er opfyldt, er det stadig noget, der kan

sættes fokus på at forbedre fra virksomhedens eller lederens side.

Anerkendelse er endnu en faktor, som har stor betydning for mange af medarbejderne. 4 ud af 7

identificerede det som værende noget af det vigtigste for dem, og alle medarbejdere svarede, at

anerkendelse øger deres trivsel eller arbejdsindsats. Den enkelte medarbejder har hver sin definition

af, hvad anerkendelse er, men summeret er anerkendelse både i form af verbal og eksplicit ros og

fysiske goder som bonusser og gaver. Medarbejderne anser anerkendelse som noget, der kan

komme fra 3 steder: Leder, kollegaer og kunder. Anerkendelse fra lederen betød for medarbejderne,

at man fik et klap på skulderen for et godt udført arbejde. Dette bevirkede, at man følte, man var

vigtig for virksomheden. Anerkendelse fra kollegaerne var også af stor betydning for den enkelte,

da man dermed bl.a. kunne opnå faglig respekt. Det, at anerkendelse fra kollegaer er vigtigt,

stemmer godt overens, med at faktoren omkring at relationer er af stor betydning. Det understøtter

endnu en gang det vigtige ved det sociale i afdelingen. Anerkendelse fra kunder kunne opstå ved. at

der enten er en efterspørgsel efter det, man kan tilbyde eller en interesse omkring det. Enkelte

medarbejdere mente også, at anerkendelse kan komme fra en selv, når man selv kan se, at man har

gjort noget godt og gjort nytte. De følgende udtalelser underbygger vigtigheden af anerkendelse for

medarbejdernes motivation:

”Anerkendelse betyder rigtig meget for mig. Ros gør mig jo glad i og med, jeg føler, jeg

er tilstrækkelig, at jeg slår til.” (Bilag 5)

”Det er selvfølgelig rart at få at vide, at det, man gør, det er godt” (Bilag 6)

”Anerkendelse er egentlig, at man ved, at man gør en forskel, at man hjælper nogen, at

man bidrager med noget, at man er en del af en sammenhæng” (Bilag 8)


Side 27 af 71

Ifølge Herzberg er anerkendelse en motivationsfaktor (Herzberg, 1987), og det stemmer dermed

godt overens med, hvad der er fundet frem til i studiet. Anerkendelse skaber trivsel og motivation

hos den enkelte medarbejder i afdelingen. Dog skaber den kun trivsel hos medarbejderen, når

anerkendelsen kommer i positiv form og som ros eller belønninger. Der er også en negativ side til

anerkendelse i form af kritik, straf eller manglende ros. Fra interviewene fremgår det, at

anerkendelse er til stede i afdelingen i dag, men de fleste medarbejdere ønsker, at det eksisterer i en

højere grad. Dette fremgår bl.a. fra følgende udtalelse:

”Kunne der blive mere, kunne det blive endnu bedre? Ja, det kunne det godt” (Bilag 5)

Dette er et tegn på, at der er en negativ anerkendelse i afdelingen i form af manglende ros. Dette

skal virksomheden være opmærksom på, da det kan have negativ indflydelse på medarbejdernes

trivsel og motivation. Det er dermed relevant at kigge på at forbedre denne faktor ved at give

anerkendelse i en endnu højere grad.

Ansvar er en faktor, som er vigtig for medarbejderne. Ansvar blev af 3 ud af 7 udpeget som

værende noget af det vigtigste for dem og deres trivsel. Derudover er der en stor vilje fra

medarbejderne til at tage ansvar, hvilket fremgår fra spørgeskemaet i slutningen af interviewene

(Bilag 2-8). Det kan dermed ses, at ansvar spiller en stor rolle hos medarbejderne. Det understøttes

yderligere af nedenstående udtalelser:

”Jeg er rigtig meget et ansvarsmenneske.” (Bilag 4)

”Jeg vil gerne selv have lov til at bestemme. Jeg vil gerne selv tilrettelægge min dag.”

(Bilag 6)

”Det har noget at gøre med at få meningsfuldhed i sit arbejde. Når jeg siger ansvar, så

er det jo et spørgsmål om at kunne påvirke det jeg laver. Altså i tilstrækkelig grad have

indflydelse på det selv.” (Bilag 7)

Af ovenstående udtalelser fremgår det, hvorfor medarbejderne finder netop ansvar vigtigt for dem.

Ansvar er af Herzberg også fundet til at være en motivationsfaktor og dermed noget, der skaber

langvarig motivation hos medarbejderen (Herzberg, 1987). Ansvar er noget, der bliver uddelt, og

det er derfor vigtigt, at lederen giver noget ansvar til sine medarbejdere og ikke kontrollerer eller

overvåger dem som har et ønske om ansvaret. Det fremgår også fra næste afsnit, at overvågning er

noget af det, der hæmmer trivslen mest hos nogle af medarbejderne.


Side 28 af 71

At uddele ansvar til medarbejderne anses som værende vigtig for medarbejdernes motivation og

trivsel og er derfor en faktor, virksomheden skal være opmærksom på. Dog kan ansvar også have en

negativ effekt, når medarbejderen står med det hele selv og ikke føler, at denne kan få hjælp. Det er

ikke alle i afdelingen som trives med ansvar, og det skal derfor kun gives, til dem der ønsker det.

Der skal være en balance mellem, at medarbejderen får nok ansvar til at gøre arbejdet meningsfuldt

og ikke så meget ansvar, at det bliver for uoverskueligt og svært at få hjælp.

Fra det foretagede studie fremgår det, at de medarbejdere, der har det største ønske om at få ansvar,

også er de medarbejdere med størst erfaring indenfor deres arbejdsområde. Der ses altså en

sammenhæng mellem erfaring og lysten til øget ansvar. Det er derfor relevant for lederen af

afdelingen at uddele meget ansvar til de medarbejdere med størst erfaring, da det er dem, der har det

største ønske om at få det. Det fremgik ydermere fra studiet, at de medarbejdere, hvor ansvar havde

størst betydning, også havde det opfyldt i en tilstrækkelig grad i deres hverdag. Afdelingen har

dermed været god til at fordele ansvar ud til medarbejderne, og det er derfor noget, de med fordel

kan fortsætte med.

De ovenstående faktorer er de faktorer, som af medarbejderne blev udpeget oftest og dermed dem,

der vurderes til at være de vigtigste for afdelingen. Derudover blev faktorerne forfremmelse,

personlig udvikling, arbejdet i sig selv og virksomhedspolitik og administration nævnt i forbindelse

med ting, der fremmer trivslen.

Arbejdet i sig selv hænger tæt sammen med faktoren ansvar og betyder for medarbejderne, at

arbejdet er både interessant og overlader mulighed for ansvar. Fra interviewene fremgik det

tydeligt, at det, at arbejdet er interessant, er af stor betydning for alle medarbejdere. Det er dog få,

som udpegede denne faktor som det vigtigste. Dette tyder dermed på, at selvom det er vigtigt, at

arbejdet er interessant, er der andre ting som f.eks. relationer eller anerkendelse, som har større

betydning.

Forfremmelse blev kun af én medarbejder valgt som det vigtigste for denne. Dog blev det af 3

medarbejdere nævnt som noget, de savner på deres arbejde i dag, og hvor det betyder noget for

dem, at det ikke er der. Dette fremgår fra følgende udtalelser:

”Ja, altså perspektiverne, altså mulighederne i forhold til også at komme videre i

karrieren. Dem har jeg svært ved at få øje på.” (Bilag 2)


Side 29 af 71

”Den her med at bevæge sig opad/forfremmelse, altså en bevidsthed om hvad er mine

planer med dig. Det kunne jeg godt tænke mig.” (Bilag 5)

Dette tyder på, at man kunne opnå en endnu højere trivsel og arbejdsindsats fra medarbejderne hvis

man installerede muligheden for også at bevæge sig fremad i karrieren.

Studiet fandt frem til, at det overordnet var Herzbergs motivationsfaktorer, som fremmede

medarbejdernes trivsel og motivation, hvilket stemmer overens med teorien. Her var det specielt

gode resultater, anerkendelse og ansvar som var vigtige for medarbejderne. Dog var

hygiejnefaktorene omkring relationer også noget af det, som medarbejderne fandt mest fremmende

for deres trivsel, hvilket ikke stemmer overens med det, Herzberg i sin tid fandt frem til.

4.2.2. Faktorer, der hæmmer trivsel

Efter medarbejderne var blevet bedt om at udpege de faktorer, der fremmede deres trivsel mest,

blev de bedt om at udpege de faktorer, de mente kunne gøre dem mest utilfreds og dermed hæmme

deres trivsel. Dette gav meget forskellige svar fra medarbejderne. Nogle få mente, at det, der var

mest hæmmende for deres trivsel, var, når det, der var fremmende for den, ikke var opfyldt. Dette

stemmer ikke overens med, hvad Herzbergs teori siger, da han mener, at motivationsfaktorer er

fremmende og hygiejnefaktorer hæmmende. Det kan skyldes, at teorien ikke anser tilfredshed og

utilfredshed som hinandens modsætninger, hvor medarbejderen kan have haft denne opfattelse.

Medarbejdere, som mente, at det var andre faktorer, som øgede deres utilfredshed, udpegede ofte

hygiejnefaktorer. Hygiejnefaktorerne, der blev nævnt, var: Løn, sikkerhed i arbejde, privatliv,

overvågning af arbejde, arbejdsforhold, forhold til leder, forhold til kollegaer og virksomhedspolitik

og administration. Udover disse blev faktorerne gode resultater (manglen på denne) og ansvar

(manglende indflydelse) også udpeget som værende hæmmende for trivslen.

Den faktor, som blev nævnt oftest, var overvågning af arbejde. Denne faktor blev udpeget af 3 ud af

7 medarbejdere. Derudover kom det til udtryk i de fleste interviews, at netop denne faktor kunne

have en meget negativ effekt på medarbejderens trivsel. Følgende udtalelser understøtter, at denne

faktor kan være hæmmende for medarbejderens trivsel:

”Hvis jeg havde en leder, der hele tiden gik og kontrollerede det, jeg lavede og skulle

være inde over de ting, jeg lavede, det ville jeg heller ikke kunne holde ud. Altså

overvågning af arbejde, det vil jeg ikke kunne holde ud.” (Bilag 2)


Side 30 af 71

”Det skulle hun bare begynde at gøre (overvågning), og så var jeg også væk.” (Bilag 3)

”(Overvågning af arbejde) ville påvirke mig utrolig negativt, hvis det var tilfældet”

(Bilag 6)

Som nævnt tidligere, hænger overvågning af arbejde tæt sammen med ansvar. Mange af

medarbejderne ønsker at tage ansvar, og når de i stedet føler sig overvåget, og dermed ikke får

ansvaret, fungerer det hæmmende for deres trivsel. Samtidig ønsker de fleste medarbejdere dog, at

deres leder er til stede i en sådan grad, at de kan rådgive sig med hende, hvis det bliver nødvendigt.

Det er derfor relevant for lederen at finde den rette balance mellem at være i kontakt med

medarbejderne løbende og lade dem håndtere nogle opgaver selv. Det er dog ikke alle medarbejdere

i afdelingen som finder overvågning af arbejde som noget negativt. For nogle medarbejdere giver

dette en følelse af, at deres leder er engageret i det, de laver. Det er derfor relevant at identificere for

den enkelte medarbejder, hvor meget overvågning der skal være fra lederens side. Dette bliver gjort

i afsnit 6. Da medarbejderne bliver spurgt ind til, om dette er noget, de oplever i deres hverdag,

mener de fleste, at det ikke er noget, der er til stede i dag. Noget tyder derfor på, at medarbejderne

ikke føler sig overvåget af deres leder, og deres trivsel hæmmes dermed ikke af denne faktor i dag.

Virksomhedspolitik og administration er en anden faktor, som nogle medarbejdere svarede, kunne

virke hæmmende på medarbejdernes trivsel. Netop denne faktor er meget relevant for HR-

afdelingen at have fokus på, da de netop er undergået en omstrukturering (bilag 9). Ved en

omstrukturering kan der opstå forvirring og være uklarhed om, hvem en medarbejder referer til

(Hein, 2009). Lederen af afdelingen skal derfor være ekstra opmærksom på dette i øjeblikket, da

denne faktor kan virke hæmmende for nogens trivsel. Følgende udtalelser understøtter, hvorfor

denne faktor hæmmer trivslen:

”At man nærmest ikke kan klare sine opgaver pga. nogle måske lavpraktiske ting eller

sådan noget, så kan det også være gift. Så kan entusiasme og gode ideer osv. betyde nok

så meget, når man ikke har en chance for at få det gennemført.” (Bilag 4)

”Hvis det der (virksomhedspolitik og administration) er sat sammen sådan, at du bliver

hindret i at lave f.eks. et godt stykke arbejde eller sådan noget. Det ville være

dræbende.” (Bilag 8)


Side 31 af 71

Fra ovenstående udtalelser fremgår det, at medarbejderne finder det hæmmende for trivslen, hvis de

føler, at de ikke har mulighed for at gennemføre deres arbejde tilfredsstillende grundet regler og

politikker. Dette er også, hvad Herzberg fandt frem til i sin undersøgelse (Hein, 2009). Nogle

medarbejdere mente at denne faktor var nogenlunde opfyldt i dag, men en medarbejder mente, at

denne faktor godt kunne være et problem. Følgende udtalelse understøtter dette:

”Jeg synes nogen gange, at det er op ad bakke med vores regler og procedurer.” (Bilag

8)

Dette indikerer, at denne faktor er en, som afdelingen skal have fokus på at forbedre, så det bliver

nemmere for medarbejderen at løse sine opgaver. Som nævnt tidligere bør afdelingen også have

fokus på denne faktor, da de for nylig har gennemgået en omstrukturering, som kan bevirke, at

medarbejderne oplever frustration og forvirring, hvilket kan hæmme deres trivsel. Derudover blev

denne faktor også nævnt af en medarbejder som værende fremmende for trivslen, så opfyldelsen af

den kan også have en positiv indvirkning på trivslen for den medarbejder.

Forhold til leder og forhold til kollegaer er endnu en gang lagt sammen som relationer. I det forrige

afsnit fremgik det, at de fleste medarbejdere fandt denne faktor som værende fremmende for deres

trivsel, hvilket ikke stemte overens med, hvad Herzberg fandt frem til. Herzberg fandt, at disse

faktorer var hygiejnefaktorer og dermed faktorer, der kun kunne hæmme trivslen (Herzberg, 1987).

Da medarbejderne identificerede, hvad de fandt hæmmende for deres trivsel, pegede nogle

imidlertid også på denne faktor. Følgende udtalelse understøtter, at relationer kan virke hæmmende

for medarbejderne:

”Hvis mit forhold til min leder ikke var godt nok, det ville også påvirke mig meget.”

(Bilag 6)

Ud fra det, der er fundet frem til i studiet, kan det siges, at relationer fremmer medarbejdernes

trivsel, men kan også hæmme den, hvis det ikke fungerer godt nok. Specielt forholdet til lederen

spiller en rolle når trivslen hæmmes.

Som det blev konkluderet i det forrige afsnit, er faktorerne omkring relationer vigtige for trivslen

hos medarbejderne og en faktor, som afdelingen skal have stor fokus på. Det kom også frem i det

forrige afsnit, at disse faktorer var nogenlunde opfyldt, men godt kunne blive bedre. Det er specielt


Side 32 af 71

faktoren forhold til kollegaer der kan arbejdes på, hvor det ønskes at være nemmere at arbejde

tværfagligt.

Overordnet kan det siges, at medarbejderne fandt hygiejnefaktorerne som værende dem, der kunne

hæmme trivsel mest, hvilket stemmer overens med Herzbergs 2-faktor teori. Overvågning var den

faktor, som flest identificerede som værende hæmmende, og virksomheden bør derfor have fokus

på dette. Samtidig havde relationer og virksomhedspolitik og administration også en betydning for

medarbejderne. Enkelte motivationsfaktorer blev udpeget som værende hæmmende for trivslen.

Dette kan skyldes, at afdelingen som en helhed lægger stor vægt på at have indflydelse i

dagligdagen og levere gode resultater, og dermed har disse faktorer stor betydning for alle aspekter

af deres trivsel, negativ såvel som positiv.

5. Mål, der motiverer

Der vil i dette afsnit blive undersøgt, hvordan mål påvirker arbejdsindsatsen og motivationen af

medarbejderne. Denne undersøgelse vil ske ved brugen af Lockes målsætningsteori. En vigtig

forudsætning for Lockes målsætningsteori er feedback, dette vil derfor også blive diskuteret. Det er

i dette afsnit underspørgsmål 2, som søges besvaret. Afsnittet er opdelt således, at der først er en

beskrivelse af Lockes målsætningsteori og derefter en beskrivelse af feedback og sammenhængen

til målsætningsteorien. Derefter kommer der en analyse af, hvordan mål motiverer medarbejderne i

afdelingen, og hvordan arbejdet med mål ser ud i dag.

5.1. Lockes målsætningsteori

Målsætningsteori er en motivationsteori, som har fået anerkendelse både i teori og i praksis. Der

findes mange forskellige målsætningsteorier, men der vil i denne rapport blive taget udgangspunkt i

Lockes målsætningsteori (Hein, 2009). Locke kiggede først på målsætning som en tilgang til

motivation i midten af 1960’erne. Han blev inspireret af en professor på Cornell, hvor han selv

studerede, som foreslog, at en god tilgang til motivation var at spørge folk, hvad de forsøgte at opnå

ved en handling. Han foreslog en tilgang til motivation, hvor man startede med den individuelles

umiddelbare intentioner og derfra forklarede kilderne til intentionerne. Med dette i bagtankerne var

Lockes interesse at forklare, hvorfor nogle mennesker, når man ser bort fra evne og viden, klarede

sig bedre på nogle opgaver end andre. Hans udgangspunkt var at kigge på hvad folk bevidst

forsøgte at opnå ved en opgave. Altså hvilke mål de ville nå (Locke, 1996).


Side 33 af 71

Mål giver medarbejderen et formål, som hjælper medarbejderen med at holde fokus på opgaven.

Mål er også med til at stimulere planlægningen for udførelsen. Disse planer er ofte et resultat af

erfaring, og de bliver brugt næsten automatisk, når medarbejderen bliver stillet med et

præstationsmål.

Grundtanken bag Lockes målsætningsteori er, at jo sværere målet er, jo større er medarbejderens

arbejdsindsats eller præstation, forudsat at medarbejderen har den nødvendige viden og evne. Ikke

alene vil præstationen øges, men også selvtilfredsheden og stoltheden, hvis det svære mål nås

(Hein, 2009). Medarbejderen oplever tilfredshed med præstationen, når medarbejderen anser

præstationen som have opfyldt målene. Hvis en medarbejder ikke er tilfreds med sin præstation, vil

denne ønske, og dermed sætte et mål om at ændre præstationsniveauet i retning mod det

overordnede mål. Hvis en medarbejder derimod er tilfreds med sin præstation, vil denne sætte et

mål om at opretholde præstationsniveauet. Dog kan det også ske, at hvad der har været

tilfredsstillende for en medarbejder før, ikke er det samme, som vil være tilfredsstillende

fremadrettet, så selvom et mål er opnået, kan et endnu højere mål stadig sættes (Locke et al., 1970).

Sværhedsgraden af mål påvirker den mængde af energi og engagement, der ligges i en opgave for at

nå målet. Sagt med andre ord, når målet er sværere, kræver det mere af den enkelte medarbejder for

at opfylde målet, og der bliver dermed lagt et større engagement og mere tid i opgaven. Målenes

sværhedsgrad skal tage hensyn til medarbejderens grad af selvtillid/tro på egen formåen og

kompetence, da en medarbejder, som mangler dette, vil have en dårligere præstation ved svære mål

end ved at blive bedt om at gøre sit bedste (Hein, 2009). Der er også en negativ sammenhæng

mellem sværhedsgraden af mål og præstation, når målet opfattes som værende umuligt. Målene vil

dermed ikke blive accepteret, og medarbejderen kan opleve utilfredshed, hvis målet aldrig nås

(Buelens et al., 2010). Denne sammenhæng af sværhedsgrad og præstation er illustreret i figur 2:


Side 34 af 71

Figur 2 – Forhold mellem sværhedsgrad af mål og præstation

Kilde: Egen tilvirkning + Buelens et al., 2010, s. 212

Selvom målene er svære, men ikke umulige, kan der opstå et problem, hvis opgaven er kompleks.

Problemet her er, at planen for udførelse af målet kan være utydelig, og medarbejderen har muligvis

ikke en relevant tidligere erfaring at trække på. I disse tilfælde er medarbejderen nødsaget til at

finde på nye planer og strategier, hvilket ikke altid ender ud med et godt resultat. Medarbejderne er

dårligst til at finde på nye effektive planer og strategier, når de ikke har en tidligere erfaring eller

træning inden for opgaven, når der er et højt pres for at præstere, og når der er tidspres (Locke,

1996).

Udover at mål skal være svære for at øge arbejdsindsatsen, skal de også være specifikke eller

eksplicitte. Et mål skal altså ikke udtrykkes som ’gør dit bedste’, da dette ikke nødvendigvis fører til

medarbejderens bedste. De specifikke mål kan opnås gennem målbarhed eller oplistning (f.eks. en

liste af ting, der skal gøres). Målformuleringen skal også have en konkret tidsfrist for, hvornår det

skal være indfriet (Locke, 1996).

Medarbejderens engagement til målet påvirker også præstationen. Engagement refererer til den

grad, en medarbejder er dedikeret til at nå et mål, og jo højere det er, jo højere er præstationen.

Medarbejderens engagement i en svær opgave er en nødvendighed for, at den svære opgave fører til

en bedre præstation (Buelens et al., 2010). Et højt engagement i en medarbejder er opnået, når

medarbejderen er overbevist om, at målet er vigtigt, og når denne er overbevist om, at målet er

realistisk eller opnåeligt. For at overbevise en medarbejder om, at et mål er vigtigt, kan det være

tilstrækkeligt at bede dem om at løse opgaven efter at have givet en rationel forklaring på, hvorfor

målet er vigtigt. Man kan også påvirke engagement gennem anerkendelse, forfremmelser eller


Side 35 af 71

bonusordninger (Locke, 1996). Medarbejderens engagement i et mål kan også blive påvirket af

deres tillid til ledelsen. Hvis medarbejderen frygter, at målene blot er en måde at udnytte dem på, vil

deres engagement til målet være lavere, end hvis de er trygge ved ledelsen. For at undgå denne

mistillid kan virksomheden inddrage medarbejderne i målfastsættelsen. Denne måde at fastsætte

mål på foregår ved, at leder og medarbejder fastsætter mål i fællesskab baseret på et skøn af, hvad

der skal og kan opnås. Når man fastsætter disse mål, er det vigtigt, at medarbejderens mål stemmer

overens med virksomhedens overordnede mål, så der bliver arbejdet mod det samme resultat.

Derudover skal modstridende mål undgås, da det leder til målkonflikt som kan forværre

medarbejderens præstation i og med denne ikke ved, hvilket mål der skal arbejdes mod (Hein,

2009).

Et centralt begreb i Lockes målsætningsteori er self-efficacy eller oversat til dansk: tro på egen

formåen. Troen på egen formåen har en direkte effekt på præstation og påvirker også

sværhedsgraden af det mål, der bliver accepteret, engagementet til målet, reaktion på negativ

feedback eller fiasko og valget af strategi for udførelse af plan (Locke 1996). Medarbejdere med en

høj tro på egen formåen vil i højere grad sætte eller acceptere svære mål, engagere sig i svære mål,

reagere med en større indsats ved fiaskoer og finde de rigtige planer for udførelsen af mål. Når folk

modtager negativ feedback, er de typisk kede af det og kan opleve tvivl omkring deres evner. De

medarbejdere, som kan opretholde deres tro på egen formåen under disse situationer, har en tendens

til at stille endnu højere mål og dermed forbedre deres præstation. Dem, der mister troen på egen

formåen, vil sætte lavere mål og mindske deres engagement og dermed præstation (Locke, 1996).

Medarbejdernes tro på egen formåen kan øges gennem træning, mere erfaring eller ved at ændre på

dennes perspektiv på egen kompetence gennem rolle modeller og ved at udtrykke, at man stoler på

personen (Locke, 1996).

Ud fra Lockes teori kan man udlede, at de mest optimale mål er SMART. SMART står for

Specific/specifik, Measurable/målbar, Attainable/realistisk, Results-oriented/resultatorienteret og

Time-bound/tidsbundet (Buelens et al., 2010). Specifikke mål referer til, at mål skal være præcist

formuleret og ikke i vage termer. Målbare mål betyder, at mål skal kunne måles, for at man kan se,

hvornår målet er opfyldt. Her skal der også tages hensyn til de kvalitative mål. Realistiske mål

betyder, at målene skal være opnåelige, samtidig med at de er svære. Resultatorienteret refererer til,

at målene skal fokusere på resultater, som støtter op om virksomhedens overordnede mål. De


Side 36 af 71

tidsbundne mål indebærer, at der er sat en tidsgrænse på, hvornår målene skal være opfyldt

(Buelens et al., 2010).

En nødvendig forudsætning for, at målsætning virker, er, at medarbejderen får den fornødne

feedback, så personen ved, om han/hun gør fremskridt. I det næste afsnit vil feedback og

sammenhængen til målsætning blive beskrevet. Feedback alene er dog ikke en tilstrækkelig

forudsætning for, at målsætning fører til bedre præstationer. Andre forudsætninger er ting som

ressourcer til udvikling af medarbejderens kompetencer, rekrutteringsprocessen og formuleringen af

handleplaner (Hein, 2009). Disse forudsætninger vil dog ikke beskrives yderligere i rapporten.

5.1.1. Teori om feedback

Som det blev beskrevet i det foregående afsnit, er de mål, som øger arbejdsindsatsen eller

præstationen mest, de svære og specifikke mål. Disse mål øger dog kun præstationen hos

medarbejderen, hvis medarbejderen får feedback på dennes præstation (Matsui et al., 1983).

Feedback dirigerer retningen, som medarbejderen skal gå i og indikerer, om medarbejderen er i rette

spor eller skal øge indsatsen for at nå målet. Feedback har størst effekt ved dem, som ikke klarer sig

så godt, og det er der, hvor indsatsen øges. De medarbejdere som klarer sig godt vil enten fastholde

deres præstation eller sætte et endnu højere mål end før (Locke, 1996).

Hvis der ingen feedback er, ved medarbejderen ikke at denne ikke arbejder i den rigtige retning for

at løse målet og kan dermed ikke justere sin adfærd (Locke et al., 1970). Målsætningsteorien siger,

at når en medarbejder ikke er tilfreds med sin præstation, eller hvis medarbejderen ikke når målet

tilstrækkeligt, vil denne medarbejder øge sin indsats for at nå målet næste gang. Men hvis

medarbejderen ikke får at vide, at han/hun ikke nåede målet, vil denne ikke kunne evaluere

indsatsen og dermed ikke sætte et nyt og højere mål (Locke et al., 1970)(Matsui et al., 1983). Det er

på denne måde, at feedback er en forudsætning for målsætningsteoriens effekt på præstation.

Feedback har dog ikke automatisk en positiv effekt på medarbejderens præstation. Når en

medarbejder får feedback omkring dennes præstation, vil personen ofte sætte et mål om at forbedre

resultatet for at udfordre sig selv. Men dette er ikke altid tilfældet. Målet kan blive sat både højere

eller lavere end det foregående mål, og effekten af feedback afhænger derfor af det mål, som bliver

sat i forbindelse med den givne feedback (Locke, 1996).


Side 37 af 71

I det før nævnte er der givet en forklaring på, hvorfor feedback er en forudsætning for, at

målsætning har en effekt på en medarbejders præstation. I det efterfølgende vil det blive beskrevet,

hvordan feedback fungerer.

Feedback kan have både en instruerende og en motiverende effekt på den medarbejder, der får det.

Feedback fungerer instruerende, når den klarlægger roller eller opfordrer eller lærer en ny adfærd.

Feedback er samtidig motiverende, når den fungerer som en præmie eller anerkendelse (Buelens et

al., 2010).

Feedback kan komme fra 3 steder: Andre, opgaven eller personen selv. Dem, som er meget

selvsikre, lægger mere vægt på feedback fra dem selv, end dem som ikke er selvsikre (Buelens et

al., 2010). Når medarbejdere modtager feedback, vil de kognitivt evaluere på rigtigheden af

feedback, troværdigheden af kilden til feedback, rimeligheden af systemet, deres forventninger til

belønningen for præstationen og den adfærdsmæssige standard. Hvis feedback ikke lever op til et af

disse kriterier, vil adfærden til feedbacken være modstand frem for at holde en retning eller øge

indsatsen (Buelens et al., 2010). Det er altså vigtigt, at disse forhold undgås, når der skal gives

feedback for, at feedbacken har en positiv effekt.

Negativ feedback kan have en indflydelse på medarbejderens tro på egen formåen, som igen har

stor indflydelse på medarbejderens accept af svære mål (Locke, 1996). Når der gives negativ

feedback, er det derfor vigtigt, at det ikke er destruktiv kritik, som går ud over medarbejderens tro

på egen formåen (Buelens et al., 2010).

Det er dog ikke kun destruktiv feedback, der skal undgås. Feedback får også en negativ effekt, hvis

de, der modtager feedbacken, anser det som værende irrelevant for deres arbejde, hvis

informationen bliver givet for sent, eller hvis feedbacken er for kompleks og uforståelig (Buelens et

al., 2010).

For at feedback fungerer optimalt i en virksomhed eller afdeling og i forbindelse med målsætning,

skal feedbacken relateres til præstationsmål, der skal gives specifik feedback på den observerede

adfærd og resultaterne, feedbacken skal gives så hurtigt som muligt og feedback skal også gives for

forbedringer og ikke kun på, hvordan det endelige resultat blev (Buelens et al., 2010).


Side 38 af 71

5.2. Analyse af mål og feedback i afdelingen

I dette afsnit vil der blive analyseret, hvordan mål motiverer medarbejderne i HR-afdelingen. Der

vil også blive kigget på, hvordan mål eksisterer i afdelingen i dag. Afsnittet er delt op, således at der

først er en analyse af mål overordnet og sværhedsgraden af disse, derefter en analyse af engagement

og hvordan dette gøres højt. Herefter vil medarbejdernes tro på egen formåen blive analyseret,

hvorefter det vil handle om SMART mål. Til sidst vil der være en analyse af feedback i afdelingen,

hvor der vil blive kigget på, hvordan det er i dag, og hvordan afdelingen bør arbejde med feedback.

5.2.1. Mål og sværhedsgraden af disse

For at målsætning har en effekt på motivationen af medarbejderne, er det essentielt, at

medarbejderne er bekendte med deres mål, og at de forstår dem (Locke, 1996). Ved at

medarbejderne kender og forstår deres mål, giver det dem et formål med deres opgaver og

fastholder fokus på opgaven. Dette understøttes af følgende udtalelser fra interviewene med

medarbejderne i afdelingen:

”Kendskab til mål er afgørende for, at jeg kan udføre mit arbejde. At jeg ved, hvad for

en retning jeg skal gå i.” (Bilag 2)

”Kendskab til mål gør det nemmere at disponere min tid.” (Bilag 3)

”Jo mere man har fokus på, hvad er målet, jo tættere kommer man også på Termas

udsagn om succes” (Bilag 4)

”Hvis du ikke kender målet, så ved du ikke, hvad du skal løbe efter” (Bilag 6)

”Altså der er en retning, og ting giver mening.” (Bilag 7)

Fra ovenstående udtalelser fremgår det tydeligt, at medarbejderne mener, at kendskab til mål er

vigtigt og hjælper dem med at holde fokus og få en retning på opgaverne. Fra interviewene fremgik

det, at de fleste medarbejdere i afdelingen kendte deres mål. Dog mente en enkelt, at målene ikke

var tydelige og eksplicitte og savnede et større kendskab til sine mål. Det vil være i virksomhedens

interesse at klarlægge målene for denne medarbejder. Medarbejderen kan have svært ved at se

meningen med sine opgaver og dermed ikke være meget motiveret for at udføre dem. Udover den

ene medarbejder fremgik det af interviewene, at afdelingen arbejder meget med mål. Mål indgår i

den årlige medarbejder samtale og bliver for nogle medarbejdere løbende taget op på møder.


Side 39 af 71

Afdelingen har dermed et stort fokus på, at medarbejderne skal kende deres mål, hvilket ifølge

Locke øger præstationen på opgaverne.

Ifølge Locke er præstationen højest ved de svære mål. Dog skal medarbejderen være engageret for,

at det øger præstationen, derfor gennemgås dette i afsnit 5.2.2. Samtidig vil opfyldelsen af disse

svære mål give øget selvtilfredshed og stolthed hos medarbejderen, hvilket øger deres trivsel og

motivation. Hvis målene derimod er umulige, er det negativt for præstationen. De umulige mål vil

ikke blive accepteret af medarbejderne og vil øge utilfredsheden hos den enkelte. Det er derfor

vigtigt, at Terma ikke sætter deres mål så højt, at de bliver umulige for medarbejderne at løse.

Medarbejderne vil blive frustreret over at blive stillet med for svære mål, hvilket altså vil påvirke

præstationen negativt. Denne sammenhæng kommer til udtryk i følgende udtalelse:

”Jeg ville blive demotiveret i en periode, fordi jeg ville synes, det var urimeligt at stille

sådan en opgave, og det ville relatere til, at lederen egentlig ikke havde forholdt sig til,

hvad konteksten var.” (Bilag 7)

Fra interviewene fremgik det tydeligt, at medarbejderne generelt fandt det interessant at arbejde

med svære mål, og de oplevede, at det øgede engagementet. Det øgede deres engagement, både

fordi de fandt det mere interessant, og fordi de mål og opgaver tog længere tid at løse og derfor

krævede mere af dem. Følgende udtalelser understøtter dette:

”Jo sværere en opgave, jo mere tid bruger jeg også på den. Så på den måde vil

engagementet være større.” (Bilag 3)

”Opgaver, der er svære at løse, er fint, herligt, spændende.” (Bilag 4)

”Ja, det synes jeg, er skægt (svære opgaver). Det er noget af det som giver mig

udfordringer som er noget jeg synes er skægt og som jeg ser frem til.” (Bilag 4)

”Ja, jeg oplever, at mit engagement er større ved svære mål. Jeg kan godt lide, at der er

noget udfordring i det.” (Bilag 6)

”Mål, der er svære, gør, at jeg bruger længere tid på at løse dem.” (Bilag 7)

Selvom alle medarbejdere mente, at svære mål var interessante at arbejde med, var det ikke alle, der

foretrak de svære mål frem for de nemme. En medarbejder udtalte, at det var forskelligt, om denne

foretrak de nemme eller svære mål (bilag 7), og en anden udtalte, at de svære mål gjorde, at denne


Side 40 af 71

var nervøs for ikke at slå til (bilag 5). Dette tager Locke højde for i sin teori, hvor det fremgår, at

man skal tage hensyn til medarbejderens selvtillid/tro på egen formåen og kompetence. Hvis der

bliver sat svære mål for medarbejdere, som betvivler deres kompetence, vil det resultere i en

dårligere præstation. Virksomheden skal dermed være påpasselig med at sætte svære mål overfor

disse medarbejdere, da det kan have en negativ effekt på dem. Frem for at sætte nemme mål for

disse medarbejdere kan virksomheden i stedet øge deres selvtillid og tro på egen formåen, hvilket

gennemgås i afsnit 5.2.3.

Det, at medarbejderne ikke altid foretrækker de svære mål, kan hænge sammen med, at afdelingen

som en helhed har et meget stort ønske om at opnå resultater, som det fremgik i afsnit 4. Hvis

medarbejderne kun bliver stillet overfor svære opgaver og mål, kan der være længere mellem de

gode resultater, hvilket vil påvirke trivslen hos medarbejderne. Derudover kræver de svære mål

også et stort engagement fra medarbejdernes side, hvilket kan være krævende over længere tid.

Det kan derfor fra det ovenstående udledes, at svære mål vil have en positiv effekt på præstationen

og engagementet hos de fleste medarbejderne, men der skal være en balance, så det ikke bliver for

svært at opnå de resultater, afdelingen gerne vil have.

Ved de svære mål og de svære opgaver er tidligere erfaring vigtig for at få løst opgaverne.

Virksomheden skal derfor sørge for, at deres medarbejdere har den relevante erfaring for at få løst

de svære opgaver, de bliver stillet med. Dette kan f.eks. gøres gennem træning eller oplæring. Hvis

medarbejderne ikke har en erfaring, de kan trække på, kan de være tvunget til at finde på nye

strategier, hvilket kan resultere i et ringere resultat. Dette er specielt tilfældet ved svære mål (Locke,

1996) og er derfor noget, der er relevant for virksomheden, hvis man vil øge motivationen gennem

svære mål. Nogle medarbejdere svarede, at de ville være usikre og forvirrede, hvis de ikke havde en

erfaring til løsning af en opgave, hvilket altså kan have stor indflydelse på resultatet af opgaven.

Fra interviewene fremgik det, at medarbejderne i HR-afdelingen besidder meget erfaring, og der er

derfor ikke tegn på, at medarbejdernes manglende erfaring bliver et problem i forbindelse med

svære mål. For afdelingen er det også gældende, at de bruger hinandens erfaringer aktivt i løsningen

af svære opgaver. Dette kommer til udtryk i følgende udtalelser:

”Ja, vi trækker meget på hinanden, når vi skal løse svære opgaver.” (Bilag 3)


Side 41 af 71

”Man kan sige, at inden for organisationen er erfaringen til stede. Vi har gode

erfaringer med at kunne sparre med hinanden” (Bilag 4)

”Man prøver at spørge nogen og involvere nogle andre og høre, hvad de har gjort eller

har nogle ideer eller, for lige at få det konkretiseret lidt mere.” (Bilag 8)

Fra disse udtalelser fremgår det, som det også fremgik i afsnit 4, at det sociale og samarbejdet med

kollegaer er af stor betydning både for trivslen og præstationen. Hvis afdelingen vil øge

medarbejdernes præstation og motivation gennem målsætning, er det derfor vigtigt, at de fremmer

samarbejdet mellem medarbejderne og gør dette muligt og nemt. På denne måde har medarbejderne

altid adgang til en relevant erfaring og kommer ikke til at stå på bar bund. Som nævnt tidligere, er

det sociale og samarbejdet godt i afdelingen, men nogle mener, at dette kan gøres endnu bedre og er

derfor noget virksomheden kan arbejde på. En medarbejder foreslog selv at afdelingen samlede

deres tidligere erfaringer i et kartotek, så der på denne måde var nem adgang til andres erfaringer.

5.2.2. Engagement

I det forrige afsnit blev effekten af svære mål på præstationen analyseret. En forudsætning, for at de

svære mål øger præstationen, er, at medarbejderne er engagerede i at opfylde målene. Hvis de ikke

er engagerede, bliver der ikke brugt den nødvendige tid på opgaven, og resultatet vil ikke blive lige

så godt, som det kunne være blevet. Et højt engagement i medarbejderen er bl.a. nået, når denne er

overbevist om, at opgaven er vigtig. Ofte er det nok, at lederen blot forklarer vigtigheden af en

opgave og giver en rationel forklaring hvorfor. Følgende udtalelse understøtter, hvorfor netop dette

er vigtigt for engagementet:

”Hvis jeg oplever opgaven som relevant og vigtig, så ville det nok øge mit engagement.

Fordi det ville være vigtigt for mig at få det gennemført ordentligt. Hvis det er sådan, at

jeg ikke oplever opgaven som relevant, men som sat ud fra nogle andres målsætninger

end mine egne, kan man sige, så ville jeg nok blive irriteret over det. At jeg skulle bruge

tid på det. Fordi så ville det kræve ekstra tid fra mig.” (Bilag 7)

I interviewene blev der spurgt ind til, om medarbejderne mente, at deres leder gjorde noget ud af at

forklare vigtigheden af de opgaver, de blev stillet. Samtlige medarbejdere mente, at lederen

forklarede vigtigheden, og hvis ikke var det, fordi de selv var klar over den. Det indikerer, at der i

afdelingen er et højt engagement hos den enkelte, da alle er klar over vigtigheden af opgaverne.


Side 42 af 71

Nogle få medarbejdere fortalte dog, at vigtigheden godt kunne forklares noget mere. Da netop

engagementet er så vigtigt for en øget præstation, kan det derfor være relevant, at lederen forklarer

vigtigheden endnu tydeligere til sine medarbejdere. Dog kan det diskuteres, om dette er nødvendigt,

da 6 ud af 7 medarbejdere i spørgeskemaet mente, at de havde et højt engagement i dag. Da så

mange medarbejdere mente, at de har et højt engagement, behøves der muligvis ikke flere tiltag for

at øge engagementet.

Der findes forskellige måder at øge engagementet på. Man kan bl.a. gøre det gennem anerkendelse.

Det kom frem i afsnit 4, at anerkendelse i høj grad er med til at fremme medarbejdernes trivsel og

derfor er vigtig at have fokus på. Under målsætning kommer det frem, at anerkendelse også er en

vigtig faktor i forbindelse med at øge engagement. Når anerkendelse spiller så stor en rolle for både

trivsel og engagement, kan det konkluderes, at dette er en essentiel faktor for afdelingen og noget af

det, der skal være størst fokus på. I afsnit 4 kom det frem, at anerkendelse er til stede i dag, men

godt måtte være til stede i en højere grad. I forbindelse med engagement tyder det på, at der er

tilstrækkelig anerkendelse, idet niveauet for engagement generelt er højt i afdelingen.

Udover anerkendelse kan også forfremmelser øge engagementet. Det kom frem i interviewet, at der

ikke er nogen direkte mulighed for forfremmelse i afdelingen. Dette er derfor ikke til stede i dag og

kan ikke spille en positiv rolle i forbindelse med engagement. Det kan derfor være i virksomhedens

interesse at åbne op for muligheden for forfremmelse for at øge engagementet. I afsnit 4 kom det

ydermere frem, at 3 medarbejdere savnede denne mulighed. Denne faktor kan derfor være relevant

at fokusere på fra virksomhedens side. Dog kan det endnu en gang diskuteres, om det er nødvendigt

med nye tiltag for at øge engagement, da medarbejderne allerede har en høj grad af engagement.

Bonusordninger vil være endnu en måde at øge engagementet på. Dette ville fungere på den måde,

at medarbejderen vil få en bonus, når denne har nået målet. Det kom frem i interviewene, at

bonusordninger også kan være med til at øge trivslen, da nogle af medarbejderne anså dette som

værende anerkendelse (bilag 3 og 6). Bonusordninger er dermed endnu en ting, virksomheden kan

have et fokus på i forbindelse med både trivsel og engagement.

Virksomheden kan også øge engagementet ved at mindske mistilliden fra medarbejder til ledelsen.

Hvis medarbejderen føler, at denne bliver udnyttet af virksomheden, vil de ikke være engageret i at

løse diverse opgaver. En måde, hvorpå man kan mindske mistilliden til ledelsen, er ved at involvere


Side 43 af 71

medarbejderne i fastsættelsen af deres mål. Dette er noget, som afdelingen allerede gør, hvilket kan

ses fra følgende udtalelser:

”I samarbejde med min chef, der laver vi en årsplan, hvor vi definerer fokusområderne

for det kommende år.” (Bilag 2)

”Dem udarbejder vi i samarbejde. Vi ser på, hvad er det for en forretningsstrategi, vi

har, og hvad er det vi skal levere til forretningen. Og hvis vi skal levere det til

forretningen, hvad er det så, jeg skal levere til forretningen.” (Bilag 3)

”Jeg sætter rigtig mange af dem selv, men det gør jeg jo, fordi jeg har en løbende

dialog med min leder og min organisation.” (Bilag 7)

”Jamen, det sker i fællesskab og i dialog.” (Bilag 8)

Fra ovenstående fremgår det, at medarbejderne er involveret i fastsættelsen af mål, og i visse

tilfælde selv står med det. Dette er ifølge Lockes målsætningsteori fremmende for engagementet og

kan være en stor årsag til hvorfor engagementet er så stort i afdelingen. Det er derfor i

virksomhedens interesse at fortsætte med at gøre dette.

Alt i alt kan det siges, at afdelingen allerede har et stort fokus på at medarbejderne skal være

engagerede, og derfor er dette opfyldt til en sådan grad, at det hjælper til at øge præstationen ved de

svære mål.

5.2.3. Tro på egen formåen

Medarbejdernes tro på egen formåen er essentiel for, at målsætning har den ønskede effekt på

præstation. Medarbejderens tro på egen formåen har, udover en effekt på præstation, også en

betydning for sværhedsgraden af mål, som bliver accepteret, engagementet i opgaverne, den

reaktion som medarbejderen har på negativ feedback og medarbejderens planlægning for udførelse

af opgaverne. De medarbejdere med en høj tro på egen formåen er de medarbejdere, der kan

opretholde eller øge deres arbejdsindsats, når de oplever negativ feedback eller ikke opfylder målet.

De, som mister selvtilliden, vil mindske deres engagement og indsats (Locke, 1996). For at

virksomheden kan sætte svære mål for medarbejderne, er det dermed af relevans, at medarbejderne

besidder en høj tro på egen formåen. Nogle af medarbejderne mente, at, når de ikke opfylder et mål,

påvirker det dem negativt. Enkelte mente, at det ikke påvirkede dem, da de følte sig så sikre på


Side 44 af 71

deres evner, at det ikke betød meget. Følgende udtalelser understøtter, hvordan medarbejderne

bliver negativt påvirket, når de ikke når et mål:

”Ja, det, synes jeg da, er frustrerende.” (Bilag 2)

”Målene når jeg, men jeg bliver frustreret og irriteret, hvis ikke jeg synes, kvaliteten er

god nok. Så det påvirker mig meget.” (Bilag 5)

”Det er demotiverende ad pokkers til, ja. Når der er nogle ting, man enten ikke får lavet

eller ikke godt nok.” (Bilag 7)

Følgende udtalelse understøtter, hvorfor det ikke påvirker medarbejderen negativt:

”Jeg har været på arbejdsmarkedet i mange år, det påvirker mig egentlig ikke specielt

meget.” (Bilag 6)

Ifølge Locke er det normalt, at medarbejdere påvirkes negativt, når de får et dårligt resultat eller får

negativ feedback. De, som formår at ændre eller fastholde deres adfærd og vende det negative til det

positive, er de, som har en høj tro på egen formåen (Locke, 1996). De ovenstående udtalelser viser

ikke, om medarbejderne formår at vende det til noget positivt, kun at de umiddelbart bliver

utilfredse. I medarbejdernes udtalelser omkring feedback fremgår det, at de generelt har en høj tro

på egen formåen. Dette ses i følgende udtalelser:

”Som udgangspunkt mister jeg nok lysten(til at arbejde videre). Så kan det godt være, at

man lige får lov til at lagre sig lidt og får det vendt til noget godt og positivt i stedet.”

(Bilag 2)

”Det er ikke sådan, at jeg speeder op eller taber lysten, jeg fortsætter bare.” (Bilag 3)

”Jeg ville søge årsagen til, hvorfor nogle ting ikke virker og så prøve at lære af det for

at gøre det, således det virker næste gang” (Bilag 4)

”Først tager man det personligt, eller jeg gør. Og så tænker jeg: det skal fandme være

løgn.” (Bilag 8)

Disse udtalelser illustrerer, at medarbejderne formår at opretholde eller forbedre deres indsats eller

præstation, selv når de får negativ feedback. Det kan dermed på baggrund af dette konkluderes, at

de fleste medarbejdere i afdelingen har en høj tro på egen formåen. Dog mente enkelte


Side 45 af 71

medarbejdere, at de primært taber lysten ved negativ feedback, hvilket indikerer en lav tro på egen

formåen. Det er derfor relevant for virksomheden at øge deres selvtillid, før disse medarbejdere kan

øge deres præstation ved svære mål.

Den høje tro på egen formåen i afdelingen kan bl.a. komme fra stor og relevant erfaring. I

spørgeskemaet sidst i interviewet kom det frem, at 6 ud af 7 medarbejdere havde stor, relevant

erfaring, og dette hjælper dermed medarbejderne til en højere tro på egen formåen. For at øge troen

på egen formåen yderligere kan virksomheden fokusere på træning og oplæring. Dette er specielt

relevant for den medarbejder, som endnu ikke har stor erfaring, som også var en af de

medarbejdere, der tabte lysten til at arbejde videre ved negativ feedback. En høj tro på egen

formåen er som tidligere nævnt essentiel i forbindelse med svære mål og en øget præstation. Det er

derfor i høj grad i virksomhedens interesse, at medarbejderen kommer i besiddelse af denne tro.

Virksomheden kan ydermere øge troen på egen formåen ved at udtrykke, at de stoler på

medarbejderen. Derudover kan de hjælpe med, hvordan opgaverne skal løses og dermed dele viden

med medarbejderne. Virksomheden kan bl.a. udtrykke, at de stoler på medarbejderen ved at

overlade et ansvar til dem. Når medarbejderen har fået ansvar for en opgave eller et område, er det

et udtryk for, at virksomheden ved, at medarbejderen kan klare dette, og det øger dermed

medarbejderens selvtillid. Fra interviewene fremgik det generelt, at lederen overlader meget ansvar

til den enkelte medarbejder, og de selv har stor indflydelse på deres opgaveløsning. Dette er ifølge

Locke med til at skabe en høj tro på egen formåen. Udover at overlade meget ansvar og dermed

udtrykke, at medarbejderne kan stoles på, er lederen altid åben for at hjælpe med opgaveløsningen.

Sagt med andre ord kan medarbejderne altid få information til, hvordan de kan løse en opgave, hvis

de får brug for dette. Ifølge Locke er det endnu en ting, som kan hjælpe til en høj tro på egen

formåen.

Overordnet kan det siges, at de fleste medarbejdere i afdelingen har en høj tro på egen formåen, og

de vil derfor i højere grad acceptere de svære mål, øge deres engagement i forbindelse med målene

og vende negativ feedback til noget positivt. Da dette er af så stor betydning for succesen af

målsætning, og da enkelte medarbejdere kunne have en lav tro på egen formåen, er det i

virksomhedens interesse at have et fokus på at øge selvtilliden hos medarbejderne for eftertiden. De

kan gøre dette ved enten at øge erfaringen og viden i afdelingen eller ved i højere grad at udtrykke,

at de stoler på medarbejderne. De kan udtrykke, at de stoler på medarbejderen ved enten at overlade

mere ansvar til den enkelte medarbejder eller ved at udtrykke det eksplicit gennem anerkendelse.


Side 46 af 71

5.2.4. SMART

For at målene fungerer optimalt, fremgår det af Lockes teori, at målene skal være SMART;

specifikke, målbare, realistiske, resultatorienterede og tidsbundne. Terma startede med at arbejde

med SMART mål i 2009, og HR-afdelingen arbejder dermed med mål på denne måde (bilag 3).

Selvom Terma allerede arbejder med dette, betyder det ikke, at deres mål lever op til kravene fra

SMART (bilag 3). Derfor vil dette afsnit nu analysere, om målene for HR-afdelingens medarbejdere

lever op til dette.

Det første i SMART er specifik. Målene skal være klare og tydelige, så medarbejderne ved, hvad

det er, der skal opnås. Hvis medarbejderne får at vide, at de blot skal gøre deres bedste, vil de ikke

gøre deres bedste, da der er mange forskellige udfald forbundet med ”gør dit bedste” (Locke, 1996).

Medarbejderne i afdelingen mener generelt, at deres mål er specifikke, og de ved, hvornår de har

opfyldt målet. Dog mente en medarbejder, at denne ikke vidste, hvornår målet var opfyldt. Det var

den samme medarbejder, som svarede, at svære opgaver og mål kan gøre personen usikker, hvilket

er et tegn på lav tro på egen formåen. Hvis virksomheden ikke øger denne medarbejders tro på egen

formåen, vil de ifølge Locke få mere ud af at bede medarbejderen om at gøre sit bedste frem for at

stille specifikke, svære mål, der skal opfyldes. For denne medarbejder i den nuværende situation vil

specifikke mål ikke være i virksomhedens interesse.

Generelt for afdelingen kan det siges, at afdelingens mål er specifikke.

Det næste i SMART er målbare mål. Målbare mål er ligesom specifikke mål med til at hjælpe

medarbejderen til at vide, hvornår et mål er opnået. Når medarbejderen ved, at et svært mål er

opnået, vil denne føle øget selvtilfredshed, som vil øge trivslen hos medarbejderen. Det er derfor

vigtigt for selvtilfredsheden at medarbejderen ved, når målet er nået.

Når man taler om målbare mål, er det ofte kvantitativt, man måler på. HR-afdelingen arbejder dog

meget kvalitativt, hvilket gør det svært at gøre målene målbare. Alle medarbejdere svarede også, at

de ikke mente, deres mål var specielt målbare. Nogle enkelte medarbejdere mente, at det er muligt

at gøre målene mere målbare for HR-afdelingen, selvom det er en udfordring at få det gjort. Dog

var det de færreste medarbejdere, som ønskede, at deres mål blev gjort mere målbare. Som nævnt

tidligere fremgår det ydermere af interviewene, at medarbejderne er klar over, hvornår de har

opfyldt målet, hvilket er formålet med målbare mål (Buelens et al., 2010). Dette indikerer dermed,


Side 47 af 71

at det ikke er nødvendigt at arbejde yderligere med at gøre målene mere målbare, da medarbejderne

alligevel godt ved, når målene er opfyldt.

HR-afdelingen arbejder med SMART og forsøger dermed at gøre målene målbare. Studiet viser dog

at medarbejderne ikke ønsker meget målbare mål og alligevel godt ved når målet er nået. Da dette

er tilfældet er det ikke i Termas interesse at fokusere meget på at gøre målene mere målbare. Det at

målbare mål ikke er af stor betydning for denne afdeling kan bunde i at det er en afdeling som

arbejder meget kvalitativt. Havde universet for studiet været en producerende afdeling er det meget

sandsynligt at behovet for målbarhed havde været større.

Det næste i SMART er realistiske mål. Netop dette mål er meget vigtigt at leve op til, da realistiske

mål er med til at diktere medarbejderens engagement. Hvis medarbejderen opfatter sine mål som

værende urealistiske, vil medarbejderen ikke acceptere målet. Præstationen hos medarbejderen vil

derfor være lav. For afdelingen er det gældende, at målene nogle gange er realistiske. De oplever, at

nogle af deres mål er realistiske, men ikke alle. Grunden til, at de nogle gange oplever deres mål

som værende realistiske, kan være, fordi de selv er meget involveret i målsætningsprocessen og

sætter deres mål i samarbejde med deres leder. Ved at sætte mål på denne måde kan medarbejderne

have indflydelse på at sætte mål, som de ved, er realistiske for dem at opfylde. For at fortsætte med

at have realistiske mål er det derfor relevant for Terma at forsætte med at involvere medarbejderne i

fastsættelsen af mål.

Det er dog et problem for Terma, at medarbejderne ikke altid anser målene for realistiske. Selvom

afdelingen overordnet vurderer sig selv til at have et højt engagement, er det muligt, at deres

engagement og dermed præstation vil falde ved et specifikt mål, som de anser som værende

urealistisk. For at medarbejderne ser alle mål som værende realistiske, kan det være en mulighed, at

lederen åbner op for en dialog af de enkelte mål. Sammen med medarbejderen kan lederen tage en

diskussion af, hvorfor denne mener, at målet er realistisk, og hvorfor medarbejderen mener, det er

urealistisk. Derfra kan de justere målet, således medarbejderen igen opfatter det som værende

realistisk at nå.

Resultatorienterede mål er det næste i SMART. Resultatorienterede mål betyder, at de mål som

bliver sat for medarbejderne, eller de mål som bliver sat i fællesskab, skal være overensstemmende

med virksomhedens overordnede mål. Hvis der ikke er overensstemmelse mellem disse mål, får

medarbejderen svært ved at se, hvad dennes formål i virksomheden er. Hvis det, medarbejderne


Side 48 af 71

beskæftiger sig med til daglig, ikke har stor relevans for det, virksomheden overordnet arbejder

mod, kan det være svært for medarbejderen at se sin rolle i virksomheden som værende vigtig.

Derudover risikeres det også, at medarbejderne fokuserer på ting, der i sidste ende ikke gavner

virksomheden.

En medarbejders udtalelse illustrerer et problem, når medarbejderens mål ikke stemmer overens

med virksomhedens:

”Og jo tættere forbindelsen er, jo mere giver det også mening for resten af

organisationen.” (Bilag 4)

Fra denne udtalelse ses det, at jo mere sammenhæng der er mellem de mål, virksomheden har, og de

mål medarbejderen har, jo mere giver det daglige arbejde også mening for medarbejderen. Generelt

kom det frem under interviewene, at Terma har nogle problemer med overensstemmende mål. Dette

ses af følgende udtalelser:

”Der vil jeg også kun sige til dels, fordi det er ikke fuldt ud (Stemmer de overens?). Nej,

det gør det ikke.” (Bilag 2)

”Den har jeg svært ved at finde. Jeg synes ikke, vi er dygtige nok til sådan at kaskedere

det ned og gøre det eksplicit nok. Og se sammenhængen mellem vores daglige mål og

strategi.” (Bilag 5)

”Der er selvfølgelig nogen, der relaterer sig til firmaets overordnede mål, men der er

også nogen, som, hvad skal jeg sige, der er daglige driftsmål, og de relaterer sig jo ikke

specielt meget til firmaets overordnede mål.” (Bilag 6)

”Den er ikke altid så tydelig, vil jeg sige. Der, synes jeg, vi har lidt problemer.” (Bilag

7)

Fra disse udtalelser fremstår det, at medarbejderne ikke altid ser en relation mellem deres mål og

virksomhedens overordnede mål. Terma bør derfor fokusere på, at målene for HR-afdelingen i

højere grad skal stemme overens med de overordnede mål i virksomheden. Dette kan gøres, når

målene i afdelingen fastsættes ved at have et stykke papir med virksomhedens overordnede mål til

at ligge ved siden af. Når medarbejderen og lederen kommer frem til et mål, kan de holde målet op

mod de overordnede mål og på den måde sikre sig, at de stemmer overens. Sammenhængen mellem


Side 49 af 71

målene kan også gøres mere tydelig for medarbejderen. Dette kan ske ved, at lederen giver en

eksplicit forklaring, når målene sættes på, hvordan målene hænger sammen med de overordnede

mål for virksomheden. Sammenhængen kan forklares samtidig med, at vigtigheden af målet

forklares, da disse 2 emner begge relaterer til, hvorfor målet skal nås.

Ydermere fremgik det fra interviewene, at nogle medarbejdere oplever modstridende mål i deres

dagligdag. Hvis medarbejderne bliver præsenteret med en opgave, hvor der er flere modstridende

mål, kan der opstå forvirring, og de ved ikke, hvad der skal fokuseres på. Her risikeres det, at

medarbejderen prioriterer et mål over det andet, så det ene ikke bliver løst, eller der bliver lavet fejl,

når begge mål forsøges løst på samme tid (Buelens et al., 2010). Selvom nogle medarbejdere mener,

at dette blot er noget, man skal kunne håndtere, er det stadig i virksomhedens interesse at undgå de

modstridende mål.

Det sidste i SMART er, at målene skal være tidsbundne. Målene skal være tidsbundne for, at der er

et tidspunkt for, hvornår målet skal være nået. Hvis der ikke er sat en tidsgrænse, risikeres det, at

medarbejderen udskyder målet. Ydermere risikeres det, at medarbejderens engagement i målet

falder, da der uden en tidsgrænse ikke er nogen grund til, at de skal arbejde målrettet og hårdt mod

målet. For afdelingen er det overordnet gældende, at der er sat tid på, hvornår deres mål skal være

nået. Dog fremstår det, at der ikke altid er en konsekvens ved, at målene ikke nås til tiden. Hvis

medarbejderen ikke har nået målet til tiden, rykkes deadline blot. Hvis deadline for målet rykkes,

fordi medarbejderen skal fokusere på en pludselig og mere presserende sag, er det fornuftigt at gøre

dette. Men hvis deadline rykkes, fordi medarbejderen bare ikke har nået at blive færdig til tiden, kan

det være et tegn på problemer. Hvis der ingen konsekvens er ved ikke at overholde tidsgrænsen, har

det samme effekt, som var der ingen tidsgrænse. Så ved medarbejderne, at de ikke behøver at øge

indsatsen for at nå målet, da det alligevel ingen konsekvenser har. Det er derfor i Termas interesse,

at den tidsgrænse der er sat, opretholdes for at bevare medarbejdernes høje engagement og

præstation.

Alt i alt kan det siges omkring SMART mål, at selvom virksomheden arbejder med dette, lever

afdelingens mål på mange områder ikke op til det, teorien dikterer. De målbare mål virker ikke

nødvendige for medarbejderne, og virksomheden behøver derfor ikke fokusere meget på dette.

Afdelingen har dog problemer med hensyn til realistiske mål, resultatorienterede mål og tidsbundne

mål, hvor målene, ifølge medarbejdernes udtalelser, ikke er optimale. Virksomheden skal derfor for


Side 50 af 71

eftertiden lægge fokus på at få formuleret og sat målene korrekt, for at mål fungerer optimalt i

afdelingen.

5.2.5. Feedback

Feedback er en forudsætning for, at mål har en effekt på præstation. Hvis medarbejderne ikke får

feedback, ved de ikke, hvilken retning de går i og kan dermed ikke ændre deres adfærd, således at

de opfylder målet. Feedback har størst effekt hos de medarbejdere, hvor der er behov for en højere

indsats for at nå målet. Hvis der ikke sker tilpas fremskridt mod målet, og medarbejderen får

kendskab til dette, vil denne justere indsatsen, så målet nås. Feedback kan også have en effekt på

medarbejdere, der har den rette indsats for at nå målet, da de nogle gange vil øge målet endnu mere

for at opnå tilfredsstillelse med deres egen præstation.

Feedback hænger tæt sammen med anerkendelse, hvilket også ses fra medarbejdernes udtalelser,

hvor anerkendelse defineres som ros og feedback som både ris og ros. Derfor har feedback også en

motiverende effekt, i og med den påvirker medarbejdernes trivsel. Feedback fremmer trivslen i

positiv form og kan mindske trivslen i negativ form. Følgende udtalelser illustrerer, hvorledes

medarbejderne definerer feedback:

”Feedback, det kan være både positivt og negativt. Det kan være, man har lavet en

opgave, og ens kollegaer så fortæller en, hvad der har været godt, og hvad der har

været mindre godt.” (Bilag 2)

”Jamen altså, når nu vi snakker feedback her, så er det jo, at vi kigger både resultater

og processer igennem. Du kan sige: Hvordan er det gået? Hvorfor er det gået, som det

er? Hvad skulle have været gjort anderledes? Hvad kan vi lære til næste gang?” (Bilag

3)

”Der forstår jeg, at man giver respons på det arbejde, man lavede, måske også

processen undervejs. Og så måske også en perspektivering på, når du har løst denne

her opgave, hvordan kunne jeg så se andre fremtidige opgaver.” (Bilag 5)

”(Feedback er) at man systematisk får en tilkendegivelse omkring enten kvaliteten eller

måden, man gør ting på.” (Bilag 7)


Side 51 af 71

Feedback defineres dermed som værende både positiv og negativ af medarbejderne. Medarbejderne

nævner forskellige steder, feedback kan komme fra. Nogle mener, feedback kommer fra lederen,

som også er den, der har stillet opgaven. Nogle mener, det er kollegaer, der kommer med feedback,

og enkelte mener også, feedback kan komme fra dem selv. Ifølge teorien kommer feedback fra alle

3 førnævnte kilder. En af medarbejderne illustrer dette:

”Ja, men den(feedback) kan egentlig komme fra forskellige sider. Hvis jeg kan se, at

både lederen kommer med feedback og medarbejderne, og jeg også kan kombinere det

med min egen fornemmelse af, eller min egen evaluering, jamen så er det jo noget. Altså

alle de 3 danner jo en eller anden form for enhed.” (Bilag 4)

Ovenstående udtalelse viser, at feedback kommer fra 3 steder: Lederen, kollegaer og en selv.

For at feedback har en positiv effekt på medarbejderen og dennes præstation, er det vigtigt, at

kritikken ikke er destruktiv, men i stedet gives konstruktivt. Hvis negativ feedback gives

destruktivt, vil det både få negative konsekvenser på medarbejderens motivation i form af

manglende trivsel og dennes præstation fremadrettet. En medarbejder berører også dette i sin

definition af feedback:

”Stadigvæk er det vigtigt, at det er med en konstruktiv tilgang.” (Bilag 2)

Da medarbejderne blev spurgt, hvorledes feedback fungerer i dag, var der blandende holdninger.

Nogle få mente, at de fik nok feedback, hvor andre mente, at det godt kunne være til stede i en

højere grad. Derudover savnede nogle medarbejdere mere struktur på feedbacken, når den blev

givet. Manglende struktur på feedbacken kan gøre den mere uoverskuelig og dermed mere

uforståelig. Manglende struktur kan gøre det svært for medarbejderne at vide, hvad det er, de skal

gøre bedre, og hvad de skal tage med videre hen i forløbet. Struktur på feedback kan øges ved at

holde møder omkring feedback og diskutere en opgave eller løsningen af denne ud fra en

nedskrevet formular for, hvad der skal tales igennem.

Om medarbejderne får feedback løbende under løsningen af en opgave, er ligeledes blandet. Nogle

få mener, at de får feedback, mens de er i gang med løsningen af deres opgaver, og nogle mener at

de ikke får feedback, mens de løser opgaverne. Det er meget vigtigt, at medarbejderne modtager

feedback, også mens de er i gang med at løse opgaverne. Hvis medarbejderne ikke modtager

feedback under opgaveløsningen, vil de ikke vide, hvilken retning de går i og vil derfor ikke kunne


Side 52 af 71

justere deres indsats, hvis deres fremskridt er for lille. Feedback indenfor målsætning går netop ud

på, at medarbejderen skal justere sin indsats, hvis den nuværende præstation ikke når målet. Hvis

der ikke gives feedback løbende, er dette ikke muligt. Resultatet af dette kan være, at opgaven ikke

bliver løst korrekt, og medarbejderens trivsel vil falde, da denne ikke opnår gode resultater og bliver

mødt med negativ feedback. På baggrund af dette er det i Termas interesse at give feedback til

medarbejderne løbende, såvel som efter en opgave er løst. Dette er derfor noget, Terma skal

fokusere på at forbedre i fremtiden.

Feedbacken i HR-afdelingen er af de fleste medarbejdere identificeret som værende både relevant

og forståelig. Hvis medarbejderne ikke mener, feedbacken er forståelig, spørger de indtil

feedbacken, så den bliver forståelig for dem. På baggrund af dette er der ikke tegn på problemer

med feedbacken i HR-afdelingen.

For at feedback har en effekt, er det vigtigt, at medarbejderen ikke gør modstand mod feedbacken.

For at undgå at dette sker, skal de, der giver feedback, sørge for, at feedbacken er korrekt og

rimelig. Samtidig skal kilden til feedback også opfattes af medarbejderen som værende troværdig.

Derfor vil den feedback, som bliver accepteret, ofte komme fra den direkte leder, som har forstand

på området, og kollegaer, som igen har en viden inden for det område, der gives feedback på.

Overordnet kan det siges om feedback i afdelingen, at der mangler en højere grad af feedback, og

der mangler mere struktur på denne. Derudover mangler der i høj grad feedback løbende i løsningen

af opgaven, da det er det, som hjælper medarbejderen til at justere sin adfærd imod målet. Udover

dette ses der dog ingen tegn på problemer ved feedbacken.

6. Ledelsesstile

Der vil i dette afsnit blive undersøgt, hvilken ledelsesstil der er den optimale for medarbejderne i

HR-afdelingen. Dette vil blive gjort med brugen af Hersey og Blanchards teori ’Situational

Leadership’. Det er i dette afsnit underspørgsmål 3, som ønskes besvaret. Afsnittet er delt op,

således at der først er en beskrivelse af Hersey og Blanchards teori og derefter en analyse af,

hvilken ledelsesstil der er den optimale for medarbejderne, og hvilken ledelsesstil der er i dag.


Side 53 af 71

6.1. Hersey & Blanchard – Situational Leadership

Teorien omkring Situational Leadership er udviklet af Paul Hersey og Kenneth Blanchard. Hersey

og Blanchard havde i deres arbejde et hovedfokus på at udvikle en praktisk model til ledere,

salgsfolk, forældre osv., så de kunne træffe de rette moment til moment beslutninger nødvendige for

effektivt at påvirke andre mennesker. Teorien er ikke bygget op omkring data indsamlet af

researchere og konsulenter gennem interviews, men i stedet af data indhentet fra opfattelser og

observationer fra ledere i deres egne miljøer (Hersey et al., 1988). Ifølge teorien er der ikke én

optimal ledelsesstil, som påvirker folk, alle ledelsesstile er optimale. Den optimale ledelsesstil

varierer alt efter niveauet af parathed (readiness) hos de mennesker, lederen forsøger at påvirke

(Hersey et al., 1988). Parathed er defineret som den grad, en person har evnen og viljen til at udføre

opgaver (Buelens et al., 2010). Ledelsesstil er i denne teori defineret som værende en leders adfærd

som opfattet af dennes tilhængere (followers)(Hersey et al., 1988). Tilhængere er i dette tilfælde

medarbejderne under lederen. Figur 3 danner et overblik over de 4 ledelsesstile, der er i teorien:

Figur 3 – Hersey & Blanchard 4 ledelsesstile

Kilde: Egen tilvirkning + Hersey et al., 1988, s. 171.

I ovenstående figur ses de 4 ledelsesstile, der arbejdes med i teorien. Der findes den dirigerende,

sælgende, deltagende og uddelegerende. I ovenstående figur ses det også, at der identificeres 2 slags

adfærd: Opgave adfærd (Task behaviour) og forholdsadfærd (Relationship behaviour). Ved de

ledelsesstile, der ligger til højre, har lederen høj opgaveadfærd, og til venstre har lederen lav


Side 54 af 71

opgaveadfærd. Ved de stile, som ligger i bunden af figuren, har lederen lav forholdsadfærd, og ved

de der ligger i toppen, har lederen høj forholdsadfærd.

Opgave adfærd er defineret som den grad, en leder deltager i at forklare opgaver og den enkeltes

ansvar. Hvis der er en høj grad af dette, fortæller lederen medarbejderne, hvad de skal gøre, hvordan

det skal gøres, hvornår det skal gøres osv. Opgave adfærd er karakteriseret som en envejs-

kommunikation fra leder til tilhænger. Ved opgave adfærd er lederen ikke opmærksom på

medarbejderens følelser, men fokuserer på opgaven (Hersey et al., 1988). Forholdsadfærd er

defineret som den grad, en leder indleder en tovejs-kommunikation. Forholdsadfærd indebærer, at

lederen har en lyttende, støttende og hjælpende adfærd. Et eksempel på en leder, som demonstrerer

høj forholdsadfærd, er, hvis en medarbejder er gået i stå med en opgave, og lederen opmuntrer

medarbejderen til at løse den (Hersey et al., 1988). De 2 typer adfærd er placeret på hver deres akse

i ovenstående figur og bliver brugt til at identificere de 4 ledelsesstile (Hersey et al., 1988).

Som nævnt tidligere er der i denne teori ikke én ledelsesstil, der er bedst, da den bedste ledelsesstil

afhænger af tilhængernes parathed. Jo mere lederen kan tilpasse sin adfærd til situationen, jo mere

effektiv er ledelsesstilen (Hersey et al., 1988). De 2 faktorer, der udgør parathed, er evne og vilje.

Evne er viden, erfaring og kompetence, som den enkelte har indenfor et specifikt område. Når man

måler evnen af tilhængerne, er det derfor essentielt at se på deres evne i forhold til det specifikke

ønskede udfald. Vilje refererer til den grad, medarbejderen er selvsikker, engageret og motiveret.

Hvis medarbejderen er nervøs over en opgave, fordi denne ikke har nogen erfaring med den type

opgave, vil det være et tegn på, at medarbejderen er usikker. En person kan godt have vilje, men

samtidig være usikker (Hersey et al., 1988). Disse 2 faktorer påvirker hinanden, hvilket betyder, at

en betydningsfuld ændring i en vil have en effekt på det hele (Hersey et al., 1988).

I teorien er der 4 niveauer af parathed, og de består af forskellige kombinationer af evne og vilje

(Hersey et al., 1988). Figur 4 viser disse forskellige niveauer:


Side 55 af 71

Figur 4 - Tilhængeres parathed

Tilhænger Parathed

Høj Moderat Lav

R4 R3 R2 R1

Evne og

villig

eller

selvsikker

Evne men

uvillig eller

usikker

Ingen evne

men villig

eller

selvsikker

Ingen

evne og

uvillig

eller

usikker

Kilde: Egen tilvirkning + Hersey et al., 1988, s. 171

I figuren ses der 4 niveauer af parathed. De forskellige niveauer udgør en kombination af

medarbejderens evne/ingen evne, villighed/uvillighed eller selvsikkerhed/usikkerhed. Når

tilhængere går fra et lavt niveau af parathed til et højere, vil kombinationen af den rette opgave- og

forholdsadfærd ændre sig.

Når medarbejdernes niveau af parathed er etableret, skal man se i figur 3 for at finde den optimale

ledelsesstil til dette niveau. Figur 3 og 4 hænger sammen på den måde, at R1 hænger sammen med

S1, R2 hænger sammen med S2 osv. Hvis der dermed er fundet frem til, at en medarbejder har

evnerne til at løse en opgave, men er usikker, altså R3, er den optimale ledelsesstil at være

deltagende, hvor lederen kommer med ideer og hjælper med beslutningstagen, altså S3 (Hersey et

al., 1988). For denne teori er det dermed gældende, at det er tilhængerens adfærd, der bestemmer

lederens adfærd.

Hvad der er vigtigt at bemærke ved denne teori, er, at ligegyldigt hvilket niveau af parathed

tilhængerne har, kan det ændre sig over tid. Hvis der sker denne ændring, skal lederen tilpasse sig

denne ny parathed og justere sin ledelsesstil, så den igen svarer til den enkelte (Hersey et al., 1988).

6.2. Analyse af optimal ledelsesstil til medarbejderne

I dette afsnit vil det blive analyseret, hvilken ledelsesstil der vil være den optimale til

medarbejderne i HR-afdelingen. Da medarbejderne befinder sig på forskellige niveauer af parathed,

vil der analyseres, hvilken ledelsesstil der er den optimale for hver enkelt medarbejder. Udover at

identificere hvilken ledelsesstil der er den optimale til den enkelte medarbejder, vil dette afsnit også

se på, om det er den ledelsesstil, medarbejderne mener lederen har i dag.


Side 56 af 71

De optimale ledelsesstile, som er præsenteret nedenfor, er vurderet ud fra, hvordan medarbejderen

vurderede sig selv overordnet på det tidspunkt, interviewene blev foretaget. De optimale

ledelsesstile er derfor også et billede af, hvilken adfærd lederen skal have overordnet.

Medarbejdernes parathed kan dog differentiere fra dette alt efter hvilken opgave, de bliver

præsenteret med, og ledelsesstilen skal derfor ændre sig i forhold til det.

Modellen, som bruges til analyse af den optimale ledelsesstil for den enkelte medarbejder, ses i

figur 3 og figur 4. Det analyseres således, at der først vurderes, hvor medarbejderen befinder sig i

figur 4, og derefter matches dette med den passende ledelsesstil fra figur 3. Medarbejdernes

parathed vurderes både ud fra det, der er kommet frem i spørgeskemaet, hvordan de påvirkes af de

forskellige ledelsesstile, og hvad de ellers har givet udtryk for i løbet af interviewet.

6.2.1. Medarbejder A

Gældende for denne medarbejder er, at der er en høj tidligere joberfaring, medarbejderen besidder

stor relevant viden for jobbet, og der er høj forståelse af krav til jobbet. Medarbejderens vurdering

af sig selv indikerer, at denne har en høj evne. Ydermere har personen en høj vilje til at tage ansvar

og et stort ønske om at opnå resultater. Dette indikerer at personen også er villig. Dog svarer

medarbejderen, at dennes engagement ikke er så højt. Dette taler i høj grad for, at denne

medarbejder ikke har en høj villighed.

På baggrund af det ovenstående vurderes dennes parathed som værende moderat. Medarbejderen

vurderes til at være i R3, hvor medarbejderen besidder evnen, men ikke er helt villig. Den optimale

ledelsesstil er derfor S3, altså den deltagende. Her skal lederen deltage ved at komme med ideer og

være en del af opgaveløsningen uden at være dominerende. Ifølge medarbejderen selv er det også

denne ledelsesstil, som foretrækkes.

6.2.2. Medarbejder B

Denne medarbejder vurderer sig selv til at have en høj relevant erfaring til jobbet. Dog har denne

kun en moderat jobviden. Ydermere er forståelse af krav til job moderat. Da medarbejderen svarer

forholdsvist lavt på dennes jobviden, vurderes medarbejderen til at mangle evne. Dog skal der på

baggrund af disse svar meget lidt til, at medarbejderen skifter til at have evne.

Medarbejderen er meget ivrig efter at få ansvar, er engageret og vil meget gerne opnå resultater.

Derfor vurderes medarbejderen til at være både selvsikker og villig.


Side 57 af 71

På baggrund af medarbejderens vurdering af sin villighed og selvsikkerhed, vil personen befinde sig

i enten R4 eller R2. Den passende ledelsesstil til disse 2 er den sælgende og delegerende.

Medarbejderen vil meget gerne selv stå med ansvaret og foretrækker også, når lederen uddelegerer

arbejdet, og lader personen stå med det hele selv. Medarbejderen påvirkes ydermere meget negativt

af en leder, som overvåger personen. Dette indikerer, at den optimale ledelsesstil er S4, den

delegerende. Det er dog opgaveskriverens vurdering, at lederen skal være påpasselig med at

uddelegere alt arbejde til denne medarbejder, da personen ikke har evnen endnu. Ifølge teorien vil

den optimale ledelsesstil for denne medarbejder være S2, den sælgende. Det er relevant for

virksomheden at øge denne medarbejders evne, så den optimale ledelsesstil stemmer overens med

den ledelsesstil, som medarbejderen foretrækker, og som motiverer personen.

6.2.3. Medarbejder C

Denne medarbejder vurderer sig selv til at have stor relevant erfaring og en stor jobviden. Personen

oplever lidt forvirring omkring forståelse af krav til jobbet i øjeblikket grundet den omlægning, der

er foretaget, derfor ligger medarbejderens vurdering af dette en smule lavere, end den tidligere har

gjort. Dette hænger dog sammen med det, der siges i teorien, hvor medarbejderens parathed ændrer

sig alt efter hvilken situation, de befinder sig i. Alt i alt vurderes det til, at medarbejderens evne er

til stede.

Medarbejderen vurderes til at være meget villig. Dette vurderes på baggrund af specielt det høje

engagement, medarbejderen har og det høje ønske om resultater og viljen til at tage ansvar.

Medarbejderens parathed vurderes på denne baggrund som værende høj og befinder sig i R4. Den

optimale ledelsesstil er derfor S4, den delegerende. Medarbejderen udtaler selv, at grundet den store

erfaring kan personen godt lide at stå med opgaver selv. Dog er der enkelte tilfælde, hvor

medarbejderen ønsker lederen involveret i en højere grad og dele ideer med denne. Dette kan

skyldes, at medarbejderen føler sig usikker eller uvillig på nogle opgaver eller ikke føler at have den

rette viden til opgaven. Hvis medarbejderen står med sådanne opgaver, skal lederen tilpasse sin

ledelsesstil, så den passer til det behov, som medarbejderen har i den situation.

6.2.4. Medarbejder D

I interviewet med denne medarbejder kom det frem, at denne ikke havde stor tidligere joberfaring

eller i høj grad besad jobviden. Dog havde personen en gennemgående forståelse for, hvad der


Side 58 af 71

skulle gøres i relation til jobbet. På baggrund af disse svar og interviewet i sin helhed vurderes det,

at denne medarbejder ikke har evne.

Medarbejderens vilje til at tage ansvar vurderes af personen selv til at være på 6, altså moderat.

Personen har også nævnt, at denne ikke er tryg ved for meget ansvar og helst ikke vil stå med

tingene selv. Dog har personen et højt ønske om at opnå resultater og er meget engageret i sit

arbejde. Selvom personen ikke ønsker meget ansvar, vurderes denne alligevel som værende villig,

grundet det store ønske om gode resultater og engagementet. Medarbejderens udtalelser tidligere i

interviewet og dennes utryghed ved ansvar indikerer, at personen ikke har stor tiltro til egne evner

og føler sig usikker.

På baggrund af det ovenstående vurderes denne medarbejder til at befinde sig et sted mellem R1 og

R2 og dermed en lav til moderat parathed. Grunden til, at medarbejderen befinder sig 2 steder, er, at

medarbejderen vurderes til både at være villig og usikker. Den optimale ledelsesstil til denne

medarbejder i den nuværende situation er S1 eller S2. S1 er den dirigerende, hvor der gives

specifikke instrukser fra lederens side, og hvor denne overvåger medarbejderen. I S2 har lederen

større fokus på at have en støttende adfærd, hvor beslutningerne bliver forklaret, og der er en

mulighed for yderligere klargøring. Medarbejderen svarer selv, at denne godt kan lide, at der er de

klare linjer for, hvad der skal gøres, og hvor man skal hen. På den baggrund vurderes den optimale

ledelsesstil for denne medarbejder i den nuværende situation at være S1, den dirigerende.

6.2.5. Medarbejder E

Medarbejder E vurderes til at have evne og dermed enten en moderat eller høj parathed. Dette

vurderes på baggrund af, at denne vurderer sin erfaring og jobviden som værende meget høj.

Derudover har medarbejderen også udtalt, at denne besidder meget stor erfaring på det område, som

personen arbejder med. Personen vurderes yderligere til at være selvsikker og have villighed. Dette

er på baggrund af medarbejderens meget store ønske om ansvar og medarbejderens egen høje

vurdering af engagement. Dette bevirker, at medarbejderens parathed vurderes til at være høj og

dermed R4. Den optimale ledelsesstil for medarbejderen er derfor S4, den delegerende. Udover at

være den optimale ledelsesstil vil medarbejderen også gennem denne stil, få dækket sit store behov

for ansvar, hvilket fremmer dennes trivsel.


Side 59 af 71

6.2.6. Medarbejder F

For medarbejder F er det gældende, at denne medarbejder har evne. Medarbejderen vurderer sin

egen erfaring som værende høj og har også den nødvendige viden til jobbet. Medarbejderens

parathed er derfor enten moderat eller høj. Medarbejderen har i interviewet lagt stor vægt på ansvar

og vurderer også sig selv til at være ivrig efter dette. Derudover er ønsket om at opnå resultater og

engagementet højt. Med dette til baggrund vurderes medarbejderen til at være både selvsikker og

villig. Medarbejderens parathed er derfor høj og en R4. Den optimale ledelsesstil for denne person

vurderes derfor til at være S4, den delegerende. Medarbejderen foretrækker også selv denne

ledelsesstil og mener, at den motiverer personen mest.

6.2.7. Medarbejder G

Denne medarbejder var en smule i tvivl omkring sin egen evne, hvilket tyder på, at medarbejderen

er en smule usikker. Medarbejderen vurderede sin egen tidligere job erfaring som værende høj.

Personen vurderede jobviden og forståelse af krav til jobbet som værende moderat. Dette kan

indikere, at medarbejderen både kan mangle eller besidde evne. Det vurderes dog, at medarbejderen

generelt har evne, men nogle gange bliver præsenteret med overraskelser, hvor jobviden falder.

Medarbejderen er villig, hvilket ses i medarbejderens vurdering af vilje til at tage ansvar, ønske om

at opnå resultater og engagement. Dog anses medarbejderen for at være i tvivl om egen viden,

hvilket indikerer en vis usikkerhed. Den optimale ledelsesstil for denne medarbejder varierer derfor

meget. Medarbejderen udtaler også selv, at denne er tilpas ved alle 4 ledelsesstile. Dog foretrækker

personen ledelsesstilen, hvor lederen er med i opgaveløsningen og overvåger. Denne ledelsesstil er

den sælgende. Det, at medarbejderen foretrækker denne ledelsesstil, indikerer, at medarbejderen

mangler evne. Dog vurderer opgaveskriveren, at dette ikke er et tegn på manglende evne fra

medarbejderens side, men i stedet et tegn på usikkerhed omkring egen evne. På baggrund af dette

vurderes medarbejderen til at have evne, være villig men usikker. Derfor placeres medarbejderens

parathed som værende moderat og en R3. Den optimale ledelsesstil til dette er S3, den deltagende.

Lederen skal ved nogle opgaver være mere involveret i, hvordan opgaven skal løses og udvise

højere opgaveadfærd end ved den deltagende. I andre situationer, hvor medarbejderen føler sig

sikker, kan den støttende adfærd reduceres i forhold til den deltagende ledelsesstil.


Side 60 af 71

6.2.8. Nuværende ledelsesstil

Den nuværende ledelsesstil som opfattet af medarbejderne er varierende fra person til person. Dette

tyder på, at lederen allerede praktiserer en forskellig ledelsesstil, alt efter hvilken medarbejder

denne har med at gøre.

Medarbejder C, E og F opfatter den nuværende ledelsesstil som værende uddelegerende. Det er

også disse medarbejdere, hvis optimale ledelsesstil er den uddelegerende, og der er derfor god

sammenhæng med dette. Medarbejder G opfatter ligeledes ledelsesstilen som værende

uddelegerende, dog mener medarbejderen, at lederen forsøger at være mere sælgende. Denne

medarbejder blev af opgaveskriveren opfattet som værende usikker på egne evner, og lederen skal

derfor have en højere støttende adfærd, end det er tilfældet i dag. Den optimale ledelsesstil blev af

opgaveskriveren vurderet til at være den deltagende.

Medarbejder B oplever ledelsesstilen som værende deltagende. Selvom medarbejder B foretrækker

den uddelegerende ledelsesstil, kom det frem, at denne medarbejder skal have øget sin evne, før

denne ledelsesstil er den optimale. Den optimale ledelsesstil for denne medarbejder er ikke den

deltagende, som den er i dag, men den sælgende. Medarbejder A oplevede ligeledes, at den

ledelsesstil, der er i dag, er den deltagende. Den optimale ledelsesstil for denne medarbejder i den

nuværende situation blev vurderet til at være netop den deltagende, og der er således den rette

ledelsesstil for denne medarbejder i dag.

Medarbejder D opfattede den nuværende ledelsesstil som værende coachende. Den optimale

ledelsesstil til denne medarbejder kan både være den coachende og den dirigerende.

Opgaveskriveren vurderede dog, at den optimale ledelsesstil for medarbejderen er den dirigerende,

og lederen kan derfor med fordel ændre sin ledelsesstil til dette.

Generelt for afdelingen var det gældende, at ligegyldig hvilken ledelsesstil de foretrak, ville de have

en leder, som er engageret og interesserer sig for det, de laver. Derfor er det vigtigt, at lederen i

relation til samtlige medarbejdere udviser en interesse for det, de laver og på ingen måde

fremtræder uinteresseret. Problemet med dette er, at denne adfærd nemt kan opfattes som værende

overvågende, hvilket mange af medarbejderne ikke bryder sig om. Lederen skal derfor finde en

balance, hvorpå denne kan involvere sig i medarbejdernes projekter uden at tage over og virke

overvågende.


Side 61 af 71

7. Anbefalinger til motivation og ledelsesstil

På baggrund af den foregående analyse vil opgaveskriveren i dette afsnit komme med anbefalinger

til, hvordan Terma kan motivere sine medarbejdere i fremtiden, og hvilken ledelsesstil lederen skal

have overfor medarbejderne. Det er i dette afsnit underspørgsmål 4, som ønskes dækket. I afsnittet

vil der både være fokus på, hvad Terma skal starte på, og hvad de skal fortsætte med.

I afsnit 4 blev det analyseret, hvilke faktorer der fremmer og hæmmer trivslen og motivationen hos

medarbejderne. Der blev fundet frem til, at gode resultater i høj grad var fremmende for mange

medarbejderes trivsel. De gode resultater var med til at sikre, at medarbejderne følte sig vigtige for

deres arbejde og det skabte en tilfredshed med dem selv. Manglen på gode resultater havde en

hæmmende effekt på nogle medarbejderes trivsel, hvilket understreger vigtigheden af at opnå de

gode resultater. Medarbejderne følte, at de i dag opnåede gode resultater, og at faktoren derfor er

opfyldt. Det kan konkluderes, at Terma gør det rigtige i forhold til denne faktor, og det anbefales

derfor Terma at fortsætte med at fokusere på at sikre de gode resultater for medarbejderne.

Forhold til leder og forhold til kollegaer er endnu 2 faktorer, som er af stor betydning for

medarbejdernes trivsel. Analysen fandt frem til, at disse 2 faktorer både kan være fremmende for

trivslen og hæmmende. Forholdet til leder og forholdet til kollegaer havde en effekt både på det

sociale plan og det faglige. Medarbejderne vil gerne bruge hinanden aktivt i løsningen af svære

opgaver og trækker meget på hinandens erfaringer. Derfor er relationen til kollegaer af stor

betydning for deres dagligdag. Samtidig er det også vigtigt, at de har det godt med hinanden.

Analysen viste, at forhold til leder er opfyldt tilfredsstillende i dag, dog kan forhold til kollegaer

ifølge nogle af medarbejderne godt blive bedre. Det fremgik, at det specielt er på det faglige plan, at

dette kan forbedres. Det anbefales derfor Terma at have stor fokus på medarbejdernes indbyrdes

forhold og sørge for, at relationerne fungerer optimalt. Det anbefales ydermere at opfordre

medarbejderne til at arbejde mere sammen og gøre dette samarbejde lettere for afdelingen. Lederen

kan opfordre medarbejderne til samarbejde ved at fortælle om fordelene ved dette og ved at opstille

projektgrupper. Forhold til leder er noget af det, der kan hæmme trivslen mest hos medarbejderne.

Da forholdet til lederen i dag er godt, anbefales det Terma at opretholde det gode forhold mellem

leder og medarbejdere.

Anerkendelse er en faktor af stor betydning i afdelingen. Alle medarbejdere fandt dette fremmende

for deres trivsel, og for nogle medarbejdere var det også noget af det vigtigste. Anerkendelsen kan


Side 62 af 71

ifølge medarbejderne komme fra 3 steder: Leder, kollegaer og kunder. Anerkendelse er både verbal

ros og fysiske goder. Medarbejderne mente, at anerkendelse er til stede i dag, men ikke i en

tilstrækkelig grad. Det anbefales derfor Terma at lægge stor fokus på anerkendelse i fremtiden. Da

et af de steder, anerkendelse kan komme fra, er kollegaer, anbefales det Terma at opfordre deres

medarbejdere til aktivt at give ros til hinanden. Terma kan opsætte nogle daglige rammer, som gør

det naturligt for medarbejderne at rose hinanden. Det anbefales ydermere til Terma, at lederen i

højere grad end i dag giver anerkendelse til sine medarbejdere i form af gaver og bonusser for godt

udført arbejde. Samtidig kan lederen også i højere grad give medarbejderne anerkendelse i form af

ros og et klap på skulderen.

For nogle medarbejdere i afdelingen er ansvar i høj grad fremmende for deres motivation. Ansvar

betyder, at de finder deres dagligdag spændende, og de føler sig vigtige for virksomheden. Der er

dog nogle medarbejdere, hvis trivsel og motivation påvirkes negativt af ansvar. Det er derfor

vigtigt, at Terma har fokus på kun at uddele ansvar til de medarbejdere, som trives med det.

Analysen kom frem til, at medarbejderne er tilfredse med den mængde ansvar, de får i dag, og det

anbefales derfor Terma at fortsætte med at uddele ansvar, som de gør i dag.

I analysen blev der også identificeret, hvad medarbejderne finder hæmmende for deres trivsel.

Overvågning af arbejde var den faktor, som medarbejderne mente kunne være mest hæmmende for

deres trivsel. Hvis medarbejderen overvåges, føler denne, at han/hun ikke har ansvar og frihed til at

udføre sit arbejde. Det var dog ikke alle, dette vil påvirke negativt. I afsnit 6 kom det frem, at

medarbejder D og G finder overvågning positivt. I analysen kom det frem, at medarbejderne ikke

mener overvågning af arbejde finder sted i dag, og det er dermed ikke en faktor, som hæmmer deres

trivsel i dag. Det anbefales derfor Terma at fortsætte med ikke at overvåge opgaveløsningen hos de

medarbejdere, der finder det hæmmende for deres trivsel.

Virksomhedspolitik og administration er endnu en faktor, som kan være hæmmende på nogle

medarbejderes trivsel. Denne faktor er hæmmende, hvis den forhindrer medarbejderne i at løse

deres daglige opgaver. Grundet den nylige omstrukturering af afdelingen anbefales det Terma at

have fokus på denne faktor i den kommende tid. Omstruktureringen kan skabe forvirring hos

medarbejderne, og da det kan hæmme trivslen, skal Terma undgå dette. Hvis Terma oplever, at

nogle medarbejdere bliver frustreret over dette, skal de lytte til, hvorfor medarbejderen føler en

frustration og derefter søge at løse problemet så hurtigt som muligt.


Side 63 af 71

I afsnit 5 blev det analyseret, hvordan mål påvirker motivationen af medarbejderne. Svære mål er i

opgaven beskrevet til at øge præstationen og selvtilfredsheden hos medarbejderen, når de nås

forudsat, at medarbejderen er engageret, at medarbejderen har en høj tro på egen formåen, at målene

er SMART, og at medarbejderen modtager relevant feedback. Kendskabet til mål er altafgørende

for, at det har en effekt på medarbejderens præstation, og medarbejderne mener, at det hjælper til at

holde fokus på opgaven. Det kom frem under analysen, at næsten alle medarbejdere kender deres

mål, og det anbefales derfor Terma at fortsætte med at informere deres medarbejdere om mål på den

måde, det gøres i dag.

Der er i analysen fundet frem til, at medarbejderne finder svære mål interessante og udfordrende,

dog ønsker ikke alle at samtlige mål er svære. Dette hænger sammen med, at det ved svære mål ikke

er nemt at opnå gode resultater, som er noget medarbejderne meget gerne vil opnå. Da svære mål

øger præstationen og selvtilfredsheden hos medarbejderne, anbefales det Terma at sætte svære mål

for deres medarbejdere. Mange af medarbejderne i afdelingen besidder stor erfaring, og svære mål

er derfor med til at udfordre dem og gøre deres hverdag spændende. Dog skal der være en balance

mellem de svære mål, som kræver engagement og tid og nemme mål, som hurtigt kan nås. Ved at

medarbejderne også har nemme mål, vil de oftere opleve de gode resultater, som har stor

indflydelse på deres trivsel og motivation.

En forudsætning for at svære mål fører til bedre præstation er, at medarbejderne er engagerede i at

nå målene. I afdelingen forklarer lederen ofte vigtigheden af målet, og det vurderes at dette er med

til at opretholde et generelt højt engagement i afdelingen. Derfor anbefales det lederen af afdelingen

at fortsætte med at forklare vigtigheden ved samtlige mål for at vedligeholde det høje engagement.

Det vurderes af opgaveskriveren, at årsagen til det høje engagement i afdelingen er, at alle

medarbejdere selv er med til at fastsætte deres mål. Medarbejderne har dermed stor indflydelse, og

det fjerner mistilliden til ledelsen og øger motivationen. Det anbefales derfor Terma at fortsætte

med at involvere medarbejderne i fastsættelsen af deres mål.

Medarbejdernes tro på egen formåen er essentiel i forhold til, at målsætning har en positiv effekt.

Medarbejderne i afdelingen har generelt en høj tro på egen formåen. Dette skyldes, at de har stor

viden og erfaring, og der kan altid søges hjælp hos lederen. Ydermere står de fleste medarbejdere

med meget ansvar, hvilket er en tilkendegivelse fra lederens side om tillid. Dog kom det frem i

analysen, at en enkelt medarbejder kunne have en lav tro på egen formåen. Det anbefales derfor

Terma at øge dennes tro på egen formåen, før der sættes svære mål for medarbejderen. Terma skal


Side 64 af 71

specielt fokusere på at øge medarbejderens viden gennem oplæring og i højere grad eksplicit

udtrykke tillid til personen. Grundet den høje tro på egen formåen hos de andre medarbejdere i

afdelingen anbefales det Terma at opretholde den store viden i afdelingen og fortsætte med at

udtrykke at medarbejderne stoles på.

For at mål fungerer optimalt, skal de være SMART. Dog lever afdelingen ikke op til dette.

Medarbejderne er klar over, hvornår målene er opfyldt, så specifik og målbar leves op til i

tilstrækkelig grad i dag.

Nogle medarbejdere oplever, at deres mål ikke er realistiske. Hvis mål ikke er realistiske, vil de

ikke blive accepteret af medarbejderen, og et højt engagement vil ikke opnås. Medarbejderne er selv

med til fastsættelsen af mål, der er derfor mulighed for at gøre målene mere realistiske. Det

anbefales Terma at undgå urealistiske mål og i højere grad spørge ind til, om medarbejderen anser

målet som opnåeligt ved målfastsættelsen.

Flere medarbejdere i afdelingen har svært ved at se sammenhængen mellem deres mål og

virksomhedens overordnede mål. Dette er et problem, og det anbefales derfor, at målene i

afdelingen i højere grad sættes ud fra virksomhedens overordnede mål. Dette kan gøres ved, at alle

mål, som lederen og medarbejderen bliver enige om, holdes op mod de overordnede mål i

virksomheden. På denne måde vil alle mål have en sammenhæng til de overordnede mål. Det

anbefales ydermere, at lederen i højere grad tydeliggør sammenhængen mellem HR-afdelingens mål

og virksomhedens mål ved at give en eksplicit forklaring til medarbejderne.

For afdelingen er det i øjeblikket gældende, at der er sat tid på de fleste mål. Dog kom det frem i

analysen, at der ingen konsekvenser er, hvis tiden ikke overholdes. Hvis der ingen konsekvens er

ved at overskride en deadline, har det samme effekt, som hvis der ingen tid er sat på. Det anbefales

derfor Terma i højere grad at lade det få en konsekvens, hvis deadline ikke overholdes.

I analysen kom det frem, at der eksisterer feedback i afdelingen, dog ikke i en tilstrækkelig grad.

Samtidig mener nogle af medarbejderne, at der mangler struktur på feedbacken og efterspørger

dette. Derfor anbefales det Terma at skabe mere struktur på feedbacken og give feedback oftere.

Dette kan gøres ved at aftale feedbackmøder, hvor man altid har nogle overordnede

feedbackpunkter, der skal gennemgås. Feedbacken er ofte forståelig og relevant, hvilket er et godt

tegn, og det anbefales derfor at fortsætte med at give feedback på denne måde.


Side 65 af 71

Feedback kan komme fra lederen, kollegaer og personen selv. Terma kan ikke få medarbejderne til

at give sig selv mere feedback, men de kan opfordre medarbejderne til i højere grad at give

feedback til deres kollegaer. Feedbacken skal være af faglig relevans for at blive accepteret af

modtageren.

Feedback gives dog primært til medarbejderne, efter en opgave er løst og ikke under. Dette er et

problem, da medarbejderen dermed ikke kan ændre sin indsats undervejs i løsningen af en opgave.

Når medarbejderen får feedback løbende, kan denne få at vide, hvis indsatsen ikke er tilstrækkelig

og dermed øge indsatsen, så målet med opgaven alligevel nås. Hvis der gives løbende feedback, vil

medarbejderen i flere tilfælde nå sine mål og dermed opnå en større trivsel. Det anbefales derfor

Terma også at give feedback løbende under en opgaveløsning for at give medarbejderen mulighed

for at ændre sin indsats, hvis dette er nødvendigt.

Den optimale ledelsesstil varierer fra medarbejder til medarbejder, og det anbefales derfor lederen

at tilpasse sin stil til den enkelte medarbejder og den situation, som denne befinder sig i. For

medarbejder C, E og F er den delegerende ledelsesstil den optimale. Det anbefales derfor lederen i

høj grad at uddelegere arbejde til disse medarbejdere. For medarbejder A og G vurderede

opgaveskriveren, at den optimale ledelsesstil er den deltagende, og det anbefales lederen at udøve

denne ledelsesstil overfor disse medarbejdere. Den optimale ledelsesstil for medarbejder B blev

vurderet til at være den sælgende, og lederen anbefales til at udvise denne ledelsesstil overfor denne

medarbejder. Den optimale ledelsesstil for medarbejder D blev vurderet til at være den dirigerende,

og det anbefales lederen at have denne ledelsesstil overfor denne medarbejder i den nuværende

situation.

8. Konklusion

Terma står overfor nogle udfordringer i fremtiden, da nogle af deres primære kunder er tvunget til

at skære i deres budgetter. Dette har en negativ effekt på Termas indtjening, og de har allerede

været nødsaget til at skære 10 % af medarbejderstaben væk. Dette stiller større krav til de

tilbageværende medarbejderes effektivitet, da de nu skal arbejde hårdere for fortsat at bidrage til

bundlinjen. Derudover er Terma en vidensbaseret, virksomhed så det er altafgørende for deres

fortsatte overlevelse, at de fastholder og tiltrækker gode medarbejdere.

Der er en sammenhæng mellem medarbejderens trivsel og motivation og dennes øgede effektivitet.

Samtidig vil Terma også have lettere ved at fastholde en medarbejder, som trives. Formålet med


Side 66 af 71

opgaven var derfor at undersøge, hvad der motiverede og fremmede eller hæmmede trivslen hos

medarbejderne i Termas HR-afdeling. Motivation blev i opgaven undersøgt ved at kigge på, hvilke

faktorer der fremmede og hæmmede trivslen hos medarbejderne. Derudover blev det undersøgt,

hvordan mål motiverede medarbejderne, og hvordan der arbejdes med mål i afdelingen. Ydermere

blev den optimale ledelsesstil for den enkelte medarbejder undersøgt. Dette mundede ud i nogle

anbefalinger til, hvorledes Terma kan motivere disse medarbejdere i fremtiden.

Terma skal for at fremme trivslen hos medarbejderne i fremtiden have fokus på, at medarbejderne

opnår gode resultater, da dette er af stor betydning for virksomheden.

Forholdet til leder og kollegaer er vigtigt for medarbejdernes trivsel og kræver derfor fokus fra

Terma. De skal opfordre deres medarbejdere til at samarbejde og gøre dette lettere for den enkelte.

Medarbejdernes trivsel er meget afhængig af anerkendelse, og det er derfor relevant for Terma at

sikre, at medarbejderne får dette i en tilstrækkelig grad. Anerkendelse påvirker udover trivsel også

medarbejderens tro på egen formåen. Lederen skal anerkende medarbejderne, når de gør et godt

stykke arbejde, og det kan gøres ved at rose medarbejderen eller give fysiske gaver. Anerkendelse

kan også komme fra kollegaer, og Terma skal derfor opfordre deres medarbejdere til at anerkende

deres kollegaer ofte.

Ansvar er for nogle af medarbejderne i høj grad med til at øge trivslen. De medarbejdere, som

ønsker ansvar, får det også i dag, og Terma skal derfor sørge for, at disse medarbejdere også har

tilstrækkeligt med ansvar i fremtiden.

Nogle af medarbejderne finder overvågning af arbejde som værende meget hæmmende for deres

trivsel. Det er ikke noget, de oplever i dag, og Terma skal have fokus på, at dette ikke bliver

tilfældet i fremtiden. Det er vigtigt for medarbejderne, at lederen er til stede og interesserer sig for

deres dagligdag. Lederen skal derfor finde den rette balance, hvor der er interesse for

medarbejderne uden at de føler sig overvåget.

Virksomhedens politik og administration kan virke hæmmende på medarbejdernes trivsel. Da

afdelingen lige er undergået en omstrukturering, skal Terma have fokus på denne faktor i den

nærmeste fremtid for at sikre sig, at ingen medarbejders trivsel bliver hæmmet grundet dette. En

medarbejder finder, at disse politikker nogle gange kan forhindre denne i at løse sine opgaver.


Side 67 af 71

Terma kan derfor spørge ind til, hvilke politikker der forhindrer medarbejderen i at løse sine

opgaver for at fjerne frustrationen hos medarbejderen.

Afdelingen kan med fordel arbejde med svære mål for at øge motivationen og præstationen hos den

enkelte medarbejder. Medarbejderne finder svære mål interessante og udfordrende. Derudover

besidder afdelingen generelt stor erfaring, og svære mål er en måde at gøre arbejdet udfordrende for

dem. Der skal dog findes en balance mellem svære og lette mål grundet medarbejdernes høje ønske

om at opnå gode resultater. Hvis medarbejderne udelukkende får svære mål, så der kommer længere

mellem de gode resultater, vil medarbejdernes trivsel ikke længere fremmes af de gode resultater.

Engagementet er generelt stort i afdelingen og fungerer dermed ikke som en hindring ved svære

mål. Engagementet vurderes til at være stort, fordi lederen ofte forklarer vigtigheden ved de

forskellige mål, og fordi medarbejderne involveres i målfastsættelsen. For at motivere

medarbejderne i fremtiden er det derfor i Termas interesse at fortsætte med dette.

Medarbejderne har generelt en høj tro på egen formåen, hvilket er en forudsætning for at svære mål

har en positiv effekt på præstationen. Det er dog ikke alle medarbejdere i afdelingen, der vurderes

til at have en høj tro på egen formåen, og Terma skal derfor have øget denne medarbejders tro på

egen formåen, for at svære mål er fordelagtige for denne person. Dette kan gøres ved at fokusere på

oplæring af medarbejderen og udtrykke mere eksplicit, at medarbejderen stoles på.

Medarbejdernes mål er formuleret således, at de ved, når målet er nået. Dette gør, at de kan opnå en

selvtilfredshed, når målet er nået.

Ikke alle medarbejdernes mål er realistiske, hvilket kan være hæmmende for deres engagement og

derfor præstation og samtidig gøre, at de ikke vil acceptere målet. Terma skal derfor i højere grad

sikre, at medarbejdernes mål er realistiske.

Medarbejdernes mål stemmer ikke altid overens med virksomhedens overordnede mål, og nogle af

medarbejderne har svært ved at se sammenhængen. Dette er et problem for afdelingen, og Terma

bør derfor i højere grad sikre, at medarbejdernes mål stemmer overens med de mål, der er sat

overordnet for virksomheden. Samtidig skal lederen i højere grad forklare sammenhængen mellem

målene. Der er ydermere et problem for afdelingen i og med, at nogle af deres mål er modstridende.

Da dette kan bevirke en dårligere præstation fra medarbejderne, skal Terma sikre, at der i fremtiden

ikke gives opgaver til medarbejderne, hvor der er modstridende mål.


Side 68 af 71

Der bliver ofte sat en tidsgrænse på medarbejdernes mål, men den tidsgrænse bliver der ikke altid

fulgt op på. Hvis tidsgrænsen ikke bliver fulgt op, kan medarbejderen slække på indsatsen, fordi

denne ved, at målet alligevel ikke skal være nået inden for den tidsgrænse, der er givet. Da dette

ikke er i Termas interesse, skal det i fremtiden have en konsekvens, hvis en deadline ikke

overholdes.

Feedback gives i afdelingen, men ikke i en tilstrækkelig grad og for ustruktureret. Derfor skal

Terma fokusere på at få sat mere struktur på feedbacken i fremtiden og give den oftere. Der kan

komme mere feedback både fra leder og kollegaer. Feedback gives dog kun, efter en opgave er løst

og ofte ikke under opgaveløsningen. Hvis medarbejderen får feedback under opgaveløsningen, kan

denne ændre sin indsats, så målet med opgaven nås. Løbende feedback vil betyde, at medarbejderen

oftere vil nå målet og dermed i højere grad opnå en selvtilfredshed og større trivsel. Terma skal

derfor sørge for, at der i afdelingen påbegyndes løbende feedback.

Den optimale ledelsesstil vil få den bedste arbejdsindsats ud af hver enkelt medarbejder og er derfor

undersøgt for den enkelte medarbejder i denne opgave. Medarbejdere C, E og F vil under den

nuværende situation arbejde optimalt under en leder, som er uddelegerende. Medarbejder A og G

vil i den nuværende situation arbejde optimalt med en leder, som er deltagende. Medarbejder B

arbejder i den nuværende situation optimalt under en sælgende ledelsesstil. Medarbejder D fungerer

optimalt ved en ledelsesstil, der er dirigerende.

9. Perspektivering

Opgaven har fokuseret på en enkelt afdeling i Terma og klarlagt, hvad der motiverer disse

medarbejdere. Det er sandsynligt, at det, der motiverer medarbejderne i HR-afdelingen, også vil

være gældende i andre afdelinger, dog ikke alle inden for virksomheden. Afdelingerne kan være

meget forskellige med medarbejdere, som har forskellige baggrunde, derfor kan resultaterne af

denne rapport ikke generaliseres til alle afdelinger i Terma. Ydermere er der givet konkrete

anbefalinger til denne afdeling baseret på, hvordan tingene så ud på tidspunktet for interviewene.

Andre afdelinger kan arbejde med tingene anderledes, og anbefalingerne, som der er kommet frem

til i denne opgave, vil sandsynligvis ikke kunne bruges af andre end HR-afdelingen. Det vurderes

dog, at fremgangsmåden for denne opgave vil kunne bruges til at klarlægge, hvad der motiverer

medarbejdere i andre afdelinger i virksomheden.


Side 69 af 71

Der er i opgaven afgrænset fra 2 medarbejdere. Et yderligere undersøgelsesområde for denne

opgave vil derfor være at inkludere disse 2 medarbejdere. Da disse medarbejdere arbejder i hhv.

Grenå og København vil netop deres opfattelse være interessant for at se, om de motiveres af det

samme som medarbejderne i Lystrup, eller om noget andet er gældende.

Der er i opgaven brugt teorierne: Herzberg 2-faktor teori, Lockes målsætningsteori og Hersey og

Blanchard Situational Leadership. Opgaven blev afgrænset fra at kigge på motivation ud fra andre

motivations- og ledelsesteorier. Et yderligere undersøgelsesområde vil derfor være at kigge på

motivation i afdelingen ud fra andre teorier. Specielt Aldefers ERG teori ville være relevant at

undersøge i denne afdeling, da de lægger stor vægt på det sociale og R’et i ERG står for relationer.

Herzbergs 2-faktor teori indeholder også relationer, men denne teori anser ikke dette som værende

motiverende. Aldefers teori vil derfor kunne give et mere nuanceret billede af, hvad medarbejderne

finder motiverende ved relationer.


Side 70 af 71

10. Kildeliste

Artikler

Herzberg, F. (1987). One more time: How do you motivate employees?, Harvard Business Review,

sebtember-oktober 1987, s. 5-16.

Locke, E. (1996). Motivation through conscious goal setting. Applied & Preventive Psychology,

Volume 5, issue 2, spring 1996, s. 117-124.

Locke, E., Cartledge, N., Knerr, C. (1970). Studies of the Relationship between Satisfaction, Goal-

setting, and Performance. Organizational Behaviour and Human Performance, Volume 5, issue 2,

marts 1970, s. 135-158.

Matsui, T., Okada, A., Inoshita, O. (1983). Mechanism of Feedback Affecting Task Performance.

Organizational Behaviour and Human Performance, Volume 31, Issue 1, februar 1983, s. 114-122.

Bøger

Arbnor, I., Bjerke, B. (1997). Methodology for Creating Business Knowledge, Sage Publications. 2.

Edition.

Blumberg, B., Cooper, D. R. & Schindler, P. S. (2008). Business Research Methods, McGraw-Hill

Higher Education. 2. European edition.

Buelens, Sinding, Waldstrøm. (2010). Selected chapters from: Organisational Behaviour, McGraw-

Hill Custom Publishing/McGraw-Hill Education Ltd. 4. Edition.

Flick, U. (2009). An introduction to qualitative research, Sage Publications. 4. Edition.

Gillham, B. (2005). Research Interviewing: The Range Of Techniques, Open University Press,

McGraw-Hill Education.

Hein, H. (2009). Motivation: Motivationsteori og praktisk anvendelse, Hans Reitzels Forlag, 1. udgave,

2. oplag.

Hersey, P., Blanchard, K. (1988). Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human

Resources, Prentice-Hall International, Inc. 5. Edition

Internet


Side 71 af 71

www.b.dk:

http://www.b.dk/globalt/usa-goer-klar-til-at-skaere-drastisk-i-forsvaret

www.cepos.dk:

http://www.cepos.dk/fileadmin/user_upload/dokumenter/Oktober_2010/Danmark_har_2_hoejeste_l

oenninger_blandt_33_lande.pdf

www.denstoredanske.dk:

http://www.denstoredanske.dk/Krop,_psyke_og_sundhed/Psykologi/Psykologiske_termer/trivsel?hi

ghlight=trivsel

www.forlagetcolumbus.dk 1 og 2:

http://www.forlagetcolumbus.dk/fileadmin/user_upload/pdf/Lede_spoerge.pdf

www.terma.com 1:

www.terma.com -> about us -> who are we

www.terma.com 2:

www.terma.com -> about us -> who are we -> Terma at a glance

www.terma.com 3:

www.terma.com -> about us -> vision, values and ethics -> vision and mission

www.terma.com 4:

www.terma.com -> about us

Personligt interview:

Interview med Torben Valentin Vonsild, Terma, Violskrænten 5, 8541 Skødstrup, onsdag d. 7.

marts, 2012.

http://www.b.dk/globalt/usa-goer-klar-til-at-skaere-drastisk-i-forsvaret

http://www.cepos.dk/

http://www.cepos.dk/fileadmin/user_upload/dokumenter/Oktober_2010/Danmark_har_2_hoejeste_loenninger_blandt_33_lande.pdf

http://www.cepos.dk/fileadmin/user_upload/dokumenter/Oktober_2010/Danmark_har_2_hoejeste_loenninger_blandt_33_lande.pdf

http://www.denstoredanske.dk/Krop,_psyke_og_sundhed/Psykologi/Psykologiske_termer/trivsel?highlight=trivsel

http://www.denstoredanske.dk/Krop,_psyke_og_sundhed/Psykologi/Psykologiske_termer/trivsel?highlight=trivsel

http://www.forlagetcolumbus.dk/fileadmin/user_upload/pdf/Lede_spoerge.pdf





Bachelorafhandling Opgaveskriver: HA-int Maria Bojer Vonsildpure.au.dk/portal/files/45263206/Bachelor_rapport_endelig.pdf · Bachelorafhandling Opgaveskriver: HA-int Maria Bojer Vonsild

Documents